2.1. Comunicación en el proceso de negociación.

Componentes de la comunicación Prácticas de escucha

activa. Elementos culturales en la comunicación en situaciones de disputa. Persuasión, argumentación y
convencimiento. Abordaje de conversaciones difíciles.
2.2 .Sociedad, legitimidad y confianza. Tratos y contratos Alcanzar beneficios sustantivos / Mantener,
mejorar la relación. Prescripciones para la preparación y manejo de las diferencias. Prejuicios tradicionales.
Operar ante presunciones y temores. Lograr acuerdos negociados
2.3. Procesos psicológicos y diferencias individuales. Estilos de negociación Destrezas esenciales del
negociador. Impacto de las preferencias personales en la toma de decisiones. Manejar actitudes y
prejuicios. Separar las crisis personales en los incidentes puntuales Competencias requeridas. Puntos
ciegos y puentes posibles
Proceso para trabajar juntos
Participar activamente
Respetar los temas y límites de tiempo
Ofrecer y recibir retroalimentación constructiva
Comunicar de manera clara y concisa
Extender el derecho al habla de todos los miembros del grupo
Sentido del humor
Otorgar buena atención y comprensión
CONFLICTO
● Por lo menos dos partes interdependientes (Cada parte depende de la otra para sus logros):
entendiendo por partes a: personas, grupos pequeños, grandes grupos. La interacción puede ser
entre personas, entre grupos o entre una persona y un grupo, etc.
● Perciben objetivos que parecen incompatibles (Impresión de que habrá un ganador y un perdedor)
● Parecen disponer de recursos escasos (Tiempo, energía y dinero son limitados y no suficientes)
● Interferencia de la otra parte para alcanzar sus metas (La acción o inacción del otro impide lo que yo
deseo)

Conflicto: Incompatibilidad entre dos o más actores en una interacción en la que prima el antagonismo.
Divergencia percibida de intereses o creencias, que hace que las aspiraciones corrientes de las partes no
puedan ser alcanzadas simultáneamente.
Interacciones: Acciones que se dan en una relación.
En toda interacción se entretejen:
⮚ La conducta: Hacer
⮚ Lo cognitivo: Pensar
⮚ Los afectos: Sentir

EL PRECESO CONFLICTO:
Se co-construye entre las partes

Gestión o conducción del conflicto

(Las interacciones entre las partes van dándole forma al conflicto)

Tanto cuando hablemos de CONFLICTO como de NEGOCIACIÓN habrá tres campos entrelazados que nos
permitirán diagnosticar la situación y por lo tanto tomar acciones adecuadas.
El conflicto surge del mundo interno, de lo que se ha llamado la dimensión intra-personal
Cada uno ve lo que puede percibir, a través de sus conocimientos, experiencias, contexto…
En la negociación es muy importante intentar ponerse en el lugar del otro, lograr empatía. Para ello se deben
abrir las perspectivas, siendo vital entender lo que le pasa a la otra parte.

PERCEPCIÓN: es una función psíquica básica, que posibilita la relación del sujeto con su realidad, al
producir una representación interna de la misma. Es decir, miro la realidad y lo relaciono con lo que pasa
dentro mío.
Esto implica un procesamiento complejo de la información sensorial, que resulta en una construcción
subjetiva, condicionada por múltiples factores.
ENCUADRAR: Refleja el mecanismo subjetivo que las personas utilizan para evaluar y dar sentido a una
situación compleja.
Llevan a las personas a seguir o evitar ciertas actividades: entender un caso, hecho o persona; prestar
atención, dar forma y organizar su entorno confiriéndole sentido y significado.
Según lo que percibo, son las acciones que tengo disponibles y los resultados que puedo obtener. A través
de la sociabilización una persona amplía sus límites en las percepciones.
Para establecer un proceso de comunicación entre lenguajes internos debe haber voluntad entre las partes.
Para comenzar se deben buscar puntos en común, “abonando la tierra” para la negociación.
La circularidad narrativa es un proceso en el cual se va construyendo un relato entre las partes en una
situación determinada.
La COMUNICACIÓN es un proceso que se caracteriza por: incluir a dos o más sujetos comunicantes
(emisores-receptores), los cuales transmiten mensajes, en una interacción circular, que se da a través de
diferentes canales, dentro de un determinado contexto espacial e histórico y genera una historia o
narrativa.
AXIOMAS DE LA COMUNICACIÓN: Un axioma es una verdad evidente, algo que no requiere
demostración, sobre la cual se construye y sustenta un cuerpo de conocimientos. La palabra proviene del
griego donde significa “lo que parece justo”.
1. Imposibilidad de no comunicar (la misma inacción es comunicar)
2. Niveles de contenido y relaciones (la relación que se tiene con el otro y el contexto condicionan la
comunicación)
3. Puntuación de la secuencia de los hechos (uno nunca va a reconocer que fun uno mismo el que
inició)
4. Comunicación digital y analógica (gestos, ritmo, distancia, forma en que habla, proximidad corporal)
5. Interacción simétrica y complementaria (puede darse entre pares o entre superiores y
subordinados)
EMOCIÓN
Estado afectivo que experimentamos.
Reacción subjetiva al ambiente que viene
acompañada de cambios orgánicos de
origen innato e influido por la experiencia.
Las emociones tienen una función
adaptativa. De nuestro organismo a lo
que nos rodea.
Estado que sobreviene súbita y
bruscamente, en forma de crisis más o
menos violentas y más o menos
pasajeras.
En el ser humano la experiencia de una
emoción involucra un conjunto de
cogniciones, actitudes y creencias sobre
el mundo que utilizamos para valorar una
situación concreta y por lo tanto influyen
en la manera que se percibe dicha situación.
Como lo apreciamos: (Comunicación no verbal)
CONDUCTUALES: FORMAS FISIOLOGICAS:
• Expresiones faciales • Temblor
• Acciones y gestos • Sonrojarse
• Postura corporal • Sudoración
• Distancia entre personas • Respiración agitada
• Componentes no lingüísticos • Dilatación pupilar
• Tono de la voz- inflexiones • Aumento ritmo cardiaco
• Ritmo
RELACIÓN DE LA COMUNICACIÓN CON LA NEGOCIACIÓN
Sin comunicación no hay negociación: Proceso de comunicación con el cual se busca respaldar el
propósito de obtener una decisión conjunta.

TRES PROBLEMAS EN LA COMUNICACIÓN:

1. Los comunicadores/negociadores pueden no estar dirigiéndose a otro u otros o no hacerlo del modo
adecuado para ser comprendidos. ¿A quién le hablo? ¿Cómo lo hago?
2. Aunque le hable a la otra parte en forma directa y clara, es posible que ella no lo escuche. ¿Están
escuchando?
3. Los malentendidos: lo que uno dice puede ser malinterpretado por el otro. ¿Interpretamos lo mismo?

ESCUCHAR ACTIVAMENTE = OIR + PRESTAR ATENCIÓN EFECTIVA

Función del órgano auditivo:
● Observar lo digital y analógico.
● Tener en cuenta al otro.
● Comprender lo que siente.
● Ser empático.
EN POSITIVO:
❖ Actitud positiva ⮚ Contacto visual
❖ Ser alentador ⮚ Gestualidad receptiva
❖ Concentrarse ⮚ Captar ideas, emociones, sentimientos
❖ Generar confianza ⮚ Hacer preguntas orientadoras
❖ Respetar al otro ⮚ Pedir ampliación
❖ Ser empático ⮚ Parafrasear
⮚ Sincronizar gestos, tono , ritmo
EN NEGATIVO:
✔ No distraerse ✔ No descalificar
✔ No ser impaciente ✔ No evaluar
✔ No interrumpir ✔ No juzgar
✔ No rechazar

Se debe saber escuchar para que exista una real comunicación es fundamental construir credibilidad entre los
comunicadores. Y para que exista credibilidad debe percibirse: Sinceridad, Autenticidad, Veracidad Y Continuidad de
los lazos.

PARAFRASEO: Este concepto significa verificar o decir con las propias palabras lo que parece que el emisor acaba
de decir.
Es muy importante en el proceso de escucha ya que ayuda a comprender lo que el otro está diciendo y permite
verificar si realmente se está entendiendo y no malinterpretando lo que se dice.
La maravilla del idioma: Aquí pone el énfasis en la importancia que tiene el idioma en la negociación, ya
que las palabras construyen sentido, instalan hechos.
Comunicar y negociar: Pone el acento en la dificultad de comprender a la contraparte, sobre todo si lo que
dice no logra hacer sentido para nosotros. Insta a la reflexión sobre nuestra propia forma de expresarnos.
Escuchar y procesar: Esta parte se vincula con lo que hablamos sobre escucha activa y el nuevo modelo
de comunicación, de ida y vuelta, poniendo el énfasis en la interpretación que las personas le dan al mensaje
y la importancia que tiene en la recopilación de información para negociar.
Concertar y Aprender a concertar : Con un lenguaje muy particular los autores van definiendo el proceso
de diálogo y negociación para llegar a concertar o acordar . Plantea el camino de dificultades que a veces
entorpecen alcanzar la concertación, pero abre la posibilidad a la participación de terceros que faciliten la
tarea, desde una visión más amplia.
Transformar un conflicto en un problema: El conflicto es subjetivo, entre personas, el problema es
objetivo, es una cuestión a solucionar. Por eso los autores plantean que en ocasiones se puede trabajar
con ambas partes en una dinámica de taller, para pasar del conflicto al problema. Establece una metodología
para llevarlo adelante, con pasos a seguir.
Argumentar- De la conversación a la confusión-Tener un problema- Ud donde vive: En estos puntos
los autores van relatando casos, en los que se puede apreciar la argumentación llevada adelante por las
partes para lograr sus intereses, en cada uno de ellos se aportan preguntas que invitan al lector a reflexionar
sobre dichos casos, y el comportamiento que se adoptaría si uno estuviera en tal situación.
Comunicar en el frente interno: internas para desarrollar el trato con contrapartes, que se refiere a las
negociaciones llevadas adelante con el propio equipo, al cual vamos a representar en una negociación
externa.
Establecer mecanismos de cooperación: Se refieren a las brechas a superar para establecer estos
mecanismos, o sea la diferencia de recursos o percepción que tienen las partes para trabajar con otros: así
aparecen las siguientes brechas:
✔ De encuadre: el marco o perspectiva que le dan a la cuestión.
✔ De expectativas: la meta que se proponen para medir el resultado de la negociación.
✔ De organización: la forma de tomar decisiones en las organizaciones a las que pertenecen los
actores.
✔ De aplomo: la capacidad y confianza en sí mismos que tengan los negociadores.
✔ De comprensión de destrezas: entender que es lo que tiene de positivo para aportar cada parte.
✔ De definición de funciones: para llevar adelante las acciones necesarias.
✔ De información: la confianza que tengan para compartir información con el otro.
✔ De tiempo: por la valoración que cada parte le da al tiempo para concretar las acciones.
Es importante que tengan en cuenta los orígenes de estas brechas y las sugerencias operativas para
superarlas.
Construir sentido: Hace referencia a los procesos de construcción de sentido y las propiedades que tiene
el mismo, (según Weick) en cuanto a: su relación con la propia identidad, la retrospección, la construcción
de contexto, el proceso social, los indicios, la plausibilidad (digno de ser elogiado) . Estas propiedades nos
aportan elementos a tener en cuenta para utilizarlos en estrategias conducentes a dar sentido a las
intervenciones.
Instalar nuevas reglas – Priorizar intereses: Es una buena lista de preguntas a tener en cuenta cuando
estamos frente a una situación de negociación, que en definitiva busca instalar nuevas reglas en la relación
con la contraparte.
El procedimiento de texto único: Se define este abordaje a cargo de un tercero, cuando las negociaciones
entre las partes puedan resultar complejas e improductivas. Expone las razones por las que se suele
considerar la utilización de este método de trabajo. Se expone como se lleva adelante el abordaje y los
pasos sugeridos.
Aprendizaje post-negociación: Post negociación, se deja un registro de esta, el famoso “cuaderno de
bitácora” . De esta manera se puede revisar este registro cuando se tengan situaciones similares.
Negociar en un proceso interno: Aplica los pasos de la negociación estratégica a un proceso interno de
innovación en una empresa. Volver a este punto cuando trabajemos en dicha unidad.
Colaborar no tiene sentido sin tensión, desacuerdo y conflicto
La colaboración no tiene sentido sin la tensión, el desacuerdo y el conflicto. Lo que necesitamos es una
colaboración en la que estos puntos de enfrentamiento mejoren el valor de las ideas, expongan los riesgos
inherentes del plan y den paso a una mayor confianza entre los participantes y miembros de un equipo.
Los conflictos productivos generan valor. Para maximizar el beneficio de colaborar, hay que divergir
antes de converger.

Tres técnicas que pueden ayudar a las personas a aceptar el conflicto productivo:

1) Hablar de los distintos roles dentro del equipo y señalar qué aporta cada uno al debate.
2) Utilizar una herramienta de evaluación para la personalidad o el estilo para señalar las diferencias de
a qué hace caso cada persona.
3) Fijar normas básicas para conversar.
Además de aclarar el comportamiento adecuado durante un conflicto, quizá también quiera definir algunos
procesos o roles que ayuden a tener conflictos más frecuentes y eficaces.
Algunos equipos lo consiguen con el método de los seis sombreros para pensar: En este método, cada
uno de los miembros del equipo debe actuar desde un punto de vista determinado a fin de arrojar nueva luz
sobre el tema tratado.
Otros equipos asignan la responsabilidad de fomentar opiniones divergentes a un papel rotatorio de
moderador o al promotor de ese punto de la agenda. La clave consiste en definir claramente el proceso
utilizado y lo que se espera de él.
Un caso que se beneficiaría de unas expectativas más claras es el uso del llamado abogado del diablo: El
papel del abogado del diablo consiste en cuestionar la veracidad de las pruebas y ofrecer explicaciones
alternativas para lo que ha sucedido. Si define una posición clara de abogado del diablo en sus equipos,
legitima el desafío a la calidad y la relevancia de las pruebas que se estén utilizando para tomar una decisión.
POSICIONES, INTERESES Y NECESIDADES

Estos tipos de intereses se suelen aclarar con información. Toda interacción debe estar enfocada en un
intercambio y no en una lucha de poder
 ESTILOS DE NEGOCIACIÓN

Agresivo: Es muy radical y no tiene en cuenta los valores de la otra parte negociadora. Su postura es
inflexible. Procura siempre imponer sus ideas.
Asertivo: plantear mis propios intereses sin “pisotear” los intereses del otro. A medida que asciendo por la
línea consigo que los intereses de ambos puedan estar contemplados.
Pasivo: deja que los demás tomen las decisiones. Se mantiene al margen.
Estrategias de negociación (la racionalidad compartida)

ENCARAR DESARROLLAR
(Disentir – enfrentar – (Alcanzar acuerdos creativos
Nivel de competencia Lograr lo principal) y trascendentes)
(Satisfacción de
intereses propios)
CONCERTAR
(Convenir – concilia)

EXPLORAR ACEPTAR
(prevenir – evitar – contener
(Conceder – consentir)
– pactar reglas de juego)

nivel de colaboración
(satisfacción de intereses mutuos)
COMPETICIÓN: Intento satisfacer los propios intereses a expensas del otro.
ACOMODACIÓN: Intento satisfacer los intereses ajenos sacrificando los propios.
COMPROMISO: Es un “a medio camino” entre la competición y la acomodación.
EVASIÓN: Refleja un deseo de ignorar los intereses de ambas partes.
COLABORACIÓN: Intento de satisfacer los intereses de las partes y alcanzar un acuerdo integrativo.

Todas las modalidades son útiles en algunas situaciones; cada

una representa un conjunto de habilidades sociales útiles.
La sabiduría popular reconoce por ejemplo que:
• “Cuatro ojos ven más que dos" (colaborar).
• “Se cazan más moscas con miel que con hiel"(ceder).
• "Partamos la diferencia" (transigir)
• “Las cosas se arreglas solas” (evitar)
• "El poder da el derecho" (competir).
La eficacia de una modalidad dada depende de los requisitos
de la situación conflictiva específica y de la habilidad con que se
utilice la modalidad.
Cada uno de nosotros es capaz de utilizar las cinco
modalidades para enfrentar situaciones conflictivas;
nadie se caracteriza por un estilo único y rígido para
manejar conflictos. Sin embargo, un individuo usa
algunas modalidades mejor que otras y, por lo tanto,
tiende a utilizarlas con mayor frecuencia, ya sea por su
temperamento o porque tiene más práctica en su
manejo.

COMPETIR
1. Cuando es vital una acción rápida y decidida. Por ejemplo, en emergencias.
2. Cuando se necesita llevar a cabo medidas impopulares sobre materias importantes por ejemplo
reducción de costos, imposición de medidas disciplinarias, o de reglas impopulares.
3. Toma de decisiones sobre materias vitales para el buen desarrollo de los procesos en la organización.
4. Para protegerse de las personas que se aprovechan del comportamiento no competitivo.
Si su puntaje es alto:
1. ¿Está usted rodeado de personas congraciativas?
- Es poco sagaz estar en desacuerdo con usted
- Han abandonado sus esfuerzos por tratar de influir sobre usted.
- Esto lo excluye de la información.
2. ¿Temen sus subordinados admitir dudas o ignorancias enfrente suyo?
- Uno tuvo que mostrar mayor seguridad y confianza para obtener respeto
- Entonces. las personas se sienten menos dispuestas a pedir información y opiniones de los demás
y les es más difícil aprender.
Si su puntaje es bajo:
1. Se siente usted habitualmente impotente frente a algunas situaciones.
- No se da cuenta del poder que tiene, o se siente incómodo al usarlo.
- Esto puede perjudicar su eficiencia al restringir su influencia.
2. Le es difícil tomar una posición firme y decidida, aunque reconozca la necesidad de hacerlo.
- Por consideración de los sentimientos o preocupaciones de los demás respecto al uso del poder
- Se postergan decisiones, aumentando el sufrimiento y/o resentimiento de otros.

AVENIR – COMPROMISO
1. Cuando las metas son de importancia mediana y no vale la pena el esfuerzo, o el potencial
enfrentamiento u oposición al utilizar modalidades más asertivas.
2. Cuando dos oponentes con igual poder buscan en forma decidida objetivos mutuamente
excluyentes; por ejemplo, negociaciones laborales entre obreros y gerencia.
3. Para alcanzar acuerdos temporales sobre temas complejos.
4. Para llegar a soluciones expeditas bajo presión de tiempo.
5. Como una modalidad sustituta cuando la colaboración o la competitividad fracasan.
Si su puntaje es alto:
1. Se concentra demasiado en los aspectos prácticos y tácticos del compromiso. (Riesgo: perder de vista
temas más importantes: principios, valores, metas a largo plazo, bienestar de la compañía).
2. Produce el énfasis en la negociación y compromiso en un clima cínico de competencia deportiva. (Tal
clima puede minar la confianza interpersonal y desviar la atención de los méritos o beneficios del tema
que se está discutiendo).
Si su puntaje es bajo:
1. ¿Se siente usted demasiado avergonzado o sensitivo en situaciones de negociación, perdiendo
eficiencia?
2. ¿Le es difícil hacer concesiones? Sin esa válvula de seguridad, le puede resultar difícil salirse
graciosamente de discusiones mutuamente destructivas, conflictos de poder, etc.
 EVITAR
1. Cuando un problema es trivial, de importancia pasajera, o cuando otros temas son más importantes
y urgentes.
2. Cuando usted percibe que no hay manera de satisfacer sus deseos, por ejemplo, cuando tiene poco
poder o está frustrado por algo que sería muy difícil cambiar (políticas nacionales, la estructura de
personalidad de otra persona, etc.).
3. Cuando el peligro potencial de enfrentar un conflicto sobrepasa los beneficios de su posible
resolución.
4. Para permitir que se enfríen los ánimos -para reducir las tensiones a un nivel productivo, para
recobrar la perspectiva y la compostura.
5. Cuando la búsqueda de información adicional supera las ventajas de una decisión inmediata.
6. Cuando otros pueden resolver el conflicto más eficientemente.
7. Cuando el problema parece tangencial o sintomático de otro más básico.
Si su puntaje es alto:
1. Sufre su mecanismo de coordinación porque las personas no obtienen sus datos u opiniones sobre
los problemas.
2. Parece a menudo que las personas "caminan sobre huevos". (A veces una cantidad excesiva de
energía se dedica a la evitación de problemas, lo que es una señal que éstos deben enfrentarse y
resolverse).
3. Se toman las decisiones importantes por inercia.
Si su puntaje es bajo:
1. ¿Encuentra usted que hiere los sentimientos de los demás o genera hostilidades? (Podría serle
necesario ejercer más discreción al confrontar problemas o mayor tacto para enunciarlos en forma
no amenazante. El tacto es parcialmente el arte de evitar los aspectos potencialmente disruptivos de
un problema).
2. ¿Se siente a menudo acosado o agobiado por muchos problemas? (Puede necesitar dedicar más
tiempo a establecer prioridades decidiendo cuáles problemas son relativamente sin importancia,
delegándolos tal vez a otras personas).
CEDER
1. Cuando se da cuenta que está errado - para permitir que se escuche una mejor proposición, para
aprender de otros, y para mostrarse razonable.
2. Cuando la situación es mucho más importante para el otro que para usted – para satisfacer las
necesidades de los demás, y como un gesto de buena voluntad para ayudar en la mantención de una
relación de colaboración.
2) Para juntar puntos a favor contra los cuales se pueda girar a futuro en problemas que le sean
importantes.
3) Cuando una competencia continuada dañaría su posición - cuando esté en situación desmedrada y
perdiendo.
4) Cuando es especialmente importante mantener la armonía y evitar la confrontación.
5) Para ayudar en el desarrollo gerencial de los subordinados, permitiéndoles experimentar y aprender de
sus propios errores.
Si su puntaje es alto:
1. ¿Siente usted que sus ideas y proposiciones no obtienen la atención que merecen? El ceder mucho a
las ideas e intereses de los demás puede restarle eficiencia, y conocimiento. Priva a la organización de
sus aportes potenciales.
2. ¿Está la disciplina relajada? Aunque la disciplina per se puede ser de escaso valor, habitualmente hay
reglas, procedimientos y tareas cuyo seguimiento y ejecución son cruciales para usted o para la
organización.
Si su puntaje es bajo:
1. Le es difícil establecer un clima de buena voluntad con los demás. Ser conciliador en problemas
menores que son importantes para otros son gestos de buena voluntad.
2. Es considerado por los demás como poco razonable.
3. Le cuesta admitir sus equivocaciones o errores.
4. Reconoce excepciones legítimas a las reglas.
5. Sabe cuándo darse por vencido.
 COLABORAR
1. Encontrar una solución integrativa cuando los temas son de tal importancia que no se puede llegar a un
compromiso.
2. Cuando su objetivo es aprender. Primero debe contrastar sus propias hipótesis; comprender puntos de
vistas ajenos.
3. Cuando se necesita integrar distintas posiciones de personas que ven un problema desde perspectivas
diferentes.
4. Aumentar el compromiso mediante la incorporación de las opiniones de otros en una decisión consensual.
5. Suavizar resentimientos que entorpezcan alguna relación interpersonal.
Si su puntaje es alto:
1. Pierde tiempo en discusiones exhaustivas sobre temas que no parecen merecerlas. La colaboración
requiere tiempo y energía. Los problemas triviales no requieren soluciones óptimas; Todas las diferencias
personales necesitan ser aclaradas. No sobre utilizar la toma de decisiones en forma consensual, solo para
minimizar el riesgo mediante la difusión de la responsabilidad o la postergación de la acción.
2. ¿Fracasa su comportamiento colaborador en la generación de respuestas cooperativas de parte de otros?
La naturaleza exploratoria y tentativa pueden facilitar el no reconocimiento de conductas de invitación a la
colaboración; o bien puede aprovecharse de la confianza y apertura. Puede que usted esté dejando de lado
claves que indiquen la presencia de defensividad, impaciencia, competitividad o conflicto de intereses.
Si su puntaje es bajo:
1. Le es difícil ver las diferencias como oportunidades de ganancia conjunta - como oportunidades para
aprender o resolver problemas.
- Ve sólo los aspectos amenazantes e improductivos del conflicto,
- El pesimismo indiscriminado puede impedirle ver posibilidades de colaboración
- Se priva de las ganancias y satisfacciones mutuas que acompañan a la colaboración exitosa.
2. Sus subordinados no se comprometen con sus decisiones o políticas.
- Tal vez las opiniones de ellos.
El conflicto se co-construye entre las partes, y de la misma manera ellas pueden desarmar el concepto del
conflicto. Primero debo dejarme influenciar por el otro para entenderlo y ponerme en su lugar en la
negociación.
Casi todos los conflictos contienen elementos que son reales e irreales y frecuentemente lo primero que
debe hacer un mediador es determinar cuales son unos y cuales son otros.
PARA ANALIZAR UN CONFLICTO, SEGÚN ACLAND, EL PRIMER PASO ES DECIDIR SI ES REAL,
IRREAL O INVENTADO.
CONFLICTO REAL: Se basa en diferencias bien conocidas y entendidas entre intereses, opiniones,
percepciones e interpretaciones. Diferencias que han sido examinadas por las partes en cuestión y que
estas no han podido resolver.

CONFLICTO IRREAL: Se basa en una comunicación errónea, una percepción equivocada o un

malentendido. Aunque no se tenga fundamentos, este conflicto puede causar problemas que son tan difíciles
de resolver como los conflictos reales y si no se afrontan con presteza pueden llegar a convertirse en un
verdadero conflicto. Los conflictos irreales, si se identifican a tiempo, se pueden resolver con mayor facilidad.
Se previenen siendo empáticos, averiguando los verdaderos intereses, desarrollando una buena
comunicación.
Los malentendidos pueden provenir de mala información o supuestos no comprobados, de estereotipos,
rumores, experiencias vividas en el pasado que generan determinados pensamientos en el presente, y su
manera de corregirlos es cuestionándose esas suposiciones. En caso de haber percepción equivocada, esta
se corrige “explicando aquello que hacemos/decimos y por qué lo hacemos/decimos”, en esta instancia los
mediadores se tienen que encargar de indagar acerca de estas percepciones.
CONFLICTO INVENTADO: Se trata de un conflicto irreal iniciado por sí mismo deliberadamente, o para
generar un conflicto real. Ej: cuando una empresa intenta controlar a otra competencia. La manera más
lógica de resolverlo es hacer consciente de su comportamiento a la parte que generó el conflicto.
Causas/Motivos del conflicto: Surge de: los bienes en juego, el territorio en juego, los principios en juego,
las relaciones implícitas. Con frecuencia estos motivos se superponen. Existen, o no, relaciones implícitas o
combinaciones de estas causas.
Separar las diversas causas constituye una parte esencial del análisis que acompaña siempre a la mediación
y la resolución de conflictos, los mediadores tratan de determinar cuáles son las cosas que están realmente
en juego en un conflicto.
Bienes en juego: los bienes en conflicto suelen ser muy evidentes porque se trata de cosas que representan
un valor material. Ej: dinero, tierra, propiedades, poder.
Principios en juego: el término principio se utiliza para referirse a los elementos no materiales de un
conflicto. Ej: creencias religiosas, valores morales, ideologías políticas, reputaciones personales, categoría
social pública.
Territorio: la tercera causa del conflicto es el territorio, tanto en el sentido literal como en el psicológico. El
territorio psicológico es tan importante para la gente como el físico.
DIVISAS
● Elementos con los que cuenta cada uno y que el otro valora más que quien lo tiene. (para el que lo
tiene resulta irrelevante o accesoria mientras que para la otra parte es considerado esencial)
● Son factores extracontables, beneficios subjetivos que cada uno carga de sentido según sus propias
apreciaciones.
● Puede mejorar, satisfacer o potenciar los intereses de la otra parte.
● Implican utilidades, hechos, gestos o cosas que tienen valor por su significado no objetivo.
● Son moneda de cambio o elementos con valor de cambio.
Divisas inspiradoras: Divisas vinculadas con la posición
- Involucrarse en un proyecto significativo - Recibir asignación para lucirse
- Tener la oportunidad de hacer algo vital - Ser reconocido por esfuerzo, habilidad,
- Colaborar en un proyecto trascendente logros
- Poder mostrarse ante quien dirige
Divisas vinculadas con la tarea:
- Mostrarse en la mejor luz
- Recibir presupuesto, dotación u otros
- Saberse importante
recursos
- Tener oportunidad de vincularse
- Recibir ayuda o lograr salir de cierto
proyecto Divisas vinculadas con la persona
- Recibir asistencia, respuesta rápida, - Permitirse expresar valores, identidad
aprobación - Participar en tareas que incrementan
- Recibir información técnica o institucional habilidades
- Saberse /sentirse dueño
Divisas vinculadas con las relaciones:
- Recibir reconocimiento por aportes
- Sentirse aceptado
- Recibir apoyo efectivo y simbólico
- Saberse escuchado

EL 3° LADO

Envuelve a los 2 lados del conflicto, al propio entorno que se ve afectado. Este 3° lado puede ser de “afuera”
o de “adentro”. Cuando actúa, influye o modifica el accionar de las partes en conflicto, pudiendo esta
contraposición de intereses aminorar o enfatizarse. Ante la escalada del conflicto, el 3° puede adquirir
diferentes roles.

Perspectiva del tercer lado, roles del tercer lado (IMPORTANTE PREG EN EXAMEN)

A VECES ESE TERCER LADO ACTÚA PARA HACERME VER OTRA REALIDAD, HACE VER EL OTRO
LADO
El Proveedor
Se pone en juego cuando el conflicto responde a necesidades frustradas, cuando se tiene la sensación de
que lo que hay no alcanza para todos, y el miedo y la angustia promueven la disputa.
Posibilita que la gente satisfaga sus necesidades, compartiendo recursos y conocimientos, creando
condiciones de seguridad y protección para todos, promoviendo respeto y reconocimiento entre los
miembros, generando libertad y autonomía en la toma de decisiones, brindar acceso a recursos que les
permitan ayudarse a sí mismos, construyendo resiliencia.
El proveedor en una empresa sería el encargo del presupuesto que asigna a cada uno las partidas
correspondientes y es a quien reclaman cuando sienten la existencia de necesidades frustradas de una
distribución ineficiente.
El Maestro
Cobra sentido su intervención cuando la escalada se produce porque las habilidades para manejarlo son
insuficientes, no se tiene el mecanismo para resolver el problema.
Su camino pasará por deslegitimar la violencia, enseñar la tolerancia como respeto por la humanidad
esencial de toda persona, cultivar la resolución conjunta de problemas para abordar las tensiones cotidianas.
Ayuda a crear una cultura de cooperación o co-cultura. A veces las partes se enfrentan porque es lo único
que saben hacer, aquí es donde el maestro toma el rol de “enseñar” otras maneras de resolver, otros puntos
de vista. El maestro ayuda cuando faltan competencias, habilidades para resolver el conflicto.
El Constructor de puentes:
Su misión consiste en forjar relaciones, creando vínculos transversales en una línea de conflicto actual o
potencial, como forma de crear confianza y establecer vías naturales para la comunicación.
En este sentido puede promover en forma deliberada la participación en proyectos conjunto y estimular el
diálogo genuino por el efecto profundo que tiene en las personas, produciendo un cambio de clima en la
relación. Lograr lo que vulgarmente se conoce como “ponerse la camiseta”.
Constructor de puentes: entablar relaciones, generar lazos, proyectos en conjunto para relaciones
que tienen potenciales razones de conflicto construye vínculos para conocerse.
El Mediador
Actúa cuando hay intereses en conflicto, es un tercero neutral sin poder de decisión, que tiene la misión
de llevar a las partes a la mesa de negociación, que facilita el diálogo entre ellas, las que autogestionan la
solución de su conflicto en un marco de respeto y colaboración mutuas.
Conduce un procedimiento informal, voluntario.
Escucha a las personas, les pregunta que es lo que realmente quieren, busca que se satisfagan los intereses
que subyacen detrás de las posiciones, ayuda a que las mismas partes lleguen a un acuerdo.
No es un juez, ni un árbitro, no determina quién tiene razón y quién no. No resuelve el conflicto, el
árbitro sí.
El Árbitro
Interviene para determinar los derechos en disputa.
Se pone en marcha con consentimiento de las partes, que acuerdan de antemano que aceptaran la decisión
vinculante de un tercero, que ha sido elegido en forma compartida, en el que se tiene confianza para exponer
el caso.
Es una forma privada de proceso judicial. Promueve la justicia al señalar en su laudo lo que es correcto y lo
que no, pero antes de hacerlo promueve un acuerdo negociado siempre que sea posible y adecuado.
Puede también fijar reglas para que el mismo se alcance. (Uno corta la torta y el otro elige primero la porción).
Diferencia entre árbitro y mediador, árbitro decide (laudo arbitral) es una especie de sentencia (pero
a dif de eso la sentencia tiene imperium en cambio el laudo no)
El Equilibrador
Tiene como misión democratizar el poder cuando el mismo es desigual.
El principal desafío es llevar al más fuerte a la mesa de negociación, al sentarse ambos a la mesa se logra
un equilibrio temporario. Un tercero puede allí promover un reparto justo del poder en términos cooperativos,
democráticos y duraderos como mecanismo para la resolución no violenta de problemas.
De este modo se promueve también la responsabilidad, haciendo el lugar de trabajo más satisfactorio y
productivo.
La acción no violenta alcanza sus metas con efectividad por el apoyo de la comunidad misma en su conjunto.
Equilibrador: ayuda a equilibrar el poder cuando hay asimetrías de poder, lo hace porque sienta a las
partes en una mesa de negociación para encontrar puntos de acuerdo.
El Curador
Interviene para reparar las relaciones dañadas, un conflicto no puede considerarse resuelto hasta que no
hayan sanado esas relaciones.
Este proceso lleva a crear el clima adecuado atravesando el muro psicológico de sospecha y hostilidad que
se ha creado. Recuperar el clima de confianza, escuchar y reconocer, alentar las disculpas, ya que la meta
es la reconciliación.
Curador: reconstruir relaciones que están quebradas. Promover una actitud de disculpas se necesita
para sanar una relación quebrada.
El Testigo
A veces no se le presta atención a la escalada, si somos cuidadosos podemos percibir las señales de
advertencia e incluso salvar vidas.
Estas señales son más notorias para quienes están cerca de la situación, y no basta con verla, sino que
debe haber una acción a tiempo.
Así patrullar o monitorear, hablar a tiempo, y pedir ayuda pronto se constituyen en acciones de este rol.
Los medios de comunicación pueden a menudo ocupar este rol.
El Juez de campo
Establece límites a la lucha, por ejemplo, fijando reglas a las discusiones para evitar daños, y mantener una
lucha limpia. Retirar las armas o recursos ofensivos y fortalecer las defensas de modo no ofensivo.
El Guardián de la Paz
Tiene la misión de proporcionar protección, a veces interponiéndose entre los que disputan, imponiendo la
paz para proteger al inocente y detener al agresor, desactivar la violencia antes de que estalle. Este rol
corresponde muchas veces a la comunidad toda.
Cada uno de los roles puede ser desempeñado por personas distintas y en situaciones diferentes,
pero Ury nos señala que es en el conjunto de todos ellos donde reside la verdadera potencia e
incluso pueden ser desempeñados por una misma persona a lo largo de un conflicto que no cede.

COMPETENCIAS DEL NEGOCIADOR

CAPACIDAD PERSONAL E INTERPERSONAL
Se dice que un buen negociador es
● Quien sabe resolver e implementar un proceso complejo en el cual varios tienen pretensiones
encontradas.
● Tiene destrezas de trato.
● Mejora la habilidad con el tiempo y la experiencia
● Administra conscientemente el intercambio.

✔ Entiende y usa a su favor el comportamiento de la gente y de las organizaciones para evitar o resolver
conflictos tanto a nivel operativo, táctico y estratégico,
✔ Es capaz de descubrir intereses compartidos administrando los vínculos, creando clima, credibilidad
y confianza.
✔ Ejerce influencia, persuasión y comunicaciones, entendiendo las emociones y los gestos, y teniendo
en cuenta el factor cultural.
✔ Así da lugar a procesos interactivos de toma de decisiones que aseguran la aceptación y la
implantación de lo acordado.

CAPACIDAD ANALITICA
Un buen profesional, cualquiera sea su disciplina, adquiere destrezas de negociador en la medida en
que resuelve problemas, como hacen los mejores en su campo.
Se le pide que sea capaz de reclamar valor donde corresponda, y de crear valor donde se pueda.
Así fortalece su autoridad técnica y es visto como referente porque es quien arma la ingeniería de los
contratos.

CAPACIDAD ESTRATÉGICA Y CREATIVIDAD PARA INSTALAR NUEVAS REGLAS.

Lo que más se valora y menos se hace en una negociación es generar nuevas reglas de trabajo, sea a
través de legislación, sea a través de incorporación de nuevas normas y costumbres que abren el camino a
soluciones más efectivas.
Modificar la naturaleza del juego, cuestionar sus reglas, crear normas, armar coaliciones y definir la
arquitectura de los contratos son destrezas del negociador.
Esta capacidad se ejercita desde un comienzo y se extiende en todo momento.

CONSEJOS PARA EL NEGOCIADOR:

- Ubicarse en la estructura social del intercambio
- Entender la naturaleza del conflicto
- Conocer el propio estilo y sus limitaciones
- Acercarse al otro
- Ejercer poder e influir
- Administrar el conflicto
- Ubicar el espectro de acuerdos posibles
- Saber escuchar
- Ampliar el espectro de conductas personales
- Definir el proyecto posible
- Construir y conservar la reputación
- Reunir información
- Ponderar los intereses
- Coordinar aportes en la interna