NOMBRE
DE
ASIGNATURA:
ADMINISTRACIÓN
DE
LA
DISTRIBUCIÓN
TÍTULO
DE
LECTURA:
El
nuevo
(y
arriesgado)
negocio
mayorista
de
Amazon”
REFERENCIA:
Trujillo,
G.
(2014,
julio
27)
El
nuevo
(y
arriesgado)
negocio
mayorista
de
Amazon.
Recuperado
de:
http://www.forbes.com.mx/la-‐masacre-‐mayorista-‐de-‐amazon/
Material
utilizado
con
fines
didácticos
1
El nuevo (y arriesgado) negocio mayorista de Amazon
• Forbes Staff
• Negocios
• 27. julio .2014
Prentis Wilson, vicepresidente de B2B y de AmazonSupply. (Foto: Rick
Dahms).
Olvídate de los drones que entregan productos y sus acuerdos televisivos. La
incursión silenciosa de Jeff Bezos en el mundo de la distribución mayorista es
probablemente su jugada más disruptiva hasta la fecha, y tiene a un gigantesco
bloque de la economía de ocho billones de dólares temblando de miedo.
Por Clare O’Connor
En meses recientes, Amazon.com, el gigante minorista mundial de Internet, ha
anunciado nuevas estrategias de crecimiento, una de las cuales es la entrega de
paquetes con drones.
Pero hay algo acerca de lo que el CEO multimillonario Jeff Bezos no ha estado
hablando: AmazonSupply, un sitio de comercio electrónico dirigido al poco
atractivo pero altamente lucrativo mercado mayorista y de distribución. Bezos ha
pronunciado en público sólo 28 palabras sobre AmazonSupply, describiéndolo
como “una categoría increíble” durante la reunión anual de la compañía en 2012.
“Puedes conseguir motores industriales, válvulas, materias primas, broches,
suministros de limpieza”, dijo. Y eso fue todo.
Mientras que los minoristas sumaron ingresos por más de cuatro billones de
dólares (bdd), de acuerdo con el más reciente Censo de Estados Unidos, los ma-
yoristas amasaron 7.2 bdd vendiendo desde mecheros Bunsen hasta cartuchos de
tóner. Incluso mejor para Amazon: de los 35,000 distribuidores en Estados Unidos,
casi todos son empresas regionales, familiares, que generan ingresos anuales por
50 millones de dólares (mdd) o menos, y sólo 160 tienen más de 1,000 mdd en
ventas anuales. “La industria es en gran parte ignorada”, dice Dirk Van Dongen,
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presidente de la Asociación Nacional de Distribuidores Mayoristas de Estados
Unidos. “Puedes pasar toda tu vida sin pensar ni una sola vez en ella.”
Amazon, por su parte, reportó más de 74,000 mdd en ingresos al año vendiendo
de todo, desde camas hasta tiempo de servidor con una estrategia similar a un
virus que pondera la oportunidad y la disrupción por encima de la rentabilidad de
corto plazo. AmazonSupply.com fue lanzado silenciosamente en abril de 2012 con
500,000 artículos a la venta. Dos años más tarde, con el sitio oficialmente aún en
beta, esa lista de productos ha crecido a más de 2.2 millones. Y si 2.2 millones de
productos no suenan como una cifra asombrosa, considera que el mayorista
promedio vende cerca de 50,000 productos en línea.
La compra
La génesis de AmazonSupplyse dio en 2005, con la adquisición de
SmallParts.com, un emporio en línea que se anunciaba a sí mismo como “la
ferretería para la investigación y el desarrollo”. El precio de compra nunca fue
revelado. “Fue una oportunidad para aprender más acerca de nuestros clientes
corporativos”, dice Prentis Wilson, vicepresidente de B2B (Business to Business) y
de AmazonSupply. “A medida que creció nuestra selección lanzamos
AmazonSupply.”
Wilson no revelará cuánto está gastando Amazon —y probablemente perdiendo—
en la empresa, pero en general la compañía, a pesar de todos esos miles de
millones en ingresos, estima una pérdida de operación de hasta 455 mdd el
próximo trimestre. Esta aversión a las ganancias puede estar empezando a
desincentivar a los inversionistas (las acciones han caído 9% desde el anuncio, en
abril, mientras el valor de mercado sigue siendo de 142,000 mdd).
Igual de impresionante: Amazon obtuvo la puntuación más alta entre las 230
empresas más grandes de Estados Unidos en el índice anual de satisfacción de
servicio al cliente de la Universidad de Michigan, y se ha ubicado entre los 10
primeros durante años.
“Nos sentimos cómodos sembrando semillas y esperando a que se conviertan en
árboles”, dijo Bezos a Forbes para un artículo de portada de 2012. “No nos
enfocamos en el próximo trimestre, nos enfocamos en lo que es bueno para los
clientes.”
El desarrollo de AmazonWeb Services, que Bezos puso en marcha en 2006, dice
mucho acerca de las probables intenciones de la compañía para AmazonSupply.
Después de haber desarrollado la infraestructura informática necesaria para hacer
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funcionar Amazon.com, Bezos creó una división B2B que permite a otras
empresas usar el exceso de capacidad de cómputo de Amazon. Web Services
ahora domina la industria del cómputo en la nube, hospedando los datos de
clientes como la NASA o Pfizer, y ganando un estimado de 3,200 mdd en ingresos
el año pasado, gracias a una tasa de crecimiento aún más rápida que el negocio
principal de Amazon.
Wilson, de 43 años, es el zar mayorista de Bezos. Se unió a Amazon en 2011,
viene de Cisco, donde fue responsable del abastecimiento de materiales y
supervisaba a los proveedores en la central de datos y redes de la compañía.
Ahora vive en Seattle, y desde ahí supervisa los suministros industriales y
científicos de todo Amazon, al igual que el nuevo negocio. “Nuestra meta es
suministrar todo lo necesario para reconstruir la civilización”, enlista unos 40
puestos de trabajo, incluyendo ingenieros de desarrollo de software y
“especialistas de marca” quienes, se espera, se conviertan en expertos en las
herramientas básicas para un fabricante en particular, ya sea uno de piezas de
plomería o uno de artículos para oficina.
En definitiva está en camino de lograrlo. Por ejemplo, la mayoría del equipo
científico e industrial que ofrece AmazonSupply —artículos como centrifugadoras,
micrómetros y cilindros de aire— de otra forma sólo estaría disponible a través de
distribuidores especializados. Pero pocos pueden competir con su vasto
inventario, por no mencionar la fácil navegación de su sitio web y su entrega en 24
horas, todos viejos sellos distintivos del atractivo de Amazon.
AmazonSupply “usa todas las capacidades logísticas y de distribución de
Amazon”. Sólo en Estados Unidos, la compañía tiene una red de 40 centros de
distribución, y contando. Además, un estudio de Boston Consulting Group en-
contró que los precios de AmazonSupply son alrededor de 25% más bajos que el
resto de la industria en productos comunes.
Si hay una empresa que se interpone en el camino de Amazon, es el gigante
proveedor de suministros industriales con sede en Chicago WW Grainger. Con
ingresos por 9,400 mdd es sin duda el negocio a vencer. Controla aproximada-
mente 6% de todo el mercado B2B. Con una robusta operación de comercio
electrónico que data de 1995, su sitio es sencillo y fácil de usar, ofrece entrega en
24 horas en la mayoría de los artículos, comentarios de usuarios y sugerencias
basadas en sus compras y búsquedas.
Pero con sólo un par de años en la jugada, AmazonSupply ya ha superado a
Grainger en volumen e inventario en línea; sus 2.2 millones de productos a la
venta opacan a los 1.2 millones de su competidor.
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Los retos
Para el resto de los más de 34,000 mayoristas y distribuidores con ingresos e
infraestructura que hacen negocios por millones, no miles de millones de dólares
cada año, el futuro compitiendo con un AmazonSupply de rápido crecimiento
podría ser sombrío. Proveer servicios de alto contacto y valor añadido a los
clientes —el tipo de cosas en que los humanos del sector usualmente
sobresalen— es una de sus defensas.
Hay algunas personas familiarizadas con la industria que parecen tener alguna
esperanza de que Amazon no pueda —y de hecho no quiera— hacer frente a las
necesidades de cada cliente en una porción compleja y altamente segmentada de
la economía.
El año pasado, la consultora de gestión Oliver Wyman estudió la invasión
de Amazon en el mercado mayorista. Tras entrevistar a 25 directores generales de
empresas de distribución con ingresos de miles de millones de dólares en el trans-
curso de unos pocos meses, Balaban, de Wyman, encontró que una tercera parte
está escéptica de que la competencia del comercio electrónico dañará su negocio,
en parte debido a que su producto es demasiado complicado como para que un
nuevo operador como Amazon lo almacene y transporte.
Por ejemplo, ¿Amazon quiere manejar gases industriales como dióxido de
carbono para pubs y bares y máquinas de refrescos en McDonald’s? Amazon
puede vender guantes y gafas de protección, pero es mucho más caro entregar
grandes y feos tanques de acetileno o 55 galones de acetato.
“Las empresas con productos peligrosos, exóticos o que requieren un manejo
especializado tardarán más en ser vulnerables ante Amazon”, dice Balaban.
Pero, ¿tienen razón? Como todo lo demás en AmazonSupply, Wilson es cauteloso
sobre los servicios que va a dejar a la competencia y los que puede tratar de
ofrecer. ¿Empezará a vender tanques de oxígeno? ¿Transportará madera para
construcción? “Exploraremos cualquier producto para asegurarnos de que
estamos en condiciones de abastecerlo”, es todo lo que Wilson dirá.
Por otro lado, no tienes que hacer todo para tener un gran negocio en un sector de
la economía tan grande como el mayoreo. Los rivales, dice Balaban, deben
esperar lo peor.
“Si tu empresa aún no cuenta con un plan creíble para sobrevivir y prosperar en el
nuevo ecosistema, puede quedarle menos tiempo del que crees.”
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Si no, pregúntale a tu librería local.
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