Tema 8
Dirección Estratégica de Personas
Tema 8. Evaluación de las
funciones de RRHH desde
una perspectiva de negocio
Índice
Ideas clave
8.1. Introducción y objetivos
8.2. El Balanced Scorecard
8.3. Las capacidades de los sistemas de información
8.4. La motivación, delegación de poder y coherencia de
objetivos
8.5. Conclusiones
8.6. Caso práctico resuelto: Topesa
A fondo
Cuadro de mando para RRHH: qué es y cómo hacerlo
Test
Ideas clave
8.1. Introducción y objetivos
La función de RRHH existe desde el mismo momento en el que la actividad
empresarial genera una relación laboral entre la empresa y las personas,
independientemente de las características de la empresa y de la relación establecida.
La finalidad básica que orienta a esta función empresarial es la de contribuir a la
consecución de los objetivos y estrategias de la empresa. En otras palabras, su
finalidad es proporcionar a la organización la capacidad laboral que necesita,
cuantitativa y cualitativamente, en el momento oportuno y bajo el principio de la
economicidad (Albizu y Landeta, 2011) y la flexibilidad que requiera la empresa.
En el ámbito empresarial todas las áreas deben estar orientadas a la consecución de
los objetivos estratégicos y, por eso, se debe valorar a los RRHH como un factor, hoy
en día clave, para alcanzarlos. Si en el pasado únicamente se valoraba su coste,
como ya hemos visto, ahora se deben valorar otros aspectos adicionales, ya que las
personas están pasando de ser un factor de producción a socios empresariales de
los que se espera que generen valor añadido con su trabajo a través del talento que
poseen.
Bajo esta perspectiva, la Dirección de Recursos Humanos desarrolla su actividad con
el fin de:
▸ Alcanzar una eficiencia económica. En base a los principios de la productividad
del trabajo y su coste.
▸ Calidad. Mediante la aportación de las personas tanto en la empresa como en su
entorno.
▸ Flexibilidad y adaptabilidad. Contribuyendo, de manera continua, a la eficacia y
eficiencia de la organización.
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Ideas clave
▸ Eficiencia social. Mejorando el grado de satisfacción de las expectativas,
necesidades e intereses de las personas, tanto en la empresa como en la sociedad.
Esto contribuirá a elevar el grado de compromiso e identificación con la empresa y
mejorará su productividad, calidad y adaptabilidad.
▸ Integración. Bajo tres aspectos:
• Congruencia con el resto de políticas de la empresa.
• Congruencia con las diferentes políticas y objetivos de recursos humanos.
• Congruencia entre los fines de la empresa y los de los trabajadores (eficacia
económica y social).
Antes de ver en detalle cada uno de los puntos de este tema, te recomendamos que
veas el vídeo introductorio, Evaluación funciones RRHH desde perspectiva de
negocio, en el que se explican los aspectos más importantes del contenido.
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Ideas clave
Accede al vídeo:
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4b62-b625-b16a006fc313
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Ideas clave
8.2. El Balanced Scorecard
Como herramienta estratégica en los RRHH
En este Máster, eminentemente práctico, se introduce el concepto del Balanced
Scorecard (BSC) como herramienta para orientar las actividades de Recursos
Humanos a la estrategia de la empresa.
Robert S. Kaplan y David P. Norton (2000) presentan al BSC como una novedosa
perspectiva de gestión, que puede ser utilizada para traducir la estrategia de
crecimiento a términos operativos.
Desde esta perspectiva, se busca seleccionar una serie de indicadores que permitan
tener, en el momento en el que se realiza la planificación y se diseña el futuro
control, una visión retrospectiva y una visión prospectiva; convirtiendo al BSC en un
marco estratégico para la acción.
El BSC refleja el equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre medidas
financieras y no financieras, entre indicadores de tendencias y ocurrencias y entre
perspectivas externas e internas.
El conjunto de indicadores debe ser seleccionado de modo coherente con la visión,
misión y estrategia organizacional. Su formulación, orientada a la estrategia, hace del
BSC un importante instrumento de gestión estratégica, útil para:
▸ Esclarecer y traducir la visión y la estrategia.
▸ Comunicar y asociar objetivos y medidas estratégicas.
▸ Planear, establecer metas y alinear iniciativas estratégicas.
▸ Mejorar el feedback y el aprendizaje estratégico.
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Ideas clave
El BSC focaliza el desempeño organizacional sobre cuatro perspectivas:
Figura 1.
▸ Financiera. Los indicadores financieros, generalmente relacionados con la
rentabilidad del capital invertido, son valiosos para resumir las consecuencias
económicas. Además, son fáciles de medir sobre las acciones que ya se han
realizado.
▸ Del cliente. Estos indicadores miden la satisfacción del cliente, la retención, la
inclusión de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado. A los
directivos les permite identificar los segmentos del cliente y del mercado en los que
la unidad de negocio competirá y los niveles de actuación de esas unidades.
La perspectiva del cliente debe incluir también KPI (Key Performance Indicator ) de
valor añadido que la empresa aporta a los clientes. Estos inductores, deben
determinar los factores críticos por los que los clientes cambian o siguen siendo
fieles a sus proveedores.
▸ Del proceso interno. Los ejecutivos, a través de la perspectiva del proceso interno,
identifican los procesos críticos internos. La medición se concentra en los procesos
que tendrán mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los
objetivos financieros de una organización.
El BSC mantiene una preocupación por crear medidas para evaluar el desempeño
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del ciclo innovación–operación–posventa, atravesando toda la organización (cadena
de valor).
▸ De formación y crecimiento. Identifica la infraestructura que la empresa debe
construir para crear una mejora en el largo plazo. Si una empresa desea alcanzar los
objetivos de crecimiento financiero a largo plazo, no puede dejar de invertir en su
infraestructura–personal, sistemas y procedimientos.
Kaplan y Norton (2000) han puesto de relieve tres categorías principales de variables
en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
▸ Las capacidades de los empleados.
▸ Las capacidades de los sistemas de información.
▸ La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.
Estas cuatro perspectivas permiten equilibrar los objetivos de corto y largo plazo, los
resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados.
La capacidad de los empleados
Las ideas para mejorar los procesos y las actuaciones de cara a los clientes deben
provenir de:
▸ Los empleados que están más cerca de los procesos internos.
▸ Los clientes de la organización.
L a estructura de los indicadores clave de aprendizaje y conocimiento está
conformada por tres dimensiones fundamentales que son:
▸ La satisfacción del empleado.
▸ La retención del empleado.
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▸ La productividad del empleado.
Kaplan y Norton (2000) inciden en que la satisfacción del empleado es el inductor de
las otras dos dimensiones.
Mediciones
La medición de la satisfacción del empleado
Los empleados satisfechos son una condición previa para el aumento de la
productividad y la calidad de sus procesos. En mayor o menor medida, podemos
decir que esta dimensión siempre ha supuesto una preocupación para todas las
escuelas del pensamiento sobre gestión de personas.
Con seguridad, la insatisfacción expresada por el personal derivará en un conflicto
que tendrá que ser gestionado por la organización. Por eso, los indicadores deberán
reflejar esta problemática a través de:
▸ La cantidad de tiempo invertido en la solución de conflictos laborales.
▸ La evolución de los conflictos.
▸ El número de conflictos con los gremios.
▸ Las horas perdidas por conflicto.
La medición de la satisfacción del empleado también debe incluir índices que midan:
▸ El reconocimiento por el trabajo bien realizado (índice de conflictos internos por
problemas de escala salarial).
▸ Acceso a la información y herramientas para realizar bien el trabajo.
▸ Cantidad de iniciativas presentadas por trabajador.
La identificación de las necesidades que se les presentan a los trabajadores y la
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Ideas clave
búsqueda por satisfacerlas permitirán a la empresa mejorar sus niveles de
productividad y, además, podrá administrar mejor los conflictos entre los empleados.
La medición de la retención de los empleados
Toda empresa invierte a largo plazo en sus empleados, por lo tanto, si se producen
desvinculaciones no deseadas, para la empresa representará una pérdida de
capacidad en la gestión de los procesos de negocios.
La retención del personal puede ser medida por los siguientes índices:
▸ Rotación del personal (Cantidad de bajas/Personal promedio).
▸ Rotación por decisión del empleado (Cantidad de bajas iniciativa del
empleado/Personal promedio).
▸ Bajas en el período de prueba.
La medición de la productividad de los empleados
El objetivo es relacionar el resultado producido por los empleados con el número de
empleados utilizados para producir ese resultado. Algunos indicadores que
podríamos considerar son:
▸ Monto de la nómina del personal como porcentaje de los ingresos de la empresa.
▸ Productividad del personal.
▸ Disminución de costes y tiempos de procesos por la capacitación de los empleados.
▸ Disminución del número de accidentes de trabajo.
▸ Cantidad de tareas que son realizadas en un período mayor del tiempo programado
por problemas de administración de personal.
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Ideas clave
8.3. Las capacidades de los sistemas de
información
Un sistema de información es cualquier sistema que maneje datos con el fin de
proveer de información. Para que los empleados puedan ser eficaces, precisarán
contar con un buen sistema de información sobre los clientes, sobre los procesos
internos y sobre las consecuencias financieras de sus decisiones.
Los empleados que mantengan relaciones con los clientes precisarán de un sistema
de información que les permita evaluar la cantidad de esfuerzo a invertir para
satisfacer las necesidades de los clientes.
Figura 2.
Algunos indicadores de la disponibilidad de información pueden estar dados por:
▸ Cantidad de empleados que tienen acceso online a la información.
▸ Cantidad de procesos que cuentan con feedback en tiempo real.
▸ Cantidad de elementos pertenecientes a procesos de negocio que se encuentran
almacenados en bases de datos.
▸ Cantidad de procesos que se realizan a través de bases de datos distribuidas.
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Ideas clave
8.4. La motivación, delegación de poder y
coherencia de objetivos
De nada servirá que los empleados altamente especializados cuenten con buenos
sistemas de información, si no se encuentran motivados para actuar por su propia
iniciativa en función de los objetivos organizacionales.
Algunos de los indicadores centrados en el clima de la organización para la
motivación e iniciativa de los empleados son:
▸ Sugerencias que se han hecho y que se han puesto en práctica. Encuestas de clima
laboral.
▸ Sugerencias de mejora puestas en práctica: de costos, calidad, tiempo de procesos,
reglas de procesos de negocios.
▸ Coherencia de los objetivos individuales y de la organización. Dirección por
objetivos.
▸ Actuación de equipo.
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Ideas clave
8.5. Conclusiones
La gestión del Área de Recursos Humanos en una organización no solo deberá estar
orientada a las acciones de reclutar y seleccionar candidatos externos con el objeto
de proveer a la organización de los Recursos Humanos necesarios en calidad,
cantidad y tiempo, y al mínimo costo posible. Deberá ver de qué manera la gestión
del conocimiento es aplicada sistemáticamente con el fin de que se produzcan las
innovaciones necesarias que permitan a la organización alcanzar una ventaja
competitiva.
Para ello, se debe ajustar el plan maestro de Recursos Humanos al plan estratégico
de la organización.
El Balanced Scorecard puede ser un instrumento que le permita
estructurar los indicadores que la gerencia precisa para tener una
buena visión, tanto retrospectiva como prospectiva, de la actividad
organizacional.
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Ideas clave
8.6. Caso práctico resuelto: Topesa
Visualiza el planteamiento y la solución de este caso para aprender a llevar a cabo
un correcto análisis de la situación y una toma de decisiones adaptada al tipo
problema al que nos enfrentemos.
Planteamiento
Accede al vídeo:
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438c-bd6e-b16a006fc2e5
Solución
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4e88-a81d-b16a006fc2af
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A fondo
Cuadro de mando para RRHH: qué es y cómo
hacerlo
RRHH. (s.f). Cuadro de mando para RRHH: qué es y cómo hacerlo. KENJO Blog.
https://blog.kenjo.io/es/cuadro-de-mando-para-rrhh-que-es-y-como-hacerlo
En este artículo se explica qué es un cuadro de mando de Recursos Humanos.
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Test
1. ¿Qué valores destacan en el área de RRHH (respuesta múltiple)?
A. Coste.
B. Flexibilidad.
C. Calidad.
2. El BSC focaliza el desempeño en las siguientes perspectivas (respuesta
múltiple):
A. Financiera.
B. De personas.
C. De clientes.
D. De procesos.
3. La satisfacción del personal es clave para las organizaciones. Algunos
indicadores son (respuesta múltiple):
A. Nº de hijos por empleado.
B. Horas perdidas por conflictos.
C. Cantidad de iniciativas presentadas.
4. Para medir la productividad de los empleados podemos utilizar los siguientes
indicadores (respuesta múltiple):
A. Disminución del nº de accidentes de trabajo.
B. Importe de la nómina sobre total ingresos.
C. Disminución de tiempos en procesos.
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Tema 8. Test
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Test
5. Para que los empleados sean eficaces, necesitan contar con un sistema de
información eficiente.
A. El Big Data es una herramienta eficaz para disponer de información.
B. No importa tanto la cantidad de la información, como saber gestionarla.
C. Lo importante es que cada empleado disponga de la información necesaria
para su trabajo.
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