PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR - MATRIZ

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

PLAN DE TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL

TITULO DE MAGÍSTER EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

PROPUESTA DE UN MODELO DE COMUNICACIÓN EFECTIVA PARA

MEJORAR EL CLIMA LABORAL DE UNA UNIDAD EDUCATIVA

KARLA BELÉN BARRAGÁN

DIRECTOR: MGTR. HÉCTOR ALEJANDRO LÓPEZ PAREDES

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y

RIESGO LABORAL

QUITO, AGOSTO-2022
 DIRECTOR

Mgtr. Héctor Alejandro López Paredes

LECTORES:

Mgtr. Giovanny Lescano

Mgtr. Ramiro Soria

ii
Dedicatoria

“Este trabajo de titulación está dedicado a:

Gracias a Dios por darme la sabiduría y el entendimiento para permitirme alcanzar una
de mis metas, ser mi guía, mi fortaleza y brindarme todo lo necesario para superar los
obstáculos.

A mi madre y hermanos quienes estuvieron en cada uno de los desafíos que se presentó
para lograr una de mis grandes metas, gracias por enseñarme el ejemplo de perseverancia
y valentía, de no tenerle miedo a las dificultades porque sé que Dios siempre está
conmigo.

iii
Agradecimiento

Quiero brindar mi profundo agradecimiento a todo el personal y autoridades que me

permitieron realizar mi investigación dentro del establecimiento educativo, abriéndome
sus puertas y brindándome información.

De manera especial, mi sincero agradecimiento al Master Héctor López, por su gran

apoyo y motivación para la elaboración de mi trabajo de titulación, por su tiempo
compartido e inspirar el desarrollo de mi formación profesional.

Mi reconocimiento a todas las personas que me apoyaron y se involucraron en este

proyecto, las mismas que han hecho que se culmine con éxito.

iv
Índice General

Dedicatoria --------------------------------------------------------------------------------------- iii

Agradecimiento ---------------------------------------------------------------------------------- iv
Índice General ------------------------------------------------------------------------------------ v
Lista de tablas ------------------------------------------------------------------------------------vii
Lista de figuras --------------------------------------------------------------------------------- viii
Resumen Ejecutivo ------------------------------------------------------------------------------ ix
1. Introducción --------------------------------------------------------------------------------- 1
2. Diagnóstico de la institución ------------------------------------------------------------- 3
2.1. Función que desempeña ------------------------------------------------------------------- 3
2.2. Situación actual de la comunicación interna de la Unidad Educativa ----------- 4
2.3. Situación actual del clima laboral de la Unidad Educativa ----------------------- 15
3. Marco Conceptual------------------------------------------------------------------------- 26
3.1. Comunicación Organizacional---------------------------------------------------------- 26
3.1.1. Elementos de la comunicación organizacional
27
3.1.2. Canales de la comunicación organizacional
28
3.2. Clima Laboral----------------------------------------------------------------------- 303.2.1.
Dimensiones del clima laboral ---------------------------------------------------------- 31
3.3. Relación de la comunicación organizacional con el clima laboral--------------- 33
4. Metodología -------------------------------------------------------------------------------- 34
4.1. Campo o universo de la investigación ------------------------------------------------- 34
4.2. Tipo de estudio ----------------------------------------------------------------------------- 34
4.3. Método de investigación ----------------------------------------------------------------- 34
4.4. Técnicas e instrumentos para la recolección de datos ----------------------------- 35
5. Propuesta de comunicación efectiva --------------------------------------------------- 35
5.1. Objetivo ------------------------------------------------------------------------------------- 35
5.2. Alcance -------------------------------------------------------------------------------------- 36
5.3. Plan de trabajo ----------------------------------------------------------------------------- 37
5.4. Políticas de seguimiento y control ------------------------------------------------------ 42
5.5. Limitaciones para la aplicación de la propuesta ------------------------------------ 43

v
6. Conclusiones y recomendaciones ---------------------------------------------------------- 44
6.1. Conclusiones -------------------------------------------------------------------------------- 44
6.2. Recomendaciones -------------------------------------------------------------------------- 45
Referencias --------------------------------------------------------------------------------------- 46

vi
Lista de tablas

Tabla1. Función que desempeña ....................................................................................... 3

Tabla 2. Indicación de las funciones que cada uno debe desempeñar .............................. 4
Tabla 3. Las ideas aportadas para mejorar el trabajo son llevadas a cabo ........................ 5
Tabla 4. Información necesaria para hacer el trabajo ....................................................... 6
Tabla 5. Información de las actividades académicas, administrativas y de servicio ........ 7
Tabla 6. Comunicación efectiva entre departamentos ...................................................... 8
Tabla 7. Eficiencia de medios para el traslado de la comunicación ................................. 9
Tabla 8. Retroinformación adecuada .............................................................................. 10
Tabla 9. Objetivos establecidos para cada uno de los departamentos ............................ 11
Tabla 10. Apoyo y escucha en cada departamento de la institución .............................. 12
Tabla 11. Intercambio de ideas entre autoridades y departamentos ............................... 13
Tabla 12. Equipos de trabajo orientados a la solución de problemas ............................. 14
Tabla 13. Le permiten participar en la planificación de su propio trabajo ..................... 15
Tabla 14. Se escucha y toma en cuenta las opiniones y dudas del personal ................... 16
Tabla 15. Se inician trabajos que no se sabe porque se hacen ........................................ 17
Tabla 16. Se tiene en mente los intereses de los trabajadores al tomar decisiones......... 18
Tabla 17. Las ideas aportadas para mejorar el trabajo son llevadas a cabo .................... 19
Tabla 18. Tiene libertad de realizar cambios en su puesto de trabajo ............................ 20
Tabla 19. Reconocimiento del esfuerzo por trabajo extra .............................................. 21
Tabla 20. Se preocupan por su desarrollo profesional y personal .................................. 22
Tabla 21. Reconocimiento especial al buen desempeño laboral..................................... 23
Tabla 22. Intercambio de ideas entre autoridades y departamentos ............................... 24
Tabla 23. Talento y conocimiento entre los integrantes de los equipos de trabajo ........ 25
Tabla 24. Dimensiones del Clima Laboral ..................................................................... 31
Tabla 25. Campo o universo de la investigación ............................................................ 34
Tabla 26. Diseño Metodológico ...................................................................................... 35

vii
Lista de figuras

Figura 1. Función que desempeña .................................................................................... 3

Figura 2. Indicación de las funciones que cada uno debe desempeñar ............................. 4
Figura 3. Las ideas aportadas para mejorar el trabajo son llevadas a cabo ...................... 5
Figura 4. Información necesaria para hacer el trabajo ...................................................... 6
Figura 5. Información de las actividades académicas, administrativas y de servicio ....... 7
Figura 6. Comunicación efectiva entre departamentos ..................................................... 8
Figura 7. Eficiencia de medios para el traslado de la comunicación ................................ 9
Figura 8. Retroinformación adecuada ............................................................................. 10
Figura 9. Objetivos establecidos para cada uno de los departamentos ........................... 11
Figura 10. Apoyo y escucha en cada departamento de la institución ............................. 12
Figura 11. Intercambio de ideas entre autoridades y departamentos .............................. 13
Figura 12. Equipos de trabajo orientados a la solución de problemas ............................ 14
Figura 13. Le permiten participar en la planificación de su propio trabajo .................... 15
Figura 14. Se escucha y toma en cuenta las opiniones y dudas del personal ................. 16
Figura 15. Se inician trabajos que no se sabe porque se hacen....................................... 17
Figura 16. Se tiene en mente los intereses de los trabajadores al tomar decisiones ....... 18
Figura 17. Las ideas aportadas para mejorar el trabajo son llevadas a cabo .................. 19
Figura 18. Tiene libertad de realizar cambios en su puesto de trabajo ........................... 20
Figura 19. Reconocimiento del esfuerzo por trabajo extra ............................................. 21
Figura 20. Se preocupan por su desarrollo profesional y personal ................................. 22
Figura 21. Reconocimiento especial al buen desempeño laboral ................................... 23
Figura 22. Intercambio de ideas entre autoridades y departamentos .............................. 24
Figura 23. Talento y conocimiento entre los integrantes de los equipos de trabajo ....... 25

viii
Resumen Ejecutivo

El presente proyecto es una investigación que plantea diseñar un modelo de comunicación

efectiva para una Unidad Educativa con el propósito de mejorar el clima laboral, que
permita a los empleados desempeñarse y sentirse parte de la organización, al tener
información oportuna y efectiva sobre las actividades y funciones inherentes a su cargo.

Se inicia el estudio realizando un diagnóstico situacional de la institución, a través de una

encuesta que permitió conocer los principales factores involucrados en el problema
identificado.

Se realizó una investigación cuantitativa, de tipo descriptivo con un diseño no

experimental a través de la aplicación de la técnica de recolección de información que fue
una encuesta y su instrumento el cuestionario pre-estructurado.

Luego de obtener la información necesaria sobre la situación actual en cuanto a

comunicación interna de la Unidad Educativa, se realizó el análisis respectivo para
generar posteriormente una propuesta modelo de comunicación efectiva las mismas que
se encuentran agrupadas en cinco componentes que son: Comunicación interna, Cultura
organizacional, Medios de comunicación y Satisfacción laboral. Con estrategias que
refuerzan varios canales de comunicación existentes, incorpora algunas actividades
enfocadas en estrechar las relaciones entre los departamentos y colaboradores, pero
principalmente se busca promover que el personal administrativo, docentes y auxiliares
de servicio se conviertan en comunicadores efectivos dentro de la organización para
disminuir el conflicto y la incertidumbre.

Se espera que la organización pueda aprovechar mejor las potencialidades de su recurso

humano y que la creatividad, la inteligencia, el apoyo y la iniciativa de las personas se
conviertan en una ventaja competitiva.

ix
Abstract

The present project is an investigation that proposes to design an effective communication

model for an Educational Unit with the purpose of improving the work environment,
which allows employees to perform and feel part of the organization, by having timely
and effective information about the activities and duties inherent to his position.

The study begins by making a situational diagnosis of the institution, through a survey
that allowed knowing the main factors involved in the identified problem.

A quantitative, descriptive research was carried out with a non-experimental design

through the application of the information collection technique that was a survey and its
instrument, the pre-structured questionnaire.

After obtaining the necessary information on the current situation in terms of internal
communication of the Educational Unit, the respective analysis was carried out to later
generate an effective communication model proposal, which are grouped into five
components that are: Internal communication, Culture organization, media and job
satisfaction. With strategies that reinforce several existing communication channels, it
incorporates some activities focused on strengthening relationships between departments
and collaborators, but mainly seeks to promote administrative staff, teachers and service
assistants to become effective communicators within the organization to reduce conflict
and uncertainty.

It is expected that the organization can take better advantage of the potential of its human
resources and that the creativity, intelligence, support and initiative of the people become
a competitive advantage.

x
1. Introducción

El presente trabajo tiene como fuente de estudio a una Unidad Educativa creada en 1936
y que desempeña funciones hasta la actualidad, encontrando limitaciones en su presente
desarrollo relacionadas con la ausencia de medios formales de comunicación que han
traído consigo el fracaso en las relaciones interpersonales de la comunidad educativa.

Este fracaso ha sido traducido como complicaciones laborales, dudas entre los actores
educativos, confrontaciones entre los mismos por una comunicación poco exitosa y
enfermedades ligadas a este proceso.

Tratar de resolver esta problemática es importante para contrarrestar los efectos negativos
que ha tenido la comunicación ineficiente durante este tiempo y evitar que la institución
ponga en riesgo la calidad educativa que es su máximo objetivo, mismo que solo puede
ser logrado mediante un trabajo mancomunado que involucre a todos sus miembros.

Los objetivos que persigue esta investigación buscan dar una posible solución a la
problemática encontrada en la unidad educativa objeto de estudio, razón por la cual como
objetivo general se desarrolla un modelo de comunicación efectiva que influya en la
mejora del clima laboral de la misma, este, logrado mediante el trabajo de objetivos más
específicos, partiendo del análisis del tipo de comunicación que existe en la Unidad
Educativa objeto de estudio, para identificar los problemas de clima laboral que posee.

También, busca estudiar las características y estrategias que hacen posible a la

comunicación efectiva, para incidir de forma positiva en el bienestar laboral y finalmente
estructurar una propuesta que contribuya con el fin mismo de la investigación, mejorar el
clima laboral y con ello las relaciones interpersonales de la comunidad educativa
favoreciendo su desarrollo institucional.

Por otra parte, en un mundo tan globalizado que exige la actualización constante por los
permanentes cambios a los que se enfrenta, los actores educativos no son la excepción,
deben también poder responder a esta necesidad e ir a la par de los cambios tecnológicos
y científicos del medio, sobre todo si estos son una oportunidad para mejorar sus procesos
internos y de gestión docente, así como las relaciones interpersonales de sus miembros,
pues la comunidad educativa está llamada a ser un espacio que genere oportunidades de
desarrollo personal y bienestar colectivo.

1
Por lo tanto, el fortalecer la utilización de medios de comunicación formales permite
mejorar la comunicación, para solucionar el desconocimiento y retraso en los procesos
institucionales, consolidando la tan anhelada comunicación efectiva, secreto detrás de
cada relación exitosa, con el único fin de crear un clima laboral apto para el desempeño
eficiente de toda la Comunidad Educativa.

2
2. Diagnóstico de la institución

2.1. Función que desempeña

Con la aplicación de la encuesta propuesta por Williams, L. (2013), se ha podido

evidencia lo siguiente:

Tabla1. Función que desempeña

Porcentaj Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
e válido acumulado
Administrativo 9 3,6 3,6 3,6
Código de
10 4,0 4,0 7,7
Trabajo
Docente 229 92,3 92,3 100,0
Total 248 100,0 100,0

Figura 1. Función que desempeña

Análisis e Interpretación

Se puede evidenciar que, de la totalidad de personas encuestadas en la Unidad Educativa

el 92,34% desarrollan actividades de docencia, y un reducido número de trabajadores son
administrativos y otros pertenecen a la modalidad de Código de Trabajo, por lo que, en

3
la Unidad Educativa objeto de estudio se identifica un grupo amplio de profesionales
quienes se encargan de cumplir las diferentes funciones laborales.

2.2. Situación actual de la comunicación interna de la Unidad Educativa

Con la aplicación de la encuesta propuesta por Williams, L. (2013), se ha podido

evidencia lo siguiente:

¿Existe una clara indicación de las funciones que cada uno debe desempeñar?

Tabla 2. Indicación de las funciones que cada uno debe desempeñar

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
A veces 76 30,6 30,6 30,6
Casi nunca 30 12,1 12,1 42,7
Nunca 19 7,7 7,7 50,4
Siempre 123 49,6 49,6 100,0
Total 248 100,0 100,0

Figura 2. Indicación de las funciones que cada uno debe desempeñar

Análisis e Interpretación

De acuerdo a los resultados obtenidos, se puede evidenciar que no todos concuerdan en

que existan indicaciones claras acerca de las funciones que debe desempeñar cada
funcionario, es así que, en su gran mayoría que corresponde al 49,60% afirman que

4
siempre hay las indicaciones claras y el 30,60% menciona que a veces se dan esas
indicaciones, mientras que, más del 15% afirman lo contrario ya que consideran que no
existen indicaciones claras para desempeñar las funciones.

¿Las ideas que aportamos para mejorar el trabajo son llevadas a cabo?

Tabla 3. Las ideas aportadas para mejorar el trabajo son llevadas a cabo

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
A veces 123 49,6 49,6 49,6
Casi nunca 52 21,0 21,0 70,6
Nunca 26 10,5 10,5 81,0
Siempre 47 19,0 19,0 100,0
Total 248 100,0 100,0

Figura 3. Las ideas aportadas para mejorar el trabajo son llevadas a cabo

Análisis e Interpretación

En su gran mayoría de trabajadores afirman que a veces se llevan a cabo las ideas que
aportan u el 18,95% menciona que siempre se lleva a cabo el aporte de sus ideas para
mejorar el trabajo, esto evidencia que no siempre se toma en cuenta las propuestas de
mejora de los trabajadores, de la misma manera se evidencia esto de acuerdo al 20,97%

5
que afirman que casi nunca sucede eso y el 10,48% menciona que nunca se llevan a cabo
los aportes realizados para mejorar el trabajo en la unidad educativa.

¿Recibo de las autoridades de la institución la información que necesito para hacer

mi trabajo?

Tabla 4. Información necesaria para hacer el trabajo

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
A veces 98 39,5 39,5 39,5
Casi nunca 37 14,9 14,9 54,4
Nunca 29 11,7 11,7 66,1
Siempre 84 33,9 33,9 100,0
Total 248 100,0 100,0

Figura 4. Información necesaria para hacer el trabajo

Análisis e Interpretación

El 33,87% de trabajadores afirman que siempre reciben por parte de las autoridades la
información que necesitan para cumplir con sus actividades laborales, el 39,52%
menciona que solamente a veces reciben dicha información y alrededor del 25% de
trabajadores mencionan que nunca y casi nunca reciben este tipo de información, esto
evidencia que la comunicación interna de la institución no es adecuada, por lo tanto, es

6
necesario que se establezcan y mejoren canales de comunicación entre autoridades y
trabajadores.

¿La información que brindan las autoridades de la institución es clara para realizar
las actividades académicas, administrativas y de servicio según corresponda?

Tabla 5. Información de las actividades académicas, administrativas y de servicio

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
A veces 128 51,6 51,6 51,6
Casi nunca 33 13,3 13,3 64,9
Nunca 26 10,5 10,5 75,4
Siempre 61 24,6 24,6 100,0
Total 248 100,0 100,0

Figura 5. Información de las actividades académicas, administrativas y de servicio

Análisis e Interpretación

Se evidencia que solamente el 24,60% afirma que siempre es clara la información que
brindan las autoridades para realizar las diferentes actividades institucionales, más de la
mitad afirman que a veces se recibe la información clara, esto corresponde al 51,61%, el
13,31% menciona que casi nunca sucede eso y el 10,46% afirma que nunca se les brinda
una información clara para el desarrollo de las actividades, evidenciando que los canales

7
de comunicación de la unidad educativa no son los adecuados o que a su vez, se restringe
la información para ciertos trabajadores.

¿Existe una comunicación efectiva entre departamentos?

Tabla 6. Comunicación efectiva entre departamentos

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
A veces 115 46,4 46,4 46,4
Casi nunca 63 25,4 25,4 71,8
Nunca 21 8,5 8,5 80,2
Siempre 49 19,8 19,8 100,0
Total 248 100,0 100,0

Figura 6. Comunicación efectiva entre departamentos

Análisis e Interpretación

Se evidencia que la comunicación entre departamentos no es del todo efectiva, ya que, el

46,37% mencionan que a veces es efectiva dicha comunicación, el 25,40% dice que casi
nunca hay esa comunicación efectiva, el 8,47% menciona que nunca es efectiva la
comunicación y solamente el 19,76% afirman que siempre es efectiva la comunicación
entre departamentos, lo cual es necesario, que se trabaje en mejorar los niveles de
comunicación entre departamentos institucionales.

8
¿Los medios que se utilizan resultan ser más eficientes para el traslado de la
comunicación?

Tabla 7. Eficiencia de medios para el traslado de la comunicación

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
A veces 129 52,0 52,0 52,0
Casi nunca 38 15,3 15,3 67,3
Nunca 26 10,5 10,5 77,8
Siempre 55 22,2 22,2 100,0
Total 248 100,0 100,0

Figura 7. Eficiencia de medios para el traslado de la comunicación

Análisis e Interpretación

La gran mayoría de trabajadores afirman que solamente a veces resultan ser eficientes los
medios utilizados para trasladar la comunicación, esto es el 52,02%, mientas que el
15,32% menciona que casi nunca son eficientes los medios utilizados y el 10,48% afirma
que nunca son eficientes, por otra parte, solamente el 22,18% afirman que los medios
utilizados para trasladar la comunicación son eficientes, esto evidencia que no existe un
adecuado medio o canal que permite comunicar acertadamente información a los
trabajadores.

9
¿Se realiza una retroinformación adecuada?

Tabla 8. Retroinformación adecuada

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
A veces 110 44,4 44,4 44,4
Casi nunca 60 24,2 24,2 68,5
Nunca 32 12,9 12,9 81,5
Siempre 46 18,5 18,5 100,0
Total 248 100,0 100,0

Figura 8. Retroinformación adecuada

Análisis e Interpretación

El 44,35% menciona que solamente a veces se realiza una retroinformación en la

institución, el 24,19% dice que casi nunca se realiza esto y el 12,90% afirma que nunca
se realiza una retroinformación, un reducido número de trabajadores afirman que siempre
se realiza de manera adecuada una retroinformación en la institución, evidenciando que
se debe mejorar y fortalecer esta actividad a nivel de todos los trabajadores de la unidad
educativa.

10
¿Los objetivos están claramente establecidos para cada uno de los departamentos?

Tabla 9. Objetivos establecidos para cada uno de los departamentos

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
A veces 117 47,2 47,2 47,2
Casi
46 18,5 18,5 65,7
nunca
Nunca 18 7,3 7,3 73,0
Siempre 67 27,0 27,0 100,0
Total 248 100,0 100,0

Figura 9. Objetivos establecidos para cada uno de los departamentos

Análisis e Interpretación

Es evidente que para la mayoría de los trabajadores no hay claridad en el establecimiento

de objetivos desarrollados en cada departamento, es así que, el 47,18% menciona que
solamente a veces hay claridad en los objetivos que tiene cada departamento, el 18,55%
menciona que casi nunca hay esa claridad y el 7,26% afirma que nunca son claro los
objetivos departamentales, mientras que el 27,02% afirman lo contrario. en ese sentido,
resulta necesario la socialización con todos los trabajadores los objetivos departamentales
de la institución.

11
¿El apoyo y escucha sucede en cada uno de los departamentos de la institución?

Tabla 10. Apoyo y escucha en cada departamento de la institución

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
A veces 115 46,4 46,4 46,4
Casi
49 19,8 19,8 66,1
nunca
Nunca 27 10,9 10,9 77,0
Siempre 57 23,0 23,0 100,0
Total 248 100,0 100,0

Figura 10. Apoyo y escucha en cada departamento de la institución

Análisis e Interpretación

El 46,37% de trabajadores menciona que a veces se genera el apoyo en cada uno de los
departamentos, alrededor del 30% de trabajadores mencionan que nunca y casi nunca
sucede eso y el 22,98% afirman que siempre existe el apoyo y escucha en los
departamentos, evidenciando un nivel medio y bajo en la relación existente entre
trabajadores de la institución, lo cual debe ser fortalecido en beneficio de toda la unidad
educativa.

12
¿Se hace presente el intercambio de ideas entre autoridades y departamentos?

Tabla 11. Intercambio de ideas entre autoridades y departamentos

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
A veces 108 43,5 43,5 43,5
Casi nunca 58 23,4 23,4 66,9
Nunca 20 8,1 8,1 75,0
Siempre 62 25,0 25,0 100,0
Total 248 100,0 100,0

Figura 11. Intercambio de ideas entre autoridades y departamentos

Análisis e Interpretación

Solamente el 25% de trabajadores afirman que siempre está presente el intercambio de

ideas entre las autoridades y departamento de la institución, mientras que el 43,55%
menciona que eso sucede solamente a veces y alrededor del 30% de trabajadores afirman
que nunca y casi nunca hay ese intercambio de ideas, por lo que, es necesario que en la
institución se genere un mejor sistema de comunicación en todos los niveles existentes,
con la finalidad de que se fortalezca el intercambio de ideas a fin de mejorar los procesos
institucionales.

13
¿Los equipos de trabajo de cada uno de los departamentos están orientados a la
solución de problemas?

Tabla 12. Equipos de trabajo orientados a la solución de problemas

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
A veces 107 43,1 43,1 43,1
Casi nunca 34 13,7 13,7 56,9
Nunca 25 10,1 10,1 66,9
Siempre 82 33,1 33,1 100,0
Total 248 100,0 100,0

Figura 12. Equipos de trabajo orientados a la solución de problemas

Análisis e Interpretación

De acuerdo con la gran mayoría de trabajadores, se puede evidenciar que en efecto los
equipos de trabajo de cada departamento existen en la institución están orientados a
solucionar problemas presentes, esto se ve reflejado en alrededor del 76% de trabajadores
que afirman que siempre y a veces evidencian eso, mientras que el 13,71% menciona que
casi nunca es así, y el 10,08% dice que nunca los equipos de trabajo departamentales se
orientan a la solución de problemas.

14
2.3. Situación actual del clima laboral de la Unidad Educativa

Con la aplicación de la encuesta propuesta por Williams, L. (2013), se ha podido

evidencia lo siguiente:

¿Las autoridades de la institución le permiten participar en la planificación de su

propio trabajo?

Tabla 13. Le permiten participar en la planificación de su propio trabajo

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
A veces 57 23,0 23,0 23,0
Casi nunca 36 14,5 14,5 37,5
Nunca 25 10,1 10,1 47,6
Siempre 130 52,4 52,4 100,0
Total 248 100,0 100,0

Figura 13. Le permiten participar en la planificación de su propio trabajo

Análisis e Interpretación

Se puede evidenciar que, el 52,42% de trabajadores encuestados afirman que siempre las
autoridades de la institución les permiten participar en la planificación de su propio
trabajo, el 22,98% menciona que solamente a veces les permiten participar y
aproximadamente la cuarta parte de personas encuestadas afirman que nunca y casi nunca
se les permite participar en este tipo de planificaciones, por lo tanto, se debería identificar
los motivos para que este gran porcentaje de personas sean excluidas de ser partícipes de
la planificación de sus propias actividades.

15
¿Las autoridades de la institución escuchan y toman en cuenta las opiniones y dudas
del personal?

Tabla 14. Se escucha y toma en cuenta las opiniones y dudas del personal

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
A veces 111 44,8 44,8 44,8
Casi nunca 29 11,7 11,7 56,5
Nunca 35 14,1 14,1 70,6
Siempre 73 29,4 29,4 100,0
Total 248 100,0 100,0

Figura 14. Se escucha y toma en cuenta las opiniones y dudas del personal

Análisis e Interpretación

Es evidente que, las autoridades de la institución no siempre consideran las opiniones y

dudas del personal, siendo así que el 44,76% menciona que solamente a veces se les toma
en cuenta y el 29,44% afirma que siempre toman en cuenta sus opiniones y dudas, pero
una gran parte afirma que nunca y casi nunca son tomadas en cuenta las opiniones
emitidas por parte de ellos hacia las autoridades de la institución, esto podría generar
malestar y falta de comunicación entre el personal de trabajo, ya que, se espera que el
100% de trabajadores afirmen que sus opiniones y dudas sean consideradas por las
autoridades con la finalidad de fortalecer el trabajo en equipo de toda la institución.

16
¿A menudo se inician trabajos que no se sabe porque se hacen?

Tabla 15. Se inician trabajos que no se sabe porque se hacen

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
A veces 124 50,0 50,0 50,0
Casi nunca 48 19,4 19,4 69,4
Nunca 48 19,4 19,4 88,7
Siempre 28 11,3 11,3 100,0
Total 248 100,0 100,0

Figura 15. Se inician trabajos que no se sabe porque se hacen

Análisis e Interpretación

De acuerdo a los datos obtenidos, es evidente que no hay una planificación adecuada
acerca de las actividades específicas que se deben desarrollar en la institución, esto se ve
evidenciado por el 50% que menciona que a veces sucede esto y el 11,29% afirma que
siempre pasa esto en la institución educativa, sin embargo, cerca del 40% de trabajadores
mencionan que nunca y casi nunca se dan este tipo de trabajos, por lo que, se debería
mejorar la comunicación institucional ya que puede ser que no todos los trabajadores
tengan acceso claro a las directrices emitidas.

17
¿Las autoridades de la institución tiene en mente los intereses de los trabajadores al
tomar decisiones?

Tabla 16. Se tiene en mente los intereses de los trabajadores al tomar decisiones

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
A veces 109 44,0 44,0 44,0
Casi
40 16,1 16,1 60,1
nunca
Nunca 45 18,1 18,1 78,2
Siempre 54 21,8 21,8 100,0
Total 248 100,0 100,0

Figura 16. Se tiene en mente los intereses de los trabajadores al tomar decisiones

Análisis e Interpretación

El 43,95% afirma que a veces se tiene en cuenta los intereses de los trabajadores por parte
de las autoridades al momento de tomar decisiones, mientras que el 18,15% menciona
que nunca las autoridades tienen en mente los intereses de los trabajadores y el 16,13%
establece que casi nunca sucede esto, por lo tanto, es claro que las autoridades no
comunican acertadamente sus decisiones, mientras que solamente el 21,77% afirma que
siempre se tiene en mente los intereses de los trabajadores para tomar decisiones, en ese
sentido, se debe identificar si solamente se consideran a ciertas personas que se beneficien
por las decisiones de las autoridades o no.

18
¿Las ideas que aportamos para mejorar el trabajo son llevadas a cabo?

Tabla 17. Las ideas aportadas para mejorar el trabajo son llevadas a cabo

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
A veces 123 49,6 49,6 49,6
Casi nunca 52 21,0 21,0 70,6
Nunca 26 10,5 10,5 81,0
Siempre 47 19,0 19,0 100,0
Total 248 100,0 100,0

Figura 17. Las ideas aportadas para mejorar el trabajo son llevadas a cabo

Análisis e Interpretación

En su gran mayoría de trabajadores afirman que a veces se llevan a cabo las ideas que
aportan u el 18,95% menciona que siempre se lleva a cabo el aporte de sus ideas para
mejorar el trabajo, esto evidencia que no siempre se toma en cuenta las propuestas de
mejora de los trabajadores, de la misma manera se evidencia esto de acuerdo al 20,97%
que afirman que casi nunca sucede eso y el 10,48% menciona que nunca se llevan a cabo
los aportes realizados para mejorar el trabajo en la unidad educativa.

19
¿Tiene libertad de realizar cambios en su puesto de trabajo si el fin es el de mejorar?

Tabla 18. Tiene libertad de realizar cambios en su puesto de trabajo

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
A veces 95 38,3 38,3 38,3
Casi
48 19,4 19,4 57,7
nunca
Nunca 44 17,7 17,7 75,4
Siempre 61 24,6 24,6 100,0
Total 248 100,0 100,0

Figura 18. Tiene libertad de realizar cambios en su puesto de trabajo

Análisis e Interpretación

Solamente el 24,60% afirma que siempre tienen la libertad de realizar cambios en su

puesto de trabajo para mejorar el mismo, lo cual, debe ser analizado profundamente por
qué solo cierto número de trabajadores lo pueden hacer, ya que, el 38,31% mencionan
que solamente a veces tienen esa libertad y el 19,35% establece que casi nunca sucede
eso. Finalmente, el 17,74% nunca ha tenido esa libertad de realizar cambios en su puesto
de trabajo.

20
¿Se reconoce su esfuerzo si trabajó más de las horas reglamentarias?

Tabla 19. Reconocimiento del esfuerzo por trabajo extra

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
A veces 59 23,8 23,8 23,8
Casi nunca 69 27,8 27,8 51,6
Nunca 95 38,3 38,3 89,9
Siempre 25 10,1 10,1 100,0
Total 248 100,0 100,0

Figura 19. Reconocimiento del esfuerzo por trabajo extra

Análisis e Interpretación

Es muy evidente que los trabajadores se sienten inconformes sobre el reconocimiento por
parte de la institución cuando laboran más del tiempo reglamentario, es así que, el 38,31%
de personas afirman que nunca se reconoce el esfuerzo por laborar más del tiempo
establecido, el 27,82% menciona que casi nunca son reconocidos por ese esfuerzo y el
23,79% establece que solamente a veces se reconoce el esfuerzo extra, mientras que un
reducido número que corresponde al 10,08% afirma que siempre se reconoce ese
esfuerzo, por lo tanto, se evidencia un direccionamiento de reconocimiento a pocos
trabajadores, lo cual afectaría al clima laboral en la institución.

21
¿En su institución se busca estimular su trabajo y se preocupan por su desarrollo
profesional y personal?

Tabla 20. Se preocupan por su desarrollo profesional y personal

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
A veces 90 36,3 36,3 36,3
Casi nunca 65 26,2 26,2 62,5
Nunca 43 17,3 17,3 79,8
Siempre 50 20,2 20,2 100,0
Total 248 100,0 100,0

Figura 20. Se preocupan por su desarrollo profesional y personal

Análisis e Interpretación

Solamente el 20,16% menciona que siempre se estimula el trabajo y que se preocupan

por el desarrollo profesional y personal en la institución, el 36,29% dicen que a veces
sucede eso y más del 43% afirma que nunca y casi nunca en la institución se preocupan
por su desarrollo profesional y personal, evidenciando que las autoridades no ejecutan
este tipo de actividades para la totalidad de trabajadores, siendo un punto bastante débil
que debe ser fortalecido en beneficio de la institución.

22
¿Se brinda reconocimiento especial al buen desempeño laboral?

Tabla 21. Reconocimiento especial al buen desempeño laboral

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
A veces 60 24,2 24,2 24,2
Casi nunca 72 29,0 29,0 53,2
Nunca 81 32,7 32,7 85,9
Siempre 35 14,1 14,1 100,0
Total 248 100,0 100,0

Figura 21. Reconocimiento especial al buen desempeño laboral

Análisis e Interpretación

Un reducido número de trabajos afirman que siempre se les brinda un reconocimiento

especial por su buen desempeño laboral, el 24,19% menciona que a veces son reconocidos
y la gran mayoría menciona que nunca se les reconoce por su buen desempeño laboral,
esto corresponde al 32,66% y el 29,03 también afirma que casi nunca son reconocidos,
evidenciado de esta manera un claro direccionamiento o favoritismo por parte de las
autoridades a un selecto grupo de trabajadores, esto afecta directamente en las relaciones
personales entre autoridades y trabajadores, lo cual puede incidir en el desempeño laboral
de cada uno de ellos.

23
¿Se hace presente el intercambio de ideas entre autoridades y departamentos?

Tabla 22. Intercambio de ideas entre autoridades y departamentos

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
A veces 108 43,5 43,5 43,5
Casi nunca 58 23,4 23,4 66,9
Nunca 20 8,1 8,1 75,0
Siempre 62 25,0 25,0 100,0
Total 248 100,0 100,0

Figura 22. Intercambio de ideas entre autoridades y departamentos

Análisis e Interpretación

Solamente el 25% de trabajadores afirman que siempre está presente el intercambio de

ideas entre las autoridades y departamento de la institución, mientras que el 43,55%
menciona que eso sucede solamente a veces y alrededor del 30% de trabajadores afirman
que nunca y casi nunca hay ese intercambio de ideas, por lo que, es necesario que en la
institución se genere un mejor sistema de comunicación en todos los niveles existentes,
con la finalidad de que se fortalezca el intercambio de ideas a fin de mejorar los procesos
institucionales.

24
¿Se complementa el talento y conocimientos entre los integrantes de los equipos de
trabajo?

Tabla 23. Talento y conocimiento entre los integrantes de los equipos de trabajo

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
A veces 105 42,3 42,3 42,3
Casi nunca 39 15,7 15,7 58,1
Nunca 28 11,3 11,3 69,4
Siempre 76 30,6 30,6 100,0
Total 248 100,0 100,0

Figura 23. Talento y conocimiento entre los integrantes de los equipos de trabajo

Análisis e Interpretación

En su mayoría de trabajadores encuestados afirman que a veces si se complementa el

talento y el conocimiento entre los equipos de trabajo, una gran cantidad de trabajadores
afirman que siempre se da ese complemento en la institución, esto es el 30,65% y
alrededor del 26% de trabajadores consideran que esto no sucede en la unidad educativa,
por lo que, se debe fortalecer este complemento entre las personas que forman parte de
los equipos de trabajo en la unidad educativa objeto de estudio.

25
3. Marco Conceptual

3.1. Comunicación Organizacional

Se denomina comunicación organizacional aquella que establecen las instituciones y

forma parte de su cultura de sus normas. Debido a ello, la comunicación entre los
funcionarios de diferentes niveles, los jefes y sus subordinados y los directivos con el
resto de la organización, deberá ser fluida. En las empresas hay una tendencia a no
compartir a no comunicarse, porque erróneamente se piensa que la información es poder
y creen que si se retiene la información los deja en una posición privilegiada; creen que
si sueltan la información se verán en desventaja frente a otros. Ante todo, esto no es poder
es inseguridad (Castro, 2014).

A la comunicación organizacional se la considera como proceso social por el intercambio

de mensajes entre los miembros de la institución, como una disciplina porque hay que
estudiar la forma en la que se da la comunicación, y como un conjunto de técnicas y
actividades para desarrollar estrategias que faciliten el flujo de los mensajes (Balarezo,
2014). La comunicación organizacional resulta fundamental para la creación de una
cultura organizacional, a través de un sistema compartido de símbolos por lo que se
produce intercambio de símbolos comunes entre los que intervienen en el proceso
comunicativo, porque cuenta con significados compartidos (Sánchez, 2016).

En las organizaciones la comunicación debe ser integral, aunque haya diferentes

propósitos y se utilicen en ámbitos internos y externos, donde los medios deben ser
complementos de algo más global, sin descuidar que existen otros elementos que la hacen
posible como la estructura, la organización jerárquica, la cultura y comportamiento de los
miembros (Montoya, 2018).

La comunicación organizacional vive momentos de cambio porque la tecnología tiene un

papel protagónico. Su inclusión simplifica y mejora ciertos procesos de trabajo, pero, hay
que reflexionar en el uso de los datos, la honestidad de las informaciones, la transparencia
de las nuevas influencias o la medición de resultados. Se añade la capacidad y necesidad
de los profesionales de integrar nuevas competencias en su desempeño (Rodríguez y
Vázquez, 2019). La comunicación organizacional digital contribuye a desarrollar
vínculos sólidos entre instituciones y sus grupos de interés para un mayor impacto en los
resultados; por lo que se busca la interacción y la forma de administrar recursos

26
simbólicos, para la comunicación grupal y personal y así poder incrementar el impacto
(Arévalo y Rodríguez, 2019).

La comunicación organizacional, como disciplina del campo de las ciencias sociales,

centra su atención en el análisis, diagnóstico, organización y perfeccionamiento de las
complejas variables que conforman los procesos comunicativos en las organizaciones, a
fin de mejorar la interrelación entre sus miembros y entre éstos y el público externo;
fortalecer la identidad y mejorar el desempeño de las identidades; es el flujo de mensajes
dentro de una red de relaciones interdependientes y considera que la misma incluye cuatro
conceptos claves: mensajes, redes, interdependencia y relaciones. (Díaz y Guzmán,
2020).

La comunicación organizacional forma parte de las ciencias sociales y administrativas y

se la mira desde una dimensión operativa para promover orden y mayor producción;
también facilita y promueve la gestión de la organización (Pineda, 2020). Se identifica a
la comunicación organizacional desde tres puntos de vista: la comunicación institucional
o corporativa con visión de valores y cultura organizacional; la comunicación interna para
mejorar la calidad del entorno; y la comunicación mercadológica que busca
oportunidades económicas y sociales (Contreras y Garibay, 2020).

3.1.1. Elementos de la comunicación organizacional

Como elementos de la comunicación se presentan los siguientes: emisor el que transite la

información, receptor quien la recibe, código o sistema de signos que utiliza el emisor
para codificar el mensaje, canal o elemento por el que se transmite la información,
mensaje o la información propiamente dicha que se transmite, contexto o entorno que
rodea el acto de la comunicación (Berges, 2011). Otros elementos que pueden ser
considerados con la retroalimentación que muestra si existió o no éxito en la
comunicación; ruido o lo que interfiere la comunicación, como la conexión deficiente en
los teléfonos o prejuicios para entender un mensaje (Martín 2011).

Otros elementos son la endocomunicación que traduce la idea a comunicar en un código

que tiene significado común y es además fácil de comprender; y la decodificación cuando
se traduce el código a la propia idea que desee transmitir el emisor, con este elemento la
retroalimentación resulta ser eficiente (Balarezo, 2014).

27
Se consideran elementos de la comunicación un sistema abierto y complejo que influencia
y también es influenciado por el medioambiente, donde están los contenidos de
intercambio con su objetivo, medio y propósito, involucrando a personas, actitudes,
sentimientos, relaciones y habilidades (Ladio, 2017).

También se refuerza como elementos los siguientes: emisor donde hay que distinguir
entre fuente y emisor que utiliza un lenguaje adecuado al receptor; el receptor que recibe
el mensaje y también se distingue entre receptor y destinatario; el mensaje que tiene un
objetivo o intención; el canal como medio para transmitir la información; el código o
conjunto de símbolos utilizados por el emisor y que son conocidos por el receptor; la
retroalimentación o feedback; y el ruido cojo mecanismo perturbador del proceso de
comunicación (Monje, 2017).

La comunicación organizacional tiene como elementos constitutivos el emisor que puede

ser un individuo, grupo o máquina; receptor colectivo o individuo que recibe el mensaje;
código o signos para codificar el mensaje; canal o elementos por los que se transmite el
mensaje; el mensaje o información misma; el contexto o entorno en el que se produce la
comunicación (Ramos, 2017).

Para otros autores los elementos de la comunicación son: los canales de comunicación,
los mensajes, los públicos de carácter interno y externo, las redes de comunicación, los
flujos y los recursos que permiten que se desarrolle el proceso (Méndez, 2020). Hay otra
consideración que señala tres elementos básicos como comunicación de dirección porque
todos están convencidos de las metas son deseables; comunicación organizativa porque
se incluyen a las relaciones públicas con entidades y organizaciones con las que mantiene
relación de interdependencia; y la comunicación de marketing o actividades de
publicidad, generalmente con fines comerciales (Contreras y Garibay, 2020).

Otra forma de percibir los elementos de la comunicación organizacional es: fuente,

codificación, canal, mensaje, decodificador, receptor y otros elementos que pueden surgir
para vitalizar el proceso general de la comunicación; donde la retroalimentación tiene un
papel muy importante (Días y Guzmán, 2020).

3.1.2. Canales de la comunicación organizacional

Las Redes Sociales son, en la actualidad, una de las herramientas con mayor proyección
empresarial, ya que facilitan el acceso a gran cantidad de público fácilmente segmentable.

28
Algunas de las ventajas: su bajo coste, ya que su uso normalmente es gratuito. Los gastos
radicarán en el profesional encargado de su gestión y en las actividades que se desarrollen
a raíz de esta actividad (promociones, concursos…).

Además, se logra un acercamiento al público objetivo de la marca, ya que será, en muchas

ocasiones, él mismo quien se interese por el perfil de la empresa, quien emita preguntas,
cuestiones, sugerencias, etc. (Gómez y Benito, 2014). Se consideran como canales de
comunicación organizacional las publicaciones periódicas a través de los medios de
comunicación, la conversación, la comunicación estratégica, los artículos y notas
publicados en periódicos, las ruedas de prensa, programas de entrevistas, las cartas de
agradecimiento (Fajardo y Nivia, 2016).

Un nuevo elemento que aparece en la comunicación corresponde al teletrabajo que

requiere de la apropiación de rutinas nuevas, de una comunicación alrededor del cambio,
para generar una comunicación abierta y asertiva que pueda apropiarse de las
transformaciones que se puedan dar (Muñoz, et al, 2017).

Los canales de comunicación son tres: los canales orales donde se utiliza un mensaje o
código oral, canales escritos se muestran mediante letras y símbolos escritos, estos
canales tienen una gran ventaja a nivel organizacional, los canales electrónicos tienen
códigos y mensajes electrónicos, en estos canales se utilizan canales orales y escritos, a
través de video llamadas es un canal rápido y se puede enviar mensajes a todo el personal
al mismo tiempo (Camino, 2019). Como elementos de comunicación organizacional
están las herramientas tecnológicas para la comunicación interna, que permiten obtener
feedback, el buzón de sugerencias, las redes sociales, lo que permite la comunicación del
empleado con la empresa (Jiménez, et al, 2019).

Las nuevas tendencias de la comunicación organizacional presentan escenarios

comunicativos muy competitivos, que exigen a clientes e instituciones a dejar de lado la
comunicación lineal para una mejor relación activa con el público, favoreciendo la
retroalimentación y trabajando con los nuevos canales de comunicación para que puedan
expresarse de forma libre y sin censura; por lo cual las organizaciones deben entender a
las audiencias, el rol del mercado y su impacto en las nuevas generaciones (Puertas, et al,
2020). La comunicación organizacional no ha podido prescindir de las redes sociales
como canales intermediadores del mensaje con gran éxito por la influencia en el marco
de la comunicación organizacional (Carral, 2020).

29
3.2. Clima Laboral

El clima labora corresponde al contexto de trabajo de una organización que incide en las
actitudes, comportamiento y motivación de sus integrantes, por consiguiente, tiene que
ver con sus observaciones, percepciones y descripciones; reflejando el estado de la
organización en un momento dado, tomando en cuenta que el clima laboral puede
cambiar, por la acción de los agentes de cambio (Bordas, 2016).

Las condiciones del clima laboral que se presentan en un lugar de trabajo están dadas por
los distintos tipos de liderazgo que emplean los directivos y que tienen consecuencias en
el comportamiento de sus empleados y los resultados que alcanza la organización,
existiendo dos tipos de clima laboral, el autoritario y el participativo (Bordas, 2016).

El clima laboral corresponde a una serie de factores ambientales que perciben las personas
que trabajan de manera consciente en las organizaciones, con relación a las políticas,
prácticas y procedimientos formales o informales que existen en dicha organización y que
determinan la satisfacción del personal (Contreras, 2015).

Al referirse al clima laboral se piensa en la percepción de cada integrante de la

organización y al interactuar todos juntos surge el microclima de cada uno de los
ambientes de la organización en base a las experiencias de cada uno de ellos que se
combinan con las acciones que se presentan; puede haber climas más o menos estables
pero que no hay satisfacción en el trabajo (Huaita y Luza, 2018).

El clima laboral tiene que ver con la calidad debida laboral que se ofrece a los empleados,
donde se consideran los aspectos de bienestar y salud laboral al momento de realizar la
evaluación de la eficacia de una organización, porque tienen repercusiones sobre la
misma como absentismo, disminución de productividad y de calidad entre otros (Jácome
y Jácome, 2017).

Se considera que el clima laboral va de acuerdo con la filosofía y objetivos de la

organización, es decir que cada organización se forma de manera independiente y por ello
tiene su propio clima laboral en función de los valores que posee y práctica, está formado
por todos los integrantes del área de trabajo ya que conviven día a día y se interrelacionan
entre sí (Hernández, 2019).

El clima laboral es un indicador del desarrollo organizacional; por ser un concepto

importante en la vida de una organización; ya que, si es negativo es un obstáculo para

30
alcanzar los objetivos; también se lo considera como indicador de los problemas y
necesidades que tienen los equipos de trabajo en la organización. Si el clima laboral es
satisfactorio se alcanzará el éxito porque todo lo que puede interferir se resolverá de
manera positiva para el cumplimiento de las estrategias de la organización (Rosiles y
otros, 2020).

En un buen clima laboral el trabajo excede sin problema el mero desempeño de las
competencias profesionales en tanto lo personal y emocional tienen un papel primordial
en la definición entre trabajador, empresa y tarea; porque a mayor implicación hay un
mayor compromiso afectivo y actividad, que deja de lado la interpretación instrumental
del trabajo (Zangaro, 2020).

Cuando el clima organizacional no es favorable el rendimiento de los trabajadores es

negativo; si se quiere un desempeño óptimo y aumento de la productividad en la
organización el clima organizacional debe ser favorable para lograr la satisfacción del
personal, el mejoramiento de la organización y los objetivos de la misma (Solórzano et
al, 2020).

3.2.1. Dimensiones del clima laboral

Tabla 24. Dimensiones del Clima Laboral

AUTOR DIMENSIÓN SIGNIFICADO

Es el proceso por el cual el emisor
Charry
Comunicación transmite información al receptor.

Unidireccional que es la que se

Tipo de comunicación realiza en forma vertical
Lineal y corresponde a la que se
efectúa entre empleados del mismo
nivel
Triangular cuando la comunicación
es de ida y vuelta.
Condiciones físicas
Son las condiciones que presenta el
entorno de trabajo y están
relacionadas con los ambientes,
mobiliario, equipamiento,
accesibilidad, entre otros aspectos.

31
 Tabla 24. (Continuación)

AUTOR DIMENSIÓN SIGNIFICADO

Bordas M.
Trabajo en equipo Labor que se lleva a cabo con otros
integrantes de la organización para
cumplir las tareas y proponer mejoras
dentro de la misma con criterios
unificados.

Liderazgo Capacidad de la persona par que sus

colaboradores lo sigan en el logro de
los objetivos. Tipos de liderazgo:
autocrático, democrático de laisser
feir.

Motivación Razón por la cual una persona realiza

o deja de hacer algo, es un
componente que orienta, mantiene y
determina la conducta de las
personas.

Que hay conformidad o equivalencia

Igualdad en cantidad o forma entre dos o más
elementos. Que se está en las mismas
condiciones.

Zangaro Conflictos Enfrentamiento entre dos o más

Marcela individuos por discrepancias en los
criterios o puntos de vista. Lucha para
alcanzar el poder o una
representación.

Estructura Forma en la que se encuentra

organizada una institución o empresa,
a través de las diversas funciones y la
manera de interrelacionarse el
personal.

Recompensa Estímulo que se entrega al personal

cuando cumple de manera eficiente
con la labor encomendada; puede ser
positiva o negativa.

Desafío Es la acción o efecto que se produce

al retar o provocar a otra persona.
También se la considera como una
competencia donde queda manifiesta
la rivalidad.

32
3.3. Relación de la comunicación organizacional con el clima laboral

La comunicación organizacional es primordial en la integración de las funciones

administrativas; también para la selección, evaluación y capacitación del personal de
acuerdo a su función dentro de la organización, que conjuntamente con el liderazgo creará
ambientes que conducen a la motivación, además de comunicar los acontecimientos para
que el desempeño se ajuste a los planes establecidos (Miranda y Pastor, 2015).

La comunicación organizacional es clave en la mejora del clima organizacional porque

los empleados pueden conocer un amplio rango de asuntos de la institución, el trabajo,
con la vida personal y familiar de los trabajadores, por lo que la relación comunicación y
clima laboral es directa (Sánchez, 2016). La relación es muy estrecha porque con la
comunicación el personal se contacta con otros para obtener respuestas, plantear
opiniones; es la fuente de relaciones interpersonales para un clima armonioso y
sustentable, con acuerdos y diferencias que aportan al desarrollo de la institución (Vargas,
2017).

La comunicación organizacional puede ser unidireccional, lineal, circular, triangular, en

la primera el sujeto puede volver a sí mismo; en la segunda comunica directamente a otra
persona, ella tercera se mantienen relaciones comunicativas de ida y vuelta con otros
miembros de la organización; y en la cuarta la comunicación va y viene entre el personal
(Charry, 2018). La comunicación interna intercambia información, pero también refleja
aspectos del desarrollo integral y estratégico de la organización para resolver conflictos
internos y mejorar el clima organizacional y de esta manera se optimiza los resultados de
la organización (Alvario, 2018).

La comunicación organizacional debe enfocarse en todos los colaboradores de la

organización para adquirir nuevas ideas, así como estrategias con las que se pueda
mejorar la empresa, trabajando en equipo para bien de la organización con un clima
laboral que hace que los colaboradores descubran la diferencia con la competencia
(Arroyo, 2018).

La comunicación es primordial en el desarrollo del ser humano porque puede expresar

emociones, valoraciones y establece relaciones con la comunidad; es imprescindible en
las instituciones para un buen clima laboral y una adecuada gestión; porque, si la
comunicación es exitosa la empresa tendrá mejores trabajadores y mejor producción, de
lo contrario, los resultados no serán los esperados (Iñaguazo, 2020). La comunicación se

33
da entre los servidores de una institución y es también un intercambio de cooperación y
coordinación entre el personal por lo que tiene alta influencia en el clima laboral, y todos
trabajarán de manera adecuada y oportuna produciendo resultados de calidad (Cortez,
2021). En las empresas la comunicación tiene un valor fundamental por ser un elemento
constructor y difusor de la cultura corporativa, ya que ayuda a transmitir valores sobre
los que se asienta la calidad de la organización y por consiguiente aportan al desarrollo
de un buen clima laboral (Valenzuela et al, 2020).

4. Metodología

4.1. Campo o universo de la investigación

La investigación se llevará a cabo con el personal docente, administrativo y de código de

trabajo que laboran en la Unidad Educativa objeto de estudio, con un universo de 248
personas distribuido de la siguiente manera:

Tabla 25. Campo o universo de la investigación

PERSONAL Número
Docentes 229
Administrativos 9
Código de trabajo 10
Total 248

4.2. Tipo de estudio

El presente estudio es de tipo descriptivo según Alban et al (2020), es aquel que determina
las características de la Comunicación efectiva y Clima Organizacional y la relación que
existe entre las mismas.

4.3. Método de investigación

La presente investigación cuenta con un diseño no experimental, debido a que no se

manipularán ninguna de las variables, también el diseño será trasversal, ya que la
recolección busca conocer la realidad de la Comunicación efectiva y Clima
Organizacional a través de la aplicación y análisis de la técnica e instrumento de
recolección de información denominada encuesta y cuestionario respectivamente
(Hernádez, 2014).

34
4.4. Técnicas e instrumentos para la recolección de datos

En cuanto a las técnicas e instrumentos para la recolección de datos se trabajará con la

encuesta, en donde, de acuerdo a las variables de interés se ha identificado como
instrumento el cuestionario propuesto por Williams, L. (2013), mismo permite analizar
las dimensiones del clima laboral revisadas en el marco conceptual en la cual se encuentra
incluida la comunicación.

Tabla 26. Diseño Metodológico

Factor Tipos
Tipo de estudio Descriptivo – Correlacional
No experimental
Tipo de Diseño
Cuantitativo

5. Propuesta de comunicación efectiva

Con base en los resultados del diagnóstico realizado se establece la siguiente propuesta
para mejorar el proceso de comunicación interna de la Unidad Educativa, ya que se han
identificado factores como una deficiente interacción e intercambio de ideas entre el nivel
operativo y jerárquico superior de la organización, además deficiencia en los canales para
transmisión de información, la necesidad de planificación de tareas con información
suficiente para evitar la incertidumbre y finalmente la ausencia de reconocimiento hacia
el trabajador por los objetivos cumplidos o el trabajo extra realizado, los mismos que han
creado un clima de insatisfacción laboral.

El modelo de comunicación que se empleará en la Unidad Educativa para mejorar el

intercambio de información y mejorar el ambiente laboral será la Comunicación efectiva
organizacional que ayudará a reforzar las falencias identificadas en la comunicación
interna.

5.1. Objetivo

Orientar una comunicación efectiva, a través de un modelo que permita la mejora del
clima laboral dentro de una Unidad Educativa.

35
5.2. Alcance

Esta propuesta modelo de comunicación efectiva, está dirigido al personal administrativo,

docente y auxiliares de servicio de la Unidad Educativa.

36
5.3. Plan de trabajo

Una vez identificado el modelo de comunicación adecuado para la propuesta, se describe a continuación el plan de trabajo que permitirá cumplir
con el objetivo del mismo. Parte del análisis del elemento previamente identificado y el resultado o situación real tomado de la encuesta diagnóstica,
posteriormente se proponen acciones, con su objetivo y las estrategias adecuadas para el logro del objetivo, se describen los responsables quienes
serán los encargados de poner en marcha la estrategia programada en el periodo de tiempo definido y finalmente se sugiere un presupuesto.

Tabla 27. Plan estratégico del modelo de comunicación efectiva

Elemento analizado Resultado Acción propuesta Objetivo Estrategias Responsable Programación Presupuesto

Detalle Valor
Comunicación interna 35% de Socialización Disminuir la Definir canales Departamento Semestral Material impreso $25
ambigüedad en del manual de incertidumbre formales de de Recursos
la información puestos donde se en el comunicación. Humanos,
recibida sobre describa desempeño de Directivos
las funciones a claramente las las funciones Establecer un
desempeñar funciones a del personal formato para el
desempeñar en administrativo, envío de
cada puesto docente y Oficios y
auxiliar de Memorándum
Elaboración servicio
oficios y
memorándums
con un lenguaje
claro a fin al perfil
del colaborador

37
39,52% de Organización de Favorecer la Establecer Departamento Según Material impreso $10
información reuniones para el comunicación políticas de Recursos necesidad
insuficiente intercambio de entre la gerencia internas para la Humanos,
desde las información y el personal comunicación Directivos
autoridades autoridades- para facilitar el horizontal
sobre las personal operativo logro de
actividades y viceversa. objetivos.
académicas,
administrativas
y de servicio

60% de ideas y Incorporación de Permitir el Aplicar Departamento Trimestral

sugerencias son alternativas para el debate interno técnicas como de Recursos
expresadas por análisis de de ideas, Focus group Humanos,
el personal y son opiniones y problemas y Brainstorm, Directivos
tomas en cuenta sugerencias como: opiniones del Árbol de
para mejorar el brainstorm, espina personal problemas en
trabajo de pez (causa- las reuniones
efecto) y el Focus del equipo de
group trabajo

60% de Elaboración del Lograr la Incentivar las Departamento Anual Capacitador $50
necesidad de plan de participación competencias de Recursos Material impreso $10
retro capacitación activa de los comunicativas Humanos, Refrigerio $30
información enfocado en temas colaboradores en en el personal. Directivos
percibida por el de: comunicación la solución de
personal efectiva, trabajo problemas
administrativo, en equipo, institucionales.
docente y liderazgo y
auxiliar de motivación.
servicio.

38
Medios de comunicación 60% de Creación de una Optimizar la Definir canales Departamento Anual
eficiencia en los política interna transferencia de formales de de Recursos
medios para el para el uso del información comunicación Humanos,
traslado de la correo entre los como, el Directivos
comunicación institucional como departamentos correo departamentales
entre los medio de de la institución. institucional, e
departamentos comunicación informales
institucionales interdepartamental como
oficial. WhatsApp.

Creación de un
medio de
comunicación
alternativo como
los grupos de
WhatsApp por
departamentos.

Satisfacción laboral 50% de Elaboración del Lograr la Establecer Departamento Anual Presupuesto para $300
satisfacción del manual de satisfacción políticas de de Recursos incentivos
personal por el incentivos con laboral de los cumplimiento Humanos,
reconocimiento enfoque en los trabajadores por del Manual de Directivos
del esfuerzo por logros obtenidos medio de incentivos
trabajo extra y por el trabajador y incentivos
buen desempeño el esfuerzo extra
laboral

50% de Elaboración del Mejorar las Capacitar al Departamento Anual Capacitador $200
preocupación plan de capacidades y personal en de Recursos Material impreso $10
por el desarrollo capacitación habilidades del cumplimiento Humanos, Refrigerio $30
profesional y continua para el personal de al plan de Directivos
personal personal, acuerdo al perfil capacitación
considerando

39
 nuevos
conocimientos en
relación a la
pedagogía, ciencia
y tecnología de
acuerdo al perfil

60% de apoyo y Promoción de Propiciar laDefinir Departamento Anual Según la

escucha en cada actividades integración del actividades de Recursos planificación
departamento internas juegos personal para elsociales y Humanos,
dentro de la deportivos, apoyo continuo recreativas Directivos
institución reuniones sociales para la
etc. integración del
personal
Clima organizacional 50% de Elaboración de Evitar la sobre Elaborar la Departamento Anual
insatisfacción políticas internas ocupación del Planificación de Recursos
por iniciar para evitar trabajador Estratégica Humanos,
trabajos sin actividades sin permitiendo el Anual. Directivos
previa planificación desarrollo de
planificación ni previa, exceso de actividades
justificación trabajo o personales y
actividades fuera familiares
del horario laboral
Disminuir la Incentivar la Directivos Según Material impreso $10
40% de Programación de incertidumbre y participación Personal necesidad
participación en reuniones promover el del personal, administrativo
la planificación pertinentes donde compromiso con para el Docentes
de las el personal la planificación desarrollo de Auxiliares de
actividades del administrativo, elaborada. las servicio
funcionario. docente y competencias
auxiliares de comunicativas.
servicio, puedan
participar en la

40
 planificación de
actividades
inherentes a su
cargo

Autor: Elaboración propia

41
5.4. Políticas de seguimiento y control

El proceso de monitorización y evaluación, está dirigido a valorar la eficacia y efectividad

del modelo de comunicación propuesto, donde se reunirá el Consejo Directivo de la
Unidad Educativa, para evaluar de manera periódica los resultados esperados, es así que
se plantean jornadas de control mensual, semestral y anual, para conocer el progreso y
metas.

• Mensual: permite verificar la aplicación y puesta en marcha de las acciones de

mejora de propuestas.
• Semestral: permite valorar el impacto a mediano plazo y los cambios generados
en el personal.
• Anual: permite tener una visión global de la situación actual y contrastar con el
diagnóstico, además involucra al equipo Directivo de la Unidad Educativa, donde
se puede analizar cada estrategia y tomar acciones correctivas de ser necesario.

Se presentan a continuación las políticas de seguimiento y control para su aplicación:

Seguimiento.

Debe ser realizado desde la implementación del modelo de comunicación interna, para
identificar de manera oportuna progresos y dificultades, es así que las estrategias de
monitoreo son las siguientes:

• Mensualmente el departamento de Talento Humano verificará que la información

de la filosofía institucional sea visible en todos los departamentos.
• Verificación mensual del cumplimiento de las acciones programadas en el plan, a
través de una encuesta a una muestra del personal.
• Monitoreo semestral del uso de medios de comunicación institucional para la
difusión de mensajes interdepartamentales.
• Informe semestral de consultas y retroalimentación de información, solicitadas
desde el nivel operativo hacia el nivel jerárquico superior.
• Verificación de la participación del personal en reuniones que permitan plantear
dudas, sugerencias y la toma de decisiones.

42
 • Verificación del cumplimiento del plan de incentivos por metas cumplidas o
trabajo extra realizado.
• Seguimiento de la estrategia Focus Group, para la detección oportuna de las
demandas de información en los mensajes emitidos entre departamentos.
• Ejecución de una reunión mensual del equipo de monitoreo integrado por el
departamento de Talento Humano y Directivos institucionales, para evaluar los
cambios, identificar limitaciones e implantar acciones de mejora de ser necesario.

Control.

El control permite evaluar de manera selectiva y sistemática los procesos para la

concreción de los objetivos planteados, es decir centra su atención en analizar los cambios
alcanzados con las intervenciones iniciales, su aplicación contempla las siguientes
políticas:

• Aplicación anual de encuesta de satisfacción con el clima laboral

• Informe de socialización y entrega de documentación inherente a la Filosofía
institucional y el manual de puestos con sus funciones.
• Evaluación del personal de nuevo ingreso posterior a la inducción.
• Informes semestrales de las estrategias cumplidas por cada departamento.
• Aplicación semestral del cuestionario de información difundida, que constará de
tres preguntas: la primera sobre la información tratada en la ultima reunión, la
segunda sobre las sugerencias entorno a la reunión y la tercera sobre la eficiencia
del medio de transmisión de la información.
• Inspección mensual de las actas emitidas en cada reunión donde se identifique la
aplicación de estrategias como Brainstorm, focus group y árbol de problemas para
la toma en cuenta de sugerencias desde el nivel operativo al jerárquico superior.
• Informe semestral de cumplimiento de plan de incentivos por departamento.
• El uso del correo institucional como medio de comunicación interno se evaluará
a través de preguntas sobre los temas difundidos.

5.5. Limitaciones para la aplicación de la propuesta

El presente trabajo ha permitido identificar algunas limitantes que pueden dificultar la

viabilidad de la propuesta, como las que se mencionan a continuación:

43
 • Al ser una institución pública donde los procesos de aprobación demoran, y
posterior a su aprobación tendrían que redefinirse las fechas de ejecución
propuestas.
• Falta de tiempo de los colaboradores para participar en los talleres de
capacitación.
• Limitada disponibilidad de recursos económicos para la ejecución de las
estrategias planificadas, lo cual involucra la búsqueda de autogestión.
• Limitada interrelación y confianza entre los miembros de la Unidad Educativa, lo
que dificulta la comunicación.

6. Conclusiones y recomendaciones

6.1. Conclusiones

• Se analizó a través de un diagnóstico situacional la comunicación interna de la

Unidad Educativa, donde se identificaron factores como: una deficiente
interacción e intercambio de ideas entre el nivel operativo y jerárquico superior
de la organización, además deficiencia en los canales para transmitir información,
la necesidad de planificación de tareas con información suficiente para evitar la
incertidumbre y finalmente la ausencia de reconocimiento hacia el trabajador por
los objetivos cumplidos o el trabajo extra realizado, los mismos que han creado
un clima de insatisfacción laboral. El autor (Montoya, 2018), afirma que el clima
laboral depende de factores internos y externos, la organización jerárquica, la
cultura y comportamiento de los miembros.
• Se analizaron las características de la comunicación efectiva y de acuerdo con
(Valenzuela et al., 2020), para mantener un intercambio de información adecuado
y de manera horizontal entre los diferentes niveles de la organización es
indispensable la precisión, que sea de fácil comprensión, completa y objetiva,
además que permita la retroalimentación y aclarar las dudas del interlocutor del
mensaje, para disminuir la incertidumbre y la posibilidad de errores. En las
empresas la comunicación tiene un valor fundamental por ser un elemento
constructor y difusor de la cultura corporativa, ya que ayuda a transmitir valores
sobre los que se asienta la calidad de la organización y por consiguiente aportan
al desarrollo de un buen clima laboral.

44
 • La propuesta del modelo de comunicación interna, se construyó en función de los
factores identificados en la encuesta de diagnóstico, con estrategias tácticas
puntuales que permitirán el logro de los objetivos planteados, que de acuerdo con
lo referido por (Arroyo, 2018) la comunicación debe enfocarse en todos los
colaboradores de la organización para bien de la organización y mejora de clima
laboral, por tanto las estrategias propuestas se basan en la confianza, integración
y calidad de información que se recibe y emiten desde el personal administrativo,
docente y auxiliares de servicio.

6.2. Recomendaciones

• Exponer formalmente la presente propuesta a las Autoridades de la Unidad

Educativa, para que se analice la viabilidad de su aplicación y la búsqueda de
recursos para su financiamiento con miras en la mejora continua.
• Realizar capacitaciones sobre comunicación organizacional abordando conceptos
básicos, como la comunicación verbal y no verbal, la retroalimentación de un
mensaje y trabajo en equipo, con la participación de docentes, personal
administrativo y auxiliares de servicio.
• Evaluar periódicamente la aplicación de las estrategias del plan de comunicación,
verificando la efectividad en la emisión de los mensajes como en la recepción de
los mismos.

45
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