S E L E C C I Ó N D E T IT U L O S P U B L I C A D O S

POR E D IC IO N E S G R A N IC A

Seis sombreros para pensar

Edw ard d e B o n o

La empresa emergente
Rafael Echeverría

Recursos Humanos Champions

D ave Ulrich

Safari a ia estrategia
H .M in tz b e rg / B, A h ls tra n d /
J, Lam pe!

El desafío del liderazgo

J im K o u zes / Barry P o sn er

M etam anagem ent-Tom o 1; Principios

Fredy Kofm an

M etam anagem ent-Tom o 2: Aplicaciones

Fredy K ofm an

M etam anagem ent - Tom o 3: Filosofía

Fredy K ofm an

NO VEDADES

Conocim iento colectivo

E rnesto G o re

Pensamiento sistémico
Enriqu e G. H errscher

Estar de paso
C a rlo s A ltsch u l

El desafío de la colaboración
Ja m e s E. A u stin
i
El carácter organizacional
R o b G o ffe e I G areth Jo n e s
LA QUINTA DISCIPLINA
Ektición original:
Doubleday a división o f Bantam Doubleday Dell Publishing

Título original:
The F ijlh Discipline

T raducción:
Carlos Gardini

Diseño de lapa:
Estudio Manela & Asociados
 PETER M. SENGE

LA QUINTA
DISCIPLINA
Cómo impulsar el aprendizaje en
la organización inteligente

GRANICA
BUENOS AIRES - MÉXICO - SANTIAGO - MONTEVIDEO
© 1990 by P r l c i M . S e n g c , d e la e d ic ió n o r ig in a l en inglés
© 1992, 1993, 1995, 1996, 1997, 1998, 1999 y 2003 by E d icion es Juan G ram ea S.A.
(E spaña)
© 2004, 2005, 2006, 2007, 2008, 2010 by E d icion es G ran ira S.A. (A r g e n tin a )

BUENOS AIRES Ediciones Granica S.A.

La valle 1 6 3 4 -3o G
C1048AAN Buenos Aires, Argentina
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R eservados tod os los d e rech o s, incluso el d e re p ro d u cció n

en to d o o en p arte, en cu a lq u ie r fo rm a

Esta e d ic ió n se p u b lica p o r a cu erd o c o n el e d ito r o rigin a l

ISBN 978-950-64 M 3 06

H e c h o el d e p ó s ilo q u e m arca la ley 11,723

Im p res o en A rg e n tin a . fb in ifíi iu A rg rn iin a

Scngcr, Peter
La quinta disciplina : el arte y la práctica de la orga­
nización abierta al aprendizaje . - 2J ed. 10J reimp. -
Buenos Aires : Granica, 2010.
496 p. ; 22x15 cm.

Traducido por: Carlos Gardini

ISBN 978-950641-430-6

1. Administración de Empresas. I. Carlos Gardini,

trad. II. Título
C D D 658.1
 INDICE

PR IM E R A PARTE:
NUESTRO S A C T O S CREAN LA REALIDAD...
Y PUEDEN CAM BIAR LA

1. “Dadme una palanca y moveré el mundo" .............. 11

2. ¿Su organización tiene problemas
de aprendizaje? ........................................................... 28
3. ¿Prisioneros del sistema, o prisioneros de
nuestro propio pensam iento? ................................... 39

SEG UNDA PARTE:

LA Q UINTA DISCIPLINA, PIEDRA ANGULAR
DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

4. Las leyes de la quinta disciplina ............................... 77

5. Un cam bio de e n fo q u e ............................................... 91
6. Configuraciones naturales: patrones que
controlan acontecim ientos ........................................ 122
7. El principio de la p a la n c a .......................................... 148
8. El arte de ver los árboles sin dejar de ver
el bosque ..................................................................... 164

T ERCERA PARTE:
LAS DISCIPLINAS CENTRALES:
CONSTRUYENDO LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

9. Dominio p e rs o n a l....................................................... 179

10. M odelos mentales ...................................................... 222
11. Visión com partida ...................................................... 260
12. Aprendizaje en equipo ............................................... 293
CUARTA PARTE:
PROTOTIPOS

13. Apertura ...................................................................... 341

14. Localismo ................................................................... 357
15. El tiempo de un m anager .......................................... 375
16. Finalizando la guerra entre
el trabajo y la familia ................................................ 379
17. Micromundos: La tecnología de la
organización inteligente ............................................ 387
18. I,a nueva función del líder ......................................... 418

QUINTA PARTE:
CO DA

19. ¿Una sexta disciplina? .............................................. 447

20. Reescribiendo el código ............................................. 448
'21. La totalidad indivisible .............................................. 453

A p é n d ic e I. L a s d is c ip lin a s d e l a p r e n d iz a j e ........................... 457

A p é n d ic e 2. A r q u e t ip o s s is t é m ic o s .................................... 463

A g r a d e c im ie n t o s ............................................................................... 4 7 9

In d ic e t e m á t ic o .................................................................................. 4 8 3
 PRÓLOGO A LA SEGUNDA
EDICIÓN EN CASTELLANO

No fue fácil llegar al punto al que hoy nos acerca Peter

Senge. Durante muchos años las ideas de aprendizaje orga-
nizacional fueron un ámbito complejo, vedado a la curiosi­
dad de las personas de acción. Los trabajos pioneros de S i­
món, March, Olsen, Argyris o Sebón sobre el tema, rara vez
fueron siquiera traducidos a nuestro idioma. ¿Cómo explicar
entonces el furor que La Quinta Disciplina ha desatado en to­
do el mundo? ¿Cómo explicar esta obra que ha cautivado a
la vez a eruditos y managers?
Es simplemente que la realidad, una vez más, ha con­
vertido en buena práctica lo que hasta ayer eran buenas teo­
rías. No hace mucho tiempo, el mundo era un lugar más pre­
decible de lo que es hoy en día. Todavía se podía aspirar a
que una organización fuese com petitiva dividiendo horizon­
talmente el trabajo y verticalmente las decisiones. Alcanzaba
con que pensara un Watson. un Sloan o un Edison en la
punta de la pirámide. Al resto, se le pagaba para hacer, no
para pensar.
Parece que hubiera pasado un siglo desde entonces.
Ahora, las organizaciones tienden a ser organizaciones
del conocimiento. Cada puesto es ocupado por alguien que
conoce su tarea, que no actúa tanto por delegación com o a
partir de su propio criterio y de su propio conocimiento; el
problema es cómo hacer para que la diversidad no se con­
vierta en anarquía, cómo lograr la coordinación de las tareas
en un contexto donde ya nadie soñaría con fabricar "coches
de cualquier color, siempre que sea negro” como alguna vez
decidió, autoritario e inapelable, Henry Ford.
Una organización que aspire a sobrevivir en el contexto
actual debe ser capaz de establecer un diálogo con su públi­
co. de modo de interpretar las demandas que recibe y respon­
der a ellas. Pero para dialogar con el mercado, una organiza­
ción debe ser capaz de mantener su propio diálogo interno.
Quienes normalmente están m ás cerca del cliente son
quienes están más lejos del poder. ¿Cómo podría dialogar con
el cliente una organización que no dialoga con sus propios em­
pleados? ¿Cómo podría responder a las demandas de su pú­
blico una institución que no es capaz de convertir la experien­
cia individual de sus miembros en acción de conjunto?
La idea de la organización capaz de aprender es una re­
volución mental. Nos exige abandonar los viejos paradigmas
de liderazgo y de poder, para acercarnos a un pensamiento
capaz de m anejarse con sistem as complejos. A nadie se le
ocurriría enseñar a escribir a un niño entrenando solamente
su mano. Sin embargo, seguimos creyendo que para que una
empresa venda, alcanza con un buen equipo de vendedores y
mucha publicidad.
En un contexto turbulento como el actual, nadie puede
sentirse fuerte por lo que es. La única fortaleza posible es la
que proviene de ser capaz de responder, de dejar de ser lo que
se es para ser lo que sea necesario. Tal el sentido último de la
clarísima advertencia de Arte de Geus: “la capacidad de apren­
der puede llegar a ser nuestra única ventaja competitiva".

E rnesto G ore

Profesor de la Universidad de San Andrés

en Buenos Aires
A Diane
 Primera Parte

Nuestros actos crean

la realidad...
y pueden cambiarla
 C a p it u l o 1

“Dadme una palanca y

moveré el mundo"

Desde muy tem prana edad nos ensenan a analizar los

problem as, a fragm entar el mundo. Al parecer esto facilita
las tareas com plejas, pero sin saberlo pagam os un precio
enorm e. Ya no vem os las consecuencias de nuestros actos;
perdem os nuestra sensación intrinseca de conexión con una
totalidad más vasta. Cuando intentamos ver la “imagen g e ­
neral", tratam os de ensam blar nuevamente los fragmentos,
enum erar y organizar todas las piezas, Pero, com o dice el fí­
sico David Bohm, esta tarea es fútil; es como ensam blar los
fragm entos de un espejo roto para ver un reflejo fiel. Al cabo
de un tiempo desistim os de tratar de ver la totalidad.
Las herram ientas e ideas presentadas en este libro es­
tán destinadas a destru ir la ilusión de que el m undo está
com puesto por fuerzas separadas y desconectadas. Cuando
abandonam os esta ilusión podem os construir "organizacio­
nes in teligen tes", o rga n izacion es donde la gen te expan de
continuam ente su aptitud para crear los resultados que d e­
sea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pen­
samiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y
donde la gente continuam ente aprende a aprender en con­
junto.
Com o decía recien tem ente la revista F ortune: “O lvide
sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La empresa
de m ayor éxito de la década del 90 será algo llam ado organi­
zación inteligente". Y Arie de Geus, jefe de planificación de
Roy al Dutch/Shell, ha declarado: "La capacidad de aprender
con m ayor rapidez que los com petidores quizá sea la única
ventaja com petitiva sostenible", Al crecer la interconexión en
el mundo y la com plejidad y el dinamismo en los negocios, el
trabajo se vincula cada vez más con el aprendizaje. Ya no
basta con tener una persona que aprenda para la organiza­
ción, llámese Ford, Sloan o Watson. Ya no es posible “otear el
panorama” y ordenar a los dem ás que sigan las órdenes del
12 LA QUINTA DISCIPLINA

“gran estratega". Las organizaciones que cobrarán relevancia

en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el en­
tusiasm o y la capacidad de aprendizaje de la gente en iodos
los niveles de la organización.
Las organizaciones inteligentes son posibles porque en
el fondo todos somos aprendices. Nadie tiene que enseñar a
un niño a aprender. En rigor, nadie tiene que enseñar nada a
un niño. Los niños son intrinsicamente inquisitivos, aprendi­
ces hábiles que aprenden a caminar, hablar y apañárselas
por su cuenta. Las organizaciones inteligentes son posibles
porque aprender no sólo forma parte de nuestra naturaleza
sino que am amos aprender. En alguna ocasión la mayoría
hemos formado parte de un gran “equipo", un grupo de per­
sonas que juntas funcionaban maravillosamente, se profesa­
ban confianza, complementaban m utuamente sus virtudes y
com pensaban mutuamente sus flaquezas, que tenían metas
com unes más amplias que las metas individuales, que pro­
ducían resultados extraordinarios. He conocido a muchas
p erson as que han experim entado esta profunda labor de
equipo, en los deportes, en las artes dramáticas o en los ne­
gocios, Muchas han pasado gran parte de su vida procuran­
do reencontrar esa experiencia. Lo que experimentaron fue
una organización inteligente. El equipo no era magnifico des­
de un principio, sino que aprendió a generar resultados ex­
traordinarios.
Se podría argumentar que la com unidad internacional
de negocios está aprendiendo a aprender en conjunto, trans­
formándose en una comunidad abierta al aprendizaje. Aun­
que antaño muchas industrias estaban dom inadas por un lí­
der indiscutido — IBM, Kodak, Procter & Gamble, Xerox— ,
las industrias actuales, especialm ente en manufacturación,
cu entan con varias com pañías excelen tes. Las em presas
am ericanas y europeas siguen el ejem plo de las japonesas;
las japonesas, a su vez, siguen a las coreanas y europeas. Se
producen notables mejoras en las em presas de Italia, A u s­
tralia y Singapur, y pronto difunden su influencia por todo el
mundo.
Adem ás hay otro m ovim iento — en cierto sentido más
profundo— hacia las organizaciones inteligentes, como parle
de la evolución de la sociedad industrial. La opulencia m ate­
rial de la mayoría ha desplazado gradualm ente el enfoque del
 D AD M E UNA PAlá\NCA Y MOVERE EL MUNDO" 13

trabajo. La gente ha pasado de lo que Daniel Yankelovich lla­

maba una visión “instrum entar del trabajo, el trabajo como
medio para un fin, a una visión más “sagrada", donde la gen­
te busca los beneficios intrínsecos del trab ajo,1 “Nuestros
abuelos trabajaban seis días por semana para ganar lo que
la mayoría de nosotros hemos ganado el martes por la tarde
— dice Bill O ’ Brien, máxim o ejecutivo de Hanover Insuran­
ce— . El ferm en to en m anageinen t con tin u ará hasta que
construyam os organizaciones que guarden mayor coherencia
con aspiraciones humanas que no se restrinjan ai alimento,
el refugio y la pertenencia a un grupo."
Más aún, muchas personas que comparten estos valo­
res hoy ocu pan p osicion es de liderazgo. A u n qu e todavía
constituyen una minoria, hay cada vez más dirigentes que se
consideran parte de una profunda evolución en la naturaleza
del trabajo com o institución social. “¿Por qué no podemos
hacer b u enas obras en ei trabajo? — preguntaba recien te­
m ente Edw ard Sim ón, presidente de Herm án M iller— . La
em presa es la única institución que tiene una oportunidad, a
mi entender, de subsanar fundamentalmente tas injusticias
de este mundo. Pero primero debemos superar las barreras
que nos impiden guiarnos por nuestra visión y ser capaces
de aprender."
Q uizá la razón de mayor peso para construir organiza­
ciones in teligentes es que sólo ahora com enzam os a com ­
prender las aptitudes que dichas organizaciones deben po­
seer. Durante largo tiempo, los esfuerzos para construir or­
ga n iza cio n es in teligen tes fueron com o avan ces a tientas,
hasta que se llegaron a conocer las aptitudes, conocimientos
y cam inos para el desarrollo de tales organizaciones. Lo que
distinguirá fundam entalm ente las organizaciones inteligen­
tes de las tradicionales y autoritarias “organizaciones de con ­
trol" será el dom inio de ciertas disciplinas básicas. Por eso
son vitales las “disciplinas de la organización inteligente".

1 Daniel Yankelovich. Neiu Rules: Searching for Self-fulJiUmeni ín a

World Thrneci Upside Dotan (Nueva York: Random House. 1981}.
14 LA QUINTA DISCIPLINA

DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACION INTELIGENTE

En una fría y clara mañana de diciembre de 1903, en

Kitty Hawk, Carolina del Norte, la frágil aeronave de W ilbur y
Orville Wright demostró que era posible volar con máquinas
de motor. Así se inventó el aeroplano, pero pasaron más de
treinta años hasta que la aviación com ercial pudiera servir al
público en general.
Los ingenieros dicen que se ha “in ven tado" una idea
nueva cuando se demuestra que funciona en el laboratorio.
La idea se transforma en “innovación" sólo cuando se puede
reproducir sin contratiempos, en gran escala y a costes prác­
ticos. Si la idea tiene suficiente im portancia — como en el ca­
so del teléfono, el ordenador digital o el avión com ercial— , se
denomina “innovación básica" y crea una industria nueva o
transforma la industria existente. Según estos términos, las
organizaciones inteligentes ya se han inventado pero aún no
se han innovado.
En ingeniería, cuando una idea pasa de la invención a
la innovación, confluyen diversas "tecnologías de com ponen­
tes". Estos componentes, nacidos de desarrollos aislados en
diversas áreas de investigación, configuran gradualmente un
“conjunto de tecnologías que son fundamentales para el mu­
tuo éxito. Mientras no se forme este conjunto, la idea, aun­
que posible en el laboratorio, no alcanza su potencial en la
práctica".2
Los hermanos Wright dem ostraron que el vuelo con mo­
tor era posible, pero el DC-3 de McDonnell Douglas, introdu­
cido en 1935, inauguró la era del viaje aéreo comercial. El
DC-3 fue el primer avión que se mantenía no sólo aerodiná­
mica sino económ icam ente. En ese ínterin de treinta años
(un período típico para la incubación de innovaciones bási­
cas), habían fracasado m uchísimos experimentos con el vue­
lo comercial. Como los primeros experim entos con las orga­

2 Agradezco a mi colega Alan Graham de) MIT la idea de que la innova­

ción básica se produce a través de la integración de diversas tecnologías en
un conjunto nuevo. Véase A. K, Graham . “Software Design; Breaking the
Bottleneck", IEEE Specirum (marzo 1982): 43-50: A. K. Graham y P. Senge,
‘ A Long-Wave Hypolhesis of Innovation". Tecfmotogical Forecasting and So-
cial Change (1980): 283-311.
 DADM E UNA PALANCA Y MOVERE EL MUNDO" 15

nizaciones inteligentes, los primeros aviones no eran confia­

bles ni tenían un coste efectivo en la escala apropiada.
El DC-3, por primera vez, eslabonó cinco tecnologías de
com ponentes decisivas para form ar un conjunto de éxito. Se
trataba de la hélice de inclinación variable, el tren de aterri­
zaje retráctil, un lipo de construcción ligera llamada mono-
coque ("m onocaparazón’j, el motor radial enfriado por aire y
los alerones. El DC-3 necesitaba las cinco: cuatro no eran
su ficien tes. Un año antes se había in trodu cido el B oeing
247. que incluía todo esto salvo los alerones. La falta de ale­
rones volvía al Boeing inestable durante el despegue y el ate­
rrizaje, y los ingenieros tuvieron que reducir el tamaño del
motor.
En la actualidad, cinco nuevas “tecnologías de com po­
nentes" convergen para innovar las organizaciones inteligen­
tes. Aunque se desarrollaron por separado, cada cual resu l­
tará decisiva para el éxito de las demás, tal como ocurre con
cu alqu ier conjunto. Cada cual brinda una dim ensión vital
para la construcción de organizaciones con auténtica capaci­
dad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente
su habilidad para alcanzar sus mayores aspiraciones.

Pensam iento sistém ico

Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas fla­
mean, y sabemos que lloverá. Tam bién sabemos que después
de la torm enta el agua de desagüe caerá en ríos y lagunas a
kilóm etros de distancia, y que el cielo estará despejado para
mañana. Todos estos acontecim ientos están distanciados en
el espacio y en el tiempo, pero todos están conectados dentro
del mismo patrón. Cada cual influye sobre el resto, y la in ­
fluencia está habitualm ente oculta. Sólo se com prende el s is ­
tema de la torm enta al contem plar el todo, no cada elemento
individual.
Los negocios y otras em presas humanas tam bién son
sistemas. Tam bién están ligados por tramas invisibles de a c ­
tos interrelacionados, que a menudo tardan años en exhibir
plenam ente sus efectos mutuos. Como nosotros mismos for­
mamos parte de esa urdimbre, es doblemente difícil ver todo
el patrón de cambio. Por el contrarío, solemos concentrarnos
en fotos instantáneas, en partes aisladas del sistema, y nos
preguntam os por qué n u estros problem as m ás profundos
16 LA QUINTA DISCIPLINA

nunca se resuelven. El pensamiento sistémico es un marco

conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que
se ha desarrollado en los últimos cincuenta años, para que
los patrones totales resulten más claros, y para ayudarnos a
modificarlos.
Aunque tas herramientas son nuevas, suponen una vi­
sión del mundo extremadamente intuitiva; experimentos rea­
lizados con niños dem uestran que ellos aprenden rápida­
mente el pensamiento sistémico.

Dominio personal
Dominio puede sugerir la dominación de personas o co­
sas. Pero dom inio también alude a un nivel muy especial de
habilidad. Un maestro artesano domina la alfarería o el teji­
do, pero no “ejerce dominación" sobre estas actividades. La
gente con alto nivel de dom inio personal es capaz de alcan­
zar coh eren tem en te los resu ltados que m ás le im portan:
aborda la vida com o un artista abordaría una obra de arte.
Lo consigue consagrándose a un aprendizaje incesante.
El dominio personal es la disciplina que permite aclarar
y ahondar continuam ente nuestra visión personal, concen­
trar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad obje­
tivamente. En cuanto tal, es una piedra angular de la organi­
zación inteligente, su cimiento espiritual. El afán y la capaci­
dad de aprender de una organización no pueden ser mayores
que las de sus miembros. Las raíces de esta disciplina se nu­
tren de tradiciones espirituales de Oriente y Occidente, así
como de tradiciones seculares.
Asom brosam ente, sin em bargo, pocas organizaciones
alientan el crecim iento de sus integrantes. Esto genera un
gran derroche de recursos. "Las personas ingresan en los ne­
gocios como individuos brillantes, cultos y entusiastas, rebo­
santes de energías y deseos de introducir cambios — dice Bill
O'Brien, de Uanover Insurance— . Cuando llegan a los treinta
años, algunos se concentran sólo en su propia promoción y
los demás reservan su tiempo para hacer lo que les interesa
en el fin de semana. Pierden el compromiso, el sentido de m i­
sión y el estimulo con que iniciaron su carrera. Aprovecha­
mos muy poco de sus energías y casi nada de su espíritu."
Muy pocos adultos se afanan por desarrollar rigurosa­
m ente su d om in io persona!. C u ando p regu n ta m os a los
 "DADME UNA PALANCA Y MOVERE EL M UNDO" 17

adultos qué quieren de la vicia, la mayoría habla primero de

aquello que querrían quitarse de encima: “Ojalá mi suegra se
m udara a otra parte", "Ojalá se me fuera esta molestia de la
espalda” . La disciplina del dom inio personal, en cambio, co ­
m ienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan, p a­
ra poner nuestra vida al servicio de nuestras m ayores asp i­
raciones.
Aquí interesan ante todo las conexiones entre aprendi­
zaje personal y aprendizaje organizacional. los com prom isos
recíprocos entre individuo y organización, el espíritu especial
de una empresa constituida por gentes capaces de aprender.

M odelos mentales
Los “m odelos m en ta les" son su p u estos h on d a m en te
arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre
nuestro modo de com prender el mundo y actuar. A menudo
no tenem os conciencia de nuestros modelos mentales o los
efectos que surten sobre nuestra conducta. Por ejemplo, n o ­
tam os que una com pañera del trabajo se viste con elegancia,
y nos decimos: "Ella es típica de un club cam pestre”. Si v is ­
tiera con desaliño, diriamos: “No le importa lo que piensan
los demás". Los m odelos mentales de conducta em presarial
tam bién están profundam ente arraigados. Muchas percep­
ciones acerca de m ercados nuevos o de prácticas organiza-
cionales anticuadas no se llevan a la práctica porque entran
en conflicto con poderosos y tácitos modelos mentales.
Royal Dutch/Shell, una de las primeras organizaciones
grandes que com prendió las ventajas de acelerar el aprendi­
zaje organizacional. llegó a reparar en la profunda influencia
de los modelos m entales ocultos, sobre todo los com partidos
por gran cantidad de personas. El extraordinario éxito adm i­
nistrativo de Shell durante los drásticos cambios en el im ­
previsible mundo petrolero de los años 70 y 80 se debió en
gran medida a que aprendió a revelar y desafiar los m odelos
mentales de los directivos. (A principios de los 70 Shell era la
más débil de las siete grandes compañías petroleras; a fines
de tos 80 era la m ás fuerte.) El retirado Arie de Geus, ex
coordinador de Planificación de Grupo de Shell, declara que
la adaptación continua y el crecimiento en un ám bito cam ­
biante dependen del "aprendizaje institucional, que es el pro­
ceso mediante el cual los equipos de management modifican
18 LA QUINTA DISCIPLINA

modelos mentales com partidos acerca de la compañía, sus

mercados y sus competidores. Por esta razón, pensamos que
la planificación es aprendizaje y la planificación empresarial
es aprendizaje institucional”.3
La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza
por v olver el esp ejo hacia ad entro: ap re n d e r a exh u m ar
nuestras im ágenes internas del mundo, para llevarlas a la
superficie y som eterlas a un riguroso escrutinio. Tam bién in­
cluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde
se equilibre la indagación (actitud inquisitiva) con la persua­
sión, donde la gente manifieste sus pensamientos para expo­
nerlos a la influencia de otros.

Construcción de una visión com partida

Si una idea sobre el liderazgo ha inspirado a las organi­
zaciones durante miles de años, es la capacidad para com ­
partir una imagen del futuro que se procura crear. Cuesta
concebir una organización que haya alcanzado cierta grande­
za sin metas, valores y misiones que sean profundam ente
com partidos dentro de la organización. IBM tenía “servicio";
Polaroid tenia fotografía instantánea; Ford tenía transporte
público para las masas; Apple tenía inform ática para las m a­
sas. Aunque muy diferentes en especie y contenido, estas or­
ganizaciones lograron unir a la gente en torno de una identi­
dad y una aspiración común.
Cuando hay una visión genuina (muy opuesta a la fami­
liar “formulación de visión"), la gente no sobresale ni aprende
porque se lo ordenen sino porque lo desea. Pero muchos líde­
res tienen visiones personales que nunca se traducen en vi­
siones compartidas y estimulantes. Con frecuencia, la visión
compartida de una compañía gira en tom o del carisnia del lí­
der. o de una crisis que acicatea a todos temporariamente.
Pero, dada la opción, la mayoría de la gente prefiere perseguir
una meta elevada, no sólo en tiempos de crisis sino en todo
momento. Lo que faltaba era una disciplina para traducir la
visión individual en una visión compartida: no un “recetario",
sino un conjunto de principios y prácticas rectoras.

3 Arte de Geus, “Plannlng as Learning". Haniord Business Revieiu (mar­

zo/abril 1988): 70-74.
 DADM E UNA PALANCA Y MOVERE EL MUNDO" 19

La práctica de la visión com partida supone aptitudes

para configurar "visiones del futuro" com partidas que propi­
cien un com prom iso genuino antes que mero acatamiento. Al
dom inar esta disciplina, los lideres aprenden que es contra­
producente tratar de im poner una visión, por sincera que
sea.

Aprendizaje en equipo
¿Cóm o puede un equipo de managers talentosos con un
cociente intelectual de 120 tener un cociente intelectual co ­
lectivo de 632 La disciplina del aprendizaje en equipo aborda
esta paradoja. Sabem os que los equipos pueden aprender:
en los deportes, en las artes dramáticas, en la ciencia y aun
en los negocios, hay sorprendentes ejemplos donde la inteli­
gencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes, y
donde los equipos desarrollan aptitudes extraordinarias para
la acción coordinada. Cuando los equipos aprenden de ve­
ras, no sólo generan resultados extraordinarios sino que sus
integrantes crecen con mayor rapidez.
La disciplina del aprendizaje en equipo com ienza con el
"d iá lo go ", la cap acidad de los m iem b ros del equ ipo para
“suspender los supuestos" e ingresar en un auténtico "pen­
sam iento conjunto”. Para los griegos, dia-logos significaba el
libre flujo del significado a través del grupo, lo cual permitía
al grupo descubrir percepciones que no se alcanzaban indivi­
dualmente. Es interesante señalar que la práctica del diálogo
se ha preservado en muchas culturas "prim itivas", (ales co­
mo las del indio norteamericano, pero se ha perdido total­
mente en la sociedad moderna. Hoy se están redescubriendo
los principios y la práctica del diálogo, y se procura integrar­
los a un contexto contemporáneo. (Diálogo difiere de “discu­
sión", que tiene las m ism as raíces que “percusión" y "concu­
sión". y literalm ente consiste en un “peloteo” de ideas en una
com petencia donde el ganador se queda con todo.)
La disciplina del diálogo también implica aprender a re­
conocer los patrones de interacción que erosionan el apren­
dizaje en un equipo. Los patrones de defensa a menudo es­
tán profundam ente enraizados en el funcionam iento de un
equipo. Si no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. Si
se los detecta y se los hace aflorar creativam ente, pueden
acelerar el aprendizaje.
20 LA QUINTA DISCIPLINA

El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fun­

dam ental de aprendizaje en las organizaciones modernas no
es el individuo sino el equipo. Aquí es donde “la llanta m uer­
de el camino"; si los equipos no aprenden, la organización no
puede aprender.

Si la organización inteligente fuera una innovación en

ingeniería, com o el aeroplano o el ordenador personal, los
com ponentes se denominarían "tecnologías". Para una in n o­
vación en conducta humana, es preciso ver los com ponentes
como disciplinas. Por “disciplina” no aludo a un “orden im ­
puesto" o un "m edio de castigo", sino un corpus teórico y
técnico que se debe estudiar y dom inar para llevarlo a la
práctica. Una disciplina es una senda de desarrollo para ad ­
quirir ciertas aptitudes o competencias. Al igual que en cual­
quier disciplina, desde la ejecución del piano hasta la inge­
niería eléctrica, algunas personas tienen un “don" innato,
pero con la práctica cualquiera puede desarrollar un grado
de habilidad.
La práctica de una disciplina supone un com prom iso
constante con el aprendizaje. “Nunca se llega": uno se pasa
la vida dom inando disciplinas. Nunca se puede decir: “So­
mos una organización inteligente", así com o nadie puede de­
cir: "Soy una persona culta". Cuanto más aprendemos, más
com prendem os nuestra ignorancia. Una empresa no puede
ser "excelente", en el sentido de haber alcanzado una exce­
lencia permanente: siempre está practicando las disciplinas
del aprendizaje, al borde de ser mejor o peor.
No es novedad que las organizaciones se puedan benefi­
ciar merced a las disciplinas. A fin de cuentas, las discipli­
nas de administración — tales com o la contabilidad— existen
desde hace tiempo. Pero las cinco disciplinas de aprendizaje
difieren de las disciplinas más tradicionales de la adm inis­
tración por ser “p erson ales". Cada cual se relaciona con
nuestro modo de pensar, con lo que queremos y con nuestra
manera de interactuar y aprender mutuamente. En este sen­
tido, se parecen más a las disciplinas artísticas que a las dis­
ciplinas administrativas tradicionales. Más aún, aunque la
contabilidad es buena para “contar el puntaje", nunca he­
mos abordado las tareas más sutiles de construir organiza­
ciones, de realzar su aptitud para la innovación y la creativi­
 DADME UNA PALANCA Y MOVERE EL MUNDO" 21

dad, de m odelar la estrategia y diseñar políticas y estructu­

ras mediante la asim ilación de disciplinas nuevas. Por ello
las grandes organizaciones son a menudo fugaces: disfrutan
su momento bajo el so! y luego se repliegan en silencio hacia
las filas de los mediocres.
Practicar una disciplina es diferente de em ular un ‘‘m o ­
delo". A menudo las innovaciones en administración se d es­
criben haciendo referencia a las "m ejores prácticas" de las
llam adas empresas líderes. Aunque estas descripciones son
in teresantes, causan m ás daños que beneficios y generan
una copia fragm entaria y el afán de alcanzar a los demás. No
creo que las grandes organizaciones se construyan mediante
e! intento de emular a otras, así como la grandeza individual
no se logra tratando de copiar a otra “gran persona".
Cuando las cinco tecnologías convergieron para crear el
DC-3. nació la industria de las lineas aéreas comerciales. Pe­
ro ei DC-3 no fue el final del proceso, sino el precursor de
una nueva industria. Análogamente, cuando las cinco disci­
plinas que com ponen el ap ren dizaje hayan con fluido, no
crearán la organización inteligente, sino una nueva oleada de
experim entación y progreso.

LA QUINTA DISCIPLINA

Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen com o un

conjunto. Esto representa un desafio porque es mucho más
difícil integrar herramientas nuevas que aplicarlas por sepa­
rado. Pero los beneficios son inmensos.
Por eso el pensamiento sistémico es la quinta disciplina.
Es la disciplina que integra las demás disciplinas, fusionán­
dolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Les im pi­
de ser recu rsos sep a ra d o s o una ú ltim a m oda. Sin una
orientación sistémica, no hay motivación para exam inar có­
mo se interrelacionan las disciplinas. Ai enfatizar cada una
de las dem ás disciplinas, el pensamiento sistémico nos re­
cuerda continuamente que el todo puede superar la suma de
las partes.
Por ejemplo, la visión sin pensamiento sistémico term i­
na por pintar seductoras im ágenes del futuro sin con oci­
miento profundo de las fuerzas que se deben dom inar para
22 LA QUINTA DISCIPLINA

llegar allá. Esta es una de las razones por las cuales muchas
firmas que en los últimos años se han entusiasmado con las
“visiones", descubren que éstas no bastan para m odificar la
suerte de una empresa. Sin pensamiento sistémico, la semi­
lla de la visión cae en un terreno árido. Si predomina el pen­
samiento asistémico, no se satisface la primera condición pa­
ra el cultivo de una visión: la creencia genuina de que en el
futuro podremos concretar nuestra visión. Aunque declam e­
mos que podemos alcanzar nuestra visión (la mayoría de los
directivos norteamericanos están condicionados para profe­
sar esta creencia), nuestra visión tácita de la realidad actual
com o un conjunto de condiciones creadas por los demás nos
traiciona,
Pero el pensamiento sistémico también requiere tas dis­
ciplinas concernientes a la visión com partida, los modelos
mentales, el aprendizaje en equipo y el dom inio personal pa­
ra realizar su potencial. La construcción de una visión com ­
partida alienta un com prom iso a largo plazo. Los m odelos
mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las
lim itaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El
aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de
personas para buscar una figura más amplia que trascienda
las perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta
la motivación personal para aprender continuam ente cómo
nuestros actos afectan el mundo. Sin dominio de sí mismas,
las personas se afincan tanto en un marco mental reactivo
(“alguien/algo está creando mis problem as”) que resultan
profundam ente am enazadas por la perspectiva sistémica.
Por último, el pensamiento sistémico perm ite com pren­
der el aspecto más sutil de la organización inteligente, la
nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo. En
el corazón de una organización inteligente hay un cambio de
perspectiva: en vez de considerarnos separados del mundo,
nos consideram os conectados con el mundo; en vez de consi­
derar que un factor “externo" causa nuestros problemas, ve­
mos que nuestros actos crean los problemas que experim en­
tamos. Una organización inteligente es un ámbito donde la
gente descubre continuamente cómo crea su realidad, Y có­
mo puede modificarla. Como dijo Arquíniedes, “Dadme una
palanca y moveré el mundo".
 DADME UNA PALANCA Y MOVERE EL M UNDO" 23

ME TAN OIA. UN CAM BIO DE ENFOQUE

Cuando preguntam os a la gente qué se siente al formar

parte de un gran equipo, nos llama la atención e! peso que
se atribuye a esa experiencia, l^as personas se sienten parte
de algo mayor que sí mismas, tienen la sensación de estar
conectadas, de ser generativas. Para muchas personas, la
experiencia de form ar parte de grandes equipos sobresale co ­
mo un periodo singular y plenam ente vivido. Algunas pasan
el resto de sus vidas buscando maneras de recobrar ese es­
píritu.
En la cultura occidental, la palabra más precisa para
describir lo que sucede en una organización inteligente, una
organización que aprende, es un vocablo que no ha gozado
de gran difusión en los últimos cien años. Es una palabra
que em pleam os desde hace diez años en nuestra tarea con
organizaciones, aunque siem pre aconsejamos no usarla ab u ­
sivamente en público. La palabra es "m etanoia", y se puede
traducir por desplazam ien to mental o cam bio de enfoque,
tránsito de una perspectiva a la otra. Tien e una rica historia.
Para los griegos, sign ificab a un desplazam ien to o cam bio
fundamental; m ás literalm ente, trascendencia (meta, por en ­
cima o más allá, com o en “mctafisica") de la mente (ñola, de
la raíz nous, “de la mente"). En la tradición cristiana tem ­
prana (gnóstica), cobró el sentido especifico de despertar la
intuición com partida y conocim iento directo de lo más eleva­
do. de Dios. “M etanoia" era quizás el térm ino clave de los
cristianos primitivos com o Juan Bautista. En el corpus cató­
lico, la p alabra m etan oia se tradujo even tu alm en te com o
“arrepentim iento".
Captar el significado de "m etanoia" es captar el signifi­
cado más p rofu ndo de "apren d izaje", pues el ap ren dizaje
también supone un decisivo desplazamiento o tránsito men­
tal. El problem a de hablar de “organizaciones que aprenden"
es que "aprendizaje" ha perdido su significado central en el
uso contemporáneo. La mayoría de la gente pone ojos vidrio­
sos cuando se habla de “aprendizaje" u “organizaciones que
aprenden". Es natural, pues en el uso cotidiano aprendizaje
ha pasado a ser sinónimo de “absorción de inform ación", "Sí.
en el curso de ayer aprendí todo sobre ese tema," Sin em bar­
go, la absorción de inform ación dista de constituir el verda­
24 LA QUINTA DISCIPLINA

dero aprendizaje. Sería descabellado decir: “Ayer leí un gran

libro sobre ciclismo. Ahora he aprendido cómo es”.
El verdadero aprendizaje llega al corazón de lo que signi­
fica ser humano. A través del aprendizaje nos re-creamos a
nosotros mismos. A través del aprendizaje nos capacitamos
para hacer algo que antes no podíamos. A través del aprendi­
zaje percibimos nuevamente el mundo y nuestra relación con
él. A través del aprendizaje ampliamos nuestra capacidad pa­
ra crear, para formar parte del proceso génerativo de la vida.
Dentro de cada uno de nosotros hay un hambre profunda por
esta clase de aprendizaje. Como dice Bill O’Brien, de Hanover
Insurance, para los seres humanos es “tan fundamental co­
mo el impulso sexual”. ,
Este es pues el significado básico de “organización inte­
ligente” , una organización que aprende y continuamente ex­
pande su capacidad para crear su futuro. Para dicha organi­
zación, no basta con sobrevivir. El “aprendizaje para la su­
pervivencia”, lo que a menudo se llam a “aprendizaje adapta-
tivo” es importante y necesario. Pero una organización inteli­
gente conjuga el “aprendizaje adaptativo” con el “aprendizaje
generativo”, un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad
creativa.
Audaces pioneros señalan el camino, pero gran parte de
este territorio aún permanece inexplorado. Espero que este
libro contribuya a acelerar la exploración.

LLEVANDO LAS IDEAS A L A PRACTICA

La invención de las cinco disciplinas mencionadas en

este libro no es mérito mío. En esas cinco disciplinas decan­
tan los experimentos, investigaciones, textos e inventos de
cientos de personas. Pero he trabajado en esas disciplinas
durante años, refinando ideas sobre ellas, colaborando en
investigaciones, introduciéndolas en organizaciones de todo
el mundo.
Cuando ingresé en la escuela de graduados del Instituto
de Tecn ología de M assachusetts (MIT) en 1970, ya estaba
convencido de que la mayoría de los problemas que enfrenta
la humanidad se relacionan con nuestra ineptitud para com ­
prender y manejar los sistemas cada vez más com plejos de
 D AD M E U N A PALANCA Y MOVERE EL MUNDO" 25

nuestro mundo. Los hechos no han alterado esta convicción.

En la actualidad, la carrera armamentista, la crisis ecológi­
ca, el tráfico internacional de drogas, el estancamiento del
Tercer M undo y los persistentes problemas del presupuesto
y la balanza com ercial de los Estados Unidos dan testimonio
de un m undo donde los problemas son cada vez más com ­
plejos e interconectados. Desde mi comienzo en el MIT, me
atrajo el trabajo de Jay Forrester, un pionero de la inform áti­
ca que había cam biado de especialidad para desarrollar lo
que él denom inaba ‘‘dinám ica de sistem as”. Jay sostenía que
las causas de m uchos urgentes problemas públicos, desde la
decadencia urbana hasta la am enaza ecológica global, resi­
dían en las m ism as políticas bien intencionadas que procu­
raban resolverlos. Estos problemas eran en realidad “siste­
m as” que tentaban a los funcionarios a actuar sobre los sín­
tom as, no sobre las causas subyacentes, lo cual producía
beneficios a corto plazo y perjuicios a largo plazo, y alentaba
la necesidad de nuevas intervenciones sobre los síntomas.
Cuando inicié mi tesis doctoral, tenía escaso interés por
la adm inistración de empresas. Creía que las soluciones a
los grandes problem as se encontraban en el sector público.
Pero empecé a conocer a directivos que visitaban a nuestro
grupo del M IT para aprender acerca del pensamiento sisté-
mico. Se trataba de personas lúcidas, conscientes de las de­
ficiencias de los métodos de administración predominantes.
Se proponían construir nuevos tipos de organización: organi­
zaciones descentralizadas y no jerárquicas, consagradas no
sólo al éxito sino al bienestar y el crecimiento de los em plea­
dos. Algunos habían m odelado una filosofía empresarial ra­
dical, basada en valores de libertad y responsabilidad. Otros
habían desarrollado organizaciones innovadoras. Todos com ­
partían una entusiasta capacidad para la innovación que es­
taba ausente en el sector público. Gradualmente comprendí
por qué el m undo de los negocios es el centro de la innova­
ción en una sociedad abierta. A pesar de lo que se haya pen­
sado en el pasado sobre la mentalidad empresarial, la em ­
presa tiene una libertad de experimentación que falta en el
sector público y a menudo en las organizaciones sin fines de
lucro. Tam b ién tiene ciertas pautas definitorias, de modo
que los experimentos se pueden evaluar — al menos en prin­
cipio— según criterios objetivos.
26 LA QUINTA DISCIPLINA

¿Por qué se interesaban en el pensam iento sistémico? A

m enudo, los exp erim en tos o rga n izacio n a les m ás audaces
trastabillaban. La autonomía local generaba decisiones que
resultaban calamitosas para el conjunto de la organización.
Los ejercicios de “construcción de equipos" enviaban a los
colegas a navegar juntos en balsa, pero cuando regresaban a
casa aún tenían profundas desavenencias acerca de proble­
mas empresariales. Las com pañías afrontaban las crisis con
aplomo, pero perdían toda inspiración apenas mejoraban los
negocios. Ciertas organizaciones que comenzaban com o éxi­
tos resonantes, con las mejores intenciones hacia clientes y
empleados, caían en espirales descendientes que em peora­
ban cuanto más se procuraba subsanarlas.
Entonces todos creíamos que las herram ientas del pen­
samiento sistémico podían introducir modificaciones en esas
com pañías. En mi labor con diversas em presas, llegué a
com prender por qué el pensam iento sistém ico no bastaba.
Se requería un nuevo tipo de ad m in istrador para aprove­
charlo al máximo. En esa época, a mediados de los años 70,
estaban surgiendo nociones acerca de cóm o debía ser ese
nuevo administrador, pero aún no habian cristalizado. Están
cristalizando ahora, con líderes de nuestro grupo del MIT:
W illiam O ’Brien de Hanover Insurance: Edward Sim ón de
Hermán Miller, y Ray Stata, ejecutivo de Analog Devices, Es­
tos tres hombres trabajan en com pañías innovadoras e influ­
yen tes. Los tres han particip ad o du ran te varios años en
nuestro programa de investigación, ju n to con directivos de
Apple, Ford, Polaroid, Royal Dutch/Shell y Tram m el Crow.
Durante once años participé también en el desarrollo y
la dirección de los talleres de Liderazgo y Dominio de Innova-
tion Associates, que han iniciado a gentes de diversas activi­
dades en las ideas sobre la quinta disciplina que surgieron
de nuestra tarea en el MIT, com binadas con las innovadoras
tareas de Innovation Associates en m ateria de visión com ­
partida y dom inio personal. Han asistido más de cuatro mil
managers. Comenzamos con un énfasis en los directivos, pe­
ro pronto descubrim os que las disciplinas básicas com o el
pensamiento sistémico, el dominio personal y la visión com ­
partida eran relevantes para profesores, administradores pú­
blicos, funcionarios del gobierno, estudiantes y padres. T o ­
dos ocupaban importantes puestos de liderazgo. Todos per­
 "D AD M E UNA P AI A N C A Y MOVERE EL MUNDO" 27

tenecían a “organizaciones" que aún contaban con un poten­

cial no explotado para crear su futuro. Todos entendían que
para explotar ese potencial debian desarrollar su propia ca­
pacidad, es decir, aprender.

E s te lib ro , p u es, es para las p e rs o n a s qu e d esea n

aprender, especialm ente para quienes se interesan en ei arte
y la práctica del aprendizaje colectivo.
Si son directivos, este libro les ayudará a identificar las
prácticas, ap titu d es y d isciplin as esp ecificas que pueden
tran sform ar la construcción de organizaciones inteligentes
en un arte menos esotérico (sin que deje de ser un arte).
Si son padres, este libro les ayudará a dejar que nues­
tros hijos sean nuestros maestros, así com o nosotros los de
ellos, pues ellos tienen mucho que enseñarn os acerca del
aprendizaje como modo de vida.
Si son ciudadanos, el diálogo acerca de los problemas
de aprendizaje de las organizaciones contem poráneas y de lo
que se requiere para superarlos revela algunas herramientas
que ayudarán a las com unidades y las sociedades a apren­
der mejor.
 C a p ít u l o 2

¿Su organización
tiene problemas
de aprendizaje?

Pocas em presas grandes alcanzan la mitad de !a longe­

vidad de una p erson a. En 1983. una encuesta de Royal
Dutch/Shell reveló que un tercio de las firmas que figuraban
entre las “500“ de Fortune habían desaparecido.1 Shell esti­
maba que la longevidad promedio de las mayores empresas
industriales es inferior a los cuarenta años, aproxim adam en­
te la mitad de 1a vida de un ser humano. Hay un cincuenta
por ciento de probabilidades de que los lectores de este libro
presencien la desaparición de su empresa durante sil carre­
ra laboral.
En la mayoría de las com pañías que fracasan, las prue­
bas de que la com pañía está en un atolladero abundan de
antemano. Sin em bargo, nadie presta atención a estas seña­
les, aunque los directivos sepan que existen, l^a organización
com o totalidad no puede reconocer am enazas inminentes,
com prender las im plicaciones de dichas amenazas o presen­
tar otras opciones.
Quizá — bajo las leyes de la “supervivencia del más ap­
to"— la muerte continua de empresas sea saludable para la
sociedad. Aunque resulte doloroso para los empleados y pro­
pietarios, es sim plem ente un modo de remover el suelo eco­
nómico. de redistribuir los recursos de la producción hacia
n u evas com p a ñ ía s y n u evas cu ltu ras. ¿Pero qué sucede
cuando la elevada tasa de mortalidad empresarial constituye
un síntoma de problem as más hondos que afligen a todas las
compañías, no sólo a las que perecen? ¿Qué sucede si las
com pañías de mayor éxito tienen poca capacidad de aprendi­
zaje. y sobreviven pero jam ás desarrollan su potencial? ¿Qué

1 Arie de Geus, " P l a n n i r i j * as L tam in g'. Hamard [iitsiness R evine [mar­

zo/abril 1988): págs. 70-74.
 ¿SU ORGANIZACION TIENE PROBLEMAS... 29

sucede si. a la luz de lo que podrían ser estas organizacio­

nes. la “excelencia" es sóio "m ediocridad”?
No es accidental que la mayoría de las organizaciones
aprendan mal. El modo en que están diseñadas y adm inis­
tradas. el modo en que definen las tareas de la gente y. sobre
todo, el modo en que nos han enseñado a pensar e interac-
tuar (no sólo en organizaciones sino en general) crean pro­
blem as fundamentales de aprendizaje. Estos problemas inci­
den a pesar de los esfuerzos de personas brillantes y dedica­
das. A menudo, cuanto más se esfuerzan para resolverlos,
peores son los resultados. Hay algún aprendizaje a pesar de
estas ineptitudes, pues éstas impregnan todas las organiza­
ciones en cierta medida.
Los problemas de aprendizaje son trágicos en los niños,
sobre todo cuando no se detectan. Son igualmente trágicos
en las organizaciones, donde suelen pasar inadvertidos. El
primer paso para remediarlos consiste en com enzar a identi­
ficar las siete barreras para el aprendizaje.

1. “Yo soy mi puesto”

Nos enseñan a ser leales a nuestra tarea, al extremo de

que la confundimos con nuestra identidad. Cuando una gran
acería norteamericana comenzó a cerrar plantas a principios
de los años 80. ofreció reeducar a los obreros cesantes para
que buscaran nuevos empleos. Pero la reeducación no echó
raíces: los obreros pasaron a ser desempleados o a realizar
tareas independientes. Los psicólogos intentaron averiguar
por qué. y notaron que los obreros sufrían agudas crisis de
identidad. Preguntaban: “¿Cóm o podría hacer otra cosa? Yo
soy tornero".
Cuando les preguntan cóm o se ganan la vida, las perso­
nas describen las tareas que realizan todos los días, no el
propósito de la empresa de la cual forman parte. La mayoría
se ven dentro de un “sistema" sobre el cual no ejercen ningu­
na influencia. “Hacen su trabajo", cumplen con su horario y
tratan de apañárselas ante esas fuerzas que están fuera de
su control. En consecuencia, ven sus responsabilidades co ­
mo limitadas por el puesto que ocupan.
Recientemente, los managers de una compañía autorno-
30 LA Q UINTA DISCIPLINA

triz de Detroit me contaron que habían desmantelado un co­

che japonés para com prender por qué los japoneses podían
alcanzar extraordinaria precisión y confiabilídad a un coste
más bajo en cierto proceso de ensamblaje. Hallaron el mismo
tipo estándar de perno usado tres veces en el bloque de cilin­
dros. En cada ocasión unía un tipo distinto de componente.
En el coche am ericano, el mismo ensam blaje requería tres
pernos diferentes, que requerían tres llaves diferentes y tres
inventarios de pernos, con lo cual el ensam blaje resultaba
m ás lento y más costoso. ¿Por qué los am ericanos usaban
tres pernos? Porque la organización de diseño de Detroit te­
nia tres grupos de ingenieros, cada cual responsable de su
propio componente. El japon és tenia un solo diseñador, res­
ponsable del montaje de todo el motor, y tal vez de mucho
más. La ironía es que cada uno de los tres grupos de inge­
nieros norteam ericanos consideraba que su trabajo era bue­
no porque su perno y su ensamblaje funcionaban a la per­
fección.
Cuando las personas de una organización se concen­
tran únicamente en su puesto, no sienten m ayor responsabi­
lidad por los resultados que se generan cuando ínteractúan
todas las partes. Más aún, cuando los resultados son decep­
cionantes, resulta dilicil saber por qué. Sólo se puede supo­
ner que “alguien com etió una falla".

2. “El enem igo externo”

Un amigo me con ió una vez la historia de un muchacho

a quien entrenaba en béisbol, y que tras perder tres pelotas
en el cam po derecho, arrojó el guante y se fue al refugio,
mascullando: “Nadie puede manotear una pelota en ese m al­
dito campo".
Todos tenemos la propensión a culpar a un factor o una
persona externa cuando las cosas salen nial. Algunas orga­
n iza c io n e s e lev a n e s ta p ro p e n s ió n a un m a n d a m ien to :
“Siempre hallarás un agente externo a quien culpar". El de­
partamento de Márketing culpa a Manufacturación: "Segui­
mos perdiendo ventas porque nuestra calidad no es com peti­
tiva". Manufacturación culpa a Ingeniería, ingeniería culpa a
Márketing: “Si tan sólo dejaran de estropear nuestros dise­
 ¿SU ORGANIZACION TIENE PROBLEMAS. 31

ños y nos permitieran diseñar los productos de que somos

capaces, seriamos un líder de la industria".
El síndrom e del “enemigo externo" es un subproducto
de “Yo soy mi puesto", y de los modos asistém icos de enca­
rar el mundo que ello alienta. Cuando nos concentramos só­
lo en nuestra posición, no vemos que nuestros actos la tras­
cienden. Cuando esos actos tienen consecuencias que nos
perjudican, incurrimos en el error de pensar que estos nue­
vos problem as tienen un origen externo. Como la persona
perseguida por su propia sombra, no podem os deshacernos
de ellos.
El síndrome del “enemigo externo" no consiste sólo en
echar culpas dentro de la organización. Durante sus últimos
años en actividad, la otrora triunfal People Express Airlines
redujo los precios, im pulsó la com ercialización y com pró
Frontier Airlines, en un frenético intento de com batir la pre­
sunta causa de su deterioro: com petid ores cada vez más
agresivos. Sin embargo, ninguna de estas m edidas detuvo
las crecientes pérdidas de la compañía ni corrigió su proble­
ma central, la calidad del servicio, que había decaído tanto
que los precios bajos constituían el único atractivo para los
clientes.
Para muchas com pañías am ericanas el “enemigo" está
integrado por la com petencia japonesa, los sindicatos, las re­
gulaciones gubernam entales o clientes que las "traicionaron"
com prando otros productos. La historia del “enemigo exter­
no". sin embargo, es siempre parcial. El “afuera” y el “aden­
tro" suelen form ar parte de un mismo sistema. Este proble­
ma de aprendizaje vuelve casi imposible detectar la influen­
cia que podem os ejercer sobre cuestiones "internas" que su ­
peran la frontera entre nosotros y lo “externo".

3. La ilusión de hacerse cargo

Está de moda ser “proactivo". Los managers a menudo

proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar pro­
blem as dificultosos. Esto suele significar que debem os en ­
frentar estos problemas, no esperar a que alguien más haga
algo, resolver los problemas antes que estalle una crisis. La
actitud proactiva se ve a menudo com o un antídoto contra la
32 LA Q U IN TA DISCIPLINA

actitud “reactiva", la de esperar a que una situación se salga

de m adre antes de tom ar medidas. ¿Pero em prender una ac­
ción agresiva contra un enemigo externo es de veras un sinó­
nimo de ser proactivo?
Hace poco, el equipo adm inistrativo de una importante
com pañía de seguros con la cual trabajábam os sintió la pica­
zón del bicho proaetivo. El jefe del equipo, un talentoso vice­
presidente de reclamos, estaba por dar un discurso procla­
mando que la com pañía ya no se dejaría m anipular por los
abogados cuando se presentara un litigio. La empresa orga­
nizaría su propio equipo legal para resolver más casos m e­
diante ju icio por veredicto, en vez de zanjarlos fuera de los
tribunales.
Nosotros y algunos miembros del equipo comenzamos a
analizar sistém icainente los probables efectos de la idea: la
cantidad probable de casos que se podían ganar en los tribu­
nales, la cantidad probable de casos perdidos, los costes
mensuales directos y los gastos fijos al margen de quien g a ­
nara o perdiera, y el tiempo que los casos podían perm ane­
cer en litigio. (La herram ienta que usamos se comenta en el
Capitulo 17, “M ieromundos".) El resultado era un increm en­
to de costes totales porque, dada la calidad de la investiga­
ción realizada ínicialmente en la mayoría de los reclamos, la
em presa no podía ganar suficientes casos com o para com ­
pensar tos costes de litigios prolongados. El presidente tiró el
discurso a la basura.
A menudo, la “proactividad" es reactividad disfrazada.
Si nos volvem os más agresivos para luchar contra el "enem i­
go externo", estam os reaccionando, no importa cóm o lo lla­
memos. La verdadera proactividad surge de ver cóm o inten­
sificam os nuestros propios problemas. Es un producto de
nuestro modo de pensar, no de nuestro estado emocional,

4. La fijación en los hechos

Dos niños se ensarzan en una riña y procuramos sepa­

rarlos. Lucia dice: "Le pegué porque me quitó la pelota", T o­
más dice: “Le quité la pelota porque ella no me presta su ae­
roplano", Lucía dice: “El no puede jugar con mi aeroplano
porque le rompió la hélice". Como sabios adultos que somos.
 ¿SU ORGANIZACION TIENE PROBLEMAS... 33

decimos: "Venga, niños, tratad de llevaros bien". ¿Pero somos

tan distintos cuando se trata de explicar nuestros propios
enredos? Estamos condicionados para ver la vida com o una
serie de hechos, y creem os que para cada hecho hay una
causa obvia.
La preocupación por los hechos domina las deliberacio­
nes empresariales: las ventas del mes pasado, los nuevos re­
cortes de presupuesto, las ganancias del trimestre anterior,
quién fue ascendido o despedido, el nuevo producto de nues­
tros competidores, !a demora que se anunció para nuestro
nuevo producto y demás. Los medios inform ativos refuerzan
el énfasis en los acontecimientos inmediatos. Si algo ocurrió
hace dos días deja de ser “ noticia". El énfasis en los hechos
desemboca en explicaciones ‘Tácticas1’: "El promedio Dow J o ­
nes bajó ayer dieciséis puntos — anuncia el periódico— por­
que ayer se anunciaron bajas ganancias para el cuarto tri­
m estre” . Esas explicacion es pueden ser ciertas en alguna
medida, pero nos impiden ver los patrones más am plios que
subyacen a los hechos y com prender las causas de esos pa­
trones.
Nuestra fijación en los hechos form a parte de nuestro
programa evolutivo. En el diseño de un cavernícola destina­
do a la supervivencia, la aptitud para contem plar el cosmos
no podía ser un criterio primordial. Lo importante es la apti­
tud para ver al tigre diente de sable por encima del hombro
izquierdo y reaccionar con rapidez. La ironía es que hoy, fas
prim ordiales amenazas para nuestra supervivencia, tanto de
nuestras organizaciones com o de nuestras sociedades, no
vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y g ra ­
duales; la carrera arm am entista, el deterioro ecológico, la
erosión del sistema de educación pública de una sociedad, el
capital físico cada vez más obsoleto, el deterioro en la calidad
de diseños o productos (al menos en relación con la calidad
de los competidores) son productos lentos y graduales.
El aprendizaje generativo no se puede sostener en una
organización si el pensam iento de la gente está dom inado
por hechos inmediatos. Si nos concentramos en los hechos,
a lo sumo podemos predecir un hecho antes de que ocurra,
para tener una reacción óptima. Pero no podemos aprender
a crear.
34 LA Q UINTA DISCIPLINA

5. La parábola de la rana hervida

La mala adaptación a am enazas crecientes para la su­

pervivencia aparece con tanta frecuencia en los estudios sis-
térnicos de los fracasos empresariales que ha dado nacimien­
to a la parábola de la "rana hervida”. Si ponemos una rana
en una olla de agua hirviente, inmediatam ente intenta salir.
Pero si ponem os la rana en agua a la tem peratura ambiente,
y no la asustamos, se queda tranquila. Cuando la tempera­
tura se eleva de 21 a 26 grados centígrados, la rana no hace
nada, e incluso parece pasarlo bien. A medida que la tempe­
ratura aumenta, la rana está cada vez más aturdida, y final­
m ente no está en condiciones de salir de la olla. Aunque n a­
da se lo impide, la rana se queda allí y hierve. ¿Por qué? Por­
que su aparato interno para detectar am enazas a la supervi­
vencia está preparado para cambios repentinos en el medio
am biente, no para cam bios lentos y graduales.
Algo sim ilar sucedió con la industria automotriz nortea­
mericana. En los años 60, dominaba la producción en Am é­
rica del Norte. Eso com enzó a cam biar muy gradualmente.
Los T res G randes de D etroit no veian al Japón com o una
am enaza en 1962, cuando la presencia japonesa en el mer­
cado de los Estados Unidos era inferior al 4 por ciento. Ni en
1967, cuando era inferior al 10 por ciento. Ni en 1974, cuan­
do era inferior al 15 por ciento. Cuando los Tres Grandes
em pezaron a exam inar criticamente sus prácticas y supues­
tos, a principios de los años 80, la participación japonesa en
el m ercado de los Estados Unidos se había elevado al 21,3
por ciento. En 1989, la participación japonesa llegaba al 30
por ciento, y la industria autom otriz norteamericana sólo d a­
ba cuenta del 60 por ciento de los automóviles vendidos en
los Estados Unidos.2 Aún no sabem os si esta rana tendrá
fuerzas para salir del agua caliente.
Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos

2 Son cifras suministradas en U.S. Department of Commerce. U. S. in­

dustria! Ouílooic, en 1962 (págs. 58-59). 1970 (pág, 355), 1975 Ipág. 355).
1979 (pág. 287). 1981 (pág. 320) y 1989 (págs. 34-35). y U.S. Congress Offi­
ce of Technology Assessment. Technology and ihe .American Economíc Tran-
sttion; Choices for (he Fature (Washington: U. S. Government Printing Office,
1988). pág. 326.
 ¿SU ORGANIZACION TIENE PROBLEMAS... 35

que am inorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no

sólo a lo evidente sino a lo sutil. Si nos sentamos a mirar los
charcos dejados por la marea, no vemos mucho al principio,
pero si nos detenemos a observar, al cabo de diez minutos el
charco cobra vida. Ese mundo de bellas criaturas está siem­
pre allí, pero se mueve tan despacio que al principio no lo ve­
mos. El problema es que nuestra mente está tan sintonizada
en nuestra secuencia que no podemos ver nada a 78 rprn, só­
lo a 33 1/3 rpm. No eludiremos el destino de la rana a menos
que aprendamos a aminorar nuestro ritmo frenético y ver es­
os procesos graduales que a menudo plantean para todos las
mayores amenazas.

6. La ilusión de que "se aprende con la experiencia”

La experiencia directa constituye un potente medio de

aprendizaje. Aprendem os a comer, a gatear, a caminar y a
com unicarnos mediante ensayo y error. Realizamos un acto
y vem os las consecuencias de ese acto; luego realizamos un
acto nuevo y diferente. ¿Pero qué ocurre cuando ya no vemos
las con secuen cias de n u estros actos? ¿Qué sucede si las
consecuencias prim arias de nuestros actos están en el futu­
ro distante o en una parte distante del sistema más amplio
dentro del cual operamos? Cada uno de nosotros posee un
"horizonte de aprendizaje", una anchura de visión en el tiem ­
po y el espacio, dentro del cual evaluam os nuestra eficacia.
Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascien­
den el horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible apren­
der de la experiencia directa.
He aquí un fu n dam en tal d ilem a de a prend izaje que
afrontan las organizaciones: se aprende m ejor de la experien­
cia, pero nunca experimentamos directamente las consecuen­
cias de muchas de nuestras decisiones más importantes. Las
decisiones más críticas de las organizaciones tienen conse­
cuencias en todo el sistema, y se extienden durante años o
décadas. Las decisiones de Investigación y Desarrollo tienen
consecuencias de primer orden en M árketing y Manufactura-
ción. La inversión en nuevas instalaciones fabriles y proce­
sos influye en la calidad y la distribución durante una déca­
da o más. La promoción de las personas atinadas modela el
36 LA Q U IN TA DISCIPLINA

clim a estratégico y organizacional durante años. Se trata de

decisiones donde hay escaso margen para el aprendizaje por
ensayo y error.
Los ciclos son m uy difíciles de ver, y por tanto es difícil
aprender de ellos, si duran más de un año o dos. El autor
D raper Kauffm an, Jr., especialista en pensamiento sistémi-
co, señala que la m ayoría de la gente tiene memoria corta:
"Cuando hay un exceso temporario de trabajadores en deter­
m inado campo, todos hablan de ese exceso y se obstaculiza
el acceso de los jóvenes. A) cabo de unos años esto crea una
escasez, sobran puestos y se apremia a los jóven es a ocupar­
los... lo cual crea un exceso. Obviamente, el m ejor momento
para em p eza r a prepararse para un em pleo es cuando la
gente ha hablado durante años de un exceso y hay pocos in­
gresos. De ese modo, uno termina su educación justo cuan­
do com ienza la escasez",3
T radicionalm ente, las organizaciones intentan superar
tas dificultades de afrontar el enorm e impacto de ciertas de­
cisiones dividiéndose en componentes. Instituyen jerarquías
funcionales que perm iten intervenir con mayor facilidad. Pe­
ro las divisiones funcionales se transforman en feudos, y lo
que antes era una cóm oda división del trabajo se transforma
en una serie de "chim eneas" que impiden el contacto entre
tas funciones. Resultado: el análisis de los problem as más
im portantes de una compañía, los problemas com plejos que
trascienden los limites funcionales, se convierte en un ejerci­
cio peligroso o inexistente.

7. El mito del equipo adm inistrativo

Para batallar contra estos dilemas y problemas se yer­

gue el "equipo administrativo", un grupo escogido de mana-
gers enérgicos y experim entados que representan las diver­
sas funciones y pericias de la organización. Se supone que
en conjunto discernirán los com plejos problemas multifun-

3 D r a p e r Kauffman, Jr.. Systems 1: A n ¡ntroduction to Systems TJiin-

kíng (Minneapolis: Fulure Systems Inc.. 1980). Dirigirse a Innovation Asso­
ciates. P.O. Box 2008. Framingham. MA 01701.
 ¿SU ORGANIZACION TIENE PROBLEMAS. 37

cionales que son cruciales para la organización. ¿Pero por

qué hemos de confiar en que estos equipos podrán superar
estos problemas de aprendizaje?
Con frecuencia, los equipos em presariales suelen pasar
el tiempo luchando en defensa de su "territorio”, evitando to­
do aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que
todos respaldan la estrategia colectiva del equipo, para m an­
tener la apariencia de un equipo cohesivo. Para preservar
esta imagen, procuran callar sus desacuerdos, personas que
tienen grandes reservas evitan manifestarlas públicamente, y
las decisiones conjuntas son aguadas com ponendas que re­
flejan lo que es aceptable para todos, o bien el predom inio de
una persona sobre el grupo. Si hay desavenencias, habitual­
mente se expresan mediante acusaciones que polarizan las
opiniones y no logran revelar las diferencias de supuestos y
experiencias de un modo enriquecedor para todo el equipo.
“La mayoría de los equipos administrativos ceden bajo
presión — escribe Cbris Argyris, profesor de Harvard y estu­
dioso del aprendizaje en ios equipos adm inistrativos— . El
equipo puede funcionar muy bien con problemas rutinarios.
Pero cuando enfrenta problemas complejos que pueden ser
embarazosos o amenazadores, el espíritu de equipo se va al
traste."4
Argyris argumenta que la mayoría de los managers con ­
sideran la indagación colectiva como una amenaza inheren­
te. Nuestra educación no nos capacita para adm itir que no
conocem os la respuesta, y la mayoría de las em presas re­
fuerzan esa lección al recom pensar a las personas que saben
defender sus puntos de vista pero no indagar los problemas
complejos. (¿Cuándo fue la última vez que una persona de la
organización de usted fue recompensada por plantear difíci­
les preguntas acerca de la actual política de la com pañía, en
vez de resolver problemas urgentes?) Ante la incertidum brc o
la ignorancia, aprendemos a protegernos del dolor de m ani­
festa rla s. Ese p roceso b loq u ea n u estra co m p re n sió n de
aquello que nos amenaza. La consecuencia es lo que Argyris
denomina “incompetencia calificada": equipos llenos de gente
increíblemente apta para cerrarse al aprendizaje,

4 Chris Argyris, Overcomíng Organizationaí Defenses (Nueva York: Pren-

Uce-Hall. 1990),
38 LA Q U IN TA D ISCIPLINA

PRO BLEM AS Y D ISCIPLINAS

Estos problem as de aprendizaje no son nuevos. En La

m archa de la locura. Barbara Tuchm an estudia la historia
de devastadoras políticas de gran escala "em prendidas, en
última instancia, contra nuestros propios intereses” 5 desde
la caída de Troya hasta la participación norteamericana en
Vietnam. En ninguno de esos casos los líderes pudieron pre­
ver las consecuencias de su propia política, aunque se les
advirtió de antem ano que su propia supervivencia estaba en
juego. Leyendo el libro de Tuchm an entre líneas, vem os que
los monarcas franceses de Valois, en el siglo catorce, adole­
cían del síndrom e de "Yo soy mi puesto": cuando devaluaron
la moneda, no com prendieron que impulsaban a la clase m e­
dia francesa a la insurrección.
A principios del siglo dieciocho, Gran Bretaña actuó co­
mo la rana hervida. Los británicos afrontaron una “década
entera — escribe Tu chm an — de creciente conflicto con las
colonias |americanas| sin enviar ningún representante [ofi­
cial británlcol, m ucho menos un ministro, a la otra costa del
A tlán tico.,, para averigu ar por qué peligraba la relación”.6
En 1776, en el com ienzo de la Revolución Americana, la rela­
ción estab a irrevoca b lem en te d eteriorada. En otra parte,
Tuchm an describe a los cardenales católicos de los siglos
quince y dieciséis, un trágico “equipo” administrativo donde
la piedad exigía que presentaran una apariencia de acuerdo.
Sin embargo, las disim uladas puñaladas por la espalda (en
algunos casos literales) allanaron el camino a papas oportu­
nistas cuyos ab u sos de autoridad produjeron la R eform a
protestante.
Hoy vivim os una época igualmente peligrosa, y los mis­
mos problem as de aprendizaje persisten con muchas de sus
consecuencias. Las cinco disciplinas del aprendizaje pueden,
a mi juicio, actuar com o antídotos para esos problemas. Pero
antes debem os estudiar los problemas con mayor profundi­
dad, pues a menudo pasan inadvertidos en medio de la ba­
raúnda de los hechos cotidianos.

5 B arbara T u c h m a n . 77ir: March o j Folly: From Tro y to Vieíriam (Nueva

York: Knopf. 1984).
6 Ibid.
 C a p it u l o 3

¿Prisioneros del
sistema, o prisioneros
de nuestro propio
pensamiento?

Para ver los problem as de aprendizaje en acción, co ­

m encem os con un experim ento de laboratorio: un m icrocos­
m os del funcionam iento de las organizaciones reales donde
verem os con m ayor claridad los efectos de las consecuencias
de nuestras decisiones. Por esta razón, a menudo invitamos
a la gente a participar en una simulación llamada el “juego
de la cerveza", desarrollada en los años 60 en la Escuela de
Adm inistración Sloan del M1T. Com o es una “réplica de labo­
ratorio" de un ám bito real, y no la realidad misma, podemos
aislar los problem as y sus causas con mayor nitidez que en
las organizaciones reales. Esto revela que los problemas se
o rigin an en m odos básicos de pensam iento e interacción,
m ás que en peculiaridades de la estructura y las políticas de
las organizaciones.
El ju ego de la cerveza nos sumerge en un tipo de orga­
nización que rara vez se nota pero que está m uy difundido:
un sistem a de producción/distribución como los que produ­
cen y embarcan bienes com erciales y de consumo en todos
los países industrializados. En este caso es un sistema de
producción y distribución de una marca de cerveza. Los ju ­
gadores de cada posición están en absoluta libertad para to­
m ar cualquier decisión que consideren prudente. La única
m eta es adm inistrar su puesto de tal modo de maxím izar las
ganancias.1
Com o ocurre en muchos juegos, el desarrollo de una se­

1 Las instrucciones para e! juego interactivo se pueden solicitar a: Sys­

tem Dynam ics Group. MIT Sloan School of Management, Cambridge MA
02139. Se pueden obtener equipos completos e instrucciones en: innova-
tion Associates. P. O. Box 2008. Framlngham. MA 02139.
40 LA QUINTA DISCIPLINA

sión se puede narrar en forma de historia. Hay tres persona­

je s principales: un minorista, un mayorista y el director de
Marketing de una fábrica de cerveza.2 La historia se cuenta
desde el punto de vista de cada uno de los jugadores om i­
tiendo al distribuidor.

El minorista

Imagine que usted es un minorista. Tal vez usted sea el

manager de una luminosa tienda que funciona las veinticua­
tro lloras en una intersección suburbana, O tal vez usted po­
sea un viejo almacén en una calle de casas victorianas. O
una tienda de bebidas en una autopista remota.
No importa el aspecto del local, ni qué otras cosas ven ­
da usted, la cerveza es la piedra angular de sus negocios. No
sólo usted gana dinero con ella, sino que atrae clientes para
que compren, quizá, maiz tostado y patatas fritas. Usted tra­
baja con una docena de mareas de cerveza, y lleva una cuen­
ta aproximada de las cajas que guarda en la trastienda, don­
de usted guarda el stock.
Una vez por semana, un camionero llega a la entrada
trasera de la tienda. Usted le entrega un formulario donde
ha asentado el pedido de esa semana, ¿Cuántas cajas de ca­
da m arca desea? El cam ionero, después de term in a r sus
rondas, entrega el pedido al mayorista de cerveza, quien la
procesa, ordena los pedidos y despacha el pedido a la tienda.
A causa de todo ese procesamiento, usted está habituado a
una demora de cuatro semanas por cada pedido; en otras
palabras, la entrega de cerveza llega unas cuatro semanas
después que usted !a pidió.
Usted y el mayorista nunca hablan directamente. Se co­
munican sólo mediante esos tildes en un papel. Tal vez usted
nunca lo conoció personalmente: sólo conoce al camionero. Y
por una buena razón: usted tiene cientos de productos en la
tienda. Docenas de mayoristas se los envían. Por su parte, el
mayorista de cerveza envía pedidos a varios cientos de licn-

2 En la simulación hay cuatro personajes. Uno de ellos (el distribuidor)

se omite para simplificar la historia, que ya es bastante complicada.
 ¿PRISIONEROS DEL SISTEMA, O. 41

das en varias ciudades. Entre el diluvio de clientes y el m a­

nejo de pedidos, ¿quién tiene tiempo para pláticas? Ese nú­
mero es lo único que am bos necesitan comunicarse.
Una de las m arcas de mayor venta se llama Cerveza de
los Enamorados. Usted sabe que es producida por una pe­
queña pero eficiente fábrica de cerveza que se encuentra a
quinientos kilóm etros de la tienda. No es una marca súper
popular; la fábrica ni siquiera hace publicidad. Pero cada se­
mana, con la regularidad de un periódico, cuatro cajas de
Cerveza de los Enam orados salen de los estantes. Los clien­
tes son jóvenes, la m ayoría rondan los veinte años, y son in­
constantes; pero, por cada uno que pasa a consum ir Miller o
Budweiser, hay otro que lo reemplaza.
Para cerciorarse de que siempre tiene suficiente Cerveza
de los Enamorados, usted trata de m antener siem pre doce
cajas en el depósito. Eso significa que debe pedir cuatro ca­
ja s cada lunes, cuando llega el camión. Una sem ana tras
otra. Usted da por sentado ese cambio de cuatro cajas; está
inextricablem ente asociada con el desem peño de esa cerveza.
Ni siquiera piensa cuando hace el pedido. Autom áticam ente
entona la letanía: "Ah sí. Cerveza de los Enamorados. Cuatro
cajas".

12 - \ l

Inventario
del
minorista

Sem ana 2

Sem ana 2: Im previstam ente, una sem ana de octubre

(llamémosla Sem ana 2), las ventas de la cerveza se duplican.
Saltan de cuatro a ocho cajas. Usted lo toma con tranquili­
dad, pues tiene ocho cajas de más en la trastienda. No sabe
por qué se han vendido tantas repentinam ente. Tal vez a l­
guien celebra una fiesta. Pero, para reem plazar esas cajas
adicionales, usted eleva el pedido a ocho. Eso devolverá el in ­
ventario a la normalidad.
42 LA Q UINTA DISCIPLINA

Sem ana 3: E xtrañam ente, usted tam bién vende ocho

cajas de Cerveza de los Enamorados la semana siguiente, Y
ni s iq u ie ra h ay v a c a cio n es de p rim avera. De cu an d o en
cuando, en esos breves respiros entre ventas, usted se pre­
gunta por qué. No hay ninguna campaña publicitaria para
esa cerveza: usted habría recibido un folleto por correo, A
menos que el folleto se haya perdido, o usted lo haya tirado
por acciden te. O quizás haya otra razón... pero entra un
cliente, y usted deja de pensar en ello.
Cuando llega el camionero, usted todavía no piensa m u­
cho en la Cerveza de los Enamorados, pero mira la hoja y ve
que esta vez le trajeron sólo cuatro cajas. (Por el pedido que
usted presentó hace cuatro semanas.) Sólo le quedan cuatro
cajas en stock, lo cual significa — a m enos que haya una
m erm a en las ventas— que esta semana agotará su existen­
cia de Cerveza de los Enamorados. La prudencia impone un
pedido de por lo menos ocho cajas para mantenerse a la par
de las ventas. Para m ayor seguridad, usted pide doce, así po­
drá reconstruir el inventario.

Sem ana 4

S em a n a 4: El m artes usted en cu en tra tiem p o para

charlar con un par de clientes jóvenes. Resulta ser que hace
un mes salió un nuevo video musical en un popular canal de
televisión por cable. El grupo que grabó el video, los Icono­
clastas, cierra la canción con la linea: “Tom o un sorbo de
Cerveza de los Enamorados y corro hacia el sol". Usted no
sabe por qué usaron esa linea, pero si existiera un nuevo
convenio de comercialización el mayorista le habría inform a­
do, Piensa en llamar al mayorista, pero llega una entrega de
 ¿PRISIONEROS DEL SISTEMA, O... 43

patatas fritas y usted se olvida de la Cerveza de los Enamo­

rados.
Cuando llega la siguiente entrega de cerveza, vienen só­
lo cinco cajas. Ahora usted está preocupado porque le queda
una sola caja en stock. Las existencias están casi agotadas.
Y, gra cia s a ese video, la dem anda p odría au m entar aún
más. Usted sabe que ha pedido algunas cajas más, pero no
sabe ex a cta m e n te cuán tas. Por las dudas, pide d ieciséis
más.
Sem ana 5: La única caja se vende el lunes por la maña­
na. Por suerte, usted recibe un embarque de siete cajas más
(al parecer el mayorista empieza a responder a sus pedidos
más altos). Pero hacia el fin de semana las ha vendido todas,
dejándole el inventario en cero. Usted mira abatido el anaquel
vacío. Por las dudas pedirá dieciséis más. No quiere adquirir
la reputación de que no dispone de cervezas populares.
Sem ana 6: Los clientes empiezan a llegar a principios
de semana, buscando la Cerveza de los Enamorados. Dos de
ellos son b astan te leales y deciden esperar: “A vísen os en
cuanto llegue y vendrem os a comprarla". Usted consigna los
nom bres y núm eros telefónicos; prom etieron com prar una
caja cada uno.
En el próxim o em barque llegan sólo seis cajas. Usted
llam a a los dos clientes fieles. Ellos pasan a com prar lo que
han reservado y el resto de la cerveza se agota antes del fin
de semana. De nuevo, dos clientes le dan el nombre y piden
que los llam e en cuanto llegue el próxim o envío. Usted se
pregunta cuántas m ás habria vendido si no hubiera tenido
los anaqueles vacíos en el fin de semana. Parece que arrasa­
ron con esa cerveza, pues ninguna de las tiendas de la zona
la tiene. Esta cerveza es algo serio, y su popularidad crece
constantem ente.
Tras dos días de mirar el anaquel desvencijado y vacio,
se siente obligado a pedir dieciséis cajas más. Siente la ten­
tación de pedir más. pero se contiene porque sabe que pron­
to llegarán los pedidos grandes, ¿Pero cuándo,,,?
Sem ana 7: El camión de reparto trae sólo cinco cajas
esta semana, lo cual significa que usted enfrentará otra se­
mana de anaqueles vacíos. En cuanto usted efectúa los pedi­
dos, la Cerveza de tos Enamorados se agota de nuevo, esta
vez a los dos días. Esta semana, asom brosam en te, cinco
44 LA QUINTA DISCIPLINA

clientes le dejan el teléfono. Usted pide dieciséis cajas y más

y reza para que los pedidos grandes empiecen a llegar. Pien­
sa en todas las ventas de patatas fritas que ha perdido.

12 ..

-12 - -
Inventario
del minorista
24 - -
(pedidos de
los clientes)

Sem ana 8

Sem ana 8: A estas alturas, usted vigila la Cerveza de

los Enam orados más que ningún otro producto. Está pen­
diente de ella, y cada vez que un cliente entra a com prar seis
latas de esa discreta cerveza, usted repara en ello. Todo el
mundo parece hablar de esa cerveza. Usted espera ansiosa­
mente que el camionero le traiga esas dieciséis cajas.
Pero le trae sólo cinco. “¿Cómo, sólo cinco?", pregunta
usted. “Vaya, no sé nada sobre eso — dice el cam ionero— .
Supongo que el pedido está demorado. Se las traeré dentro
de un par de semanas." ¡Un par de semanas! Cuando usted
llame a los clientes de su lista, se quedará sin cervezas antes
de vender una sola caja nueva. Se quedará sin una botella
de la Cerveza de los Enamorados durante toda la semana.
¿Qué significará esto para su reputación?
Presenta un pedido por veinticuatro cajas más, el doble
de lo que pensaba pedir. Se pregunta qué le está haciendo
ese mayorista. ¿Acaso ignora que allí tienen un mercado fa­
mélico? ¿En qué demonios está pensando?
 ¿PRISIONEROS DEL SISTEMA, O... 45

El m ayorista

Sien do usted m anager de una em presa m ayorista de

distribución, la cerveza lo es todo. Pasa los días ante un es­
critorio de acero en un pequeño depósito atiborrado de cer­
vezas de todas las marcas: Miller, Budweiser, Coors. Iiolling
Rock, algunas im portadas y, por cierto, cervezas regionales
com o la Cerveza de los Enamorados. La región a la que usted
sirve incluye una ciudad grande, varias ciudades satélites,
una red de suburbios y algunas zonas ruraies apartadas.
Usted no es el único mayorista de cerveza, pero goza de una
sólida reputación. Para varias marcas pequeñas, entre ellas
la Cerveza de los Enamorados, usted es el único distribuidor
de la zona.
Usted se com un ica con la fábrica m ediante el mismo
método que usan los minoristas para com unicarse con u s­
ted. G arrapatea núm eros en un formulario que usted entre­
ga al cam ionero todas las semanas. Cuatro sem anas d es ­
pués, llega la cerveza correspondiente a ese pedido. En vez
de pedir por caja, sin embargo, usted pide por gruesas. Cada
gruesa alcanza para llenar una camioneta. Cuando un mino­
rista pide cuatro cajas de Cerveza de los Enamorados, sem a­
na tras semana, usted pide cuatro gruesas a la fábrica, se­
mana tras semana. Eso basta para mantener una acum ula­
ción de doce gruesas en el inventario en todo momento.
En la Sem ana 8, usted está tan frustrado y furioso co­
mo sus minoristas. Cerveza de los Enamorados siempre era
una marca regular y confiable. Pero hace unas semanas — en
la Sem ana 4— esos pedidos empezaron a subir abruptam en­
te. La sem ana siguiente, los pedidos m in oristas subieron
aún más. En la Sem ana 8, la mayoría de las tiendas pedían
el triple o el cuádruple de lo que pedían regularmente.
Al principio, usted había cum plido con esos pedidos
adicionales valiéndose de la mercancía del depósito. Y usted
había sido previsor; notando que existía una tendencia, ha­
bía elevado la cantidad de Cerveza de los Enamorados que
pedía a la fábrica. En la Sem ana 6, después de ver un artí­
culo sobre el vídeo de rock en Beer Distribution News, elevó
aún más los pedidos, hasta el extremo de veinte gruesas por
semana. Eso representaba el quíntuplo de su pedido normal.
Pero usted lo necesitaba; la popularidad de esa cerveza se
46 LA Q UINTA DISCIPLINA

estaba duplicando, triplicando y aun cuadruplicando, a ju z ­

gar por la demanda de las tiendas.
En la Sem ana 6, usted despachó toda la cerveza de que
disponía y entró en el infierno de la espera. Cada semana
usted despachaba lo que podía, y enviaba a las tiendas equi­
valentes de pagarés para cubrir el resto. Algunas de las tien­
das m ás grandes llam aron y usted les ofreció tratam iento
preferencial, pero ya no disponía de Cerveza de los Enam ora­
dos en el inventario. Al menos sabia que faltaban sólo un par
de semanas para que empezara a llegar la cerveza extra.
En la Sem ana 8, cuando usted llam ó a la fábrica para
preguntar si había alguna manera de acelerar las entregas (y
para inform ar que elevaría la orden a treinta gruesas), quedó
consternado al descubrir que sólo habían empezado a acele­
rar la producción dos semanas antes. Apenas se enteraban
del incremento de demanda. ¿Cóm o podían ser tan lentos?
Ahora es la Semana 9. Usted recibe pedidos por veinte
gruesas de Cerveza de los Enamorados por semana, y aún
no las tiene. A fines de la semana anterior, usted había regis­
trado pedidos por otras veintinueve gruesas. Las llam adas
son tan frecuentes que la fábrica instaló un contestador au­
tomático para dar una explicación sobre Cerveza de los Ena­
morados. Pero usted confia en que esta semana lleguen al fin
las veinte gruesas que pidió hace un mes.

12

-12

-24

-36

-48 los clientes) los clientes) .4 3

S em ana 9
 ¿PRISIONEROS DEL SISTEMA, O... 47

Sin embargo, sólo llegan seis gruesas. Al parecer la fá­

brica está atrasada en las entregas, y sólo ahora em pieza a
em barcar los pedidos grandes. Usted llama a las tiendas más
grandes y asegura que la cerveza pedida llegará dentro de
poco tiempo.
La S em a n a ÍO es exasperante. La cerveza adicional
que usted esperaba — por lo menos veinte gruesas— no lle­
ga. La fábrica no pudo acelerar tanto la producción. O eso
parece. Sólo envía och o gruesas. Es im posible com unicarse
con la fábrica por teléfono, pues todos están trabajando en
la planta.
Las tiendas, entretanto, venden la cerveza a más no po­
der. Usted recibe pedidos sin precedentes: esta semana son
veintiséis gruesas. O quizá piden tanto porque no reciben
ninguna cerveza. De un modo u otro, usted debe m antener el
ritmo. ¿Q ué ocurrirá si no reciben ninguna cerveza y acuden
a los com petidores?
Usted pide cuarenta gruesas a la fábrica.
En la Sem ana 11, usted siente la tentación de tomar al­
muerzos larguísim os en el bar que está a la vuelta de la es
quina del depósito. Llegan sólo doce gruesas de Cerveza de
los Enamorados. Aún no se puede com unicar con ia gente de
la fábrica. Y tiene más de cien pedidos para cubrir: setenta y
siete gruesas a la espera, y otras veintiocho gruesas que las
tiendas piden esta semana. Algunos costes de esos pedidos
vencen, y usted no se anim a a expresarle sus tem ores al
contador.
Tien e que conseguir esa cerveza: pide a la fábrica otras
cuarenta gruesas.
A la Sem ana 12 es obvio que esta nueva dem anda de
Cerveza de los Enam orados es un cam bio mucho m ayor del
esperado. U sted suspira con resignación pensando cuánto
dinero podría ganar si tuviera el stock necesario. ¿Cóm o pu­
do la fábrica hacerle esto? ¿Por qué la demanda subió tan
pronto? ¿Cóm o podrá usted m antener el ritm o? Sólo sabe
que no lo pillarán de nuevo en esta situación. Pide sesenta
gruesas más.
D uran te las cu atro sem anas siguien tes. la dem anda
continúa superando la oferta. En la Sem ana 13, usted no
atina a cum plir con todos los pedidos demorados.
48 LA QUINTA DISCIPLINA

24 -•

12

-12

-24

-36

Sem ana 14

Finalm ente usted em pieza a recib ir em barqu es más

grandes de la fábrica, en las Sem anas 14 y 15. AI mismo
tiempo, los pedidos de las tiendas bajan un poco. Tal vez ha­
yan pedido de más en las semanas anteriores. A estas altu­
ras, todo lo que ayude a reducir los pedidos en espera es un
alivio.
Ahora, en la Sem ana 16, usted recibe al fin casi toda la
cerveza que pidió hace unas sem anas: cincuenta y cinco
gruesas. Llega a principios de semana, y usted se dirige a
ese sector del depósito para observar las pilas. Hay tantas
cajas de Cerveza de los Enamorados como de las marcas im ­
portantes. Y pronto saldrá de allí.
Durante la semana, usted aguarda ansiosam ente los
pedidos. Incluso se detiene ante el escritorio de recepción
para ver los formularios. Pero en todos los form ularios ve
siempre el mismo número: Cero. Cero. Cero. Cero. ¿Qué le
pasa a esta gente? Hace cuatro semanas, pedia a gritos esa
cerveza. Ahora no quiere nada.
De pronto usted siente un escalofrió. Cuando el camio-
ncro parte para la ronda que incluye la fábrica, usted lo al­
canza. Firma el form ulario y tacha las veinticuatro gruesas
que habia pedido, añadiendo su propio cero.
 ¿PRISIONEROS DEL SISTEMA, O... 49

60
109
45
48

36

24

12

-12

-24

-36

Sem ana 17

Sem ana 17: La semana siguiente llegan sesenta cargas

más de Cerveza de los Enamorados. Las tiendas todavía pi­
den cero. Usted todavía pide cero. Tiene ciento nueve gru e­
sas de Cerveza de los Enamorados en el depósito. Podría ba­
ñarse con ella todos los días y no lograría reducirla.
Pero sin duda las tiendas pedirán más esta semana. A
fin de cuentas, todavía están proyectando ese vídeo. En sus
som brías cavilaciones, usted envía a cada minorista al rin­
cón más remoto del infierno: el rincón reservado para quie­
nes no cumplen sus promesas.
Y. una vez más, los minoristas piden cero cajas de Cer­
veza de los Enamorados. Usted, a su vez, pide cero gruesas a
la fábrica. Y sin em bargo la fábrica continúa distribuyendo
cerveza. Esta semana aparecen sesenta gruesas más. ¿Qué
le tiene deparado esa fábrica? ¿Alguna vez terminará?

La fábrica de cerveza

Im agine que usted fue contratado hace cuatro meses

para manejar la distribución y com ercialización en la fábrica,
donde Cerveza de los Enamorados es sólo uno de varios pro­
ductos primarios. Es una fábrica pequeña, célebre por su ca-
50 LA QUINTA DISCIPLINA

lidad, no por su vigor de comercialización. Por eso lo contra­

taron a usted.
Evidentemente usted ha hecho las cosas bien. En su se­
gundo mes de trabajo [la Sem ana 6 de este juego), los pedi­
dos se han elevado drásticamente. Al final de su tercer mes
en el empleo, usted sintió la satisfacción de recibir pedidos
de cuarenta gruesas de cerveza por semana, en vez de las
cuatro que había cuando usted comenzó. Y usted embarcó...
bien, sólo embarcó treinta.
Porque las fábricas también acumulan pedidos retrasa­
dos. En esta fábrica se tardan dos semanas desde que se de­
cide destilar una botella de cerveza hasta que la cerveza está
lista para el embarque. Desde luego, usted tenia algunas se­
manas de reserva en el depósito, pero esos stocks se agota­
ron en la Sem ana 7. sólo dos semanas después de la llegada
de esos grandes pedidos. La semana siguiente, mientras u s­
ted tenía pedidos por nueve gru esas y otra s vein ticu atro
gruesas en pedidos nuevos, sólo pudo despachar veintidós
gruesas. En esa época usted era un héroe en la compañía. El
manager de planta había dado a todo el m undo incentivos
para trabajar el doble de tiempo, y hacía febriles entrevistas
para contratar más obreros.
Usted tuvo un golpe de suerte con el vídeo de los Icono­
clastas. Usted se enteró acerca del vídeo en la Sem ana 3, por
cartas que algunos adolescentes enviaron a la fábrica, Pero
hubo que llegar a la Sem ana 6 para que ese vídeo se traduje­
ra en pedidos más altos.

Inventario Inventario
del mayorista <je |a fábrica

S em ana 21
 ¿PRISIONEROS DEL SISTEMA, O... 51

La fábrica no logró cum plir con los pedidos acum ulados

ni siquiera en la Sem ana 14. Usted había pedido regular­
mente tandas de m ezcla de setenta gruesas o más. Se pre­
gu ntaba a cu án to ascen dería su bonificación de ese año.
Quizá pudiera pedir un porcentaje de las ganancias, al m e­
nos m ientras lograra cumplir con los pedidos. Ya se veia re­
tratado en la cubierta de M arketing Week.
Al fin logró cumplir con los pedidos, en la Semana 16.
Pero la semana siguiente, los distribuidores pidieron sólo die­
cinueve gruesas. Y la semana pasada, la Semana 18. no pi­
dieron más cerveza. Algunos formularios tenían tachaduras.
Ahora es la Sem ana 19. Usted tiene cien gruesas de
cerveza en el inventario. Y prácticamente no hay más pedi­
dos. Cero. Entretanto la cerveza destilada se sigue acum u­
lando. Usted efectúa esa temible llamada telefónica, para co­
municarse con el jefe. “Será m ejor frenar la producción un
par de sem anas — dice usted, Y agrega, usando una palabra
que aprendió en la universidad— : Tenem os una discontinui­
dad". Hay un silencio del otro lado de la línea, y usted añade:
"Pero sin duda es sólo temporaria".
El m ism o patrón con tin ú a d u ra n te cu atro sem an as
más: las Sem anas 20, 21, 22 y 23. Gradualmente sus espe­
ranzas de un resurgim iento se desmoronan, y sus excusas

S em an a 24
52 LA QUINTA DISCIPLINA

resultan cada vez menos convincentes. Esos distribuidores

nos reventaron, masculla usted. Los minoristas no com pra­
ron suficiente cerveza. La prensa y ese vídeo prom ovieron la
cerveza hasta que todo el mundo se saturó. En el fondo, son
esos chicos inconstantes. No tienen lealtad. ¿Cóm o pudieron
com prar cientos de cajas un mes y nada el mes siguiente?
Nadie le echa de menos cuando usted pide el coche de
la com pañía al comienzo de la Sem ana 24. Ante todo se de­
tiene en la oficina del mayorista. No sólo es la primera vez
que lo ve personalmente, sino que es la segunda vez que ha­
bla con él. Nunca hubo nada que decir hasta esta crisis. A m ­
bos se saludan hurañamente, y luego el m ayorista lo lleva
basta el depósito. “Hace dos meses que no recibim os pedidos
para esa marca — dice el mayorista— . Estoy totalmente des­
concertado. ¡Mire! Aún tenemos 220 gruesas."
Ambos deciden que la demanda se elevó rápidam ente y
sufrió un bajón drástico. Otro ejemplo de la inconstancia del
público. Si tos minoristas hubieran tenido la decencia de avi­
sar, esto no habría ocurrido.
Usted está elaborando un inform e de estrategia de már-
keting mientras regresa a casa, pero de pronto decide parar
en la tienda de un minorista. El propietario de la tienda está
allí. Usted se presenta y el minorista lo mira con una sonrisa
socarrona. Dejando a un asistente a cargo de la tienda, a m ­
bos van a un bar a beber una taza de café.
El minorista ha llevado las libretas donde consigna el in­
ventario de la tienda, y las pone sobre la mesa. “Usted no sabe
cuántas ganas de estrangularle tenia hace unos meses."
“¿Por qué?", pregunta usted.
"M ire... nos han qu edado noventa y tres cajas en la
trastienda. A este ritmo, tardaremos seis semanas en pedir
más."
Seis semanas, piensa usted. Y extrae una calculadora
de bolsillo. Si cada minorista de la zona aguarda seis sem a­
nas para pedir más cerveza, y luego pide sólo unas cajas por
sem ana, tardarán un año en bajar esas 220 gru esas que
aguardan en el depósito del mayorista. “Es una tragedia", d i­
ce usted.
“¿Quién fue el culpable...? Es decir, ¿cómo podemos evi­
tar que ocurra de nuevo?"
"Bien, no fue culpa nuestra — dice el minorista, después
 ¿PRISIONEROS DEL SISTEMA. O. 53

de sorber café— . Vendíam os cuatro cajas de cerveza cuando

s a lió ese video m usical. Luego, en la Sem ana 2. vendim os
ocho cajas."
"Y luego la dem anda creció en forma descomunal. ¿Pero
por qué frenó de golpe?"
"No, usted no entiende — dice el minorista— . La dem an­
da nunca creció en form a descom unal. Ni frenó de golpe,
aún vendernos ocho cajas de cerveza, una semana tras otra.
Pero ustedes no nos enviaron la cerveza que necesitábamos.
Asi que teníamos que seguir pidiendo, para cerciorarnos de
que hubiera la suficiente para satisfacer a la clientela."
“Pero tuvim os la cerveza cuanto antes."
“Entonces quizá fue culpa del mayorista. Me he pregun­
tado si no debería cam biar de proveedor. De todos modos,
ustedes debieran hacer una promoción con cupones o algo
parecido, para que yo pudiera recuperar algunos costes. Me
gustaría deshacerm e de esas noventa y tres cajas,"
Usted pide m ás café. En el viaje de regreso, piensa cómo
redactar su nota de renuncia. Obviamente le echarán la cul­
pa por los despidos o los cierres de planta que resulten de es­
ta crisis, tal com o el mayorista culpó al minorista y el mino­
rista al mayorista, y ambos querían culparle a usted. Al m e­
nos aún es tiempo de irse con cierta dignidad. Pero ojalá pu­
diera presentar alguna explicación para demostrar que no fue
culpa de usted, que usted fue la victima y no el victimario.

Lecciones del ju ego de la cerveza

1. La estructura influye sobre la conducta

Las personas pertenecientes a la misma estructura
tienden a producir resultados cualitativamente si­
milares. Cuando hay problemas o el desempeño no
satisface las expectativas, es fácil encontrar a al­
guien o algo para echarle la culpa. Pero a menudo
los sistemas causan sus propias crisis, que no obe­
decen a fuerzas externas ni a errores individuales.

2. La estructura de los sistemas humanos es sutil

T en d em o s a c o n s id e ra r una "e s tru ctu ra " com o
54 LA QUINTA DISCIPLINA

constreñimientos externos sobre el individuo. Pero

la estructura, en los com plejos sistem as vivientes,
tal como la “estructura" de los “sistem as" múltiples
de un cuerpo humano (por ejemplo, el cardiovascu­
lar y el neuromuscular) alude a las interreíaciones
básicas que controlan la conducta. En los siste­
mas humanos, la estructura incluye el modo de to­
mar decisiones, las “políticas operativas" mediante
las cuales traducimos percepciones, metas, reglas
y normas en actos.

3. El punto de apalancamiento a menudo se descubre

mediante nuevos modos de pensar
En los sistemas humanos, la gente a menudo goza
de una influencia potencial que no ejerce porque se
concentra sólo en sus propias decisiones e ignora
cóm o esas decisiones afectan a los demás. En el
juego de la cerveza, los jugadores tienen la capaci­
dad de elim inar las inestabilidades extrem as que
in variablem en te se presentan, pero no lo co n s i­
guen porque no entienden cóm o crean esa inesta­
bilidad.

En el mundo de los negocios, la gente adora a tos héroes.

Prodigamos elogios y promociones para quienes logran resul­
tados visibles. Pero si algo anda mal, intuitivamente pensa­
mos que alguien cometió una pifia.
En el ju ego de la cerveza, esos villanos no existen. Nadie
tiene la culpa. Cada uno de los tres jugad ores de nuestra
historia tenía las mejores intenciones posibles: servir bien a
los clientes, mantener el producto en movimiento y evitar los
castigos. Cada participante realizó juicios bien motivados y
manifiestamente defendibles, basados en conjeturas razona­
bles acerca de lo que podía suceder. No hubo villanos, pero
no obstante hubo una crisis, inherente a la estructura del
sistema.
En los últimos veinte años, el ju ego de la cerveza se ha
ju gad o miles de veces en clases y sem inarios de manage-
ment. Se ha jugado en los cinco continentes, entre gentes de
diversa edad, nacionalidad, origen cultural y trayectoria em ­
 ¿PRISIONEROS DEL SISTEMA, O. 55

presarial. Algunos jugadoras jam ás habían oído hablar de un

sistem a de p rodu cción/ distribu ción: otros habían pasado
buena parte de su vida en ese negocio. Cada vez que se prac­
tica el ju e g o se producen las m ism as crisis. Prim ero, hay
una creciente dem anda que no se puede satisfacer. I z j s pedi­
dos se acum ulan en el sistema. Los inventarios se agotan.
Los pedidos acum ulados se atrasan. Luego la cerveza liega
en torrentes mientras los pedidos declinan. Al final de los ex­
perimentos, casi todos los jugadores se quedan con grandes
inventarios de los cuales no pueden deshacerse. Por ejemplo,
no es inusitado hallar inventarios de fábrica que alcanzan
cientos de pedidos pendientes de los mayoristas, por ocho,
diez o doce cajas semanales.3
Si literalm ente miles de jugadores, de orígenes absolu­
tamente diversos, generan patrones de conducta cualitativa
similares, las causas de esa conducta deben trascender a los
individuos. Las causas de la conducta deben form ar parte de
la estructura del juego.
Más aún, las estructuras del tipo "juego de la cerveza"
crean crisis similares en los sistem as de producción-distri­
bución de la vida real. Por ejem plo, en 1985, los chips de
memoria de los ordenadores personales eran baratos y fáci­
les de hallar; las ventas bajaron en 18 por ciento y los pro­
ductores norteamericanos sufrieron pérdidas de 25 a 60 por
ciento.4 Pero a fines de 1986 hubo una repentina escasez
que luego fue exacerbada por el pánico y el exceso de pedi­

3 Desde luego, toda simulación es una simplificación. Podemos pregun­

tarnos si el cambio de algunos detalles del juego cambiaría los resultados.
Con esa pregunta en mente, hemos introducido modificaciones a lo largo de
los años. A veces hay tres jugadores, pero habí tu al mente son cuatro. He­
mos variado los castigos impuestos por exceso de inventarlo y por pedidos
demorados. A veces usam os una simulación por ordenador para realizar los
cálculos: la mayoría de las veces instalamos un tablero grande en largas
mesas, moviendo monedas de un casillero a otro para representar tas entre­
gas de cerveza. Los jugadores han recibido diversa información de antema­
no acerca de la demanda que pueden esperar los minoristas. Se han inten­
tado diversos patrones de demanda del consumidor. Algunas de estas varia­
ciones agudizan la crisis, otras la aligeran. Pero ninguna afecta el patrón
general de las crisis.
4 U. S. Congress Office of Technology Assessment, Technology and the
American Economle Transíífon: ChoteesJor the Future (Washington: U.S. G o ­
vernment Printfng Office. 1988). pág. 324.
56 LA QUINTA DISCIPLINA

dos. El resultado fue un incremento de 100 a 300 por ciento

en el precio de esos mismos chips.5 Un sim ilar aum ento y
descenso en la dem anda ocurrió en la industria de los sem i­
conductores de 1973 a 1975. Al cabo de una enorm e acum u­
lación de pedidos y grandes dem oras en la entrega, la de­
manda se derrumbó y de la mañana a la noche se conseguía
cualquier producto en cualquier proveeduría, Al cabo de va­
rios años, Siemens, Signetics, Northern Telecom , lloneyw ell
y Schlumberger entraron en el negocio mediante la adquisi­
ción de fábricas debilitadas de semiconductores.6
A mediados de 1989. General Motors, Ford y Chrysler,
como lo expresó el Wall Street Journal del 30 de mayo, “pro­
ducían más coches de los que podían vender, y el inventario
de los concesionarios se acum ulaba... Las com pañías hoy
son plantas ociosas y despiden obreros en cantidades que no
se han visto en años".7 Economías nacionales enteras sufren
estos aumentos y descensos de demanda y estos excesos de
inventario, debido a lo que los econom istas denom inan la
teoría del “acelerador de inventario", propia de los ciclos em ­
presariales.
Los ciclos de ascenso y descenso: son recurrentes en d i­
versas empresas de servicios. Por ejemplo, los bienes raíces
son notoriamente cíclicos, a menudo a causa de especulado­
res que incrementan los precios para atraer inversores para
nuevos proyectos. Paul Quinn, planificador de apartam entos
de Massaehusetts, declaró a la MacNeil-Lehrer Newshour en
1989: “El teléfono sonaba en nuestras oficinas, y nosotros
decíamos: '¿Cómo vam os a afrontar esto? Pediremos a todos
que envíen un cheque de 5.000 dólares con el nombre y los

5 Steven Burke. “C hip M anuíacturers Finó a Pol o f Goló in DRAM

Shortage”. PC Week. 31 de mayo de 1988. pág. 107: Steven Bnrke y Ken
Siegmann. ”M emory-Board Prices Surging in Ihe Wake of Grow ing Chip
Shortage", PC Weelc. 1° de m an o de 1988. pág. 1,
6 J. Rhea. "Profits Peak as Semiconductor Sales Boom". Electronic
Neius 18:1 (6 de agosto de 1973): “Boom Times Again tor Semiconductors".
Business Weekly. 20 de abril de 1974. págs. 65-68; “Semiconductors Take a
Sudden Plunge". Business Week. 16 de noviembre de 1974. págs. 54-65; F.
Pollare, "inventory Buildup: Semiconductor Distress Sales Emerge", Elec­
tronic Netos 20:45 (10 de febrero de 1975).
7 Joseph B. White y Bradley A. Stertz, “Auto Induslry Baltens Down for
a Slump". Walt Street Journal, 30 de mayo de 1989. sec. A.
 ¿PRISIONEROS DEL SISTEMA, O... 57

pondrem os en la lista'. De repente tuvim os más de 150 ch e­

ques en el escritorio". Un descenso repentino sucedió a ese
auge. Quinn, entrevistado en una ciudad costera llena de so­
lares sin vender, manifestó: “Era una sensación de hundi­
miento lento. Ahora es tiempo de em pezar a construir para el
próximo auge. Lam entablemente, tas personas de la indus­
tria de bienes raíces están demasiado ocupadas tratando de
afrontar los problem as que les dejó el últim o".8
La realidad de los sistemas de producción-distribución a
menudo es peor que el ju ego de la cerveza. Un minorista real
puede hacer pedidos a tres o cuatro mayoristas a la vez, es­
perar la llegada de la primera partida y cancelar las demás
órdenes. Los productores reates a veces se topan con limites
de capacidad de producción que no están presentes en el jue­
go. y así exacerban el pánico en el sistema de distribución. A
la vez. los productores invierten en capacidad adicional por­
que creen que los niveles actuales de demanda continuarán
en el futuro, y luego se encuentran abrumados con una capa­
cidad excesiva una vez que la demanda se desmorona.
La dinám ica de los sistemas de producción-distribución
como el juego de la cerveza ilustran el primer principio del
pensamiento sistémico.

La estructura influye sobre Xa conducta

Cuando pertenecen aí mismo sistema, las personas, a pesar

de sus diferencias, suelen producir resultados similares.

La perspectiva sistémica nos dice que debem os buscar

más allá de los errores individuales o la mala suerte para
com prender los problemas importantes. Debemos mirar más
allá de las personalidades y los acontecim ientos. Debemos
exam inar las estructuras que modelan los actos individuales
y crean las condiciones que posibilitan cierto tipo de aconte­
cimientos. Com o dice Donella Meadows:

8 “MacNeil-Lehrer Newshour", documental de vídeo sobre el juego de la

cerveza y los ciclos de negocios (entrevista con John Sterman en el MIT),
proyectado en noviembre de 1989, Public Broadcastlng System.
58 LA QUINTA DISCIPLINA

Experim entam os una aprehensión profunda y d ife­

rente cuando em pezam os a ver que el sistema causa su
propia conducta.9

Hace más de cien años, un pensador sistémico de vieja

cepa expresó este mismo sentimiento. A dos tercios de la na­
rración de La guerra y ia paz, León Tolstoi se aparta de su
narración sobre la historia de Napoleón y la Rusia zarista pa­
ra indagar por qué los historiadores en general jam ás pue­
den explicar demasiado:

Los primeros quince años del siglo diecinueve presen­

tan el espectáculo de un extraordinario movimiento de
millones de hombres. Los hombres abandonan sus em ­
presas habituales, se lanzan de un extremo al otro de
Europa; saquean, se exterminan, triunfan y desesperan;
y la corriente de la vida se transforma y presenta una
hirviente actividad, al principio moviéndose con celeri­
dad creciente, y luego perdiendo Ímpetu. “¿Cuál fue la
causa de la actividad, o a qué leyes respondía?", se pre­
guntaba el intelecto humano.
Los historiadores, en respuesta a esa pregunta, nos
exponen los dichos y hechos de un puñado de hombres
de uno de los edificios de la ciudad de París, resum ien­
do esos dichos y hechos en una palabra: revolución.
Luego nos presentan una biografía detallada de Napo­
león, y de ciertas personas que te profesan admiración u
hostilidad; hablan de la influencia de algunas de esas
personas sobre otras; y luego dicen que esto ha causado
la actividad; y éstas son las leyes.
Pero el intelecto humano no sólo rehúsa creer esa ex­
plicación, sino que declara palmariamente que ese m é­
todo de explicación no es correcto ... La suma de volun­
tades in divid u ales hum an as produ jo la revolu ción y
Napoleón; y sólo la sum a de esas voluntades los soportó
y luego los destruyó.
"Pero cada vez que hubo guerras, hubo grandes lide­

9 Donella H. Meadows, “Whole Earih Models and Systems", C oE u oU

íiort Quarterly (verano 1982): págs. 98-108.
 ¿PRISIONEROS DEL SISTEMA, O. 59

res militares: cada vez que hubo revoluciones en los es­

tados, hubo gran des hom bres", dice la historia, Y la
razón humana replica: "Cada vez que hubo grandes li­
deres militares hubo guerras, en efecto, pero eso no d e­
muestra que los generales fueran la causa de las gu e­
rras, y que los factores que condujeron a la guerra se
puedan hallar en la actividad personal de un solo hom ­
b re".10

Tolstoi argum enta que la única esperanza de obtener

una com prensión más profunda reside en el intento de en­
tender las “leyes de la historia", su sinónimo para que lo que
ahora denom inam os estructuras sistémicas:

Para la investigación de las leyes de la historia, debe­

mos cam biar por com pleto el contenido de las observa­
ciones, debem os dejar de lado a los reyes, ministros y
generales, y estudiar los elem entos hom ogéneos e infini­
tesim ales que gu ían a las m asas. N adie puede d ecir
cuánto puede avanzar el hombre en la com prensión de
las leyes de la historia. Pero es obvio que sólo en esa d i­
rección radica alguna posibilidad de descubrir leyes his­
tóricas: y que el intelecto hum ano hasta ahora no ha
dedicado a ese método de investigación una m illonési­
ma parte de la energía que los historiadores han consa­
grado a la descripción de los actos de reyes, ministros y
generales.11

El térm ino "estructura", tal com o se usa aquí, no alude

a la “estructura lógica" de un argum ento cuidadosam ente
desarrollado ni a la "estructura" inform ativa del gráfico de
una organización. La "estructura sistém ica" alude a las in-
terrelaciones clave que influyen sobre la conducta a lo largo
del tiempo. No se trata de interrelaciones entre la gente, si­
no entre variables clave, tales com o la población, los recur­
sos naturales y la producción alim entaria en un país en d e­
sarrollo: o las id eas de p ro d u ctos de los in gen iero s y el

10 León Toisloi, La guerra y la paz.

11 Ibíd.
60 LA Q UINTA DISCIPLINA

fcnouvhom técnico y adm inistrativo en una com pañía de al­

ta tecnología.
En el ju ego de la cerveza, la estructura que causaba o s­
cilaciones violentas en los pedidos e inventarios involucraba
la cadena de suministro de etapas m últiples y las demoras
entre las diversas etapas, la inform ación lim itada de que se
disponía en cada etapa del sistema, y las metas, costes, per­
cepciones y temores que influían sobre los pedidos de cerve­
za. Pero es muy importante com prender que cuando usamos
el término “estructura sistémica" no aludim os a una estruc­
tura exterior al individuo. La estructura de los sistemas hu­
manos es sutil porque formamos parte de ella. Ello significa
que a m enudo tenem os el poder para alterar estructuras
dentro de las cuales operamos.
Sin embargo, a menudo no percibimos ese poder. Habi­
tualmente no vem os las estructuras en juego. En cambio,
nos sentimos obligados a actuar de determinadas maneras.
En 1973. el psicólogo Philip Zim bardo realizó un experi­
mento en el cual se puso a estudiantes universitarios en el
papel de prisioneros y guardias en un remedo de cárcel ins­
talada en el subsu elo del d ep artam en to de p sicología de
Stanford. Lo que com enzó com o una m oderada resistencia
de los "prisioneros" y una relirmación por parte de los “gu ar­
dias" desem bocó en creciente rebeldía y abuso, hasta que los
"guardias" com enzaron a m altratar físicamente a tos “prisio­
neros" y los experimentadores entendieron que la situación
se había salido de madre. Ei experimento se terminó prem a­
turamente, ai cabo de seis días, cuando los estudiantes em ­
pezaban a sufrir de depresión, llantos incontrolables y enfer­
medades psi coso m áticas.12
Nunca olvidaré un escalofriante ejemplo del poder de la
estructura en la política internacional. Ocurrió en una reu­
nión privada con un alto funcionario de la Embajada Soviéti­
ca, pocos meses después de que los soviéticos enviaron tro­
pas a Afganistán. El funcionario declaró, con elocuencia y
gran sinceridad, que la URSS había sido la primera en reco­

12 Janice T. Gibson y Mika Haritos-Fatouros. T h e Educalion of a Tortu-

rer". Psychoioyy Today, noviembre 1986, pág. 50. También: “The Mind is a
Formidable Liar: A Pirandellian Prison". New York Times Magazine, 8 de
abril de 1973.
 ¿PRISIONEROS DEL SISTEMA, O... 61

nocer ese país después de su fundación. La URSS había sido

la primera en acu d ir en su ayuda, repetinam ente, cuando
había conflictos internos o inestabilidad. A com ienzos de los
años 70, con el aum ento de las am enazas de facciones gue­
rrilleras. el gobierno pidió más asistencia soviética. La m ode­
rada asistencia condujo a una m ayor necesidad de ayuda.
Llegó un punto, explicó el funcionario, en que "no tuvimos
más opción que intervenir militarmente".
Al escuchar este relato, no pude evitar pensar en los mi­
noristas y mayoristas del juego de la cerveza, que al final del
juego explican que no tenían más opción que seguir aumen­
tando los pedidos. Tam bién evoqué relatos similares de fun­
cionarios norteamericanos, diez o quince años antes, tratan­
do de explicar cóm o los Estados Unidos se liaron en Vietnam.
¿Q ué significa exactam ente decir que las estructuras
generan ciertos patrones de conducta? ¿Cóm o se pueden re­
conocer esas estructu ras de control? ¿C óm o nos ayudaría
ese conocim iento a tener más éxito en un sistema com plejo?
El ju ego de la cerveza nos brinda un laboratorio para
explorar la influencia de la estructura sobre la conducta. Ca­
da jugador —-minorista, mayorista, fábrica— tomó una sola
decisión por semana: cuánta cerveza pedir. El minorista es el
primero en aum entar significativamente los pedidos, alcan­
zando un pico en la Sem ana 12. A esa altura, la cerveza es­
perada no llega a tiempo, a causa de la acumulación de pedi­
dos en el depósito m ayorista y la fábrica. Pero el minorista,
sin pensar en esa acum ulación, incrementó los pedidos para
obtener cerveza a toda costa. Ese repentino salto luego se
amplifica por todo el sistema: primero el mayorista, luego la
fábrica. Los pedidos del mayorista alcanzan la cima en 40. y
la producción de la fábrica alcanza el pico en 80.
El resultado es un patrón característico de escalada y
declinación de pedidos en cada posición, am plificado en in ­
tensidad al moverse “corriente arriba", desde los minoristas
hasta la fábrica. En otras palabras, cuanto más lejos se está
del consum idor final, más altos son los pedidos, y más cala­
mitoso el colapso. De hecho, casi todos los jugadores que ha­
cen el papel de fábrica sufren crisis descomunales que cul­
minan en tasas de producción cercanas a cero pocas sem a­
nas después de haber producido 40, 60. 100 o más gruesas
semanales.
62 LA QUINTA DISCIPLINA

El otro patrón típico de conducta del ju e g o 13 se aprecia

en los inventarios y acum ulaciones de pedidos. El inventario
del minorista comienza a descender por debajo de cero en la
Sem ana 5. Los pedidos del m ayorista continúan aumentando
varias semanas y el minorista no regresa a un inventario po­
sitivo hasta las semanas 12 a 15. Análogamente, el mayorista
tiene pedidos acumulados desde la Semana 7 hasta las Se­
m a n a s 15 a 18, y la fá b ric a d e s d e la S em a n a 9 h a s ta
ias Semanas 18 a 20. Una vez que se empiezan a acumular
los inventarios, alcanzan grandes valores (40 para ei minoris­
ta, 80 a 120 para el mayorista, y 60 a 80 para la fábrica ha­
cia la Sem ana 30), mucho m ayores de los pretendidos. Así
que cada posición atraviesa un ciclo inventario-acumulación:
primero el inventario es insuficiente, luego es excesivo.
Estos patrones típicos de exceso y colapso en los ciclos
de pedidos e inventario-acum ulación acontecen a pesar de
la dem anda estable de los consumidores. Los pedidos del
consum idor experimentaron un solo cambio. En la Sem ana
2, los pedidos de los consum idores se duplicaron, pasando
de cuatro cajas de cerveza sem anales a ocho. Perm anecieron
en ocho cajas por semana durante el resto del juego.
En otras palabras, al cabo de un incremento, la dem an­
da de los consumidores, durante el resto de la simulación,
presentaba una linea chata. Desde luego, ninguno de los ju ­
gadores conocía la demanda del consumidor, salvo el m ino­
rista, e incluso los m inoristas veían la demanda sólo semana
a semana, sin saber lo que sucedería a continuación.
Después del juego de la cerveza, solicitamos a las perso­
nas que hacían de mayoristas y managers de la fábrica que
dibujen lo que consideraban los pedidos de los consum ido­
res. La mayoría dibuja una curva que se eleva y cae, así co ­
mo se elevaban y caian tos pedidos.14 En otras palabras, los

13 Una amplificación similar es característica de los ciclos empresariales

reales, donde las industrias productoras de materia prima fluctúan más que
las industrias minoristas y de servicios. Véase Gottfried Haberler, Prosperííy
and Depresston (Londres: Alien & Unwín. 1964): Alvin H, Hansen, Business
Cycíes and National íncome (Nueva York: Norton. 1951).
14 John Slerm an, "Modeling M anagerial Behavior: Misperceptions of
Feedback in a Dynamic Decisiónmaking Experiment’ . Management Science,
vol. 35. n" 3 (marzo 1989}: 335.
 ¿PRISIONEROS DEL SISTEMA, O... 63

Jugadores en tien d en que si los pedidos se elevaban y d e­

caían, esto se debía a una elevación y colapso en los pedidos
de los consum idores. Tales supuestos acerca de una “causa
externa" son característicos del pensamiento asistémico.
Las conjeturas de tos jugadores acerca de la dem anda
de los consum idores arrojaron luz sobre nuestra profunda
necesidad de hallar un culpable cuando hay problemas. Ini­
cialmente, cuando el juego ha terminado, muchos creen que
los culpables son los jugadores que ocupan otras posiciones.
Esta creencia se desm orona al ver que todos los jugadores
sufren los m ism os problemas, sin importar quién está a car­
go de las diversas posiciones. Luego muchos buscan un chi­
vo expiatorio en el consumidor. "Sin duda hubo un brusco
ascenso y colapso de la demanda de consumo", razonan. P e­
ro cuando sus conjeturas se cotejan con los parejos pedidos
de los cosum idores, esta teoría se derrumba.
Esto tiene un efecto devastador en algunos jugadores.
Nunca olvidaré al presidente de una gran iirma de transpor­
te, que se reclinó boquiabierto, mirando los gráficos del ju e ­
go, En el próxim o descanso, corrió al teléfono. "¿Qué suce­
dió?", pregunté cuando regresó.
Su respuesta: "Poco antes que viniéramos aquí, mis d i­
rectivos acababan de term inar una reseña de tres días de
nuestras operaciones. Una de nuestras divisiones tenia fluc­
tuaciones trem endam ente inestables en el uso de la flota.
Parecía obvio que el presidente de esa división no tenía ta­
lento para realizar el trabajo. Autom áticam ente le echam os
la culpa, así com o cada uno de nosotros culpó a la fábrica en
el experim ento. Acabo de pensar que quizá los problem as
fueran estructurales, no personales. Me apresuré a llam ar a
todas nuestras filiales para cancelar su despido".
Una vez que entienden que ya no pueden culparse entre
sí ni culpar al cliente, los jugadores tienen un último recur­
so: culpar al sistema. "Es un sistema inm anejable — dicen al­
gunos— , El problema es que no podíamos com unicarnos en­
tre nosotros." Pero esta posición es insostenible. En realidad,
dado el “sistema físico" de inventarios, demoras en los em ­
barques e inform ación limitada, hay margen sustancial para
m ejorar el puntaje.
64 LA QUINTA DISCIPLINA

Redeflniendo el m argen de influencia: cómo

m ejorar nuestro desem peño en el juego de la cerveza

Para abordar las posibilidades de mejoramiento, pense­

mos en los resultados que obtendríamos si cada jugador no
hiciera nada para corregir su inventarío o acum ulación de
pedidos. Siguiendo la estrategia de la “no estrategia", cada ju ­
gador haría pedidos similares a los pedidos que recibe. Esta
es la política más sencilla posible. Si uno recibe nuevos pedi­
dos para cuatro cajas de cerveza, realiza pedidos por cuatro.
Si uno recibe pedidos por ocho, realiza pedidos por ocho. Da­
do el patrón de demanda del consumidor en este juego, eso
significa pedir cuatro cajas o gruesas por semana, hasta que
finalmente se recibe el primer pedido de ocho. Entonces se
pide ocho.
Cuando los tres jugadores siguen tozudamente esta es­
trategia, las tres posiciones se asientan en una cierta estabi­
lidad en la Sem ana 11. El m inorista y el m ayorista nunca
alcanzan a satisfacer los pedidos acumulados. Las acum ula­
ciones crecen, com o en el juego básico, a causa de las dem o­
ras en obten er los pedidos. Las acu m u lacion es p ersisten
porque los jugadores no intentan corregirlas, porque la es­
trategia de la “no estrategia" impide hacer pedidos excesivos
para com pensar las acumulaciones.
¿Tiene éxito la estrategia de la “no estrategia"? Proba­
blemente, la mayoría de los jugadores dirían que no. A fin de
cuentas, la estrategia genera atrasos persistentes. Esto sig­
nifica que todos los integrantes del sistem a deben esperar
más de lo necesario para que se satisfagan sus pedidos. En
la vida real, esa situación sin duda invitaría a los com petido­
res a entrar en ese mercado para brindar mejor servicio de
entrega. Sólo los productores-distribuidores con monopolio
sobre los mercados se atendrían a dicha estrategia.15
Pero la estrategia elimina el ascenso abrupto y el colap­

15 En una simulación por ordenador, los resultados de la "estrategia de

la no estrategia" muestran que el minorista sufre la mayor acumulación de
pedidos porque sólo empieza a recibir embarques una vez que se elimina la
acumulación de pedidos del proveedor. Esto significa que los minoristas se­
rian especialmente vulnerables en esta estrategia: precisamente por eso la
mayoría de los minoristas hacen pedidos grandes en el mundo real.
 ¿PRISIONEROS DEL SISTEMA, O... 65

so de los pedidos, y las oscilaciones bruscas en los inventa­

rios. Más aún, el coste total generado por todas las posicio­
nes de la estrategia de la “no estrategia” es más bajo que lo
que alcanzan 75 por ciento de los equipos que juegan este
ju e g o .16 En o tra s p alab ras, la m ayoría de lo s ju gad ores
muchos de ellos m anagers experim entados— obtienen re­
sultados mucho peores que si se limitaran a efectuar pedidos
s i m ila r e s a los que reciben. A l tratar de corregir los desequi­
librios que resultan de “no hacer nada", la mayoría de los ju ­
gadores empeoran las cosas, en algunos casos hasta extre­
madamente.
Por otra parte, un 25 por ciento de los jugadores obtie­
ne m ejor puntaje que la estrategia de la "no estrategia", y 10
por ciento obtiene mucho m ejor puntaje. En otras palabras,
el éxito es posible. Pero requiere un cambio de perspectiva
por parte de la mayoría de los jugadores. Esto significa llegar
al núcleo de discordancias fundam entales entre modos c o ­
munes de pensar el ju ego -—que luego denominaremos nues­
tro “modelo mental” de dicho juego— y la realidad de cómo
funciona el juego. La mayoría de los jugadores entienden que
su función consiste en "adm inistrar su posición" en forma
aislada. Lo que se requiere es ver cómo su posición interac-
túa con el sistema general.
Reflexione sobre su situación si usted fuera un jugador
típico, en cualquiera de las posiciones. Usted presta atención
a su inventario, sus costes, sus pedidos acumulados y em ­
barques. Los pedidos llegan de “afuera": la m ayoría de los
mayoristas y m anagers de fábrica, por ejemplo, quedan des­
concertados ante el indescifrable misterio de esos pedidos fi­
nales, que deberían ser números elevados, pero en cambio
repiten “cero" una semana tras otra. Se responde a los nue­

16 En la simulación, ios costes totales se computan asignando un co s­

te de l dólar a cada unidad dem orada (cada semana) y 50 centavos a cada
unidad de inventario (cada semanal, y sum ando los costes resultantes de
cada posición para calcular un coste total por equipo. U n coste promedio
para un juego de cuatro etapas de treinta y cinco sem anas es de 2.028
dólares (Sterm an, “M odeling M anageral Behavior"), 331-39. correspon­
diente a un coste de 1.270 dólares por treinta sem anas en un Juego en
tres etapas. En la estrategia de no hacer nada, el coste total por equipo es
de 825 dólares.
66 LA QUINTA DISCIPLINA

vos pedidos despachando cerveza, pero no se sabe cómo in­

fluirán esos embarques sobre la próxima ronda de pedidos.
Asimismo, se tiene sólo un vago concepto de lo que ocurre
con los pedidos que uno hace; uno simplemente espera reci­
birlos ai cabo de una detnora razonable. La perspectiva indi­
vidual del sistema es algo parecido a esto:

Dado este cuadro de la situación, tiene sentido efectuar

más pedidos si necesitamos cerveza. Si la cerveza no llega
cuando la esperamos, efectuam os más pedidos. En este con ­
texto, nuestra tarea consiste en “adm inistrar nuestra posi­
ción”, reaccionando ante los cambios en los “datos externos"
relacionados con los pedidos, las entregas de cerveza y las
demoras del proveedor.
Pero esta perspectiva pasa por alto los modos en que los
pedidos interactúan con los pedidos de otros para influir so­
bre las variables que percibimos como “externas". Los ju g a ­
dores forman parte de un sistema más am plio que la m ayo­
ría percibe sólo borrosamente. Por ejemplo, si efectúan gran
cantidad de pedidos, pueden arrasar con el inventario del
proveedor, consiguiendo asi que la demora del proveedor au­
mente. Si reaccionan (como de hecho hacen muchos) efec­
 ¿PRISIONEROS DEL SISTEMA, O... 67

tuando aún m ás pedidos, crean un “circulo vicioso" que au­

menta los problem as en todo el sistema.
Cualquier ju gad or que sea presa del pánico — sea mino­
rista m ayorista o fábrica— puede desencadenar este circulo
vicioso. Aun las fábricas pueden crear el mismo efecto, con
sólo lim itarse a no producir suficiente cerveza. Eventualm en­
te com o un círculo vicioso influye sobre otros circuios vicio­
sos. el pánico resultante se difunde por todo el sistema de
producción-distribución. Una vez que el pánico cobra ím pe­
tu. algunos ju gad ores generan pedidos que van de veinte a
cincuenta veces lo que se requiere para corregir desequili­
brios de inventario.
Para m ejorar su desempeño, los jugadores deben redeti-
nir su esfera de influencia. Como jugadores en cualquier po­
sición. nuestra influencia supera los límites de cualquiera de
esas posiciones. No se trata de efectuar pedidos que se ele­
van al éter y regresan con forma de cerveza; esos pedidos in ­
flu yen sob re la con d u cta del p ro veed o r y pueden in flu ir
sobre la conducía de otros proveedores. Nuestro éxito no d e­
pende sólo de nuestros pedidos, sino de los actos de todos
los demás integrantes del sistema. Por ejemplo, si la fábrica
se queda sin cerveza, pronto todos los demás se quedan sin
cerveza. O bien el sistem a funciona, o nuestra posición no
funciona. Es interesante señalar que en el ju ego de la cerve­
za y en muchos otros sistemas nuestro triunfo depende del
triunfo de otros. Más aún, cada ju gador debe compartir esta
perspectiva sistémica, pues si un solo ju gador es presa del
pánico y efectúa un pedido mayor, el pánico tiende a refor­
zarse en todo el sistema.
Hay dos claves para los jugadores.
Prim ero, tener en cuenta la cerveza que se pidió pero
que, a causa de la demora, no ha llegado aún. Esta regla se
puede definir com o “T om e dos aspirinas y espere". Si ten e­
m os ja q u e c a y n ecesitam os tom ar aspirina, no tom am os
una aspirina cada cinco minutos hasta que se nos pasa el
d olor de cabeza. Esperam os pacientem ente a que la aspiri­
na surta efecto porque sabem os que la aspirina opera con
cierta dem ora. M uchos ju gadores siguen pidiendo cerveza
todas las sem anas hasta que desaparece la discrepancia de
inventario.
Segundo, no ser presa del pánico. Si el proveedor no
68 LA QUINTA D ISCIPLINA

puede entregar la cerveza con la celeridad suficiente, lo peor

que se puede hacer es pedir más cerveza. No obstante, eso es
precisam ente lo que hacen muchos jugadores. Se requiere
disciplina para contener la abrumadora necesidad de pedir
más cuando los pedidos se acumulan y los clientes aúllan.
Pero sin esa disciplina, usted y los demás sufrirán.
La mayoría de los jugadores pasan por alto estos crite­
rios porque son evidentes sólo si uno com prende las interac­
ciones que trascienden los limites de las diversas posiciones.
La instrucción de “tomar dos aspirinas y esperar" deriva de
com prender la demora implícita en la reacción de los em bar­
ques del proveedor ante los cambios en los pedidos. La in s­
trucción de “no ser presa del pánico" deriva de com prender
el círculo vicioso que se crea cuando los pedidos exacerban
la demora en las entregas del proveedor.
¿Qué resultados pueden obtener los jugadores si siguen
estas instrucciones?
No es posible elim inar todos los increm entos en los p e­
didos y en todos los ciclos inventario-acum ulación. Es posi­
ble m antener estas inestabilidades en un nivel m uy m ode­
rado. una pequeña fracción de lo que sucedía con la C erve­
 ¿PRISIONEROS DEL SISTEMA, O. 69

za de los E nam orados. Es posible alcan zar costes totales

que representan un quinto de la estrategia de la "no estra­
tegia". o un décim o de los costes típicos alcanzados por los
equipos. En otras palabras, es posible obtener mejoras su s­
tanciales.

Los problem as de aprendizaje

y nuestros m odos de pensar

Todos los problem as de aprendizaje descritos en el Ca­

pítulo 2 operan en el juego de la cerveza:
• Como ciertos actos "convienen a su posición", las perso­
nas no ven cóm o ellos afectan las dem ás posiciones:
• En consecuencia, cuando surgen problemas, se apresu­
ran a culparse entre sí. Los jugadores de las demás po­
siciones. e incluso los clientes, se transform an en “el
enemigo":
• Cuando se vuelven "proactivos" y efectúan más pedidos,
empeoran las cosas:
• Como el exceso de pedidos aumenta gradualmente, no
reparan en la gravedad de la situación hasta que es de­
masiado tarde:
• En general, no aprenden de la experiencia porque las
consecuencias más importantes de sus actos acontecen
en otra parte del sistema, y eventualmente regresan pa­
ra crear los m ism os problem as que ellos atribuyen a
otros:17
• Los "equipos” que ocupan las diversas posiciones (suele
haber dos o tres individuos por posición) se concentran
en culpar a los dem ás jugad ores por sus problem as;

17 Poten cía] mente, los jugadores podrían aprender a partir de su expe­

riencia en el juego, de m aneras que son imposibles en sistemas reales de
producción-distribución, si jugaran el juego repetidamente y comprendie­
ran conjuntamente cómo interactúan sus decisiones en el sistema más am­
plio. El juego de la cerveza seria pues un "inicromundo" (Capitulo 17).
70 LA QUINTA DISCIPLINA

arruinando toda oportunidad de aprender de la expe­

riencia ajen a,18

Las conclusiones más profundas del ju ego de la cerveza

surgen de ver cómo estos problem as de aprendizaje están re­
lacionados con modos alternativos de pensar en situaciones
complejas. Para la mayoría, la experiencia general del juego
es profundam ente insatisfactoria, porque es puramente reac­
tiva. Sin embargo, la m ayoría com prende que el origen de
esa actitud reactiva reside en una concentración en hechos
inmediatos. La m ayoría de los ju gad ores queda abrumada
ante la reducción del inventarío, los aum entos de pedidos,
las decepcionantes entregas de cerveza. Cuando les piden
que expliqu en sus decisiones, dan clásicas “explicaciones
fácticas": "Pedí cuarenta en la Sem ana 11 porque mis m ino­
ristas pidieron treinta y seis y arrasaron con mi inventario".
Mientras insistan en concentrarse en hechos inmediatos, es­
tán condenados a ser reactivos.
La perspectiva sistémica muestra que hay niveles m últi­
ples de explicación en toda situación compleja, tal como lo
sugiere el diagram a que presentam os abajo. Las explicacio­
nes fácticas — “le hicimos qué a quién"— condenan a sus au­
tores a la posición reactiva. Com o com entam os antes, las ex­
plicaciones fácticas son las más com unes en la cultura con­
temporánea, y por eso prevalece la adm inistración reactiva.

Estructura sistémica (generativa)

I
Patrones de conducta (re fle x iv a )

I
Hechos (reactivo)

18 Como habitualmente los jugadores no tienen contacto regular, hay

pocas oportunidades para observar cómo se desempeñan en interacciones
cara a cara. No obstante, la mayoría de los miembros de los equipos se cul­
pan unos a otros por sus problemas. Otras simulaciones de toma de deci­
siones están diseñadas para afrontar más directamente la dinámica del
aprendizaje en equipo.
 ¿PRISIO NERO S DEL SISTEMA. O. 71

Las explicaciones basadas en patrones de conducta se

concentran en ver tendencias de más largo plazo y evaluar
sus im plicaciones. Por ejem plo, en el ju ego de la cerveza,
una explicación de este tipo diría: “Los sistemas de produ c­
ción-distribución son inherentem ente propensos a ciclos e
inestabilidad, que se agravan cuanto más nos alejam os del
minorista. Por ende, tarde o temprano, las crisis agudas son
probables en la fábrica". Estas explicaciones restan énfasis a
la re a c c ió n de corto plazo. Al menos sugieren cóm o podemos
responder a las tendencias cam biantes en un largo p lazo .19
El tercer nivel de explicación, el "estructural", es el m e­
nos común y el más potente. Se concentra en la respuesta a
la pregunta “¿Qué causa los patrones de conducta?" En el
ju e g o de la cerveza, una explicación estru ctu ral debe: (a)
mostrar que los pedidos, los embarques y el inventario inle-
ractúan para generar patrones de inestabilidad y am plifica­
ción: (b) tener en cuenta los efectos de las dem oras en el
cu m p lim ien to de p ed id o s, y el círcu lo vicio so que surge
cuando las crecientes demoras conducen a nuevos pedidos.
A unque raras, las explicacion es estructurales, si resultan
claras y com prensibles, tienen un impacto considerable.
Un ejemplo excepcional de un líder que brindó ese tipo
de explicación fue Franklin D. Roosevelt. cuando el 12 de
marzo de 1933 habló por radio, para explicar el "festivo ban-
cario" de cuatro días. En una época de pánico, Roosevelt dio
una serena explicación estructural del funcionam iento del
sistema bancario: “Dejadm e nom brar el simple hecho de que
cuando depositáis dinero en un banco, el banco no guarda el
dinero en una bóveda. Invierte el dinero en muchas formas
de crédito... bonos, hipotecas. En otras palabras, el banco
pone el dinero a trabajar para m antener las ruedas giran­
do...". Explicó que los bancos debían mantener reservas, p e­
ro que esas reservas eran inadecuadas si muchos ahorristas
retiraban dinero; y por qué era preciso cerrar los bancos
cuatro días para restaurar el orden. De esa manera, generó
respaldo público para una acción radical pero necesaria, y se

19 U n ejemplo com ún de observación de patrones de conducta es el

"análisis de tendencias", para que una firma pueda responder mejor a las
tendencias demográficas cambiantes o a las variaciones en preferencias de
la clientela.
72 LA QUINTA DISCIPLINA

granjeó su definitiva reputación de m aestro de la com unica­

ción publica.20
Las explicaciones estructurales son importantes porque
abordan las causas subyacentes de conducta en un nivel en
el cual los patrones de conducta se pueden modificar. La es­
tructura genera conducta, y el cam bio de estructuras subya­
centes puede generar otros patrones de conducta. En este
sentido, las explicaciones estructurales son inherentemente
generativas. Más aún, com o la estructura de los sistemas
humanos incluye las "políticas operativas" de los que toman
decisiones en el sistema, la redet'inición de nuestras tomas
de decisión redefine consecuentemente, entonces, la estruc­
tura del sistema.21
Para la m ayoría de los ju gad ores, la percepción más
profunda se produce cuando entienden que sus problemas y
sus esperanzas de mejora están inextricablem ente ligadas a
su manera de pensar. El aprendizaje generativo no se puede
sosten er en una organización donde predom ina el pensa­
miento fáctico. Requiere un marco conceptual de pensam ien­
to "estructural" o sistémico, la aptitud para descubrir causas
estructurales de conducta. No basta con entusiasm arse por
la "creación de nuestro futuro" .
A medida que los jugadores com prenden las estructuras
que causan su conducta, ven con mayor claridad su poder
para modificar esa conducta, para adoptar políticas de pecli-

20 William Manches!er. The Glory and the Dreani (Boston: Lidie, Brown.
1974], págs. 80-81.
21 También es posible rediseñar la estructura física del juego, aunque
esto no era una opción para los jugadores cuando se empezó a jugar. Por
ejemplo, se puede reformar el sistema de información para que los mayoris­
tas y las fábricas, asi como los minoristas, posean información actualizada
sobre las venias minoristas. O se pueden eliminar los intermediarios y te­
ner fábricas que provean a los minoristas directamente. La reforma del sis­
tema listen (flujos lisíeos de mercancías, personas y materiales; informa­
ción: recompensas y otros factores que escapan al control inmediato de
quienes toman las decisiones) es una importante función de liderazgo en la
vida real. Pero el éxito depende de la comprensión sistémica de los lideres,
asi como cambiar los modos individuales de hacer pedidos depende de la
comprensión sistémica. Lograr la comprensión sistémica es la tarea prim a­
rla, de la cual puede derivar la reforma de los sistemas físicos y de las polí­
ticas operativas.
 ¿PRISIONEROS DEL SISTEMA. O... 73

dos que funcionen dentro del sistema más amplio. Tam bién
descubren esa pizca de sabiduría atemporal expresada hace
años por Walt Kelly en su famosa linea de “Pogo": "Hem os
descubierto al enem igo, y somos nosotros".
 Segunda Parte

La quinta disciplina,
piedra angular
de la
organización inteligente
 C a p it u l o 4

Las leyes
de la quinta disciplina1

1. Los problemas de hoy derivan

de las "soluciones" de ayer

Un mercader de alfombras vio que su alfombra más b e­

lla tenía un bulto en el centro.2 Se plantó sobre el bulto para
achatarlo, y lo consiguió. Pero el bulto reapareció en otra
parte. Saltó de nuevo sobre él, y desapareció m om entánea­
mente para reaparecer en otra parte. El m ercader saltó una
y otra vez, restregando y estropeando la alfombra en su frus­
tración; hasta que al final alzó una esquina de la alfombra y
vio salir una malhumorada serpiente.
A menudo nos desconcierta la causa de nuestros pro­
blemas, cuando sólo necesitamos exam inar nuestras propias
soluciones a otros problemas en el pasado. Una firma bien
establecida puede hallar que las ventas de este trimestre han
decaído, ¿Por qué? Porque un atinado programa de descuen­
tos del trim estre anterior indujo a los clientes a com prar
ahora y no entonces. O un nuevo gerente ataca crónicam en­
te los elevados costes de inventario y “resuelve" el problema,
excepto que el equipo de ventas ahora pasa 20 por ciento

! Estas leyes derivan de la obra de muchos autores del área de siste­

mas: Garrett Hardin. Naltire and M aris Fate (Nueva York: New American Li-
brary, 1961); Jay Forrester, Urban Dynamics, Capitulo 6 (Cambridge. Mas-
sachusetts: M1T Press, 1969): Jay Forrester, 'The Counterintuillve Behavior
of Social Systems’ . Technoíogy Revieiv (enero 1971). págs. 52-68: Donella
H. Meadows. "Whole Earth Models and Systems’ . Co-Eoolulion Quarterly
(verano 1982): 98-108: Draper Kaufl'man, Jr,, Systems ¡: An /ntroductíon to
Systems Thinking (Minneapolis: Future Systems Inc., 1980: se consigue a
través de lnnovation Associates, [Link] 2008, Framingham. MA 01701).
2 Esta y otras historias sufies se hallan en los libros de Idries Shah. co­
mo Tales o f tire Deruíshes (Nueva York: Dutton. 1970) y World Tales (Nueva
York: Harcourí Brace Jovanovich. 1979).
78 LA Q U IN TA DISCIPLINA

más de tiem po respondiendo a airadas quejas de los olientes

que aún aguardan el último embarque, y el resto del tiempo
tratando de convencer a los clientes potenciales de que po­
drán recibir "cu alqu ier color que deseen, siem pre que sea
negro".
Los agentes de policía reconocerán su propia versión de
esta ley: al arrestar a los vendedores de narcóticos de la calle
T rein ta, pronto descubren que sim plem ente trasladaron el
delito a la calle Cuarenta. O, más insidiosamente, se enteran
de que una oleada de crímenes relacionados con drogas es
resultado de la requisa de un gran em barque de narcóticos:
esto redujo el sum inistro, elevó el precio y provocó más crí­
menes, obra de adictos desesperados por mantener el hábito.
Las soluciones que sim plem ente desplazan los proble­
mas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadverti­
das porque, al contrario del mercader de alfombras, quienes
"res o lvie ro n " el p rim er problem a no son los m ism os que
quienes heredan el nuevo.

2. Cuanto m ás se presiona, más presiona el sistema

En Rebelión en la granja, de George Orwell, el caballo

Boxer siempre tenía la misma respuesta a cualquier dificul­
tad: "Trabajaré con mayor empeño". Al principio, su bien in­
tencionada diligencia inspiraba a todos, pero gradualmente
su em peño com enzó a tener efectos sutiles y contraprodu­
centes. Cuanto más trabajaba, más trabajo había. Boxer ig­
noraba que los cerdos que manejaban la granja los estaban
manipulando para su propio provecho. La diligencia de Bo­
xer ayudaba a im pedir que tos demás animales vieran lo que
hacían los cerdos.3 El pensamiento sistémico tiene un nom ­
bre para este fenóm eno: “rcalim en tación com pensadora".
Hay realimentación com pensadora cuando las intervenciones
bien in ten cio n ad as provocan resp u estas del sistem a que
com pensan los frutos de la intervención. Todos conocemos la
sen sación de en fre n ta r la realim en tación com pensadora:
cuando más presionamos, más presiona el sistema; cuando

3 George Orwell. Rebelión en la granja.

 IA S LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA 79

más esfuerzo realizamos para mejora!' las cosas, más esfuer­

zo se requiere.
Los ejemplos de rcalimcntación com pensadora son in ­
numerables. Muchas de las mejor intencionadas intervencio­
nes del gobierno son presa de la realimentación com pensa­
dora. En los años 60 hubo program as m asivos para con s­
truir viviendas baratas y mejorar las aptitudes laborales en
decrépitas zonas urbanas de los Estados Unidos. Muchas de
estas ciudades estaban en peores condiciones en los años
70. a pesar de la generosa asistencia gubernam ental. ¿Por
qué? Una razón fue que la gente de bajos ingresos emigró
desde otras ciudades y desde zonas rurales a las ciudades
con los mejores program as de asistencia. Eventual mente, las
nuevas unidades de vivienda se atestaron y los program as de
aptitud laboral se atiborraron de solicitantes. Entretanto, la
base impositiva de la ciudad continuaba erosionándose, de­
jando a más personas atrapadas en zonas económicamente
deprimidas.
Procesos similares han frustrado la asistencia alim enta­
ria y agrícola a los paises en desarrollo. La mayor disponibili­
dad de alim entos es "com pen sada" por una reducción en
muertes por desnutrición, un m ayor crecimiento dem ográfico
neto y eventualmente más desnutrición.
Análogamente, los esfuerzos para corregir el desequili­
brio de la balanza com ercial de los Estados Unidos, perm i­
tiendo la caída del dólar a mediados de los 80, fueron com ­
pensados por com petidores extranjeros que dejaron que los
precios de sus m ercancías cayeran en form a paralela (en
los países cuya moneda estaba "anclada al dólar", los precios
se ajustaron automáticamente). Los esfuerzos de las poten­
cias extranjeras para elim inar a guerrilleros nativos a m enu­
do otorgan legitimidad a la causa de los guerrilleros, con lo
cual fortalecen esa causa y crean mayor resistencia.
M uchas com p a ñ ía s exp erim en ta n la realim en ta ció n
compensadora cuando uno de sus productos em pieza a per­
der atractivo en el mercado. Abogan por un m árketing más
agresivo: "Siem pre resultó antes, ¿verdad?" Gastan m ás en
publicidad, y bajan el precio; estos m étodos pueden reco ­
brar clientes tem porariam ente pero también cuestan dinero,
y la com pañía debe reducir gastos para compensar. La cali­
dad del servicio (la rapidez en la entrega, el cuidado en la
80 LA Q U IN TA DISCIPLINA

inspección) com ien za a declinar. A la larga, cuanto más em ­

peño se pone en la com ercialización, más clientes pierde la
com pañía.
La realim enlación compensadora no se limita a los "sis­
tem as grandes". Hay muchos ejemplos personales, com o la
persona que deja de fumar, engorda, sufre una pérdida de
autoestim a y com ienza a fumar de nuevo para aliviar el es­
trés. O la m adre protectora que desea que su hijo se lleve b i­
en con sus com pañeros de escuela y se entrom ete para re­
solver los problem as, con el resultado de que su hijo nunca
aprende a zanjar solo las diferencias. O la em pleada nueva y
entusiasta, tan ansiosa de caer simpática que jam ás respon­
de a las críticas sutiles sobre su trabajo y term ina amargada
y etiquetada com o “una persona difícil".
Ejercer m ás presión, ya sea mediante una intervención
agresiva o m ediante una tensa contención de los instintos
naturales, es agotador. Aun así, como individuos y organiza­
ciones, no sólo som os arrastrados a la realim entación com ­
pensadora sino que a menudo glorificam os el sufrim iento re­
sultante. Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen
mejoras duraderas, "presionam os": fieles, como Boxer, al cre­
do de que el m ayor empeño superará todos los obstáculos,
sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear
más obstáculos.

3. La conducta m ejora antes de empeorar

Las intervenciones de “bajo apalancamiento" serían mu­

cho menos seductoras si muchas de ellas no dieran resulta­
do en el corto plazo. Se construyen casas nuevas. Se educa a
los desem pleados. Se salva la vida de niños ham brientos.
Los pedidos aumentan. Dejamos de fumar, aliviam os la an ­
gustia de nuestro hijo, evitamos una confrontación con un
nuevo colega. La realim en tación com pen sadora h ab itu al­
mente im plica una “demora", un paréntesis entre el beneficio
de corto plazo y el peijuicio de largo plazo. The New Yorker
publicó una vez una caricatura donde un hombre sentado en
un sillón em pu ja una ficha de dom inó giga n tesca que lo
amenaza desde la izquierda. “Al fin puedo relajarme", parece
que dijera. Desde luego, no ve que la ficha tumba otra ficha.
 LAS LEYES DE LA Q UINTA DISCIPLINA 81

que a la vez tumba otra, y otra, y que la serie de fichas gira

en torno del sillón y finalmente le caerá encima desde la d e­
recha.
La respuesta donde las cosas mejoran antes de em peo­
rar es lo que vuelve tan contraproducente las decisiones polí­
ticas. Por "decisiones políticas" me refiero a las que se toman
en virtud de factores que no obedecen a los méritos intrínse­
cos de diversos cursos de acción: factores como la extensión
de nuestra base de poder, la “buena im agen” o “contentar al
je fe ”. En los sistemas humanos com plejos siempre hay m a­
neras de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo. Los
efectos de la realimentación com pensadora llegan inevitable­
mente, pero más tarde.
La palabra clave es "finalmente". La demora en un cír­
culo de piezas de dom inó explica por qué los problemas sis-
témicos son tan difíciles de reconocer. Una solución típica
luce maravillosa cuando cura los sintonías. Ahora hay una
m ejora, o in clu so el problem a qu izás haya desaparecido.
Pueden pasar dos, tres o cuatro años hasta que regrese el
problema, o surja un problema nuevo y peor. Para entonces,
dada la rapidez con que la mayoría de la gente cambia de
trabajo, habrá otro sujeto sentado en el sillón.

4. El camino fácil lleva al m ismo lugar

En una versión moderna de una antigua historia sufi.

un viandante encuentra a un borracho gateando bajo un fa­
rol callejero. Le ofrece ayuda y averigua que el borracho está
buscando las llaves de la casa. Al cabo de unos minutos pre­
gunta: “¿Dónde se le cayeron?" El borracho responde que se
le cayeron frente a la puerta. "¿Entonces por qué las busca
aquí?", pregunta el viandante. “Porque junto a mi puerta no
hay luz", responde el borracho.
Todos nos sentimos cóm odos aplicando soluciones típi­
cas a los problemas, ateniéndonos a lo conocido. A veces las
llaves están bajo el farol, pero a menudo están en la oscuri­
dad. Si la solución fuera visible u obvia para todos, tal vez ya
la hubieran encontrado. La insistencia en soluciones conoci­
das m ientras los problem as fundam entales persisten o se
empeoran es un buen indicador de pensamiento asistémico.
82 LA QUINTA DISCIPLINA

lo que a m enudo llam am os el síndrome de “aquí se necesita

un m artillo más grande".

5. La cura puede ser peor que la enferm edad

A veces la solución fácil o fam iliar no sólo es ineficaz, si­

no adictiva y peligrosa. El alcoholism o, por ejemplo, puede
em pezar com o consum o de bebida en las reuniones, una so­
lución al problema de la baja autoestim a o el estrés laboral.
Gradualm ente, la cura se vuelve peor que la enfermedad: en ­
tre otros problemas, reduce aún m ás la autoestim a y a u ­
menta el estrés.
La consecuencia más insidiosa de la aplicación de solu­
ciones asistémicas es que esas soluciones se necesitan cada
vez más. Por eso las intervenciones gu bern am en tales mal
concebidas no son sólo ineficaces sino “adiclivas", en el sen­
tido de que incrementan la dependencia y reducen la aptitud
de la com unidad local para resolver sus propios problemas.
El fenóm eno de las mejoras de corto plazo que conducen a
una dependencia de largo plazo es tan común que los pensa­
dores sistém icos le han dado un nombre: "Desplazam iento
de la carga” . La carga recae en la “intervención", que puede
consistir en asistencia federal a los ayuntamientos, en agen­
cias de entrega de alim entos o en program as de bienestar.
Todos "ayudan" a un "sistema huésped" para dejarlo más dé­
bil que antes y con m ayor necesidad de ayuda.
H allar ejem plos de esta estructu ra es — com o dice la
experta en recursos naturales Donella Meadows-— “fácil, d i­
vertido y a veces aterrador".4 y no se limita al caso de las in­
terven ciones gubernam entales. "D esplazam os la carga" de
realizar operaciones simples, y abandonam os nuestros cono­
cim ientos de aritmética para depender de las calculadoras de
bolsillo. Trasladam os las familias extendidas, y desplazamos
en los asilos la carga del cuidado de los ancianos. En las ciu­
dades, delegam os en proyectos habitacionales la carga co ­
rrespondiente a las diversas com unidades locales. La Guerra
Fría desplazó hacia los arm am entos una carga que debía re­

4 D. H, Meadows, “W hole Earlh Models and Systems”, Co-Evolntion

g u a r te rly (verano 1982). págs, 98-108,
 LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA 83

caer en la negociación, fortaleciendo asi las industrias milita­

res. En los negocios, delegam os la carga en consultores u
otros “asisten tes" que crean una depen dencia, en vez de
adiestrar a los gerentes para resolver los problemas. Con el
tiempo, el poder de la intervención crece, trátese de la in­
fluencia de la droga sobre una persona o del peso del presu­
puesto militar en una economía, de la magnitud de las agen­
cias de ayuda al exterior o del presupuesto de las “agencias
de socorro" empresarial.
Las estructuras donde se desplaza la carga muestran
que toda solución de largo plazo debe, com o dice Meadows,
“fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus pro­
pias cargas". A veces esto es difícil, pero a veces es asom bro­
samente fácil. Un gerente que desplaza la carga de sus pro­
blemas de personal en un especialista en relaciones hum a­
nas puede descubrir que lo difícil es retomar esa responsabi­
lidad; una vez que lo haga, aprender a manejar a la gente es
un problema de tiempo y dedicación.

6. Lo más rápido es lo m ás lento

Esta es también una vieja historia: la tortuga es más

lenta pero gana la carrera. Para la mayoría de los em presa­
rios norteamericanos la mejor tasa de crecimiento es “rápi­
da" o "rapidísim a” . Pero casi todos los sistem as naturales,
desde los ecosistem as hasta los animales, tienen tasas de
crecimiento intrínsecam ente óptimas. Lo mismo ocurre con
las organizaciones. La tasa óptima es muy inferior al creci­
miento más rápido posible. Cuando el crecimiento se vuelve
excesivo — com o en el cáncer—■ el sistema procura com pen­
sarlo am inorando la marcha, y quizá poniendo en jaque la
supervivencia de la organización. En el Capitulo 8, la histo­
ria de la aerolínea People Express presenta un buen ejemplo
de la rapidez que se deriva hacía la lentitud, e incluso el es­
tancamiento.

Observando estas características de los sistemas com ­

plejos, el célebre biólogo y ensayista Lewis Thomas ha obser­
vado: “Cuando abordam os un sistem a com plejo com o un
centro urbano o un hámster, el cual tiene detalles insatisfac­
84 LA Q U IN TA D ISCIPLINA

torios que anhelam os modificar, no podemos introducir repa­

raciones con dem asiadas esperanzas de ayudar. Esta percep­
ción es una de las grandes frustraciones de nuestro siglo".5
Cuando los directivos com prenden que estos principios
sistém icos han contribuido a frustrar muchas de sus inter­
venciones. pueden sentir decepción y desaliento. Los princi­
pios sistém icos se pueden transform ar en excusas para la
in acción , para no hacer nada en vez de tom ar decisiones
contraproducentes, o decisiones que empeoren las cosas. Es­
to es un ejem plo clásico de que “es peligroso saber poco".
Pues las im plicaciones de la perspectiva sistémica no llevan
a la inacción sino a un nuevo tipo de acción arraigada en un
nuevo modo de pensar. El pensam iento sistémico es m ás d e­
safiante y m ás auspicioso que nuestra manera habitual de
abordar los problemas.

7, La causa y el efecto no están próxim os

en el tiem po y el espacio

Por debajo de todos los problemas mencionados se en­

cuentra una característica fundamental de los sistemas h u ­
m anos complejos: la “causa" y el “efecto" no están próximos
en el tiem po y el espacio. Por “efectos" me refiero a los sínto­
mas obvios que indican la existencia de problemas: abuso de
drogas, desem pleo, niños ham brientos, reducción de pedi­
dos, m erm a en las ganancias. Por “causa" me refiero a la in­
teracción del sistema subyacente que es la m ás responsable
por la generación de los síntomas, y la cual, una vez identifi­
cada, podría conducir a m odificaciones que producirían m e­
jo ra s duraderas, ¿Por qué esto constituye un problema? P or­
que la mayoría de nosotros pensamos que es así. La mayoría
suponemos, la m ayor parte del tiempo, que causa y efecto
están próxim os en el tiempo y el espacio.
Cuando ju gam os en la infancia, los problem as nunca
están lejos de las soluciones, por lo menos mientras nos li­
mitamos a un grupo de juguetes. Años después, como direc­

5 Lew is T hom as, The Medusa and the Snaíl (N u eva York: Bantani
Books, 1980).
 LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA 85

tivos, solemos creer que el mundo funciona de la misma m a­

nera. Si hay un problema en la linea de producción, busca­
mos la causa en producción. Si los vendedores no logran sus
objetivos, creem os necesitar nuevos incentivos de venta o
promociones. Si las viviendas son inadecuadas, construimos
más casas. Si la alim entación es insuficiente, entregam os
más comida.
Como finalmente descubren tos participantes del juego
de la ce iv e z a (Capitulo 3). la raíz de nuestras dificultades no
se encuentra en problemas recalcitrantes ni en adversarios
malignos, sino en nosotros mismos. Hay una disparidad fun­
damental entre la naturaleza de la realidad de los sistemas
complejos y nuestros modos predominantes de pensar sobre
esa realidad. El prim er paso para corregir esa disparidad
consiste en abandonar la noción de que causa y efecto están
próximos en el tiempo y el espacio.

8. Los cam bios pequeños pueden producir

resultados grandes, pero las zonas de mayor
apalancam iento a m enudo son las menos obvias

Algunos denominan al pensamiento sistémico la “nueva

ciencia del desconsuelo", pues enseña que las soluciones
más obvias no funcionan. En el mejor de los casos, introdu­
cen mejoras de corto plazo que luego empeoran la situación.
Pero esta moneda tiene otra cara. El pensamiento sistcmico
también enseña que los actos pequeños y bien focalizados a
veces producen mejoras significativas y duraderas, si se rea­
lizan en el sitio apropiado. Los pensadores sistémicos lo d e­
nominan "principio de la palanca".
Afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver
dónde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio
que con mínimo esfuerzo llevaría a una mejora significativa y
duradera.
El único problem a es que las zonas de alto apalanca­
miento no son evidentes para la mayoría de los integrantes
del sistema. No están “próxim as en el tiempo y el espacio"
respecto de los síntomas. Esto es lo que vuelve la vida inte­
resante.
B u ckm in ster Fuller tenía un m aravilloso ejem plo de
86 LA Q U IN TA DISCIPLINA

apalancam iento que tam bién le servía com o metáfora para el

p rin c ip io de la p alan ca, el "a p én d ice de o rien ta ció n ". El
apéndice de orientación es una especie de “timón del timón"
de una nave. Es m ucho m ás pequeño que el timón, y su fun­
ción es facilitar el m anejo del timón, lo cual facilita el manejo
de la nave. Cuanto m ás grande sea la nave, más importante
es el apéndice de orientación, porque resulta difícil mover el
tim ón cuando desplaza un gran volum en de agua.
El apéndice de orientación constituye una metáfora m a­
ravillosa de la palanca, no sólo por su eficacia sino porque
no es obvio. Si no supiéram os nada de hidrodinám ica y vié­
ram os un gran buque petrolero surcando el mar, ¿hacia dón­
de m overíam os el timón si quisiéramos virar a la izquierda?
Probablem ente procuraríam os torcer la proa hacia la izquier­
da. ¿Tiene usted idea de cuánta fuerza se requiere para em ­
pujar la proa de un buque petrolero que navega a quince n u ­
dos? La palanca se aplica en la popa, em pujando la cola del
buque hacia la derecha para que el frente vire hacia la iz­
quierda. Esta es la tarea del timón. ¿Pero hacia dónde dobla
el timón para que la popa de la nave vire a la derecha? Hacia
la izquierda, desde luego.
La nave dobla porque la parte trasera es “empujada por
succión". El timón, al girar hacia el flujo de agua, lo com pri­
me creando una diferencial de presión. La diferencial de pre­
sión im pulsa la popa en la dirección opuesta a aquella en
que gira el timón. Un avión vuela de la misma manera: el ala
crea una diferencial de presión y el avión es "succionado"
hacia arriba.
El apéndice de orientación — un artilugio pequeñísimo
que produce un efecto enorm e en ese buque descom unal—
hace lo mismo con el lim ón. Cuando gira hacia un lado u
otro, com prim e el flujo de agua alrededor del Limón y crea
una pequeña diferencial de presión que "succiona el tim ón”
hacia la dirección deseada. Pero si deseamos que el timón g i­
re a la izquierda, ¿h acia dónde volteam os el apéndice de
orientación? Hacia la derecha, naturalmente.
T o d o el sistem a — nave, tim ón, a p én d ice de o rie n ta ­
ción— está m aravillosam ente diseñado m ediante el princi­
pio de la palanca. Sin em bargo, su funcionam iento no re­
sulta obvio para quien no com prende la fuerza de ia hidro­
dinám ica.
 LAS LEYES DE IA QUINTA DISCIPLINA 87

De la m ism a m anera, los cam bios de alto apalanca-

m iento en los sistem as hum anos no resultan obvios para
quien no com prende las fuerzas que actúan en esos siste­
mas.
No hay reglas sencillas para efectuar cam bios de alto
apalancamiento, pero hay modos de pensar que los facilitan.
Un punto de partida consiste en aprender a ver "estructuras”
subyacentes en vez de “hechos": cada uno de los "arquetipos
sistéinícos" expuestos más adelante sugiere zonas de alto y
bajo apalancam iento.
Otro punto de partida consiste en pensar en procesos
de cam bio y no en “instantáneas".

9. Se pueden alcanzar dos metas

aparentem ente contradictorias

A veces, los dilemas más enredados dejan de ser dile­

mas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son pro­
ducto de un pensamiento por "instantáneas" y no por proce­
so, y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa cons­
cientem ente en el cambio a través del tiempo.
Por ejemplo, durante años los fabricantes norteam erica­
nos creyeron que debían escoger entre bajo coste y alta cali­
dad. "Los productos de alta calidad requieren costes de ma-
nufactu ración más altos — pensaban— . Se tarda más tiempo
en ensam blarlos, exigen materiales y com ponentes más ca­
ros, y suponen controles de calidad m ás prolongados." Pero
no analizaban que los modos de aum entar la calidad y bajar
los costes podían ir de la mano a través del tiempo. No anali­
zaban que ciertas mejoras básicas en los procesos laborales
podían evitar la repetición de tareas, elim inar a los inspecto­
res de calidad, reducir las quejas de la clientela, disminuir
los gastos de garantía, aum entar la lealtad de la clientela y
bajar costes de publicidad y promoción de ventas. No com ­
prendían que podían alcanzar am bas metas, si estaban dis­
puestos a esperar una mientras se concentraban en la otra.
Invertir tiem po y dinero para desarrollar nuevas aptitudes y
nuevos m étodos de ensam blaje — incluyendo nuevos m éto­
dos para involucrar a todos los responsables de mejorar la
calidad— es un “coste" directo. La calidad y los costes pue­
88 LA Q U IN TA DISCIPLINA

den subir en los meses subsiguientes: aunque algunos aho­

rros en costes (como reducir la repetición de tareas) se pue­
den lograr con bastante rapidez, quizá se tarde varios años
en ahorrar costes en todo el proceso.
Muchos dilem as aparentes — control central versus con ­
trol local, em pleados felices y dedicados versus costes labo­
ra le s c o m p e titiv o s , re c o m p e n s a p or lo g ro s in d iv id u a le s
versus hacer sentir a todos valorados— son productos del
pensam iento estático. Se presentan com o opciones rígidas
entre esto o lo otro porque pensamos en lo que es posible en
un punto fijo del tiempo. Es posible que el mes próximo de­
bam os escoger entre lo uno o lo otro, pero sólo podremos
aplicar la palanca si vem os que am bos pueden mejorar a
través del tiem po.6

10. Dividir un elefante por la mitad

no genera dos elefantes pequeños

Los sistem as vivien tes poseen integridad. Su carácter

depende de la totalidad. Lo mismo vale para las organizacio­
nes: la com prensión de la mayoría de los problemas adm inis­
trativos requiere ver la totalidad del sistema que genera d i­
chos problemas.
Otra historia sufi ejem plifica esta ley. Tres ciegos en­
contraron un elefante. “Es una cosa grande y áspera, ancha
y extensa com o una alfombra", dijo el primero, cogiendo una
oreja. El segundo, cogiendo la trompa, exclamó: "Yo tengo la
verdad. Es un tubo recto y hueco". Y el tercero, cogiendo una
pata delantera, señaló: “Es poderoso y firme como una co ­
lumna". ¿Los tres ciegos son muy diferentes de los jefes de
manufacturación, m arketing e investigación de muchas com ­
pañías? Cada cual ve con claridad los problemas de la em ­
presa. pero ninguno entiende la interacción de las políticas
de su departam ento con las de otros. La historia sufi termina
con esta con clu sión: “D ado el m odo de con ocer de estos
hombres, jam ás conocerán un elefante".

6 Charles Hampden Turner. Charíing the Corporal? Mincl: Graphíc Solu­

tions lo Business Confitots (Nueva York: Free Press. 1990).
 IA S LEYES DE LA gU IN T A DISCIPLINA 89

Ver "elefantes enteros" no significa que cada problema

organizacional sólo se pueda com prender observando toda la
organización. Algunos problem as se entienden sólo obser­
vando cóm o interactúan funciones tales com o manufactura-
ción, m árketing e investigación: pero hay otros problem as
donde las fuerzas sistém icas criticas surgen dentro de una
zona funcional dada: y otros donde es preciso exam inar la
dinámica de una industria entera. El principio clave del “li­
mite del sistema" es que las interacciones a exam inar son las
más relevantes para el problema en cuestión, al margen de
ios limites organizacionales locales.
Este principio resulta difícil de practicar porque las or­
ganizaciones están diseñadas para impedir que la gente vea
interacciones importantes. Un modo obvio consiste en im po­
ner rígidas divisiones internas que inhiban las preguntas a
través de los límites, como cuando hay fricciones entre M ár­
keting, M anufacturaeión e Investigación. O tra consiste en
dejar los problem as para que otros los resuelvan. Muchas
ciudades europeas han eludido los problem as del delito, po­
breza extrem a e indefensión que afligen a muchas ciudades
n orteam erican as p orqu e se han obligad o a en fren tar los
equilibrios que debe mantener una zona urbana saludable.
Un modo de hacerlo ha consistido en mantener grandes “cin­
turones verdes" alrededor de la ciudad, para desalentar el
crecimiento de suburbios y la instalación de gentes que tra­
bajan en la ciudad pero viven fuera de ella. En cambio, mu­
chas ciudades am ericanas han alentado la expansión de su­
burbios circundantes, perm itiendo continuam ente que los
residentes más ricos se muden lejos del centro y sus poble-
mas. (Las zonas empobrecidas de hoy, tales com o Harlcm en
Nueva York y Roxbury en Boston, eran originalm ente subur­
bios de clase alta.) Las empresas hacen lo mismo cuando ad­
quieren continuam ente nuevas actividades y “cosechan" lo
que prefieren considerar negocios “maduros" en vez de rein-
vertir en ellos.
A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En tal
caso no obtiene dos elefantes pequeños, sino un desquicio,
es decir, un problem a arrevesado donde no hay apalanca-
rniento posible, porque el punto de apalancamiento se halla
en interacciones que no se pueden ver exam inando sólo un
fragmento.
90 LA Q U IN TA DISCIPLINA

11. No hay culpa

Solem os culpar a las circunstancias externas por nues­

tros problem as. "Alguien" — los com petidores, la prensa, el
ánim o inconstante del mercado, el gobierno—■ nos perjudicó.
El pensam iento sistém ico muestra que no hay nada externo:
nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte
de un solo sistema. La cura radica en la relación con nuestro
“enemigo".
 C a p it u l o 5

Un cambio de enfoque

V ER EL M UND O DE NUEVO

Por alguna razón, a todos nos gusta arm ar un rom peca­

bezas. nos gusta ver surgir la imagen de la totalidad. Para
apreciar la belleza de una persona, una flor o un poema, d e­
bemos ver la totalidad. Es interesante señalar que tas pala­
bras inglesas whole (“entero", “totalidad") y healfh (“salud”)
derivan de la misma raíz (e! inglés antiguo hal, presente en la
palabra hale, “sano"). No es sorprendente que la poca salud
de nuestro mundo actual guarde una proporción directa con
nuestra incapacidad para verlo como una totalidad.
El pensam iento sistémico es una disciplina para ver to­
talidades. Es un m arco para ver interrelaciones en vez de co­
sas, para ver patrones de cambio en vez de “instantáneas"
estáticas. Es un conjunto de principios generales destilados
a lo largo del siglo vein te, y abarca cam pos tan diversos
com o las ciencias físicas y sociales, la ingeniería y la adm i­
nistración de empresas. Tam bién es un conjunto de herra­
mientas y técnicas especificas que se origina en dos ram ifi­
caciones: el concepto de “realimentación" de la cibernética y
la teoría del “servom ecanism o", procedente de la ingeniería,
que se rem on ta al siglo d iecin u eve. D urante los últim os
treinta años, estas herramientas se han aplicado para com ­
prender una am plia gama de sistemas empresariales, urba­
nos, regionales, económ icos, políticos, ecológicos e incluso
fisiológicos.1 El pensam iento sistémico es también una sen ­
sibilidad hacia las interconexiones sutiles que confieren a los
sistemas vivientes su carácter singular,

1 El lector hallará una síntesis acerca de la actuación de las escuelas

“cibernética" y del "servomecanismo" en las ciencias sociales en George Rl-
chardson. Feedback Thoughl in Social Science and Systems Ttteonj (Filadel-
fia: Unlversity of Pennsylvania Press. 1990).
92 LA QUINTA DISCIPLINA

Hoy el pensamiento sistémico se necesita más que nun­

ca porque la complejidad nos abruma. Quizá por primera vez
en la historia, la humanidad tiene capacidad para crear más
inform ación de la que nadie puede absorber, para alentar
m ayor interdependencia de la que nadie puede administrar y
para impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede
seguir. Esta escala de complejidad no tiene precedentes. Nos
rodean ejem plos de "fallos sistém icos” , problem as como el
calentam iento del globo, el agotamiento del ozono, el narco­
tráfico internacional, los déficits com erciales y presupuesta­
rios de Estados Unidos. Son problemas que no tienen una
causa sim ple y local. Análogam ente, las organizaciones se
desquician, a pesar de la lucidez individual y los productos
innovadores, porque no pueden integrar sus diversas funcio­
nes y talentos en una totalidad productiva.
La com plejidad puede erosionar la confianza y la res­
ponsabilidad, según lo demuestran muletillas tales com o “es
demasiado complejo para mí" o “no puedo hacer nada, es el
sistema". El pensamiento sistémico es el antídoto para esta
sensación de impotencia que sienten m uchos m ientras in ­
gresam os en la “era de la interdependencia". El pensamiento
sistém ico es una disciplina para ver las “estructuras" que
subyacen a las situaciones complejas, y para discernir cam ­
bios de alto y bajo apalancamiento. Al ver la totalidad apren­
dem os a alentar la salud. El pensam iento sistém ico ofrece
un lenguaje que comienza por la reestructuración de nuestro
pensamiento.
Denomino al pensamiento sistémico la quinta disciplina
porque es la piedra angular conceptual de las cinco discipli­
nas de aprendizaje expuestas en este libro. Todas se relacio­
nan con un cam bio de enfoque: ver totalidades en vez de
partes. En vez de ver a las personas como seres que se lim i­
tan a reaccionar con impotencia, las vemos como participes
activos en la modelación de la realidad. En vez de reaccionar
ante el presente, se crea el futuro. Sin pensamiento sistém i­
co, no hay incentivos ni medios para integrar las disciplinas
de aprendizaje una vez que se introducen en la práctica. C o­
mo quinta disciplina, el pensamiento sistémico constituye la
piedra angular del modo en que una organización inteligente
piensa acerca del mundo.
No hay ejemplo más agudo de la necesidad de un p en ­
 UN CAMBIO DE ENFOQUE 93

sam iento sistémico que la carrera armamentista de los Esta­

dos Unidos y la Unión Soviética. Mientras el mundo observa­
ba im potente durante los últimos cuarenta años, las dos po­
tencias políticas m ás poderosas se trabaron en una carrera
para ver quién llegaba más pronto adonde nadie quería ir.
Aún no he hallado a una persona que esté a favor de la ca­
rrera arm am entista. Aun quienes la consideran ab solu ta­
mente necesaria, o quienes obtienen ganancias con ella, en
sus momentos más apacibles confiesan su deseo de que no
exista esa necesidad. Ha drenado la economía de los Estados
Unidos y devastado la economía soviética. Ha perturbado a
sucesivos gobiernos y aterrado a dos generaciones de ciuda­
danos del mundo.
La raiz de la carrera arm am entista no se encuentra en
ideologías políticas rivales, ni en las armas nucleares, sino
en un m odo de pensar com partido por am bos bandos. El
est-ablishment norteam ericano, por ejemplo, ha tenido una
perspectiva de la carrera arm am entista que esencialm ente
se asem ejaba a lo siguiente:

ARM AS ^ A M E N A Z A _______^ N E C E S ID A D P E

S O V IE T IC A S P A R A [Link]. C O N S T R U IR A R M A S
EN [Link].

Al mismo tiempo, los líderes soviéticos tenían una vi­

sión de la carrera arm am entista parecida a ésta:

ARM AS ^ A M E N A Z A _____ ^ N E C E S ID A D DE

A M E R IC A N A S R A R A LA U R S S C O N STR U IR A R M A S

S O V IE T IC A S

Desde la perspectiva americana, los soviéticos eran los

agresores, y la expansión en armas nucleares era una res­
puesta defensiva a la am enaza soviética. Desde la perspecti­
va soviética, el agresor era Estados Unidos, y la expansión
soviética en armas nucleares era una respuesta defensiva a
la am enaza americana.
Pero las dos líneas rectas forman un círculo. Las pers­
pectivas individuales, "lineales", asistém icas de am bas n a­
94 LA Q UINTA DISCIPLINA

ciones interactúan para crear un "sistem a” , un conjunto de

variables que se influyen mutuamente:

ARM AS
S O V IE T IC A S '

N E C E S ID A D DE AM ENAZA
C O N S T R U IR A R M A S P A R A [Link].
S O V IE T IC A S

AM ENAZA N E C E S ID A D DE
RARA LA U R SS C O N S T R U IR A R M A S
EN [Link].
. ARM AS
A M E R IC A N A S

La persp ectiva sistém ica de la carrera arm am entista

muestra un ciclo perpetuo de agresión. Estados Unidos res­
ponde a una presunta am enaza para los norteam ericanos
construyendo más armas, lo cual aum enta la amenaza para
los soviéticos, lo cual produce más armas soviéticas, lo cual
aumenta la amenaza para los Estados Unidos, lo cual con­
d uce a m ás arm as n orteam erican as, lo cual au m enta la
am enaza para los soviéticos... El ciclo es interminable. Des­
de sus perspectivas individuales, ambos bandos alcanzan su
meta de corto plazo. Am bos bandos responden a una pre­
sunta amenaza. Pero sus actos terminan por crear el resul­
tado contrario en el largo plazo: el aum ento de la amenaza.
Aquí, com o en muchos sistemas, hacer lo obvio no produce
el resultado obvio y deseado. El resultado de largo plazo de
los esfuerzos de ambos bandos por ganar m ayor seguridad
consiste en m ayor inseguridad para todos, con una cantidad
de arm as nucleares alm acenadas que equivalen a diez mil
veces el poder de fuego total de la Segunda Guerra Mundial.
Durante años, ninguno de ambos bandos dio con una
perspectiva sistémica, a pesar de la abundancia de "analis-
 UN CAMBIO DE ENFOQUE 95

las de sistem as” , sofisticados análisis de ambos arsenales

nucleares y com plejas sim ulaciones por ordenador donde se
representaban escenarios bélicos de ataque y contraataque.2
¿Por qué estas herram ientas destinadas a afrontar ¡a com ­
plejidad no nos capacitaron para escapar de la ilógica de la
carrera arm am entista?
La respuesta radica en la misma razón por la cual he­
rram ientas sofisticadas de pronóstico y análisis, así como
elegantes planes estratégicos, a menudo fracasan en el in ­
tento de gen erar m ejoras rápidas en la adm inistración de
una empresa. Están diseñadas para manipular la com pleji­
dad donde hay muchas variables: com plejidad en los deta­
lles. Pero hay dos ítpos de complejidad. El segundo tipo es la
complejidad dinám ica, situaciones donde la causa y el efecto
son sutiles, y donde los efectos de la intervención a través
del tiempo no son obvios. El pronóstico, la planificación y los
métodos analíticos convenció nales no están equipados para
afrontar la com plejidad dinámica. La mezcla de muchos in­
gredientes en un guisado, un conjunto complejo de instruc­
ciones para ensam blar una máquina o el inventario de una
tienda suponen com plejidad dinámica. Pero ninguna de es­
tas situaciones es específicamente compleja en térm inos d i­
námicos.
Cuando la misma acción tiene efectos drásticamente dis­
tintos a corto y a largo plazo, hay com plejidad dinám ica.
Cuando una acción tiene un conjunto de consecuencias loca­
les y otro conjunto de consecuencias distintas en otra parte
del sistema, hay complejidad dinámica. Cuando las interven­
ciones obvias producen consecuencias no obvias, hay com ­
plejidad dinámica. Un giróscopo es una máquina dinám ica­
m ente com pleja: si uno em puja un borde hacia abajo, se
mueve a la izquierda; si uno empuja otro borde a la izquierda,

2 Probablemente haya más "analistas de sistemas" en el Departamento

de Defensa, la Agencia de Seguridad Nacional y la CLA que en Lodas las d e ­
más ram as del gobierno norteamericano. Por su parte, los soviéticos son
pioneros en teoría de sistemas; en los últimos cuarenta anos, los matemáti­
cos soviéticos han realizado más aportaciones teóricas que los de cualquier
otro pais. El gobierno soviético patrocinó la investigación en sistemas por­
que abrazaba el gran sueno de utilizar sofisticadas herramientas informáti­
cas para que el Estado controlase la economía nacional.
96 LA QUINTA DISCIPLINA

se mueve hacia arriba. Sin embargo, un giróscopo es muy

simple cuando se lo compara con la dinámica compleja de
una empresa, donde se tarda días en producir algo, semanas
en d e s a r r o lla r u n a n u e v a p r o m o c ió n de m á r k e tin g ,
meses en contratar y adiestrar nuevo personal, y años en d e­
sarrollar nuevos productos, cultivar talento administrativo y
alcanzar una calidad prestigiosa. Para colm o, todos estos
procesos interactúan continuamente.
Para hallar un punto de apalancam iento en la mayoría
de las situaciones empresariales hay que com prender la com ­
plejidad dinámica, no la complejidad de los detalles. El equili­
brio entre el crecimiento en el mercado y la expansión de la
capacidad es un problema dinám ico. El desarrollo de una
mezcla beneficiosa de precio, producto (o servicio), calidad,
diseño y disponibilidad para obtener una posición fuerte en
el mercado es un problema dinámico. El mejoramiento de la
calidad, la reducción de los costes totales y la satisfacción
sostenida de los clientes es un problem a dinámico.
Lamentablemente, la mayoría de los “análisis de siste­
mas" se concentran en la com plejidad de detalles, no en la
complejidad dinámica. Las sim ulaciones con miles de varia­
bles y com plejos despliegues de detalles nos impiden ver pa­
trones e interrelaciones. Para la mayoría de la gente el “pen­
samiento sistémico” significa “com batir la complejidad con la
com plejidad", diseñando soluciones cada vez más “com ple­
ja s" (“detalladas” es la palabra atinada) para problemas cada
vez más "complejos". Esta es la antítesis del genuino pensa­
miento sistémico.
La carrera arm am entista es ante todo un problema de
com plejidad dinámica. La com prensión de las causas y las
p osibles curas requ iere ver las in terrelaciones, com o p or
ejem plo, nuestros actos para ganar m ayor seguridad y la
amenaza que suponen para los soviéticos. Es preciso ver las
pausas entre actos y consecuencias, com o la pausa entre la
decisión norteam ericana de con stru ir arm am en tos y una
consecuente respuesta soviética. Y es preciso ver los patro­
nes de cambio, no sólo las “instantáneas", como una escala­
da continua.
Al ver las interrelaciones que subyacen al problema se
obtiene una nueva com prensión de lo que se puede hacer.
En el caso de la carrera armamentista, como en toda dinám i­
 UN CAMBIO DE ENFOQUE 97

ca de escalada, la pregunta obvia es: "¿Se puede invertir este

círculo vicioso?" “¿Se puede hacer funcionar hacia atrás la
carrera arm am entista?"
Tal vez esto esté sucediendo hoy. Las iniciativas del pre­
sidente soviético Mikhail Gorbachev en reducción de arm a­
m entos han lanzado una nueva "carrera por la paz", y ambos
bandos ansian seguir el ritmo del otro en reducción de arse­
nales nucleares. Es demasiado pronto para discernir si los
cam bios políticos iniciados por los soviéticos en 1988 y 1989
iniciarán un desm antelam iento sostenido de la carrera ar­
m am entista entre ambas potencias. En el sistema geopolítico
internacional hay muchos otros factores además de la inte­
racción Estados Unidos-Unión Soviética. Pero al parecer pre­
senciam os el prim er destello de un enfoque verdaderam ente
sistém ico.3
La esencia de la disciplina de pensamiento sistémico ra­
dica en un cam bio de enfoque:

• ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones

lineales de causa-efecto; y
• ver procesos de cam bio en vez de "instantáneas".

La práctica del pensamiento sistémico com ienza con la

com p ren sió n de un con cepto sim ple llam ado Jeed b a ck o
"realim entación", que muestra cóm o los actos pueden refor­
zarse o contrarrestarse (equilibrarse) entre sí. Se trata de

3 Es irónico que los soviéticos iniciaran un verdadero enfoque sistémico

de la carrera armamentista, pues ellos, aún más que los Estados Unidos,
han sufrido agudam ente la tentación de combatir la complejidad con ¡a
complejidad. La economía controlada por el Estado fue un rotundo fracaso
porque resultó imposible tener el control central de la complejidad dinámi­
ca y la vasta "complejidad de detalles" de una economía nacional. Esto, más
el drenaje continuo de la carrera armamentista, han impuesto replanteos
fundamentales. Perestrodea y glasnnst — el nuevo gran sueño de los sovié­
ticos— han nacido literalmente de las cenizas del viejo sueño de la econo­
mía controlada por el Estado. Si está surgiendo una perspectiva dinámica
de la carrera armamentista, es porque la perspectiva de la complejidad de
detalles ha fracasado, tanto en el control de la carrera armamentista como
en otros aspectos.
98 LA QUINTA DISCIPLINA

aprender a reconocer tipos de “estructuras" recurrentes: la ca­

rrera armamentista es un patrón genérico o arquetipo de es­
calada. y en ei fondo no es diferente de la guerra territorial li­
brada por dos pandillas callejeras, el ocaso de un m atrimo­
nio o las batallas publicitarias de dos com pañías de consu­
mo que compiten por un lugar en el mercado. El pensam ien­
to sistémico ofrece un rico lenguaje para describir una vasta
gama de interrelacioncs y patrones de cambio. En última
instancia, simplifica ía vida porque ayuda a ver tos patrones
más profundos que subyacen a los acontecimientos y los d e­
talles.
E! aprendizaje de un nuevo lenguaje es difícil al princi­
pio, pero se facilita cuando uno domina los rudimentos. Las
investigaciones con niños han dem ostrado que muchos de
ellos aprenden el pensam iento sistém ico con notable rapi­
dez.4 Parece que tenemos aptitudes latentes com o pensado­
res sistémicos, que no están desarrolladas, e incluso están
reprimidas por una educación formal en el pensamiento li­
neal. Espero que nueslra exposición ayude a redescubrir al­
gunas de esas aptitudes latentes y permita aflorar al pensa­
dor sistémico que hay dentro de todos nosotros.

CIRCULOS DE CAUSALIDAD5

La realidad está constituida por círculos pero vemos li­

neas rectas. Aquí radica el com ienzo de nuestra limitación
como pensadores sistémicos.

4 Véase Nancy Roberts. "Teaching Dynamic Feedback Sysleins Tli bi­

kini*: An Elernenlary View", Management Science (abril 1978). 836-843; y
Nancy Roberts, "Testing Ihe World wilh Simulaiious". Cirjssmom Computer
News, enero/lebrero 1983. 28.
5 Los principios y herramientas del pensamiento sistémico han surgido
de diversas raíces en la iisica. la ingeniería, la biología y la matemática Las
herramientas presentadas en este capítulo vienen de la 'dinám ica de siste­
mas" introducida por Jay Forrester en el M1T. Véase, por ejemplo, Jncfus-
triri! Dt/uíimics ¡Cambridge. Massachusetts: M1T Press. 1961): llrban Di¡na-
mies (Cambridge, Massachusetts: M1T Press, 1969): y "The Counlerintultive
Behavior ol Social Systems", Technologi) lie view (enero 1971), 52-68. Esta
sección tiene una gran deuda con Donella Meadows. cuyo articulo "Whole
Earth Models and Systems", Co-Euoíulion Quarferíij (verano 19821. 98-108,
Brindó el modelo y la inspiración para su desarrollo.
 UN CAMBIO DE ENFOQUE 99

Una de las razones de esta fragm entación de nuestro

pensam iento surge del lenguaje. El lenguaje modela la per­
cepción, Lo que vem os depende de cómo estem os preparados
para verlo. Los idiom as occidentales, con su estructura suje­
to-verbo-objeto, favorecen una perspectiva lineal.6 Si qu ere­
mos ver interrelaciones sistémicas, necesitamos un lenguaje
de interrelaciones, un lenguaje constituido por círculos. Sin
ese lenguaje, nuestro modo habitual de ver el mundo genera
visiones fragm entadas y actos contraproducentes, com o ha
ocurrido con las decisiones de la carrera armamentista. Ese
lenguaje es im portante para enfrentar problemas dinám ica­
m en te c o m p le jo s y o p cio n es estra tégica s, esp ecia lm en te
cuando los individuos, los equipos y las organizaciones nece­
sitan trascender los hechos para ver las fuerzas que modelan
el cambio.
Para ilu strar los ru dim entos de este nuevo lenguaje,
pen sem os en un s istem a muy sim ple: llen a r un vaso de
agua. Tal vez usted piense que eso no es un sistema: “Es d e­
masiado simple". Pero piense de nuevo.
Desde el punto de vista lineal, decimos: “Estoy llenando
un vaso de agua". La mayoría tenemos en mente algo pareci­
do a la siguiente figura:

6 En cambio, muchos idiomas "orientales", como el chino y el japonés,

no se asientan sobre !a secuencia ¡ineal sujeto-verbo-objeto. David Crystal.
The Cambridge Ericyclopedia o f Language (Nueva York: Cambridge Univer-
sity Press, 1987).
100 LA QUINTA DISCIPLINA

Pero en realidad, al llenar el vaso, estamos observando

la elevación del nivel del agua. Monitoreamos la “brecha" en­
tre el nivel y nuestro objetivo, el “nivel de agua deseado".
Cuando el agua se aproxima al nivel deseado, ajustamos la
posición del grifo para reducir el flujo de agua, cerrándolo
cu an d o el vaso está lleno. C u an do llen a m o s un vaso de
agua, operamos en un sistema de “regulación de agua" que
involucra cinco variables: el nivel de agua deseado, el nivel
actual de agua del vaso, la brecha entre ambos, la posición
del grifo y el flujo de agua. Estas variables están organizadas
en un círculo o rizo de relaciones causa-efecto que se deno­
mina "proceso de realimentación” . Este proceso opera conti­
nuamente para llevar el nivel del agua a su nivel deseado:

NIVEL
DE A G U A
DESEADO POSICION DEL GRIFO

^ BRECHA
PERCIBIDA
FLUJO
DE A G U A

NIVEL
ACTUAL |
DE A G U A [ >

La gente se confunde con el término feed ba ck o “reali­

mentación" porque suele usarlo de otra manera: recoger opi­
niones sobre un acto que hem os realizado. “Dam e algún
feed b a ck sobre esa decisión acerca de la fábrica. ¿Qué te pa­
reció mi modo de encararla?" En ese contexto, “feed back po­
sitivo" significa comentarios alentadores y “feed ba ck negati­
vo" significa malas noticias. Pero en el pensamiento sistém i­
co, realimentación es un concepto más amplio. Alude a todo
flujo recíproco de influencia. En el pensamiento sistémico es
un axioma que toda influencia es causa y efecto. Nunca hay
influencias en una sola dirección.
 UN CAMBIO DE ENFOQUE 101

COMO LEER UN DIAGRAMA SISTEMICO

La clave para ver la realidad sistémicainente consiste

en ver círculos de influencia en vez de lineas rectas. Es­
te es el primer paso para romper con el marco mental
reactivo que se genera inevitablem ente con el pen sa­
m iento “ lineal". Cada circulo cuenta una historia. Al
seguir los flujos de influencia, vem os patrones que se
repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las si­
tuaciones.
De cu alqu ier elem ento de una situación, podem os
trazar flechas que representen la influencia sobre otro
elemento:

PO S IC IO N DEL G R IF O

F LU JO DEL A G U A

La flecha de posición del grifo apunta hacia el flujo

del agua. Todo cambio en la posición del grifo m odifica­
rá el flujo del agua. Pero las flechas nunca existen aisla­
damente:
NIVEL P E
A G U A DESEADO

BRECHA
PE RC IB ID A
"J O
5U A
102 LA QUINTA DISCIPLINA

Para seguir la historia, com encem os en cualquier ele­

mento y observemos la acción, siguiendo el círculo co ­
mo el tren de un ferrocarril de juguete. Un buen sitio
para com enzar es la acción realizada por quien tom ó la
decisión:

F ijo la p osición del grij'o, el cual aju sta el jlu jo del

agua, el cual cam bia el muei del agua. A i cambiar el ni-
aei dei agua, la brecha percibida (entre el nivel actual y
el deseado) cambia. Al cam biar la brecha, la posición de
mi mano en el grifo cam bia de nuevo. Y así sucesiva­
mente...

Al leer un diagrama de círculo de realimentación, la

h ab ilidad prin cip al con siste en ver la “ h istoria" que
cuenta el diagrama: cóm o la estructura crea un patrón
de conducta determ inado (o. en una estructura com ple­
ja, varios patrones de conducta) y cómo se puede influir
sobre ese patrón, Aqui la historia consiste en llenar el
vaso de agua y cerrar gradualm ente el grifo a medida
que se llena el vaso.

Aunque el concepto es simple, el rizo de realnncntación

trastoca profundamente nuestras ideas más arraigadas, ta ­
les como la causalidad. En nuestra lengua cotidiana decim os
“estoy llenando el vaso de agua" sin pensar muy profu nda­
mente sobre el significado de esa afirm ación. Ella im plica
una causalidad u n id ireccion al: “Yo causo que el nivel de
agua se eleve". Con mayor precisión: ”A) poner la mano en el
grifo controlo la razón de flujo del agua hacia el vaso". Esta
afirmación sólo describe la mitad del proceso de real i m enta­
ción: los eslabones que enlazan "posición del grifo" con “flujo
del agua" y "nivel del agua".
 UN CAMBIO DE ENFOQUE 103

NIVEL
DE A G U A POSICION

DE A G U A

Pero una descripción que abarcara la otra “ mitad" del

proceso seria igualm ente válida: “El nivel de agua del vaso
me controla la mano” .

NIVEL
DE A G U A
DESEADO PO SIC IO N

DE A G U A

Am bos enunciados son incom pletos. El enunciado más

com pleto de causalidad es qu e mi propósito de llenar un
vaso de agua crea un sistem a que causa que el agua fluya
cuando el nivel está bajo, luego cierra el flujo cuando el va­
so está lleno. En otras palabras, la estructura causa la con­
ducta. Esta distinción es im portante porque ver sólo actos
individuales y pasar por alto la estructura que subyace a
los actos, com o vim os en el ju ego de la cerveza (Capítulo 3),
104 LA Q UINTA DISCIPLINA

está en la raíz de nuestra im potencia ante las situaciones

com plejas.
Todas las atribuciones causales que hacemos en nues­
tra lengua cotidiana son muy sospechosas. La mayoría están
encastradas en visiones lineales. En el mejor de los casos,
tienen una precisión parcial y tienden inherentemente a d es­
cribir partes de procesos recíprocos, no los procesos enteros.
Otra idea trastocada por la perspectiva de la realim en­
tación es el antropocentrism o, la actitud de considerarnos
centro de las actividades. La mera descripción "Estoy llenan ­
do el vaso de agua” sugiere un mundo de actores humanos
en el centro de la actividad, operando sobre una realidad
inanimada. Desde la perspéctica sistémica. el actor humano
form a parte del proceso de rcalimentación, no está separado
de él. Esto representa un profundo cambio de conciencia. Nos
perm ite ver que continuam ente recibim os influencia de la
realidad y ejercemos influencia sobre ella. Es el cam bio de
enfoque tan apasionadamente defendido por los ecologistas
cuando piden que nos veamos como parte de la naturaleza,
no com o separados de ella. Es el cambio de enfoque recono­
cido por muchos de los grandes sistemas filosóficos del m un­
do. Por ejemplo, esta sentencia del Bhagauad Gita :

Todos los actos son forjados únicamente por las cua­

lidades de la naturaleza. El yo, engañado por el egoís­
mo, piensa: “Yo soy el que los realiza”.7

Además, el concepto de rcalimentación complica el pro­

blema ético de la responsabilidad. ¿Quién es responsable de
la carrera arm am entista? Desde la perspectiva lineal de cada
parte, la responsabilidad incumbe al otro bando: “Sus actos
agresivos, y su propósito nacionalista, causan que responda­
mos medíante la construcción de armamentos". Una visión
lineal siem pre su giere un solo lugar de resp on sa b ilid ad .
Cuando las cosas salen mal, esto se ve como una acusación
(“él o ella lo hizo”) o una culpa (“yo lo hice”). En un nivel pro­
fundo, no hay diferencia entre culpas ajenas o propias, pues

7 Bhagauad-Gita o "Cantar del Señor", trad. ingl. de Annie Besan t. ree­

ditado en Robert O. Bailón. The Bibíe o f the World (Nueva York: Viking.
1939).
 UN CAMBIO DE ENFOQUE 105

ambas nacen de percepciones lineales. Desde la perspectiva

lineal, siem pre buscam os a alguien o algo que debe ser res­
ponsable; incluso se pueden buscar agentes ocultos dentro
de nosotros mismos. Cuando mi hijo tenia cuatro años, re­
chazaba las verduras diciendo: “Mi estómago no me deja co ­
mer eso". Puede ser gracioso, pero hallamos una atribución
de responsabilidad sim ilar cuando un adulto dice: "Mis neu­
rosis me impiden confiar en la gente".
Al dom inar el pensam iento sistémico, abandonamos el
supuesto de que debe haber un agente individual responsa­
ble. La perspectiva de la realimentación sugiere que iodos
com parten la responsabilidad por los problemas generados
por un sistema. Ello no implica necesariamente que todos los
involucrados puedan ejercer igual apalancamiento para m o­
dificar el sistema. Pero si implica que la búsqueda de chivos
expiatorios — un pasatiem po muy atractivo en las culturas
individualistas— es un callejón sin salida.
Por último, el concepto de realimentación ilumina las li­
mitaciones de nuestro lenguaje. Cuando tratamos de descri­
bir con palabras aun un sistema tan simple como llenar el
vaso de agua, se vuelve muy torpe: “Cuando lleno un vaso de
agua, hay un proceso de realimentación que causa que yo
ajuste la posición del grifo, que ajusta el flujo del agua y a la
vez altera el nivel del agua. La meta del proceso consiste en
lograr que el nivel del agua se eleve hasta el punto deseado".
Precisam ente por esto se requiere un lenguaje nuevo para
describir los sistemas. Si la descripción de un sistema tan
sencillo com o llenar un vaso de agua resulta tan engorrosa,
imaginemos nuestras dificultades para usar el idioma cotidia­
no en la descripción de los procesos de realimentación múlti­
ple de una organización.
Es preciso habituarse a ello. Estamos atascados en un
lenguaje lineal para describir nuestra experiencia. Los enun­
ciados sobre causalidad y responsabilidad nos resultan fam i­
liares y cómodos. No es preciso abandonarlos, com o no es
preciso renunciar al español para aprender inglés. Hay m u ­
chas situaciones donde las descripciones lineales sim ples
bastan y buscar procesos de realimentación es una pérdida
de tiempo. Pero no cuando afrontamos problemas de com ple­
jidad dinámica.
106 LA QUINTA DISCIPLINA

Refuerzo y equilibrio de la realim entación y las demoras:

los ladrillos del pensam iento slstém ico

May dos tipos de procesos de realimentación: de retuerzo

y de equilibrio. Los procesos de realimcntación reforzadora (o
amplificadora) son los motores del crecimiento. Cuando esta­
mos en una situación donde las cosas crecen, está operando
la realimentación reforzadora. La realimentación reforzadora
también puede generar la aceleración de la decadencia: un
patrón de deterioro donde gotas pequeñas se amplifican for­
mando gotas cada vez mayores, como el deterioro de los pa­
trimonios bancarios cuando hay pánico financiero.
La realimcntación com pensadora (o estabilizadora) ope­
ra cuando hay una conducta orientada hacia las metas. Si la
meta consiste en no moverse, la realimentación com pensa­
dora actúa como los frenos de un coche. Si la meta es m o­
verse a noventa kilómetros por hora, la realimentación com ­
pensadora nos acelera hasta noventa por hora, pero no más.
La "m eta" puede ser un objetivo explícito, com o cuando una
firma procura determ inada participación en el m ercado, o
implícito, como un hábito perjudicial al cual nos apegamos
contra nuestra voluntad.
Adem ás, m uchos procesos de realim entación pueden
contener dem oras, interrupciones en el flujo de influencia
que hacen que las consecuencias de los actos emerjan gra­
dualmente.
Todas las ideas del lenguaje del pensamiento sistém im
se construyen a partir de estos elementos, así como las ora­
ciones de nuestro idioma se construyen con sustantivos y
verbos. Una vez que hemos aprendido los ladrillos, podemos
com enzar a construir historias: los arquetipos sistémicos del
próximo capitulo.

Realim entación reforzadora:

cóm o crecen los cambios pequeños

Si estamos en un sistema de realimentación reforzado­

ra, quizá no veamos cómo los actos pequeños pueden redun­
dar en consecuencias grandes, para mejor o para peor. Ver el
sistema a menudo nos permite influir en su funcionamiento.
 UN CAMBIO DE ENFOQUE 107

Por ejem plo, muchos gerentes no llegan a apreciar en

qué m edida sus expectativas influyen sobre el desem peño de
los subordinados. Si veo que un individuo tiene mucho po­
tencial, le dedico atención especial para desarrollar dicho
potencial. Cuando evoluciona, entiendo que mi evaluación
original era correcta y lo ayudo aún más. Inversamente, los
individuos a quienes considero dotados con menor potencial
languidecen desprovistos de consideraciones, se desem pe­
ñan con desinterés y justifican aún más mi falta de atención.
El psicólogo Robert Merton fue el primero en identificar
este fenóm eno com o "profecía autocumplida".** También se lo
conoce com o el "efecto Pigm alión", en alusión a la lamosa
obra de George Bernard Shaw (que luego se convertiría en la
com edía musical My Fair Lady). Shaw había tomado el titulo
de Pigm alión, un personaje de la mitología grecolatina que
creía tanto en la belleza de la estatua que había tallado que
logró que ésta cobrara vida.
El efecto Pigm alión funciona en m uchísim as situacio­
nes. Un ejem plo se presenta en las escuelas,9 donde la opi­
nión de un m a estro in flu ye en la con d u cta del alum no.
Juanita es tím ida y anda mal en su primer semestre en una
escuela nueva (porque sus padres riñen continuamente). Es­
to induce al m aestro a opinar que la niña no tiene motiva­
ción. El sem estre siguiente, el maestro le presta aún menos
atención y Juanita obtiene nuevamente m alos resultados, re­
trayéndose aún más. Con el tiempo, Juanita queda atrapada
en una espiral creciente de timidez, mal desempeño, prejui­
cios de sus m aestros, desatención y más timidez. Asimismo,
los estudiantes quedan inadvertidamente “atrapados" en una
alta autoim agen cuando reciben atención personal, o en una
baja au toim agen donde una espiral creciente refuerza los
malos resultados.
En los procesos reforzadores com o el efecto Pigmalión,
un cambio pequeño se alimenta de sí mismo. Todo movimien-

Robert K. Merton. “The Self-Fulfilling Prophecy", en Robert K. Merton.

comp,, Social Theorg and Social Structure (Nueva York: Freo Press, 1968).
9 R. Rosentha!. “Teaeher Expeclalion and Pupil Learning"; y R. D.
Stroni. comp.. Teachers and the Learning Process (Englewood Cliffs, Nueva
Jersey: Prentice-Hall); R. Rosentha!. “The Pygmalion Effect Uves". Psycho-
[oyiy Today, setiembre 1973.
108 LA QUINTA DISCIPLINA

to es amplificado, produciendo más movimiento en la misma

dirección. Un acto pequeño crece como una bola de nieve, re­
pitiéndose una y otra vez, como el interés compuesto. A lgu ­
nos procesos reforzadores (amplificadores) son “círculos vicio­
sos" donde las cosas empiezan mal y terminan peor. La “cri­
sis de la gasolina" es un ejemplo clásico. El rumor de que la
gasolina iba a escasear indujo a mucha gente a ir a la gasoli­
nera local para llenar el tanque. Cuando la gente empezó a
ver hileras de coches, se convenció de que la crisis era real.
Luego sobrevinieron el pánico y el acaparamiento. Todos lle­
naban el tanque apenas vaciaban la cuarta parte, para no ser
sorprendidos por surtidores vacíos. Una corrida bancaria es
otro ejemplo, asi como las estructuras de escalada com o la
carrera armamentista o las guerras de precios.
Pero no hay nada inherentem ente malo en los rizos re­
forzadores. También hay “círculos virtuosos", ciclos que se
refuerzan en direcciones deseadas. Por ejemplo, el ejercicio
fisico puede llevar a una espiral reforzadora; nos sentim os
mejor, hacemos más ejercicio, nos sentim os aún m ejor y ha­
cem os aún m ás ejercicio. La carrera a rm a m e n tis ta a la
inversa, si se sostiene, constituye otro circulo virtuoso. El
crecim iento de cualquier producto nuevo im plica espirales
reforzadoras. Por ejemplo, muchos productos crecen a partir
de la fama propagada de boca en boca. Esto crea una bola de
nieve (como ocurrió con el Beetle de Volkswagen y los coches
japoneses en Estados Unidos) a medida que los clientes sa­
tisfechos hablan con otros, que se transform an en clientes
satisfechos, que luego hablan con otros.
He aquí un diagrama de ese proceso:

C LIE N TE S
S A T IS F E C H O S
 UN CAMBIO DE ENFOQUE 109

COMO LEER UN DIAGRAMA DE

CIRCULO REFORZADOR

Proceso de refuerzo de ventas causado por clientes

que hablan entre sí acerca de un producto

Este diagram a muestra un proceso de realimentación

reforzadora donde los actos forman una bola de nieve.
Se puede seguir el proceso recorriendo el círculo:

Si el produ cto es bueno, más ventas significan más

clientes satisfechos, lo cual significa más com entarios
positivos. Esto provoca aún más ventas, lo cual significa
aún más com entarios positivos, y así sucesivamente. Por
otra parte, si ei producto es defectuoso, el círculo virtuo­
so se transform a en círculo vicioso: las cenias redundan
en menos clientes satisfechos, menos comentarios postíl­
eos y m enos ventas, lo cual conduce a aún menos co­
mentarios positivos y aún menos cenias.

La conducta que deriva de un rizo reforzador es creci­

miento acelerado o deterioro acelerado. Por ejemplo, la carre­
ra arm am en tista produ ce un crecim iento acelerado de la
cantidad de arm am entos:
110 LA QUINTA DISCIPLINA

CANTIDAD TOTAL DE
ARMAMENTOS EN LA
CARRERA ARMAMENTISTA

T I E M P O (E N A Ñ O S )

Los com en tarios p ositivos elevaron rápid am en te las

ventas de Volkswagen durante los años 50, y de grabadores
de vídeo en los años 80, Una corrida bancaria produce una
declinación acelerada en los depósitos bancarios.
La sabiduría popular habla de los rizos reforzadores en
térm inos tales com o “efecto bola de nieve" o “círculo vicioso",
y en frases que describen sistem as específicos: “Los ricos se
vuelven más ricos y los pobres se vuelven más pobres". En
los negocios, sabemos que “el ímpetu es todo" para construir
confianza en un nuevo producto o dentro de una organiza­
ción en crecim iento. Tam bién sabem os sobre las espirales
reforzadoras que funcionan en forma perjudicial. “Las ratas
abandonan el barco" sugiere una situación donde la gente
pierde confianza, deserta y causa la deserción de otros en
una espiral viciosa de confianza desgastada. Los com entarios
de boca en boca pueden funcionar a la inversa y (como ocu ­
rrió con medicamentos contaminados de venta libre) produ­
cir un desastre en el mercado.
Los rizos reforzadores positivos y negativos se aceleran
con tanta rapidez que a menudo toman a ia gente por sor­
presa. Una cancioncilla infantil francesa ilustra este proceso.
Primero hay sólo una hoja de lirio en un rincón de la laguna.
Pero cada día la cantidad de lirios se duplica. Tardan treinta
días en llenar el estanque, pero nadie lo nota los primeros
veintiocho dias. De pronto, el día veintinueve, el estanque es­
tá medio lleno de lirios y los aldeanos se preocupan. Pero a
estas alturas no se puede hacer mucho. Al día siguiente sus
peores temores se vuelven realidad. Por eso los peligros am ­
bientales son tan inquietantes, especialmente los que siguen
 UN CAMBIO DE ENFOQUE i]1

patrones reforzadores (como, según temen muchos am bien­

talistas. ocurre con ciertos agentes contaminantes). Cuando
se nota el problem a, puede ser demasiado tarde. I^a extin­
ción de una especie a menudo sigue patrones de deterioro
lento con aceleración gradual durante largos periodos, y lue­
go presenta un rápido ocaso, I/) mismo ocurre con la extin­
ción de una empresa.
Pero el crecim iento o el deterioro acelerado rara vez con ­
tinúan sin freno en la naturaleza, porque los procesos refor­
zadores rara vez son aislados. Eventualmente se alcanza un
límite que puede desacelerar, detener, desviar o incluso in­
vertir el crecim iento. Aun las hojas de lirio dejan de crecer
cuando se llega al limite del perímetro del lago. Estos límites
constituyen una form a de realim entación compensadora, la
cual, d espu és de los procesos reforzadores, es el segundo
elem ento básico del pensam iento sistémico.

Procesos com pensadores: estabilidad y resistencia

Un sistem a com pensador es un sistema que busca la

estabilidad. Si nos agrada la meta del sistema, seremos feli­
ces. De lo contrario, todos nuestros esfuerzos para cambiar
la situación quedarán frustrados, hasta que podamos cam ­
biar la m eta o debilitar su influencia.
A la n atu raleza le agrad a el equilibrio, pero m uchas
veces los hum anos actúan contra el equilibrio y pagan el
precio. Por ejemplo, los gerentes que sufren presiones presu­
puestarias a menudo reducen el personal para bajar los cos­
tes, pero eventualm ente descubren que el personal restante
trabaja m ás de la cuenta y los costes no se han reducido,
porque muchas tareas se han delegado en consultores o por­
que las horas extra consum en la diferencia. Los costes no
descienden porque el sistem a tiene su propio orden. Hay una
meta implícita, tácita pero muy real: la cantidad de trabajo
que se espera realizar.
En un sistema com pensador (estabilizador) la autoco-
rrección procura mantener una meta u objetivo. Llenar el v a ­
so de agua es un proceso de equilibrio donde la meta es el
vaso lleno. Contratar nuevos empleados es un proceso com ­
pensador con la meta de tener determ inada fuerza laboral o
112 LA QUINTA DISCIPLINA

tasa de crecimiento. Conducir un coche y mantenerse ergui­

do sobre una bicicleta tam bién son ejem plos de procesos
com pensadores, donde la meta consiste en enfilar hacia el
rumbo deseado.
Hay procesos de rcalimentación com pensadora en todas
partes. Subyacen a toda conducta orientada hacia una meta.
Los organism os complejos com o ei cuerpo humano contienen
m iles de p ro ceso s de rea lim en ta ció n com p en sa d ora que
mantienen la temperatura y el equilibrio, curan nuestras he­
ridas, ajustan nuestra visión ocular según la cantidad de luz
y nos alertan ante las amenazas. Un biólogo diría que todos
estos procesos son los m ecanism os por los cuales nuestro
cuerpo logra la homcostasis, su capacidad para m antener
las condiciones de supervivencia en un ámbito cambiante.
La realimentación com pensadora nos incita a com er cuando
necesitamos alimentos, y a dorm ir cuando necesitamos des­
canso o — como se muestra en el diagram a—■a ponernos un
jersey cuando tenemos frío.

TEM PERATURA
CORPORAL

TEM PERATURA
CORPORAL
DESEADA

DIFERENCIA DE
TEMPERATURA

Com o en todos los procesos de equilibrio, el elemento

crucial — nuestra temperatura corporal— se ajusta gradual­
mente buscando su nivel deseado:
 UN CAMBIO DE ENFOQUE 113

TEMPERATURA
CORPORAL DESEADA

TEMPERATURA
CORPORAL

TIEMPO

Las organizaciones y las sociedades semejan organismos

com plejos porque también tienen miles de procesos de reali­
m entación com pensadora. En las em presas, el proceso de
producción y pedido de material se ajusta constantemente en
respuesta a cam bios en los pedidos entrantes: los precios de
corto plazo (descuentos] y de largo plazo (lista) se ajustan en
respuesta a cam bios en la demanda o los precios de los com ­
petidores: el pedido de préstamos se ajusta con cambios en
los balances de caja o las necesidades financieras.

BALANCE
DE CAJA

PAGAR DEUDA'
BALANCE
PEDIR MAS PRE
DE CAJA
DESEADO

SUPERAVIT 0 *
DEFICIT DE CAJA
("BRECHA DE CAJA")

La planificación crea procesos com pensadores de largo

plazo. Un plan de recursos humanos establece objetivos de
crecimiento de largo plazo en la cantidad y las aptitudes de
los empleados, de acuerdo con las necesidades previstas. Los
planes de estudio de mercado y los planes de investigación y
1 14 LA QUINTA DISCIPLINA

desarrollo modelan el desarrollo de nuevos productos e in ­

versiones en personal, tecnologías y planta de capitales para
elaborar una ventaja competitiva.
Los procesos com pensadores son dificultosos en adm i­
nistración porque las metas a menudo son implícitas, y na­
die reconoce que el proceso com pensador existe. Recuerdo a
un buen amigo que intentó infructuosam ente reducir el ago­
tamiento entre los profesionales de su empresa en rápida ex­
pansión. Escribía memorandos, abreviaba las lloras de tra­
bajo y cerraba las oficinas más temprano para evitar que la
gente trabajara más de la cuenta, Pero todos estos actos eran
inconducentes: la gente ignoraba los memorandos, desobede­
cía los horarios más breves y se llevaba trabajo a casa cuan­
do cerraban las oficinas. ¿Por qué? Porque una norma tácita
de la organización establecía que los verdaderos héroes, las
personas que se interesaban de veras y progresaban en la
organización, trabajaban setenta horas semanales. Mi amigo
mismo había establecido esa norma con su prodigiosa ener­
gía y sus largas horas de trabajo.

HORAS REALES
TRABAJADAS

META IMPLICITA
70 HARAS
5EMANALES
 UN CAMBIO DE ENFOQUE 1 15

META
IMPLICITA

HORAS
TRABAJAD AS
HORAS TRAB AJAD AS

£ TREPAN PE NUEVO
REDUCCION FORZADA EN HORAS DE TRABAJO

META PEL
DIRECTIVO
►
TIE M PO

Para com prender cómo funciona un organismo debemos

com prender sus procesos com pensatorios explícitos e im plí­
citos. Podemos m em orizar largas listas de partes del cuerpo,
órganos, huesos, venas y vasos sanguíneos, pero no com ­
prenderem os cóm o funciona el cuerpo sin entender cómo el
sistema neurom uscular mantiene el equilibrio, o cóm o el sis­
tema cardiovascular mantiene la presión sanguínea y los ni­
veles de oxígeno. Por eso fallan muchos intentos de rediseñar
los sistemas sociales. La economía controlada por el Estado
falla porque corta los múltiples procesos autocorrectivos que
operan en un sistem a de mercado lib re.10 Por eso fallan m u­
chas fusiones empresariales. Dos hospitales de Boston, am ­
bos con una destacada tradición en la atención a los pacien­
tes, se fusionaron hace varios años: el nuevo hospital, más
grande, tenía instalaciones flamantes pero perdió el espíritu
de atención al paciente y lealtad de los empleados que carac­
terizaba a las instituciones originales. En el hospital nuevo,
nuevas estructuras y procedim ientos administrativos desqui­
ciaron sutiles procesos com pensatorios que controlaban la
calidad, satisfacían las necesidades de los empleados y m an ­
tenían relaciones am istosas con los pacientes.

10 Esto no sugiere que las fuerzas del mercado libre sean suficientes pa­
ra todas las formas de equilibrio y control necesarias en las sociedades mo­
dernas: las demoras, ia Información insuficiente, las expectativas antojadi­
zas y las distorsiones tales como el poder de los monopolios también redu­
cen la eficiencia de los “mercados libres".
116 LA Q UINTA DISCIPLINA

COMO LEER UN DIAGRAMA DE

CIRCULO COMPENSADOR

BALANCE
DE CAJA

PAGAR DEUDAS 0
BALANCE
PEDIR MAS PRESTAMOS O , a DE CAJA
DE5EAD0
)
SUKERAVITO ■*
DEFICIT DE CAJA
("BRECHA PE CAJA")

Proceso com pensador para ajustar

el balance de caja al superávit o déficit de caja

Este diagrama muestra un proceso de realimentación

compensadora.
Para recorrer el proceso, es más fácil com enzar en la
brecha, la discrepancia entre lo deseado y lo existente:
Aquí hay lina escasez en el efectivo disponible para
nuestras necesidades de flu jo de caja. (En otras pala­
bras. hay una brecha entre el balance de caja deseado
y eí real.)
Luego m irem os los actos realizados para corregir la
brecha:
Pedímos dinero prestado, lo cual aumenta nuestro ba­
lance de caja y reduce la brecha.
El g rá fic o m u estra que un p ro ce so com p en sa d o r
siempre opera para reducir una brecha entre lo deseado
y lo existente. Más aún, las metas tales como balances
de caja deseados cam bian a través del tiem po con el
crecimiento o el deterioro de los negocios. No obstante,
el proceso de com pensación continúa operando para
ajustar los balances de caja reales a las necesidades,
aunque el objetivo sea móvil.
 UN CAMBIO DE ENFOQUE 117

Aunque el concepto es simple, los procesos com pensa­

dores pueden generar conductas asom brosas y problem áti­
cas si pasan inadvertidos.
En general, los rizos com pensadores son más difíciles
de ver que los rizos reforzadores porque a menudo parece
que no está pasando nada. No hay un crecimiento drástico
en venias, gastos de márketing, armas nucleares ni hojas de
lirios. El proceso com pensador mantiene el status quo, aun­
que todos los participantes deseen el cambio. La necesidad
de "correr mucho para mantenerse en el mismo lugar" — co­
mo dice la Reina de Corazones de Lewis Carroll— es una pis­
ta de que puede existir un rizo compensador.
Los dirigentes que intentan cambios organizacionales a
menudo se sorprenden atrapados en procesos com pensado­
res. Ellos tienen la impresión de que sus esfuerzos se topan
con una resistencia repentina de origen misterioso. En reali­
dad, com o d escu brió mi am igo cuando intentó redu cir el
agotamiento, la resistencia es una reacción del sistema, que
procura m antener una m eta implícita. Mientras esta meta no
se reconozca, el esfuerzo en pos del cambio está condenado
al fracaso. Mientras el dirigente continúe siendo el "modelo",
sus hábitos laborales fijarán la norma. O cambia sus hábitos
o establece modelos diferentes.
Cuando hay “resistencia al cam bio”, sin duda hay uno o
m ás procesos com pen sadores "ocultos". La resisten cia al
cam bio no es caprich osa ni m isteriosa. Siem pre surge de
am enazas a norm as y criterios tradicionales. A menudo es­
tas norm as están insertadas en la trama de relaciones esta­
blecidas de poder. La norm a está arraigada porque la dis­
tribución de autoridad y control está arraigada. En vez de
presionar más para superar la resistencia al cambio, los d iri­
gentes astutos disciernen el origen de esa resistencia y ata­
can las norm as im plícitas y las relaciones de poder donde
están encastradas las normas.

Demoras: la clave es “finalm ente”

C om o h em os visto, lo s sistem a s p arecen ten er una

mente propia. Esto es muy evidente en las demoras, las pau­
sas entre nuestros actos y sus consecuencias. Las demoras
118 LA Q UINTA DISCIPLINA

pueden inducirnos a grandes yerros, o tener un efecto positi­

vo si las reconocemos y trabajam os con ellas.
"Uno de los puntos de apalancamiento más relevantes
para mejorar el desem peño de un sistema — dice Ray Stata,
directivo de Analog Devices— es la inmunización de demoras
en el sistema," Stata alude a algo que los fabricantes nortea­
mericanos com prenden cada vez más: tradicionalmente pro­
curaban controlar estrictam ente la cantidad de inventario
que poseían en los depósitos, mientras sus colegas japoneses
se concentraban en reducir las demoras, un esfuerzo mucho
más fructífero, "El modo com o las com pañías líderes adm i­
nistran el tiem po — d ice G eorge Stalk, vicepresiden te de!
Boston Consulting Group— en producción, en desarrollo de
nuevos productos, en ventas y distribución, representa aho­
ra la fuente más potente de desventaja competitiva."
Las demoras entre los actos y sus consecuencias están
por doquier en los sistemas humanos. Invertimos ahora para
cosechar un beneficio en el futuro distante: contratam os a
una persona boy pero pueden pasar meses hasta que sea
plenamente productiva: com prom etem os recursos en un pro­
yecto nuevo sabiendo que pasarán años antes que resulte
provechoso. Pero las demoras a menudo pasan inadvertidas
y conducen a la inestabilidad. Por ejemplo, los que tomaban
decisiones en el ju ego de la cerveza juzgaban erróneamente
las demoras que impedían el cumplimiento de los pedidos.
Cuando el efecto de una variable sobre otra lleva tiempo
provoca demoras, las cuales constituyen el tercer ladrillo bá­
sico del lenguaje sistémico. Casi todos los procesos de reali­
mentación contienen alguna forma de demora, Pero a menu­
do las demoras no se identifican o no se comprenden. Esto
puede derivar en “excesos", en decisiones que van más lejos
de lo necesario para alcanzar un resultado deseado. La d e­
mora entre com er y sentirse lleno es fatal para muchos co­
mensales: aún no nos sentim os Denos cuando deberíam os
dejar de comer, asi que seguimos hasta hartarnos. 1.a dem o­
ra entre el com ienzo de un nuevo proyecto de construcción y
su conclusión deriva en mercados de bienes raíces donde se
construye de más y finalmente se produce un colapso. En el
juego de !a cerveza, la demora entre la presentación y la re­
cepción de pedidos de cerveza habitualm ente deriva en un
exceso de pedidos.
 UN CAMBIO DE ENFOQUE 1 19

Las dem oras no reconocidas también pueden conducir

a la inestabilidad y el colapso, especialm ente cuando son
prolongadas. Ajustar la temperatura de la ducha, por ejem ­
plo, es mucho más difícil cuando existe una demora de diez
segu n dos entre los aju stes de tem p eratu ra del agua que
cuando la demora es de apenas un par de segundos.

COMO LEER UNA DEMORA

ACTUAL

TEMPERATURA

Proceso com pensador con demora: una ducha lenta

Aquí tenem os de nuevo n uestro diagram a de reali-

m entación del "grifo", pero esta vez con una instalación
anticuada. Ahora hay una demora significativa entre el
momento en que abrimos el grifo y e! momento en que
vem os un cambio en el flujo de agua. Esas dos lineas
transversales representan la demora.
Las Hechas con líneas transversales no indican cuán­
tos segundos (o años) durará la demora. Sólo sabemos
que es tan prolongada como para tener importancia.
Cuando seguimos una flecha con una demora, añadi­
mos la palabra “finalmente" a la historia que narramos.
"M oví el grifo, el cual finalm en te cam b ió el flujo del
agua." O bien: "Com encé un nuevo proyecto de cons­
trucción, y finalmente las casas se terminaron". Incluso
uno puede hacer una pausa m ientras narra la historia.
120 LA QUINTA DISCIPLINA

ACTUAL

TEMPERATURA

Subimos la tem peratu ra pero el agua perm an ece fría

durante diez segundos. No recibimos respuesta a nuestra ac­
ción. asi que percibim os que nuestro acto no surtió efecto.
Reaccionamos subiendo más el calor. Cuando al fin llega el
agua caliente, un chorro de 80 grados surge del grifo. Nos
apartamos de un salto y bajam os la temperatura; al cabo de
otra demora, de nuevo está gélida. Y asi seguimos a través
del proceso de com pensación. Cada ciclo de ajustes com pen­
sa en parte el ciclo anterior. Un diagram a luciría asi:

Cuanto m ás agresiva sea nuestra conducta — cuanto

más drástico sea el cambio de posición del grifo— más tarda­
mos en llegar a la temperatura atinada. Es una de las leccio­
nes de los rizos com pensadores con demora: la acción agresi­
va a menudo genera lo contrario de lo que se busca. Genera
 UN CAMBIO DE ENFOQUE 121

inestabilidad y oscilación, en vez de llevarnos con mayor ra­

pidez hacia nuestra meta.
Las demoras también son problemáticas en los rizos re­
forzadores. En el ejem plo de la carrera armamentista, cada
bando percibe que ha obtenido una ventaja al expandir su
arsenal, a causa de la demora en la respuesta del otro ban­
do. Esta demora puede durar hasta cinco años a causa del
tiem po requerido para reun ir inform ación sobre los arm a­
m entos del otro, y para diseñar y desplegar nuevas armas.
Esta ventaja tem poraria percibida mantiene en marcha la es­
calada. Si cada bando pudiera responder instantáneamente
ante los increm entos del adversario, los incentivos para se­
guir construyendo arm am entos no existirían.
La perspectiva sistémica enfatiza el largo plazo. Por eso
las demoras y los rizos de realimentación son tan importan­
tes. En el corto plazo, a menudo podemos ignorarlos porque
no tienen relevancia. Sólo regresan para acecharnos en el
largo plazo.
La realim entación reforzadora, la realimentación com ­
pensadora y las dem oras son muy simples. Constituyen los
la d rillo s de los “arq u etip o s sistém icos", estru ctu ras más
com plejas que se repiten una y otra vez en nuestra vida per­
sonal y laboral.
 C a p it u l o 6

Configuraciones
naturales: patrones que
controlan
acontecimientos

Hace unos años presencié un trágico accidente m ien­

tras realizaba un viaje en canoa en Maine. Habíamos llegado
a una pequeña represa y fuimos a la costa para sortear el
obstáculo. Llegó un segundo grupo, y un joven que había es­
tado bebiendo decidió pasar con su balsa de goma por enci­
ma de la represa. La balsa volcó tras pasar por encima de la
represa, y el joven cayó al agua helada. Sin poder llegar has­
ta él, observam os horrorizados su desesperada lucha para
nadar río abajo contra la correntada del pie de la represa.
Esa lucha duró escasos minutos; luego el joven murió de h i­
poterm ia. inm ediatam ente, el cuerpo flojo fue succionado
por las aguas arremolinadas. Emergió segundos más tarde,
diez m etros corriente abajo, libre del vórtice de la base de la
represa. Segundos después de su muerte, tas corrientes con­
siguieron lo que él había intentado en vano en sus últimos
momentos de vida. Irónicamente, esa lucha contra las fuer­
zas que se debatían en la base de la represa fue la causa de
su muerte. El joven no sabía que la única salida era contra­
ria a la intuición. Si no hubiera intentado mantener la cabe­
za por encim a del agua, y hubiera buceado hacia donde la
corriente fluía río abajo, habría sobrevivido.
Esta trágica historia ilustra la esencia de la perspectiva
sistémica, mostrada por primera vez en el ju ego de la cerveza
(Capitulo 3) y en la carrera arm am entista (principios del Ca­
pitulo 5). E sfm c iuras cima existencia ignoramos nos retienen
prisioneros. Inversamente, al aprender a ver las estructuras
dentro de las cuales operamos, activam os un proceso de li­
beración respecto de fuerzas antes invisibles y adquirimos
capacidad para trabajar con ellas y modificarlas.
Uno de los conceptos más importantes y decisivos en el
 CONFIGURACIONES NATURALES. 12 3

Joven cam po del pensam iento sistém ico es la idea de que

ciertos patrones estructurales son recurrentes. Estos “arque­
tipos sistém icos" o “estructuras g e n éric a s ^ to n s titu y e n la
clave para aprender a ver estructuras en nuestra vida perso­
nal y laboral, lx»s arquetipos sistém icos — cuyo número es
relativamente pequeño— 1 sugieren que no todos los proble­
mas administrativos son únicos, algo que los directivos expe­
rimentados saben intuitivamente.
Si la rcalimentación reforzadora y com pensadora y las
pausas equivalen a los sustantivos y verbos del pensamiento
sistémico, los arquetipos sistém icos son análogos a la ora­
ción simple o a narraciones sencillas que se cuentan una y
otra vez. Asi com o en literatura existen temas com unes y tra­
mas recurrentes que se vuelven a utilizar con diversos perso­
najes y ambientes, hay una cantidad relativamente pequeña
de arquetipos que son comunes a una vasta variedad de si­
tuaciones empresariales.
Los arq u etip o s sistém icos revelan que una elega n te
simplicidad subyace a la complejidad de los problemas adm i­
nistrativos. A medida que aprendemos a reconocer estos ar­
quetipos, vem os cada vez más sitios donde es posible aplicar
el apalancamiento para enfrentar desafíos dificultosos, y pa­
ra explicar estas oportunidades a otros.
La familiarización con los arquetipos sistémicos sin du­
da contribuirá a solucionar un problema aprem iante contra
el cual los directivos luchan sin cesar: la especialización y
fraccionam iento del conocim iento. En muchos sentidos, la
mayor promesa de la perspectiva sistémica es la unificación
del conocimiento a través de todas las especialidades, pues
los mismos arquetipos se repiten en biología, psicología, te­
rapia familiar, economía, ciencias sociales y ecología y adm i­
nistración de em presas.2

1 Dos se presentan detalladamente más abajo, y en este libro se usan

ocho en tota!. Esto representa aproximadamente la mitad de los arquetipos
que los pensadores sistémicos "llevan en la cabeza".
2 Se han desarrollado program as basados en estructuras genéricas.
Véase Mark Paicli. "Generic Slruclures". en System Dynamics Review, vol.
1. n" 1 (verano 1985}: 126-32: Alan Graham. "Generic Models as a Basis for
Com puter-Based Case Studies" (Cambridge. Massachuselts: System Dyna­
mics Group Working Paper D-3947). 1988; B airy Richmond y otros. An
124 LA Q U IN TA D ISCIPLINA

Com o los arquetipos son sutiles, cuando surgen en una

familia, un ecosistem a, un articulo periodístico o una em pre­
sa, es más fácil sentirlos que verlos, A veces producen una
sensación de déjá vu, la corazonada de que ya vim os antes
este patrón de fuerzas. “Allá vamos de nuevo", nos decimos.
Aunque los directivos experim entados “huelen" muchas de
estas tramas recurrentes, a menudo no saben cóm o explicar­
las. Los arqu etip os sistém icos proporcionan ese lenguaje.
Pueden volver explícitas muchas cosas que de lo contrario
son sim plem ente ju icios intuitivos.
El dom inio de los arquetipos sistémicos pone a una or­
ganización en la senda de llevar a la práctica la perspectiva
sistémica. No basta con abrazar el pensam iento sistémico,
diciendo: "D ebem os m irar la totalidad y adoptar una visión
de largo plazo". No basta con apreciar principios sistémicos
básicos, tal com o se expresan en las leyes de la quinta disci­
plina {Capítulo 4) o com o se revelan en sim ulaciones tales
com o el ju ego de la cerveza (Capitulo 3). Ni siquiera basta
con ver una estructura determ inada por debajo de un pro­
blema (quizá con ayuda de un consultor). Esto puede condu­
c ir a la reso lu ció n de un p roblem a , p e ro no m odifica rá el
pensam iento que ha generado el problema. En las organiza­
ciones inteligentes, el pensamiento sistémico se transforma
en un agente cotidiano activo, que continuam ente revela có­
mo crearnos n u e stra realid ad , sólo cu an d o los geren tes
com ienzan a pensar en térm inos de arquetipos sistémicos.
El propósito de los arquetipos sistémicos es recondicio-
nar nuestras percepciones para que sepamos ver las estruc­
turas en juego, y ver el punto de apalancamiento de esas es­
tructuras. Una vez que identificamos un arquetipo sistémico,
siem pre sugiere zonas de alto y bajo apalancam iento para
efectuar el cambio. Los investigadores han identificado una
docena de arquetipos sistémicos. y en este libro presentamos
y utilizamos nueve de ellos (el Apéndice 2 contiene una sín­
tesis de los arquetipos aquí utilizados). Todos los arquetipos

Hcadernic User's Guide to STELLA, capítulos 8, 9 (Lyme. New Hampshire:

High Performance Systems. 1987). David Kreutzer. "Introduction lo Sys­
tems Ttiinking and Computer Simulatlon", Lesley College Gradúate Course
Comp 6100, 1987.
 CONF1GU RAC IONES NATU RALES... 125

están co n stitu id o s por los lad rillo s sistém icos: p rocesos

reforzadores, procesos com pensadores y demoras. A con ti­
nuación describim os dos que surgen con frecuencia, y que
perm iten com pren der otros arquetipos y situ acion es más
complejas.

ARQUETIPO 1: LIMITES DEL CRECIMIENTO

Definición

Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha

para producir un resultado deseado. Crea una espiral de éxi­
to p ero tam bién gen era efectos secu n darios in a d vertid o s
(m anifestados en un proceso com pensador) que eventual-
mentc atenían contra el éxito.

Principio adm inistrativo

No precipites el crecimiento; elimina los factores que li­

mitan el crecimiento.

Dónde se encuentra

La estructura de los límites del crecimiento es útil para

com prender todas las situaciones donde el crecimiento se to­
pa con límites. Por ejemplo, las organizaciones crecen por un
tiempo, pero luego dejan de crecer. Los grupos de trabajo
mejoran por un tiempo, pero dejan de mejorar. Los indivi­
duos ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento, pero
luego llegan a una meseta.
M uchos esfuerzos repentinos pero bien intencionados
para el perfeccionam iento se topan con los límites del creci­
miento. Un granjero increm enta su rendimiento añadiendo
fertilizante, hasta que los cultivos se vuelven más vastos de
lo que perm iten las precipitaciones pluviales de la región.
Una dieta acelerada elimina al principio algunos kilos de gra­
sa, pero luego el dietista pierde determinación. “Resolvemos"
la necesidad de cumplir un plazo trabajando más horas; fi­
126 LA Q U IN TA DISCIPLINA

nal mente, el estrés y la fatiga reducen nuestra celeridad y la

calidad de nuestro trabajo, com pensando la mayor cantidad
de horas trabajadas.
La persona que quiere romper con un mal hábito, como
el de criticar a los demás, a menudo se topa con los límites
del crecim iento, Al principio, sus esfuerzos para dejar de cri­
ticar rinden fruto. La persona critica menos. La gente que la
rodea se siente m ás respaldada. Los dem ás le corresponden
con sentim ientos positivos, con lo cual la persona se siente
aún m ejor y critica aún menos. Esta es una espiral reforzada
de conducta mejorada, sentim ientos positivos y nuevas m e­
joras. Pero luego la resolución se debilita. La persona se en ­
frenta con aspectos de la conducta ajena que le causan más
problemas: era fácil pasar por alto ciertas nimiedades, pero
esto es otra cuestión. Quizá se vigilen menos y no se preo­
cupen por callar sus criticas virulentas. Sea cual luere la ra­
zón, pronto retoman sus viejos hábitos.
Una vez, en uno de nuestros seminarios, una p artici­
pante dijo: "Vaya, es com o enam orarse". “¿Por qué?", pre­
gunté cautamente. Y ella respondió: “Dos personas se con o­
cen. Pasan un tiempo ju n tas y es maravilloso. Luego pasan
m ás tiem p o ju n ta s. Y es m ás m aravilloso. Al cabo de un
tiempo, pasan ju n tas todo el tiem po libre. Se conocen mejor.
El no siem pre es gentil, ni está dispuesto a dejar de salir con
sus am igotes algunas noches. Descubre que tú eres celosa, o
irritable, o desproiija. Am bos com ienzan a ver los defectos
del otro". Cuando se conocen los defectos mutuos, continuó,
el drástico crecim iento de sentim ientos se detiene de golpe, e
incluso puede invertirse, de modo que ambos se sienten peor
que cuando se conocieron.

Estructura

ÍEn los casos de limites del crecimiento, hay un proceso^

(reforzador (amplificador) de crecimiento o perfeccionamiento
(que opera por sí mismo durante un tiempo. Luego se topa
(con un proceso com pensador (estabilizador), que opera para
(limitar el crecimiento. Cuando eso ocurre, la tasa de perfec-,
(cionamicnto disminuye e incluso se detiene.]
 CONFIGURACIONES NATURALES... 127

Comprensión y uso de la estructura

Las estructuras de limite del crecimiento operan en m u­

chos niveles de las organizaciones. Por ejemplo, una organi­
zación de alta tecnología crece deprisa a causa de su habili­
dad para introducir nuevos productos. Al crecer los nuevos
productos, crecen los ingresos, crece el presupuesto de in ­
vestigación y desarrollo, y crece el personal de ingenieros e
investigadores. Finalmente este creciente personal técnico se
vuelve cada vez más com plejo y difícil de administrar. El pe­
so de la administración a menudo recae sobre ingenieros je ­
fes que entonces disponen de m enos tiem po para dedicarse a
la ingeniería. Com o los ingenieros más experim entados se
dedican a la adm inistración, los períodos de desarrollo de
productos se alargan, lo cual reduce la introducción de pro­
ductos nuevos.3
Para leer un diagrama de "límites del crecimiento", co­
mencemos por el círculo reforzador de crecimiento. Ese circu­
lo brinda la estructura con su ímpetu inicial. Recorramos el
círculo: recordemos que el crecimiento de productos nuevos
puede generar ingresos, que a la vez se pueden reinvertir para
generar más productos nuevos. Sin embargo, en algún punto
las fuerzas se desplazan. Aquí, por ejemplo, el crecimiento del

3 En este caso, el proceso de realimentación compensadora gira en el

exterior de ¡a figura: presupuesto de investigación y desarrollo, creciente
complejidad administrativa, tiempos más largos para desarrollo de produc­
tos. tasa reducida de introducción de productos nuevos y, finalmente, me­
nores presupuestos para investigación y desarrollo.
128 LA Q U IN TA D ISCIPLINA

presupuesto de investigación y desarrollo conduce finalmen­

te a una com plejidad que supera la capacidad de los ingenie­
ros m ás antiguos para adm inistrar sin robar un tiempo pre­
cioso al desarrollo de productos. Al cabo de una demora (cu­
ya longitud depende de la tasa de crecimiento, la com pleji­
dad de los productos y las aptitudes administrativas de los
ingenieros), la introducción de nuevos productos se vuelve
más lenta, am inorando el crecimiento general.

CANTI DAS
DE INGENIEROS COMPLEJIDAD
ADMINISTRATIVA
PRESUPUESTO DE I & D
INGRESOS
n A n,
PRODUCTOS
7
ADMINISTRACION
A CARGO DE
INGENIEROS
TIEMPO DE
DESARROLLO^ L APTITUD DE INGENIEROS
DE PRODUCTOS PARA ADMINISTRAR

O tro ejem p lo de lim ites del c recim ien to se presen ta

cuando una organización profesional, com o una empresa le­
gal o una con su ltoría, crece deprisa cuando es pequeña,
brindando im portantes oportunidades de promoción. I>a m o­
ral crece y los m iem bros jóvenes y talentosos están muy mo­
tivados, pues esperan transform arse en socios al cabo de
diez años. Pero cuando la em presa se amplía, el crecimiento
se vuelve más lento. Tal vez com ienza a saturar su nicho del
mercado. O tal vez alcance un tam año en que los padres
fundadores ya no tengan interés en sostener el crecimiento
rápido. Sea com o fuere, esto significa menos oportunidades
de promoción, m ás rivalidades internas entre los miembros
jóven es y una caída general de la moral. La estructura de los
limites del crecimiento se puede representar:*1

4 Por !o que sé. Barry Richmond fue el primero en analizar esta estruc­
tura. que resultó endémica en las eonsultorías de empresas, por no mencío-
 CONFIGURACIONES NATURALES... 129

r
MOTIVACION Y TAMAÑO
PRODUCTIVIDAD DEL NICHO
DEL MERCADO

MORAL SATURACION DEL

NICHO DEL

\ OPORTUNIDADES
DE PROMOCION
MERCADO

Patrón de conducta

En cada una de estas estructuras, el límite se vuelve ca­

da vez más poderoso. Después del auge inicial, el crecim ien­
to misteriosamente se detiene. La com pañía tecnológica qui­
zá nunca recobre su capacidad para desarrollar productos
nuevos e innovadores o para generar crecimiento rápido.

Finalmente, el crecim iento puede decrecer tanto que la

espiral reforzadora se invierte y funciona en sentido contra­
rio. La empresa legal o la consultoría pierden su predominio
en ese nicho del mercado. En poco tiempo, la moral de la
empresa cae en una espiral descendiente causada por el cír­
culo reforzador invertido.
Las estructuras de lím ites del crecim iento a m enudo

nar los departamentos académicos que crecen rápidamente y luego quedan

atestados de profesores.
130 1.A q u i n t a d i s c i p l i n a

frustran cam bios organizacionales que al principio ganan te­

rreno y luego pierden ímpetu. Por ejemplo, muchos intentos
iniciales de establecer “círculos de calidad" fracasan en las
firm as norteamericanas, a pesar de ciertos progresos inicia­
les. Los círculos de calidad conducen a una com unicación
m ás abierta y a una resolución com partida de los problemas,
lo cual genera entusiasm o para propagar más esas activida­
des. Pero cuanto m ás éxito tienen los círculos de calidad,
m ás am enazadores se vuelven para la distribución tradicio­
nal del poder político dentro de la empresa. Los dirigentes
sindicales temen que la nueva apertura desbarate las tradi­
cionales relaciones de oposición entre trabajadores y directi­
vos, minando asi la influencia de los dirigentes sindicales so ­
bre los trabajadores. Com ienzan a erosionar la actividad de
los circuios de calidad sacando partido de las aprensiones
de los trabajadores acerca de las manipulaciones y escarceos
de los gerentes: “T en cuidado; si sigues sugiriendo mejoras
que ahorren costes en la línea de montaje, serás el próximo
en perder el em pleo".5

META IMPLICITA
DEL SINDICATO:
MANTENER
ACTITUDES
RIVALES
AMENA7A A LA RELACION
. APERTURA DE LA-, m nulL' luum L
^COMUNICACION 'D ~ r 11 SINDICATO-DIRECTIVOS

PROBLEMAS

5 Para un comentario sobre los fracasos de los círculos de calidad y su ­

gerencias sobre una perspectiva sistémica. véase Gordon Meyer y Randall
Slott. -guaiity Gíreles: Panacea or Pandoras Box?", Organizatíonal Dyna­
mics, primavera 1986, 34-50. Véase también Edward Lawler III y Susan
M obrman, “Quality Circles: After the Honeymoon”, Organízationai Dyna­
mics, primavera 1987. 42-54.
 CONFIGURACIONES NATURALES,,. 131

Los directivos, por su parte, rara vez están preparados

para com partir el control con obreros de quienes desconfia­
ron en ei pasado. Participan en círculos de calidad pero sólo
en forma ritual. Aceptan graciosam ente las sugerencias de
los obreros pero no las implementan,

META IMPLICITA DE
LOS DIRECTIVOS:

En vez de lograr la mera aceptación, la actividad de los

círculos de calidad se intensifica por un tiempo, luego alcan­
za una meseta o un declive. A menudo, la respuesta del d i­
rigente ante los resu ltados in sa tisfa cto rios del circu lo de
calidad echa más combustible a las llamas. Cuanto más en­
tusiasta sea el directivo en la promoción del circulo de cali­
dad, más personas se sienten am enazadas y más aprensio­
nes se crean.
Vemos una dinámica sim ilar en los sistem as inven táñ a­
les Jusí In Tim e (“Justo a tiempo"), que dependen de nuevas
relaciones de confianza entre proveedores y fabricantes. Las
mejoras iniciales en la flexibilidad de producción y coste no
se sostienen. El proveedor de un sistema "justo a tiempo" fi­
nalmente exige ser una fuente única, para com pensar el ries­
go de proveer al fabricante de inmediato. Esto amenaza al fa­
bricante, quien está habituado a hacer pedidos múltiples a
diversos proveedores para m antener el control del sum inis­
tro. El interés del fabricante en el sistem a flaquea.
El interés del proveedor tam bién puede flaquear cuando
com prende que el fabricante exige ser su principal cliente.
Habituado a tener muchos clientes, el proveedor se pregunta
si el fabricante continuará pidiendo repuestos a m últiples
132 LA Q U IN TA DISCIPLINA

proveedores y de pronto cancelará los pedidos. Cuanto más

agresivam ente se intenta cambiar el proceso, m ás conscien­
tes de los riesgos son ambas partes. Por lo tanto, hay más
probabilidades de que intenten sortear esos riesgos atenién­
dose a p rácticas tradicionales de proveedores m últiples y
clientes m últiples, erosionando así el ímpetu que requiere el
sistem a.6

META IMPLICITA
AMENAZA AL DEL FABRICANTE:
FABRICANTE ~ MANTENER
FUENTES

\
MULTIF’LES
DE SUMINISTRO
FLEXIBILIDAD
Y COSTE DE PROVEEDOR EXIGE
PRODUCCION ú ¿ ^ SER UNICA FUENTE

RIESGO PARA
EL PROVEEDOR

Cómo aplicar la palanca

La m ayoría de la gente reacciona ante las situaciones de

lim ites del crecim ien to p resion an do más: si no podem os
rom per con un mal hábito, vigilamos nuestra conducta con
mayor intensidad; si nuestra relación tiene problemas, pasa­
m os m ás tiem po juntos o nos esforzam os para que la rela­
ción funcione; si el personal está descontento, promovemos a
los jóven es para satisfacerlos; si el flujo de nuevos productos
pierde impulso, creamos más proyectos de productos nuevos
para com p en sa r los problem as qu e sufren los que están
atascados: o defendem os con mayor energía los círculos de
calidad.
Es una respuesta com prensible. En las prim eras eta­
pas, cuando vemos mejoras, deseamos hacer más de lo m is­
mo. A fin de cuentas, da resultados. Cuando la tasa de m ejo­

6 F a c ts o r í File 1 9 9 0 (Nueva Y o r k : FacLs o r í File],

 CONFIGURACIONES NATURALES... 133

ramiento decrece, intentam os una com pensación m ediante

mayores esfuerzos. Lamentablemente, cuanto más movemos
las palancas tradicionales, más resistencia opone el proceso
compensador, y más fútiles se vuelven nuestros esfuerzos. A
veces, la gente abandona su meta original: renuncia al pro­
pósito de d tjar de criticar a los demás, desiste de la relación
o se olvida de los círculos de calidad y el sistem a "justo a
tiempo".
Pero hay otro modo de encarar estas situaciones. En to ­
das ellas, el punto de apalancamiento se encuentra en el rizo
compensador, no en el rizo reforzador. Para cam biar la con ­
ducta del sistema, hay que identificar y modificar el fa c to r li­
mitativo. Esto puede requerir actos en los que no hemos
pensado, opciones que no hemos considerado o cambios difí­
ciles en las recompensas y las normas. Alcanzar nuestro pe­
so deseado puede ser imposible con una mera dieta: quizá
necesitemos acelerar la tasa de m etabolism o del cuerpo, lo
cual puede requerir ejercicios de aerobismo. M antener rela­
ciones am orosas requiere desistir del ideal de la “pareja per­
fecta", la meta im plícita que lim ita la m ejora con tinu a de
cualquier relación. El mantenim iento de la moral y la pro­
ductividad en una empresa profesional que madura requiere
normas y recompensas que respeten el trabajo bien hecho,
no el lugar de una persona dentro de la jerarquía. Tam bién
puede requerir la distribución equitativa de tareas, sin acti­
vidades “exclusivas para socios". M antener procesos efecti­
vos de desarrollo de productos a medida que crece una em ­
presa requiere afrontar el peso adm in istrativo creado por
una organización de investigación e ingeniería cada vez más
com pleja. Algunas firm as recurren a la descentralización,
otras introducen profesionales aptos para dirigir a ingenieros
creativos (una tarea nada fácil) y algunas capacitan a los in­
genieros que desean administrar.
No es sorprendente que los círculos de calidad hayan
triunfado donde formaban parte de un cambio más amplio
en las relaciones directivos-empleados. Estos triunfos im pli­
can genuinos esfuerzos para redistribuir el control, con lo
cual se elim inan los tem ores de sin d icalistas y directivos
acerca de la pérdida de control. Asimismo, los sistemas sa­
tisfactorios “justo a tiempo" se han arraigado com o parte de
programas de “Calidad Total" que se concentran en satisfa­
134 LA Q U IN TA D ISCIPLINA

cer las necesidades de la clientela, estabilizar la tasa de pro­

ducción y com partir los beneficios con los proveedores valo­
rados, Estos cam bios eran necesarios para superar la des­
con fian za qu e había detrás de las m etas trad icion ales de
m antener m últiples fuentes de suministro y múltiples clien­
tes. En los casos de éxito, los directivos tuvieron que ignorar
la tentación de pensar que los círculos de calidad fracasaban
por culpa de sujetos pendencieros, o que los problemas del
sistem a "justo a tiem po" eran culpa de un proveedor reacio.7
Pero la estructu ra de los límites del crecim iento tam ­
bién nos brinda otra lección. Siem pre habrá más procesos
lim itativos. Cuando se elim ina o debilita una causa de lim i­
tación , el c rec im ie n to vuelve hasta que aparece otra. En
ciertos ám bitos, com o el crecim iento de una población bioló­
gica, la lección fundam ental es que el crecim iento eventual­
mente se detiene. Los esfuerzos para extender el crecim iento
mediante la elim inación de los limites pueden ser contrapro­
ducentes porque postergan lo inevitable; el día fatal, dado el
ritmo de cam bio que pueden crear los procesos reforzadores
(recordem os los lirios franceses), puede llegar antes de lo
que pensamos.

COMO CR EAR NUESTRA PROPIA HISTORIA DE

“LIM ITES DEL CRECIMIENTO"

El m ejor modo de com prender un arquetipo consiste

en realizar nuestro propio diagrama. Cuanto más traba­
jem os con los arquetipos, mayor capacidad tendremos
para reconocerlos y hallar un punto de apalancamiento.
La m ayoría de la gente tiene muchas estructuras de
lím ites del crecim iento en su vida. El modo m ás fácil de
reconocerlas es mediante el patrón de conducta. ¿Hay
una situación donde las cosas mejoren m ucho al prin­
cipio y de pronto dejen de mejorar? Una vez que usted
tenga sem ejante situación en mente, procure identifi-

7 Ib ú l.
 CONFIGURACIONES NATURALES... 135

car los elem entos de los rizos reforzadores y com pensa­

dores:8

Prim ero identifique el proceso reforzador: ¿qué está

mejorando y cuál es el acto o actividad que produce m e­
joras? (Puede haber otros elem entos del proceso reforza­
dor, pero siempre hay por lo menos una condición que
mejora y un acto que conduce a esa mejora.) Puede tra ­
tarse, por ejemplo, de ía historia de una mejora organi­
zacional: por ejemplo, un program a de contratación con
igualdad de oportunidades. La “acción creciente" es el
program a de igualdad de oportunidades: la condición es
el porcentaje de mujeres y m inorías en el personal. Por
ejemplo, al crecer el porcentaje de mujeres en la adm i­
nistración, la confianza o interés en el program a a u ­
menta, conduciendo a un nuevo aumento de personal
femenino en las gerencias.
Sin embargo, tiene que haber un factor limitativo, tí­
picamente una meta o norm a implícita, o un recurso li­
mitativo. El segundo paso consiste en identificar el fac­
tor limitativo y el proceso com pensador que éste crea.
¿Q ué “acción decreciente" o fu erza de resistencia co ­
mienza a operar para impedir que esa condición mejore

8 Este y los demás esquemas de “arquetipos sistémicos’ se reproducen

con autorización de Innovalion Associates, donde se usan en los talleres de
“Leadership and M astery' y "Business Thinking: A Systems Approach'.
136 LA Q U IN TA D ISCIPLINA

continuam ente? En este caso, algunos gerentes pueden

tener la idea de que tal cantidad de mujeres ejecutivas
es "excesiva". Ese número tácito es el factor limitativo;
en cuanto nos acercam os a ese umbral, la acción desa­
lentadora — resistencia de los gerentes-— ejerce su efec­
to. No sólo se resistirán a nuevas contrataciones, sino
que pueden dificultar la vida de fas personas recién in ­
gresadas.
Una v e z que usted tiene el gráfico de la situación,
busque el punto de apaíancamiento. No se trata de pre­
sionar más, pues con eso aumentaría la resistencia. Lo
más probable es que se requiera el debilitamiento o la
elim inación de la condición limitativa.
Para obtener los mejores resultados, verifique su his­
toria de lim ites del crecim iento en la vida real. Hable
con otros acerca de su percepción. Verifique sus ideas
sobre apaíancam iento en pequeños experimentos de la
vida real. Por ejemplo, busque a una persona que quizá
tenga un cupo im plícito para la cantidad de mujeres,
pero aun así sea accesible, y hágale preguntas. (Consul­
te la sección de aptitudes para la reflexión y la indaga­
ción en el Capítulo 10, “M odelos mentales", donde verá
cóm o hacerlo con eficacia.)

ARQ UETIPO 2: DESPLAZAM IENTO DE LA CARGA

Definición

Un problema subyacente genera problemas que recla­

man aten ción . Pero el problem a su b yacen te es d ifícil de
abordar, porque es engorroso o porque es costoso afrontarlo.
Así que la gente “desplaza la carga" del problema a otras so­
luciones, arreglos bien intencionados y fáciles que parecen
muy eficaces. Lamentablemente, las “soluciones" fáciles sólo
aplacan los síntomas y dejan intacto el problema subyacen­
te, El problema subyacente empeora, inadvertido porque los
síntomas aparentemente desaparecen, y el sistema pierde to­
da capacidad para resolver el problem a subyacente.
 CONFIGURACIONES NATURALES. 137

Principio adm inistrativo

No solucione los síntomas. Las soluciones que abordan

los síntomas y no las causas fundamentales del problema a
lo sumo brindan beneficios de corto plazo. Eventualmente el
problema resurge y crece la presión por una respuesta ante
el síntom a. Entretanto, la capacidad para d ar soluciones
fundamentales se puede atrofiar.

Dónde se encuentra

Las estructuras de “desplazamiento de la carga" son co­

munes en nuestras vidas personales y laborales. Entran en
juego cuando hay obvios “síntomas de problemas" que exi­
gen atención, y soluciones rápidas que elim inan los sínto­
mas, al menos por un tiempo.
Analicem os el problema del estrés que se genera cuando
el trabajo supera nuestra capacidad para realizarlo con efi­
cacia. Saltamos del trabajo a la familia y la com unidad en un
incesante revoloteo de actividad. Si el trabajo excede nuestra
capacidad (algo que suele ocu rrim os a todos] la única solu­
ción fundamental consiste en limitar la cantidad de trabajo.
Esto puede ser dificultoso. Q uizás haya que rechazar una
promoción que supone más viajes. O quizás haya que renun­
ciar a un puesto en la ju n ta directiva de la escuela local. Su­
pone establecer prioridades y realizar opciones. En cambio,
la gente a menudo siente la tentación de revolotear con más
prisa, aliviando el estrés con alcohol, drogas o una form a
más benigna de “reducción de estrés" {com o el ejercicio o la
m editación). Pero la b ebida no solu cion a el problem a de
la sobrecarga de trabajo; sólo enm ascara el problem a a li­
viando el estrés tem porariam ente. El problem a regresa, y
también la necesidad de beber. Si esta insidiosa estructura
no se interrumpe, genera fuerzas que son dem asiado conoci­
das en la sociedad contemporánea. Es la dinám ica de la elu-
sión, cuyo resultado es una creciente dependencia, y en últi­
ma instancia la adicción.
La estructura de "desplazam iento de la carga" acecha
detrás de muchas “soluciones" que parecen dar buenos re­
sultados pero nos dejan con la turbadora sensación de que el
138 LA Q U IN TA DISCIPLINA

problem a no está eliminado. Un gerente decide delegar tareas

en los subordinados, pero aún depende mucho de su propia
capacidad para intervenir y "m anejar las cosas" ante el pri­
m er indicio de dificultad, de modo que el subordinado nunca
obtiene la experiencia necesaria para realizar la tarea. Las
em presas que pierden participación en el m ercado ante la
p resen cia de com p etid o res extran jeros buscan protección
arancelaria y se vuelven incapaces de operar sin ella. Un pais
del Tercer Mundo, incapaz de afrontar opciones dificultosas
para adecuar los gastos gubernamentales a sus ingresos im­
positivos. genera déficits que se “financian” mediante la im­
presión de dinero y la inflación. Con el tiempo la inflación se
transform a en un modo de vida, se requiere cada vez más
asistencia gubernam ental y los déficits crónicos se aceptan
com o in evitables. E stas estru ctu ras tam bién incluyen los
program as de socorro alimentario que "salvan" a los granje­
ros de tener que sembrar cultivos, y pesticidas que tempora­
riamente eliminan las plagas pero también los controles na­
turales, facilitando el resurgimiento de la plaga en el futuro.

Estructura

La estructura de "desplazam iento de la carga” está com ­

puesta por dos procesos com pen sadores {estabilizadores).
Am bos tratan de ajustar o corregir el mismo síntoma proble­
mático. El circulo superior representa la intervención contra
el síntoma, la “solución rápida". Resuelve pronto el síntoma
problemático, pero sólo temporariamente. El círculo inferior
tiene una dem ora. Representa una respuesta más fu n da­
mental ante el problema, una cuyos efectos tardan más en
evidenciarse. Sin embargo, la solución fundamental funciona
con mayor eficacia; quizá sea el único modo duradero de tra­
tar el problema.
A menudo (aunque no siem pre), en estas estructuras
hay también un proceso reforzador (amplificatlor) creado por
“efectos laterales" de la solución del síntoma. Cuando esto
ocurre, los efectos laterales dificultan aún más la ¡mplemen-
tación de la solución fundamental; por ejemplo, tos efectos
laterales de las drogas adm inistradas para corregir un pro­
blema de salud. Si el problema fue causado originalm ente
 CONFIGURACIONES NATURALES... 139

por un estilo de vida insalubre (fumar, beber, malos hábitos

alimenticios, falta de ejercicio), la única solución fundam en­
tal consiste en un cambio de vida. Las drogas (la solución del
síntoma) alivian el síntoma y eliminan la presión para efec­
tuar difíciles cam bios personales. Pero tam bién producen
efectos laterales que conducen a nuevos problemas de salud,
dificultando aún más el logro de un estilo de vida saludable.

Com prensión y uso de la estructura

Esta estructura explica una am plia gam a de conductas

donde las “soluciones" bien intencionadas empeoran las co­
sas en el largo plazo. La "solución sintom ática" — solución
del síntom a— es tentadora; se logran mejoras aparentes, se
elimina la presión externa o interna para “hacer algo" acerca
de un problem a urgente. Pero el aplacam iento del síntom a
también reduce la necesidad percibida de hallar soluciones
m ás fu n dam entales. E ntretanto, el problem a su byacen te
perm anece intacto y puede agravarse, pues los efectos late­
rales de la solución sintomática dificultan aún m ás la aplica­
ción de la solución fundamental. A través del tiempo, la gen­
te depende cada vez más de la solución sintomática, que se
transform a cada vez más en la única solución. Sin que nadie
tom e una decisión consciente, la gente ha “desplazado la
carga", pasando a depender cada vez más de soluciones sin­
tomáticas.
Las interacciones entre el personal empresarial y los ge­
rentes de línea están plagadas de estructuras de este tipo.
140 LA Q U IN TA DISCIPLINA

Por ejemplo, tos gerentes atareados a menudo sienten la ten­

tación de llam ar a especialistas en recursos humanos para
resolver problem as de persondl, El experto puede resolver el
problem a, pero la capacidad del gerente para resolver proble­
mas sim ilares no ha mejorado. Eventualmente surgen otros
problem as de personal y el gerente debe acudir a otro exper­
to en recursos humanos. Com o el experto externo tuvo éxito,
es más fácil recurrir a él nuevamente. 'Tu vim os una nueva
serie de dificultades, asi que llamamos de nuevo a los espe­
cialistas en personal. Están familiarizados con nuestra gente
y nuestra situación, asi que son muy eficaces." A través del
tiem po, los expertos en recursos hum anos tienen una d e­
manda creciente, los costes de personal aumentan y la capa­
cidad de los gerentes declina ju n to con el respeto que se les
profesa.
Estas estructuras a menudo subyacen a cambios invo­
luntarios en el rumbo estratégico y en la erosión de la posi­
ción com petitiva. Recientem ente un grupo de ejecutivos de
una em presa de alta tecnología temía que su compañía estu­
viera perdiendo su ventaja al no introducir productos real­
mente nuevos en el mercado. Era menos arriesgado mejorar
los productos existentes. Sin embargo, temían que se estu­
viera alentando una cultura de “increm entalism o" y no de
“innovación radical". Los procesos seguros, previsibles y fáci­
les de planificar se estaban arraigando tanto que los directi­
vos se preguntaban si la com pañía aún era capaz de efectuar
innovaciones básicas.
Esto me recordó una situación estratégica similar des­
crita por gerentes de una productora líder de bienes de con­
sumo, que dependía cada vez más de la publicidad y cada vez
menos del desarrollo de nuevos productos. Cuando uno de
sus muchos productos declinaba en su desempeño, se reali­
zaba una nueva promoción publicitaria. La cultura publicita­
ria estaba tan arraigada que los tres últimos ejecutivos m áxi­
mos eran ex ejecutivos de publicidad que a menudo escri­
bían los anuncios personalmente. Entretanto, el flujo de pro­
ductos nuevos se había reducido a un hílillo.
Un caso especial de esta estructura, que se repite con
alarm ante frecuencia, es el de “erosión de las metas". Cuan­
do hay una brecha entre nuestras metas y nuestra situación
actual, hay dos conjuntos de presiones: mejorar la situación
 CONFIGURACIONES NATURALES... 141

y reducir nuestras metas. El modo de afrontar estas presio­

nes es crucial para la disciplina del dominio personal, como
se mostrará en el Capítulo 9.

SE ACUDE
AL EXPERTO

PROBLEMA D EXPECTATIVA PE QUE

DESEMPEÑO DE LOS EXPERTOS
PERSONAL RESOLVERAN
LOS PROBLEMAS

DESARROLLAR
APTITUDES DE
LOS GERENTES

Las sociedades sufren el acoso perm anente de la ero­

sión de las metas: veamos cómo se ha reducido el estándar
de “empleo pleno" en los Estados Unidos. El objetivo federal
de empleo pleno se deslizó de 4 por ciento en los años 60 a 6
y 7 por ciento a principios de los 80. (En otras palabras, el
país estaba dispuesto a tolerar 50 ó 75 por ciento m ás de d e­
sempleo com o “natural”.) Asimismo. 3 a 4 por ciento de infla­
ción se consideraba grave a principios de los 60. pero una
victoria de la política antinflacionaria a principios de los 80.

META MENOR
FARA REDUCCION
DEL DEFICIT '

V
PRESION
PARA REDUCIR EL
DEFICIT

f l ——u
A
ACCIONES PARA.
REDUCCION ‘
DEL DEFICIT
142 LA Q UINTA D ISCIPLINA

En 1984, el C on greso ap rob ó la ley G ram m -R udm an-H o-

llings de reducción del déficit. La ley original exigía llegar a
un presupuesto equilibrado en 1991. Poco después, fue m a­
nifiesto que la reducción presupuestaria no iba a buen paso,
así que la fecha se desplazó a 1993. Esta estructura de ero­
sión de metas responde al diagrama de la página anterior.
Com o verem os en los dos capítulos siguientes, una d i­
námica sim ilar actúa en las organizaciones en lo concernien­
te a metas de calidad, innovación, crecim iento personal de
los em pleados y perfeccionam iento de la organización. Todos
nos volvem os “adictos" a la reducción de nuestras metas.
Com o leí hace poco en una etiqueta autoadhesiva: "Si todo lo
dem ás falla, reduce tus aspiraciones".

Patrón de conducta

T oda solu ción de los síntom as funciona hasta cierto

punto. La bebida, por ejemplo, elimina las tensiones, al m e­
nos por un tiempo. Alivia el síntoma del problema. Si no fu e­
ra asi, la gente no bebería, Pero también da la sensación de
haber "resuelto el problema", restando énfasis al problema
fundamental: controlar la carga laboral. Si no se adopta una
medida, la carga laboral puede aum entar más, pues la m a­
yoría estam os continuam ente asediados por más exigencias
de las que nuestro tiem po nos perm ite cumplir. Con el tiem ­
po, la carga laboral con tin ú a in crem en tán d ose, el estrés
vuelve y la presión para beber aumenta.

LABORAL
 CONFIGURACIONES NATURALES... 143

Esta estructura es insidiosa porque alienta un sutil ci­

clo reforzador, aumentando la dependencia respecto de la so­
lución sintom ática. Los alcohólicos a m enudo sienten una
adicción física. Su salud se deteriora. Al atrofiarse la autoes­
tima y el buen juicio, son cada vez menos capaces de resol­
ver el problema laboral original. Para rastrear las causas del
ciclo reforzador, im aginem os que nos desplazam os por el
"núm ero ocho” creado por los dos procesos de realim enta­
ción interactuantes: el estrés crece, lo cual conduce a más
alcohol, lo cual alivia el estrés, lo cual conduce a una menor
necesidad percibida de reducir la carga laboral, lo cual con ­
duce a más carga laboral, lo cual conduce a más estrés.
Esta es la dinámica genérica de la adicción. Casi todas
las form as de adicción tienen una estructura subyacente de
“desplazam iento de la carga” . Todas involucran soluciones
sintom áticas, la atrofia gradual de la aptitud para con cen ­
trarse en soluciones fundamentales y una creciente depen­
dencia respecto de las soluciones sintomáticas. Según esta
definición, las organizaciones y las sociedades son tan pro­
pensas a la adicción como los individuos.
Estas estructuras tienden a generar crisis periódicas,
cuando afloran los síntomas del estrés. Las crisis habitual­
m ente se resuelven recurriendo nuevam ente a la solución
sintom ática y aliviando temporariamente los síntomas. Pero
esto crea una tendencia lenta y prolongada a reducir los ni­
veles de salud: la salud financiera de la empresa o la salud
física del individuo. El síntom a se agudiza cada vez más.
Cuanto más tiem po pase inadvertido el deterioro, o cuanto
más espere la gente para enfrentar las causas fundam enta­
les, más dificultoso resulta invertir la situación. Mientras la
respuesta fundamental pierde poder, la respuesta sintom áti­
ca se fortalece.
144 LA Q U IN TA DISCIPLINA

Cómo aplicar la palanca

Para afrontar una estructura de “desplazamiento de la car­

ga" se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo
que se debilita la respuesta sintomática. El temple de las orga­
nizaciones a menudo se revela en su capacidad (o incapacidad)
para enfrentar estas estructuras. El fortalecimiento de respues­
tas fundamentales casi siempre requiere una orientación de lar­
go plazo y una visión compartida. Sin una visión del éxito alcan­
zado mediante la innovación en productos nuevos, las presiones
para desviar inversiones hacia soluciones de corto plazo serán
abrumadoras. Sin una visión de gerentes capaces "orientados
hacia las personas", no se hallará tiempo ni energías para desa­
rrollar tal capacidad. Sin una visión compartida del papel que
puede y debe cumplir el gobierno, y para el cual los ciudadanos
aportarán sus impuestos, no puede haber solución de largo pla­
zo para los gastos e ingresos gubernamentales.
El debilitam iento de la respuesta sintom ática requiere
voluntad para decir la verdad acerca de los paliativos y las
soluciones cosméticas. Los gerentes deben reconocer que el
énfasis en la publicidad “roba" presencia en el mercado a los
competidores, pero no expande significativamente el merca­
do. Los políticos deben admitir que la resistencia al aumento
de impuestos viene de la percepción de que el gobierno es co­
rrupto, Mientras no afronten creíblemente la corrupción per­
cibida, no podrán elevar los impuestos ni reducir los gastos.
Un magnífico ejemplo de la aplicación de la palanca en
estas estructuras se encuentra en el enfoque de ciertos pro­
gramas eficaces para el alcoholismo y el consumo de drogas.
Insisten en que la gente enfrente su adicción y a la vez ofre­
cen grupos de apoyo y adiestramiento para contribuir a la re­
habilitación. Alcohólicos Anónimos logra buenos resultados
creando un potente apoyo de los pares para ayudar a la gente
a revitalizar su aptitud para afrontar los problemas que la in­
dujeron a beber, con la visión de que esos problemas tienen
solución. Tam bién obliga a los individuos a reconocer que
"soy adicto al alcohol y lo seré toda la vida", de modo que la
solución sintomática ya no pueda funcionar en secreto.9

9 El lector hallará información sobre Alcohólicos Anónimos en los si­

guientes libros: Aico/ioíics Anonymous. 1976; Liuing Sober, 1975; Twelve
 CONFIGURACIONES NATURALES... 145

En el caso de los gerentes que dependen cada vez más

de consultores en recursos humanos, es preciso desarrollar
más sus aptitudes aunque ello signifique una m ayor inver­
sión inicial. Los expertos en recursos humanos deben trans­
formarse en instructores y mentores en vez de resolver los
problemas, ayudando a los gerentes a desarrollar sus pro­
pias aptitudes,
A veces tas soluciones sintomáticas son necesarias. Por
ejemplo, al tratar a una persona que sufre una enfermedad
causada por el cigarrillo o la bebida. Pero siempre debem os
reconocer las soluciones sintomáticas como tales, y com bi­
narlas con estrategias que rehabiliten la capacidad para una
solución fundamental, si deseamos interrumpir la dinámica
de "desplazamiento de la carga". Si las soluciones sintom áti­
cas se emplean com o si fueran soluciones fundamentales, la
búsqueda de soluciones fundamentales cesa y la estructura
se refirma.

COMO CREAR NUESTRA PROPIA HISTORIA DE

“DESPLAZAM IENTO DE LA CARGA"

La presencia de una estructura de este tipo ofrece

tres indicios. Primero, hay un problem a que em peora
gradualm ente en el largo plazo, aunque en ocasiones
parece mejorar por un tiempo. Segundo, la salud gen e­
ral del sistem a em peora gradu alm en te. T ercero, hay
una creciente sensación de impotencia. Las personas se
sienten eufóricas al principio (¡han resuelto el proble­
ma!) pero al final se sienten como víctimas.
An te todo, busqu em os situaciones de depen dencia
donde se tiene la impresión de que los problemas nunca
se eliminan del todo. Una vez que usted tenga en mente
esa situación, trate de identificar los elem entos de los
rizos reforzadores y compensadores.

Steps and Twelve Traditlons. 1953. [Pida detalles a la editorial: Alcoholics

Anonymous World Services. Inc.. P. O. Box 459. Grand Central Station. New
York, NY 10163.)
146 LA Q U IN TA DISCIPLINA

SOLUCION
FUNDAMENTAL

Com ience por identificar el “síntom a del problema".

Esta será la “rueda chirriante" que reclama atención:
estrés, ineptitud de los subordinados para resolver pro­
blem as urgentes, m enor participación en el mercado.
Luego iden tifiqu e una “solución fu n d a m en tar (puede
haber más de una), un curso de acción que puede con­
ducir a una m ejora duradera. Luego identifique una o
varias "soluciones sintomáticas" que puedan aliviar los
síntom as por un tiempo.
Los térm inos “soluciones fundam entales" y "solucio­
nes sintom áticas" son relativos, y lo más valioso es re­
conocer los múltiples modos en que se puede abordar
un problema, desde el más fundamental hasta el más
superficial.
Luego identifique los posibles "efectos laterales" nega­
tivos de la solución sintomática.
La percepción primaria de la estructura vendrá de (1)
distinguir diversos tipos de soluciones: (2) ver cómo la
dependencia respecto de soluciones sintomáticas puede
generar m ás dependencia. El apalancam iento siempre
consistirá en fortalecer el círculo inferior y/o debilitar el
círculo superior. Al igual que con los limites del creci­
m iento, conviene verifica r las conclusiones con actos
pequeños, y dar tiempo para que estas verificaciones
den fruto. Ante todo, fortalecer una aptitud atrofiada
quizá lleve un largo período de tiempo.
 CONFIGURACIONES NATURALES... 147

Los límites al crecimiento y el desplazamiento de la car­

ga son sólo dos de los arquetipos sistémicos básicos. En los
siguientes capítulos introducimos varios más. (El Apéndice 2
sintetiza todos los arquetipos utilizados en este libro.) A m e­
dida que se dom inan los arquetipos, se com binan en d es ­
cripciones sistémicas más complejas. Las “oraciones’' básicas
se articulan en párrafos. Las historias simples se integran en
historias más com plicadas, con temas m últiples, m uchos
personajes y tramas más complejas.
Pero los arquetipos inician el proceso de dom inar el
pensam iento sistémico. Al utilizar los arquetipos, em peza­
mos a ver cada vez más los círculos de causalidad que ro ­
dean n u estra activid ad diaria. A través del tiem po, esto
conduce naturalmente a pensar y actuar en forma más sisté-
mica.
Para ver cóm o los arquetipos se aplican en la práctica,
el próxim o capítulo exam ina un modo en que los límites al
crecim iento y el desplazam iento de la carga han resultado
útiles para com prender cóm o una com pañía con gran poten­
cial de crecimiento puede fracasar en el desarrollo de ese po­
tencial.
 C a p it u l o 7

El principio
de la palanca

Iva clave del pensam iento sistémico es la palanca: hallar

el punto donde los actos y m odificaciones en estructu ras
pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. A me­
nudo la palanca sigue el principio de la econom ía de medios,
buscando el lugar donde los mejores resultados no provienen
de esfuerzos en gran escala sino de actos pequeños y bien fo­
calizados. El pensam iento asistémico resulta perjudicial por­
que nos induce a efectuar cam bios de bajo apalancamiento:
nos concentram os en los síntomas donde la tensión es m a­
yo r y reparam os o aliviam os los síntomas. Pero esos esfuer­
zos mejoran la situación en el corto plazo, a lo sumo, y la
em peoran en el largo plazo.
Es difícil estar en desacuerdo con el principio de la pa­
lanca. Pero el punto de apalancam iento de la mayoría de los
sistem as reales (como la mayoría de las organizaciones) no
es obvio para la m ayoría de los actores de dichos sistemas.
E llos no ven las “estructuras" subyacentes a los actos. El
propósito de los arquetipos sistémicos, tales com o el de los
lim ites del crecim iento y el desplazam iento de la carga, es
ayudar a ver esas estructuras y así hallar el punto de apa­
lancam iento, especialm ente entre las presiones y contenta­
das de las situaciones empresariales reales.
Por ejemplo, examinem os una historia real que hemos
visto una y otra vez. De hecho, el siguiente caso es un m o­
saico arm ado a partir de varios ejemplos específicos donde
se presentó la misma situación.1

1 El modelo que desarrollamos a continuación deriva de los estudios de

Jay Forrester sobre crecimiento empresarial: Jay W. Forrester, "Modeling
the Dynamic Processes oí Corporate Growth". IB M Scientific Computing
Symposium on Sima taiion Modela and Gamíng (diciembre 1964) y J. W. Fo­
rrester. "Markel Growth as Inlluenced by Capital Investment". Incíusírtal
Management Reuiem, 1968. 83-105,
 EL PRINCIPIO DE LA PALANCA 149

CUANDO CREAMOS NUESTRAS

PROPIAS "LIM ITACIONES DE MERCADO"

A mediados de los años 60 se fundó una nueva com pa­

ñía de electrónica con un singular producto de alta tecnolo­
gía, un nuevo tipo de ordenador. Gracias a su knom-hou; en
ingeniería, WonderTech tenía virtualm ente acaparado su ni­
cho del mercado. Había una enorm e dem anda de sus pro­
ducios, y había suficientes inversores para garantizar la falta
de restricciones financieras.
Pero la compañía, que comenzó con un crecim iento rne-
teórico, no sostuvo ese ritmo de los tres primeros años y ter­
minó en bancarrota.
Ese destino habría resultado im pensable durante tos
tres primeros años de WonderTech. cuando las ventas se du­
plicaban anualmente. De hecho, las ventas eran tan buenas
que los pedidos dem orados empezaron a acum ularse duran­
te el segundo año. A pesar de la creciente capacidad de ma-
nufactu ración (más fábricas, más tu rnos, m ás tecnología
avanzada), la demanda creció tan rápidamente que los tiem ­
pos de entrega se prolongaron. Originalm ente habían prome­
tido entregar las máquinas a las ocho semanas, y se propo­
nían regresar a esa pauta; pero los directivos, con cierto or­
gullo, dijeron a los inversores: “Nuestros ordenadores son
tan buenos que algunos clientes están dispuestos a aguar­
dar catorce semanas. Sabem os que es un problema, y esta­
mos trabajando para solucionarlo, pero aun así ellos están
contentos de recibir las máquinas, y las am arán cuando las
reciban".
Los directivos sabían que debían añadir capacidad de
producción. Al cabo de seis meses de estudio, m ientras se
pasaba de uno a dos turnos de m anufacturación, decidie­
ron pedir un préstam o para constru ir una nueva fábrica.
Para cerciorarse de que el crecim iento se sostenia, invirtie­
ron buena parte de los ingresos en Ventas y M árketing. C o­
mo la com pañía vendía sus productos sólo a través de siste­
ma directo, hubo que contratar a más vendedores. Durante
el tercer año de la compañía, la cantidad de vendedores se
duplicó.
A pesar de esto, las ventas comenzaron a declinar al fi­
nal del tercer año. A mediados del cuarto año, las ventas ha-
150 LA Q UINTA D ISCIPLINA

bian descendido a niveles críticos. La curva de ventas, hasta

el momento, lucia así:

En ese m om ento com enzó a trabajar la nueva fábrica.

“Hemos contratado a toda esta gente —dijo el vicepresidente
de M anufacturación— . ¿Q u é haremos con ella?" El pánico
cundió entre los directivos. ¿Qué dirían a sus inversores des­
pués de gastar tanto dinero en una nueva fábrica? Los ojos
de toda la com pañía se volvieron simultáneamente hacia una
persona: el vicepresidente de M arketing y Ventas.
C om prensiblem ente, el vicepresidente de M árketing y
Ventas se había transform ado en una estrella. Su equipo ha­
bía dem ostrado tan buen desem peño durante el auge inicial
que había anunciado ascensos. Ahora las ventas declinaban,
y él sufría p resion es para m odificar la situación. A si que
adoptó el curso de acción más lógico. Celebró intensas reu ­
niones de ventas con un solo mensaje: “ ¡Vender! ¡Vender!
¡Vender!" Despidió a los que vendían poco. Incrementó los in­
centivos de venta, añadió descuentos especiales y em prendió
nuevas prom ociones publicitarias describiendo la máquina
de una manera nueva y atractiva.
Las ventas se elevaron de nuevo. El vicepresidente de
Ventas y M árketing fue saludado nuevamente com o un hé­
roe, un sujeto con recursos que podía afrontar una situación
peliaguda. Una vez más, W onderTech se encontró en la feliz
posición de recibir pedidos crecientes. Nuevamente, se acu­
mularon pedidos demorados. Al cabo de un año. los tiempos
de entrega empezaron a alargarse de nuevo: primero a diez
semanas, luego a doce, eventualm ente a dieciséis. El debate
 EL PRINCIPIO DE LA PALANCA 151

sobre la necesidad de añadir capacidad se reanudó. Pero es­

ta vez. tras la experiencia anterior, los directivos fueron más
cautos. Se aprobó la construcción de una nueva fábrica, pe­
ro en cuanto se firmaron los papeles estalló una nueva crisis
de ventas. La declinación fue tan abrupta que el vicepresi­
dente de Ventas y Marketing perdió el empleo.
En los años siguientes, y bajo sucesivos managers de
Márketing, se presentó la m ism a situación. El crecim iento
de ventas se producía a borbotones, seguido por periodos de
crecimiento bajo o nulo. El patrón era así:

La com pañ ía prosperaba m odestam ente, pero nunca

desarrollaba su potencial original. Los directivos com enzaron
a tem er qu e otras firm as a p ren d ieran a crea r produ ctos
competitivos. Frenéticos, introdujeron mejoras dudosas en el
producto. Continuaron insistiendo en las campañas de m ár­
keting. Pero las ventas nunca regresaron a la tasa de creci­
miento original. WonderTech decayó y naufragó.
En su discurso final ante los miembros sobrevivientes
del equipo ejecutivo, el ejecutivo máximo dijo: "Nos fue muy
bien, dadas las circunstancias, pero no hay demanda. Ob­
viam ente era un mercado limitado... un nicho que ya hemos
llenado” .
La historia de W onderTech no es nueva. De cada diez
com pañías que empiezan, la mitad desaparece a los prim e­
ros cinco años, sólo cuatro sobreviven en el año décimo, y
sólo tres llegan a los quince años.2 Cuando una com pañía

2 David Birch. Job Creatiort in America (Nueva York: The Free Press.
1987). pág. 18.
152 LA Q U IÑ I'A DISCIPLINA

fracasa, la gente siem pre señala hechos específicos para ex­

p lica r las "causas": problem as con el producto, m anagers
ineptos, pérdida de personal clave, competencia inesperada­
mente agresiva, reveses empresariales. Pero no se reconocen
las causas sistém icas más profundas del crecimiento no sos­
tenido. Con la ayuda de los arquetipos sistémicos, estas cau­
sas a m enudo se pueden com prender y en muchos casos se
pueden form ular políticas de éxito. La ironía de WonderTech
es que, dado su producto y su potencial en el mercado, pudo
haber crecido vigorosam ente durante muchos años, no sólo
dos o tres.
Los managers de WonderTech no atinaron a ver las ra­
zon es de su decadencia. No era por falta de inform ación.
Disponían de todos los datos relevantes, los mismos datos
que tiene usted después de leer esta historia. Pero no vieron
las estructuras subyacentes.
Como pensador sistém ico que procura diagnosticar el
problema de W ondeiTech, usted buscaría pistas, cualquier
cosa que sugiriese un arquetipo. Comenzaría por c! patrón
de conducta más obvio: el crecimiento era rápido al princi­
pio, y se am plificaba cada vez más. Pero luego perdía celeri­
dad y eventualmente las ventas se detenían. Este patrón es
el síntom a clásico del límite del crecimiento.
Hay muchos procesos reforzadores (amplificadores) que
pudieron haber producido el rápido crecim iento de ventas
original. La inversión en productos, la inversión en publici­
dad, buenos com entarios de la clientela: todo ello pudo refor­
zar el éxito del pasado para lograr éxitos en el futuro. Pero
un detalle muy manifiesto en la historia de W onderTech era
el proceso reforzador creado por la inversión de ingresos en
el incremento de la fuerza de ventas: más ventas significaban
m ás ingresos, lo cual significaba contratar más vendedores,
lo cual significaba más ventas.
 EL PRINCIPIO DE LA PALANCA 153

La otra parte de cualquier estructura de lím ites de cre­

cim iento es un proceso com pensador (estabilizador). Algo te­
nia que detener las ventas. Pero las ventas sólo se detienen
cuando el mercado está saturado, cuando crece la com pe­
tencia o cuando los clientes se decepcionan. En este caso, la
necesidad del ordenador W onderTech aún era fuerte, y no
había com petencia significativa. Había un factor que defrau­
daba a los clientes: largas dem oras en la entrega. A medida
que los pedidos dem orados aum entan en relación con la ca­
pacidad productiva, los tiem pos de entrega aum entan. Se
genera una reputación por mal servicio de entrega, y even ­
tualmente esto dificulta la tarea a los vendedores de W on­
derTech. La estructura de limite del crecim iento, entonces,
luce asi:

CANTIDAD DE d if ic u l t a d
PEDIDOS EN LA S VENTAS

C A N T ID A D
DE V E N D E D O R E S
CANTIDAD DE
PEDIDOS DEMORADOS

t ie m f o d e

INGRESOS ENTREGA

En una estructura de limite del crecimiento, lo peor que

se puede hacer es presionar sobre el proceso reforzador, y
eso es precisam ente lo que hicieron los m anagers de W on­
derTech. Trataron de activar nuevamente el "m otor del creci­
miento" mediante incentivos de ventas, promociones de m ár­
keting y pequeñas mejoras del producto, pero ninguno de es­
tos factores movía ninguna palanca. El punto de apalanca-
miento está en el proceso compensador.
¿Por qué nadie reparó en ese proceso compensador? Pri­
mero. los directivos de WonderTech, orientados hacia las fi­
nanzas, no prestaban mucha atención al servicio de distribu­
ción. Observaban principalmente las ventas, las ganancias, el
154 LA Q U IN TA DISCIPLINA

retorno sobre la inversión y la participación en el mercado.

M ientras estos factores gozaran de buena salud, los tiempos
de entrega no les preocupaban. Cuando el desem peño finan­
ciero se debilitaba, las presiones enfatizaban el aumento de
pedidos. Habitualmente, a estas alturas, los tiempos de en­
trega em pezaban a acortarse porque los pedidos bajaban.
Así, tanto en tiem pos favorables com o desfavorables, los d i­
rectivos prestaban poca atención al tiempo que los clientes
debían esperar para obtener sus ordenadores.
Au n qu e le hubieran prestado atención, no necesaria­
mente habrían considerado el factor espera com o una clave
que afectara las ventas. Ix>s tiempos de entrega se alargaron
cada vez más, durante un año y medio, antes de la primera
crisis de venta. Esto reforzó una actitud entre los directivos.
“Los clientes no se preocupan por los em barques retrasa­
dos." Pero esa com placencia era errónea: los clientes si se
preocupaban, pero esa preocupación resultaba invisible para
ios m anagers de W ondcrTech a causa de una demora inhe­
rente al sistema. Un cliente decia: "Quiero la máquina dentro
de ocho sem anas". El vendedor aceptaba. Pero al cabo de
nueve, diez o doce semanas, la máquina no aparecía. Al cabo
de varios m eses, el rumor se difundía. Sin embargo, la canti­
dad de clientes potenciales era numerosa. Y el rumor surtió
poco efecto hasta que estalló en una amplia reputación de
im puntualidad en la entrega. En el gráfico, esta demora cor­
ta la flecha que va de Tiem po de Entrega a Dificultad en las
Ventas.
Los m anagers de W ondcrTech eran presa del clásico
problema de aprendizaje que impide detectar una causa y un
efecto separados en el tiempo. En general, si esperam os a
que decaiga la demanda, y luego nos preocupam os por el
tiem po de entrega, ya es demasiado tarde. El tiempo lento de
entrega ya ha empezado a corregirse (temporariamente). En
WonderTech. los tiempos de entrega se alargaron durante el
tercer año, el ultimo año de crecimiento rápido. Luego mejo­
raron durante la declinación subsiguiente; pero luego em ­
peoraron de nuevo.
Durante los diez años de historia de la empresa, hubo
una lam en table ten den cia hacia tiem pos de entrega más
prolongados, interrumpidos por mejoras periódicas. Sim ultá­
neamente había una declinación gradual en la salud general
 EL PRINCIPIO DE LA PALANCA 155

del sistema, como lo muestra la merma en el crecim iento y

las ganancias. La compañía ganaba dinero a borbotones, pe­
ro perdía dinero a chorros en cada declinación. La euforia
del primer periodo de crecimiento cedió ante el desaliento y
eventualmente ante la desesperación, Al final todos se sen­
tían víctimas. Aunque el ejecutivo máximo anunció pública­
mente que no les habia ido mal, dadas las circunstancias,
privadamente admitió que se habían dejado desorientar por
proyecciones de m árketing iniciales que pronosticaban un
enorm e mercado potencial que nunca se alcanzó.
Pero nadie advirtió que la situación de WonderTech des­
cribía una clásica estructura de desplazamiento de la carga.
Había un sintonía del problema {tiempo de entrega) que em ­
peoraba gradualmente, aunque con mejoras periódicas. La
salud general de la em presa tam bién em peoraba gradu al­
mente, y sus integrantes se sentían victimas. Como pensa­
dor sistémico. uno identificaría primero ese síntoma clave, y
luego las respuestas sintomáticas y fundamentales. En este
caso, la respuesta fundamenta] (el círculo inferior del diagra­
ma de más abajo) consiste en expandir la capacidad de pro­
ducción para controlar el tiempo de entrega. Los tiempos de
entrega superiores a las pautas de W onderTech indican la
necesidad de mayor capacidad, la cual, una vez en marcha,
corregirá las demoras. Pero si se tarda en dar esta respuesta
fundamental, la carga se desplaza hacia la respuesta sinto­
mática (el círculo superior) de la insatisfacción de la clientela
con los pedidos declinantes. Como los managers de W onder­
Tech no resolvieron el problema de las dem oras en la entrega
añadiendo capacidad de m anufacturación con la rapidez su ­
ficiente, los clientes potenciales insatisfechos “resolvieron" el
problem a alejándose del producto.
156 LA QUINTA DISCIPLINA

NUMERO DE DIFICULTAD
FEDID05 DE VENTAS

ENTREGA
PAUTAS
DE ENTREGA

CAPACIDAD DE NECESIDAD PERCIBIDA

PRODUCCION DE MEJORAR EL
TIEMPO DE ENTREGA

%
ADICIONES
PLANIFICADAS PARA
LA CANTIDAD FLANES DE
LARGO PLAZO

Más aún, m ientras WonderTech permitía el desarro­

llo del proceso del “cliente insatisfecho", la respuesta sinto­
mática se fortalecía, tal com o suele ocurrir en una estructu­
ra de desplazam iento de la carga. Esto ocurría mientras la
mala reputación del servicio de entrega de WonderTech se d i­
fundía por el mercado; cada vez que WonderTech iniciaba un
periodo donde los tiempos de entrega se prolongaban, el ru­
m or se propagaba un poco más. Entretanto, la respuesta
fu n dam en tal se d eb ilitaba. Los in tim idados directivos de
WonderTech, tras haber añadido una capacidad que perm a­
neció ociosa con la declinación de los pedidos, se volvieron
cada vez más cautos en lo concerniente a nuevos añadidos a
la capacidad. En consecuencia, ia nueva capacidad tardaba
cada vez más en ponerse en marcha, o nunca se ponía en
m a rch a . C u an d o lo s m a n a ge rs de W on d erTech estab an
en condiciones de añadir capacidad, la respuesta sintom áti­
ca ya había aliviado la presión, y los tiempos de entrega ha­
bían empezado a acortarse. Asi, los planes de largo plazo pa­
ra ensanchar la capacidad parecían fracasar en cada oportu­
 EL PRINCIPIO DE LA PALANCA 157

nidad. “Aguardem os un poco antes de construir — decían— ,

para cerciorarnos de que la demanda existe."
Se trataba de una carrera entre las dos respuestas. A
través del tiempo, la respuesta sintomática se volvió más rá­
pida, mientras que la respuesta fundamental se volvía más
lenta. El efecto neto fue que gradualmente la carga del con­
trol de los tiempos de entrega se desplazó hacia la respuesta
del "cliente insatisfecho".
A medida que los tiempos de entrega se alargaban, la
clientela de WonderTech quedó constituida por dien tes me­
nos sensibles a un mal servicio de entrega. Esto significaba
que eran más sensibles al precio. Esos clientes son menos
leales y tos com petidores que ofrecen precios más bajos pue­
den seducirlos fácilmente. WonderTech se halló en la vulne­
rable posición de ser un proveedor de baja calidad y bajo pre­
cio en un mercado donde había sido una empresa pionera.
El destino de WonderTech se pudo haber alterado, [ la­
bia un punto de apalancamiento en la estructura: el com pro­
miso original de la firma con una entrega de ocho semanas.
En la estructura del desplazamiento de la carga, lo primero
que busca un pensador sistémico es aquello que puede estar
debilitando la respuesta fundamental. En este caso, la firma
tenía una pauta de ííempo de entrega — ocho sem anas— que
obviam ente nunca significó mucho para los directivos, preo­
cupados por las finanzas.
Al cabo de tres años, la pauta operativa a que se había
habitu ado M an u factu ración era de d iez sem anas. Con el
tiem po, al reap arecer los problem as de entrega, la pauta
continuó variando. Nadie pensó mucho en ello, y mucho me­
nos los directivos. Cuando deseaban saber si se necesitaba
capacidad adicional, consultaban con M anufacturación, lo
cual reforzaba la pauta de erosión en toda la organización.
El segundo vicepresidente de Márketing y Ventas perió­
dicamente com unicaba a los directivos la insatisfacción de la
clientela ante las demoras. Su colega de M anufacturación
admitió que en ocasiones se demoraban, pero sólo cuando la
capacidad era inadecuada. Pero los directivos dijeron: "Sí,
sabemos que es un problema, pero no podemos precipitar­
nos a m ayores inversiones sin la certeza de que la demanda
será sostenida". No com prendieron que la dem anda nunca
sería sostenida si ellos no realizaban la inversión.
158 LA Q U IN TA D ISCIPLINA

Nunca sabrem os con certeza qué habría ocurrido si la

com pañía se h u b iera ceñido a su m eta original y hubiera
continuado invirtiendo agresivam ente en capacidad de ma-
nufacturación. Pero se han realizado sim ulaciones basadas
en esta estructura (que com bina los limites del crecim iento
con el desplazam iento de la carga) y en cifras reales de ven ­
tas, sin que se perm itiera la erosión del tiempo de entrega.
En estas sim ulaciones, las ventas continúan creciendo rápi­
dam ente a través de los diez años, aunque hay mesetas p e­
riódicas, E¡ tiem po de entrega ilucíúa pero no tiende a pro­
longarse, y la pauta de ocho semanas permanece constante.
W onderTech realiza su potencial de crecimiento, Al cabo de
diez años, las ventas son muchas veces más altas que en el
caso original.3

3 Esta cifra se genera medíanle una simulación por ordenador de las

Ititerrelaciones de la estructura de WonderTech con una pauta de entrega
fija. La simulaeión incorpora un supuesto simpliflcador de un mercado po­
tencial Ilimitado, lo cual era esencialmente cierto en los primeros años de
WonderTech Aun con limites realistas en el mercado potencial, sin em bar-
 EL PRINCIPIO DE LA PALANCA 159

El prim er vicepresidente de Ventas y M árketing había

captado estos problem as intuitivam ente. Argum entó desde
un principio que W ondcrTech evaluaba mal su capacidad
fabril. "Sólo com param os nuestra capacidad con la canti­
dad de pedidos que tenem os — declare)— , en vez del volu­
men potencial de pedidos que tendriam os si estuviéram os
operando a toda 1 11 arelia." Lam entablem ente, los argum en ­
tos del vicepresiden te se in terpretaron com o excu sas por
un mal desem peño en ventas, y sus advertencias se pasa­
ron por alto. Para colm o, él no disponía de conceptos para
explicar su modo de pensar. Si hubiera podido describir los
arquetipos sistém icos, más personas habrían com prendido
esa intuición.
La sutil dinám ica de W onderTech confirm a una in tu i­
ción de m uchos m anagers experim entados: es vital atenerse
a pautas criticas de desem peño contra vien to y m area, y
hacer lo que sea necesario para satisfacer esas pautas. Las
pautas relevantes son aquellas que tienen relevancia para
el cliente. I labitualm ente incluyen la calidad del producto
(diseño y m anufactura), el servicio de entrega, la confiabili-
dad y calidad del servicio posventa y la am abilidad del per­
sonal que presta ese servicio. La estru ctu ra sistém ica de
W ondeiTech convierte esta intuición en una teoría explícita,
la cual m uestra que las pautas deterioradas y la expansión
lenta de la capacidad erosionan el crecim iento de toda una
empresa. La estructura com pleta surge de la integración del
lím ite del crecim iento con el desplazam iento de la carga:

go. hay una drástica mejora en la conducta cuando el tiempo de entrega se

mantiene fijo.
La simulación se realiza con STELLA, un programa de simulación y
modelo de pensamiento sistémico accesible en High Performance Systems.
El modelo de simulación utilizado eslá presentado en Jay Forrester, 1968, y
en P. Senge. "System s Principies for Leadershtp”. en J. Adam s. comp..
T ransforming Leadership tAlexandria, Virginia: Miles River Press, 1984).
 160 LA Q U IN TA DISCIPLINA

CANTIDAD PE
PEDI005DÉM0RAD05

CASTIDAD
DE VENDEDORES

PAUTAS PE
entrega

CAPACIDAD PE pi r-i NECESIDAD fERClSlDA

PKODUCCtON 1 1L DE MEJORAR EL
TIEMPO DE ENTREGA

ADICIONES
PANIFICADAS fAKJ
PLAN DE
LA CAPACIDAD
LARGO PUAZO

Com o se muestra aquí, am bas estructuras se superpo­

nen, com partiendo un proceso com pensador donde los clien­
tes insatisfechos reducen los pedidos a causa de las demoras
en la entrega. El m ism o círcu lo com pensador que im pide
prestar atención a la capacidad añadida (desplazamiento de
la carga) también impide el crecim iento de las ventas (límite
del crecimiento). El predominio del circulo del “cliente insa­
tisfecho" dependerá de cóm o la firm a responda ante las de­
moras en la entrega. Si se perm ite que se prolongue el tiem­
po, la respuesta de la em presa se debilita y “la carga se des­
plaza" hacia los clientes insatisfechos. En otras palabras, la
com pañía se vuelve inadvertidamente adicta a limitar su pro­
pio crecimiento.

LA OPCION ENTRE CRECIM IENTO

AUTOLIM ITADO T CRECIM IENTO AUTOSOSTENIDO

La estru ctu ra sistém ica que subyace al problem a de

W onderTech explica muchas situacion es com plejas donde
las com pañías que antes crecían rápidamente y gozaban de
 EL PRINCIPIO DE LA PALANCA 161

gran éxito fracasan misteriosamente. Esta estructura es otro

arquetipo sistémico llamado crecimiento y subinversión, un
poco más com plejo que los dos arquetipos citados. Este ar­
quetipo opera cada vez que una com pañía limita su propio
crecimiento mediante la subinversión, Subinversión significa
construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la
demanda creciente. Se reconoce la estructura de crecimiento
y subinversión cuando una em presa no logra alcanzar su
crecimiento potencial a pesar de que todos trabajan con em ­
peño (un indicio de subinversión). Habitualmente hay conti­
nua tensión financiera, la cual, irónicam ente, es causa y
consecuencia de la subinversión. La tensión financiera difi­
culta o imposibilita la inversión agresiva, pero la tensión fi­
nanciera de hoy se origina en la subinversión de ayer. Si m i­
ramos con atención, también veremos pautas erosionadas o
decadentes, dentro de la com pañía o de la industria, en la
“calidad". (Por calidad aludim os a todo aquello que interesa
al cliente, como calidad del producto, calidad del servicio y
confiabtlidad de la entrega.) Las pautas se erosionan, o dejan
de mejorar con la com petencia, lo cual redunda en una inca­
pacidad para invertir en capacidad de construcción para sa­
tisfacer las necesidades de la clientela. (“Inversión" puede
significar aumento o mejora de la capacidad física, adiestra­
miento del personal, m ejora de los procesos laborales o m e­
jo ra de las estructuras organizacionales.) Los clientes insa­
tisfechos se largan. Si no tienen adonde ir, com o cuando se
erosionan las pautas de toda una industria, los clientes de­
ja n de pedir aquello que no pueden obtener. La dem anda re­
ducida elim in a los síntom as de la dem an da insatisfecha.
T am b ién reduce los recursos financieros para in vertir en
más capacidad.
Si todo esto ocurriera en un mes, toda la organización o
la industria se movilizaría para impedirlo. Pero la dinámica
de esta estructura es insidiosa por el carácter gradual de la
erosión y la declinación. Es la estructura típica del síndrome
de la “rana hervida" (Capítulo 2). Las pautas de la rana para
la tem peratura del agua se erosionan despacio, y su capaci­
dad de respuesta ante la amenaza del hervor se atrofia.
Para una empresa sola com o WonderTech, el resultado
es una lenta declinación en la participación en el mercado y
la rentabilidad. Para toda una industria, el resultado es una
162 LA Q UINTA D ISCIPLINA

crecien te vu ln erabilidad ante los com petidores extranjeros

con pautas m ás elevadas, y se produce tan despacio que es
difícil de detectar, a menudo enmascarada por paliativos de
“desplazam iento de la carga”, com o incrementos en publici­
dad, descuentos, "reestructuración", o cabildeos en busca de
protección arancelaria. A mi juicio, esta dinámica de erosión
de metas y subinversión explica el ocaso —entre mediados
de los 60 y m ediados de los 80— de muchas industrias m a­
nufactureras norteam ericanas, com o la siderurgia, los auto­
móviles. las m áquinas-herram ienta y los artefactos electróni­
cos de consum o. En (odas estas industrias, la pérdida de
m ercados ante la com peten cia extranjera, que in variab le­
mente se atribuía a factores externos, tenía su origen, al m e­
nos en parte, en pautas débiles en lo concerniente a satisfac­
ción de la clientela, subinversión y clientes descontentos.
Tam bién abundan los ejem plos de crecimiento y subin­
versión en la industria de los servicios: instituciones educati­
vas que perm iten el deterioro de la calidad de sus cursos,
hasta que pierden prestigio; hospitales cuya reputación por
la atención a los pacientes se erosiona porque las viejas ins­
talaciones no se m odernizan y el personal trabaja más de la
cuenta; em isoras de radio y televisión que recortan sus pre­
supuestos inform ativos y permiten que la cháchara superfi­
cial reemplace el reportaje profundo. En el capítulo siguiente
exam inarem os un ejem plo famoso, el caso de People P'xpress
Airlines.
La estructura de crecimiento y subinversión, cuando se
la comprende, puede ser una potente guia para una com pa­
ñía que intenta crear su propio futuro. Jay Forrester cuenta
una interesante anécdota de los primeros días de la Digital
Equipmenl Corporation. La com pañía inició sus operaciones
en un rincón de un piso de un viejo edificio de las afueras de
Boston, con una docena de empleados. Como miembro del
directorio de Digital (la com pañía fue fundada por ex alum ­
nos de Forrester en el MIT), Forrester convenció al directorio
de alquilar ese enorm e piso en cuanto el espacio'estuvo dis­
ponible. Pero ese salto en capacidad, que parecía excesivo al
principio, p erm itió que Digital creciera sin erosion ar sus
pautas. Seis meses después, cuenta Forrester, el piso entero
estaba Heno de personas empleadas productivamente. Este
episodio fue uno de los prim eros en una compañía que ha al­
 EL PRINCIPIO DE LA PALANCA 163

canzado uno de los crecimientos más sostenidos de la histo­

ria empresarial. Durante años. Digital mantuvo una serie de
lotes de tierra en toda Nueva Inglaterra, de modo que dispo­
nía de tierras cuando quería am pliar su capacidad.
El arte del pensamiento sistémico consiste en ser capaz
de reconocer estructuras sutiles de com plejidad creciente
{dinám ica), tales com o las de W onderTech, en medio de la
abundancia de detalles, presiones y corren tad as que son
propias del ámbito empresarial. De hecho, la esencia de d o­
minar el pensamiento sistémico com o disciplina adm inistra­
tiva radica en ver patrones donde otros sólo ven hechos y
fuerzas ante las cuales reaccionan. Ver el bosque adem ás de
los árboles es un problema fundamental que aqueja a todas
las empresas, como verem os en el próximo capitulo.