SISTEMA ADMINISTRATIVO DE RRHH
DOCENTE : MAGALI MEZA
Maestría de Gestión Pública
Carta Iberoamericana de la
Función Pública: rumbo
acordado y hoja de ruta
En 2003 los países de América
Latina suscriben a la Carta
Iberoamericana de la Función
Pública (CIFP)
CIFP define bases que
configuran un sistema
profesional y eficaz del
servicio civil y provee un
marco genérico de
principios rectores, políticas
y mecanismos de gestión
Carta Iberoamericana de la Función Pública:
Estructura del sistema de gestión de recursos humanos
ESTRATEGIA
1. Planificación
2. Organización del 3. Gestión del 4. Gestión del 5. Gestión de la Compensación
Trabajo Empleo rendimiento
Diseño de Puestos Incorporación Planificación Retribución monetaria y no
monetaria
Definición de Perfiles Movilidad Evaluación
6. Gestión del Desarrollo
Desvinculación Promoción y carrera
Aprendizaje individual y colectivo
7. Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales
Clima Laboral Relaciones Laborales Políticas Sociales
8. Organización de la Función de RRHH
Fuente: Longo (2002)
SISTEMA ADMINISTRATIVO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Progresividad de implementación del SAGRH
PROGRESIVIDAD DE LA IMPLEMENTACION
Procesos
de Segundo
Procesos
Nivel
de Primer
Procesos
Nivel
de Nivel
Base
La progresividad no alcanza los procesos de nivel base, especialmente
aquellos que son el soporte para el funcionamiento operativo de la
entidad.
La meritocracia en la Ley del Servicio Civil
PLANIFICACIÓN DE POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
GESTIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN COMPENSACIÓN
GESTIÓN DEL EMPLEO
DEL TRABAJO Y
SU DISTRIBUCIÓN
GESTIÓN DEL
Diseño de puestos
DESARROLLO Y
CAPACITACIÓN
GESTIÓN DEL RENDIMIENTO
GESTIÓN DE RELACIONES HUMANAS Y SOCIALES
DIRECTIVA Nº 002-2014-SERVIR/GDSRH
SISTEMA ADMINISTRATIVO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Principio de Mérito: «En el régimen del Servicio Civil, incluye el acceso, la permanencia,
progresión, mejora en las compensaciones y movilidad basado en la aptitud, actitud,
desempeño, capacidad y evaluación permanente (…..)» (LSC 30057)
Perfil de Puesto Proceso de selección
Concurso público de méritos
Procesos clave para la
Incorporación al SC
Contexto: La fotografía de un sistema en transición
• La nueva ley es fruto de un proceso de transformación que comienza en
2008 a partir de un paquete de decretos legislativos que crean:
• Autoridad Nacional del Servicio Civil (SERVIR),
• Cuerpo de Gerentes Público (CGP)
• Normas de capacitación y evaluación,
• Régimen especial para gobiernos subnacionales.
• En julio de 2013 se aprueba Ley del Servicio Civil (Ley 30057),
reglamentada durante 2014, que establece un régimen único para las
personas que prestan servicios en las entidades públicas del Estado, a
ser aplicado de manera progresiva.
Desarrollo Relativo de los Subsistemas
Última medición BID (2016)
1. Planificación
• La planificación acompaña el proceso de
presupuestación y depende de cada entidad.
• MEF es el rector de la planilla del Estado
• Gasto de personal del gobierno nacional
aumentó en 20% cada año
Servidores públicos en Perú: composición
Distribución de servidores
(no incluye empresas públicas, ni informalidad)
Regímenes especiales* Regímenes administrativos Ley 30057
(SERVIR)
0.4%
Otros
20,157 4%
121,673 DL 728
23%
DL 276
27%
881,717 140,406
63% 525,510
37%
DL 1057
(CAS)
241,276 46%
Evolución de planilla pública, 2013-2022
Total CAS
Personal en el sector público (miles)\1
1,520
1,497
1,427 ▪ Entre 2013 y 2022, la cantidad de
353 349
1,346 1,364
321 servidores ha aumentado a una tasa
1,310 1,315 259 262 270 266 promedio de 1.9% anual (CAS: 5.8%).
1,253 230 240
214 Asimismo, el costo de la planilla ha
1,209 1,222
crecido en 105%, a una tasa promedio
de 8.3% anual (CAS: 12.1%).
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
▪ En el 2013 el gasto por contrataciones
CAS representó el 15% del total de la
Costo (S/ miles de millones) planilla pública, en 2022 fue del 22%.
64.3 67.4 14.2
61.6 13.6
▪ El crecimiento no ha venido
55.3 11.9
52.4 acompañado de idoneidad ni mérito.
48.3
44.8 8.4 8.9
7.7 7.9
40.6 6.9
38.5
5.9
32.9 5.1
Fuente: Datos abiertos MEF, Planilla Electrónica 2013-2022
\1 Incluye empresas públicas y en el caso de CAS también a los CAS que debieran transitar a regímenes especiales
2. Organización del Trabajo
• Nuevas pautas legales, metodologías y herramientas, de
implementación incipiente.
• SERVIR elaboró Manual de Puestos Tipo y Metodologìa de Perfiles de
Puestos.
• El proceso de “tránsito” de la LSC prevé un ordenamiento que podría
mejorar la actualización de los manuales de organización y funciones.
• Ley y reglamento de idoneidad 31419, que pone requisitos mínimos
para funcionarios y directivos de los tres niveles de gobierno
3. Gestión del Empleo
• Cambio más significativo: nuevas reglas de juego en la
LSC, que plantea selección como único mecanismo de
incorporación.
• La LSC reemplaza un segmento de los “funcionarios”
de libre designación por un sistema de puestos
“directivos” sujetos a selección meritocrática, y limita
los cargos de confianza.
• Se elaboró un Diccionario de Competencias
Transversales, pero todavía no está generalizada la
utilización de competencias, salvo en el Cuerpo de
Gerentes Públicos.
SISTEMA ADMINISTRATIVO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
¿Qué es una competencia?
Características personales que se traducen en
comportamientos visibles para el desempeño
laboral exitoso, involucra de forma integrada el
conocimiento, habilidades y actitudes que son el
factor diferenciador, dentro de una organización
y contexto determinado.
SISTEMA ADMINISTRATIVO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Competencias – modelo del Iceberg
Son necesarias
pero no
Conocimientos suficientes
Habilidades
Rol social, Actitudes, Valores
Predictores
Imagen de si mismo del éxito a
largo plazo
Rasgos
Competencias Transversales en el Estado
Capacidad de generar relaciones
de trabajo positivas, colaborativas
y de confianza, compartiendo
información, actuando de manera
coordinada e integrando los Trabajo en Equipo
propios esfuerzos con los del Capacidad para orientar las
equipo y el de otras áreas o acciones a la consecución
entidades, para el logro de
objetivos institucionales.
Orientación a de metas individuales y
objetivos institucionales,
Resultados asegurando estándares de
calidad e identificando
Capacidad de actuar escuchando oportunidades de mejora.
y entendiendo al usuario interno Vocación de
o externo, valorando sus Servicio
requerimientos y necesidades y
brindando una respuesta efectiva,
oportuna y cordial.
El long list identificado
N° Competencia core Las 10 que previamente se
1 Trabajo en equipo analizaron vs los ejes estratégicos
2 Compromiso
3 Actitud de servicio
4 Orientación a resultados
5 Adaptación al cambio/flexibilidad
6 Innovación y mejora continua
7 Eficiencia
8 Proactividad/iniciativa 1. Eficiencia
9 Calidad de trabajo
10 Transparencia 2. Orientación a resultados
11 Responsabilidad 3. Trabajo en equipo
4. Compromiso
5. Transparencia
12 Compromiso con el aprendizaje 6. Orientación a la calidad / mejora
13 Orientación a la calidad
14 Comunicación efectiva continua
15 Comunicación asertiva 7. Proactividad
16 Mérito
17 Cumplimiento del régimen ético y disciplinario 8. Vocación de servicio
18 Productividad
9. Comunicación (efectiva y asertiva)
19 Conocimiento de métodos y técnicas
20 Autocrontrol 10. Adaptabilidad / flexibilidad
21 Visión general / global
22 Confiabilidad profesional
Fuente: Diseño de competencias transversales para el Estado – SERVIR – CONSULTORA EVERIS
TÉCNICAS DE SELECCIÓN BASADAS EN
COMPETENCIAS Y DESTREZAS Y HABILIDADES
Método de Valorización Validez Predictiva (1)
Assessment Centers 0.65
B.E.I / Entrevista Focalizada 0.48 – 0.61
Prueba Técnica 0.54
Test de aptitudes 0.53
Test de personalidad 0.39
Datos Biográficos 0.38
Referencias laborales 0.23
Entrevistas Tradicionales 0.05 – 0.09
(1) Indice de correlación (Smith,1988; Boyle ,1988)
TÉCNICA DE ASSESMENT CENTER
[Link]
v=tpypWicjGRo
4. Gestión del
Rendimiento
• La LSC estableció evaluación integral del
rendimiento en base a compromisos de
conducta y metas- Se desarrolló modelo
conceptual, plan de acción.
• Escasas y disímiles prácticas de gestión del
rendimiento, porque la evaluación no era
obligatoria.
• Diagnósticos de Conocimiento indirectamente
han creado cierta cultura de evaluación, y ya se
han aplicado a seis sistemas administrativos.
PROPOSITO DE GESTION DE RENDIMIENTO Y GENERACIÓN DE VALOR
País
• Generar valor público
Ciudadanía
• Mejorar los servicios
prestados
Entidad
• Contribuir a la mejora
continua en el desempeño
institucional
Puesto
• Orientar hacia la obtención
de resultados
• Proteger el mérito y la
idoneidad
• Incrementar la motivación y
compromiso
Beneficios del GdR
• Recibir un mejor trato e información oportuna.
• Recibir productos (bienes, servicios y regulaciones) de calidad
Ciudadanos que satisfagan sus necesidades y expectativas.
• Recibir mejores servicios del Estado a través del óptimo uso de
los recursos públicos.
Una gestión pública orientada a resultados al servicio de la ciudadanía es aquella en la que las servidoras y los servidores
civiles entienden las necesidades de aquella y se organizan con el fin de transformar los insumos en productos que den
como resultado una mayor satisfacción de la ciudadanía, garantizando sus derechos y al menor costo posible.
Nuestro actual modelo: Ciclo de GdR
Capacitación
01. Planificación
rendimiento
Jefe
Excepciones a la evaluación: Buen Evaluación
• < 6 meses en el puesto. 90°
• Licencia médica por más de 6
Evaluado
meses. Retroalimentación
• Otras situaciones de (transversal al ciclo)
suspensión de labores por
periodos > 6 meses.
Evaluaciones extraordinarias
(fuera de cronograma):
• Cambio de evaluador
• Cambio de puesto de evaluado
(temporal o permanente)
Retroalimentación
(transversal al ciclo)
Nuestro actual modelo: Ciclo de GdR
Seguimiento Evaluación
Planificación (Dura mínimo 06 meses no pudiendo (Máx. hasta el 31 de enero del año posterior
exceder del 31 de dic. del periodo fiscal) al año en que se realizó el seguimiento)
1. Elaboración de cronograma institucional. Buen
rendimiento Directivos (>=70 puntos), Otros (>=60 puntos)
2. Comunicar y sensibilizar a toda la Metas Compromisos
entidad.
Metas Metas grupales Rendimiento
individuales distinguido Máx. 10% del total de evaluados.
3. Planificar acciones de capacitación por
parte de ORH. Relacionadas Trazadas de Referidos al
con la misión manera conjunta comportamiento del Rendimiento
y funciones y para un área, servidor, sobre los sujeto a Directivos (<=70 puntos), Otros (<=60 puntos)
4. Identificar a los evaluadores y evaluados observación
del puesto. unidad orgánica o cuales se califican
que participarán. entidad (alineadas aspectos
al POI) conductuales. Tener rendimiento sujeto a observación
Desaprobado
5. Establecer los factores de evaluación de (02 años) o no participar por su propia
responsabilidad. Impacto: desvinculación
cada evaluado. (solo 30057)
6. El evaluador comunica al evaluado las
metas y compromisos asignados. Metas Compromisos • La calificación debe ser notificada por el
evaluador al servidor civil.
7. El evaluado podrá dejar constancia por (¿Qué?) (¿Cómo?)
escrito y debidamente fundamentadas
• Los servidores civiles pueden solicitar la
las observaciones que tenga sobre las
confirmación de la calificación obtenida, en
metas y compromisos asignados.
caso no estar de acuerdo con la misma, ante un
Comité Institucional de Evaluación.
5. Gestión de las
Compensaciones
• La LSC buscó mejorar la
competitividad externa débil por la
política de congelamiento previa.
• Reglamento de Compensaciones con
criterios técnicos, aprobado por el
MEF para la LSC , hasta hoy vigente.
• Subsiste todavía el desorden por la
proliferación de regímenes salariales
que conviven.
6. Gestión del
Desarrollo
• La pirámide administrativa sí responde a un sistema de
carrera en el grupo: servidores de Carrera
• Nuevo impulso a la formación con la creación de la ENAP.
• Se generaliza la producción de Planes de Desarrollo de las
Personas, y se amplían los Diagnósticos de Conocimientos
sobre los sistemas administrativos.
• La oferta de capacitación es todavía heterogénea en
calidad y contenidos.
7. Gestión de las relaciones
humanas y sociales
• La evaluación periódica de clima en las
instituciones sigue pendiente, aunque
contamos con lineamientos del proceso de
Cultura y Clima Organizacional entre las
directivas de SERVIR.
• Nuevas iniciativas para mejorar las políticas
de género y las condiciones de salud laboral,
este se impulso en pandemia e impulse las
reglas de SST.
• Nuevas reglas para la negociación colectiva
con la Ley y Reglamento 31188.
CARACTERIZACIÓN DE LAS OFICINAS DE
RRHH EN PERÚ
DOCENTE : MAGALI MEZA
Maestría de Gestión Pública
El Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos - SAGRH
Formula la política Responsables de
nacional del implementar las normas,
servicio civil, con principios, métodos,
competencia a nivel procedimientos y técnicas
nacional y sobre del Sistema.
todas las entidades
de la Autoridad Nacional del Oficinas de Recursos
administración Servicio Civil - SERVIR Humanos
pública.
Dirección General de
Tribunal del Servicio
Civil
Gestión Fiscal RRHH del Contribuye a la asignación y
Resuelve las MEF utilización eficientes de los
controversias fondos públicos, a través de la
individuales que se implementación de la Planilla
susciten al interior del Única de Pago y otros
Sistema constituyendo instrumentos, garantizando la
la última instancia sostenibilidad y
administrativa. responsabilidad fiscal.
CARACTERIZACIÓN DE OFICINAS DE RECURSOS HUMANOS EN PERÚ
Análisis de la situación actual de las ORH
% personas con una sola
FUNCIONES
función (NAC Y REG) Las funciones más frecuentes son LA GESTIÓN DE
F1 : Planificación [Link] 2.2%
F2: MOF 0.9% PLANILLAS, BIENESTAR SOCIAL, CONTROL DE ASISTENCIA y
F3: Selección Personal 4.2%
F4: Legajos
F4: Legajos 15.1%
15.1% LEGAJOS
F5: Adm. DDJJ 0.8%
F6: Prácticas 1.5%
F7: Desplazamiento 1.6%
F8: Controldede
F8: Control Asistencia
Asistencia 16.0%
16.0% Las funciones menos frecuentes son las de PROMOCIÓN y
F9: Control Contratos 3.1%
F10: Desvinculación 1.2% GESTIÓN DEL RENDIMIENTO.
F11: Negociación Colectiva 0.5%
F12: Administración de Pensiones 4.6%
F13: Gestión de Planilla 22.7%
F14:
F13:Proceso
GestiónDisciplinario
de Planillas 2.3
22.7%
%
Una gestión de RRHH más vinculada a funciones de
F15: Promoción 0.3%
F15:Capacitación
F16: Promoción 0.3%
4.4
F17: Gestión del Rendimiento %
0.5%
CARÁCTER ADMINISTRATIVO que a GESTIÓN DEL
F17:Desarrollo
F18: Gestión Organizacional
del Rendimiento 0.5%
1.3
F19: [Link] %
17.1% TALENTO HUMANO
F19: [Link]. 17.1%
Reporte del Diagnóstico de Conocimientos de Recursos Humanos – SERVIR (2013)
CARACTERIZACIÓN DE OFICINAS DE RECURSOS HUMANOS EN PERÚ
Problemas identificados para la gestión de las ORH
Insuficientes capacidades en el personal de las ORH para ejecutar los
procesos de la GRH
2% 1%
Insuficientes recursos organizacionales
5%
6%
Dificultades en la GRH debido al marco normativo laboral vigente
21%
65%
Factores clientelares de la administración pública adversos al desarrollo de
la GRH
Documentos de gestión parcialmente desarrollados o desactualizados en la
entidad
CARACTERIZACIÓN DE OFICINAS DE RECURSOS HUMANOS EN PERÚ
La gestión de RRHH se desarrolla de manera más intuitiva o informal que verdaderamente planificada, documentada,
estandarizada y controlada.
Las ORH no tienen la suficiente autonomía, control y capacidad de decisión sobre todo el abanico de ámbitos de
trabajo del SAGRH.
Las ORH tienen un débil posicionamiento organizacional y son percibidas como unidades meramente operativas;
no lideran ni se les involucra en las actividades y decisiones estratégicas.
La complejidad de los regímenes laborales y normativa actual obliga a la ORH a “multiplicar” sus esfuerzos en los
diferentes ámbitos de acción de RRHH.
No se dota a las ORH de presupuesto suficiente para el desarrollo de sus actividades comprometidas.
La insuficiencia de herramientas tecnológicas en prácticamente todos los ámbitos del SAGRH genera alta carga laboral y
limitado control de información, mermando la capacidad de las ORH de generar valor.
SISTEMA ADMINISTRATIVO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
