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Resumen Oy AE.doc · versión 1

Administración I. Organización y Administración de Empresas (Universidad Nacional de

Quilmes)

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UNIDAD 1:

LAS ORGANIZACIONES:
La organización constituye un sistema socio-técnico interpersonal e integrado, deliberadamente creado para la realización de fines específicos.
El concepto de organización incluye dimensiones relevantes para su análisis.
Aldo Schlemenson: La organización constituye un sistema socio-técnico interpersonal, creado para la realización de fines específicos configurados alrededor de un
proyecto concreto, tendiente a satisfacer las necesidades manifiestas y latentes de sus miembros y de una población externa. Se halla inserta en un medio o contexto
externo con el cual se guarda una relación interdependiente significativa, contexto poblado por entidades diversas con las que interactúa, colabora y/o compite.

Desde la Sociología: La organización es una unidad social construida y reconstruida en forma deliberada para buscar metas específicas (Etzioni)

DIMENSIONES DE ANALISIS:
• El proyecto: comprende las ideas y los planes que constituyen el soporte básico de la organización: es el impulso que determina el proceso y el devenir posterior.
Se divide en objetivos y metas. Para la consecución de los objetivos hay estrategias tácticas que responden a la puesta en práctica y a la determinación de alternativas
o caminos concretos; y estrategias técnicas que obedecen a la creación o adecuación de los instrumentos y del know how específico. El proyecto total se divide en
etapas de acuerdo al grado de complejidad del mismo y requiere un sistema de delegación de responsabilidades, de integración y de control de resultados.
• La tarea y la tecnología: El sistema organizativo se vale de una tecnología específica y de una variada gama de tareas. Estas tareas involucran problemas de distinto
grado de complejidad que deben resolverse buscando la solución adecuada. El componente tecnológico está formado por los medios materiales, equipos y un
ambiente territorial determinado y corresponde a la organización interna
• La estructura organizativa: Constituye el marco formal que la organización necesita para operar como un sistema complejo de resolución de problemas. Conjunto
de roles o posiciones oficiales que forman parte del sistema.
• Las relaciones interpersonales o la integración psicosocial: Estas relaciones configuran un sistema vincular compartido, movilizador de una particular dinámica
interna que constituye una dinámica de grupos. Comprende las relaciones laborales en sí mismas y los componentes emocionales que los seres humanos proyectan
en la organización. Incluye lazos afectivos y la interacción con pares que puede ocasionar conflictos en el seno de la organización.
• Recursos humanos: Si el trato que un individuo recibe de una organización es bueno tiene efecto incentivador y favorece un vínculo de identific ación positiva, de
satisfacción en el trabajo y de estímulo a la productividad. El individuo espera un reconocimiento de sus logros obtenidos con sus tareas, la posibilidad de carrera en
la organización, una buena retribución acorde con su trabajo y producción y condiciones de salubridad y confort adecuadas.
• Los grupos internos de poder: Cuando hay cambios o nuevos proyectos que afectan los intereses de distintos grupos de poder se pueden generar conflictos, lo cual
no tiene que tener efecto negativo si es bien manejado. Una buena política es crear un sistema de participación discutiendo intereses y opiniones en juego.
• El contexto: El contexto, entorno o medio ambiente, influye en las organizaciones, las que deben adecuarse a los cambios en el mismo. Las condiciones cambiantes
del medio ambiente pueden ser legales, económicas, políticas, culturales, ecológicas, demográficas. Una organización mediante una buena lec tura del contexto en
que se mueve puede prevenir problemas futuros corrigiendo conductas y modificando su estrategia.

El Proyecto
La Tarea y la Tecnología
La estructura DIMENSIONES DE ANALISIS:
Las relaciones interper. o integra. psicosocial. Se presentan asociadas e
RR.HH interrelacionadas con las demás.
Los grupos internos de poder.
El contexto

TIPOS DE ORGANIZACIONES:
Organización Formal: estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente, tiene por objeto agrupar o identificar las tareas y trabajos
a desarrollarse dentro de la empresa.
Organización informal: Resulta de las reacciones de los individuos ante la organización formal.
Organizaciones sociales: Grupo de personas constituido formalmente para alcanzar, con mayor eficiencia determinados objetivos en común que individualmente no
es posible lograr.

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA:

La organización es un sistema abierto de carácter socio técnico que está incluido en un sistema más amplio (suprasistema) el cual es la sociedad y comprende
subsistemas centrales como el social, el técnico y el administrativo.
Ejemplo:
Institución / Suprasistema – Supersistema ➔ Ej. Salud. / Educación.
Organización / Sistema ➔ Clínica, Hospital. / Universidad.
Grupos / Subsistema ➔ Dpto. De Cardiología, psicología. / Facultad.

Sistema Abierto: Elementos dinámicamente relacionados, en interacción que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propósito, operando con datos,
energía, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y para suministrar información, energía, materia.
Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente externo, sus relaciones de causa y efecto son indeterminados. Consta de cuatro elementos
primordiales:
Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su alimentación y nutrición.
Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados
Salidas: Resultado de la operación del sistema. Por medio de ella el sistema envía el producto resultante al ambiente externo.
Retroalimentación: Constituye una acción de retorno; es positiva cuando la salida por ser mayor estimula y amplía las entradas para incrementar el funcionamiento
del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.
Sistema Cerrado: Tienen pocas entradas y salidas en relación con el ambiente externo, que son bien conocidas y guardan entre sí una razón de causa y efecto: a una
entrada determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto). Denominado también mecánico o determinista.
No existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto. Todo sistema depende en alguna medida del ambiente.

TIPOLOGÍA:
Según su tamaño: grandes, medianas, pequeñas.
Según su forma jurídica: sociedad anónima, colectiva, en comandita simple o por acciones, de responsabilidad limitada, asociación civil, cooperativa o sociedad de
hecho.
Según su objetivo: sociedades con fines de lucro y sociedades sin fines de lucro.
Según su actividad: financiera, agropecuaria, industrial, educativa, de salud, industrial, etcétera.
Según el ámbito geográfico: locales, nacionales, transnacionales, regionales, y globales.
Según la relación con su entorno: organizaciones adaptativas, que reaccionan hacia el entorno de forma reactiva a la manera de estímulo-respuesta; y las proactivas
que son aquellas que se adelantan a los posibles cambios que puedan ocurrir en su contexto.

Talcott Parsons distingue cuatro tipos de organizaciones:

-De acuerdo con su contribución a la sociedad: organizaciones de producción, que proporcionan bienes y servicios que la sociedad consume;
-Orientadas hacia metas políticas: que garantizan que la sociedad alcance ciertos logros que considera valiosos, generando y distribuyendo el poder, como es
el caso de los partidos políticos.
-Las organizaciones integrativas: que persiguen la solución de los conflictos sociales, buscando que los distintos sectores de la sociedad trabajen juntos, por
ejemplo, los sindicatos.
-La organización de mantenimiento de patrones: que busca proporcionar continuidad social mediante actividades educativas, culturales.

Según su entorno.
- Reactivas: Se adaptan al entorno de manera estímulo-respuesta. Cambian en función de los cambios del medio ambiente para subsistir.
- Tracional: Generalmente verticalista, formales, basadas en las normas, el orden y la lógica. Características: Burocrática, rígida, no participativa,
orientada a la tarea, foco en el producto.
- Adaptativa: Organización en situación difícil que para salir de ella está siendo reestructurada. Características: Ajustada, racionalizada,
conflictiva, mira hacia adentro.
- Proactivas: Se anticipan a los posibles cambios que puedan operarse en el entorno:
- Proyectiva: Se orientan al mercado, expansiva que busca su crecimiento a través de un desarrollo y planeamiento eficiente. Características:
Mercadista, dirigida al mediano y largo plazo, foco en el negocio, renovadora, innovadora, orientada a los resultados.

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- Inteligente: Es la que aprende de manera continua, con el foco puesto en la creatividad y la innovación, mediante un muy buen manejo de ala
información, comunicación, y negociación hacia adentro y hacia fuera. Característica: Integrativa, flexible, visión compartida, liderazgo eficiente,
transparente, orientada a las personas.

CARACTERISTICAS:
1. Complejidad: Existen organizaciones altas y bajas.
Las grandes organizaciones tienen un gran número de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a través de la interacción
indirecta.
Las empresas pequeñas realizan las actividades interactuando directamente con las personas.
2. Anonimato: Le da importancia al trabajo u operación que se realice, sin tomar en cuenta quién lo ejecuta.
3. Rutina estandarizada: Son procesos y canales de comunicación que existen en un ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones
tienden a formar subcolectividades o grupos informales, manteniendo una acción personalizada dentro de ellas.
4. Estructura especializada no oficial: Configuran una organización informal cuyo poder, en algunos casos, son más eficaces que las estructuras formales.
5. Tendencia a la especialización y a la proliferación de funciones: Pretende distanciar la autoridad formal de las de idoneidad profesional o técnicas, las
cuales necesitan un modelo extraformal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden.
6. Tamaño: Va depender del número de participantes y dependencias.

ENFOQUE SOCIOTECNICO:
Concibe a la organización como un lugar donde se combinan la tecnología y al mismo tiempo el sistema social (enfocado en quienes realizan el trabajo).
Tanto el sistema técnico como el social están en permanente interacción, la naturaleza del trabajo incide en la organización de las personas. Cualquier sistema
de producción necesita tanto una organización tecnología como una de trabajo. La tecnología condiciona y limita la clase de organización del trabajo, esta presenta
características sociales y psicológicas propias que son independientes de la tecnología.

DISTINTAS CONCEPCIONES DE LA ORGANIZACIÓN:

Las METÁFORAS son modelos ideales construidos mediante analogías y que permiten abordar y analizar la organización desde distintas miradas.
Modelo formal (Mecanicista): Trabajo metódico y repetitivo. De estructura piramidal. Burocrática. Es la típica forma de organización basada en la lógica, la razón, el
orden y el control como ejes directrices, que Morgan define como metáfora mecanicista. Nació a partir de las propuestas de Taylor y Fayol donde todo accionar se
subordinaba al método a un nivel que apenas dejaba salida para la innovación y la creatividad y donde el hombre era un engranaje dentro de una gran máquina.
Metafóricamente pueden imaginarse como máquinas donde cada pieza y engranaje encaja en el lugar correcto sin dejar nada librado al azar. Se caracterizaban por
ser organizaciones cerradas al entorno.
La metáfora biológica: Toma a la organización como un organismo dentro de un medioambiente del cual depende para la satisfacción de sus necesidades. La fuente
de ideas es la biología donde las relaciones y diferencias entre moléculas, células, organismos y especies son paralelas a aquellas de individuos, grupos, organizaciones
y poblaciones. Desarrolla la idea de que los empleados son personas con necesidades que deben satisfacerse. Se basa en el enfoque sociológico de la "dinámica de
grupos" y en la incidencia de lo informal sobre lo formal en las organizaciones. Abiertas al entorno. E. Mayo
La visión sistémica: Su gran aporte consiste en brindar la posibilidad de analizar los distintos aspectos (tecnológicos, sociales, formales e informales, procesos
productivos, de información, etc.) como parte de un todo interrelacionado.
Las organizaciones poseen entradas (input) es decir insumos como materiales, energía o información y serán de diferente naturaleza según sean las actividades y
características de la organización. Esas entradas son sometidas a un proceso de transformación que es el conjunto de operaciones necesarias para obtener una salida
(output) que sería el producto terminado o el servicio a prestar. El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de entrada - transformación -
salida, llamados ciclos de eventos. Las entradas de información proporcionan señales sobre su funcionamiento en relación al ambiente lo que indica la existencia de
desvíos a ser corregidos. El proceso se llama retroalimentación o retroacción y supone la necesidad de dispositivos de control y la selección de códigos que representan
las señales que provienen del ambiente.
Por sistema se entiende: “un conjunto de objetos relacionados entre sí y con su ambiente de tal forma que forman una totalidad” (Schoderberg)

SUBSISTEMAS: (Interactúan entre si según Jasr y Rosenzwing y forman al Sistema)

• Subsistema de valores y objetivos: integrado por los valores culturales que orientan las decisiones de la organización, sus fines y sus objetivos grupales e individuales,
presentes en la cultura organizacional.
• Subsistema estructural: corresponde al diseño de los flujos de trabajo e información, la división del trabajo, las normas internas de comportamiento y la autoridad.
• Subsistema psicosocial: corresponde a los aspectos vinculados con el personal, es decir, los niveles de motivación, las percepciones, actitudes y por ende conductas,
los estilos de liderazgo, el poder y las comunicaciones, el grado de discrecionalidad que se asigna a las personas en la realización de sus tareas y las pautas de relación
interpersonal. Individuos, grupo, cultura, clima organizacional.
• Subsistema técnico: Se refiere a las variables tecnológicas. Instalaciones y equipos necesarios para el proceso de transformación.
• Subsistema administrativo o gerencial: tiene que ver con las funciones de integración y control de los subsistemas que componen la organización. Le corresponde
evaluar las condiciones del contexto y establecer las estrategias que resulten más eficientes para mantener el equilibrio del sistema.

Desde la visión sistémica, para el correcto funcionamiento de la organización los subsistemas componentes del sistema general debieran operar en equilibrio.
La posibilidad de desvíos la brinda una retroalimentación adecuada basada en el control de los subsistemas. Prácticamente, éste es un proceso de autorregulación
tendiente a mantener o recuperar el equilibrio. Tomando un término que tiene que ver con la necesidad del sostenimiento del equilibrio en el cuerpo humano, este
proceso se conoce con el nombre de homeostasis. Fines, visión, misión, objetivos, política, jerarquía.

PENSAMIENTO SISTEMICO:
El pensamiento sistémico permite comprender la esencia misma de la organización inteligente que es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crea
su realidad y cómo puede modificarla.
Para Peter Senge es la quinta disciplina que caracteriza a la organización inteligente. Las otras cuatro son:
1. Una visión compartida que crea un compromiso a largo plazo.
2. Los modelos mentales con la apertura necesaria para desnudar las limitaciones a la manera de ver y entender la organización.
3. El aprendizaje en equipo que desarrolla las aptitudes del grupo, para que trascienda y supere las perspectivas individuales.
4. El dominio personal que alienta la motivación individual para aprender continuamente cómo nuestros actos pueden afectar a la organización.

LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN PARADIGMATICA

Algunos cambios de los paradigmas:
Gerencia Jerárquica ➔ Gerencia Participativa / Efectividad ➔ Eficiencia
Foco en el producto ➔ Foco en el mercado. / Cerrada al entorno ➔ Abierta al entorno.
Las empresas son instituciones sociales integradas por capital y trabajo. Su rol en la economía de un país es el de una unidad económica que tiene como
cometido generar riqueza a partir de su actividad. La empresa es una organización con fines de lucro y más ampliamente un fin de carácter social: “El sistem a que
tiene por fin dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos hacia objetivos comunes para crear riqueza, asegurando la satisfacción de las necesidades humanas y
la obtención de beneficios directamente para dicha empresa e indirectamente para toda la comunidad”.
La ganancia es el resultado del desempeño de la empresa en la comercialización, la innovación y la productividad.
La empresa requerida en la actualidad es aquella que utiliza criterios de flexibilidad sobre la base de inversiones en innovación dura (máquinas y herramientas)
y en innovación blanda (reconceptualización del funcionamiento de la organización de la empresa) apoyándose en la maximización de la calidad del producto y del
proceso con una orientación hacia la satisfacción y lealtad del cliente. La empresa de hoy debe estar continuamente abierta al cambio del contexto en que se mueve,
estar preparada para afrontarlo y mejor aún para anticiparlo y obrar en consecuencia. Esto implica nuevos paradigmas en el diseño de nuevas estrategias y cambios
en las estructuras, en los roles de dirección y en la administración de los recursos humanos. Resumiendo, un aprendizaje continuo basado en el conocimiento, sin
olvidar la responsabilidad hacia la sociedad.
Para Peter Drucker la empresa es “un proceso social con finalidad económica y no un proceso económico con consecuencias sociales” y “la ganan cia no es
una causa sino resultado (del desempeño de la empresa)”

SIGNIFICACION ECONOMICA Y SOCIAL DE LA EMPRESA.

La empresa tiene objetivos económicos y sociales, externos e internos, los mismos son inseparables por lo que la empresa debe integrarlos armónicamente.
Objetivo económico externo: Producir bienes y servicios que satisfagan las necesidades de la sociedad.
Objetivo económico interno: Generar el máximo valor agregado y distribuirlo equitativamente.
Objetivo social externo: Contribuir al desarrollo integral de la sociedad en que vive.
Objetivo social interno: Contribuir al pleno desarrollo de sus integrantes propiciando tanto su bienestar como su desarrollo humano.
La empresa debe comprometerse con sus objetivos económicos y sociales para lograr u elevado sentido de responsabilidad social y humana.
De hecho, debe estar en la sociedad porque la empresa es un órgano de la sociedad. El cliente es el que determina la naturale za de la empresa, porque el
cliente es el cimiento de la empresa y el factor que le permite perdurar.

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La empresa, desde el punto de vista social, tiene una responsabilidad hacia adentro que es la de cuidar a su gente manteniendo relaciones humanas
adecuadas, y una responsabilidad hacia fuera que es la de contribuir a elevar la calidad de vida de la sociedad en la que actúa.
La empresa tiene un compromiso con la comunidad y con sus integrantes. Su función implica servicio. No es responsable solamente ante los accionistas o
socios ante los cuales está obligada a rendir cuentas. En la sociedad existen otros grupos de interés ante quienes debe responder. Estos grupos son sus empleados,
los consumidores, proveedores, competidores, gobierno y todos aquellos con los cuales, de alguna manera, la empresa se relaciona.
Responsabilidad con los empleados: Trato digno, remuneración acorde a la tarea y desempeño, motivación, capacitación, plan de carrera, fomento de la creatividad
e innovación, protección de su salud, seguridad e higiene en el trabajo.
Responsabilidad con los consumidores: Satisfacer eficazmente las necesidades de los clientes. El compromiso pasa por mantener la calidad ofrecida, rápida respuesta
y cumplimiento de garantías.
Responsabilidad con los proveedores: Relación formal basada en la confianza y el cumplimiento, asumiendo una actitud veraz e íntegra.
Responsabilidad con los competidores: Cumplimiento de reglas de juego claras y respeto a los principios éticos.
Responsabilidad con el gobierno: Cumplir con sus deberes como organización desde el punto de vista legal, y ofrecer su contribución en las áreas en que sea necesario
su aporte.

El ejercicio de esa responsabilidad social debe compatibilizar los intereses de los individuos (la sociedad) y los intereses de los empresarios. Esa relación
sociedad-organización se vincula directamente con la evolución de la sociedad y la influencia que ésta tiene sobre el accionar de las organizaciones. La empresa debe
comprender esta nueva exigencia y tener auténtico interés por la sociedad como algo fundamental en su conducta.

Administración: Coordinación de las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas.
Funciones de la administración: (P-O-D-C)
- Planeación: Consiste en definir las metas, fijar las estrategias para alcanzarlas, y trazar planes para integrar y coordinar las actividades.
- Organización: Consiste en determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones.
- Dirección: Consiste en motivar a los subordinados, influir en los individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal de comunicación y
ocuparse de cualquier otra manera del comportamiento de los empleados.
- Control: Consiste en vigilar el desempeño actual, compararlo con una norma y emprender las acciones que hicieran falta.
- Otra función: Toma de decisiones: Seleccionar la mejor alternativa entre varias para elegir.

LA ADMINISTRACIÓN COMO DISCIPLINA.

-La Aparición de la Administración: para algunos autores la organización constituye el objeto de estudio de la Administración, pero desde otra perspectiva, la
Administración no estudia la organización sino que suministra teorías y procedimientos que le permitan alcanzar su propósito. Según Federich Frichknecht de
administrar cosas se ha pasado a administrar personas y de ahí a administrar información. Este autor agrega que la administración ayuda a gobernantes y gerentes a
encarar la inmensa responsabilidad de organizar el trabajo humano.
- Antedecentes Históricos:
La práctica de la administración ha acompañado al hombre desde la primitiva división del trabajo, donde éste se procuraba el alimento a partir de la caza en
colaboración con otros hombres y la mujer cuidaba de los hijos, de las provisiones y del fuego.
Luego se crean los asentamientos y desarrollo de agricultura, y así la domesticación de animales y espacios vegetales
El progreso de las pequeñas comunidades y aldeas, las transformó en urbes, organizadas a partir de excedentes económicos, de una jerarquía de clases y de un
sistema político.
En la antigüedad clásica, aparecen nuevos elementos que reglan la convivencia social. Básicamente la gran base de la actividad productiva era la esclavitud, seguido
del surgimiento del trabajo rentado y la creación de la moneda.
En la medida que se fue desarrollando el intercambio comercial, aparecen los mercaderes y artesanos que van conformando una nueva estructura social; es el origen
de la burguesía.
La aplicación de los descubrimientos científicos al desarrollo tecnológico da origen a una transformación de los procesos productivos y a cambios sociales y económicos
significativos. La primera revolución industrial se encuentra asociada al uso del vapor como energía, a la utilización del carbón como principal combustible y a nuevos
métodos de metalurgia; la segunda revolución estará caracterizada por el reemplazo del trabajo artesanal por la producción en serie.

Hechos fundamentales que sustentan la aparición de la Administración:

Surge como disciplina independiente en el siglo XIX.

-A fines del siglo XIX, alrededor de 1880, aparece el maquinismo, se produce la 2ª Revolución Industrial, se separa la concepción del trabajo de la ejecución: el obrero
ejecuta, el ingeniero piensa; la autoridad es vertical e indiscutible. La organización es un mecanismo cerrado orientado exclusivamente a la producción.
· Principios y mediados del siglo XX, entre 1920 y 1950, a partir del fordismo, se introduce la línea de montaje, el ritmo de producción del obrero se condiciona a la
máquina y el objetivo es la rentabilidad. Surgen las grandes corporaciones que promueven la masificación del consumo.
· A partir del año 1950, por el impacto de la teoría general de los sistemas, la organización se transforma en un sistema abierto: la atención comienza a orientarse
hacia el entorno o medio ambiente, y aparecen la robótica y la informática.
· A partir de la década de los años 70, se analiza a las organizaciones, dentro de su ambiente, como un sistema de intercambios. Adquiere importancia la toma de
decisiones y, principalmente, el rol del management, cuya principal función es adaptar la organización al cambio.
· A partir de la década de los años 90, se repiensa la función gerencial y se rescatan los aspectos no racionales que integran los procesos humanos dentro de las
organizaciones. Se revalorizan los conceptos de visión, misión y estrategia. El contenido y la forma del trabajo varían por las características de las nuevas tecnologías,
que requieren una nueva integración de su concepción y su ejecución.
· Al comienzo del nuevo siglo, dentro del contexto de la globalización y el avance de la tecnología la administración de las organizaciones se mueve en un escenario
muy complejo e incierto donde el cambio se transforma en una constante y esto requiere nuevas formas de gestión y de consideración de los recursos humanos.

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HISTORIA DE LA ADMINISTRACION:

Este ha ido evolucionando a lo largo del tiempo; las que siguen han representado un avance importante en la administración:

La teoría clásica:

Fue un producto genuino de un gran movimiento centrado en el aumento en sus niveles de productividad y eficiencia y delinear herramientas, formas de organización
y control más racionales.

Taylor. (creador de la administración científica) Parte de la experiencia con operarios, toma al empleado como un vago total y un simulador de trabajo. Para él, la
organización debe controlar el antes, durante y después del proceso productivo:
Antes: selección del personal, estudio de los procesos, remuneración a destajo, controles estrictos, determinación de estándares de producción, etc.
Durante: asesoramiento y supervisión idónea, participación y cooperación del empleado.
Después: asegurarse que se cumplió con lo previsto y/o corregir lo que fuera necesario.
CRITICA: estudio incompleto de la organización, visión microscópica del hombre.

Fayol. (uno de los creadores de la administración moderna). Conformó una visión integrada de la organización (división del trabajo, especialización, jerarquía,
distribución de la autoridad y responsabilidad, racionalismo)
CRITICA: muy formal, deja de lado la espontaneidad del empleado; enfoque sumamente mecanicista. Estudio incompleto de la organización y visualizándola como un
sistema cerrado.

La escuela de las relaciones humanas: Elton Mayo. Se aplican conocimientos de la psicología a la teoría administrativa. Mide la influencia de factores ambientales
en la eficiencia de los operarios, como así también de la productividad y los accidentes laborales. Se busca lograr la armonía dentro de la empresa partiendo de las
relaciones de grupos, etc. Se incluyen los procesos espontáneos. El trabajador es un ser social que reacciona como un miembro del grupo.
CRITICA: se lo acusa de querer manipular al empleado a favor de la organización.
La teoría de la burocracia y el estructuralismo: Weber. Modelo de organización y control social llamado Modelo Burocrático. El eje del modelo es el poder legal que
se ejerce por medio de un cuadro administrativo burocrático. Debe existir un detalle minucioso de las tareas de cada empleado. La división y especialización del
trabajo funciona como límite preciso de la responsabilidad. Dominación; obediencia. Tres tipos de dominación legitima:
• de carácter racional: también conocida como legal; persona que por su aptitud es elegida y aceptada para el cargo.
• de carácter tradicional: creencia de legitimidad del orden establecido; por ejemplo, monarquía.
• de carácter carismático: poder de referencia por su ejemplaridad, conocimientos, etc. Líder.
La teoría de los neoclásicos: Referentes: Newman, Gulick, Money. Mejora las propuestas de Fayol y Taylor. Surge en las décadas 1940-50. Puso énfasis en:
- resultados y objetivos como orientadores del curso a seguir.
- aplicación relativa de los postulados clásicos (autoridad y responsabilidad, línea y staff, alcance del control)
- las funciones del administrador (el planeamiento, la organización, dirección y control).
La teoría de la organización (conductismo): Barbard.
Barbard fue el primero que ideó una estructura sistémica para el estudio de las motivaciones humanas en la organización. Teoría del comportamiento. Énfasis puesto
en las personas. Se busca no sólo la mejor manera de hacer las cosas, sino que esta sea satisfactoria. Del aporte de Barbard y de los estudios de Simon sobre el
comportamiento administrativo surge la Teoría Administrativa. Simon denomina al Hombre Administrativo como el hombre que busca la manera satisfactoria de
hacer un trabajo y no la mejor manera. Ampliado por conceptos de motivación (Maslow).
Formalización de las relaciones organizacionales, para evitar el conflicto entre los objetivos individuales y de la organización.
La teoría de los sistemas: Origen: 1950. Bertalanffy (biólogo). Sistema, un todo unitario organizado, con subsistemas, con límites identificables. La organización es
un sistema que interactúa con su ambiente o entorno.
Se define como un sistema a un todo organizado, compuesto por dos o más partes, componentes o subsistemas interdependientes, y delineado por límites
identificables de su ambiente (contexto que interactúa).
Sus principales características son: Existencia de subsistemas o componentes.
Totalidad (holismo, sinergia)
Límites (separan al sist. del ambiente, filtros de entradas y salidas)
Jerarquía (las partes se ordenan según niveles de integración y control)

La teoría de la contingencia: Mintzberg y algunos otros contribuyentes como Burns, Stalker, Woodward. Visión integradora, con coherencia interna. Factores
influyentes: ambiente, tecnología, poder, edad, tamaño de la organización. El ambiente y la tecnología determinan la estructura y el funcionamiento de la
organización.
Mintzberg es el que mejor sintetiza la relación entre la forma organizativa y los factores de situación: las configuraciones estructurales deben tener coherencia
interna y la forma resultante debe ser consistente con la forma de la organización. Menciona como factores de contingencia: el ambiente, la tecnología, el tamaño y
la edad de la organización y el poder.

Nuevos Paradigmas: la organización y su ambiente constituyen un sistema. El método utilizado es la Investigación y Elaboración de teorías a partir de los nuevos
instrumentos.
A partir de 1980 surgen nuevos modelos de administración pero sin cobrar el estatus de Escuelas.

Conclusiones
Hemos recorrido las corrientes de pensamiento más importantes de la historia de la Administración. Cada una de ellas refleja los fenómenos históricos, sociales,
culturales y económicos de su época, así como los problemas que preocupaban a sus autores. Pero la solución presentada por cada teoría responde solo a
determinadas circunstancias y no debe considerarse que una es mejor que otra. Sería mejor decir que cada teoría presenta la solución dentro del enfoque escogido,
conforme a las variables seleccionadas dentro o fuera de las organizaciones. El encanto de la Teoría General de la Administración reside en mostrar una variedad de
opciones que están a disposición del administrador. A nosotros, los administradores, nos corresponde diagnosticar la situación y aplicar el enfoque más indicado para
el caso.

RESPONSABILIDAD SOCIAL:

Concepto Clásico Concepto socioeconómico

Idea de que la única responsabilidad social de la Idea de que la responsabilidad social de la administración va más allá de hacer ganancias
administración es obtener las mayores ganancias. para incluir la defensa y el mejoramiento del bienestar de la sociedad.

Obligación social: Deber de una empresa de cumplir con sus responsabilidades económicas y legales.
Sensibilidad social: Capacidad de una empresa de adaptarse a los cambios de las condiciones sociales.
Responsabilidad social: Deber de una empresa aparte de los requisitos legales y económicos, de perseguir metas de largo plazo para bien de la sociedad.

LA GESTION ADMINISTRATIVA:

Evolución de la organización empresaria: las organizaciones han ido evolucionando en función de las distintas corrientes teóricas.
La administración surge como disciplina independiente en el siglo XIX si bien han existido indicios y antecedentes desde mucho tiempo antes.
Tribus: canje con otras tribus.
Edad Media: La forma de organización eran los gremios; artesanos unidos. Trabajo netamente manual basada en una estructura de maestros y artesanos.
Siglo XVIII - Revolución Industrial: con la innovación tecnológica, la organización avanza. El escocés Robert Owen se convirtió en el primer gerente en la fábrica textil
abordando problemas como productividad, motivación (1820)
1870: Henry Towne delineó lo que podría entenderse como el primer programa de administración. Relación entre tareas y trabajo administrativo.
En Alemania, George Siemens con la transformación de la principal institución financiera de Europa continental, diseñó la primer organización eficaz, elaboró las
tareas de alta dirección y abordó temas como la comunicación e información.
1880: Organizaciones muy centralizadas, en un entorno estable, foco en el producto, orientadas hacia la tarea, donde las personas eran engranajes de la máquina
productiva. (metáfora mecanicista) Ej.: empresa automotriz de Ford. Taylor pone énfasis en la lógica, el orden y la jerarquía, describe la forma en que deben
estructurarse las organizaciones y Fayol describe la forma en que deben estructurarse tareas específicas de la organización para incrementar la eficiencia de su
cumplimiento.
Años más tarde surge una nueva teoría llamado Teoría de la Burocracia y el estructuralismo. De Max Weber.

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1940: énfasis en la comercialización como parte importante de la organización, aunque recién en 1960 y 1970 se comienza a ver su importancia.
1980: estrategia competitiva; los gerentes pueden ser competidores, proveedores, compradores, etc.
1990: con la globalización, la orientación hacia el servicio es marcado. Rápido avance hacia organizaciones no empresariales.

Áreas de actividad y funciones: Fayol. “el arte de gobernar una empresa no es otra cosa que asegurar la marcha de seis tipos de operaciones esenciales: técnic as,
comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas”.

• Técnicas: ligada a áreas productivas. Transformación del producto y aquellas tareas necesarias para la prestación de un servicio; mano de obra y
conocimientos para hacerlo.
• Comerciales: acciones requeridas para hacer conocer un producto, detectar las necesidades de los clientes, efectivizar la venta, asegurar su entrega, etc.
• Seguridad: Protección de de los bienes y de las personas. función de apoyo, funciones de auditoria, seguridad informática, de calidad.
• Contabilidad: Constituyen una base indispensable para las decisiones y control de las operaciones. Control de inventario, registro, balance, costos,
estadísticas; manejo de información del resto de las operaciones, rol fundamental para la toma de decisiones.
• Administrativas: se descompone en varios puntos:
o Previsión: estudiar a corto y largo plazo, plan de acción posterior.
o Organización: recursos físicos como RRHH. Estructura.
o Mando: dirigir y motivar al personal, conocerlo, saber de sus capacidades.
o Coordinación: ligar, unir y armonizar todos los esfuerzos.
o Control: comprobar que todo vaya sobre rieles. Se cierra el círculo con la retroalimentación.

Técnicas
Comerciales
OPERACIONES
Seguridad
(Según Fayol) Contabilidad
Administrativas (P-O-M-C-C: Previsión, organización, mando, coordinación y control)

Lo que caracteriza a la administración como disciplina es que integra diversas tareas y utiliza dichas disciplinas como instrumentos; que no es privilegio del gerente,
las tareas administrativas se reparten en toda la organización.
Para Fayol la administración es una función que se reparte, como las otras funciones esenciales, entre la cabeza y los miembros.
Esta cita nos permite establecer tres condiciones que caracterizan a la administración como disciplina:
1. Tiene identidad propia.
2. No es un privilegio del gerente, sino que se reparte entre todos los niveles de la organización.
3. la diferencia entre administración y política. Gobernar es conducir a la administración hacia el fin para el cual ha sido creada.

Entonces, las funciones descriptas se resumen en: Planificación, organización, dirección e información y control.

Los criterios para la evaluación de la gestión

1980 - Six sigma es una herramienta creada para mejorar los procesos de manufactura, que se extendió los procedimientos transaccionales y administrativos internos
con el fin de lograr ahorros significativos de costos y mejoras en la calidad de los productos y de los servicios.
- Productividad: Taylor la define como la cantidad producida por hombre.
- Eficiencia: Relación entre lo producido y su costo. Optimización de la cantidad de recursos. Mintzberg menciona que se asocia la eficiencia exclusivamente con los
costos económicos, mientras que los costos sociales no se consideran, esto permite que muchas veces los intereses económicos desplacen a los sociales y así la
eficiencia gana mala reputación.
- Efectividad: Cumplimiento de una misión. Peter Drucker señala que la empresa debe ser primero efectiva mientras que la eficiencia es un requisito mínimo de
subsistencia luego que se ha alcanzado el éxito.
- Calidad: La calidad total se asocia con la excelencia empresarial. Apreciación de que una cosa es mejor que otra, pero en las organizaciones productivas, esta
apreciación se concreta respecto de las especificaciones técnicas del producto o del servicio pres tado. Ej: normas de gestión de la calidad ISO; que contienen un
conjunto de principios para documentar y medir los procedimientos; quienes cumplen con tales principios pueden obtener la acreditación correspondiente. La
acreditación de calidad de un proceso permite la articulación de la empresa con otras empresas y da la seguridad de que la calidad responde a un determinado
estándar y que se mantendrá en el tiempo.
- Competitividad: Surge entre la productividad y el posicionamiento externo. Para Porter una de las fuentes de la competitividad es la forma en que las empresas
organizan y llevan a cabo sus actividades.
¿Qué es la eficacia? Es el para qué se hacen las cosas, cuales objetivos se logran. Es el logro de objetivo mediante los recursos disponibles.

LAS NUEVAS REALIDADES Y SUS DESAFÍOS:

En el escenario actual, el gran dominio de la globalización ha cambiado sustancialmente la forma de hacer negocios. Aporta incertidumbre en los mercados regionales,
locales e internacionales.
-La escala global La posibilidad tecnológica y la disponibilidad de capitales hicieron del mundo un mercado. Las grandes inversiones que exigen productos y servicios
requieren operar en mercados mundiales. Las fronteras dejan de ser una barrera para la competencia.
- El poder de los clientes: Hoy los clientes mandan, una vez que satisfacen sus necesidades primarias exigen servicios diseñados para sus necesidades particulares.
Las empresas deben aprender a reconocer las demandas de diferentes segmentos de clientes y estar en condiciones de satisfacerlas. Hay mayor oferta por la apertura
de mercados y los clientes a su vez saben lo que quieren, lo que deben pagar y cómo obtenerlo.
- La innovación tecnológica La rapidez del cambio tecnológico acelera la innovación, deben estar en condiciones de adelantarse a las necesidades futuras de sus
clientes creando nuevos productos y servicios. Ciclo de vida más cortos.

EL CAMBIO EN LOS PARADIGMAS TEORICOS:

Peter Drucker (1999:13) dice que, en una ciencia social como la administración, los paradigmas constituyen los supuestos básicos sobre la realidad que los académicos,
autores y profesionales que actúan en ese campo sostienen subconscientemente y que determinan en gran medida lo que la disciplina supone como realidad.
El término paradigma en el sentido kuhniano supone una ruptura de tipo epistemológico, es decir, que un tipo de conocimiento deja de tener vigencia y nuevas ideas
surgen en su reemplazo. Esto implica, en un momento determinado, la coexistencia de los dos tipos de ideas, hasta que los nuevos supuestos son incorporados por
la comunidad académica y profesional.

- El paso a la era de la información Hammer y champy y Kaplan y Norton, señalan el fin de la era industrial. La habilidad para movilizar y utilizar los activos intangibles
permitirá introducir productos y servicios innovadores, desarrollar relaciones que retengan a los clientes, etc.
- El pensamiento estratégico el medioambiente en que se mueven las empresas es cada vez más complejo e incierto, lo que implica la necesidad de adaptarse a los
cambios de su entorno. Surge así el planeamiento estratégico seleccionando un camino para el logro de objetivos de acuerdo con un escenario y a partir de esto, una
programación detallada de las acciones a seguir. MINZTBERG cuestiona este pensamiento argumentando que la planificación se centra en planes que promueven la
inflexibilidad al tratar de imponer una orientación estable a la organización, fracasando por la imposibilidad de pronosticar discontinuidades y por construir programas
cerrados para responder a factores dinámicos.
- La visión de los procesos La nueva visión surge de las ideas de Porter sobre la cadena de valor pero Hammer y Champy son los que difunden la noción de proceso
y la metodología del rediseño. Fijan la atención en los procesos claves que agreguen valor para el cliente. El rediseño o ingeniería es eliminar demoras, pasos
innecesarios, controles y registros redundantes.
- El factor crítico (la gente): La automatización reduce la cantidad de personas encargadas del trabajo directo y aumenta el que cumple funciones analíticas.
Drucker menciona que es insostenible el supuesto de que quienes trabajaban en una empresa eran subordinados. Las nuevas organ izaciones, están basadas en el
conocimiento de las personas que trabajan en ella.

UNIDAD 2:

LA TOMA DE DECISIONES:
El proceso de toma de decisiones
Nunca nos encontramos en condiciones de conocimiento total de las consecuencias futuras de nuestras decisiones y tampoco cont amos con la totalidad de
la información necesaria como para conocer todas las alternativas posibles al momento de tomar una decisión. Simon (1978) propone para la Administración, el
concepto de racionalidad limitada, considerando que en las organizaciones se toman decisiones satisfacientes y no óptimas.

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Decidir es realizar un proceso mental, deliberado, voluntario y sistemático, basado en un razonamiento con la finalidad de seleccionar un curso de acción
entre un conjunto de cursos de acción alternativos. La palabra decidir proviene del latín decidere que significa cortar. Esto es porque cuando se toma una decisión se
separan cursos de acción no deseables.
Un mismo problema puede ser percibido por distintos sujetos en forma diferente. Aunque la realidad es una sola, cada uno la interpreta de distinta manera
con un alto grado de subjetividad. Esto es así porque cada uno entiende la situación a través de su propia personalidad, preferencias, deseos, prejuicios, educación,
experiencia, etcétera. La percepción está limitada por el comportamiento del grupo en el cual se integra. Este proceso de socialización de las opiniones tiende a
reducir conflictos y a adoptar las decisiones con cierto nivel de consenso.
Hay dos tipos de decisiones. Políticas son las q llevan a la elección de cuales serán los valores q van a
predominar e implican juicio de valor. No se puede determinar si son ciertas.
Administrativas que son las que implican el logro de objetivos y se pueden verificar con la realidad para
determinar si son o no correctas.
Herbert Simon (1981), sostiene que aunque no sea la mejor, la solución elegida tiene que ser satisfactoria.
Drucker menciona que la toma de decisiones es el resultado de un proceso sistemático compuesto por elementos claramente definidos y escalonado en una secuencia
de etapas bien definidas.
MIntzberg: decidir es un compromiso de acción, es elegir entre varias alternativas. La decisión es previa a la acción.

Programadas
Si están sujetas a respuestas definidas
No Programadas
Corto Plazo
De acuerdo al periodo que abarcan Mediano Plazo
Largo Plazo
Bajo Certeza
Según el grado de conocimiento Bajo Riesgo
Bajo incertidumbre
Individuales ó Colectiva
Centralizada o Descentralizada
Según el portador de la decisión
De dirección u operativa
Propia o ajena
Del objeto o metadecisiones
regulares u ocasionales
Según el objeto de decisión
constitutivas o de situación
parciales o totales
Según las consecuencias Objetivos múltiples ó únicos

Según el proceso de decisión Simultanea ó sucesiva

Rutinaria
Según la ambigüedad Adaptativa
Innovadoras
Estratégica
Según la parte de la organización que afecte Administrativa
Operativa

Etapas del proceso decisorio

- La secuencia a seguir por el proceso decisorio según Simon sería:

1. Identificar los problemas a resolver: Definir de la forma más exacta posible cuál o cuáles son los problemas que originan tomar una decisión al respecto.
2. Establecer las alternativas posibles de solución en cada caso: Cuáles serían las alternativas que podrían dar lugar a una solución del problema.
3. Evaluar las alternativas más relevantes: cuáles serían las alternativas posibles que racionalmente, pueden considerarse satisfactorias para solucionar el problema
planteado.
4. Elegir la alternativa más conveniente: Elegir la que es compatible con el logro de los objetivos organizacionales.

- Para Drucker (1999) existen seis elementos secuenciales en un proceso de toma de decisiones:
1. Clasificación del problema: Si es un problema genérico o si es excepcional y único, o si constituye la primera manifestación de un nuevo problema para los que
todavía no existe norma. Todos los acontecimientos necesitan una norma, una regla, un principio. Todas las manifestaciones de la misma situación genérica se podrán
tratar adaptando la norma a las circunstancias concretas de cada caso. El caso singular, excepcional o único debe ser tratado individualmente.
2. Definición del problema: Determinar de qué se trata, buscar la clave de la situación. El peligro no es el de obtener una definición equivocada sino considerar
definiciones aceptables pero incompletas. Para que ello no suceda hay que contrastarla una y otra vez con respecto a todos lo s hechos observables y prescindir de
ella en el momento en que no sea capaz de explicar cualquiera de ellos. Se retrocede y se vuelve a pensar el problema cuando se encuentra algo atípico o existen
fenómenos que la definición no es capaz de explicar o cuando la línea de acontecimientos se desvía de lo que se esperaba que ocurriera.
3. Especificación: Cuáles son los objetivos que tiene que alcanzar, cuáles las metas mínimas, cuáles condiciones tiene que satisfacer. Una desviación de las metas
convierte una decisión inicialmente correcta en súbitamente inadecuada.
4. Decisión: Es necesario plantearse lo que es correcto y no lo que es aceptable
5. Acción: Transformar la decisión en una acción efectiva es normalmente la que más tiempo consume. No hay decisión mientras que no se le asigne y responsabilice
a alguien del proceso de llevarla a cabo a través de sus etapas sucesivas. Dar respuesta a interrogantes como: ¿quién tiene que conocer la decisión?, ¿qué acción hay
que emprender?, ¿quién la llevará a cabo?, ¿en qué consiste la acción?, de manera que la gente encargada de llevarla a cabo la pueda hacer. La acción tiene que ser
adecuada a la capacidad de los individuos que la tienen que llevar a cabo.
6. Control de resultados: Para ello el que tomó la decisión debiera observar in situ si las premisas en las cuales se basa su decisión tienen todavía validez o si se han
convertido en obsoletas y se necesita replantearlas.

- Según Pedro Pavesi (1998), la toma de decisiones ocurre como reacción a un problema.
Esto significa que existe una discrepancia entre algún estado actual y algún estado deseado que requiere considerar los cursos alternativos de acción.
Identifica algunos elementos en el proceso de considerar una alternativa de decisión determinada:
1. El statu quo (el estado actual).
2. Los objetivos que obligan a definir cuáles serán las variables a tener en cuenta en una situación de decisión.
3. Los cursos de acción alternativos.
4. El estado de incertidumbre reinante que puede actuar sobre la toma de decisiones.
5. Los resultados previstos que son la consecuencia de los cursos de acción y de los estados inciertos.
6. La preferencia en función de la importancia de los resultados.
7. Un criterio de decisión que indica la alternativa preferida.
Estos elementos pueden resumirse en tres pasos principales respondiendo a:
- ¿de qué se trata? (evaluar cómo se llegó a la situación, sus antecedentes, cuales eran los objetivos.
- ¿cómo se podrá obtener la información? (de diversas fuentes, hay que saber determinar cuales fuentes son útiles y cuales no)
- ¿qué es lo que hay que hacer? (seleccionar el curso de acción conveniente en base a la información obtenida)

- Según Gilli (1999) otro orden del proceso sería considerando las siguientes etapas:
1. Inteligencia: los decisores tienen que ser capaces de percibir las oportunidades.
2. Diseño: implica hallar cursos de acción que den respuesta a la situación planteada.
3. Evaluación de las alternativas: tomando en cuenta las ventajas y desventajas de uno u otro curso de acción.
4. Elección del curso de acción.
5. Ejecución: cuando la decisión se convierte en acción.
6. Revisión: evaluar la acción tomada, vigilar que se ejecute debidamente

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- Para Héctor Álvarez (1996), la toma de decisiones es el proceso de identificar y seleccionar un curso de acción para resolver un problema específico.
La decisión es el proceso más importante de los que componen la organización, porque selecciona alternativas con base en las consecuencias previsibles de cada una
de ellas y por lo tanto, es el factor determinante de los resultados y del comportamiento. Decidir presupone una acción humana, que frente a un suceso externo
(información) debe identificar los distintos estados del suceso y establecer los posibles cursos de acción que respondan al cumplimiento de la meta establecida.
Es un proceso que:
1. Enfrenta la información que se recibe del contexto
2. Tiene cierta racionalidad
3. Es un pensar ordenado
4. Muestra una relación entre variables

Elementos claves que juegan en una decisión:

• El decisor: es una persona que tiene la habilidad de enumerar posibles alternativas o cursos de acción frente a un problema, cuyos antecedentes y consecuencias
conoce. La elección de un curso de acción está afectada por sus preferencias y sistema de valores.
• La acción humana: dependiente de un conjunto de alternativas que son mutuamente excluyentes y que pueden ser controladas por el decisor. Las alternativas son
ordenadas de acuerdo con su propio juicio.
• La situación del suceso: que enfrenta el decisor puede tomar diferentes estados referentes al futuro. Las distintas probabilidades adoptarán diferentes valores, por
ende, el suceso será incierto. La información será el medio para reducir la incertidumbre, pero las variables intervinientes no son controlables totalmente por el
decisor porque el espacio del suceso tampoco es controlable por él.
• Las consecuencias: o los resultados de cada acción o de cada alternativa; cada una tendrá un resultado posible (ÁLVAREZ, 1996).

Estilos de toma de decisiones:

Se fundamenta en el reconocimiento de que la gente difiere a lo largo de dos dimensiones:
- La forma de pensar.
- La tolerancia de una persona hacia la ambigüedad.

Los estilos pueden ser:

Directivo: poca tolerancia hacia la ambigüedad y busca la racionalidad. Es eficiente y lógica. Toma de decisiones con información mínima y con pocas alternativas
evaluadas.
Analítico: Mayor tolerancia a la ambigüedad que el estilo Directivo. Más información y mayor número de alternativas.
Conceptual: tienden a ser muy amplios en su búsqueda y consideran muchas alternativas. Encuentran soluciones creativas con un enfoque a corto plazo.
Del comportamiento: caracteriza a los que trabajan bien con otros. Son receptivos a sugerencias y apoyan las reuniones como medio de comunicación . Tratan de
evitar el conflicto.

Si el que toma la decisión es una persona flexible, puede hacer cambios en el estilo dependiendo la situación.

Limitantes del proceso de toma de decisiones

La toma de decisiones requiere un buen nivel de percepción, conocimientos, capacidad y habilidad para desarrollarlo, y un muy buen manejo de la negociación
a fin de obtener un resultado que satisfaga el problema que motivó la decisión de una manera adecuada.
Barreras que pueden afectar el proceso decisorio.
J. Hammond, R. Keeney, y H. Raiffa (2002) se refieren a las trampas ocultas que pueden darse en la adopción de las decisiones y la mejor manera de evitarlas
es ser concientes de ellas Las trampas se pueden identificar:
• Del ancla: que concede un peso desmesurado a la primera información que recibimos.
• De la situación creada: nos inclina hacia el mantenimiento de las circunstancias imperantes, aunque existan alternativas mejores.
• De los costos irrecuperables: nos mueve a perpetuar los errores del pasado.
• De la confirmación: nos hace buscar información que respalde una predisposición existente y a descartar la información contraria.
• De la expresión: tiene lugar cuando expresamos mal un problema, minando todo el proceso de toma de decisiones.
• Del exceso de confianza: nos lleva a sobreestimar la fiabilidad de nuestras previsiones.
• De la prudencia: nos induce a ser excesivamente cautos cuando realizamos estimaciones sobre acontecimientos inciertos.
• De la capacidad de recordar: nos lleva a considerar un peso exagerado a los acontecimientos recientes importantes.

TIPOS DE DECISIONES:
Según el nivel en la organización:
Decisiones estratégicas se asumen en la dirección superior y son decisiones que se toman hoy, incluyendo el mayor conocimiento posible de su carácter futuro, ya
que van a repercutir en el largo plazo. Son decisiones no programadas, no se repiten y se toman en situaciones de mayor riesgo, más vinculadas con la incertidumbre.
Responden a tipos de variables no controladas y tienen que ver con la determinación de los objetivos de la organización, el compromiso de los recursos disponibles,
la estrategia a seguir y la consideración de los problemas externos. (dirección superior, visión, misión, objetivos, estrategias, problemas extremos)
Decisiones tácticas son las que tienen repercusión en el corto plazo; las toma la línea media de la organización bajo circunstancias de riesgo. L as variables que
intervienen en el proceso son controladas en forma relativa. Definir qué es el corto plazo no es sencillo ya que depende de la actividad y el contexto de cada
organización (nivel gerencial, planes funcionales, cursos de acción, problemas externos e internos)
Decisiones operativas son las que están vinculadas de manera inmediata con la acción; son decisiones que se toman en el presente y pueden estar programadas, es
decir, son rutinarias. Son tomadas en el nivel operativo de la organización, en situaciones más cercanas a la certeza conside rando un tipo de variables internas y
controladas. La tendencia es que estas decisiones sean realizadas por medios mecánicos (investigación operativa; procesamiento electrónico de datos). Ejemplo:
ejecución de las tareas, instrucciones operativas, problemas internos)

DESCRIPCION ESTRATÉGICAS TÁCTICAS OPERATIVAS

Asumidas en La dirección superior Línea media Nivel operativo

No programadas Programadas
No se repiten
Situación mayor riesgo, incertidumbre riesgo Certeza
Repercusión a largo plazo a corto plazo inmediata a la acción
Variables No controlables Controladas en forma relativa Internas y controladas

La clasificación anterior comprende en sí misma otras clasificaciones, tomaremos para ampliar el concepto, la que se relaciona con las situaciones que tienen
que ver con el ambiente; así tenemos situaciones de certeza, de riesgo y de incertidumbre.
Simon (1978), caracteriza las condiciones de desenvolvimiento de las organizaciones con base en el grado de conocimiento de las consecuencias futuras de
las decisiones que se toman, en un continuo que va de la incertidumbre (conocimiento cero) al riesgo (conocimiento incompleto), y de allí a la certeza (conocimiento
total). Considera que tanto la incertidumbre como la certeza son alternativas meramente teóricas, de escasa presencia en la realidad organizacional. Las
organizaciones deben estar capacitadas para afrontar y resolver situaciones de riesgo, que son las que más se dan en las organizaciones.

Existen factores que afectan el logro de los objetivos especificados y que se encuentran fuera del control del individuo que decide. A esos factores, Jean
Paul Rheault (1973) los denomina estados de la naturaleza.

- Decisiones en situaciones de certeza: Cuando se conocen los resultados porque el grado de conocimiento es alto. La persona que toma la decisión conoce el
conjunto de alternativas posibles y los resultados correspondientes a cada una. Ejemplos: programación de la carga de máquinas, determinación de una mezcla
óptima de productos, determinación de un plan óptimo de logística, determinación de las series óptimas de producción. Para este tipo d decisiones se utiliza la
investigación operativa y la programación lineal.
- Decisiones en situaciones de riesgo: Ocurre cuando dos o más estados de la naturaleza son relevantes. Se los puede identificar y asignar probabilidades de
ocurrencia. Se relaciona con el tipo de problemas que surgen más a menudo en la organización. Ejemplos: las averías de las máquinas y las fallas en los procesos
de producción, los plazos de entrega a los clientes, la medición de la productividad en un sector de la mano de obra, la demanda para ciertos productos. Por lo
general, se resuelve mediante la aplicación de valores promedio.

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- Decisiones en situaciones de incertidumbre: Cuando se desconocen las probabilidades de ocurrencia de los estados de la naturaleza. El decisor se enfrenta a
problemas de decisiones cuando está ante situaciones que nunca ocurrieron y que tal vez no vuelvan a repetirse en el futuro y en esa misma forma. Ejemplos: la
demanda a largo plazo de los consumidores de un nuevo producto o servicio, la previsión de cambios tecnológicos, la previsión del comportamiento de los valores
bursátiles, la previsión del estado económico general a mediano y largo plazo. En estos casos, se puede recurrir a obtener información adicional antes de decidir,
con el fin de reducir la incertidumbre presente en la situación considerada.

Métodos y modelos para la toma de decisiones

Un modelo es una representación de alguna situación en estudio y consiste en las suposiciones que concuerdan más o menos con la realidad. El conjunto de
suposiciones forma el modelo, y el arte de emplear el modelo consiste en concebir o imaginar las consecuencias de estos supuestos.
Al formular un problema de decisiones se estudia y analiza el sistema pertinente, los objetivos que se persiguen y las posibles alternativas para alcanzarlos.
Este análisis se hace mediante modelos simbólicos, los cuales son de carácter abstracto, difíciles de concebir y de suma generalidad. Su función es más bien predictiva
que descriptiva, por lo que prestan su mayor utilidad en las predicciones de tendencias y la determinación y control de los c ambios que ocurren en el sistema
representado. Los componentes y sus relaciones mutuas se presentan mediante símbolos y relaciones matemáticas.
El decisor debe predecir lo que acontecerá en alguna fecha futura. Por ende, un modelo de toma de decisiones debe estar relacionado con la esfera de control
del decisor y debe contener ciertas variables que él pueda alterar. La elaboración de un modelo es un proceso de investigación que se utiliza para encuadrar las
complejidades de una entidad estudiada dentro de un patrón manejable. Un procedimiento típico para construir un modelo contará con estos pasos:
1. La clasificación del problema.
2. La observación de algunos acontecimientos actuales en la situación estudiada.
3. La lectura de las obras relacionadas con la investigación realizada por otras personas.
4. Entrevistas con personas experimentadas y conocedoras del problema considerado.
5. El análisis de los datos disponibles.
6. Ensayos para construir varias formas teóricas para el modelo.
7. Deducción de los parámetros pertinentes.
8. Análisis de las características específicas que responden a las versiones cuantitativas del modelo.

Toma de decisiones y planeamiento

El planeamiento es la acción consistente en definir objetivos y elegir los medios aptos para lograrlos. La definición de objetivos y la elección de los medios
para alcanzarlos implican toma de decisiones. Planificar es un tipo particular de decisiones: decisiones que se toman hoy para lograr ciertos estados deseados en un
tiempo futuro.
En un escenario futuro nos planteamos ciertos estados a lograr a llamados proyección ideal –los objetivos a lograr– y una proyección de referencia que será
el estado futuro en caso de no tomar ninguna decisión, es decir, el resultado de la inercia de las decisiones anteriores que hemos seguido aplicando sin preocuparnos
por los cambios de escenarios. La diferencia entre ambas proyecciones será la brecha de planeamiento y de allí tendremos que decidir qué acciones tomar para
cubrirla.

Modelos de para toma de decisiones:

-Matriz general de decisiones (En condiciones de certeza y de riesgo). Es el método más simple. Relaciona los cursos de acción (A) con los estados de naturaleza (E),
produciendo un resultado determinado (R). En condiciones de certeza, cuando sólo existe un estado de naturaleza, tendremos una sola columna; en los demás casos,
se asigna a cada estado una probabilidad.

Cursos de Acción (Estrategias) Estados de la Naturaleza

E1 (ej. Inflación) E2 (ej. Recesión) E3 (ej. Depresión Ec.)

A1 R11 R12 R13

A2 R21 R22 R23
A3 R31 R32 R33
Programación lineal ( situaciones de certeza y riesgo) . Primero se elabora el modelo del problema a resolver.
Se define una función objetivo en términos matemáticos. El propósito del decisor es seleccionar una alternativa ( Ai ) , la cual maximizará cierta medida de utilidad
o minimizará cierta medida de pérdida; es decir que optimizará cierta función (E), la cual mide la efectividad de las distintas alternativas posibles, tomando en cuenta
las restricciones que presenta la realidad. Simbólicamente la ecuación sería Ei = f ( Ai )
La efectividad de las distintas alternativas es mediante la selección de una alternativa que maximice cierta medida utilidad o minimice la pérdida.

En situación de riesgo Suelen utilizarse modelos matemáticos que se basan en la teoría de las probabilidades.

Modelo matemático de las regularidades (en situaciones de riesgo)

Cuando se observan en las series de frecuencias correspondientes a fenómenos aleatorios. A pesar de que no puede predecirse el resultado de la ejecución de ningún
experimento aleatorio, si el experimento se repite un gran número de veces, el número de veces que se observó cierto resultado se volverá, cada vez más, casi una
constante a medida que aumenta el número de repeticiones del experimento.

Criterio de Wald: (En situación de incertidumbre)

- Máximin: Elegir lo mejor de lo peor. Entre las que den menos, la que da más. Criterio pesimista. Se supone que el decisor piensa que una vez que ha
elegido cierto curso de acción, quizá la naturaleza se vuelva malévola y seleccione el estado natural que minimice los beneficios del decisor.
-Minimax: Elige la menor de las pérdidas máximas. Asigna un valor a cada uno de los cursos de acción de acuerdo con lo peor que puede acontecer
con esa estrategia. Es decir, para cada estrategia el decisor determina la pérdida máxima y escoge después la estrategia a la cual le corresponde el
mínimo de las pérdidas máximas. En realidad, es una variante de la teoría de los juegos, tomando la versión pesimista.
- Maximás: Aplicando un criterio optimista se toma de todas las alternativas posibles la que da más ganancia.

Cuando debemos decidir en una situación donde no es posible construir una matriz porque no se conocen todos los estados posib les ni se tiene
información sobre la probabilidad de ocurrencia se utilizan técnicas cualitativas para guiar el proceso de decisión. Son los siguientes:

Técnica de escenarios: es adecuada para la toma de decisiones en entornos turbulentos y en un marco temporal amplio. Identifica condiciones o circunstancias de
un entorno futuro y establece una secuencia hipotética de hechos posibles (proceso causa-efecto) y a partir de allí proyecta un estado futuro.

Método Delfos: consiste en integrar un panel de expertos que intercambian anónimamente opiniones sobre un determinado tema, y en base a las mismas se
construye el escenario más probable. (ver en libro de UVQ de MKT)

Técnica de impactos cruzados: parte del supuesto de que un cambio en la tecnología, en la práctica social o en cualquier otro campo, afectará el entorno al afectar
acontecimientos relacionados. Ejemplo, en qué medida un conflicto en Irán producirá un aumento en el petróleo.

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Objetivos a lograr

La diferencia entre ambas Proyecciones

es la Brecha de Planeamiento y a partir
de esta se decide que acciones tomar
para cubrirla.

Estado futuro en caso de no tomar

ninguna decisión.

TOMA DE DECISIONES Y PLANEAMIENTO:

La planeación es la acción de definir objetivos y seleccionar medios para lograrlos. Se requiere tomar decisiones, es decir, seleccionar entre cursos de acción
futuros alternativos. La planeación salva la brecha existente entre dónde se está y a dónde se quiere llegar. Hace posible que ocurran cosas que de otro modo no
ocurrirían.
Relación entre planeamiento y toma de decisiones: Planear es decidir, pero no dediciones cotidianas, sino aquellas que se toman hoy y se ejecutarán a
mediano o largo plazo.
Las decisiones en el planeamiento constituyen el primer paso del proceso; luego habrá que ejecutar las acciones previstas y finalmente verificar si el resultado
de las acciones emprendidas nos ha conducido al estado futuro deseado –los objetivos–.
De esta comparación surgirá la oportunidad de volver a decidir: la acción correctiva (si el resultado de las acciones nos permitió cumplir los objetivos)
Ackoff señala que el planeamiento implica una relevancia en función a su compromiso con la identificación de un futuro deseable y de los cambios que
conducen al mismo. Distingue dos tipos de proyecciones: la proyección de referencia y la proyección ideal. EL PLANEAMIENTO ES LA ACTIVIDAD QUE ELIMINA LA
BRECHA ENTRE AMBOS.

Conviene tener presente algunas limitantes:

• Dificultad para prever: dependerá de las características del contexto en el que se desenvuelve la organización y el tipo de actividad que realiza; también tendrá
influencia el alcance temporal del planeamiento: cuanto más alejado el horizonte, más difícil será la tarea.
• Ausencia de situaciones repetitivas: la crisis del petróleo a mediados de la década de 1970 demostró el fracaso de las técnicas de proyección basadas en la
extrapolación de datos pasados. En un contexto cambiante las tendencias constituyen sólo una referencia.
• Tendencia a la inflexibilidad: en muchos casos las decisiones de planeamiento implican las inversiones en infraestructura, equipamiento, etc. Toda inversión implica
un tiempo para recuperarla y, una vez ejecutada la decisión, constituye un impedimento para cambios futuros de planes.

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO.

Los términos clave asociados al planeamiento estratégico de lo más general a lo más operativo son:
Expresa en una consigna el futuro deseado. Representa el propósito estratégico de la alta gerencia: una descripción de la
VISIÓN posición que la empresa desea alcanzar durante un periodo determinado y las capacidades centrales que deberá adquirir
hasta allí.
Ejemplo: “Convertirse en la institución más poderosa, más útil y de mayor alcance que el mundo haya conocido”.
Define qué es y qué debe ser la empresa; cuál es el negocio en términos de mercado y de productos / servicios. Debe estar
MISIÓN a cargo del órgano político de la organización. Razón de ser.
Necesariamente debe definirse cuando la empresa nace y replantearse periódicamente.
Drucker (1998) afirma que la prioridad de los directivos es meditar la misión y para ello debe preguntarse: ¿a qué nos estamos
dedicando y a qué deberíamos dedicarnos?
Ejemplo: “La misión de la compañía es la búsqueda de petróleo y producir, refinar y comercializar el crudo y…”
Son compromisos de acción mediante los cuales se concretará la misión de la empresa y a partir de ellos se medirá su
OBJETIVOS desempeño. Son el estado de cosas deseado que la organización pretende realizar. Deben deducirse de lo que será la
empresa – misión-. Tal estado de cosas futuro, aunque sea una imagen, tiene una verdadera fuerza sociológica que influye
en acciones y reacciones simultáneas. Los objetivos deben ser: claros, medibles, alcanzables, con plazo determinado, con
prioridades establecidas.
Ejemplos:
- Objetivos a largo plazo (3 años): duplicar los ingresos con una rentabilidad del 5% promedio.
- Objetivos anuales: Desarrollar 2 productos nuevos (Investigación y desarrollo)
Determina el curso de acción a seguir para alcanzar los objetivos propuestos, tomando en consideración la acción de la
ESTRATEGIA competencia y los recursos disponibles.
(se detalla luego)
Proponen normas generales que sirven como guía para la toma de decisiones y aseguran que ésta sea consistente con los
POLÍTICAS objetivos y estrategias determinados. Pueden referirse a la organización en total, a las unidades de negocios, a las áreas
funcionales o a cualquier aspecto operativo.
Comprenden el conjunto de actividades a ser desarrolladas en un área funcional para el logro de las metas asignadas y en
PROGRAMAS relación con las acciones de otras áreas.
Expresa en cantidades y en moneda las acciones previstas en los distintos programas y permite proyectar la posición futura
PRESUPUESTO de la empresa en términos económicos y financieros.
Sus características son: se refiere a hechos futuros, tiene fechas de desarrollo y determinación, está medido en unidades
económicas.
Determinan la secuencia de pasos para concretar una acción determinada en forma efectiva y eficiente, generalmente se
PROCEDIMIENTOS trata de operaciones repetitivas –comprar, producir, vender, pagar.

ESTRATEGIA:
Determina el curso de acción a seguir para alcanzar los objetivos propuestos, tomando en consideración la acción de la competencia y los recursos disponibles.
Ducker: “Es importante que el gerente sepa lo que el planeamiento estratégico no es: no es una bolsa de trucos, un manojo de técnicas, no es pronóstico, no se refiere
a decisiones futuras, se ocupa del carácter futuro de las decisiones y no es un intento de eliminar el riesgo.

Según Mintzberg existen dos tipos de enfoques:

- Enfoques Prescriptivos: Proporcionan un esquema de análisis de la realidad de la empresa. Incluye las escuelas que hacen un planteo racional de carácter
normativo que proponen un modelo o metodología para determinar la estrategia. El modelo FODA, describe fortalezas y debilidades (las consonantes de la sigla)
referidas al análisis interno, y de oportunidades y amenazas (las vocales de la sigla) relacionadas con el análisis externo.
Escuelas Prescriptivas:
Se trata de un proceso deliberado a cargo del máximo nivel de la empresa. Se centra
DISEÑO en el análisis FODA a partir del cual se evalúa y selecciona una estrategia.

Parte del FODA pero lo relaciona con el planeamiento táctico (programas y

PLANEAMIENTO presupuestos), la tarea recae en analistas y planificadores.

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Determina la posición en el mercado a partir del análisis de la relación de fuerzas

POSICIONAMIENTO externas (poder de negociación de clientes y proveedores, nuevos competidores y
productos sustitutos).

- Enfoques descriptivos: Tratan de describir el proceso de toma de decisiones estratégicas como un proceso visionario, como un proc eso mental, como un proceso
emergente o desde la perspectiva del poder, de la cultura organizacional o como reacción frente al entorno.
Escuelas descriptivas:
La estrategia resulta de la visión de la empresa futura del empresario-emprendedor. Basado en
ENTREPENEUR experiencia e intuición, el líder promueve la visión.
Resulta de un proceso en la mente del estratega que posee una cierta percepción del mundo,
COGNITIVA un mapa mental que le permite interpretar el ambiente.
La estrategia resulta de un proceso no deliberado de aprendizaje colectivo. No hay separación
APRENDIZAJE entre la formulación de la estrategia y la acción. Es un continuo.
La estrategia es el resultado de relaciones de poder, tiende a ser emergente como resultado
PODER de un proceso de negociación (alianzas, cooperación, etc).
La estrategia es el resultado de la interacción social que definirá la cultura de la organización.
CULTURAL Se trata más de una perspectiva que de una posición definida.
La estrategia resulta de un proceso de adaptación a las exigencias del contexto, no es una
ENTORNO actitud deliberada sino condicionada por fuerzas externas. Enfoque ecológico.

El diagnóstico estratégico
El Diagnóstico estratégico es el análisis de la situación actual de la organización con miras al entorno en que actúa para determinar cual será la estrategia
que debería implementar para sostener o incrementar su “ventaja competitiva”.
Para la formulación de este diagnóstico es útil la utilización del modelo de análisis cualitativo como el FODA que integra dos grupos de variables: las internas
y externas.
El FODA nos informa sobre la posición actual de la empresa (en cuales aspectos podemos estar satisfechos formando nuestros puntos fuertes y por otro lado, cuales
son nuestros puntos deficientes que construirán los puntos débiles que deben corregirse) y futura de la empresa y a partir de allí determinar una estrategia.
FODA:
Interno:
Fortalezas: son los puntos fuertes en los que se distingue la empresa y que la diferencia de sus competidores.
Debilidades: aquellos problemas o dificultades de la empresa que generan una desventaja competitiva.
Externo:
Oportunidades: posibilidades que le brinda el entorno en el que actúa.
Amenazas: aspectos del entorno que son perjudiciales para la empresa.

Identificación de la posición de la empresa actual y futura

Quien conduzca el proceso de reconversión de la empresa dispondrá de elementos para visualizar y valorar distintas alternativas y definir, como resultado
del análisis combinado de los factores externos e internos, la estrategia a seguir.
La mejor posición es aquella donde el contexto muestra oportunidades y se dispone de recursos internos para explorarlas; mien tras que la peor situación
será aquella en la que el diagnóstico indica amenazas y a la vez debilidades internas.

Los Medios:
Son los recursos con los que cuenta
como referencia de su capacidad
frente a la competencia actual. Se
refieren a las capacidades en materia
de comercialización, recursos
humanos, finanzas, producción, etc.

Grupos Internos de Poder:

Son los que tienen que ver con el
reparto de poder dentro de la
empresa y con la toma de decisiones
estratégicas. Ejemplo: Accionistas
(principalmente los mayoritarios)

Grupos de Interés Externos:

Pueden actuar de manera favorable o
desfavorable. Ejemplo: Organizaciones no
gubernamentales, medios, grupos de
opinión. (Stakeholders)

LA CADENA DE VALOR:

Categoriza las actividades que producen valor añadido en una organización. Se dividen en dos tipos de actividades:

• Las actividades primarias que conforman la creación física del producto, las actividades relacionadas con su venta y la asistencia post -venta. Se dividen
en: logística, producción, ventas, marketing, servicios de post venta.
• Las también denominadas actividades secundarias: infraestructura de la organización, dirección de recursos humanos, investigación y desarrollo,
abastecimiento.

Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costes y valor.

Clases de planes operacionales

• Procedimientos
• Presupuestos
• Programas
• Reglamentos
Procedimientos

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Son secuencias de pasos o etapas que se deben seguir con rigurosidad para ejecutar los planes. Son una serie de pasos detallados que indican como cumplir
una tarea o alcanzar un objetivo preestablecido. Generalmente están escritos y disponibles para quienes deben usarlos.
Son guías de acción y son más concretos que las políticas. Coordinan y articulan las acciones de una empresa. Un método es un sub-plan de un procedimiento.
Los procedimientos se transforman en rutinas descritas mediante flujogramas. Los flujogramas son gráficos que representan la secuencia de procedimientos.
Hay distintos tipos de flujogramas:
Flujograma vertical
Flujograma horizontal
Flujograma de bloques
Presupuestos
Son los planes operacionales relacionados con el dinero manejado en determinado período. Los presupuestos generalmente abarc an un año,
correspondiente al ejercicio fiscal de la empresa. Cuando los valores financieros y los períodos se amplían, se presenta la planificación financiera, definida en el nivel
intermedio de la empresa con dimensiones y efectos más amplios que los presupuestos cuya dimensión es solo local y cuya temporalidad es limitada.
El flujo de caja (cashflow) los presupuestos departamentales de gastos, los beneficios sociales de los empleados, las repara ciones, los costos directos de
producción, los gastos de promoción, etc. constituyen ejemplos de presupuestos del nivel operacional.
Programas
Las programaciones constituyen planes operacionales relacionados con el tiempo.
Constan básicamente de planes que correlacionan dos variables: tiempo y actividades que deben ejecutarse. Los métodos de prog ramación pueden variar
yendo desde programas sencillos (un simple calendario) hasta los famosos diagramas de Gantt y Pert
Reglamentos
Constituyen planes operacionales relacionados con el comportamiento exigido a las personas, especifican como deben comportars e las personas en
determinadas situaciones y generalmente destacan lo que se debe hacer o no.
Método del camino crítico (CPM)
Los pasos para la implantación del CPM son:
1. Definir el proyecto en términos de actividades
2. Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellas
3. Desarrollar una cotización puntual del tiempo de cada actividad
4. Calcular el tiempo para cada camino en la red
5. Asignar recursos para garantizar el logro óptimo de los objetivos
El camino con la secuencia de tiempo más grande calculado en el paso 4 es el camino crítico: los tiempos de todas las actividades en este camino son críticas
para la fecha de terminación del proyecto. La suma de los tiempos de esas actividades es el tiempo promedio esperado del camino crítico (Te).
Otros caminos tendrán exceso (u holgura) de tiempo y la holgura asociada con cualquier camino es simplemente la diferencia entre Te y el tiempo para el
camino dado.

PLANEAMIENTO TACTICO.
Conjunto de programas, presupuestos y procedimientos elaborados por el área táctica de la empresa generalmente a corto o mediano plazo.
PROGRAMA: Es un plan operativo destinado a lograr metas asignadas en cada área que permite que las estrategias organizac ionales se conviertan en operaciones
diarias.
Presupuestos: Expresa en cantidades y en moneda las acciones previstas en los distintos programas y permite proyectar la posición futura de la empresa en términos
económicos y financieros.
Sus características son: se refiere a hechos futuros, tiene fechas de desarrollo y determinación, está medido en unidades económicas. (Ya estaba dada la definición)
Para Amat:
Son la expresión en términos cuantitativos y monetarios del conjunto de los diferentes planes de acción y de cada uno de sus centros de responsabilidad que se han
fijado para un periodo determinado.
Lavolpe:
Es la expresión monetaria de los planes y constituye una herramienta para la toma de decisiones y control que se materializará a través de la comunicación y un
trabajo de presupuestación específico.

Presupuestar consiste en definir los recursos financieros que se asignan a actividades específicas, en un determinado período de tiempo, generalmente anual. Deben
participar todas las áreas diseñando el presupuesto de acuerdo con las metas fijadas y negociando con sus superiores hasta llegar a la dirección s uperior donde se
aprueba.
Tipos de presupuesto según Lavolpe
Se pueden clasificar de la siguiente forma:
➢ Presupuesto incremental: Se toman los resultados del presupuesto de un período anterior y al comparar los valores se introducen modificaciones para el
presupuesto futuro; la base es un dato histórico al que se adicionan costos o ingresos (se pueden repetir errores pasados)
➢ Presupuesto base cero: Se confeccionan como si todo empezara de cero. Cada responsable debe determinar los objetivos de su sector; establecer las
actividades y operaciones básicas; identificar métodos alternativos con diferentes recursos; evaluar cantidades de rec ursos y posibles resultados;
establecer medidas de desempeño; clasificar las actividades según su importancia armando paquetes de decisión; se toma el total de paquetes de decisión
y se elige la alternativa más conveniente. Sólo puede aplicarse en el área comercial y administrativa.
➢ Presupuesto por programas: consiste en confeccionar los presupuestos asignándolos a programas o proyectos que se generarán en un período
determinado. Se utiliza en organismos públicos. Se arma el detalle de las erogaciones y se le asigna los costos que originará.
➢ Presupuesto integrado: es el más utilizado. Se confecciona en forma sectorial en función de las metas que deben alcanzarse siguiendo el objetivo global
de la empresa y luego se ensambla constituyendo un presupuesto integrado que refleja la asignación de recursos necesaria para cumplirlo.

Elaboración del presupuesto

Comprende las siguientes fases:
1. Iniciación del proceso: Se parte de la información sobre cuáles son los objetivos planeados para el año, su valoración en metas y la definición de la estrategia
a seguir para obtenerlos.
2. Elaboración: Se realiza según los criterios o bases de presupuestación de cada área realizada con anticipación, derivada del Dep. de Control de gestión o
presupuesto. Se deben informar las variables, los valores estimados de las variables básicas a considerar como premisas válidas para todo el proceso (inflación,
aumento de precios, regulaciones gubernamentales, salarios, situación de mercado, aparición de competidores, etc.). Es útil un cronograma diseñado como
un gráfico de GANTT o por camino crítico (PERT). Los presupuestos se elaboran con una apertura mensual en cantidades físicas y luego son valorados según
las premisas informadas.
3. Proceso de negociación: Se discute para derivar correcciones al presupuesto original, lo ideal es reunirse ya que se vinculan los presupuestos de distintas
áreas. Interviene el área de control de gestión o presupuesto para aclarar puntos discutibles.
4. Proceso de integración: Control de gestión o presupuesto recibe los presupuestos de cada sector, los controla, aprueba o corrige, y los integra en el
presupuesto de ingresos y egresos y elabora el presupuesto financiero, el económico y el balance proyectado.
5. Aprobación y su puesta en vigencia. A cargo de la dirección como autoridad máxima de la organización.
6. Implementación
7. Revisión: El control presupuestario compara lo presupuestado con lo real determinando los desvíos que una vez analizados dan el alerta para corregirlos. Un
presupuesto sin control no es de utilidad.

PRESUPUESTOS OPERATIVOS:
1.1. Presupuesto de ventas:
Comprende todas aquellas operaciones que implican una transferencia a título oneroso de bienes o servicios a terceros. Es de responsabilidad de la gerencia
de Comercialización y se integra con:
- Ventas que la empresa realiza (servicios o productos). Responsables de elaboración: los vendedores.
- Nuevos productos lanzados al mercado. Para su aprobación intervienen: área de Ventas y Marketing.
- Nuevos productos a lanzar. Responsable de aprobación: Marketing.
- Productos que no generan contrapartida monetaria (obsequios, artículos para promoción)
Se confecciona teniendo en cuenta los productos a vender, las cantidades, el precio, los métodos de venta, las zonas geográficas y los canales de distribución.
1.2. Presupuesto de producción y compras: Según Lavolpe:
-Recepción del presupuesto de ventas en unidades por productos y por mes. Se deben incluir también las bonificaciones, donaciones, etc.
-Aplicación de política de stocks: cambia si la empresa produce a pedido – stock cero
-Generación de plan de producción: qué productos deben fabricarse, en qué cantidad y equipo, con qué dotación. Se debe determinar el lote óptimo
de compras y el stock mínimo necesario para cada material

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-Generación de plan de compras: Es un conjunto de pedidos de compras de insumos referido al período que se presupuesta y requerido por el área
de planeamiento y control de la producción al departamento de compras quien realiza los pedidos a los proveedores externos en las cantidades, fechas y
condiciones estipuladas para la producción.
-Control del cumplimiento de estos planes. Debe ser diaria y permanente. Ante cualquier tipo de desvío advertirlo y actuar en forma inmediata para
corregir las deficiencias.
1.3. Presupuesto de Costos:
1.3.1 Costos de producción:
Según su naturaleza pueden clasificarse en:
- Materia prima: Cantidades que es necesario consumir durante el proceso de manufactura. Para determinar el precio de costo del insumo se utilizan
diferentes criterios: FIFO (primero entrado primero salido) – LIFO (último entrado primero salido) – Precio promedio ponderado (costo único
resultante del promedio ponderado de los precios de los ingresos y las existencias iniciales) – Precio de reposición (se valúa al valor de recompra al
cierre del mes en que se efectúan los informes)
- Mano de obra y cargas sociales: Remuneraciones a los operarios afectados a la producción. Pueden ser directos (forma parte directa del producto)
o indirectos (se incorpora a lo que se llama carga fabril). Para dividir estos conceptos hay que preguntarse qué es lo que define cantidad y calidad de
unidades producidas, si la respuesta es la máquina el costo es indirecto, si es el operario sería directo.
- Gastos de fabricación (carga fabril): Incluye los elementos del costo de producción que no se considera materia prima o mano de obra y cargas
sociales.
Se perfila mejor y tiene más exacto resultado si la empresa se divide por centro de costos que se convierten en unidad de costeo intermedias.
1.3.1 Costos de comercialización: Todas aquellas erogaciones cuyo objeto es la impulsión, promoción, venta, distribución y cobranza de productos y
servicios
Existe también otra clasificación muy útil para el análisis y control de este tipo de costos:
• Por líneas de productos
• Por zona o área geográfica
• Por canal de distribución
• Por tamaño de los pedidos
• Por responsable de unidad de negocios
1.3.3 Costos financieros: Son los costos derivados del mantenimiento de activos en el tiempo.
El cálculo de interés que se genera responde básicamente al producto de tres factores:
• El monto del capital
• La tasa de interés
• El período por el que se efectúa el préstamo
Como contrapartida, también existen ingresos financieros por las colocaciones de fondos que realiza la empresa y que generan resultados positivos
(depósitos, operaciones financieras con bonos, acciones, derivados, etcétera). Generalmente, la estimación de los costos financieros a los efectos del
presupuesto es compartida por varias áreas.
1.3.4 Costos de administración: Todas las erogaciones necesarias para desarrollar las actividades de dirección, planificación, coordinación y control,
requeridas en el funcionamiento operativo. Se trata de costos fijos en relación con los niveles de actividad. En algunas empresas la estimación
impositiva da lugar a la confección de un presupuesto fiscal.
1.3.5 Costos de Investigación y Desarrollo: La presupuestación generalmente se hace por proyecto. Esto genera la existencia de dos tipos de costos:
directos (se identifican con cada proyecto) e indirectos (demandarán criterios de atribución individual por tipo de gasto)
1.4. Presupuesto de Inversiones: Todas las adquisiciones de bienes de uso que los distintos sectores de la organización solicitan para su operatividad. Debe
ser preparado por el área que habitualmente se encarga de la preparación del presupuesto integral, esto es, Control de gestión o Presupuesto.
Los activos que usualmente aparecen en los planes de inversiones son los siguientes:
• Máquinas y equipos: áreas de producción.
• Obras edilicias e instalaciones: todas las áreas pero especialmente la de producción.
• Hardware y software: todas las áreas pero la administración recae en el área de Sistemas.
• Rodados: en general todas las áreas pero especialmente directivos y funcionarios de mayor rango y la fuerza de ventas y distribución de la empresa.
• Muebles y útiles: todos los sectores.

PRESUPUESTOS ECONOMICO Y FINANCIERO:

2.1 Presupuesto económico
Constituye una herramienta fundamental en el proceso de planeamiento de los negocios, dado que muestra claramente la ganancia o pérdida proyectada para
un período determinado. Es un estado de resultados proyectado.
Para un mejor análisis posterior se considera la apertura de los costos en variables y fijos: los primeros son todos aquellos que varían conforme al volumen de
elaboración; los segundos son los que siempre se dan aunque el volumen varíe y se conocen como gastos de estructura. Este método es conocido como costeo
variable.
VENTAS - CMV (Inv. Inicial + Compas – Inv. Final) = Contribución Marginal.

Contribución Marginal
– ( Costos de Fabr., Comer., admin.. y gs. Finan.)
+/- Otros Ingresos / Egresos
= Resul. Operativo
Impuesto a las ganancias
Resultado Final

2.2 Presupuesto financiero

Contempla el movimiento de fondos totales de la empresa, considerando los ingresos y egresos estimados por todo concepto. El resultado neto de estos
movimientos de ingresos y egresos mostrará el saldo de tesorería del período.
Ingresos – Egresos = Superávit / Déficit

2.3 Balance Proyectado: Se proyecta a partir del Balance General del cierre de ejercicio. Los presupuestos están vinculados entre sí, originando en el caso de algunos
de ellos una verdadera relación causa-efecto. Los diferentes presupuestos a los que se hizo mención confluyen en alguno de los dos que podemos considerar como
finales: el presupuesto económico (muestra el estado de resultados proyectado para un período dado) y el presupuesto financiero a la manera de un cash flow (fluir
de fondos), muestra la posición financiera para ese mismo período.
La proyección del balance busca determinar la situación patrimonial de la empresa para el año presupuestado. Con base en el balance de inicio del período
se elaborará la proyección del mismo por un período anual, con desagregación mensual, proyectando cada rubro en función de la información presupuestaria
elaborada.

2.4 Control Presupuestario: Ese control debe efectuarse sobre la base de lo realmente aplicado, por lo tanto, para que la comparación sea factible, el presupuesto,
en su confección, debe seguir el plan de cuentas de la empresa, y en cuanto a la registración de las operaciones habrá de prestarse especial atención a una correcta
imputación contable.
El proceso consiste en:
- Obtención de datos sobre la gestión realizada y los resultados reales alcanzados a nivel de costos, ingresos, etc.
- Comparación con los valores presupuestados y determinación de las variaciones y desvíos.
- Establecer las causas de las variaciones
- Análisis de la responsabilidad de las variaciones y atribución de las mismas a las áreas de la organización.
- Realizar el ajuste en lo presupuestado para evitar posibles desvíos futuros.
Hay dos tipos de control:
-Presupuestos rígidos.
-Presupuestos flexibles.

Ventajas:
La Dirección posee en todo momento el cuadro esperado de operaciones y resultados, posibilita la adopción de medidas y decisiones con anticipación, ayuda al
manejo financiero de la empresa, sirve para evaluar la eficiencia de las áreas funcionales, permite participar en las tareas de programación y decisión a una mayor
cantidad de responsables, impone la responsabilidad financiera además de la operativa.
Limitaciones:

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Debido a que los datos incluidos en los presupuestos son estimaciones o pronósticos, es factible la existencia de errores, no puede implementarse de improviso, el
método de control no es automático. El control presupuestario es una herramienta de la dirección de la empresa, no la suplanta sino que la auxilia.

UNIDAD 3:

EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN.
Concepto de diseño
Es una forma de considerar la interrelación de los distintos elementos. La Administración se ocupa de diseñar las organizaciones en función del logro de objetivos.
Organización formal: su función es la dotación de personal, la forma en que se asignan las tareas, como se coordinan y su finalidad es que se realicen en forma
efectiva y eficiente. Organización Informal: cualquier actividad que se realice junto con otras personas sin un propósito común consciente, aún cuando produzca un
resultado conjunto.
Las relaciones informales se superponen con las informales y en muchos casos permiten eludir la rigidez de la organización formal.
Requisitos del proceso de diseño (Mohrman y Cummingst)
• Una modificación en uno de los elementos puede afectar el comportamiento de otro elemento. (característica sistémica)
• Deben ser dinámicos y reiterativos. Siempre autodiseñándose para adaptarse.
• Deben facilitar el aprendizaje organizacional. Facilita el comprender mejor como deben ser sus diseños.
• Tener metas, necesidades e intereses en conflicto. Se deben ponderar los beneficios técnicos de determinados parámetros de diseño con factores sociales o
la búsqueda de la innovación.
• Deben permitir ajustes en los diseños existentes y modificaciones.

Elementos del diseño

Estrategia: Determina el curso de acción a seguir para alcanzar los objetivos propuestos; para ello, debemos reconocer el mercado, los competidores y los recursos
en términos de fortalezas y debilidades. Según el curso de acción elegido se armonizan los demás elementos para lograr un dis eño que lleve a cabo la estrategia
elegida.
Rummler y Brache explican que en la estrategia es necesario preguntarnos: ¿cómo realizaremos el qué, con quién y de qué forma?
Estructura: Drucker dice que subordina a la estrategia. Es la forma en que se dividen las tareas entre el personal y en que se coordinan. Supone determinar cómo
éstas se agrupan en áreas o departamentos, qué niveles de supervisión se establecen, qué grado de descentralización de las decisiones se asigna a cada puesto.
Su finalidad es orientar el esfuerzo individual hacia el logro de los objetivos.
Procesos: Representan la secuencia de actividades para transformar un insumo en un producto o servicio (aquello que agrega valor para el cliente). Se desarrollarán
en el marco fijado por la estructura pero no sólo debe contemplar la división del trabajo y la asignación de tareas, también debe ocuparse del análisis de la forma
en que se realizan las tareas.
Se puede asimilar al concepto de Cadena de Valor de Porter que considera las actividades de logística de entrada, de producción, de logística de salida, de ventas
y de servicio al cliente.
Gente: Colocar al personal en el lugar adecuado, de acuerdo con sus capacidades y competencias y así asegurar que los procesos se ejecutarán según lo previsto.
Administrar los recursos humanos asegura el equilibrio entre el aporte y la capacidad del empleado y su retribución; y proporciona adecuadas condiciones de
trabajo, sistemas de evaluación del desempeño, capacitación y planes de desarrollo de carrera.
Tecnología: Permite la transformación de los insumos en productos o servicios, y también la logística de entrada y de salida; concretar operaciones de ventas y
servicios a clientes. El sistema técnico es fundamental en la forma que adoptará la organización, cómo se definirán los procesos y cuál será la dotación de personal
requerida.
La estructura y los procesos no pueden analizarse aisladamente ya que no pueden implementarse procesos si no se ha definido una estructura.

Formas de articular tareas, flujo de información y decisiones

Cuando una empresa nace pequeña, generalmente el creador es quien controla todos los detalles; a medida que va creciendo, se necesita delegar funciones y tomar
más personal. Así, la empresa va creciendo de una u otra manera:
La visión vertical: En la forma de PIRAMIDE ORGANIZACIONAL, se destaca la autoridad como elemento de control de la tarea de los empelados. Esta visión se
perfecciona a medida que, por razones de control, este requiere crear niveles intermedios de autoridad para coordinar la tarea del personal. Como consecuencia
directa de la asignación de autoridad surge el concepto de jerarquía.
Para Simon desde la perspectiva de toma de decisiones, describe a la organización como a una torta:
Piso Inferior: Están los procesos de trabajo.
Piso Medio: Se toman decisiones encuadradas en los programas aprobados por la superioridad.
Piso Superior: se fijan objetivos, políticas, aprueban programas y se controla el desempeño conjunto.

Piso Superior
POLITICO Misión y objetivos, estrategias y políticas, Directorio.
(Nivel Estratégico)
Piso Medio
ADMINISTRATIVO Toma de decisiones, conducción del personal, control de
(Táctico) operaciones. Encargado o gerente.
Piso Inferior Ejecución de actividades, transformación de insumos en
TECNICO mercaderías. Recibe órdenes y ejecuta.
(Operativo)
La pirámide rige el sentido en que viaja la información, de arriba hacia abajo descenderán instrucciones y ascenderán reportes, informes. Ignora la comunicación
horizontal, relegándola al plano informal.
La visión Horizontal: está fundamentada en la división del trabajo; trata de reducir el número de actividades del empleado para que aplique toda su atención y
esfuerzo a una tarea, especializándola. Funciones típicas dentro de una empresa son: producción, comercialización, finanzas, contaduría. Se ordenan las funciones
según criterio de especialización y según su base técnica
Un ejemplo de esto es: Modelo ACME áreas/funciones:

La visión de los procesos:

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La tesis central de Hammer y Champy propone centrar la visión en los procesos. La idea de procesos supone una secuencia de tareas relacionadas que atraviesa los
límites funcionales de las áreas y los departamentos.
Por ejemplo, para el desarrollo de un producto nuevo, intervienen I+D, producción, comercialización.

La Reingeniería busca eliminar demoras, pasos innecesarios, controles obsoletos, etc. Significa pensar en sus fundamentos los procesos de un negocio y rediseñarlos
radicalmente para obtener una mejora en el rendimiento en términos de costo, calidad y servicio.
La revisión de un proceso supone romper con los compartimentos estancos de las áreas funcionales.
Entonces, desde esta perspectiva, la articulación de las tareas está regulada por los procesos, la información se integra para medir el rendimiento del proceso total,
las decisiones se toman en el nivel operativo, no en el nivel jerárquico; la estructura se aplana.

El modelo de Peters:
Plantea en primer lugar las características de una nueva organización: las empresas serán como una red de contactos, con pocas personas y las funciones serán
paquetes de servicios independientes. Es posible que se contraten la mayor parte de los servicios (outsorcing).
Internet y demás recursos tecnológicos cumplen un papel importante en este modelo.
Los autores externos tendrán una participación importante dentro de la empresa.
La contratación de outsourcing dará pié a la especialización debido a la alta división del trabajo.
Los procesos horizontales reemplazaran todas las actividades funcionales y los niveles intermedios serán eliminados, porque no agregan valor. En su lugar, aparecerán
los equipos de proyectos (pudiéndose incluir en ellos personas ajenas a la organización) y se dará énfasis al individualismo y especialización. La responsabilidad por
el cumplimiento de las metas será mayor. Los circuitos de la información serán cortos. Los esquemas de evaluación de las organizaciones se basarán en: trabajo en
equipo, manejo de relaciones externas, capacidad para aplicar conocimientos únicos, compromiso para aprender y mejorar esos conocimientos, transmitir su
aprendizaje.
Las características de una empresa en red son:
Existe relación contractual entre sus miembros
Se fundamenta en la responsabilidad de sus miembros.
La coherencia interna se basa en un proyecto compartido.
El orden es el resultado del desorden creativo.
Los objetivos consisten en lograr ciertos retos generalmente aceptados.
La táctica genera la estrategia.
La información circula por toda la organización y es intercambiada.

Las partes de la organización según Mintzberg

Cúspide estratégica: Se encarga de que la organización cumpla con la misión, satisfaciendo los intereses de las personas que la controlan y también los demás grupos
de interés.
- Mintzberg determina 3 tipos de roles de funciones para el directivo: interpersonales, informativas y decisorias.
- Drucker le asigna las siguientes tareas: hacer que la organización cumpla la misión, que los trabajadores cumplan su labor y se realicen como individuos y encauzar
las influencias sociales.
Línea media: Nexo entre la cabeza estratégica y el núcleo operativo. Roles similares al anterior, pero a nivel de su unidad. Gerentes, jefes de divisiones, capataces,
encargados, etc.
Núcleo operativo: Son los miembros que transforman el input en output. Operarios, empleado de ventas, cobranzas, servicio al cliente, etc.
Staff de apoyo: Se encuentran relacionados indirectamente con el input/output. Contabilidad, legales, servicios al personal, mantenimiento, seguridad.
Tecnoestructura: Analistas que estudian la adaptación de la empresa al entorno. Planeamiento, gestión, sistemas, capacitación, I+D.

Las partes de la organización están unidas por distintos flujos:

Autoridad formal: representa las relaciones jerárquicas entre distintos cargos o funciones, constituye un elemento útil que permite ver las posiciones existentes
dentro de la organización
Flujos regulados: coinciden con la visión de los procesos; contempla la tarea a realizar y los controles necesarios para la toma de decisiones.
Comunicación informal: relaciones espontáneas entre los trabajadores.
Constelaciones de trabajo: los trabajadores se relacionan horizontalmente en grupos de trabajo, por especialización, por funciones, etc. Los miembros de las
organizaciones suelen integrar grupos de trabajo basados en relaciones horizontales. En niveles inferiores, estos grupos pueden formarse de acuerdo con la
especialización requerida por el trabajo.
Procesos de decisiones ad hoc: complementan el conocimiento y la visión requerida para la toma de decisiones, es decir, cómo se asignan y vinculan las decis iones
operativas, administrativas y estratégicas y qué papeles cumplen los individuos en las diferentes etapas del proceso decisorio.

LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
La estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquías y división de funciones componentes de la misma. Comprende la diferenciación por niveles
jerárquicos y funciones, así como la descripción de los puestos de trabajo. Legitima los modos de relación entre individuos, grupos y departamentos.
La estructura puede ser Formal (asignación de responsabilidades funcionales determinadas de modo preciso por escrito) y la Informal (solamente un entendimiento
tácito entre los ejecutivos y los subordinados respecto a sus responsabilidades)
El organigrama resulta útil para la empresa ya que es el mejor camino para conseguir la calidad de una organización, implica planeamiento de la organización y asegura
procedimientos sistemáticos. El organigrama está sujeto a cambios.

Parámetros técnicos: la división del trabajo y los mecanismos de coordinación constituyen dos de los parámetros de diseño o recursos técnicos que disponemos para
diseñar la estructura.
División del trabajo: La definición de cargos o puestos de trabajo presupone la división del trabajo y esa división está estrechamente relacionada con la
especialización.
La división del trabajo es uno de los principios planteados por Fayol en 1916 y que tiene por finalidad producir más y con menor esfuerzo. La división del trabajo
permite reducir el número de objetos sobre los cuales deben aplicarse la atención y el esfuerzo; se reconoce que es el mejor medio de obtener máximo provecho
de los individuos y se aplica a todo tipo de tareas y trae como consecuencia la especialización de las funciones. (Guilli)
Posteriormente diversos autores critican la división del trabajo por considerar que afecta la postura emocional del trabajador. Herzberg propone una mayor
autonomía para el trabajador y ampliación de las tareas.
Mecanismos de coordinación: Asignadas las tareas a personas mediante el proceso de división del trabajo, deberá definirse cómo se coordinan para asegurar
que el desempeño conjunto se oriente a los objetivos que se pretende alcanzar. La forma de coordinación dependerá del tamaño de la organización, del tipo de
producto o servicio que preste y el tipo de trabajo a coordinar. Las formas de coordinación según Mintzberg son:

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- Ajuste mutuo: cuando el trabajo se realiza en pequeños grupos y la distribución de la tarea no es estricta. Ej: empleador con un reducido número de
colaboradores.
- Supervisión directa: áreas de especialización, el empresario asigna autoridad a algunos colaboradores para supervisar la tarea de quienes integran cada una
de esas áreas.
- Estandarización de los proceso de trabajo: es necesario recurrir a la experiencia para normalizar las tareas del núcleo operativo. Es el procedimiento típico
de las grandes productoras de bienes o servicios estandarizados.
- Estandarización de los resultados: Mecanismo ideado por Sloan. En los casos en que la empresa se diversifica en plantas de productos o localizaciones
diferentes y sobre las cuales no cabe ni la supervisión directa ni el establecimiento de procedimientos normalizados. El recurso consiste en conferir autoridad
para organizar la tarea de cada planta o división y luego medir su desempeño por resultados globales.
- Estandarización de las habilidades: aquí tiene preeminencia el núcleo operativo de la organización donde se requieren para la ejecución de la tarea,
profesional o técnica que disponen del conocimiento y de las reglas de su profesión o especialización.
Departamentalización: cuando la empresa es pequeña no hace falta una distribución formal para definir y agrupar las actividades se ven obligadas a dividir las
principales tareas empresariales para transformarlas en responsabilidades departamentales o de división.
Según Mintzberg: “A medida que cambian los objetivos y las misiones, el rediseño se inicia en sentido descendente y a medida que cambia el sistema técnico del
núcleo de operaciones, procede en forma ascendente”.
Simon habla de Departamentalización por proceso y por propósito.
Existen 2 grandes criterios de agrupamiento:
- Agrupación funcional (Según Simon: Departamentalización por procesos): Mirada hacia adentro de la empresa. Cada área especializada atiende los
diferentes productos o servicios de la empresa. Cuando existe diversidad de bienes y/o servicios se requiere mayor esfuerzo d e coordinación. Ejemplo: las
actividades productivas, de comercialización, financieras.
- Agrupación por mercado (Según Simon: Departamentalización por Propósito): Su propósito es atender en forma especifica diferentes mercados. Mirada
hacia fuera de la empresa. Cada división o unidad de mercado debe contar con las funciones de ventas, producción, finanzas.
La departamentalización por proceso (o funcional) con su amplio grado de especialización es apropiada para situaciones establ es, mientras que la
Departamentalización por propósito (o por mercado) que cuenta con menor eficiencia pero mayor autonomía es más indicada para situaciones
cambiantes.
La estandarización de procesos en caso de tareas rutinarias y coordinadas, permite un mayor número de subordinados (unidades más grandes- menos niveles
de supervisión – la estructura se aplana). Si las tareas son más diversas, no cabe la estandarización, entonces el número de subordinados disminuye.
Cuando se utiliza la supervisión directa únicamente como mecanismo de coordinación, esto produce que las unidades sean más pequeñas requiriendo así
mayores niveles de supervisión (la estructura será alta).
Descentralización:
Para Fayol uno de los principios de la organización era la centralización de las decisiones. Debían tomarse en forma centralizada, en el mayor nivel de la
organización. Lo consideraba un hecho natural (las sensaciones convergen hacia el cerebro).
Si bien el medio más preciso para coordinar la toma de decisiones en la organización es la centralización, existen razones para descentralizar. Una de éstas es
que una única persona no tiene capacidad para tomar todas las decisiones cuando la organización crece, porque no cuenta con toda la información necesaria ni
con el conocimiento que es indispensable.
Para Drucker hay que analizar como se va a descentralizar, a partir de una serie de cuestionamientos:
• Qué decisiones se necesitan tomar para que el desempeño logre los objetivos
• Qué clase de decisiones son
• En qué nivel deben tomarse
• Qué actividades originan dichas decisiones, o cuales son influenciadas
• Qué administradores deben participar en las decisiones, aunque sea en forma de consulta previa
• Qué administradores deben ser informados después de tomar la decisión

FACTORES SITUACIONALES:
La situación particular de cada organización estará caracterizada por factores propios de la organización y su entorno.
Henry Mintzberg menciona entre estos factores:
- Edad y tamaño: Suelen ser factores relacionados entre sí y con el crecimiento de la empresa. En el caso particular de la edad, el tiempo constituye un factor de
formalización de las prácticas administrativas y por lo tanto la estructura tiende a ser más burocrática. Para evaluar el tamaño el criterio de la cantidad de empleados
es el que más usualmente se utiliza. Debería ser reconsiderado cuando la incorporación de tecnología disminuye la dotación de personal. El tamaño se apreciará en
una mayor especialización de las tareas, en una mayor diferenciación y tamaño de las unidades organizacionales y en un mayor desarrollo del componente
administrativo, además exigirá una mayor formalización.
Drucker sostiene que para determinar si una empresa es grande o pequeña se debe considerar: número de empleados, ventas, dive rsidad de productos, el número
de mercados en los que interviene, el tipo de tecnología, entre otros.
- Ambiente: La estructura de una organización será más burocrática cuando el ambiente sea más simple, estable y unificado. En cambio, s erá más orgánica y
descentralizada cuando enfrente un ambiente dinámico, complejo o diversificado.
Mintzberg analiza 3 dimensiones del ambiente y cómo impactan en la estructura:
• La dinámica del entorno presenta dos situaciones extremas: un ambiente estable y un ambiente dinámico (debe ser más orgánica la empresa y adaptarse
a los cambios).
• La complejidad del contexto dependerá de la medida en que la organización requiere de conocimientos especializados acerca de sus productos o servicios.
• Un ambiente diversificado significa la atención simultánea de distintos mercados.
-Tecnología: Hablamos del sistema técnico aplicado a la transformación de insumos en bienes o servicios y del conocimiento necesario para hacer uso del mismo. La
organización necesita adaptarse a las innovaciones del entorno para poder ser competitiva.
La introducción de tecnología necesariamente da lugar a modificaciones en la forma de organizar y coordinar las actividades. Habrá supresión de funciones,
eliminación o reestructuración de sectores o departamentos, eliminación de niveles de supervisión y, en los casos de aplicación intensiva, una disminución de la
dotación de personal.
Henry Mintzber divide al sistema técnico en:
- Regulador: aquel que afecta el trabajo de los operarios normalizando o controlando el trabajo.
- Sofisticado: ………….????

- Poder: La capacidad de influir sobre el comportamiento de los demás y sobre el de la organización. Para Mintzberg, esta capacidad pu ede ser tanto interna como
externa a la organización. Como factor de poder externo, tenemos a los accionistas. El poder interno hace énfasis en la cúspide estratégica, en la línea media y en la
tecnoestructura. El poder relativo de las distintas partes estará en relación directa con la descentralización de la toma de decisiones.

Evolución de la forma estructural

Hickman y Silva (1992) afirman que las estructuras se han desarrollado desde estructuras simples y pequeñas a principios del siglo XX hasta las grandes y
complejas de la actualidad. Identifican las siguientes etapas:
• Organización funcional (1890-1925): se corresponde con la introducción de la producción de bienes en gran escala y la especialización. Fayol la define en
1916 como organización industrial y general.
• Organización descentralizada (1925-1960): surge frente al crecimiento del tamaño y la diversificación de las empresas. Se considera a Alfred Sloan como el
pionero, cuando reorganiza la General Motors en dos divisiones autónomas
• Organización matricial (1960-1980): Se superponen a la estructura funcional coordinadores a cargo de cada proyecto o producto. Ej.: Un caso típico es el
de la NASA.
• Organización contingente (a partir de 1980): se buscan formas flexibles que permitan adecuar la estructura a un ambiente cambiante y competitivo.
Los distintos modelos se mantienen vigentes según el tipo de organización de que se trate.

FORMAS TRACIONALES DE ESTRUCTURA:

Según Drucker:
La estructura simple (empresarial según Mintzberg)
Es la forma en que el emprendedor organiza su negocio en sus comienzos y luego, el mero transcurso del tiempo hace que la organización se vuelva más
formalizada.
La edad y el tamaño constituirán el principal factor situacional en este tipo de estructura. El sistema técnico no será regulador ni sofisticado y el poder estará
centrado en el empresario. La parte fundamental de la organización es la cúspide estratégica donde se centralizan las decisiones. Tiene la ventaja de ser orgánica. La
limitación es que la falta de asignación precisa de funciones y responsabilidades no favorece la especialización y la eficiencia, especialmente cuando la empresa crece.
La estructura funcional (Burocracia Maquinal)

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Nace como una configuración específica cuando Fayol define, las funciones de toda empresa y además establece los principios d e especialización, jerarquía
y centralización de las decisiones. Mintzberg la denomina máquina burocrática.
Se trata de una empresa que superó la etapa empresarial y apunta a crecer para atender mercados masivos. Las unidades típicas son definidas de acuerdo
con el criterio de agrupamiento funcional (producción, comercialización, etc). En general, la estructura funcional opera bajo los principios clásicos de jerarquía y
unidad de mando.
Como fortalezas de este tipo de estructura pueden mencionarse el aprovechamiento de la especialización y la economía. Como limitaciones pueden señalarse
la visión centrada en la tarea individual que dificulta la visión conjunta y el costo de coordinación y la pérdida de eficiencia cuando la empresa crece más allá de cierto
límite o incursiona en diversos productos o mercados. (EJEMPLO: Pág. 124 libro UVQ)
Estructura descentralizada (Forma divisional)
La forma descentralizada es una respuesta a las necesidades de las grandes empresas para las cuales la estructura funcional resultaba poco efectiva para
hacer frente a la diversidad de productos o de mercados, consecuencia del propio crecimiento. Aparece un nuevo factor: la diversidad. Las características del sistema
técnico son similares a las de la organización funcional pero con una diferencia: aquí cada división correspondiente a un tipo de producto o mercado tendrá su propio
sistema técnico. Cada línea de producto o cada mercado constituye una unidad de negocio autosuficiente; la parte fundamental pasa a ser la línea media. Cada unidad
de negocios tiene las funciones de producción y comercialización y los servicios de apoyo necesarios para su funcionamiento. Internamente adopta una organización
funcional y, la estructura total resulta de un conjunto de formas funcionales que operan como centros de resultados. Permite una asignación eficiente del capital
mediante una diversificación estratégica que reduce los riesgos de la concentración en un sólo producto o mercado. En cuanto a las desventajas puede mencionarse
la pérdida de economías de escala al tener que repetir funciones en las distintas unidades de negocio y, en el caso de metas de rendimiento demasiado elevadas,
existe el riesgo de que los gerentes se vean impulsados a maximizar utilidades en el corto plazo comprometiendo el futuro.

FORMAS INNOVADORAS
La estructura matricial (Adhocracia)
Las estructuras funcional y descentralizadas tienen sus limitaciones (la primera, falta de especialización, la segunda, mucha atención en cada UEN, se pierde
de vista el conjunto). Como respuesta surge la estructura matricial o adhocracia (organización especialmente diseñada para adaptarse a una situación particular).
La forma matricial se adapta a un ambiente complejo y dinámico, que exige rápida adaptación a los cambios de tecnologías sofisticadas. Empresas de aviación,
computadoras, etc. Esta forma matricial es orgánica, apta para la innovación. Elemento estable: agrupamiento funcional. Descentralización: los diferentes proyectos.
Por ende, el mecanismo de coordinación será el ajuste mutuo.
Genera simultáneamente dos o más salidas mediante un elemento estable y otro cambiante. Exige una rápida adaptación a los cambios de tecnologías
sofisticadas. El tamaño no es un factor condicionante y, en general, se trata de organizaciones jóvenes.
La fortaleza reside en su capacidad de adaptación al medio y en el uso de recursos comunes para atender distintos proyectos en forma simultánea sin
necesidad de una asignación específica. La limitación se relaciona con la complejidad de funcionamiento ya que al contrariar el principio de unidad de mando requiere,
por parte de ejecutivos y del personal, una alta tolerancia a la ambigüedad en las relaciones; Mintzberg señala que es un diseño complejo que sólo puede aplicarse
cuando la cultura de la organización está preparada para ello.
La estructura de red
Las redes surgen como una respuesta a los altos costos del desarrollo de nuevos productos demandados por mercados globales. El tamaño de la corporación
central no es importante, lo sustantivo es su alcance global; mantiene su rol central con una mínima inmovilización de capital y con una mayor autonomía para el
cambio.
La división del trabajo se realiza entre distintas organizaciones y en consecuencia hay un desdibujamiento de las jerarquías tradicionales a favor de la
cooperación. Desde el punto de vista decisorio hay una centralización de las decisiones estratégicas y una descentralización de las relacionadas con la ejecución.
La principal ventaja de las redes reside en la capacidad y en la velocidad de respuesta frente a los cambios que exige la competencia global. La mayor limitación
se encuentra en mantener unida la red y que las relaciones sean estrechas y durables. Lo sustantivo para la red es la mutua confianza.
Ejemplo: Nike. Fue fundada para vender zapatos a una fábrica japonesa y luego hizo su línea de productos propia con un amplio grupo de proveedores en
Corea, Taiwán y China.
La estructura profesional (Burocracia Profesional)
Es una estructura típica de servicios profesionales. Es funcional pero mucho más plana. Puede encontrarse en organizaciones que requieren de habilidades
especiales para la prestación de su servicio. Mintzberg la denomina burocracia profesional y la caracteriza como un nuevo tipo de configuración cuya parte
fundamental es el núcleo operativo. Las tareas requieren de la estandarización de destrezas y por lo tanto son controladas por los profesionales que las realizan.
El ambiente es estable, pero complejo por el tipo de servicios que ofrece y serán los técnicos o profesionales del núcleo operativo quienes tendrán que
actualizar sus destrezas de acuerdo con los cambios científicos y tecnológicos. El tamaño y la antigüedad son variables.
Es una estructura que tiende al aprovechamiento de la especialización y donde el criterio de departamentalización puede ser tanto funcional como por
mercado. La característica central es la descentralización en la toma de decisiones hacia los profesionales y técnicos del nú cleo de operaciones posibilitadas por su
alta capacitación.
Debilidades cierto encasillamiento proveniente de la visión especializada y requerirá de un gran esfuerzo de coordinación y de trabajo interdisciplinario para
afrontar los cambios y la complejización en los servicios.
Ejemplos: Universidades, hospitales, agencias de asistencia social, organismos de investigación.

LOS PROCESOS
Definición: Un proceso es una secuencia de actividades que se realiza para obtener un resultado determinado. En el proceso puede verse la esencia del negocio
toda vez que, éste nos indica cómo se transforma el insumo en un producto o servicio destinado al cliente o usuario. Un proc eso se trata de una secuencia de
actividades que se lleva a cabo para producir un resultado específico. La ventaja competitiva reside en el proceso de transformación.
- La relación entre los procesos y la estructura
La mayor parte de los procesos de un negocio cruzan los límites de sectores y departamentos cuya intervención requieren. Hay interrelación entre estructura y
procesos. Un proceso de ventas requiere del vendedor, del sector de créditos, del movimiento de almacenes, del distribuidor.
Debe asegurarse que los procesos satisfagan necesidades de los clientes internos y externos. Los procesos empresariales se han ido diseñando a través del tiempo a
excepción de los procesos de fabricación que son diseñados según técnicas de la ingeniería industrial
La creación de valor significa cambiar la relación costo/beneficio para el cliente. Se puede lograr: aumentando el valor del producto adicionando un accesorio,
manteniendo el valor pero reduciendo su precio, aumentar el beneficio y reducir su precio simultáneamente. Los clientes van a comprar a aquel que otorgue mejor
relación costo/beneficio.
- La integración de la cadena de valor
Se ha desarrollado el concepto de creación de valor que requiere pensar los procesos internos desde la perspectiva de lo que es valioso para el cliente o el
destinatario de nuestros servicios. Los procesos deben ser considerados como un sistema interdependiente de actividades que exigen coordinación.
En el mercado competitivo el cliente toma sus decisiones basándose en el valor que percibe y lo compara con el previo que paga.
Para Porter (1990) la ventaja competitiva depende de la forma en que las empresas organizan y llevan a cabo las actividades discretas, divide las actividades
en dos grandes grupos: las que integran la cadena de valor (logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas y servicios de postventa) y las
de apoyo.
Hammer y Champy desde la perspectiva de reingeniería, centran interés en los procesos clave que agregan valor para el cliente y propone rediseñar los
procesos pensando en hacer el trabajo pensando en el “proceso total”.

DE LOS PROCESOS A LOS PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

Los procedimientos administrativos están estrechamente relacionados con los procesos, ya que son formas de prescribir como se llevarán a cabo las tareas.
Un conjunto integrado de tareas necesarias para concretar en actividades los objetivos de una empresa y además generar información para la decisión y el control.
Conjunto integrado quiere decir que no se trata de una tarea aislada; es un conjunto de tareas.
Tareas son las acciones necesarias en cada puesto de trabajo.
Información es la materia prima de la administración. Son los datos para indicar la tarea. Por ejemplo, cuanto hay de stock =dato= indica la tarea de comprar
insumos.

Objetivos y elementos del diseño

Los procedimientos administrativos son necesarios para que una empresa pueda cumplir sus fines mediante la prescripción de las tareas que deben ejecutarse
en los distintos puestos que intervienen para concretar las operaciones comerciales, productivas o financieras.
Administrar es hacer que se hagan las cosas, refiriéndose a la función del gerente que tenía que lograr que sus dependientes ejecutaran ciertas tareas,
utilizando determinados recursos técnicos: máquinas, herramientas, procedimientos de trabajo. Hoy, la función gerencial ha pasado de la administración del trabajo
ajeno a la administración de la información y ésta se ha constituido inseparable de la tarea e indispensable para la decisión y el control.
Los procedimientos permitirían:
- Realizar los procesos del negocio dentro de los términos previstos: Con efectividad (mínimo costo) y eficiencia (calidad), o sea, de forma competitiva.
- Disponer de la información para la toma de decisiones inherentes a las diferentes tareas. (ejemplo: información de stock ante un pedido)
- Asegurar el control respecto de los objetivos y las normas fijados. (ejemplo: si las cifras de ventas se ajustan a lo presupuestado)
Hoy, la función gerencial ha pasado de la administración del trabajo hacia la administración de la información.

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Los elementos que deben considerarse para el diseño de un procedimiento administrativo son:
- El flujo de trabajo, lo que hay que hacer en cada puesto de trabajo para concretar los procesos del negocio.
- El flujo de información que está asociado al anterior, se requiere de información para cumplimentarla. Sin información resulta imposible la toma de
decisiones.
- Las personas serán quienes ejecuten las tareas y utilicen la información; requieren de formación y capacitación acorde a la tarea a desarrollar.
- La tecnología utilizada, presente en las máquinas, herramientas, computadoras y medios de comunicación.

Formalización de los procedimientos

Según Mintzberg la formalización de los procedimientos tiene distintos propósitos: reduce la variabilidad del comportamiento, impone criterios de
eficiencia, coordina de manera más precisa las distintas tareas y asegura a clientes y empleados la imparcialidad de los procedimientos. La formalización de los
procedimientos administrativos requiere la intervención de un especialista que formará parte de la tecnoestructura de la organización o que actuará como un asesor
externo. Si bien la formalización varía de una organización a otra, la práctica más generalizada se apoya en el uso de diagramas y manuales.
Los diagramas constituyen las formas más simples de representación de un procedimiento administrativo. Entre ellos existen:
- Cursograma: es el diagrama más difundido y detallado. Representa en un cuadro con columnas los distintos sectores que intervienen y mediante símbolos
las operaciones que realizan y los formularios que utilizan en cada sector.
- Diagrama de interdependencia sectorial: similar al cursograma pero más simple. Se mantienen las columnas sectoriales pero en cada una se describe en
un rectángulo las tareas que realizan. Útil para una visión global del sistema, sin entrar en mayores detalles.
- Diagrama de Bloque: Visión más sintética del proceso representado por 4 rectángulos: entrada, proceso, archivo, salida. En ellos se detalla sintéticamente
la actividad que impulsan las consultas, la actualización, y la salida.
- Manuales de procedimientos: son cuerpos integrados de normas donde se establecen las instrucciones necesarias para la realización de tareas. Son de
normas y procedimientos; son escritos, donde se detalla todo aquello que unifique, facilite la comprensión. Útil para entren amiento de personal, asignación de
responsabilidades, etc.

Los procedimientos administrativos típicos

Se formalizan aquellos procedimientos de carácter repetitivo que se relacionan con las transacciones básicas de una organización y cuya realización se delega
mayormente en personal del núcleo operativo. Estas transacciones se refieren a compras, producción, ventas, sueldos, finanzas.
Estos son compras, producción, ventas, sueldos, finanzas.
- Procedimiento de compras: control de inventario (almacenes) verifica stock, confecciona el pedido; selección del proveedor (compras) emite pedidos de
cotización; emisión de orden de compra, se comparan presupuestos y se decide por uno. Se emite orden de compra; recepción del pedido (recepción) controla
remito, entrega mercadería; registro de compra (contaduría) ingresa y valoriza la mercadería.
- Procedimiento de producción: programación de la producción (planificación) teniendo en cuenta ventas, stock, capacidad fabril instalada, emite orden de
producción semanal; Fabricación (fabrica) recibe la orden de producción, solicita materiales a Almacenes, produce; Seguimiento (fabricación) emite parte diario
acerca de su producción; Control de calidad (control) desecha productos que no cumplen especificaciones, envía productos a Almacén de productos term inados;
Almacenamiento y registración (almacenes) recibe la mercadería, asienta las existencias, deriva el parte a producción y contaduría para la valuación y registro
contable.
- Procedimiento de ventas: recepción del pedido, verifica stock, consulta precio; aprobación del crédito (créditos) verifican saldo Cta. Cte., etc.; preparación del
pedido y despacho (almacén, logística); facturación y registración: sobre el remito del cliente, se factura y registra.
- Procedimiento de pago a proveedores: control de factura del proveedor, emisión y autorización de orden de pago, pago, registración.

UNIDAD 4:

EL FACTOR HUMANO DE LA ORGANIZACIÓN

El factor humano de una organización es la que contribuye a que esta pertenezca, se desarrolle y crezca a través del tiempo. La presencia del hombre en una
organización hace que esta vincule la naturaleza de el.
Las teorías de las Relaciones Humanas – la neoclásica y de la organización- pusieron más énfasis en el trato con el personal.
Douglas McGregor en su libro The human side of enterprise, caracteriza dos teorías:
▪ Teoría X: Responde a las consideraciones de las teorías tradicionales sobre el ser humano. Supone que los individuos son haraganes,
rechazan y evitan el trabajo, deben ser sometidos a una dirección continua y necesitan tanto de la zanahoria como del garrote.
Supone que la mayoría de la gente es incapaz de asumir la responsabilidad en si misma y necesita vigilancia.
▪ Teoría Y: supone que la gente experimenta una necesidad psicológica de trabajo y desea la realización y la responsabilidad.
William Ouchi (1982):
▪ La teoría Z: Propone una administración orientada al futuro y partiendo de la teoría Y, afirma que la asunción de responsabilidad y
capacidad de autocontrol del personal están vinculadas con la cultura. Considera tres interrelaciones: - Las que se producen entre
las necesidades de la sociedad. -Los objetivos de la organización y -Las necesidades del personal.

Chiavenato (1994) señala que las organizaciones son sistemas extremadamente complejos que requieren de actividades humanas en diversos niveles. Los recursos
humanos son aquellos en que las personas aparecen como elementos de trabajo. En ese papel pueden ofrecer a la organización tres especies de habilidades:
- Habilidades para hacer: el desempeño de tareas y actividades para conseguir los objetivos de la organización.
- Habilidades para influir: la habilidad de alterar el comportamiento de otros.
- Habilidad para utilizar conceptos: abstraer ideas y generalizaciones.
Según Chiavaneto el especialista en recursos humanos tiene dos alternativas para estudiar las personas en una organización: las personas como persona, las personas
como recursos humanos.
El comportamiento de las personas en una organización depende de:
- Factores Internos: de la personalidad (capacidad de aprendizaje, de motivación,)
- Factores Externos: de las características de las organizaciones que influyen en el comportamiento de las personas ( presiones del supervisor,
influencia de los compañeros, cambios en la tecnología, presiones de la familia, entre otros)
Robbins (1999) considera como habilidad “la capacidad que tiene un individuo de realizar varias tareas en un trabajo”. Según él hay dos grandes tipos de habilidades:
físicas e intelectuales.
- Físicas: cobran importancia en la realización de trabajos que están estandarizados.
- Intelectuales: mayor papel en trabajos complejos que requieren procesamiento de información.

Las personas se expresan en una organización con sus habilidades personales, sociales y técnicas. El comportamiento de las p ersonas en una organización
depende de factores internos, consecuentes de sus características de personalidad, como capacidad de aprendizaje, de motivación, de percepción de los ambientes
internos y externos, de actitudes, de emociones, de valores y de factores externos, consecuentes de las características de las organizaciones, tales como sistemas de
recompensas y castigos, de factores sociales, de políticas, de cohesión grupal existente. Hasta cierto punto cada individuo es considerado como un procesador de
información, respondiendo al medioambiente de acuerdo con la manera por la cual se expone a las informaciones, por su percepción y comprensión y por la opinión
que desarrolla según lo que percibe y comprende.

El aporte psicológico
La integración de los conocimientos de distintas áreas del saber ha posibilitado la identificación de factores que influyen en el mismo; es imposible explicarlo
tomando en consideración una causa única. Los fenómenos psicológicos no son estáticos.
El comportamiento del hombre está influido por factores como:
• Económicos: las relaciones de producción
• Psicológicos: de la personalidad individual
• Antropológicos: de la conformación histórica
• Sociológicos: de acuerdo con la integración grupal
• Biológicos: determinados por la herencia
• Políticos: según el sistema de poder y dominación
Krieger, al definir sus objetivos la psicología logró, con el aporte de los conocimientos obtenidos a través de estudios, experimentos e investigaciones, ampliar y
comprender mejor el carácter complejo de su objeto de estudio, como veremos a continuación.

PERSONALIDAD Y CONDUCTA
Personalidad:
La organización dinámica dentro del individuo de aquellos sistemas psicofísicos que determinan su ajuste único a su ambiente. La personalidad podría
considerarse como la suma total de formas en las cuales un individuo reacciona e interactúa con otros.

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Para Krieger, la personalidad es un conjunto de trazos psicológicos con propiedades particulares, relativamente permanentes y organizadas e una manera
adecuada. Se releva en la interacción del individuo con su medio ambiente, e individualiza la forma de ser, de pensar, de sentir y de reaccionar de cada persona.
Robbins señala que cuando los psicólogos hablan del tema se refieren a un concepto dinámico que describe el crecimiento y el desarrollo de una persona. La
personalidad busca algún todo agregado que es mayor que la suma de las partes.
El estudio de la personalidad permite llegar a las siguientes conclusiones:
• No hay dos personas iguales.
• Cada persona mantiene cierta consistencia psicológica que permite su identificación y que es perdurable.
• Para entender la personalidad no basta con identificar trazos psicológicos sino también comprender cómo se relacionan e interactúan el uno con el otro.
• La personalidad es una construcción que se deduce del comportamiento observable.
El medio ambiente puede influir en la personalidad del individuo. Las frustraciones, presiones y estrés son factores que pueden afectar negativamente la personalidad
y llevarlo a un desajuste emocional.
Se pueden distinguir tres tipos de barreras:
• Situacionales: definición de tareas y del espacio organizacional del individuo en la empresa. Cuando no están bien definidos resulta difícil alcanzar los
objetivos.
• Interpersonales: son las conformadas por una persona o grupo que impiden la satisfacción de un motivo (cuando un jefe impide que una persona emplee
sus recursos).
• Intrapersonales: cuando una persona no puede alcanzar sus objetivos por alguna deficiencia física o mental, o por la ausencia de una habilidad
determinada.
Las reacciones psicológicas ante situaciones de este tipo se manifiestan por medio de conductas agresivas. Como consecuencia se produce un desajuste en la
personalidad porque sus mecanismos de defensa no son capaces de operar.
Conducta:
Según Álvarez (1996) la conducta de una persona es el insumo gracias al cual es posible el desempeño del individuo dentro de la organización y explica su
actuación en ella, en relación con el trabajo que realiza. Es producto de la personalidad individual y como tal tiene una causa, ya que la herencia y el medio la
afectan. También tiene una dirección: la gente quiere cosas y finalmente hay, bajo la superficie de la conducta, un impulso, un deseo o una tendencia a actuar de
una determinada manera. Tiene relación con la percepción desde el punto de vista de que el conocimiento del medio es posible a través de las sensaciones y éstas
resultan ser los ingredientes primarios de las percepciones.
Otro componente de la conducta es la actitud, que es la predisposición o inclinación a pesar y actuar de la manera determinada. Los factores que integran
las actitudes son: afectivas, cognitivas y conductuales.
Tanto la personalidad del individuo como su conducta y sus actitudes hacen al comportamiento humano en una organización. Como ésta se compone de
personas, el estudio de las mismas constituye un elemento básico para su análisis. Pero este análisis es complejo porque las diferencias individuales hacen que cada
persona posea características propias de personalidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivos y aptitudes.

DISTINTAS TEORIAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO:

La teoría del campo
Kurt Lewin señala que la comprensión del comportamiento humano depende de dos suposiciones básicas:
• El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos coexistentes que lo rodean, y
• Estos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico llamado campo psicológico, en que cada parte depende de una interrelación dinámica con las
demás.
El campo psicológico es el ambiente vital que comprende la persona y su ambiente psicológico. Es el ambiente relacionado con sus necesidades actuales. La
teoría del campo explica por qué cada individuo puede percibir e interpretar de manera diferente un mismo objeto, situación o persona.
El modelo de comportamiento humano según esta teoría se representa por la siguiente ecuación:

C = f ( P , M) Ambiente
El Comportamiento es el resultado o función de
Función Persona la interacción entre la persona y su ambiente.
Comportamiento

La teoría de la disonancia cognitiva

Creada por León Festinger, el individuo se esfuerza para establecer un estado de consonancia o coherencia con él mismo. El elemento cognitivo es una
creencia, conocimiento u opinión que el individuo tiene de sí mismo o del medio externo. Pueden relacionarse de tres maneras:
• Relación disonante: Dos conocimientos en relación disonante. Por ejemplo: el individuo sabe que fumar es nocivo pero sigue fumando.
• Relación consonante: Dos conocimientos en relación consonante. Por ejemplo: el individuo sabe que fumar es nocivo y deja de fumar.
• Relación irrelevante: Cuando dos conocimientos no tienen nada que ver el uno con el otro. Ej: el individuo sabe que el humo es nocivo y le gusta pasear.
La disonancia cognitiva ocurre generalmente en situaciones que implican un proceso de decisión en una persona. En la realidad, la vida de cada persona es
una búsqueda de reducción de disonancias.

MOTIVACION
Motivar es impulsar a una persona a actuar de una manera determinada u originar una propensión hacia un comportamiento específico. Esta constituida por los
factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.
La motivación es, a la vez, objetivo y acción. Significa identificarse con el fin y, estar desmotivado representa la pérdida de interés y de significado del objetivo o la
imposibilidad de conseguirlo. Es el resultado de la interacción del individuo con la situación.
Existen tres elementos claves que son:
- Las metas
- El esfuerzo: medida de intensidad. Además de la intensidad del esfuerzo interesa la calidad.
- Las necesidades: significa algún estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos.
Existe una íntima relación entre motivación y conducta:
• El comportamiento es causado: existe una causa que origina el comportamiento.
• El comportamiento es motivado: por los impulsos, deseos, necesidades o tendencias.
• El comportamiento está orientado hacia objetivos: existe una finalidad en todo comportamiento humano. La conducta siempre e stá dirigida hacia algún
objetivo.

- Ciclo motivacional
El individuo tiene necesidades que deben ser satisfechas. Como componente de una organización, su dirección debe tratar de satisfacerlas.
La motivación es una característica de la naturaleza humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. Trasladada a una organización tiene que ver con
la motivación necesaria para alcanzar las metas programadas por parte de los empleados para que produzcan los resultados deseados con eficiencia, calidad e
innovación.
Si se lo considera como un proceso comprende:
Homeostasis ➔ estímulo ➔ necesidad ➔ estado de tensión ➔ comportamiento ➔ satisfacción.
Toda satisfacción es una liberación de tensión que permite el retorno de la homeostasis. Si existe una barrera o un obstáculo para su consecución, puede ocurrir que
no satisfaga la necesidad y producir frustración.

- El contrato psicológico
Siguiendo a Schein, que la gente trabaje eficientemente, con compromiso, lealtad, entusiasmo y se sienta satisfecha depende en gran parte de dos
condiciones:
• La medida en que se compaginen las expectativas del individuo en relación con lo que la organización puede darle y lo que él pueda dar a la organización a
cambio.
• La naturaleza de lo que en realidad se intercambia.
Las necesidades, cambian con el tiempo y requieren episodios repetidos de socialización en la forma de nuevas normas.
La adaptación del individuo a la organización puede concebirse en función de la aceptación o rechazo de las normas obligatorias o periféricas.

TEORIAS DE MOTIVACION
- Teoría de Maslow
Basada en que los seres humanos, trabajan más eficazmente cuando sus necesidades son satisfechas. En un orden prioritario, representado en una pirámide
cuya base señala las necesidades más urgentes. A medida que cada nivel es satisfecho adquiere importancia el siguiente nivel.

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Necesidades primarias: Fisiológicas (tener empleo y una remuneración que le permita vestirse, alimentarse, etc) y de seguridad (planes de salud y pensiones,
seguridad e higiene, etc.)
Necesidades secundarias: Sociales (amistades, pertenencia a un grupo) y de estima (reputación, reconocimiento, autoestima).
Necesidades de desarrollo: Abarcan las necesidades de autorrealización (plan de carrera, entre otros)
Una crítica es que las personas de distintas organizaciones, países o puestos tienen diferentes creencias, una necesidad particular puede pertenecer a
diferentes categorías de la jerarquía, y que la teoría es estática.

- Teoría de los factores de Herzberg

Se basa en el ambiente externo y en el trabajo del individuo orientado hacia el exterior. La motivación depende de dos factores:
• Factores higiénicos: destinados a evitar la insatisfacción o las amenazas que puedan romper el equilibro, poseen una capacidad limitada para influir en el
comportamiento. Son las compensaciones y condiciones ambientales que rodean al individuo cuando trabaja: el salario, los beneficios sociales, el tipo de
supervisión recibida, el clima entre superiores y empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes. Si son precarios producen insatisfacción
y constituyen el contexto del cargo.
• Factores motivacionales: tienen que ver con las tareas y los deberes relacionados con el cargo. Sentimientos de realización, de crecimiento y de
reconocimiento profesional manifiestos en la ejecución de tareas que implican un gran desafío. Si son precarios, estos factores provocan la pérdida de la
satisfacción y se denominan factores de motivación; constituyen el contenido del cargo.
La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del mismo. Son los llamados factores motivadores.
La insatisfacción en el cargo es función del ambiente, de la supervisión, de los colegas, y del contexto general. Son los llamados factores higiénicos.
Teoría contingente de la motivación
Victor Vroom. Las teorías anteriores descansan en la premisa implícita de que existe una manera mejor de motivar. Motivación para producir. Hay tres
factores que determinan la motivación para producir:
• Los objetivos individuales (expectativas).
• La relación que el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus objetivos individuales (recompensa).
• La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad en la medida que cree poder hacerlo (relación entre expectativas y recompensa).
Esta teoría está basada en objetivos intermedios y graduales (medios) que conducen a un objetivo final (fines). Esta relación causal entre resultados
intermedios y resultado final se denomina instrumentalidad, depende de si está o no ligada directamente a la obtención de los resultados finales.
Otras teorías
McClelland hace hincapié en tres tipos de necesidades: de poder, de afiliación y de logro; la teoría de la expectativa de Lawer que pone énfasis en el dinero
como medio de motivación; la teoría de las metas, que señala que las metas concretas y difíciles alcanzan mejores resultados y la teoría de los objetivos estratégicos
que tiene como prerrequisito esencial para pensar estratégicamente, la existencia de estructuras mentales que organizan el conocimiento.

CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL:

Clima
El concepto de motivación conduce al clima organizacional. Es el estado de ánimo colectivo.
Según Chiavenato: Es el nombre dado al ambiente existente entre los miembros de una organización, el cual está ligado íntimamente a la motivación de los
empleados. Cuando la gente tiene una gran motivación se mejora el clima organizacional y se establecen relaciones satisfactorias de animación, interés y colaboración.
Cuando la motivación es escasa, el clima organizacional tiende a disminuir y sobrevienen estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, etc., hasta llegar a
estados de agresividad, agitación e inconformidad, que llevan a los trabajadores a enfrentarse abiertamente contra la empresa.
En el ámbito interno, el clima requiere la comprensión de las variables ambientales que afectan el comportamiento de los miembros de la organización, y la
aproximación a estas variables es a través de la percepción que éstos hacen de las mismas.
Según D. Rodríguez (1999), las variables consideradas en el concepto de clima organizacional son:
• Variables del ambiente físico (espacio físico, condiciones de ruido, temperatura, contaminación, instalación, maquinarias)
• Variables estructurales (tamaño de la organización, estructura, estilo de conducción)
• Variables del ambiente social (compañerismo, conflictos entre personas o entre departamentos, comunicación)
• Variables personales (aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas)
• Variables propias del contexto organizacional (productividad, ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones, angustias, estrés)

El clima se caracteriza por:

• Tener relación con la situación que se origina en el lugar de trabajo.
• Tener una cierta permanencia.
• Tener un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la organización.
• Afectar el grado de compromiso e identificación de los miembros con la organización.
• Ser afectado por los comportamientos y las actitudes de los miembros de la organización.
• Ser afectado por diferentes variables estructurales.
• El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicadores de un mal clima laboral.

Resulta conveniente realizar cuestionarios relativos al ámbito laboral, el simple hecho de observar que se toman medidas eleva la motivación de la gente. La encuesta
puede contener preguntas sobre: estilo de autoridad, comunicación, proceso de influencia, responsabilidad, apoyo, conflicto, reconocimiento, procesos de control,
etc.

Enfoques teóricos:

• El que contempla el fenómeno desde el punto de vista de la estructura formal, del estilo de dirección, de las restricciones, de las normas y del sistema de
recompensas y distribución. Es una apreciación objetiva determinada a través de las exigencias de la organización.
• Otro concibe el clima como una serie de variables que tienen que ver con la percepción. Se refiere a la forma en que una organización trata a sus miembros.
• El que pone énfasis en lo psicológico como percepciones globales que reflejan la relación entre las expectativas del individuo y las de la organización, que
se da como contrato psicológico.

Cultura
La cultura es un producto aprendido de la experiencia grupal donde lo esencial es la internalización de las presunciones básicas.
Debe tomarse muy en cuenta la cultura social en la que esta inmersa la organización, porque puede condicionar su actividad. Generalmente las culturas empresariales
tienen los mismos vicios, defectos y virtudes que la cultura social.
Cada cultura tiene una lógica fundamental, que puede contener significados retrospectivos, es decir, lo que ha sucedido (leyendas, historias, ritos), o significados
prospectivos, que son los que desarrollan las visiones de hacia dónde irá la organización y lo que harán sus miembros.
Existen algunos temas básicos en la cultura según J. Maristani: el lenguaje común, los límites de inclusión, la cuestión del poder, los ritos y las ceremonias, relaciones
interpersonales, el juego, el control, los premios y los castigos, los mitos, la comunicación y la información, y la motivación.

Robbins (1994) define la cultura como un sistema de significados compartidos, es decir, una percepción común mantenida por los miembros de la organización.

Para Schein la cultura contiene ciertos elementos que a veces se confunden con el término mismo. Son:
• Comportamientos: observación de las conductas y de las actitudes individuales y grupales (lenguaje, rituales, etc.)

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• Normas: desarrolladas como marcos de referencia para el desenvolvimiento organizacional tales como estructura, manuales, procedimientos, sistemas de
selección, inducción, capacitación, carrera, remuneración.
• Valores: aquello que se quiere transmitir validando formas de hacer (servicio, calidad, precio, liderazgo).
• Filosofía: la orientación de la empresa respecto de sus públicos interno (empleados) y externo (clientes, proveedores, etc.). También implica la orientación
hacia los resultados o hacia las personas.
• Reglas de juego: sistemas de desempeño, sistemas de recompensas y castigos.
• Clima o ambiente: distribución espacial y relacional. Satisfacción en el trabajo, motivación, etc.

Este autor señala que el proceso cultural tiene tres niveles:

1. Artefactos: espacio físico, amoblamiento, tecnología, lenguaje, producciones artísticas, (logos, slogan)
2. Valores: la respuesta a un estímulo ante un problema determinado para encontrar una solución. Se formulan a manera de hipótesis. Si la solución es
aprobada porque soluciona el problema, pasa a creencia.
3. Presunciones básicas subyacentes: una vez que se transforman en creencias se incorporan como presunciones, es decir se internalizan hasta asimilarse.

Para Deal y Kennedy (1985) existen cuatro atributos clave en la cultura organizacional:

• Los valores: son las filosofías compartidas de la organización que ayudan a interpretar la vida de la misma.
• Los héroes: son los miembros de la organización que mejor personifican y muestran los valores de la misma.
• Los ritos y rituales: son ceremonias simbólicas para reforzar los valores y a los héroes. Tienen que ver con la forma de contratar, de despedir, las formas
de reunirse, las recompensas, la vestimenta, etc.
• Las redes culturales: son los canales para integrar a los miembros a la cultura organizacional por un proceso que es informal y que depende de la gente y
no de las normas.
LAS REDES CULTURALES es la jerarquía oculta que no sólo transmite la información sino que también interpreta para los empl eados el significado que
tiene. Dentro de esta red se encuentran distintos personajes que ayudan a afianzar la cultura:
- Los narradores: transmiten las leyendas de la organización.
- Los sacerdotes: son los guardianes de los valores de la cultura.
- Los murmuradores: son escuchados por sus jefes y hasta tienen influencia sobre el.
- Los chistosos: refuerzan la cultura adornando las leyendas de los narradores o contribuyendo a formar nuevos héroes.
- Las secretarias: tienen gran poder de observación. Mantienen sintonizados a los gerentes sobre lo que ocurre en la organización.
- Los espías: común en las gerencias. Compañero bien pago escondido entre los demás y leal a su informado.
La red cultural puede actuar positivamente o negativamente.

Clasificación de la cultura:
La cultura tiene determinadas funciones:
- Define fronteras
- Transmite un sentido de identidad.
- Genera compromiso.

Se puede clasificar en:

- Culturas fuertes: con unanimidad de propósito que propicia la cohesión, lealtad, y el compromiso.
- Culturas débiles: fomenta la formación de subculturas y son generadoras de conflictos. Si se las encamina pueden adaptarse al cambio más
fácilmente

Primera clasificación:
Las culturas fuertes son positivas desde el punto de vista de la alineación de sus miembros con los objetivos y metas, pero presentan algunas barreras difíciles de
superar como las barreras contra el cambio, barreras contra la diversidad (cuando se contratan empleados diferentes por razas, género, etc) y las barreras contra
las fusiones y adquisiciones.

Segunda clasificación
• Cultura paternalista (tradicional): compatible con una organización de tipo burocrática, mecanicista, orientada a las tareas, centralizada y controladora.
• Cultura adaptativa: respecto del entorno.
• Cultura apática: en organizaciones de proceso de ajuste donde la gente no sabe muy bien qué se espera de ellas y por lo tanto se desmoraliza. Compatible
en situaciones de crisis.
• Cultura calculativa: es proactiva, orientada a resultados pero sin descuidar el efecto de éstos sobre las personas.
• Cultura integrativa (inteligente): participativa, democrática. Compatible con una organización de tipo inteligente basada en la información, comunicación
y negociación eficaz.

PODER Y LIDERAZGO:

Poder: Poder es la capacidad de conseguir lo que queremos aún a costa de la resistencia de los otros. Es la capacidad de cambiar algo.
El poder es un acto, es una variable de relaciones. El poder no tiene significado a menos que se ejerza, se necesita otra persona sobre la cual ejercer el
poder, venciendo su resistencia. El receptor del poder es crucial para determinar si hubo realmente un acto de poder.
El poder en las organizaciones puede ser abordado desde tres enfoques diferentes:
• Psicológicos: considerando el poder como atributo personal del individuo. Se trata de factores personales asociados al mando (capacidad, éx itos,
compromiso, participación, estatus). Tiene que ver con el liderazgo.
• Psicosociológico: el poder como relación interpersonal e intergrupal. Se refiere a la dinámica de grupos.
• Sociológico: el poder como relación que trasciende la organización.

Definiciones de poder:
❖ Richard Hall: “el poder tiene que ver con las relaciones entre dos o más actores, donde el comportamiento de uno se ve afectado por el del otro”
❖ Dahl: “una persona A tiene poder sobre otra persona B en el grado que hace que B realice algo que no haría de otra manera”
❖ Morgan se refiere al poder como la forma en que en última instancia se resuelven los conflictos.

Aspectos más importantes del poder:

• El poder es un acto, es una variable de relaciones. No tiene significado a menos que se ejerza.
• El poder es una relación.
• Las unidades o departamentos de una organización tienen su cuota de poder, que en mayor o menor medida son representativas de una época, y son
generalmente aceptadas por el resto de los departamentos.
• Involucra fuerza o coacción, en el sentido que es una relación de fuerzas en la que uno de los actores puede sacar ventajas, restando el margen de libertad
del otro.
• La habilidad para enfrentarse con la incertidumbre hace una contribución importante para el logro del poder.
• Las personas y las unidades organizacionales obtienen el poder por medio del control, tanto de las bases como de las fuentes de poder.
• El poder tiene un aspecto autoperpetuador. Aquellos que están en el poder en una organización tienden a permanecer en él.
• Un recurso, se convierte en un medio por el cual su ejercicio se utiliza para resolver conflictos.
• Un producto social.

Clasificación del poder: SEGÚN AMANDA TARTABINI EN CLASE!

- Amenazador: símbolo “el palo”, dominio por la fuerza, el castigo como posibilidad. Tipo: coercitivo (que sirve para forzar la voluntad de alguien)
- Compensatorio: símbolo “la zanahoria”. Poder de producir e intercambiar. El premio como posibilidad. Se obtiene sumisión por recompensa.
- Integrador: símbolo “el abrazo”. Influencia desde el afecto, el respeto, la amistad, la legitimidad. El poder de referencia.
- Condicionado: símbolo “el ícono”. Se obtiene sumisión modificando la creencia. La identificación como posibilidad. Es el poder de la palabra y la persuasión.
- Flujos de Información: símbolo “el nudo”. Se da en los puntos críticos del flujo de información. Es el de los llamados porteros, que son aquellos miembros
de la organización que pueden retener a difundir información. También puede ser el poder del experto. En este caso es el poder de competencia.

Bases del Poder:

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• Poder de recompensa: posibilidad que tienen ciertos actores de otorgar prebendas materiales o simbólicas: mayor remuneración, ascenso, mayor
participación, etc. Es un poder utilitario.
• Poder de coacción: posibilidad de sancionar a otros por no estar conforme con su comportamiento, ej.: suspensión, despido, relegamiento, etc. Es un
poder de castigo.
• Poder legítimo: se da cuando uno de los actores reconoce el derecho del otro de ejercer una acción sobre él de acuerdo con valores internalizados. Poder
normativo.
• Poder de referencia: es la identificación de un actor con otro por alguna causa determinada, ej. Sentirse protegido, por admiración, etc. Se corresponde
con el carismático.
• Poder de competencia: cuando se ejerce poder en virtud de la capacitación o experiencia que tiene un actor en una temática determinada y que son
reconocidas por el otro. Es el poder del experto.

Fuentes de poder:
• Autoridad formal: es una forma de aprobación social que se presenta cuando la gente reconoce que alguien tiene derecho a mandar y cuando los
subordinados consideran que tienen el deber de obedecer.
• Control de recursos escasos: si el recurso es escaso y alguien depende de su disponibilidad, esto se traduce en poder.
• Uso de la estructura, reglas y normas de la organización: el tamaño y la situación de una unidad o departamento dentro de la organización suelen
proporcionar un índice de su poder dentro de una estructura, por lo que una práctica obvia de control es degradar la importancia de una función o grupo.
• Control de los procesos de decisión: puede actuarse por defecto para conseguir lo que se quiere, evitando o retrasando algunas decisiones clave o
haciendo cambios marginales en otro lugar para desviar la atención.
• El control del conocimiento y la información: controlando estos recursos una persona puede actuar sistemáticamente en la definición de situaciones y
crear modelos de dependencia.
• Control de la tecnología: el tipo de tecnología empleada influye en la interdependencia y de ahí en las situaciones de poder que se crean.
• Alianzas interpersonales: bases de alguna forma de intercambio mutuamente beneficioso.

Autoridad: El concepto de autoridad está íntimamente ligado al poder, Weber (1947) se refiere también al término legitimidad como a los valores admitidos por un
grupo y en los que se basa el poder concebido como capacidad de actuar sobre los demás. Weber reconoce 3 tipos de autoridad:
▪ La legitimidad de la autoridad legal o también llamada racional-legal: se basa en el respeto por parte del jefe y de los subordinados de reglas establecidas según
procedimientos racionales y formales.
▪ La autoridad carismática: es legitimada por la confianza, la credibilidad en la persona de un jefe. Tiene su representación en el liderazgo.
▪ La autoridad tradicional: se basa en la consideración de que lo que existe o ha existido es legítimo. Ej: la iglesia, las monarquías, el ejército.

DIFERENCIA ENTRE PODER Y AUTORIDAD??? El poder es un acto. La autoridad es el poder legitimado. El poder es una capacidad para influir en personas o grupos en
opiniones y/o acciones, mientras que la autoridad es un derecho propio en un puesto.
DIFERENCIA ENTRE CLIMA Y CULTURA: El clima organizacional es un fenómeno que resulta de la interacción de elementos psicológicos y socioculturales. Es un fenómeno
interno. Se puede medir a través de encuestas. La cultura es el cómo de la organización no pudiendo separar la cultura organizacional de la social.

LIDERZGO Y PODER: El liderazgo está relacionado muy de cerca con el poder, pero involucra algo más que sólo el poder adjudicado a un puesto en la organización. Es
algo que se atribuye a la gente por sus seguidores. El liderazgo es una forma de poder, una forma más sutil de poder basada en la influencia más que en la coerción.

Consecuencias del poder (El Conflicto)

El conflicto: es un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o está por afectar negativamente algo que le importa a la primera
parte (Robbins)
Maristani: El término etimológicamente, proviene del latín “conflictos” que significa choque, lucha, combate, del griego “logiso” torcer y del indoeuropeo “leug”
dislocar, luchar.
El conflicto representa un choque de intereses y es un elemento natural e inevitable en las organizaciones y en la vida humana, porque cada persona es única,
tiene sus propios objetivos y percibe de manera distinta la realidad. En la determinación de los conflictos actúan factores de todo tipo: económico, políticos, sociales,
étnicos, individuales, culturales, comunicativos, estructurales y organizativos.
Robbins define el conflicto como un proceso, con los siguientes pasos:
1) Oposición o incompatibilidad potencial: puede ser por ruidos, problemas de estructura.
2) Cognición y personalización: el conflicto no existe hasta que se personaliza.
3) Intenciones
4) Dominación: cuando una de las partes aplica su poder de dominio sobre la otra.
5) Colaboración: las partes colaboran para encontrar una solución común.
6) Evasión: dejarlo estar, ignorarlo.
7) Complacencia, acomodación o retirada: cuando una de las partes se sacrifica y no continúa con el proceso.
8) Compromiso: satisfacción incompleta. Ambas partes resignan algo pero satisfacen las expectativas mínimas.
9) Comportamiento: relativo d la forma de comportamiento.
10) Resultados.
El conflicto como tal no es bueno ni malo, ni productivo o destructivo. Un nivel equilibrado de conflicto puede tener la misma consecuencia positiva que un
nivel equilibrado de estrés ya que potencia la actividad laboral y contribuye con nuevas ideas de creatividad.
El conflicto tiene como ventajas que hace a las personas conscientes de una situación que ignoraban, les exige buscar nuevas soluciones, o mejorar las existen tes,
evita el daño de los impulsos negativos no expresados y como desventajas deteriora la cooperación, aumenta la desconfianza, incrementa el estrés, disminuye la
motivación, puede tornarse hostil.

Tipos
Una clasificación es:
• Funcional: es el originado por la contraposición de subsistemas.
• De rol: desempeño de roles diferentes que generan diferentes expectativas, necesidades, problemas y perspectivas.
• Tareas similares o superpuestas: entre dos o más sectores.
• Problemas de comunicación: doble discurso, errores en la interpretación.
• Jerárquico: basado en el estatus y el prestigio; lucha por el ascenso.
• Relación entre la organización y el entorno: diferente percepción acerca del mismo
• Condiciones estructurales: diseño, tamaño, heterogeneidad del personal, estilos de supervisión, sistema de participación y juegos de poder.
• Comportamiento personal: interacción entre motivos, valores y percepciones individuales y el comportamiento esperado.

Otra clasificación es:

Intrapersonal: que afecta a un individuo en su posición. Ejemplo: tomar una decisión importante.
Interpersonal: se da entre dos personas por diversas causas. Ej: posición en la empresa, competencia.
Intergrupal: generalmente se da entre grupos o departamentos. Ej: discusión por el presupuesto.
Interoganizacional: trasciende los límites de la organización. Ej; cliente, competidores, proveedores.

Resolución:
Para su resolución hay que reconocer la naturaleza de la diferencias, luego determinar el por qué ha surgido el problema y finalmente determinar en qué etapa se
encuentra. Es central reconocer los conflictos en lugar de intentar negarlos u ocultarlos. Administrar el conflicto es encontrar un medio de equilibrio a través de la
cooperación. Para la resolución de los conflictos es necesario entender que éste se sostiene sobre dos pilares básicos: uno emocional y otro estructural.
Formas:
• Negociación: compromiso para encontrar la mejor solución que satisfaga a ambas partes, resignando o no intereses, expectativas, etc.
• Retirada: basada en la capitulación.
• Dominación: actitud competitiva que generalmente termina en despido.
• Inacción: se deja que se resuelva solo, no se interviene; puede llevar al caos.

Para Hall, la solución del conflicto conduce a una etapa que se conoce como la secuela, ya que la solución del conflicto no lleva a una condición de arreglo total. Si no
se resuelven los problemas básicos, el potencial de futuros conflictos y tal vez más serios, será parte de la secuela.

Concepto y estilos de liderazgo:

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Hall entiende el liderazgo como “una forma especial de poder que involucra la habilidad, con base en las condiciones personales del líder, para obtener la
subordinación voluntaria por parte de sus seguidores en una amplia gama de asuntos.” Desde el punto de vista de la Administr ación “es la capacidad o el arte de
influir sobre los individuos para lograr que se predispongan, con entusiasmo, a obtener las metas del grupo”.
Los líderes formales de una organización surgen de la estructura de cargos; las bases de poder son fundamentales en la consideración de los líderes definidos
por la organización.
Según Hall: “es una forma especial de poder que involucra la habilidad, con base en las condiciones personales del líder, para obtener la subordinación voluntaria por
parte de sus seguidores en una amplia gama de asuntos”
El liderazgo está relacionado muy de cerca con el poder, pero involucra algo más que sólo el poder adjudicado a un puesto en la organización. Es algo que se atribuye
a la gente por sus seguidores.
El elemento más importante a tener en cuenta es la interacción entre el líder y sus seguidores, que involucra la combinación de varios factores: el puesto ocupado en
la organización, que da la base necesaria de legitimidad, y el comportamiento del líder, de manera de satisfacer convenientemente las necesidades de sus seguidores.

Componentes del liderazgo

El liderazgo es una forma de poder, una forma más sutil de poder basada en la influencia más que en la coerción.

El liderazgo como condición asociada a la persona, comprende:

• La capacidad del líder para comprender a sus subordinados o seguidores entendiendo qué es lo que necesitan (saber escuchar), qué es lo que los motiva,
qué los hace sentir bien y qué los compromete con la tarea.
• El poder, que puede estar determinado por la posición de los líderes dentro de la estructura de la organización o por la posesión de otras bases del poder
que son independientes de la posición jerárquica.
• El carisma, que es el atractivo personal del líder.
• El ordenamiento del conflicto interno: un líder debe poner en juego sus habilidades, su estilo y capacidad para lograr un clima propicio que permite
optimizar las tareas.
Bennis (1995) agrega otras condiciones:
• Una visión guiadora, saben dónde quieren llegar.
• Pasión: por lo que hacen.
• Integridad basada en confianza, conocimiento, sinceridad, madurez.
• Curiosidad y audacia: estar motivado en su función; correr riesgos.

Características de un líder:
➢ Las cualidades: que son características de la personalidad.
➢ Los atributos: son capacidades que pueden ser aprendidas.

Una cualidad vital en el líder es el carácter. Es la base de todo lo demás. Carácter, perseverancia e imaginación son el sine qua non del liderazgo.

Estilos de Liderazgo:
• Autocrático: es el tipo de líder que toma una decisión, emite instrucciones sin participación alguna de sus subordinados. No hay casi libe rtad de acción
para los integrantes del grupo. Puede aplicarse al comienzo del funcionamiento de una empresa cuando se necesita alguien con carácter enérg ico que
conduzca el inicio de las funciones o, también, en caso de crisis.
• Débil: deja librado a sus seguidores la manera de organizar y ejecutar el trabajo. Puede entenderse de dos maneras: el dejar hacer sin orientar o facilitar,
lo que generaría caos y desorden con lo cual se complicaría la obtención de metas; pero también puede entenderse como aquel facilitador o coordinador
de un grupo o equipo que les da autonomía para llevar adelante una tarea, existiendo una mutua confianza entre ambos, y que interviene cuando alguna
cuestión lo requiere.
• Democrático: llamado participativo, y que permite al grupo participar en el proceso de toma de decisiones entendiendo que esto significa una motivación
muy importante para sus seguidores o subordinados. Se centra en las personas.
Lo ideal es encontrar a un líder que sea maleable a la situación.

Maristani propone cuatro estilos de liderazgo:

Comunicación: Es una variable organizacional relevante ya que está estrechamente relacionada con el comportamiento humano, de la buena comunicación interna
depende el clima y la motivación del personal. El mal manejo de la comunicación puede dificultar, no sólo el funcionamiento interno sino también la relación de la
empresa con sus clientes, proveedores, y el entorno en general.
La comunicación como proceso: Un acto de comunicación es aquél en el curso del cual un individuo o un grupo emisor traduce un hecho, un concepto o un
sentimiento, en un mensaje que dirige, a través del canal que considera más apropiado, a otro individuo o grupo receptor con la intención de que éste pueda
tomar conocimiento del hecho, concepto o sentimiento inicialmente expresado por el emisor.
Un acto de comunicación es un acto relacional que no solamente toma en cuenta la información que transmite, sino también la carga emocional de ambos
participantes, sus actitudes, sus motivaciones, sus prejuicios. Utiliza un contenido cognitivo (ideas, conocimientos, información) y un contenido emotivo (sentimientos,
afecto, odio).
La comunicación se debe entender como algo más que la simple y objetiva transmisión de información sobre algo a otra persona; lo que se transmite es sentido (el
sentido está en la persona y no en el mensaje en sí mismo, sino en la interpretación de su significado por el receptor).

Entendida como proceso, la comunicación es una concatenación de actividades donde se da la siguiente secuencia:
• Quién dice: emisor
• Qué: contenido del mensaje
• Cómo: canal de comunicación tomando el más favorable conforme al público al que va dirigido
• A quién: público al que va dirigido el mensaje
• Para qué: se deben evaluar los efectos en el receptor, para determinar si lo que se transmitió produjo la respuesta correcta.

La comunicación como proceso toma en consideración elementos vitales para su eficacia cuando se convierte en circular: significado, referente social o cultural,
adopción de rol, retroalimentación.
Para que pueda establecerse una comunicación, tanto el emisor como el receptor deben, al menos en parte, pertenecer al mismo referente social, porque en la
determinación del significado entran en juego valores que pueden ser distintos según el referente de cada uno y, por lo tanto, el sentido puede ser distinto.
La eficacia de un proceso de comunicación depende, también, de la actitud real de cada uno de los actores para ponerse en el lugar del otro, de imaginar, antes de
emitir un mensaje, cómo éste será recibido y entendido, qué actitudes afectará en el otro y que reacciones puede causar. Se lo llama adopción de rol o empatía.
Por otro lado, el proceso de comunicación resulta incompleto si no cierra el círculo con la retroalimentación, como comprobación de que el mensaje fue comprendido
y se produjeron las consecuencias esperadas.

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Clasificación:
La comunicación interna: la comunicación interna en las organizaciones está formada por canales formales e informales. Los primeros están establecidos
por la estructura organizativa. Los canales de comunicación informales no están planificados, no siguen la estructura formal sino que emergen de la intera cción
social natural entre los miembros de la organización. Existe una estrecha relación entre ambas.
Los sistemas de comunicación formal rara vez satisfacen completamente las necesidades de información de los empleados, y es así que muchas vece s ese
defasaje deja abierta la posibilidad de desarrollar rumores para recolectar información que formalmente no puede obtener.
La comunicación interna es muy difícil porque el público interno es muy crítico. No se puede dar por sentado que conocen la información. La obligación de la
organización es informar.
Según Kreps, la comunicación informal es importante ya que tiene aportes positivos como: es un factor de integración (evita tensiones y competencia extrema),
disminuye la monotonía, el aburrimiento, la alineación, facilita la comunicación y aporta un motivo de emotividad en la integración de la empresa.
La comunicación externa: La comunicación con los públicos externos: proveedores, accionistas, clientes, competidores, etc., es de vital importancia porque
la estrategia de comunicación que la organización elija depende su credibilidad y su reputación.
Identidad e imagen: lLa identidad contiene un conjunto de atributos asumidos por un sujeto como elementos definitivos de si mismo. La
identidad de una organización se concreta en dos tipos de rasgos: los físicos (marca, logo, publicidad) y los culturales.
Relación con los medios: Es necesario tener en cuenta que la imagen neutra no existe. Una conducta proactiva es la de prepararse para aparecer
ante los medios. Es mucho más útil interesarse en la prensa antes que ella se interese por la empresa. Hay que cultivar una imagen adecuada y
positiva.
La comunicación con los medios debe estar basada en una buena relación mantenida en forma continua a través de los años. La rapidez de una
comunicación proactiva y veraz disminuye la posibilidad de deterioro en la reputación de la organización y produce una respuesta positiva en la
opinión pública.

Relación entre comunicación interna y externa: Según Borrini, la comunicación empresarial es un sola, porque las dos vertientes se enciman e influyen
recíprocamente. Lo que se dice hacia fuera repercute por dentro y viceversa. La comunicación interna no se puede escindir de la externa, destinada a construir,
mantener o mejorar la imagen de la empresa ante los diversos públicos o grupos de interés. La estrecha relación existente entre ambas permite confirmar que se
trata de una única corriente, un ecosistema, según la definición de Costa, dono no hay adentro ni afuera, ni públicos ganados de antemano.

Administración de recursos humanos

La administración de los recursos humanos consiste en la planeación, la organización, el desarrollo y el control de técnicas capaces de promover el
desempeño eficiente del personal, en la medida en que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos
individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Los objetivos de la administración de recursos humanos derivan de los objetivos de la organización
pero paralelamente ésta debe considerar los objetivos individuales de sus miembros.
Concepto e importancia:
Según Chiavenato, la administración de RRHH es un área interdisciplinaria: tiene conceptos de psicología industrial y organizacional, sociología organizacional,
ingeniería industrial y seguridad, derecho de trabajo, administración, ingeniería de sistemas, medicina laboral, etc.
La administración de RRHH refiere tanto a aspectos internos como externos o ambientales de la organización. Las técnicas utilizadas son las siguientes:

ASPECTOS EXTERNOS ASPECTOS INTERNOS

Investigación de mercado Análisis y evaluación de cargos
Reclutamiento y selección Capacitación
Investigación de salarios y beneficios Evaluación de desempeño
Relaciones con los sindicatos Plan de carrera
Relaciones con entidades de formación profesional Política salarial
Legislación del trabajo Plan de beneficios sociales
Higiene y seguridad

Los principales objetivos de la administración de los recursos humanos según Chiavenato son:
1. Crear, mantener, y desarrollar un conjunto de personas con habilidades y motivación suficientes para alcanzar los objetivos fijados por la organización.
2. crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de los recursos humanos y el
logro de los objetivos individuales.
3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

Política de recursos humanos: Las políticas establecen los valores y líneas generales de acción de la organización y le permite dirigir sus relaciones con su público
interno (empleados) y externo (grupo de interés). A partir de estas políticas pueden definirse los procedimientos que implantarán, los cuales son caminos de acción
predeterminados para orientar el desempeño de las operaciones y actividades, teniendo en cuenta los objetivos de la organización.
Las políticas surgen en función de la racionalidad, la filosofía y la cultura de la organización. Son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que éstas
se desempeñan de acuerdo con los objetivos fijados. Son guías para la acción y sirven para dar respuestas a las cuestiones o problemas que pueden presentarse con
frecuencia en este campo.
Una política global de RRHH, para resultar eficiente debería contemplar los siguientes aspectos:
• Reclutamiento esmerado: reclutar el mejor potencial humano disponible.
• Selección orientada hacia el futuro.
• Integración, entrenamiento y perfeccionamiento amplios: con miras al crecimiento.
• Evolución funcional y eficiente.
• Remuneración adecuada.
• Mantenimiento de buenas relaciones humanas.
• Comunicación y creatividad.
• Participación integral.
• Estabilidad.
La administración de RRHH tiene una serie de dificultades básicas:
• Las personas no están involucradas o comprometidas por su insatisfacción con relación a su cargo – trabajo.

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• El ausentismo es elevado, por esa relación insatisfactoria.

• Existe mucha competencia disfuncional entre los individuos y grupos.
• Las comunicaciones no son adecuadas, provocan mucha distorsión.
• Los supervisores no desean asumir responsabilidad.

La administración de recursos humanos como sistema:

Chiavenato considera al proceso de RRHH como un sistema que está constituido por subsistemas interdependientes:
• Alimentación: investigación, reclutamiento y selección. Atrae candidatos calificados para los cargos.
• Aplicación: análisis y descripción de cargos, integración, evaluación de desempeño, movimiento del personal.
• Mantenimiento: remuneración, planes de beneficios, higiene y seguridad, registros y controles de personal.
• Desarrollo: capacitación y planes de desarrollo del personal.
• Control: de datos, información y auditoría de RRHH.
Estos subsistemas están estrechamente interrelacionados. Su interacción hace que cualquier cambio en uno de ellos tenga influencia sobre los demás. Integran un
proceso mediante el cual los recursos humanos son captados y atraídos, empleados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organización.

Subsistema de alimentación
Reclutamiento de personal: es un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de
empleo que pretende llenar.
Hay muchas y variadas técnicas de reclutamiento, pero la elección de una de ellas involucra necesariamente los siguientes aspectos:
• determinación de las necesidades de personal
• localización de las fuentes
• épocas en que se debe reclutar y el tiempo disponible
• especificación de los cargos y ocupantes
• franjas salariales y ventajas que se ofrecen
• costo, relacionado con la calidad y con la urgencia
Selección de personal: escoger al candidato adecuado para el puesto adecuado, tratando de solucionar dos problemas básicos:
• la adecuación del hombre al cargo
• la eficiencia del hombre en el cargo
Subsistema de aplicación
Diseño de cargos: En términos genéricos el proceso de diseñar los cargos puede dividirse en tres actividades:
• La especificación del contenido de las tareas individuales.
• La especificación del método para ejecutar cada tarea.
• La combinación de las tareas individuales en los cargos específicos.
Se resaltan tres principios psicológicos a tener en cuenta en este subsistema:
• Un subordinado puede mejorar su desempeño si conoce aquello que se espera de él. Luego, se debe dar información adecuada so bre prioridades, resultados
esperados, métodos de evaluación de los resultados y recursos disponibles.
• Para mejorar el desempeño un subordinado necesita de feedback sobre lo que está haciendo. Es esencial para la corrección.
• Un subordinado debe tener orientación y asistencia para mejorar su desempeño. Debe existir un clima tal que permita al subordinado considerar la actitud
del superior como apoyo y no como juicio.
Inducción: Se refiere a los procesos por los cuales un nuevo miembro aprende el sistema de valores, las normas y los patrones de comportamiento requeridos por la
organización a la que ingresa. Se relaciona con el contrato psicológico y en esto tiene vital importancia el proceso de inducción, mediante el cual el aspirante
seleccionado toma contacto con la realidad organizacional a través del conocimiento de:
• Los objetivos de la organización.
• Los medios a través de los cuales se alcanzarían.
• Las responsabilidades básicas de cada miembro en el rol que juega.
• Los patrones de comportamiento requeridos para el desempeño eficaz del papel que asume.
• Un conjunto de reglas o principios que aseguran el mantenimiento de la identidad e integridad de la organización.
Evaluación de desempeño: Es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Puede hacerse mediante la aplicación
de enfoques diferentes que pueden denominarse: evaluación de desempeño, de méritos, de los empleados, de la eficiencia funcional, informe de progreso, etcétera.
La evaluación de desempeño permite detectar problemas de supervisión de personal, de integración, de no aprovechamiento, de motivación, etc. Tiene
beneficios tales como:
• Permite condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación.
• Permite el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinid amente
dependiendo, por supuesto, de la forma de administración.
• Permite proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo presente,
por un lado, los objetivos de la organización y por el otro, los objetivos individuales.
Subsistema de mantenimiento
Sistema de recompensas y castigos: Constituye el factor básico que hace que una persona trabaje en beneficio de una organización; es concebida como retribución
por el logro de determinado objetivo. Infelizmente, para alterar el desempeño, el castigo es usado más frecuentemente que la recompensa.
Las estructuras de salarios deben ser equilibradas para alcanzar los siguientes objetivos:
• Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa.
• Recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicación.
• Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos.
• Ampliar la flexibilidad de la organización dándole los medios adecuados para el movimiento del personal.
• Obtener de los empleados la aceptación del sistema de remuneración adoptado por la empresa.
• Mantener el equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de relaciones con los empleados.
Beneficios sociales: Son medios indispensables de complemento y apoyo al salario convencional, sus objetivos pueden ser clasificados en:
• Actividades asistenciales: provee de cierta seguridad, en casos imprevistos o de emergencia
• Actividades recreativas: crean condiciones de diversión, reposo, higiene mental o descanso constructivo
• Actividades complementarias: (transporte, tickets canasta o restaurants, estacionamiento, etcétera).
Higiene y seguridad en el trabajo: Es el conjunto de medidas técnicas, educacionales, médicas y psicológicas, empleadas para prevenir los accidentes, eliminar l as
condiciones insegurad del ambiente, e instruir a las personas sobre la necesidad de las medidas preventivas.
Subsistema de desarrollo Comprende:
Capacitación: es la educación y el entrenamiento que se brinda para optimizar el rendimiento del trabajo, orientado hacia un mejor posicionamiento en
cargos con mayor responsabilidad y desafío. Apunta a los siguientes propósitos:
• Transmisión de información: para aumentar el conocimiento de la organización y su trabajo.
• Desarrollo de habilidades: directamente relacionadas con el cargo actual o posibles ocupaciones futuras.
• Desarrollo o modificación de actitudes: orientada al cambio de actitudes negativas por otras más favorables, motivación, desarrollo de la sensibilidad del
personal de supervisión respecto a los sentimientos y reacciones de sus subordinados.
• Desarrollo del nivel conceptual: para desarrollar un alto nivel de abstracción y facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para elevar
el nivel de generalización que forme gerentes que puedan pensar en términos globales y amplios.
Desarrollo organizacional: se basa en los conceptos y métodos de las ciencias del comportamiento, ve la organización como un sistema global y se
compromete a mejorar su eficacia a largo plazo. Sus objetivos tienen como propósito:
• Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organización.
• Aumentar el debate de los problemas organizacionales a nivel grupal e intergrupal.
• Crear un ambiente en el que la autoridad designada por el cargo sea aumentada por la autoridad basada en el conocimiento y habilidad.
• Incrementar la apertura de comunicaciones laterales, verticales y diagonales.
• Incrementar el nivel de entusiasmo y de satisfacción personal.
• Tratar de dar soluciones sinérgicas a los problemas de mayor frecuencia.
• Incrementar el nivel de responsabilidad individual y de responsabilidad grupal en el planeamiento y en la implementación.
Subsistema de control
Es el análisis de las políticas y prácticas de personal de una organización y evaluación de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias para el
mejoramiento. Se alimenta de una base de datos que le brinda información sobre:
• Cantidad de empleados, porcentaje de rotación, cantidad de admisiones, de accidentes, etcétera.
• Calidad: métodos de selección utilizados, desempeño, evaluación de entrenamiento, etcétera.

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• Tiempo: rapidez de integración del personal admitido, permanencia promedio, etcétera.

• Costo directo o indirecto de la rotación del personal, de los accidentes de trabajo, de los beneficios sociales, relación costo -beneficio del entrenamiento,
etcétera.
La auditoría de recursos humanos puede evaluar:
• Resultados: que incluyen tanto las realizaciones como los problemas considerados como efectos de la administración vigente.
• Programas: que incluyen prácticas y procedimientos detallados de esos programas.
• Políticas: tanto las explícitas y formalizadas como las implícitas.
• Filosofía: de la administración, sus prioridades de valores, objetivos.
• Teoría: hipótesis que explican y relacionan filosofías, políticas, prácticas y continuos problemas.

UNIDAD 5:

SISTEMA DE INFORMACION Y CONTROL:

SISTEMA DE INFORMACION
- DATO Se entiende por dato al conjunto de símbolos con significado. Los datos constituyen la materia prima de la información ya que se trata de representaciones
simbólicas asignadas a ciertos atributos de las personas, objetos, derechos, eventos, etc. –entidades - que integran la realidad de las organizaciones.
El dato, como representación de un atributo de entidades o hechos, debe ser interpretable y comunicable. Un dato o conjunto d e datos se convertirá en
información en la medida que tenga significado para una persona; para ser comunicable, esa significación deberá ser compartida por el emisor y el receptor de la
información.
Cada organización puede asignar significados propios a ciertos elementos; de allí la necesidad de una mayor estandarización si la información debe ser
transferida a terceros.
Veamos ahora algunos de los atributos asociados a la información:
• Pertinencia: Toda información debe satisfacer una necesidad. Ackoff menciona que los ejecutivos sufren de una sobreabundancia de información no pertinente.
• Relación costo-beneficio: la información es un recurso económico para la organización y, por lo tanto, tiene un valor y un costo. La regla será que el costo de obtener
una información no debe superar el mayor valor que aporte
• Oportunidad: la información deberá estar disponible en el momento en que se la necesite.
• Calidad de la información: la confiabilidad de la información.
Para que un dato se transforme en información es necesario responder a por qué y para qué se necesita tomar una decisión. Es necesario tomar datos que reduzcan
la incertidumbre en la toma de decisiones.

Internas: Miembros de la organización, áreas de ella y los registros que efectúan.

Los datos de entrada tienen
Externas: Del entorno. Generadores y distribuidores de los datos localizados fuera de la organización. Fuentes
Su origen en fuentes provenientes de proveedores, clientes, competidores.

INFORMACION Significa datos organizados en forma ordenada y útil. Es el elemento esencial del que se nutre la toma de decisiones. Para entender cuál es la
información realmente necesaria, según Drucker, se debe conciliar la información disponible con la que el gerente cree que necesita y con la que realmente necesita.
Si puede llegar a que la brecha que existe entre ambas se reduzca al mínimo, realmente obtiene información relevante.

Tipo de información necesaria para la toma de decisiones según la pirámide jerárquica.

SISTEMA DE INFORMACION: El conjunto de elementos humanos y tecnológicos necesarios para transformar los datos en la información necesaria para la toma de
decisiones y el control en una organización.
“Dentro de la organización, el sistema de información cumple un oficio análogo al del sistema nervioso en el animal. Está formado por componentes que llevan a cabo
funciones tales como la captación, clasificación, trasmisión, almacenaje,
Recuperación, transformación y presentación de la información. Su propósito básico estriba en proporcionar información a fin de tomar decisiones y proceder a su
coordinación” (EMERY, 1972: 38).

Funciones básicas para el análisis de la información según Emery:

• Recolección de datos: (en el ejemplo de una venta) Nº factura, nombre cliente, producto, precio, etc.
• Clasificación de datos: ordenarlos; ejemplo venta, cuanta venta por producto, o por cliente.
• Compresión: su función es reducir el volumen de datos capturados. Ej.:quitar la hora de venta cuando en realidad interesa la venta diaria.
• Archivo: almacenamiento de la información, ahora en PC.
• Procesamiento: la forma en que los datos son transformados en la salida requerida.
• Transmisión: comunicación entre puntos distantes: archivo, diskette, CDroom, Internet, pen drive. Etc.

Según la clase de Tartabini:

El procesamiento comprende:
1. Un registro de orden: entrada. A partir de documentos que se incorporan al proceso. Comprende la etapa de recolección.
2. Operaciones de transformación: procesamiento propiamente dicho. Comprende las operaciones de: Verificación, Clasificación, Ordenamiento,
Comprensión.
3. Manejo de los registros: Salidas, que abarca el almacenamiento, recuperación, reproducción y distribución.

Tecnología de procesamiento y de comunicación

Las tecnologías de comunicaciones e informáticas transforman la naturaleza de los negocios, crea otros nuevos, reestructura.
Evolución del uso del recurso tecnológico: 1960 equipos de grandes dimensiones; procesamiento de grandes volúmenes de información; facturación, liquidación de
sueldos, etc. 1980, aparecen las computadoras personales y su uso se extiende a toda la empresa. Se procesa la información de toda la empresa. 1990 sirve para
buscar la ventaja competitiva a través de PC alta velocidad, redes, laptops, Internet, etc. Los sistemas informáticos pasan a ser herramientas que son un gasto
necesario para tomar decisiones.
Hacia la empresa virtual: la globalización, la segmentación del mercado, la virtualidad ha transformado a la empresa a partir de nuevas aplicaciones:
Redes de datos digitales: permite la conexión de usuarios distantes con la red central a través de módems, fibra óptica, etc.
Sistemas de información integrales (ERP): uso de única base de datos compartida.
Producción asistida por nuevas TIC: software específicos, se puede trabajar desde casa.
Maquinas de autogestión: cajeros automáticos, tickets de estacionamiento, etc.
Comercio electrónico: a través de Internet. Compra y venta por Internet.

Hammer y Champy "Las compañías listas pueden estar pensando cómo van a utilizar una tecnología mientras que los inventores están todavía perfeccionando sus
prototipos".

La contabilidad como sistema de información y control

La contabilidad en sí es un sistema de información que capta y procesa datos de las transacciones de la empresa y las variaciones de su patrimonio. Sus características
principales son: es una técnica de diagnóstico, produce información sistemática y organizada, expresa en unidades monetarias las transacciones realizadas, registra
los hechos identificables y relevantes, facilita la toma de decisiones.

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Los requisitos que debe satisfacer la información contable: ser útil, confiable, realista (basada en criterios racionales), debe ser fácil de entender, ser comparable, su
preparación debe ser fácil y económica. El incumplimiento de estos requisitos origina diversas desventajas. Existen diversas “limitaciones de la contabilidad”:
inexistencia de plan de cuentas que permita análisis efectivos, brida información importante pero básica debiéndose recurrir para mayores detalles a datos
extracontables, contiene información de datos tangibles, mas no de intangibles como sinergias en distintos campos.

Existe la contabilidad financiera (su objetivo es informara los accionistas, entes gubernamentales, terceros) y la contabilidad gerencial (parte de pedidos de los
gerentes, utilizando como base la contabilidad financiera).

Sistema de información contable:

Primero se realiza la registración primaria, simultáneamente a este se realiza la clasificación de datos para que luego se pueda cumplir con la función de
comprensión de datos como por ejemplo tener los totales de compras por un periodo determinado o por proveedor. Para completar este proceso contable, se
efectúa el registro – función de archivo-. La información así registrada podrá ser procesada para la presentación de estados patrimoniales (muestra la naturaleza y
cantidad de recursos económicos del entre en un momento determinado, los derechos de los acreedores y la participación de dueños o accionistas) y de resultados
(proporciona un resumen de los hechos y factores que dieron lugar a un aumento o disminución de recursos económicos durante un periodo).

La información contable sirve de soporte a las decisiones de gestión, por las siguientes ventajas:
• Se basa en la partida doble, conjunto de normas técnicas; confiabilidad de la información.
• El plan de cuentas, que admite una desagregación de los rubros.
• El análisis de los estados contables es la base del control de gestión, ya que permite evaluar índices de liquidez, rotación de stock, endeudamiento, etc.
Según Fernández Duran: el sistema de información ya no sólo tiene el fin de cumplir requisitos legales, sino que es un instrumento necesario para la toma de
decisiones y control.
La subutilización de la información contable como apoyo a la gestión del ente constituye una limitación ya que no es pertinen te (ya que privilegia las exigencias
normativas frente a la del usuario), no es económica (por las exigencias técnicas y legales), no es oportuna (ya que no se realiza en tiempo real), no es confiable
(ya que puede adecuarse al diseño del sistema, al cumplimiento de normas del control interno entre otros factores)

EL PROCESO DEL CONTROL:

Concepto y etapas del proceso de control

Su propósito es verificar y asegurarse que se cumplan con las actividades tal como fueron planteadas y establecer medidas correctivas de ser necesarias.
Un planeamiento sin control no tiene objeto ya que no permitirá evaluar si los objetivos y la estrategia para lograrlos se han alcanzado.
Para Blanco Illescas (1994), el control es: Un esfuerzo disciplinado para optimizar un plan. Controlar significa guiar los hechos para que los resultados coincidan
o superen a los deseados.
Según Amat (1993), el control es fundamental para asegurar que todas y cada una de las actividades de una empresa se realicen de la form a deseada y
contribuyan a la consecución de los objetivos globales.
Dos perspectivas claramente diferenciadas: una perspectiva limitada de lo que significa el control en la organización, centrada en el cálculo contable del
resultado; una perspectiva más amplia del control que no sólo considera los aspectos financieros sino también el contexto, comportamiento individual, a la cultura
organizativa y a la adaptación al entorno.
El control se realiza en forma racional y aisladamente de su contexto y se realiza a partir de la comparación de los resultados obtenidos respecto de los
previstos.
Se ejerce a través de diferentes mecanismos que no miden solamente el resultado final obtenido sino que también tratan de orientar e influir en que el
comportamiento individual y organizativo sea el más conveniente para alcanzar los objetivos de la organización.
Para Álvarez (1996), es la última etapa de las funciones de la Administración. El control consiste en medir el progreso hacia los objetivos y asegurarse de que
las acciones se dirijan de acuerdo con los planes determinados. Implica tomar las medidas correctivas para alcanzar los objetivos previstos, medir los logros, y una
evaluación del desempeño global.
Para Drucker (1998), la palabra controles no es el plural de la palabra control. Los sinónimos de los controles son la medición y la información; el sinónimo de
control es la dirección. Los controles son los medios, el control es el fin.
En una empresa, según este autor, los controles tienen tres características principales:
• Los controles no pueden ser objetivos ni neutrales: el acto de medir no es ni objetivo ni neutral; es subjetivo y, necesariamente, tiene cierta tendencia.
Cambia tanto el hecho como el observador, pues modifica la percepción de éste. Los controles determinan metas y valores, no s on objetivos, son
inevitablemente morales.
• Los controles necesitan centrarse en los resultados: como la empresa existe para contribuir a la sociedad, la economía y el individuo, los resultados
se generan externamente
• Se necesitan controles para los hechos mensurables y para los no mensurables

Según Drucker hay 7 especificaciones de los controles:

• Deben ser económicos: cuanto menor es el esfuerzo necesario para obtener control, mejor el diseño del control; cuanto menor el número de controles necesarios,
más efectivos serán.
• Deben ser significativos: los hechos que se midan deben ser significativos en sí mismos.
• Deben ser apropiados: para el carácter y la naturaleza de los fenómenos medidos. Se debe exponer en forma estructuralmente válidad.
• Deben ser congruentes: con los hechos medidos. Son términos cuantitativos, y a menudo más exactos e incluso más rigurosos que algunas cifras específicas.
• Deben ser oportunos: la dimensión temporal de los controles deben corresponder al alcance temporal del hecho medido.
• Deben ser sencillos: los controles complicados no son eficaces.
• Deben ser operativos: es necesario que la acción sea su eje. Su propósito debe ser la acción más que la información.

Niveles de control
Según Álvarez (1996), en correspondencia con los niveles de decisión, hay tres niveles de control:
• Control posicional:
Consiste en el análisis de la situación relativa de la organización respecto a su medioambiente. La evaluación debe contemplar el comportamiento y
requerimiento de accionistas, la demanda de productos y actividad competitiva, las fuentes de aprovisionamiento y el mercado financiero.
o Relaciones con el mercado
o Relaciones con la competencia
o Relaciones con el entorno económico
o El potencial de la organización
FODA. Analiza la situación de la empresa respecto de su medioambiente.

• Control de gestión
Amat define: “es el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el c omportamiento de las
personas que forman parte de la empresa sea coherente con los objetivos de la dirección”. Los pasos son: medir el cumplimiento del programa, explicar
los desvíos, fijar responsabilidades y generar la acción correctiva.

o Control de las relaciones entre funciones

o Control de procesos
o Control de resultados de cada función
o Control de asignación de recursos

• Control operativo
Está a cargo de los jefes o supervisores y consiste en un sistema de alarma que permite la regulación en forma casi automática que obliga a tomar una decisión ante
cada desvío rápidamente. Algunos controles habituales son: inventarios, calidad del producto, recorrido de vendedores, pedidos de compras, etc.
o Ejecución de tareas
o Control financiero
o Eficiencia

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Elementos usuales: los indicadores de control son financieros y no financieros.

Los indicadores de control muestran la adecuación del desempeño de cada departamento a las variables clave de la empresa.
Los financieros son: Pueden obtenerse a través de la contabilidad. Ej: Utilidad, rotación del activo, rentabilidad del capital.
Los no financieros: Se obtienen de forma extracontable y su cuantificación es difícil. Ej: unidades vendidas, fabricadas, stockeadas. Etc.
También existen los:
- Cuantitativos: cuota de mercado, productividad, unidades vendidas, unidades favricadas, defectuosas, nuevos clientes, etc.
- No cuantitativos – cualitativos: iniciativa, creatividad, motivación formación, capacidad de resolución de problemas, etc.

Según Biasca, los indicadores deben:

Ser objetivos, flexibles, económicos, comprensibles, predecir y mostrar desviaciones, indicar las acciones correctivas, etc.

Las variables claves son aquellas relacionadas con el éxito de una unidad, que surgen como consecuencia del logro de sus objetivos. Tienen las siguientes
características: se miden parcial o totalmente, se pueden cambiar rápidamente sin que pueda predecirse la modificación y perm iten explicar el éxito o fracaso de la
empresa o Unidad de negocios.
Si tomamos como variable clave la motivación, el indicador podría ser la rotación de personal, el ausentismo, llegadas tarde. En resumen, una vez que se selecciona
una variable clave se debe seleccionar los indicadores que permiten su evaluación y seguimiento.

Blanco Illescas menciona la existencia de áreas críticas, que pueden ser tangibles o intangibles:
• Situación financiera: rentabilidad, rotcacion de inventario, costo de financiamiento.
• Posición comercial: penetración en el mercado.
• Producción: por líneas de productos, por órdenes de producción, etc.
• Productividad: rendimiento de equipos, mano de obra, materiales, estructura de costos.
• Personal: cantidad y tipo de funciones, rotación, ausentismo, etc.
• Servicio al cliente: grado de satisfacción, quejas, demoras en las entregas, servicio de postventa.
• Relaciones con la comunidad: imagen corporativa, aportes a la comunidad, responsabilidad social, sindicatos.

Etapas del proceso de control

Fases básicas del proceso de control.
- Planificación: Definición de objetivos; sin ellos, el control no tiene sentido. Planificar supone decidir antes de comenzar a actuar. Un objetivo representa una
definición de hacia donde quiere o debe orientarse la organización.
- Sistema de información: su diseño estará en función de las variables que están sujetas al control y se adecuará al tipo de empresa y a sus necesidades. Ejemplo:
para la determinación de la producción es importante el costo unitario que puede ser llevado a cabo mediante un sistema de co ntabilidad analítica que cargue los
costos de la misma a cada unidad establecida como centro de responsabilidad.
- Evaluación: el control permite evaluar las acciones de cada unidad y de cada responsable. Una evaluación continua permite mantener el ni vel de exigencia y
compromiso, mantener la motivación y tomar decisiones correctivas oportunamente. Para que la evaluación sea válida, hay que medir en base a objetivos realistas
fijados con anterioridad, y que la interpretación de la información se haga con flexibilidad.
Alvarez establece diferentes etapas:
• Establecer normas,
• Establecer las fuentes de datos para el control,
• Medir el desempeño,
• Corregir las desviaciones,
• Utilizar la información de control,

Centro de Responsabilidad: es una unidad organizativa que está dirigida por un representante en quien se ha
delegado funciones y en quien se ha descentralizado, en forma explícita un determinado nivel de decisión.

Según Juan Garza Treviño, el control puede clasificarse como:

· Preliminar o preventivo: que tiene lugar antes que comiencen las operaciones. En función de acontecimientos evaluados con anterioridad se elaboran políticas,
procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas sean ajustadas en forma adecuada. (manuales de organización, programas,
presupuestos, etc.)
· Concurrente: durante la fase de acción o de ejecución de los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades conforme ocurran. (ejemplo:
proyectos, diseño de sistemas, etc.)
· De retroalimentación: se realiza a posteriori, una vez que se cuenta con los datos reales (ejemplo: control presupuestario)

Robbins clasifica el Control como:

· Burocrático: enfoque hacia el control que destaca la autoridad organizacional y se basa en normas, reglamentos, procedimientos, políticas de índole administrativo.
· Concurrente: se lleva a cabo mientras se realiza una actividad de trabajo.
· De clanes: enfoque hacia el control en el que los valores, las normas, y las tradiciones compartidas, los rituales, las creencias y otros aspectos de la cultura de la
organización regulan el comportamiento de los empleados.
· De mercado: es el que utiliza mecanismos de mercado externos para establecer las normas usadas en el sistema de control.
· De prevención: se centra en evitar problemas previstos, ya que se lleva a cabo antes de la actividad propiamente dicha.
· De retroalimentación: se lleva a cabo después de realizado un trabajo o actividad.

Control de gestión

Amat define: “es el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que
forman parte de la empresa sea coherente con los objetivos de la dirección”. Mediante el se determina la sensatez de políticas y las estrategias, la eficiencia de la
estructura de los sistemas y de las decisiones.

Clasificación: según Amat existen 4 tipos de control:

• Control familiar: característico de la pequeña empresa, conducción personal, estructura centralizada y simple. Indicadores basados en la lealtad y
confianza. Pone énfasis en el comportamiento humano. Estrategia espontánea, cultura paternalista, sistemas de gestión poco formalizados.
• Control burocrático: empresas más grandes, estructura piramidal, poca descentralización, no muy dinámico, centralizado, cultura paternalista, que se
desenvuelve en entorno un tanto complejo. Sistema de gestión muy formalizados. Orientado a gastos, stocks, valoración. Pone énfasis en los indicadores.
• Control por resultados: empresa grande, entorno complejo –agistado y hostil-, dinámico y flexible a los cambios, descentralizado. Sistema de información
orientada hacia objetivos. Énfasis en análisis de mercado y a corto plazo. El control pone énfasis en las desviaciones.
• Control ad hoc: énfasis en las normas culturales. Funciona en empresas pequeñas, dinámicas, entorno complejo, en estructuras por proyecto. Utiliza
indicadores cualitativos, internos y externos. Énfasis en los procesos, la creatividad, la flexibilidad. Control no formal ligado con el autocontrol que funciona
bien en empresas generalmente pequeñas, en un entorno dinámico.
· Punto de equilibrio: según su nombre lo indica define aquél nivel de volumen en el que los ingresos se equiparan con los costos. De ahí en más las variaciones de
volumen de ventas, costos fijos y variables y los precios, por la aplicación de una fórmula permite determinar donde está el punto de equilibrio de un producto
determinado.
· Control interno: se realiza en base a normas que determinan la separación de funciones entre tareas a desarrollar por una persona y su control. Para determinadas
funciones (tesorería, recepción, por ej.) la persona que realiza la tarea debe ser distinta de la que la controla.

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· Auditoria: puede ser interna y externa. Básicamente controla los registros contables con los comprobantes que le dieron origen para verificar la confiabilidad de la
información registrada. También existe otro tipo de auditoria, que es la operativa, que se basa en el control de cumplimiento de los procedimientos administrativos
a través del análisis de diagramas (cursogramas, flujo de información, de bloque, de interdependencia sectorial).
· Control de inventario: el control básico se realiza comparando lo registrado y el cómputo físico de lo que hay en existencia en un depósito o almacén, usualmente
cuando existe posibilidad de faltantes. Hoy día, la técnica del inventario permanente no debiera dar lugar a diferencias significativas.
· Control de calidad: no se basa en información contable, sino en verificar que los productos terminados se hayan efectuado en función de las especificaciones
correspondientes, desechando los incorrectos.

Evolución
Perspectiva racional: estudio de los sistemas de control, y contabilidad de gestión. Su mirada proviene de la escuela clásica. Escuela clásica. Se le critica excesivo
mecanismo.
Perspectiva psicosocial del control: esta ligada a las relaciones humanas y a la teoría de sistemas. Mayor énfasis hacia las personas, compatibiliza los objetivos
personales con los de la organización; aumenta la motivación; flexibilidad en la toma de decisiones.
Perspectiva cultura del control: se centra en los mecanismos culturales, en la creación de valores y en el cambio cultural.
Perspectiva macrosocial del control: considera el entorno como sistema de control. El comportamiento está influido por el entorno y el control es el resultado de
este entorno.

Técnicas de control de gestión

Control presupuestario: herramienta importante. Compara para un período determinado las proyecciones presupuestadas y los resultados reales obtenidos. Lo
planeado esta en el presupuesto, lo real surge de la contabilidad.
Se determinan las variaciones producidas, sus causas, y corregirlas. Hay que tener en cuenta situaciones no previstas al realizar el análisis, por ejemplo, tasa de
crecimiento, inflación, aspectos legales, aspectos cualitativos de tipo comercial (introducción de nuevos productos, etc), participación de empresas en diversos
mercados donde opera y su evolución – market share-, etc. Que influyan en los resultados obtenidos.
Todos deben intervenir en el proceso de revisión, para sentirse parte. También se incluyen indicadores no financieros de rendimiento. De la comparación se debe
dar lugar a : comparación de resultados económicos, financieros y situación patrimonial
Análisis del punto de equilibrio: Es muy importante para este análisis el costo fijo. Es el nivel de volumen en el que los ingresos se equiparan con los costos. El análisis
del punto de equilibro asigna gran importancia a los costos fijos, tambien llamados de estructura y se basa en que se pueden diferenciar perfectamente los costos
variables. Refleja la eficiencia y calidad de la dirección de la empresa.
Costo fijo / ( 1- Cv – Ventas)
Los controles internos: son los realizados por unidades o mecanismos que se autocontrolan entre si y cuyo objetivo es prevenir errores en la informac ión y posibles
fraudes. Se basa en el principio de separación de funciones. Ejemplo: no es conveniente permitir que los encargados de manejar valores sean los encargados de
realizar el registro, ni los asientos contables.
Los controles de auditoría: pueden ser internos, externo u operativo. La auditoria es la comprobación sistemática de los registros contables, financieros y legales ,
para certificar la veracidad de la información presentada acerca de la situación económica, financiera y patrimonial de la empresa. Se muestra a través de un dictamen
(informe) que certifica que los datos son razonables, etc. El control operativo es más bien una revisión y asesoría de los procesamientos.

Otro tipo de controles

Control de inventarios, con frecuencia anual, también pueden ser espontáneos. Conteo de la mercadería, personas ajenas al sector en cuestión. Sirve para analizar
la política de stocks, y la inmovilización de capital.
Control de calidad: se aplica para eliminar los defectos y variaciones con respecto a las normas establecidas en la fabricación, mantener la calidad; observación directa,
muestreo, ISO, control estadístico, etc.

Hacia una visión integral de la gestión

La propuesta de AMAT sintetiza lo que se ha escrito sobre el tema, acerca del control organizacional y el papel que juega este dentro de los sistemas de información
financiera.
La necesidad del control está ligada a la existencia de recursos escasos, la toma de decisiones, las diferencias en los objetivos, necesidades y motivaciones diferentes
entre personas, la complejidad organizacional.
AMAT propone distinguir 6 elementos dentro de la organización:

(De carácter más formal)

• El sistema de control financiero
Permite conocer el resultado global y de cada unidad y orienta y evalúa la actuación de cada área.Es el sistema de control por excelencia y se
compone de dos elementos: la estructura del control (se formaliza con la determinación de dos indicadores: financieros y no financieros,
relación entre contabilidad financiera y analítica, sistema de incentivos ligado a resultados) y el proceso de control (comprende la planificación,
la comunicación y la evaluación)
• La estrategia de la empresa
Determina objetivos globales y políticas departamentales. Orienta el comportamiento a través de los objetivos globales que hay que alcanzar.
• La estructura organizativa
Normas y procedimientos. Define y orienta el comportamiento a través de ellas.

(De carácter más informal, espontáneo)

• Los aspectos psicosociales: Están ligados a los estilos individuales de comportamiento.
Los aspectos que lo afectan son: Personalidades individuales, características de la actividad, resolución de conflictos, relaciones de poder,
adecuación del control financiero a las personas. La motivación puede actuar como mecanismo de control, cuando se le reconoce sus
habilidades y se le permite participar en la toma de decisiones, por ejemplo.
• La cultura de la organización
Orienta el comportamiento individual y grupal hacia los objetivos fijados.
• El entorno
Comprende factores externos a la organización que influyen en ella y condicionan su comportamiento. Hay que considerar el entorno
competitivo, el entorno global, etc.

Todos estos elementos influyen en el proceso de control de gestión.

Los sistemas de control actúan en el funcionamiento global de la empresa:
En la estrategia y estructura: al suministrar información para evaluar su adecuación.
En las personas al orientar, evaluar y motivar.
En la cultura porque los controles juegan un papel importante en la creación de valores.

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LA PRESENTACION DE LA INFORMACION PARA EL CONTROL.

El tablero de control tradicional

El tablero de control es un sistema de información que permite medir la gestión de la organización en un período determinado, y que facilita la toma de decisiones.
Según Ballvé es: Un conjunto de indicadores cuyo periódico seguimiento permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de una empresa o sector.
Los indicadores clave son los datos, índices o ratios que dan información de la situación de cada área de la organización.
Gilli define al “Tablero de Control” como: “Un conjunto de elementos – en mayor parte indicadores – cuyo seguimiento y evaluación le permitirán a la dirección un
adecuado conocimiento de la situación de la empresa.
Su utilidad radica en que permite medir la eficiencia, orientar las decisiones y tomar la acción correctiva correspondiente.

Su implementación requiere una serie de pasos:

• Construir los vínculos de estrategia: crear lo que se llama un mapa de estrategia, que describe lo que una organización debe hacer para alcanzar el éxito.
Visión ➔ hipótesis estratégica ➔ nivel funcional para ser trabajada por cada área o unidad de negocio.
• Determinar los indicadores de éxito: financieros y no financieros, tangibles e intangibles, para cada área. Se los analiza y valida bajo la perspectiva de
contribución, factibilidad de obtención y precisión. Para determinar un sistema integrado de tablero de control es necesario establecer la correlación con
otros indicadores.
• Análisis de las metas establecidas: se definen las metas de mediano y largo plazo para cada área o unidad de negocio de manera coherente con las metas
corporativas.
• Identificar procesos, proyectos y mediciones: Estrategia en acción. Se deben analizar los procesos claves, determinar cuáles son críticos para cada objetivo
del mapa de estrategia. Se determina la brecha de ejecución, es decir, la diferencia o la distancia entre lo que pide la estrategia y las capacidades de los
procesos y proyectos existentes.
• Crear los procesos del tablero de control: se refiere a los procesos para la recolección mensual de datos por parte de los responsables del cumplimiento
de los objetivos: qué, quién, cómo y cuándo.
• Implementación: puesta en marcha del proceso, asegurada por el control activo bajo la responsabilidad general de la alta dirección.
Como vemos, en virtud del proceso señalado anteriormente, lleva su tiempo la implementación de un tablero de control. Es conveniente que su diseño y elaboración
se asigne a un equipo constituido por representantes de cada área o unidad de negocio, ya que su constitución es un trabajo de todos, alineado con los objetivos y
estrategia previamente fijados.

Se basa, principalmente, en información contable, mediante datos extraídos de los Balances Generales y Cuadros de resultados, que se utilizan a fines comparativos,
a través de la medición por aplicación de indicadores, índices o ratios, que son cocientes que indican, con números enteros o porcentajes, el resultado de la gestión.
Se complementan con datos extracontables relativos al volumen de ventas por área geográfica o unidad de negocio o gama de producto, según fuere el caso y con
información sobre el mercado.
Este modelo ha servido como transición entre el tradicional y el cuadro de mando integral o Balanced Scorecard, presentado por Kaplan y Norton.

Clasificación: Balivé señala 4 tipos genéricos de tableros:

• Operativo: seguimiento diario de la situación de un sector o proceso para poder tomar las medidas correctivas a tiempo. Just in time.
• Directivo: monitorea los resultados de la empresa en su conjunto. Corto plazo.
• Estratégico: reconoce su posicionamiento estratégico y a Largo plazo
• Integral: une las 3 perspectivas anteriores para conocer íntegramente la situación de la empresa.

Para cualquier opción, hay que definir: (pag. 216)

• Período del indicador (día, mes, horas)
• Apertura (en matrices por productos, sector geográfico)
• Frecuencia de actualización (on line, mensual, semanal)
• Referencia (base sobre la cual se desean calcular las desviaciones)
• Parámetro de alarma (niveles en los cuales por encima o por debajo el indicador de es preocupante. Ej. +o- 5% sobre la base de referencia)
• Gráfico (para representar la información)
• Responsable de monitoreo (quien debe informar si hay algún indicador alarmante)

El cuadro de mando integral (Balanced scorecard)

Concepto
El modelo de AMAT alcanza indicadores financieros y no financieros, es un antecedente del cuadro de mando integral de KAPLAN y NORTON.
Este cuadro de mando integral es un sistema de gestión que puede canalizar energías, habilidades, conocimientos hacia la consecución de los objetivos estratégicos
a largo plazo.
Tiene una diferencia sustancial con el tradicional ya que es mucho más abarcativo y, en cierta forma, complementa el modelo de Amat, considerado como punto
de partida. Este modelo pone el foco en la visión y la estrategia con orientación hacia el cliente externo. El cuadro de mando integral complementa los indicadores
financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Sus objetivos e indicadores se derivan de la visión y estrategia de una
organización y contemplan la actuación de una organización desde cuatro perspectivas:
• La financiera
• La del cliente
• La del proceso interno
• La de la formación y crecimiento.

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Pone énfasis en que todos estos indicadores deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización. De esta manera,
conocen el estado real de la empresa, lo que permitirá tomar mejores decisiones a corto y largo plazo, y tomar procesos de gestión decisivos:
• Clarificar la estrategia y precisar su significado.
• Comunicar la estrategia a toda la organización.
• Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
• Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales.
• Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
• Realizar revisiones de la estrategia, periódicas y sistemáticas.
• Obtener feedback para mejorar la estrategia si fuere necesario.

Las cuatro perspectivas que contempla permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y a largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuación
de esos resultados, y entre las medidas objetivas, las más duras, y las más blandas y subjetivas.

La perspectiva financiera: rentabilidad, rendimiento del capital, cash flor, todos indicadores de los estados contables que analizan el estado financiero de la empresa.
Los indicadores financieros resumen las consecuencias económicas de acciones que ya se han realizado. Las medidas de actuación financiera indican si la
estrategia, puesta en práctica y ejecución contribuye a la mejora del mínimo aceptable. Hay tres estrategias que se pueden seguir: crecimiento, sostenimiento y
cosecha.
Crecimiento: Si la empresa posee productos y servicios con alto potencial de crecimiento, para capitalizar ese potencial debe dedicar recursos al desarrollo
de nuevos productos y servicios, construir y ampliar instalaciones, invertir en infraestructura y desarrollar relaciones con los clientes. El objetivo financiero es el
crecimiento de ventas en el mercado, grupo de clientes y regiones seleccionados.
Sostenimiento: Atraen inversiones. Su objetivo financiero está relacionado con la rentabilidad.
Cosecha: La empresa requiere solo de las inversiones necesarias para mantener equipos y capacidades. Su objetivo es aumentar el retorno del cash flow y
reducir la necesidad de capital circulante.
En la etapa de sostenimiento, ya no hay tanta inversión, pero hay que sostener el negocio. La medición se da por la rentabilidad y que se sostenga el mercado
existente o crezca.
El la última etapa, el negocio está maduro, y hay que cosechar; en esta etapa se reduce la inversión, se persigue el cash flow.
Para cada una de las fases, existen 3 temas que impulsan su estrategia financiera:
• Crecimiento y diversificación de los ingresos.
• Reducción de costos y mejora de la productividad.
• Utilización de los activos y estrategia de inversión.

El posicionamiento de las divisiones o unidades de negocio en una categoría financiera no es inmutable. Una progresión normal, que podría darse en un término de
dos años, traslada a las unidades desde la fase de crecimiento a la de sostenimiento, recolección y, finalmente, a la salida del mercado.
Sin embargo, ocasionalmente un negocio que se encuentra en la etapa madura de recolección puede, de forma inesperada, encontr arse con una oportunidad de
crecimiento que puede estar dada por un repentino cambio tecnológico, de mercado o de regulaciones legales de la actividad. Esto puede tomar un servicio o producto
que se consideraba maduro y transformarlo en uno con un gran potencial de crecimiento. Un acontecimiento de esta clase cambiaría completamente los objetivos
de inversión y la estrategia a seguir.
La perspectiva del cliente:
Los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado donde competirá. Los indicadores incluyen satisfacción del cliente retención del cliente,
reclutamiento de nuevos clientes, rentabilidad del cliente y cuota de mercado.
La empresa debe satisfacer al cliente en aspectos como precios, calidad, funcionalidad, imagen, prestigio, relaciones y servicios.
El grupo de indicadores centrales en los resultados de los clientes incluye: cuota de mercado, incremento de cliente, retención de clientes, satisfacción de
clientes y rentabilidad del cliente.
Las propuestas de valor agregado a los clientes se representan en atributos que pueden ser organizados en tres categorías: los atributos relativos a productos
y servicios, la relación con los clientes, imagen y prestigio.
La perspectiva del proceso interno: donde la empresa debe ser excelente, donde tendrá mayor impacto en la consecución de objetivos.
Diferencias con el enfoque tracional:
- Los enfoques tracionales intentan vigilar y mejorar los procesos existentes mientras que el enfoque del cuadro de manto integ ra acostumbra
identificar procesos totalmente nuevos en los que la organización deberá ser excelente. Ej.: desarrollar un nuevo producto para anticiparse a
las necesidades de un cliente.
- Los sistemas tradicionales se centran los procesos de entrega de productos y/o servicios mientras que el cuadro de mando inte gral incorpora
el proceso de innovación a largo plazo como creación de valor.

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La empresa debe poner énfasis en los procesos críticos internos. Debe centrarse en los que tienen mayor impacto en la satisfacción del cliente. Conforme a sus
objetivos, la empresa abarca tres procesos: innovación (creación de nuevos productos), operaciones (la producción y entrega) y servicio de post venta (atención al
cliente después de la venta)
La perspectiva de formación y crecimiento:
Desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización. Este crecimiento proviene de 3 fuentes principales: las personas, los
sistemas y los procedimientos. Por ende, dependen de: Las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de información y la motivación, delegación
del poder, coherencia de objetivos.
En la capacidad de los empleados, se mide su satisfacción, su capacitación, capacidad creativa y conocimientos, la retención de los hr., su productividad.
En la capacidad de los sistemas de información, se mide su disponibilidad, que sea oportuno y fiable.
En la motivación, delegación de poder y coherencia de los objetivos, se centra en el clima de la organización. Encuestas.
Desarrolla objetivos para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la empresa, mediante las personas, los sistemas y procedimientos. Para ello se debe invertir
en la recualificación de empleados, potenciar los sistemas y tecnología de la información y coordinar los procedimientos y rutinas de la empresa. Es importante tener
en cuenta la capacidad de los empleados, la capacidad de los sistemas de información y la motivación y delegación de poder y coherencia de objetivos.

Proceso de implementación de un Tablero de control

1. Decisión política: se requiere el firme compromiso de la Dirección Superior
2. Compromiso de la gerencia media y de los gerentes operativos: una vez iniciado el proceso en la Dirección ha de lograrse la participación de los niveles medios,
quienes representan una fuente de información muy importante en la identificación de las variables clave.
3. Identificar las áreas clave del negocio: es decir aquellas que son indispensables para el desarrollo y crecimiento de la empresa y que tienen que ver con:
rentabilidad, productividad, penetración en el mercado, formación del personal, actitud de los empleados, responsabilidad social, etc.
4. Análisis comparativo externo: (benchmarking externo), se utiliza para desarrollar sus indicadores clave y poder comparar su rendimiento con relación a las mejores
prácticas de la competencia, aunque es necesario tener en cuenta las diferencias de mercado, cultura organizacional, fortalezas y debilidades de la compañía, etc.
5. Análisis comparativo interno: (benchmarking interno), mediante la observación de las áreas internas, el manejo del personal, el proceso de administración de
recursos humanos. El cliente interno es importante.
6. Identificación de clientes rentables: es crucial para el desarrollo de un sistema de medición que pretenda evaluar la gestión de la empresa.
7. Elección de indicadores: deben concentrarse en los objetivos estratégicos con suficiente precisión, ya sean financieros que son los más fáciles de determinar porque
son cuantitativos o cualitativos que tienen que ver con información sobre el cliente, tanto externo como interno.
8. Comunicación e implementación: se deberá comunicar y explicar el proceso a todos los responsables para promover su aceptación

EL PROCESO DE CAMBIO
Si no fuera por el cambio, el trabajo de un gerente sería relativamente sencillo. La planeación sería simple, ya que el futuro no sería diferente al presente. El problema
de un diseño organizacional eficaz también estaría resuelto, ya que el entorno no sería incierto y no habría necesidad de rediseñar la estructura. Del mismo modo, la
toma de decisiones sería drásticamente racionalizada, ya que el resultado de cada alternativa podría predecirse casi con precisión determinada. Pero esto no es lo
que sucede. El cambio es una realidad organizacional. Las organizaciones enfrentan el cambio porque los factores externos e internos generan la necesidad de cambiar
(vea la figura 12-1). Cuando los gerentes reconocen que el cambio es necesario, ¿qué sigue? ¿Cómo responden ante ello?

DOS PUNTOS DE VISTA SOBRE EL PROCESO DE CAMBIO

Podemos utilizar dos metáforas muy distintas para describir el proceso de cambio. Una de ellas visualiza a la organización como un gran barco que cruza por un mar
en calma. El capitán del barco y la tripulación saben exactamente hacia dónde se dirigen porque han realizado ese viaje muchas otras veces. El cambio se presenta
en forma de una tormenta ocasional, una breve distracción en un viaje de otro modo tranquilo y predecible. En la metáfora de las aguas tranquilas, el cambio es
considerado como un trastorno ocasional en el curso normal de sucesos. En el caso de la otra metáfora, la organización se visualiza como una pequeña balsa que
navega por un río embravecido con rápidos ininterrumpidos.
A bordo de la balsa hay media docena de personas que nunca antes han trabajado juntas, que desconocen por completo el río, que están inseguras de su destino
último y quienes (como si las cosas no fueran ya bastante malas) viajan de noche. En la metáfora de las aguas turbulentas, el cambio es esperado, y manejarlo es un
proceso continuo. Estas dos metáforas presentan enfoques muy distintos para entender y responder al cambio.
Veamos más detalladamente cada una de ellas.
Metáfora de fas aguas tranquilas. Hasta finales de la década de 1980, la metáfora de las aguas tranquilas describía bastante bien la situación que enfrentaban los
gerentes. El proceso de cambio de tres etapas de Kurt Lewin “Descongelar, cambiar, congelar”.
Para alejarse de este equilibrio, es necesario descongelar, lo cual puede pensarse como una preparación para el cambio necesario. Esto puede hacerse si se aumentan
las fuerzas impulsoras, las cuales obligan al cambio; o se disminuyen las fuerzas limitantes, que se resisten al cambio; o bien, se combinan los dos métodos.
Una vez que se descongela, el cambio puede implementarse. Sin embargo, el solo hecho de implantar el cambio no garantiza que perdurará. La nueva situación se
debe recongelar\yava que pueda mantenerse con el tiempo. A menos que esta última etapa se lleve a cabo, exisie una gran probabilidad de que los empleados
vuelvan al estado de equilibrio anterior; es decir, a la antigua forma de hacer las cosas. Entonces, el objetivo de recongelar es estabilizar la nueva situación, medíante
el refuerzo de los nuevos comportamientos.
El proceso de las tres etapas de Lewin trata el cambio como un alejamiento del estado de equilibrio actual de la empresa. Se trata de un escenario de aguas tranquilas
donde un trastorno ocasional (una "tormenta") implica cambiar para lidiar con dicho trastorno. Sin embargo, una vez que se ha atendido, las cosas pueden continuar.
Este tipo de enlomo no es el que la mayoría de los gerentes enfrenta.
Metáfora de las aguas turbulentas. Susan Whiting es presidenta de Nielsen Media Research, una empresa mejor conocida por sus índices de audiencia en televisión,
los cuales frecuentemente se utilizan para determinar cuánto pagan los anunciantes por anuncios de TV. Sin embargo, el negocio de la investigación de medios no es
lo que solía ser, ya que Internet, video on demand, teléfonos celulares, iPods, grabadoras de video digital y otras tecnologías cambiantes, han hecho que la recolección
de información sea más complicada. Whiting comenta. "Si observa una semana típica mía, verá una combinación de tratar de dirigir una compañía en cambio en una
industria en cambio". Esa es una descripción bastante precisa de cómo es el cambio en la metáfora de las aguas turbulentas. También coincide con un mundo que
cada vez está más dominado por la información, las ideas y el conocimiento.
Para tener una idea sobre cómo podría ser el cambio en un ambiente de aguas turbulentas, imagine que asiste a una universidad que tiene el siguiente entorno:
cursos que varían en duración. Cuando se inscribe, usted no sabe cuánto durará un curso: podría durar desde 2 hasta 30 semanas. Además, el profesor puede finalizar
un curso en cualquier momento, sin previo aviso. Si esto no es lo bastante desafiante, la duración de las clases varía cada vez que se imparlen: algunas veces dura 20
minutos y otras hasta 3 horas. Y el horario ele la siguiente clase lo establece el profesor durante ésta. Hay una cosa más: todos los exámenes son sorpresa, por lo que
debe estar preparado en cualquier momento. Para tener éxito en este tipo de entornos, tendría que responder rápidamente a las condiciones cambiantes. Los
estudiantes que son demasiado estructurados o que se sienten incómodos ante el cambio, no tendrán éxito.
Cada vez con mayor frecuencia, los gerentes reconocen que su trabajo es mucho más parecido a lo que un estudiante enfrentaría en una universidad como ésta. La
estabilidad y previsibilidacl de la metáfora de las aguas tranquilas no existe. Los trastornos al status quo

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no son ocasionales y temporales, ni les sigue un retorno a las aguas tranquilas. Muchos gerentes nunca salen de los rápidos; como Susan Whiting, constantemente se
enfrentan al cambio.
¿La metáfora de las aguas turbulentas es una exageración? ¡Probablemente no!
Aunque en las industrias de alta tecnología sería ele esperarse un entorno caótico y dinámico, también las empresas que no son de alta tecnología enfrentan un
cambio constante.
Considere el caso de Electrolux, una compañía sueca de aparatos electrodomésticos, podría pensar que la industria de los electrodomésticos no es en absoluto difícil
(después de todo, la mayoría de los hogares necesitan los productos, los cuales son poco complicados), pero esa impresión sería errónea. El director ejecutivo de
Electrolux, Hans Strabcrg, ha enfrentado diversos cambios.8 Primero, el desafío de desarrollar productos que interesen a una amplia variedad de clientes globales.
Luego, el desafío de alternativas menos costosas que inundan el mercado. Además, Electrolux enfrenta una intensa competencia en Estados Unidos, donde realiza 40
por ciento ele sus ventas. Debido a que alrededor de 80 por ciento de la fuerza de trabajo en Suecia pertenece a un sindicato, ahí las compañías enfrentan expectativas
en términos de cómo tratar a los empleados. Sin embargo, Straberg reconoció que su compañía tendría que cambiar si quería sobrevivir y prosperar. Algo que hizo
fue llevar la producción a lugares menos costosos en Asia y Europa del Este. Luego, para comprender mejor el pensamiento de los clientes de hoy en día, la compañía
realizó cambio organizadonal agente de cambio.

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