DATOS DEL PROGRAMA (a rellenar por el alumno/a)

MÁSTER MBA EN DIRECCIÓN HOTELERA (MBA)

Programa formativo:

Área Conocimiento: Revenue Management

Incorporación del Hotel Dalí a una cadena

Título Caso Práctico:

DATOS ALUMNO/A (a rellenar por el alumno/a)

Nombre Siddhartha Bhagwan

Apellidos Chandiramani Daswani

Teléfono: +1-829-670-8766
TUTOR ESPECIALISTA (a rellenar por el alumno/a)

Stra. Lola Gómez Zambrano

Nombre y apellidos

Fecha de envío (al tutor)

CALIFICACIÓN CASO PRÁCTICO (a rellenar por el Tutor Especialista)

Fecha de calificación

Puntos fuertes desarrollados:

Puntos a mejorar por el alumno
en el caso práctico:
Valoración CUALITATIVA:
CALIFICACIÓN
CUANTITATIVA

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RESOLUCIÓN CASO PRÁCTICO
 RESOLUCIÓN DEL ALUMNO

Recolección de datos

Habitaciones
Tipo No
Estandar 250
Superior 170
Suites 80
½ Jornada -30%
Total 500
Max 560 Pax

Sala Reuniones
Salas reuniones jornada completa
1 sala hasta 50 400,00 €
1 sala a partir 50 475,00 €
2 salas hasta 120 650,00 €
2 salas a partir de 120 750,00 €
4 salas hasta 150 1.100,00 €
4 salas a partir 150 1.350,00 €

Complementos de alimentación y bebidas

Alimentación y bebidas salas Precio
Coffee break sencillo 5,00 €
Coffee break completo 7,00 €
Brunch 12,00 €
Almuerzo o cena cocktail 21,00 €
Almuerzo o cena tradicional 25,00 €
Almuerzo o cena buffet 30,00 €

Yearly Occup 68.00%

Average Daily Rate 67.80 €
Variable Cost 38.00 €
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RESOLUCIÓN CASO PRÁCTICO
Restauracion:
Restaurante Medio Máx
Diagonal 28,35 € 300
Gran Vía 40,00 € 40

Spa:
El circuito Spa cuanta con 110 m2
clientes a la vez.: 25 Pax
Circuitos spa Precio
1h circuito L a V 12,00 €
1h circuito S y D 15,00 €
8,00
Spa mas 10 pax L a V €
10,00
Spa mas 10 pax S y D €

Tratamientos spa Precio

30,00
Belleza piel sana 40 min. €
30,00
Belleza cutis 40 min. €
45,00
Mas. relajante 40 min. €
Mas. Descontracturante 40 m. 55,00 €
49,00
Spa+masaje relajante €

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RESOLUCIÓN CASO PRÁCTICO
Forecast de ocupaciones y precios medios para el mes de Enero

HAB. PROD.
DISPO. [Link] OCUPACIÓN ADR ALOJ.
M1 500 335 67% 65 € 21.775,00 €
X2 500 325 65% 65 € 21.125,00 €
J3 500 325 65% 65 € 21.125,00 €
V4 500 385 77% 67 € 25.795,00 €
S5 500 395 79% 70 € 27.650,00 €
D6 500 345 69% 66 € 22.770,00 €
L7 500 325 65% 70 € 22.750,00 €
M8 500 335 67% 69 € 23.115,00 €
X9 500 335 67% 68 € 22.780,00 €
J 10 500 350 70% 69 € 24.150,00 €
V 11 500 360 72% 70 € 25.200,00 €
S 12 500 375 75% 72 € 27.000,00 €
D 13 500 315 63% 65 € 20.475,00 €
L 14 500 325 65% 66 € 21.450,00 €
M 15 500 345 69% 68 € 23.460,00 €
X 16 500 345 69% 69 € 23.805,00 €
J 17 500 350 70% 69 € 24.150,00 €
V 18 500 390 78% 75 € 29.250,00 €
S 19 500 400 80% 78 € 31.200,00 €
D 20 500 325 65% 65 € 21.125,00 €
L 21 500 335 67% 66 € 22.110,00 €
M 22 500 335 67% 67 € 22.445,00 €
X 23 500 350 70% 69 € 24.150,00 €
J 24 500 360 72% 70 € 25.200,00 €
V 25 500 375 75% 72 € 27.000,00 €
S 26 500 400 80% 78 € 31.200,00 €
D 27 500 325 65% 65 € 21.125,00 €
L 28 500 335 67% 67 € 22.445,00 €
M 29 500 345 69% 68 € 23.460,00 €
X 30 500 350 70% 70 € 24.500,00 €
J 31 500 360 72% 71 € 25.560,00 €
749.345,00
TOTAL 15500 10855 70% 68,84 € €

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RESOLUCIÓN CASO PRÁCTICO
Solución:

Maximizar los ingresos en alojamiento.

1.1. Realiza un cuadro con fórmulas (en una tabla tipo Excel) que te ayude a cotizar los grupos de
habitaciones. Indica las fórmulas que utilizarás para el cálculo y en qué celdas incluirás datos específicos del
grupo a cotizar o del Forecast del hotel.

HAB. DISPO. [Link] OCUPACIÓN ADR PROD. ALOJ. RevPAR PICK UP

M1 500 335 67% 65 € 21.775,00 € 43,55 €
X2 500 325 65% 65 € 21.125,00 € 42,25 € -10
J3 500 325 65% 65 € 21.125,00 € 42,25 € 0
V4 500 385 77% 67 € 25.795,00 € 51,59 € 60
S5 500 395 79% 70 € 27.650,00 € 55,30 € 10
D6 500 345 69% 66 € 22.770,00 € 45,54 € -50
L7 500 325 65% 70 € 22.750,00 € 45,50 € -20
M8 500 335 67% 69 € 23.115,00 € 46,23 € 10
X9 500 335 67% 68 € 22.780,00 € 45,56 € 0
J 10 500 350 70% 69 € 24.150,00 € 48,30 € 15
V 11 500 360 72% 70 € 25.200,00 € 50,40 € 10
S 12 500 375 75% 72 € 27.000,00 € 54,00 € 15
D 13 500 315 63% 65 € 20.475,00 € 40,95 € -60
L 14 500 325 65% 66 € 21.450,00 € 42,90 € 10
M 15 500 345 69% 68 € 23.460,00 € 46,92 € 20
X 16 500 345 69% 69 € 23.805,00 € 47,61 € 0
J 17 500 350 70% 69 € 24.150,00 € 48,30 € 5
V 18 500 390 78% 75 € 29.250,00 € 58,50 € 40
S 19 500 400 80% 78 € 31.200,00 € 62,40 € 10
D 20 500 325 65% 65 € 21.125,00 € 42,25 € -75
L 21 500 335 67% 66 € 22.110,00 € 44,22 € 10
M 22 500 335 67% 67 € 22.445,00 € 44,89 € 0
X 23 500 350 70% 69 € 24.150,00 € 48,30 € 15
J 24 500 360 72% 70 € 25.200,00 € 50,40 € 10
V 25 500 375 75% 72 € 27.000,00 € 54,00 € 15
S 26 500 400 80% 78 € 31.200,00 € 62,40 € 25
D 27 500 325 65% 65 € 21.125,00 € 42,25 € -75
L 28 500 335 67% 67 € 22.445,00 € 44,89 € 10
M 29 500 345 69% 68 € 23.460,00 € 46,92 € 10
X 30 500 350 70% 70 € 24.500,00 € 49,00 € 5
J 31 500 360 72% 71 € 25.560,00 € 51,12 € 10
TOTAL 15500 10855 70% 68,84 € 749.345,00 € 48,34 € 0,83

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RESOLUCIÓN CASO PRÁCTICO
1.2. Utiliza la tabla creada para cotizar un grupo de 120 habitaciones para los días 17, 18 y 19 de Enero. E
indica, además del precio de cotización qué otras estrategias se te ocurren para ayudar a incrementar los
ingresos del hotel

Análisis del desplazamiento

HAB.
FECHAS FORCASTE TAMANO GRUPO DESPLAZADAS
J 17 350 120 0
V 18 390 120 10
S 19 400 120 20
TOTAL HAB. DESPLAZADAS 30
INGRESO POR HAB
DESPLADA (75 X 10)+(78 X20)
2.310,00
Total ingreso desplazado €
Número total de
room nights 360
6,42
Ingreso mínimo por habitación €
38,00
Coste variable por habitación €
Tarifa mínima por 44,42
habitación €

Al existir un desplazamiento, este debe tratar de compensarse con incremento del

beneficio. De este modo, subimos al precio mínimo un porcentaje, por ejemplo de un 20%.
44,42 € + 20% = 53,30€

Estrategias
a. Identificar a los clientes adecuados para aumentar las ventas:
Eche un vistazo a su CRM y PMS para determinar sus objetivos de ventas adicionales más probables.
Los tipos de clientes que han gastado en compras adicionales en el pasado son un excelente lugar para
comenzar.
b. Incluya up-selling y cross-selling específicas en el sitio web de su hotel
Incluso antes de que sus invitados reserven su habitación o evento, navegan por su sitio web para
encontrar el mejor producto para satisfacer sus necesidades. Incluir ofertas relevantes en su sitio web
aumenta la posibilidad de que un cliente encuentre algo que le guste. Idealmente, colocará ofertas de
ventas adicionales cerca de productos que estén orientados a actualizaciones, personalizaciones y
características similares de valor agregado. Puede llamar la atención sobre la función de venta adicional
en la página utilizando botones y gráficos resaltados y contrastando estas ofertas con otros elementos de

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RESOLUCIÓN CASO PRÁCTICO
 la página. Asegúrese de probar todas sus ofertas para ver cuáles dan como resultado la mejor tasa de
conversión
c. Recepción;
Los viajeros cansados a menudo agregarán productos o servicios que harán que su estadía sea más
cómoda, fácil o significativa una vez que hayan llegado al hotel. Su personal de recepción debe ser
proactivo para ofrecer al huésped la mejor experiencia al informarle sobre las opciones de mejora y las
habitaciones con características especiales.
El recepcionista es quien está en contacto directo con el cliente, por lo que es recomendable darle
incentivos monetarios por upsell y cross-sell.
Mejoras de habitación: una opción clásica que a menudo convierte
Paquetes: cree diferentes paquetes de servicios para diferentes segmentos de audiencia para
asegurarse de que está aumentando el valor para sus huéspedes.
Alimentos y bebidas: piense en una cena para dos adicional, desayuno, hora de cócteles o simplemente
que los camareros sugieran acompañamientos de comidas a los invitados que cenan en el lugar.
Extras en la habitación: una botella de vino, fresas cubiertas de chocolate, alquiler de películas u ofertas
premium del minibar son excelentes opciones
Actividades: su propiedad o terceros pueden ofrecer y ejecutar actividades adicionales a través de
asociaciones.

[Link] qué datos adicionales, aparte de los que ya conoces, sería conveniente conocer antes de
cotizar un grupo

a. Durante la fase de consulta de una reserva de grupo, los agentes de reservas deben recopilar
información Motivo de la reserva (boda, reunión, convención, etc.).
b. Servicios adicionales de alimentos y bebidas y alquiler de salones que el grupo estaría requiriendo.
c. Ya sea el grupo, ya sea un cliente habitual, o una primera visita.
d. Verificación con el historial del último año del mes en cuestión:pick-up, no-show, cancelación, ADR,
RevPAR, GopPAR, porcentaje de ocupación, grupos, etc.
e. Canal de distribución, el grupo está utilizando, la comisión, es decir, lo que cuestan las reservas.
f. si la demografía socioeconómica del grupo se puede obtener con referencia a la combinación de
edades, el ingreso promedio y la profesión se puede hacer una estimación con el gasto promedio en
servicios auxiliares

2. Maximizar ingresos con habitaciones y salas de reuniones.

_______________________________________________________________________________________________________ 7
RESOLUCIÓN CASO PRÁCTICO
2.1. En el Hotel Dalí se calcula que aproximadamente un 20% de los ingresos de las habitaciones se
invierten en dar el servicio, un 10% en el caso de las salas de reuniones y de los ingresos de
restauración un 30%. Incluye estos datos en la tabla de cotización de grupos que preparaste en el
punto anterior.

Sala Reuniones
Salas reuniones jornada completa
1 sala hasta 50 400,00 €
1 sala a partir 50 475,00 €
2 salas hasta 120 650,00 €
2 salas a partir de 120 750,00 €
4 salas hasta 150 1.100,00 €
4 salas a partir 150 1.350,00 €

Complementos de alimentación y bebidas

Alimentación y bebidas salas Precio
Coffee break sencillo 5,00 €
Coffee break completo 7,00 €
Brunch 12,00 €
Almuerzo o cena cocktail 21,00 €
Almuerzo o cena tradicional 25,00 €
Almuerzo o cena buffet 30,00 €

DEPARTAM. MARGEN
Habitaciones 0,8
Salas 0,9
F&B 0,7

_______________________________________________________________________________________________________ 8
RESOLUCIÓN CASO PRÁCTICO
[Link] una convención para 250 personas durante 3 días en Enero. Entrada lunes salida jueves,
que necesita 200 habitaciones de lunes a jueves (tres noches), y requiere dos coffee breaks diarios y
un almuerzo durante los 3 días de la convención
Por favor referir al workbook (Excel) adjuntado.

[Link] qué semana sería la más beneficiosa desde el punto de vista de los ingresos para que
confirmasen la convención.
La fecha más aconsejable que sería del 7 al 9 de Enero porque
 ADR:
El ADR previsto para el período del 7 al 9 de enero es comparativamente más alto, mientras que si
aceptamos el grupo, la contribución sería mayor.
 Ocupación
La ocupación prevista para el período del 7 al 9 de enero es comparativamente más [Link]ían los
cuartos desplazados a la competición (el ingreso desplazado es menor que el resto de fechas
propuestas.)
 Riesgo
Debido a la menor cantidad de habitaciones desplazadas a la competencia, el riesgo de perder
clientes a la competencia es menor que el resto de fechas propuestas.
 Otros factores
La contribución de F&B y alquiler de salones se mantiene constante.

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RESOLUCIÓN CASO PRÁCTICO
3. Cómo mejorar el resultado de la cuenta de explotación de los restaurantes del hotel.
Introducción
Según el caso El Hotel dispone de dos restaurantes y una cafetería. Restaurante Diagonal con capacidad
para 300 comensales y un precio de ticket medio por persona de 28,35€ y el Restaurante Gran Vía
con capacidad para 40 comensales y un precio de ticket medio por persona de 40€.
Restaurantes medio Má[Link]
Diagonal 28,35 € 300 pax
Gran Vía 40,00 € 40 pax

Problemas identificados según el caso, debido a la ubicación del hotel, sus restaurantes reciben clientes no
hospedados en el hotel. Durante los fines de semana, sobre todo las cenas de los viernes y delos sábados se
producen esperas de incluso 40 o 45 minutos para poder tomar mesa. Esto ocurre principalmente en el
Restaurante Diagonal, y en muy raras excepciones (dos o tres días al año) en el restaurante Gran Vía
3.1. Revenue management :
La aplicación de Revenue Mananagement en los restaurantes tiene dos palancas estratégicas principales que
pueden utilizar para gestionar los ingresos: el precio y la duración de la comida. El análisis del rendimiento de
referencia del restaurante, incluida la ocupación de asientos, los ingresos por hora de asiento disponible
(RevPASH), la combinación de tamaños de grupo y la duración de la cena.

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RESOLUCIÓN CASO PRÁCTICO
3.2. Indica qué medidas se pueden poner en marcha para ayudar a la mejora de los ingresos en
restauración.
En lugar de intentar promociones relacionadas con el precio, recomiendo centrarse en la gestión de ingresos
internos, específicamente relacionada con la duración de la experiencia gastronómica.
Paso 1:
Estadísticas de referencia que se extraerán de los datos del punto de venta (POS) y estudios de tiempo
detallados. Usando los datos, podríamos analizar el cheque promedio por persona, RevPASH, ocupación de
asientos, duración de la comida (tanto de los datos de POS como de los estudios de tiempo) y el tamaños de
grupo por mesa por día de la semana y hora del día.
Hipotéticamente hablando por la falta de información disponible en el caso de estudio. En esta etapa,
tendríamos una comprensión clara de por qué la ocupación de asientos era tan baja a pesar de que los
clientes estaban esperando mesas. ¿Por qué se demoró tanto la cena y por qué hubo tanta variación? ¿Por
qué ciertas partes de la experiencia de la comida (principalmente al principio y al final de la comida) tardaron
tanto?

Paso 2: Desarrollo de una estrategia

Con base en el análisis, ahora pudimos identificar los períodos activo (caliente) y lento (frío) por día de la
semana y hora del día. Los períodos calurosos se definieron como momentos en los que los invitados
esperaban para sentarse y los períodos restantes eran frescos.
Los dos objetivos principales serían reducir el tiempo de la cena en cinco minutos y aumentar la ocupación de
asientos en un 10 por ciento durante los períodos calurosos.
Un objetivo secundario sería reducir la desviación estándar del tiempo total para comer en un 30 por ciento.
El objetivo de aumentar la ocupación de asientos podría lograrse
i. atraer más clientes
 utilizando técnicos de venta cruzada para clientes internos via recepción y RRPP
 Estrategia de paquetización de precios (Alojamiento y comida) durante la semana
 Estrategia de precios de descuento promocional para el mercado local durante los días de semana

ii. proporcionar una mejor combinación de mesa para que se puedan acomodar más clientes,
iii. reducir la duración de la cena para atender a más clientes.
El restaurante ya estaba en exceso de demanda en las noches de fin de semana (como lo indican las líneas
de espera).
 creando 3 turnos para comensal 19h-20h, 20h-21h, 21h-22h
 garantizar reservas en tarjeta de crédito, para evitar no-shows, último min. cancelación, y la mesa
vacante
 Utilizando la estrategia de upselling, para clientes menos sensibles al precio a Restaurante Gran Vía

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RESOLUCIÓN CASO PRÁCTICO
  Crear un bar o un salón donde los clientes puedan continuar su experiencia gastronómica (sobre
mesa) disfrutando de café y bebidas alcohólicas, el dinero está entrando, la mesa está lista para el
próximo cliente.

Conclusión :
La aplicación de técnicas de gestión de ingresos de restaurantes, es decir
al analizar su proceso de servicio y mezcla de mesas, el restaurante mencionado en el estudio de caso podría
aumentar los ingresos. El aumento del rendimiento provendría de una mejor combinación de mesas, cambios
en la prestación de servicios y una mejor capacitación. La ocupación de asientos y RevPASH aumentarían, la
duración de la comida y la variación de esa duración disminuirían, y los ingresos y la rentabilidad
aumentarían.
La aplicación de las herramientas de gestión de ingresos del restaurante nos permitiría analizar los datos de
llegada de clientes y mezcla de mercado en relación con la mezcla de mesa del restaurante. La ocupación de
los asientos mejora al hacer coincidir la disposición de las mesas con la combinación de clientes, y la rotación
de mesas aumentaría al mejorar las operaciones de la cocina para que las funciones del front-of the house
pudieran reforzarse. En particular, se podrían acelerar los pasos al final de la comida. Como resultado de las
mejoras en sus procesos, el restaurante disfrutaría de un crecimiento de los ingresos

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RESOLUCIÓN CASO PRÁCTICO
4. Incrementar el resultado en el spa del hotel.

Indroccion;
En principio, los administradores de spa deberían poder aplicar la gestión de ingresos a las operaciones del
spa. Sin embargo, para hacerlo, se requiere una revisión de la forma en que la mayoría de los spas han visto
tradicionalmente las ventas. La mayoría de los gerentes de spa realizan un seguimiento de las citas y las
necesidades de los clientes, pero en su lugar deben concentrarse específicamente en el elemento de tiempo
involucrado en sus servicios. Una medida relacionada con el tiempo, los ingresos por hora de tratamiento
disponible (RevPATH), integra el precio y la duración del tratamiento como factores en el cálculo de los
ingresos. Ciertos elementos de la práctica actual del spa, como el descuento y la gestión de la duración del
tratamiento, llevan las semillas de la gestión de ingresos, pero a menudo se implementan como medidas
tácticas durante tiempos particularmente lentos o ocupados. Pocos spas han establecido el enfoque
estratégico necesario para ensamblar esas tácticas en una estrategia de gestión de ingresos coherente.

4.1. Basándote en las indicaciones sobre la ocupación del spa, indica qué partes de la tabla de precios
te parecen acertadas y cuáles modificarías para incrementar los ingresos del hotel. Razona tu
respuesta.

Con base en la información recopilada del estudio de casos, recomiendo una estrategia dinámica de precios
basada en la demanda. Un punto clave de la demanda del spa es que se puede clasificar por tipo de usuario.
Un usuario de un día de ocio generalmente estaría disponible para visitar el spa en cualquier momento
durante el día, mientras que los usuarios corporativos u otros con un horario apretado solo estarían
disponibles en horarios establecidos durante el día (por ejemplo, antes o después del trabajo o para un rápido
regalo de la hora del almuerzo). Esa dicotomía crea una oportunidad de gestión de ingresos. Ambas formas
de demanda se pueden gestionar, pero se requieren diferentes estrategias.

Los diferentes tipos de demanda constituyen un inventario del cual los gerentes pueden seleccionar la
combinación de clientes más rentable. Para pronosticar esta demanda y gestionar los ingresos que genera,
un operador de spa necesita recopilar información sobre las proporciones de la demanda local y de visitantes
y la demanda de días de ocio y noches corporativas o fines de semana. Además, el Revenue Manager debe
registrar los tiempos de tratamiento deseados, con qué anticipación se reservan las citas y los tipos y la
duración de los tratamientos preferidos. El seguimiento de los patrones de llegada de los clientes requiere un
sistema de reservas efectivo, ya sea por computadora o a mano

4.2. Realiza una nueva tabla de precios con los datos de los que ya dispones gracias al
enunciado.

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RESOLUCIÓN CASO PRÁCTICO
  Recomendaría la inclusión de algunos tratamientos de spa asiáticos holísticos que están ganando
popularidad en Occidente.
 Masaje Express a precio reducido de solo 25 minutos disponible solo por la mañana para captar
clientes en periodos de baja demanda.
 Masaje Early Bird para fomentar las ventas anticipadas. Este masaje se distribuyó a través de todos
los canales de venta para atraer a más clientes y, por supuesto, no es reembolsable.
 Precio del paquete con la habitación y el spa, que incluye la comida complementaria ya sea almuerzo
o cena.
 Masaje en la habitación, fuera de las instalaciones (si el hotel tiene piscina, mejor)... para aumentar la
capacidad total del spa.
 Animar a un cliente a comprar un producto o servicio de mayor valor en lugar del deseado: pasar de
un masaje de 60 minutos a un tratamiento corporal de 90 minutos.
 Una copa de champán o un cóctel de bienvenida, con unos canapés.
 Para nuestros clientes leales (spa y hotel) sujeto a disponibilidad, un mini pedicure, masaje, facial o
baño de sonido agregado a otro elemento del menú
 6 veces al año seminarios y talleres. Coste de 30.00 euros / persona 90 mins
 Talonario de regalo (Gift vouchers) de 30.00 euros y 50.00 euros

4.3. Indica que estudios realizarías de la ocupación ingresos y demanda del spa para poder tomar
decisiones más específicas.

A la hora de crear la estrategia de Revenue Management del hotel, nos estaríamos refiriendo a TrevPAR
(Total Revenue per Available Room), RevPASH (Revenue per available space and hour), Tasa de utilización
del spa (SUR), Tarifa media por Tratamiento (ATR), REVPATH, SREVPOR, TREVPEC.

RevPATH como el indicador clave de rendimiento (KPI) que nos permitirá medir el tiempo de manera efectiva.
En las siguientes líneas, me gustaría explicar más detalladamente los beneficios que este KPI brinda a los
spas y centros de bienestar en términos de gestión de ingresos.

Centrarse en RevPATH tiene implicaciones importantes para la forma en que se opera y evalúa un spa.
Muchos gerentes hoy en día miden el éxito de su spa observando GOPPAR, TRevPAR, RevPAR y otros,
incluyendo el número de clientes atendidos; gasto promedio por huésped; uso de terapeutas y salas de
tratamiento; porcentaje de ingresos minoristas; ingresos por pie cuadrado; ingresos por tratamiento; y, en el
caso de spas de hoteles y resorts, la tasa de captura de huéspedes del hotel o los ingresos del spa por

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RESOLUCIÓN CASO PRÁCTICO
habitación ocupada. Si bien tales medidas son valiosas para muchos propósitos, no reflejan explícitamente el
rendimiento de generación de ingresos del spa. RevPATH, por otro lado, combina información sobre el gasto
promedio de los clientes y el uso (u ocupación) de la sala de tratamiento para proporcionar una medida del
flujo de ingresos a través del sistema e indicar la eficacia con la que un spa está utilizando su capacidad y
productividad.

Para que una propiedad realmente implemente Revenue Management, la capacitación básica es importante.
El personal de línea son nuestros soldados. ellos son los que están en contacto directo con los clientes.
Debemos empoderarlos para que tomen decisiones.

5. Conseguir un resultado óptimo en la cotización de grupos de habitaciones con servicios

adicionales
Introducción:
Revenue Management (RM) es la aplicación de sistemas de información y estrategias de fijación de precios
para asignar la capacidad correcta al cliente correcto en el lugar correcto en el momento correcto. En la
práctica, RM ha significado determinar la fijación de precios de acuerdo con los niveles de demanda
pronosticados, de modo que los clientes sensibles a los precios que están dispuestos a comprar fuera de las
horas pico puedan hacerlo a precios favorables, mientras que los clientes insensibles a los precios que
desean comprar en las horas pico, podrán hacerlo. .
[Link]ás de utilizar una tabla para cotización de grupos con o sin otros servicios
adicionales, que nos ayude a ofrecer un precio de habitaciones, ¿crees que es posible
determinar el precio de venta de los otros servicios adicionales en función del grupo? Razona
tu respuesta y explícala con ejemplos.
Los hoteles pueden recibir diariamente de pocas a docenas de solicitudes de grupos de varios socios, sin
embargo, con una capacidad limitada y la necesidad de optimizar los ingresos totales, los hoteles deben
decidir cuidadosamente para qué grupos deben hacer una oferta y cuáles deben rechazar. Entonces, ¿qué
factores debe considerar un hotel al analizar una solicitud de grupo? Antes de analizar la solicitud, es
importante que el agente de reservas y/o gerente de ventas obtenga la mayor información posible para la
solicitud:·
 ¿Cuál es el motivo de la visita y las fechas en cuestión para el grupo? ¿Es un grupo ferial? ¿Evento
deportivo? ¿Grupo de ocio o empresarial? ¿Podría la fecha dar alguna indicación y estarían
dispuestos a pagar tarifas altas con políticas de cancelación estrictas?·
 ¿Cuál es el presupuesto del grupo (para obtener una expectativa, aunque esta cifra puede estar
desinflada)?· Información de la empresa/agencia y patrones históricos con el hotel, si
corresponde, como conversión, cancelación, historial de pago, etc.·
 ¿Cuál es la contribución total estimada a los ingresos del grupo?
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RESOLUCIÓN CASO PRÁCTICO
Una vez que hemos recopilado toda la información posible, desde la perspectiva de los ingresos, describí 3
pasos importantes a continuación que sugiero que debe seguirse al hacer cotizaciones grupales.
Naturalmente, el objetivo a largo plazo siempre debe ser optimizar los ingresos totales

PASO 01: CONOCIMIENTO DEL MERCADO Y TENDENCIAS HISTÓRICAS

Este es probablemente uno de los factores más importantes. Un hotel debe estar al tanto de lo que sucede en
el mercado para anticipar el nivel de demanda y establecer la estrategia de precios correcta. ¿Se está
llevando a cabo una gran exhibición en su mercado o un evento deportivo popular que se espera atraiga a
muchos visitantes? ¿Ha ocurrido la feria o evento en el pasado? ¿O su hotel está ubicado en el centro de la
ciudad en un destino de ocio de alta demanda? ¿Qué días de la semana o períodos se solicitan con mayor
frecuencia según los patrones históricos? Para hacer coincidir las expectativas y el pronóstico con una oferta
óptima, necesitamos tener:
 Demanda de periodos pasados y futuros de su mercado, así como mercados vecinos en caso de
incidencia. [Link]. la sinergia entre Colonia y Düsseldorf cuando hay grandes eventos en cualquiera de
las dos ciudades, hay desbordamiento de una a la otra
 Datos de evaluación comparativa para comparar nuestro desempeño con el de nuestros
competidores y el mercado durante el período en cuestión
 Se deben recopilar estadísticas no solo para habitaciones, sino también para reuniones y eventos
(MICE) y alimentos y bebidas (F&B), si corresponde, para optimizar los ingresos totales.

· Estadísticas de grupo precisas y confiables del Sistema de administración de propiedades (PMS) para
analizar las tendencias históricas de la empresa/agencia, la conversión, el factor de lavado de habitaciones y
otros datos relevantes

Sin esta información, es muy probable que un hotel pierda una oportunidad de ingresos al ofrecer tarifas
demasiado bajas y, por lo tanto, no alcanzar su potencial. O bien, ofrecer tasas demasiado altas y perder
conversiones importantes, dejando así "dinero sobre la mesa". Del mismo modo, sin considerar los ingresos
de MICE y F&B, si corresponde, un hotel podría perder ingresos al vender sus habitaciones a huéspedes
transitorios o grupos sin espacio para reuniones. Como las habitaciones ya están vendidas, el hotel pierde
cualquier solicitud de grupo adicional que potencialmente esté buscando reservar espacio para reuniones y
cenas, lo que resulta en dinero que queda sobre la mesa.

PASO 02 : PRONÓSTICO Y COMPETENCIA

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RESOLUCIÓN CASO PRÁCTICO
En segundo lugar, ¿cuál es su situación actual en el libro (OTB) y qué pronostica por segmento para el
período para lograr la optimización total de los ingresos? ¿Cuáles son las expectativas para las ventas de
MICE y/o F&B, si corresponde? ¿Hay suficiente demanda de espacio para reuniones y ventas adicionales en
restaurantes sin habitaciones? ¿Existen dátiles que sean más débiles y que quizás necesiten un mayor
descuento para vender debido a los agresivos precios del mercado? Para establecer expectativas claras,
necesitamos:
 Definir la segmentación y las ventas de salas de reuniones a las que estamos
apuntando/pronosticando para el período, incluidos los ingresos adicionales que podamos esperar.
 Identifique los días de hombro fuertes y débiles (Hot -- Warm -- Cold) para el período para evitar
vender los días de alta demanda demasiado pronto y concéntrese en convertir el negocio en los días
de hombro
 Asegurar un equilibrio saludable entre el negocio transitorio y grupal para minimizar el riesgo de
cancelación y no poder revender habitaciones grupales, y al mismo tiempo impulsar ADR de alta
calificación con el negocio transitorio
 Supervise los precios de la competencia tanto en línea como para grupos mediante el uso de
aplicaciones de comparación de tarifas, así como llamando para solicitar información

Es importante pronosticar las expectativas y las tasas de crecimiento, especialmente cuando se trata de ferias
comerciales, ya que la planificación es la clave para la optimización exitosa de los ingresos totales. Como
regla general, no desea vender una feria comercial con mucha anticipación, ya que esto generalmente resulta
en una pérdida de ingresos.

Con frecuencia, los hoteles se encuentran en estas situaciones en las que una parte importante de su
inventario ya está reservada para grupos para una feria que se realizará dentro de 2 años, mientras que sus
competidores aún están disponibles y venden habitaciones a un valor mucho mayor que el del grupo.

Esto nos lleva a reflexionar sobre el uso de pricing-fencing, una estrategia de Revenue Management,
comúnmente utilizada por la industria aérea.

Relating Price Buckets and Fences to Demand Curve

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RESOLUCIÓN CASO PRÁCTICO
PASO 03 : APORTE TOTAL DE INGRESOS Y DESPLAZAMIENTO

Finalmente, el desplazamiento total de ingresos es un factor importante a considerar al hacer una cotización
grupal. ¿El grupo es comisionable y solo están solicitando las noches pico de una feria comercial? ¿O el
grupo se queda varias noches que contribuyen a que sus fechas de hombro sean más débiles, a pesar de
tener un presupuesto más bajo? ¿Será la contribución de ingresos totales del grupo mayor que vender sus
noches pico a transeúntes a tarifas muy altas? Para evaluar con precisión esto, es imperativo
 Medir la contribución total a los ingresos, ¿qué más está reservando el grupo además de las
habitaciones que generará ingresos adicionales para el hotel?
 Considerar el costo de venta (comisión, etc.)

 ¿Podríamos vender este período a transeúntes de precios más altos con restricciones mínimas de
estadía y obtener más ingresos totales? ¿O sería mejor esperar a otra solicitud de grupo que pueda
tener un presupuesto más alto y una contribución total a los ingresos generales? es decir, ConPAM
(Aporte por metro cuadrado disponible en un período de tiempo determinado)
 Considere diferentes márgenes de beneficio en diferentes flujos de ingresos en un hotel para
optimizar los ingresos totales (el mayor beneficio proviene de las ventas de habitaciones, el promedio
de la industria de aproximadamente 70% de margen de utilidad) Teniendo en cuenta los costos y el
desplazamiento, así como la contribución total a los ingresos, los hoteles pueden lograr un resultado
mejor que el presupuestado o pronosticado originalmente para el período.
Es bastante común que los hoteles se centren en gran medida en métricas de evaluación comparativa
básicas que analizan los KPI de ventas de habitaciones, como la ocupación, la tarifa promedio y RevPAR, sin
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RESOLUCIÓN CASO PRÁCTICO
considerar el impacto total en los ingresos y la ganancia neta. Esto a menudo da como resultado que las
acciones de optimización de ingresos no se consideren para todos los centros de ingresos de un hotel, lo que
deja dinero sobre la mesa.

5.2. En el caso de los precios de las salas de reuniones y los servicios asociados que tiene el
Hotel Dalí. Indica en qué partes de la tabla de precios se han tenido en cuenta los principios
del Revenue Management y en cuáles no.

Los banquetes en hoteles representan una importante fuente de ingresos para los hoteles, por lo que es tan
importante comprender cómo administrar mejor este servicio para aumentar las ventas. El banquete es una
parte fundamental de la industria de la hospitalidad y como hay tantas partes móviles diferentes, es
importante tener un sistema definido para garantizar el éxito de la operación.

En el caso de estudio dado, se puede ver que el hotel Dali ha aplicado los principios básicos de Revenue
Management para alquilar su salón de banquetes. Por ejemplo
 Todas las salas se pueden dividir entre sí, pudiendo llegar, si se unen las 4 salas, a una capacidad de
560 personas en montaje teatro.... se adaptan a las diferentes necesidades de clientes y eventos
 Descuento de medio día del 30%... la flexibilidad de alquilar el salón de banquetes por medio día.
 El hotel Dalí ofrece una variedad de opciones de alimentos y bebidas que los clientes que alquilan el
salón de banquetes pueden elegir según sus necesidades, según el tipo de evento.

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RESOLUCIÓN CASO PRÁCTICO
 Las ventas de banquetes son el núcleo de la rentabilidad. Ofrecer servicios adicionales es una forma
clave de generar ingresos independientemente de la temporada y de proporcionar fuentes
alternativas de ingresos al hotel mediante la diversificación de su oferta. No hay duda de que los
banquetes requieren una gran cantidad de recursos humanos y de gestión, pero no hay comparación
entre los ingresos proporcionados por una estancia de una noche frente a un evento de una noche.

5.3. Explica qué datos tratarías de obtener para poder optimizar los ingresos de las salas y
cuál sería la nueva tabla de tarifas a aplicar con los datos obtenidos. La tabla debe incluir
tanto los datos del alquiler de espacios funcionales como los complementos de alimentación y
bebidas.

Al adoptar un enfoque holístico de los banquetes y comprender las diferentes partes móviles que están en
juego, podemos optimizar el servicio para aprovechar al máximo nuestros recursos. Es importante

 Recolectar datos e identifique patrones:

La materia prima para desarrollar una estrategia efectiva son los datos, el contar con
información estadística confiable nos ayuda a tomar decisiones acertadas para obtener
resultados positivos. En revenue managment el primer error es asumir escenarios sin
corroborar la información. Algunas fuentes de información estadísticas pueden ser: su PMS
(asegúrese que su personal ingrese la información de manera correcta, por ejemplo: fuentes
de negocio o nacionales), en su motor de reservaciones o en las plataformas de ventas
online.
 Segmentación de mercado:
Establezca claramente los segmentos de mercado que compran nuestra producto, investigue
sobre ellos y adapte sus precios, términos y condiciones, además no olvide adecuar la
información publicada para cada audiencia (convenciones, reuniones, bodas, et. al.) Trabaje
en conjunto con su departamento de marketing para realizar estrategias de marketing y
potencia los ventas de convenciones, reuniones, bodas, et. al
 Pronóstico: Los históricos estadísticos son una referencia muy fiable para tomar decisiones y
establecer patrones, con base en ello los sistemas de Revenue Managment dan
recomendaciones para variar sus tarifas. Sin embargo, no siempre podemos dar por sentado
que la recomendación de estos sistemas aplican. Estos sistemas no toman en cuenta
factores externos políticos, sociales, económicos, climáticos o de salud como lo es el caso de
la pandemia COVID19.

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RESOLUCIÓN CASO PRÁCTICO
  Costo interno: medir los diferentes costos, como alimentos y bebidas (F&B), recursos
humanos, costos administrativos, costos de mantenimiento de propiedades, contratación de
equipos audiovisuales y esfuerzos de marketing.
 Comisión que el hotel tiene que pagar a los distintos intermediarios

Al comprender los costos asociados, sin duda podemos descubrir cómo optimizarlos para aumentar las
ventas e impulsar los ingresos. Optimizar los inventarios y maximizar las ganancias es el centro de cualquier
estrategia, y eventos como bodas, conferencias y reuniones corporativas son fundamentales para garantizar
que nuestro hotel siga siendo rentable durante todo el año.

Las cotizaciones grupales pueden llevar mucho tiempo y ser difíciles si no se cuenta con una estructura clara.
Para que el proceso de toma de decisiones sea más eficiente en el tiempo, logrando resultados e impactando
positivamente en el resultado final (TRevPAR/ GOPPAR/ RevPAG/GOPPAG/ConPAST et al), el autor cree
que obtenemos los siguientes datos:
• Conocimiento del mercado y tendencias históricas
• Pronóstico y competencia
• Desplazamiento y aporte total de ingresos

Del estudio de caso dado, el Hotel Dali, las instalaciones incluyen espacio para banquetes, spas y
restaurantes, lo que lo convierte en un hotel típico que atrae a clientes de negocios y de placer. El autor cree
que la combinación correcta de negocios y ocio es necesaria para optimizar los ingresos. En ausencia de
 La fecha de demanda de espacio para banquetes (reserva en el libro) y la venta prevista. Asumiríamos la
ocupación del hotel con el uso del espacio para banquetes.
 Si el precio incluye el alquiler de equipos audiovisuales / si estos son propiedad del hotel.
 Asumiendo el pulgar de la regla que
Clientes empresas: Lunes a Jueves / Baja demanda en festivos
Clientes de ocio: viernes a domingo / alta demanda durante el feriado
Como se puede ver en el libro de trabajo, tenemos que potencializar las ventas de domingo a jueves. Lo
primero es lo primero, realizaríamos un análisis DAFO. Esto nos permitiría utilizar nuestras fortalezas y
debilidades y conocer a nuestra competencia. En última instancia, lo que nos permite diferenciar nuestro
producto.
En respuesta a los cambios en el comportamiento del consumidor, el autor piensa que debemos repensar
todos los espacios de la propiedad en busca de nuevas formas de crear y capturar demanda. Esto puede
significar convertir habitaciones de huéspedes seleccionadas en espacios de trabajo privados, reacondicionar
salas de funciones para reuniones virtuales y eventos híbridos, o reutilizar áreas al aire libre para eventos y
cenas. Mediante la aplicación de estrategias de ingresos, como la fijación de precios basada en la demanda y

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RESOLUCIÓN CASO PRÁCTICO
el análisis de desplazamiento, los hoteleros ayudarán a garantizar el uso y la rentabilidad óptimos de estos
espacios.
Trabajaríamos para potencializar la demanda de clientes empresariales, es decir, MICE.
Estrategia:
 20% de descuento sobre el ADR. Ofrecer un 20 % de descuento es superior a los costos variables de
38,00 para todas las reservas de grupos MICE que utilizan espacio para banquetes con más de 300
noches de habitación (100 habitaciones por noche con una estadía mínima de 3 noches)
 10% de descuento en banquetes (alquiler de salón y alimentos y bebidas) para alquileres de más de
2 días completos de alquiler de salón o más de 120 pax con 2 cafés por día y un almuerzo por día.
Permitir que los asistentes cenen en nuestros restaurantes
 Para los organizadores de grupos MICE que suelen venir uno o dos días antes, incluiría un spa de
cortesía (1 hora Circuito spa L a V … 12E)
Razones:
 Los viajeros de placer a menudo cancelan sus reservas de hotel, debido a una enfermedad, un
cambio de planes, el mal tiempo o una habitación de menor precio en otra propiedad, pero rara vez
se cancelan eventos completos. Además, es menos probable que las personas cancelen un viaje
para un evento de negocios que para unas vacaciones o una visita familiar.
 Si bien ofrece descuentos para grupos en las habitaciones, los asistentes al evento suelen gastar
más por habitación que otros invitados. Muchos asistentes eligen actualizarse a una suite o una
habitación con vista. Otros llegan un día antes o se quedan el fin de semana. Y casi todos cenan o
beben con sus compañeros asistentes en algún momento de su estadía. Debido a que muchos
asistentes a menudo reservan habitaciones en noches intermedias, las reservas grupales brindan
muchas oportunidades para vender servicios adicionales (venta cruzada), como tratamientos de spa
o rondas de golf.
 Adquirir un nuevo cliente cuesta cinco veces más que mantener a un cliente existente. Muchos
viajeros de placer no van de vacaciones al mismo lugar todos los años. Pero muchos eventos
volverán al mismo lugar, si tienen una buena experiencia con las instalaciones y el servicio. Como
beneficio adicional, los asistentes que tengan una buena experiencia pueden regresar a su propiedad
como viajeros de placer en el futuro. Al capitalizar a los viajeros de "ocio", aquellos que combinan
negocios y placer en un solo viaje, su hotel puede obtener aún más ingresos.

Poner en práctica estos consejos puede garantizar que el Hotel Dali obtenga el precio de la habitación, el
momento y el canal correctos para el cliente adecuado para que pueda maximizar los ingresos, seguir
creciendo y destacarse frente a la competencia.

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