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2025
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Empresa y
desigualdad

Estrategias para crear un

mundo más justo

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 169
en.-abr. 2025

Where ideas and people meet

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Empresa y
des
des
des igualdad
Estrategias para crear
un mundo más justo
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 Equipo #169

Director académico Ilustraciones

Joan Enric Ricart David C. Herreros, Irene Merino, Alba Romero

Consejo Editorial Dirección de arte e infografía

Vardit Landsman, Dirección Comercial Prodigioso Volcán
Gaizka Ormazabal, Contabilidad y Control
Sebastian Reiche, Dirección de Personas en las Organizaciones Responsable de producción
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David Wehrheim, Dirección Estratégica
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Maquetación
Directora Roberta Estevez, Manoli Gutiérrez, Marta Moreno
Marta Comín
Marketing y comunicación corporativa
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Philip Seager
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Editora sénior
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IESE Business School — Universidad de Navarra
Editora en inglés Depósito Legal: B 24235-2018 — ISSN 2604-5885
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53.953

Editora en español
Natalia Celis Control de difusión (envíos digitales): 53.953
Edición en español (55%): 29.674
Colaboradores Edición en inglés (45%): 24.279
Lucía Benavides, Javier Moncayo, La responsabilidad por las opiniones emitidas en los
Christopher Pound, Larisa Tatge, Michelle Wallin artículos publicados corresponde exclusivamente a sus
autores. El contenido de esta publicación solo puede
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28023 Madrid, España Tel.: +1 646 346 8850
Tel.: +34 91 211 30 00
 REPORT
Contenidos #169
REPORT

Empresa y des
des
des igualdad
Estrategias orientadas al propósito para crear un mundo más justo 6
Anótate Sé un catalizador del cambio
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5 tantos Cómo construir una empresa

con propósito que incorpore
Cinco prácticas que cualquier “crear un mundo mejor”
empresa puede adoptar para como parte de su misión
lograr un cambio significativo 11
22

La igualdad
es nuestra
única agenda
El poder transformador de la
autogestión y la propiedad
compartida en los empleados

18 La desigualdad, un reto para las empresas

¿Qué tiene que ver la desigualdad con la sostenibilidad?
¿Y en qué concierne a las empresas? 26

“Juntos somos “Espero que “Teniendo en

más fuertes. Ese este report cuenta lo que
convencimiento te inspire a aportas a la
cambia el modo asumir el papel empresa, ¿crees
en que la gente de garante de la que eso te aporta
lucha por su justicia social y un valor igual o
empresa” el progreso” superior a tu vida?”
Dunia Reverter Fabrizio Ferraro Dean Carter
 THE BIG PICTURE SMART PICKS
Decisiones con ritmo 28 Estrategias que serán
tendencia en 2025
Marca el ritmo de tus decisiones estratégicas
siguiendo el ejemplo de Taylor Swift Y, además: Tom Standage presenta
las predicciones de The Economist 44

HACK
Un liderazgo con enfoque humanista 30 KNOW
¿Adiós a los mandos intermedios? 31
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5 pasos hacia un liderazgo trascendente 31

¿Es ética tu cadena
+IESE de suministro? 48
Por Christopher Marquis
Las soluciones están en
la propia África
La economista Rita Babihuga-Nsanze
analiza el enorme potencial de África con Hazlo ágil 56
la profesora Núria Mas 32
Por Joan Jané

Romper el techo
de cristal en Japón
Aya Sakai aspira a liderar en la industria La IA aumenta la demanda
de energías renovables japonesa, muy de directivos y redefine
dominada por los hombres 36 sus competencias 62
Por Mireia Giné
Transformando la salud
Con la salud como un sector de inversión
en auge, descubre cómo un investigador,
una emprendedora y un inversor trabajan
para crear soluciones innovadoras 40 FULL STOP
¡Adelante, forastero! 68
El mensaje esperanzador de una premiada película
“No podemos
protagonizada por el profesor Kandarp Mehta es de
desarrollar lo más oportuno en un mundo tan dividido
proyectos
eficazmente sin
abordar el cambio
climático”
Rita Babihuga-Nsanze
 EDITORIAL

Propósitos para
un mundo mejor

E
ste 2025 se presenta incierto, voluble y complejo. Afortunadamente, el
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Joan Enric Ricart primer número del año de IESE Business School Insight llega cargado
Director académico de de ideas que te ayudarán a avanzar y alcanzar tus metas. Permíteme
IESE Business School Insight
sugerirte algunos propósitos relevantes para altos directivos compro-
metidos con el crecimiento personal, la excelencia organizativa y el
bienestar de la sociedad.

Propósito 1. Reducir las desigualdades. Mi colega Fabrizio Ferraro nos recuerda que las
empresas cuentan con herramientas para generar un cambio significativo en este ám-
bito. Sumérgete en nuestro report, inspirado en su conferencia sobre empresa y des-
igualdad, y transforma sus ideas en acciones prácticas para un futuro más equitativo.

Propósito 2. Fomentar la inclusión. El tema de la desigualdad enlaza con nuestro nú-

mero anterior sobre dignidad, diversidad y pertenencia, donde la inclusión ocupaba
un lugar central. Descubre la historia protagonizada por Kandarp Mehta en una pelí-
cula sobre la inclusión de un forastero en una pequeña localidad. Que su mensaje te
inspire a fomentar una mayor inclusión en tu empresa y vida personal.

Propósito 3. Desarrollar capacidades en IA. La digitalización, en especial la IA, puede

impulsar la transformación social y a la vez abrir nuevas oportunidades de negocio. En
este número encontrarás numerosos recursos en esta línea, como el artículo de Mireia
Giné. Basado en su investigación sobre ofertas de empleo, destaca cómo la transfor-
mación impulsada por la IA aumenta la demanda de mandos directivos y el criterio
humano para complementar las capacidades de la IA.

Propósito 4. Apoyar la transformación de África. La entrevista de Núria Mas a Rita

Babihuga-Nsanze pone de relieve otro desafío clave de 2025: el inmenso potencial de
África. ¿Cómo puedes impulsar su economía a través de la inversión y contribuir a un
crecimiento inclusivo, formación en capacidades humanas y desarrollo de su extraor-
dinario talento?

Aunque es probable que ya tengas tus propios propósitos, te invito a priorizar la trans-
formación digital, social y ambiental. Son responsabilidades que nos competen a to-
dos y, como líderes empresariales, tenemos el poder de marcar la diferencia. Al iniciar
un año que se presenta difícil para muchos, reflexionemos sobre qué haremos para
que termine con un mundo mejor del que tenemos al inicio. ¡Avancemos juntos!
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a ahorrar!
¡Síguelo y empieza
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REPORT

Empresa y
desigualdad
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Estrategias orientadas
al propósito que
puedes implementar
hoy mismo en tu
empresa para crear
un mundo más justo.
 REPORT Empresa y desigualdad

R
educir la brecha entre ricos y pobres es blemas, no creándolos”. Además, incluimos historias
“uno de los mayores desafíos de nues- inspiradoras de catalizadores del cambio para que tú
tro tiempo”, destacó la Real Academia también puedas serlo.
de las Ciencias de Suecia en la conce-
sión del Premio Nobel de Economía Datos diabólicos
2024 a tres economistas por sus estudios sobre la ¿Cuál es la magnitud del problema de la desigualdad?
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desigualdad en la prosperidad. Depende de a quién se lo preguntemos. Aunque los

economistas llevan décadas debatiéndolo, fue el fran-
Consciente de este reto, el Instituto de Liderazgo cés Thomas Piketty quien popularizó este tema con El
Sostenible del IESE organizó el pasado mes de sep- capital en el siglo XXI. Publicado cinco años después
tiembre una conferencia sobre empresa y desigual- de la crisis de 2008, respaldaba el argumento del mo-
dad. Su lema –repensar la propiedad, gobernanza y vimiento Occupy de que el 1% más rico de la sociedad
retribución para prevenir el colapso social– exponía concentraba cada vez más riqueza, dejando atrás al 99%.
con toda crudeza las graves consecuencias de no ac-
tuar frente a la desigualdad. El debate sobre la desigualdad cobró fuerza cuando
otros dos economistas, Gerald Auten y David Splinter,
En su apertura, el profesor del IESE Fabrizio Ferraro analizaron los mismos datos fiscales de EE. UU. que
advirtió los efectos del aumento de la desigualdad: había estudiado Piketty llegando a una conclusión dife-
“Excluye a segmentos de la sociedad y alimenta mo- rente: la cuota de riqueza de los más ricos era menor y
vimientos populistas, que en algunos casos alcanzan no había crecido tanto. Ambos reconocían un aumento
el poder. Esto amenaza al tejido social y nos afecta de la desigualdad de renta y riqueza, pero discrepaban
como directivos y ciudadanos. Tenemos el deber mo- en la magnitud.
ral de actuar”, afirmó a dos meses de las elecciones
presidenciales estadounidenses. En la conferencia del IESE, el economista alemán Moritz
Schularick incidió en las muchas formas de analizar los
Otro de los ponentes, Colin Mayer, de Saïd Business datos. Por ejemplo, si se comparan los hogares nortea-
School (Universidad de Oxford), apuntó la necesidad mericanos en los años cincuenta con los de hoy según
de actuar con urgencia: “El problema no es que, como su acceso a bienes de consumo, podría parecer que
dijo Keynes, a largo plazo todos estemos muertos, sino incluso los más pobres están mejor económicamente.
que lo estaremos antes”.

El reto es enorme y complejo. Para muestra, la investi-

gación de los tres Nobel –James A. Robinson (Univer-
sidad de Chicago) y Daron Acemoglu y Simon Johnson
(ambos del MIT)– sobre cómo la colonización occiden-
tal institucionalizó la desigualdad. Ante desafíos tan
profundos, se puede caer en la inacción o empezar a
actuar, algo que pueden hacer ya los líderes empresa-
riales desde sus propias organizaciones.

En este report exploramos cómo las empresas pueden,

en palabras de Mayer, “ser rentables resolviendo pro-

8 | IESE Business School Insight | n o 169 | en.-abr. 2025

 Pero los datos muestran una realidad distinta si se
pone el foco en la renta real por hogar. “Mientras
que los hogares del percentil 90-95 han experimen-
tado un aumento significativo, el ingreso del hogar
mediano apenas ha subido de 42.000 a 50.000 dó-
lares, y el 10% más pobre se ha mantenido estancado
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en unos 10.000 dólares anuales. Pese a las mejoras

económicas reales, los más beneficiados del goteo
de la riqueza no han sido los más pobres. Eso evi-
dencia una fuerte desigualdad”, explicó Schularick.
Asimismo, se hizo eco de la Teoría de la justicia del
filósofo John Rawls al subrayar que las desigualda-
des “solo son aceptables en la sociedad en la medida
en que los más desfavorecidos obtengan los mayo-
res beneficios”.

El diablo está en los detalles, en este caso, los datos

que elegimos. La renta neta (después de impuestos)
Moritz Schularick
es una medida; otra es el coeficiente de Gini, que
Presidente del Instituto de
va del 0 (todo el mundo tiene el mismo nivel de la Economía Mundial de Kiel
riqueza o renta) al 1 (una única persona posee toda
la riqueza o renta).

El economista serbioamericano Branko Milanovic

Las desigualdades solo son
comparó el coeficiente de Gini con la temperatura. aceptables en la sociedad
Según contó a IESE Insight, del mismo modo que
25° es una temperatura agradable, un coeficiente
en la medida en que los más
de Gini de 0,25 –propio de Escandinavia y Europa desfavorecidos obtengan
central– constituye un nivel de desigualdad tolera-
ble. Cuando la temperatura sube a 35°, hace calor, los mayores beneficios
pero es soportable, y a 40° necesitamos aire acon-
dicionado. En España, el coeficiente de Gini es de
0,35; en EE. UU., 0,4; en Brasil, un rampante 0,6; y
a escala mundial, se dispara al 0,7.

El Laboratorio de Desigualdad Mundial confirma ¿Qué ha cambiado?

esta desigualdad desbocada de renta y riqueza: “Ha Mayer ha reflejado esa naturaleza cambiante del
aumentado en casi todo el mundo desde los años capitalismo en tres libros: Firm Commitment (2013),
ochenta”, constata, al tiempo que recuerda que la Prosperity (2018) y Capitalism and Crises: How to
desigualdad no es inevitable, sino una opción. Una Fix Them (2024). A su criterio, el sistema capitalista
opción que, para Milanovic, surge de la “naturaleza ha dado al mundo “una prosperidad, crecimiento,
cambiante del capitalismo moderno”. empleo y reducción de la pobreza extraordinarios”,

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 REPORT Empresa y desigualdad

pero también es, cada vez más, la causa de una des- ¿Qué podemos hacer de antemano?
igualdad y exclusión social que “amenazan nuestra Primero, hay que distinguir entre la desigualdad de
política, sociedad, economía y entorno”. riqueza y la de renta. La riqueza incluye el dinero de-
positado en el banco, las propiedades, las acciones
En consecuencia, “nuestras democracias se encami- y otras inversiones, y los sistemas fiscales públicos
nan hacia una mayor polarización y el populismo”, –como el impuesto sobre los rendimientos de capital
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alerta Schularick. “En cuanto dejas que un populista y el de sucesiones– están diseñados para redistribuirla
llegue al poder, algo se rompe en el cuerpo político, en la sociedad. Gobiernos y legisladores usan la redis-
y eso es malo para el conjunto de la economía. Ya tribución como una herramienta clave para impulsar
sea de izquierdas o de derechas, el efecto es igual una sociedad más equitativa. La renta, en cambio, se
de perverso. Sus políticas no ayudan a quienes dicen refiere a la predistribución de la riqueza, a cómo ob-
beneficiar. Perjudican todo lo que los economistas tenemos dinero inicialmente. Es ahí donde las empre-
consideramos esencial para el desarrollo y crecimien- sas “más influyen en la desigualdad, por los sueldos y
to a largo plazo: la competencia, una prensa libre, salarios que deciden pagar a los distintos grupos de
elecciones justas, buenos tribunales y un sistema ju- trabajadores”, apunta Schularick, sin olvidar el papel
dicial justo. Lo peor es que la desigualdad permanece que también desempeñan para corregir la desigualdad
intacta”, cuenta. de oportunidades.

¿Cómo evitar todo esto? Según Mayer, hay que em- Veamos cómo pueden los líderes empresariales abor-
pezar por volver al propósito original de la empresa. dar la desigualdad y prevenir el colapso social.
Para Milton Friedman, es ganar dinero. Mayer añade
que es preciso preguntarse: ¿está dirigido el afán de 1. Ten claro tu propósito. ¿Para qué existe tu em-
lucro a resolver los problemas que afrontamos noso- presa? ¿Cuál es tu razón de ser, más allá de lo que
tros, como individuos, comunidades y sociedades, y haces? Si, al igual que Mayer, el propósito principal
el mundo natural? de tu empresa es resolver los problemas de las per-
sonas y el planeta de manera rentable, tus “bene-
Para Mayer, el capitalismo se ha desviado de su propó- ficios” provendrán de solucionar los problemas, no
sito fundamental: ser rentable por el bien de las perso- de crearlos. Eso es algo que no depende de factores
nas y el planeta, no para llenarse los bolsillos. Es como extrínsecos como la regulación o fiscalidad, sino del
si el mundo empresarial, señala, se hubiera regido por concepto intrínseco de la empresa, su estructura de
La riqueza de las naciones, de Adam Smith, olvidando propiedad, gobernanza, métricas de desempeño…
su obra anterior, La teoría de los sentimientos mora- (ver “Anótate 5 tantos”).
les. Es decir, se acepta la idea de hacerse rico, pero se
ignoran “las precondiciones morales necesarias para A partir de ahí, lo demás viene por sí solo. Según
que esto funcione, sin las cuales los mercados […] se Mayer, “las empresas agravan la desigualdad en
vuelven perniciosamente malignos”. función de cómo producen y venden bienes y del
precio que les asignan, o sea, hasta qué punto son
No obstante, tenemos el poder de escribir una historia inasequibles la comida, vivienda, energía, ropa y
mejor. Para ello, Mayer insta a abordar la desigualdad otras necesidades básicas”. En estas áreas clave, las
“no solo con una redistribución pública de la riqueza empresas tienen un enorme poder para generar un
una vez generada, sino también con acciones previas cambio real si desde el principio tienen en mente
en las que se involucren las empresas”. el propósito adecuado.

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 Anótate 5 tantos
Todas las empresas saldrán ganando si adoptan estas prácticas
que propone el modelo SCORE coideado por Colin Mayer.
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1. SIMPLIFICA 3. HAZLO TUYO

Define tu propósito de modo
Tanto los accionistas como los
que todos, dentro y fuera de la
empleados y el consejo deben percibir
empresa, entiendan y valoren su
que contribuyen al propósito para que
importancia a la hora de resolver
desafíos significativos como la 2. CONECTA puedan sentirlo como propio. Facilítalo
adoptando las estructuras, los valores,
reducción de la desigualdad. Vincula tus decisiones sobre estrategia
la cultura y los procesos adecuados, de
y asignación de capital con tu propósito
arriba abajo.
para que tu actividad sea vista como
central en vez de periférica. Conecta
también con los grupos de interés
de los que dependes para cumplir
tu propósito –la resolución de
problemas– y con aquellos a los que
4. RECOMPENSA afecta tu actividad.

Liga la remuneración y los ascensos

a evaluaciones de desempeño que
midan el cumplimiento del propósito.
Esto implica la articulación de medidas
e incentivos relacionados con los
5. EJEMPLIFICA
resultados y el impacto deseados. Recurre a narrativas que hagan
cobrar vida al propósito, mostrando
su autenticidad con ejemplos de éxito.
No temas informar de las dificultades
y de lo que falta para lograrlo. Es una
muestra de transparencia que da
credibilidad a tus esfuerzos.

FUENTE: modelo basado en el trabajo realizado en el marco de la

Enacting Purpose Initiative de la Universidad de Oxford y cotejado
con los consejos y órganos financieros de algunas de las principales
empresas de Europa y Norteamérica. Colin Mayer lo cita en Capitalism
and Crises: How to Fix Them (Oxford University Press, 2024).
 REPORT Empresa y desigualdad

2. Blinda tu propósito. Una vez centrado en el “im- de materiales? Como subraya Mayer, ese cálculo bruto
pacto positivo”, mantenlo. Chris Oskam, directora de “no toma en cuenta si la empresa paga salarios dignos
sostenibilidad de Tony’s Chocolonely, explicó en la a sus empleados o precios justos a sus proveedores;
conferencia del IESE el paso extra que dio la firma cho- tampoco lo que contamina ni si repara todo ese daño”.
colatera para proteger el propósito al que se orienta.
Consiste en la estrategia “Blindaje de la misión”, que En definitiva, ¿contabilizas el verdadero coste de lo que
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cuenta con una estructura jurídica especial para impe- produces? Hasta que no se internalice ese coste, “por
dir a los futuros accionistas o CEO desviarse del com- mucha regulación, fiscalidad o políticas públicas que
promiso tanto de pagar a los agricultores por encima haya, no bastará para corregir la desigualdad”, advierte
del ingreso mínimo vital como de evitar la mano de Mayer. Mientras tanto, las empresas que sí lo asumen
obra infantil o forzada. no pueden competir en igualdad de condiciones con
las que no lo hacen. Y como tampoco pueden competir
En cuanto estructura jurídica independiente, este blin- en rentabilidad financiera, “acabamos teniendo una
daje posee una “acción de oro” (participación no econó- carrera hacia abajo en vez de hacia arriba”, concluye.
mica) de la empresa, que custodian los Guardianes de
la Misión. El equipo directivo está legalmente obligado A la hora de medir el éxito, sé transparente y honesto
a seguir la misión de la compañía y los principios acor- con tus logros. Informa tanto de lo que has conseguido
dados con los proveedores. Si se desvía, los Guardianes como de lo que no. Como recomienda Maeztu, “inspira
pueden intervenir, desde hacerlo público hasta acudir a otros mostrando tu vaso medio vacío con orgullo y
a los tribunales. Es una garantía legal para que, en pala- transparencia, y comparte lo que estás haciendo para
bras del CEO, “nadie deshaga todo el trabajo que hemos llenarlo. Si monitorizas los datos y actúas en conse-
hecho. Ni ahora ni en diez años ni nunca”. cuencia, generarás confianza”. Y añade: “Vivimos en un
mundo cada vez más polarizado. Por eso, es esencial
En la misma conferencia, Juvencio Maeztu (MBA ‘94 que las empresas adopten una actitud positiva, se rijan
del IESE), adjunto al CEO y director financiero de Ingka por valores y tengan una visión sólida para mantener
Group, explicó, en calidad de miembro del Consejo el rumbo y evitar los vaivenes sociales”.
Asesor Internacional del IESE, otra manera de “blin-
dar” el propósito. Maetzu describió cómo IKEA ha in-
tegrado su propósito (“crear un mejor día a día para la
mayoría de las personas”) en la estructura corporativa.
La compañía, propiedad de una fundación, invierte sus
ingresos netos de dos maneras: una parte permane-
ce en la empresa para apoyar la actividad a largo pla-
zo y otra se destina como dividendo a la Fundación
Ingka, que financia actividades filantrópicas a través de
la Fundación IKEA, como los 2.000 millones de euros
que dona para luchar contra la pobreza y el cambio
climático. Por tanto, no hay dividendos para los ac-
cionistas privados.

3. Cambia tus métricas. ¿Cómo mides los benefi-

cios? ¿Solo restas de los ingresos los costes laborales y

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 El blindaje de la
misión es una
forma de impedir
que los futuros
accionistas y CEO
se desvíen de
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tu propósito

Juvencio Maeztu
CEO adjunto y director
financiero en Ingka Group/IKEA

Sé transparente sobre
tu vaso medio vacío e
informa sobre lo que estás
haciendo para llenarlo

salarios igualmente altos, jugando con el temor de

los bancos a perder su talento y sufrir mayores pér-
Chris Oskam didas. Eso hace que la desigualdad se enquiste y
Directora de sostenibilidad en
Tony’s Chocolonely
sea más difícil de revertir. Los intentos regulatorios
de frenar esta situación, como las limitaciones a
las bonificaciones, solo han logrado que aumente
4. Cierra la brecha salarial. La profesora del la remuneración fija en detrimento de la variable,
IESE Marta Elvira ha investigado la desigualdad re- mientras que los salarios del sector siguen por las
tributiva. En un estudio realizado en doce países, nubes en comparación con la media.
descubrió que el sector financiero tiene un peso
desproporcionado –2,8 veces superior, de media– No se trata de culpar a los banqueros de la desigual-
en el 1% de la población que más gana. Además, los dad, sino de “pensar en cómo fijar salarios adecua-
salarios de este sector suben y se mantienen altos dos a su contribución a la sociedad y en relación
incluso después de una crisis como la de 2008. con el valor que añaden otros sectores económicos”,
¿Por qué? En época de vacas gordas, los directivos precisa Elvira. Todas las empresas pueden introdu-
financieros son premiados por su contribución al cir esquemas de retribución proporcionales a su
éxito corporativo y, en las de vacas flacas, negocian contribución al bien común a largo plazo.

en.-abr. 2025 | n o 169 | IESE Business School Insight | 13

 REPORT Empresa y desigualdad

La retribución variable, con un gran peso en puestos ganan menos que los hombres por hacer el mismo
de dirección, se revela como un factor de brecha sa- trabajo en la misma empresa, aunque estas diferen-
larial entre hombres y mujeres directivos en otro es- cias salariales han disminuido en los últimos veinte
tudio de Elvira junto con Isabel Villamor. Como ellos años. De nuevo, la supresión de sesgos y barreras en
se posicionan para puestos de alto rendimiento al la contratación, promoción, desarrollo profesional y
inicio de su carrera, ascienden antes; y cuanto más retribución hará más por reducir la brecha salarial de
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se les promociona, más se retroalimenta el bucle, lo género que desdeñarla como el resultado lógico de que
que les permite alcanzar puestos de mayor respon- las mujeres elijan profesiones peor remuneradas. Por
sabilidad y con sueldos más altos. Ellas, en cambio, se eso, es esencial pagar lo mismo por el mismo trabajo.

Otra investigación de Elvira y Halil Sabanci, profe-

Todas las sor de Frankfurt School of Finance and Management

y doctor por el IESE, analiza el trabajo temporal en

empresas pueden España, con conclusiones aplicables a otros países.

Aunque se considera que esta fórmula tan extendi-

implementar una da crea empleo y ofrece flexibilidad a empleadores y

empleados, también empeora la desigualdad salarial.

retribución alineada Los contratos temporales recaen de manera despro-

porcionada en los trabajadores de sueldos más bajos,

con el bien común

con dificultades para acceder a empleos de jornada
completa, más estables, atrapándolos en la precarie-
dad en lugar de servir como trampolín hacia empleos
fijos. La pandemia evidenció esta división laboral entre
ven lastradas por distintas razones, como los sesgos quienes, protegidos por un contrato fijo a tiempo com-
de género (“¿Y si se queda embarazada?”), por lo que pleto, pueden permitirse trabajar desde casa y quienes,
ascienden más tarde y les lleva más tiempo alcanzar sin recursos y con un empleo precario, con frecuencia
a los hombres que partieron con ventaja. Para redu- considerado “esencial”, no tienen esa opción.
cir esta brecha salarial de género, basa la asignación
de tareas y las primeras promociones en criterios de “Debemos pensar en políticas y prácticas laborales que
evaluación objetivos y ofrece mentoría para que no se prevengan semejante segregación estructural en nues-
cuelen sesgos. Si eres mujer, busca tu ascenso cuanto tra propia empresa”, insta Elvira. También señala que
antes, pues el tiempo que tardas en hacerlo influye de las regulaciones no deberían imponer cargas excesivas
manera decisiva en el futuro salario. que desincentiven los contratos fijos.

Este estudio se centró en fabricantes tecnológicos de La contratación temporal va de la mano de otras prácti-
EE. UU., un sector con pocas mujeres. Sin embargo, no cas como la externalización y la subcontratación, mien-
se puede atribuir la desigualdad salarial solo a que ellas tras las empresas gravitan desde hace décadas hacia la
trabajen en profesiones o sectores peor pagados (el desindustrialización, la deslocalización, los recortes de
clásico “las mujeres son profesoras o enfermeras y los plantilla y la digitalización. Esta reestructuración sísmi-
hombres banqueros o directivos”). Según constata otro ca ha acentuado el aislamiento de los empleados que
estudio de Elvira y más autores realizado en 15 países más ganan respecto al resto, un fenómeno que Elvira y
y publicado en Nature Human Behaviour, las mujeres coautores han bautizado como “La Gran Separación”.

14 | IESE Business School Insight | n o 169 | en.-abr. 2025

 Al respecto, la revista Prospect afirma: “Quienes
más ganan están cada vez más rodeados de em-
pleados como ellos y aislados de los que menos
ganan […] Esto los desconecta de los demás tra-
bajadores, sus normas y formas de pensar, lo que
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a su vez puede alterar el modo en que las élites se

relacionan con el resto de la sociedad y cómo los
ven los empleados de sueldos más bajos”.

Schularick se hizo eco de esta apreciación al ha-

blar de la globalización en la conferencia: “Se ha
puesto a los trabajadores manuales de las socie-
dades industriales occidentales a competir con la
enorme fuerza laboral global. Estamos viviendo
las consecuencias de algo que ha ocurrido ante
nuestros ojos”. Comparó esta situación con la
metáfora de la rana que, metida en una olla de
agua, no percibe el peligro hasta que ya es de-
masiado tarde.

La polarización, desconexión y desafección que

Marta Elvira
se propagan por nuestras sociedades amenazan
Profesora de Dirección Estratégica y
los cimientos de nuestra manera de vivir y tra- Dirección de Personas en las
bajar. Es hora de que los líderes empresariales Organizaciones en el IESE
responsables saquen la olla del fuego. Es clave
reducir esa Gran Separación, tanto en lo salarial
como en lo social, y favorecer la comprensión Siempre que haya
mutua, sobre todo entre los que están arriba y
los que están abajo. segregación estructural
debemos pensar en
Pregúntate: ¿qué cambios concretos puedes imple-
mentar hoy mismo para animar a más miembros qué políticas pueden
de tu organización, de todos los niveles, a encon-
trarse y compartir sus respectivas realidades en el
prevenirla en nuestra
trabajo? ¿Cómo puedes fomentar una mayor inte- propia empresa
gración que los aglutine en torno a unos valores e
intereses compartidos?

“Por definición, el lugar de trabajo es un sitio en el Lee las entrevistas a Dean Carter y Dunia
que las personas trabajan juntas, pero no se puede Reverter de este report. Ambos son
ejemplos inspiradores de transformación
dar por hecho”, afirma Elvira. “Ese acercamiento organizacional en políticas salariales y
exige un esfuerzo proactivo y positivo”, puntualiza. dirección de personas.

en.-abr. 2025 | n o 169 | IESE Business School Insight | 15

 REPORT Empresa y desigualdad

5. Da más oportunidades. Las empresas también a cualquier cambio disruptivo, como la IA, no debe
pueden reducir la desigualdad ofreciendo educación ser despedir, sino dar más oportunidades y con-
y formación en habilidades y capacidades de modo tribuir al bienestar de toda la sociedad”, sostiene.
que las personas desarrollen todo su potencial y ac-
cedan a empleos mejor remunerados. Estas prácti- 6. Alíate. Aunque las empresas pueden hacer
cas son hoy más necesarias que nunca debido a la mucho para aliviar la desigualdad, su impacto
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inteligencia artificial. “La IA ha trastocado todo lo será mayor si colaboran con aliados afines. A una
que pensábamos sobre la tasa de cambio tecnológi- compañía orientada al propósito le costará menos
co. Se ha vuelto muy difícil predecir qué trabajos son corregir la desigualdad si cuenta con el apoyo de
realmente seguros”, reconoció Schularick. un gobierno que comparta su agenda, sea íntegro y
no priorice “la austeridad macroeconómica frente
Lo que está claro, añadió, es que “hay un vínculo a la inversión en las capacidades humanas y mate-
entre desigualdad y cualificación. La mejor defensa riales para abordar la desigualdad de renta y opor-
contra la pobreza es una buena educación. Invierte tunidades”, apunta Mayer, para el que “es clave que
en tus empleados y asegúrate de formarlos y po- empresas y gobiernos coincidan en sus objetivos”.
nerlos al día. Cuanto más formados y productivos
sean, mejores sueldos cobrarán y menor será la Eso también aplica a las empresas de un mismo
desigualdad. La educación es clave”. sector. Chris Oskam, de Tony’s Chocolonely, des-
tacó la dificultad de “competir con compañías que
Los trabajadores menos cualificados suelen ser los no tienen los mismos valores” que los suyos, ya que
primeros afectados por los recortes empresariales. sus productos suelen tener precios más altos que
También son quienes carecen de los recursos sufi- los de sus rivales. Hasta que las empresas del sector
cientes –riqueza acumulada– para afrontarlo, por lo
que agotan pronto sus ahorros y caen en una mayor
precariedad, atrapados en una espiral perversa.

El paro no tiene por qué ser el desenlace inevita-

ble de la expansión de la IA. Las empresas pueden
dejar de causar desigualdad no despidiendo a sus
empleados al más mínimo problema. Eso nos re-
mite al cambio de mentalidad que propone Mayer:
que la empresa se vea a sí misma como medio para
resolver problemas, no para crearlos. “La respuesta
 no estén en sintonía –como aliados que buscan la Estamos viviendo
rentabilidad, pero no lucrarse injustamente–, las
orientadas al propósito como la suya van a tener
un momento
que redoblar esfuerzos para construir consensos transformacional.
y cambiar la marea.
Consejos y
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Mayer llama a las instituciones públicas a apoyar

a las empresas pioneras que operan más allá de
propietarios van a
los límites de lo que es comercialmente viable tener que asumir
con el paradigma actual. ¿Cómo? Usando sus
poderes legislativos y regulatorios para subven- su impacto en
cionar la resolución de problemas y coinvertir
con el sector privado hasta que esas soluciones
las personas y el
sean rentables. planeta
Con todo, se muestra optimista: “Estamos vivien-
do un momento transformacional”. Los avances
tecnológicos, en especial la IA, están nivelando el
terreno de juego con rapidez. A medida que los
consumidores dispongamos de aún más informa-
ción –sobre los productos, salarios y condiciones
laborales–, veremos qué ocurre exactamente den-
tro de las empresas y entre los distintos competi-
dores. Si a ello le sumamos el efecto amplificador
de las redes sociales, “nos dirigimos a una situación
en la que consejos y propietarios van a tener que
asumir el impacto que ejercen en las personas y el
mundo que los rodea. Eso provocará un cambio
radical”, augura Mayer.

Mientras, si sigues pensando que tu empresa es

demasiado pequeña o insignificante para cambiar
el mundo, recuerda este símil de Oskam: “Prueba a
dormir con un mosquito en tu habitación”. Un pe-
queño zumbido puede ser más molesto de lo que
parece, y eso es justo lo que tenemos que hacer. Es
hora de movernos y hacer ruido.
Colin Mayer
Exdecano y profesor de Estudios de Dirección
de Empresas en Saïd Business School
(Universidad de Oxford)

en.-abr. 2025 | n o 169 | IESE Business School Insight | 17

 REPORT Empresa y desigualdad
Dunia Reverter
Cofundadora de Krisos
www.krisos.eu
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FOTOGRAFÍA: Roger Rovira

D
unia Reverter está en el negocio de la trans- Durante más de veinte años, usted y sus socios han de-
formación. El nombre de su firma de capital sarrollado un modelo de transformación organizacional
privado, Krisos, deriva de crisálida, cápsula de éxito. ¿Por qué cree que funciona?
en la que la oruga se metamorfosea en ma- Porque cumplimos lo que decimos. Tenemos muy claro qué
riposa. No en vano, Krisos compra pymes acciones esperamos que estén alineadas con los valores que
gestionadas de manera tradicional y las transforma en or- profesamos, aquellos en los que de verdad creemos.
ganizaciones autogestionadas a punto para volar. Aunque
el objetivo final siempre es venderlas, la firma se asegura El primero es la transparencia, sobre los salarios, la estrate-
de que tengan una estructura de propiedad sostenible, de gia… Cualquiera puede acceder a las actas de las reuniones y
modo que, tras su renacer, mantengan su independencia, a nuestros foros de gobierno. La transparencia es importante
reparto de beneficios y propósito prosocial a largo plazo. como base de la confianza y esta, a su vez, lo es para que flo-
En esta entrevista, Reverter lo ilustra a partir de Indaero, rezca una cultura.
una pyme española adquirida en 2023 que fabrica piezas
y equipos para los sectores aeroespacial y médico. Aunque También creemos en el respeto a la libertad de las perso-
una empresa falle, dice, “la buena noticia es que se pueden nas, y con ella viene la responsabilidad. No controlamos a los
hacer las cosas de otra manera”. demás; confiamos en ellos. Por eso les dejamos trabajar en

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 La igualdad
es nuestra
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única agenda
equipos autogestionados y tomar sus propias decisiones de do, no solo a los líderes, en competencias como la inteli-
forma colaborativa. La gestión no es de arriba abajo, y el re- gencia emocional y la resolución de conflictos, y les ofre-
clutamiento y el feedback es 360º. Decidimos colectivamen- cemos coaching.
te sobre lo que afecta a todos. De hecho, para transformar
cualquier negocio, al menos el 80% de los miembros de la Uno de los mayores problemas de hoy día es la concen-
empresa debe haber votado a favor. tración del poder, quién lo ostenta y su negativa a ce-
derlo. Por ello, en todas nuestras transformaciones nos
El sentido de propiedad compartida sobre nuestro futuro aseguramos de que el poder esté muy distribuido; no
colectivo es clave para fomentar una visión a largo plazo. Es permitimos que se acumule. Repartimos la toma de de-
mejor que estar siempre en busca de resultados a corto pla- cisiones y las responsabilidades entre un amplio número
zo. Realmente sale a cuenta. de personas, para que sean más los que puedan formar
parte del liderazgo y del gobierno organizacional. Esas
Todos estos aspectos son sistémicos: cambiar estruc- personas son elegidas por sus pares, no es una decisión
turas, procedimientos y métodos de gobierno no tan en- de arriba abajo. No las pongo yo ahí, por ejemplo. Los
focados en el corto plazo. Pero ¿y a nivel personal? equipos eligen a su representante y, si ya no lo quieren,
Apoyamos el desarrollo personal. Formamos a todo el mun- pueden elegir a otro en cualquier momento.

en.-abr. 2025 | n o 169 | IESE Business School Insight | 19

 REPORT Empresa y desigualdad

¿Cómo abordan el tema de los salarios sin generar con- cambiar de nivel en función de la experiencia, así como de
flictos y disparidades? las habilidades y aptitudes necesarias. Después, ellos mis-
Creemos en el equilibrio salarial. Para alcanzarlo se puede mos se calibran entre sí colectivamente, así que todo el pro-
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empezar con un aumento de los sueldos, garantizando que ceso de fijación de los sueldos es a su medida.
toda la plantilla gane por encima de la media nacional. Nos
aseguramos de que el diferencial salarial entre el percentil Dada la carga emocional que hay en torno a los salarios,
más alto y el más bajo nunca sea más del doble. Comparti- ¿cómo lo gestionaron?
mos los beneficios: el 25% de nuestros beneficios netos se Con tacto, sensibilidad y de forma progresiva. Ahí es donde
reparte en forma de bonus entre todos. También acordamos nuestro valor central de la transparencia cobra toda su im-
colectivamente cómo distribuirlos, ya sea la misma cantidad portancia. Por ejemplo, es posible que antes hubiera habi-
para todo el mundo o proporcional a los sueldos. do alguna injusticia salarial. Tuvimos que mantener muchas
conversaciones sobre cómo estaban cambiando las cosas y
Tampoco despedimos por motivos económicos. Como esta- sobre cómo íbamos a apostar por el nuevo modelo y encon-
mos convencidos de que juntos somos más fuertes, si hay una trar la solución juntos. Quizá en su día las cosas no hubieran
crisis, todos nos abrochamos el cinturón y la capeamos juntos. funcionado como debían, pero les dijimos: “Eso fue enton-
Amputar una parte para sobrevivir no es una buena estrategia. ces, ahora estamos avanzando”. Lleva tiempo –meses, tal vez
La seguridad de no tener que vivir con miedo cambia muchí- incluso años– digerir esa realidad, sobre todo si en el pasado
simo el modo en que la gente lucha por su empresa. hubo traumas. Hay que dejar que la gente procese todos esos
cambios a su ritmo. Además de transparente, el proceso ha
¿Cómo funciona este modelo en Indaero, la pyme que de ser emocionalmente seguro.
adquirieron con éxito en 2023?
Primero formamos un grupo de voluntarios con los que También les aseguramos que no teníamos ninguna agenda
crear el nuevo modelo organizacional. La clave en una re- determinada, más allá de cerrar las brechas salariales y del
organización es la reubicación de todos los jefes. Es un pro- reparto de beneficios. Es más, les preguntamos qué otros be-
blema sensible. Por un lado, son quienes más saben sobre la neficios consideraban importantes a parte de la retribución.
empresa, así que tenemos que apreciar el valor que aportan. Como pueden variar mucho de una empresa a otra, los es-
Por el otro, van a perder mucho poder, por lo que debemos tudiamos juntos de cara al presupuesto: ¿nos los podemos
tratarlos con delicadeza, pues necesitamos su apoyo cons- permitir o no? ¿Sí? ¡Hagámoslo! No se trata de lo que es im-
tante para hacer crecer el negocio. Les hacemos de mentores portante para mí, sino para esta empresa. Elaboramos el pre-
para que se den cuenta de que la mejor forma de aportar va- supuesto así, colaborativamente.
lor a la empresa es ayudar a sus colegas a estar a la altura de
las circunstancias. No es un paso fácil: esa pérdida de poder En estos momentos, Indaero va mejor de lo presupuestado.
es probablemente el cambio más difícil de afrontar y aceptar. Esperamos que pase de facturar 2 millones de euros a 3,2
en solo un año. Daremos el 25% del bonus a los empleados.
Una vez formados los equipos autogestionados y acordada Estamos muy contentos con esta transformación, porque no
la nueva estructura de gobierno, decidimos cómo va a ser solo hemos podido crear mejores trabajos para ellos, sino
el equilibrio salarial: las bandas salariales y los criterios para también obtener buenos resultados económicos.

20 | IESE Business School Insight | n o 169 | en.-abr. 2025

 “Juntos somos
más fuertes. Ese
convencimiento
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cambia muchísimo
el modo en que
la gente lucha por
su empresa”

¿Qué otros efectos observaron tras eliminar las jerar- cientes y nadie tiene que apretarse el bolsillo para llegar a
quías e igualar los salarios? fin de mes–, ya puedes empezar a pensar en grande. ¿Cuál
Además de subir los sueldos un 23% por encima de la me- es el siguiente grupo de interés del que te has de preocu-
dia nacional cuando estaban un 4% por debajo, hemos visto par? El siguiente paso lógico es hablar con los clientes y
un repunte de mujeres en puestos de liderazgo: han pasado proveedores, para saber qué necesitan ellos de nosotros
del 22% al 52%. Gracias a los foros de gobierno que hemos y viceversa.
creado, en los que todos aprenden a ser líderes y pueden
participar en la toma de decisiones, ahora interviene en ese Lo que más feliz me hace es ver cómo las personas actúan
proceso el 50% de los miembros de la organización, mientras con responsabilidad y piensan más allá de ellos mismos
que antes lo hacía tal vez el 10%. Cuando de repente ves a un siempre que les das la capacidad de apropiarse de su des-
colega tuyo liderando y sabes que dentro de un mes o de un tino, sin pedírselo o empujarles a ello. Es algo que pasa, lo
año te puede tocar a ti también, se produce un grandísimo he visto con mis propios ojos. Tras crear un foro de ética
impulso del desarrollo de liderazgo. y sostenibilidad, Indaero se propuso obtener certificados
como el ISO 14001 y hacer algo bueno por el planeta y por
¿Cómo podrían implementar otros este modelo? ellos mismos. Saben que ahora pueden lograr que la em-
De forma gradual y orgánica. Una vez cuadras lo básico presa haga cosas que son de sentido común para toda la
–como los salarios, cerciorándote de que son justos y sufi- humanidad. ¡Me encanta!

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 REPORT Empresa y desigualdad

Sé un
catalizador
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del cambio

T
ras décadas innovando en prácticas de di-
rección de personas en múltiples empresas,
Dean Carter sabe lo que hay que hacer para
construir una organización orientada al pro-
pósito. La COVID-19, dice, agravó las des-
igualdades en el trabajo, lo que llevó a muchos a reevaluar saber que vas a dar trabajo a los hijos de tus empleados? Una
sus prioridades: “Cambiaron un montón de cosas. Por ejem- empresa orientada al propósito piensa en esos términos y
plo, el contrato social de ‘yo trabajo y tú me pagas’”. En esta trabaja para crear un mundo mejor como parte de su misión.
entrevista, explica qué está haciendo para ser “un catalizador
del cambio” y espera que “tú también te veas como tal”. ¿Cómo cambia una misión así el modelo de negocio?
Uno de los lemas corporativos que se ven es “No hagas daño
Muchas encuestas indican que cada vez más personas, innecesariamente”. Google solía decir “No seas malvado” an-
sobre todo mileniales, quieren trabajar para empresas tes de pasarse a “Haz lo correcto”. Patagonia cambió a “Es-
orientadas al propósito. ¿Qué significa esta tendencia? tamos en este negocio para salvar nuestro hogar, el planeta
Significa que a la gente le encantaría trabajar en una empresa Tierra”. Es muy diferente a “No hagas daño innecesariamen-
que marque una diferencia en el mundo… ¡más allá de en- te”, que puede entenderse como destruir las cosas más des-
riquecer aún más a algún multimillonario! El propósito ha pacio que los demás.
de ser auténtico y real, debe servir a la sociedad y tener un
impacto que impulse el valor a largo plazo, no a corto. Esto Para “salvar el planeta” en lugar de “matarlo más lentamen-
implica dirigir la empresa como si fuera a durar cien años. te” se necesita un modelo de negocio totalmente diferente.
¿Cómo cambiaría las decisiones que tomas hoy el hecho de Así, Patagonia dona el 1% de sus ingresos a pequeños grupos

22 | IESE Business School Insight | n o 169 | en.-abr. 2025

 Dean Carter
Director de Personas y Propósito
en Guild. Antes dirigió los equipos
globales de Personas y Cultura,
Jurídico y de Finanzas en Patagonia,
reportando directamente al CEO.
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. S P , 07/04/2025

Roger Rovira
fotografía :
ambientalistas dedicados a preservar y restaurar el entorno Cuando actúas de manera positiva y sostenible, cuando ha-
natural. Hace unos años, unos cuantos empleados propusie- ces lo correcto, descubres que a tu empresa le acaba yendo
ron donar al planeta el 100% de los ingresos del Black Friday. mejor. Para Patagonia, esto es absolutamente cierto.
Y eso hacemos. En la mayor jornada de ventas del año, do-
namos hasta el último centavo a grupos ecologistas de base. ¿Qué más puede hacer una empresa para cambiar su
foco, sobre todo en cuanto a dirección de personas?
Se trata de un modelo muy diferente al de acumular rique- Se han de reconceptualizar al menos dos herramientas. Una
za. Recuerdo el día en que el fundador de Patagonia, Yvon es la evaluación del desempeño. No conozco a nadie que esté
Chouinard, entró en la lista de milmillonarios de Forbes. Le deseando que llegue ese día solo para oír que está en la me-
horrorizó tanto que fundó un fideicomiso y una ONG y les dia. ¡Es ridículo! La otra herramienta ridícula es la encuesta
cedió la empresa para salir de esa lista. Ahora, tras pagar gas- de compromiso, que es una forma de manipularte para que
tos, sueldos y demás, todos los beneficios de Patagonia irán hagas un esfuerzo discrecional extra además de tu trabajo.
a pequeños grupos de base dedicados a salvar el planeta, en Con razón la gente se está yendo en tropel del mundo corpo-
todo el mundo y para siempre. rativo. Como dice el profesor de Stanford Jeffrey Pfeffer en

en.-abr. 2025 | n o 169 | IESE Business School Insight | 23

 REPORT Empresa y desigualdad

su libro El trabajo nos está matando, las largas jornadas, el ¿Y respecto al sueldo?
estrés laboral, el conflicto entre trabajo y familia y la insegu- Esa es otra pregunta ridícula de las encuestas corporativas:
ridad económica están dañando, literalmente, la salud física “¿Crees que recibes un salario justo?”. Da igual la empresa, la
y emocional de la gente. respuesta es siempre no. Prefiero hablar de valor más que de
salario justo. ¿Qué valor obtienes del trabajo?
En Patagonia comprimimos la semana laboral. Cada dos
viernes trabajábamos medio día o ni trabajábamos, con lo Esto va más allá del salario mínimo, el cual, según su defi-
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. S P , 07/04/2025

que teníamos 26 fines de semana de tres días al año. Des- nición estricta, apenas supera el umbral de la pobreza. Hay
pués, en lugar de una encuesta de compromiso, hicimos una empresas que se comprometen a pagarlo, pero no es nada
encuesta de experiencia. de lo que presumir: significa que dan a los empleados de ni-
vel básico un sueldo que les permite vivir justo por encima
¿Qué resultados arrojó? de ese umbral. ¡Y ni siquiera todas las empresas lo hacen!
No vimos ninguna pérdida de productividad estadísticamente
significativa por este cambio y sí algunas mejoras importan- ¿Es mejor entonces pagar el sueldo de mercado?
tes. En primer lugar, la gente utilizó menos el coche, lo que Que sea el sueldo de mercado no quiere decir que el merca-
benefició al medio ambiente. Lo sabemos porque medimos do tenga razón. En algunos trabajos, sobre todo el cuidado
las emisiones de carbono y los litros de gasolina ahorrados al de los niños, el sueldo de mercado está por debajo de lo que
año simplemente por no abrir la empresa un día a la semana. debería ser.

Por otro lado, los empleados reconocieron que la relación con En Patagonia y Guild ofrecemos guardería en el centro de
su pareja había mejorado. ¿Quién puede decir categóricamen- trabajo y sueldos superiores a la media, más en la línea de
te que trabajar para su empresa está mejorando la relación lo que cobraría un maestro. ¿Acaso no querrías pagar más a
con su pareja? ¿Que le da más tiempo para estar con sus hijos? quien pasa la mayor parte de su tiempo con tus hijos?
¿Pensamos en cuántos momentos vitales con nuestra pareja o
hijos nos hemos perdido por culpa del trabajo? Asimismo, en el caso de nuestros trabajadores de almacén
había diferenciales salariales que no nos parecían adecuados,
así que decidimos pagarles no ya el salario mínimo, sino un

“Teniendo en
sueldo que les permitiera tener una vida.

cuenta lo que
Tampoco me parece adecuado lo que el mercado paga a los
CEO. Sinceramente, la cosa se ha ido de las manos. A uno y

aportas a la
otro extremo del espectro, el mercado yerra, y mucho.

¿Se pueden compensar las desigualdades salariales

empresa, con otros beneficios?

El modo en que gestionamos los sueldos y beneficios está

¿crees que eso anticuado. Los responsables de Dirección de Personas de-

dican una cantidad de tiempo desorbitada a los paquetes de

te aporta un valor retribución directiva cuando deberíamos centrarnos en toda

la experiencia del empleado. En lugar de ello, hablamos de

igual o superior sueldos, beneficios totales y recompensas.

a tu vida?”
No conozco a nadie que piense que disfrutar de asistencia
sanitaria o guardería sea “una recompensa”. Si mi hijo o yo es-
tamos enfermos, mi experiencia en el trabajo va a ser terrible,

24 | IESE Business School Insight | n o 169 | en.-abr. 2025

 cuenta con grupos de empleados por todo Estados Unidos.
Generalmente, un líder comunitario organiza actividades
sociales en una zona determinada para ayudar a esos grupos
a formar una comunidad estén donde estén. Gracias a ellos,
el sentido de pertenencia y el compromiso en esos grupos a
veces eran mayores que en la sede corporativa. Tras un año
en el puesto, muchos fueron promocionados.
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. S P , 07/04/2025

Otro ejemplo lo tenemos en Patagonia, donde el activismo

ambiental es un valor central. Si cualquier empleado era
arrestado o acababa en la cárcel por una protesta pacífica, la
empresa se hacía cargo de su fianza y la de su cónyuge, así
así que deberíamos pensar en cómo ayudar a los empleados como del permiso de trabajo por citación judicial.
a tener una experiencia extraordinaria en ese tipo de circuns-
tancias. El sueldo es tan solo un elemento más. También retribuíamos las excedencias para colaborar con una
causa ambientalista. Podías irte a cualquier parte del mundo
Se trata de cambiar el sistema. Por ejemplo, como con el durante tres meses. Era otra forma sistémica de ayudar a la
actual las madres recientes pierden oportunidades, lo que gente a comprometerse, porque, de lo contrario, es poco pro-
hay que hacer es cambiarlo para que le funcione a todo el bable que un trabajador por horas pueda permitirse ausen-
mundo. Si acabas de ser madre y tienes que viajar por trabajo, tarse para ir a Hawái a salvar tortugas, por ejemplo. Por cierto,
pagamos a un acompañante para que viajes con tu bebé, le cuando esas personas vuelven y enseñan sus fotos a la familia
sigas dando el pecho y tengas ayuda si lo necesitas. y amigos, todo el mundo quiere trabajar en tu empresa. Es una
oportunidad de crecimiento, así como un imán para el talento.
La única pregunta importante de cualquier encuesta a emplea-
dos es esta: “Teniendo en cuenta lo que aportas a la empresa, Guild, que colabora con empresas para capacitar a los emplea-
¿crees que eso te aporta un valor igual o superior a tu vida?”. dos, insiste en que sean las compañías las que sufraguen esa
Puedes descubrir miles de cosas sobre lo que está pasando en formación, no reembolsando el gasto sino adelantándolo. Pon-
tu organización haciendo simplemente esta pregunta. gamos el caso de un trabajador de la cafetería o la lavandería de
un hospital en la América rural: la empresa le paga un programa
Eso sí es sueldo. Mejor aún, es valor, que tiene un significado educativo y, en un año, el empleado se convierte en asistente
diferente para cada persona y en cada momento. No es lo médico y en dos, en enfermero, pasando de ganar diez dólares
mismo para quien vive solo que para quien tiene hijos o cui- la hora a, con el tiempo, poder comprar una casa y crear rique-
da a un familiar mayor. za intergeneracional. Es otro ejemplo más de cambio sistémico.

¿Qué otros cambios sistémicos recomienda? ¿Puede darnos algún otro consejo sobre cómo ser
He trabajado para dos mujeres CEO [Rose Marcario en Pata- catalizadores del cambio?
gonia y Rachel Romer en Guild] y con ambas prescindimos Si diriges una empresa o una consultora, piensa en un pro-
de negociar el salario. La oferta era la oferta, lo tomabas o lo pósito significativo y búscalo en tu organización. Pregúntate:
dejabas. La razón es que a los hombres se les suele dar mejor ¿es el mundo un lugar mejor gracias a lo que haces? ¿Dejas
negociar sueldos más altos. Decidimos ser abiertos, hones- las cosas mejor de lo que las encontraste? ¿Les va mejor a tus
tos y transparentes desde el principio. El resultado fue una empleados trabajando para ti? ¿Tienen una vida más saluda-
mejora sustancial de la paridad salarial en ambas empresas. ble? ¿Una mejor relación con su familia? No se trata de llegar
al final del viaje, sino de seguir avanzando cada día. Porque
También creamos puestos de liderazgo fuera de las vías or- es posible hacer cosas extraordinarias, obtener beneficios y
gánicas normales. Nuestra plantilla está muy distribuida y no perder el alma en el intento.

en.-abr. 2025 | n o 169 | IESE Business School Insight | 25

 REPORT Empresa y desigualdad
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Fabrizio Ferraro
Profesor de Dirección Estratégica y
director académico del Instituto de
Liderazgo Sostenible del IESE.
 La desigualdad,
un reto para
las empresas
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T
al vez te preguntes por qué el Instituto de Li- los de Tony’s Chocolonely e IKEA muestran cómo una go-
derazgo Sostenible organizó una conferencia bernanza orientada al propósito y estructuras de propiedad
para líderes empresariales en torno a la des- innovadoras pueden generar un impacto social positivo a
igualdad cuando sobran temas de sostenibi- largo plazo. La propiedad de los empleados y los modelos
lidad: el cambio climático, el capitalismo de de gobernanza basados en fundaciones alinean los intereses
los grupos de interés, la Directiva de Informes de Sostenibi- corporativos con el bien común. Según Steen Thomsen, de
lidad Corporativa (CSRD) y otros requisitos regulatorios que Copenhagen Business School, si todas las empresas dane-
afectan directamente a las compañías. ¿Qué tiene que ver la sas que pertenecen a fundaciones lo fueran del 1% más rico
desigualdad con la sostenibilidad? ¿En qué concierne a las del país, Dinamarca caería del puesto 9 al 18 en un índice de
empresas? ¿No es acaso un tema social que corresponde más igualdad de 27 países.
bien al Estado, a través de un sistema fiscal redistributivo?
Nuestras decisiones organizacionales también afectan rea-
Como señala nuestro report, la desigualdad es un reto global lidades económicas amplias como la retribución y el desa-
que atañe, y mucho, a las empresas. La creciente desigualdad rrollo profesional. La investigación de mi colega Marta Elvira
de renta y riqueza está alimentando un descontento y una sobre disparidades salariales y trabajo temporal demuestra
angustia que se traducen en riesgos políticos y económicos. cómo las políticas organizacionales pueden perpetuar o des-
Vemos cómo unas pocas grandes corporaciones prosperan, montar las desigualdades estructurales. Resolver estos pro-
mientras muchas pymes luchan por recoger los frutos de la blemas no es solo una cuestión de justicia, sino de liberar el
disrupción. Esta polarización pone en riesgo nuestro proyecto potencial humano y fomentar la innovación.
común como sociedades y socava las bases de nuestras demo-
cracias. Es un riesgo tan existencial como el cambio climático Por último, nuestras decisiones de inversión también mar-
para la supervivencia a largo plazo de cualquier empresa. can una diferencia. La inversión ESG y de impacto, área que
investigo, canaliza capital hacia compañías que priorizan la
La experiencia más inmediata de la desigualdad para la ma- sostenibilidad y la igualdad. A medida que empresas e inver-
yoría de las personas ocurre en el trabajo, por lo que la for- sores se rijan por imperativos éticos, podremos catalizar un
ma en que gobernemos y lideremos nuestras organizacio- cambio sistémico en la creación y distribución de la riqueza.
nes puede transformarla. Los líderes empresariales pueden
alumbrar una economía más justa, no solo redistribuyendo Esperamos que este report te inspire a asumir el papel de
la riqueza, sino también asegurando desde el principio una garante de la justicia social y el progreso. Aunque abordar
generación equitativa de riqueza y oportunidades. la desigualdad es complejo, las empresas cuentan con he-
rramientas para generar un impacto positivo. Al repensar su
Se empieza, insisten nuestros ponentes, por tener un pro- propósito, gobernanza, propiedad, dirección de personas e
pósito corporativo que ofrezca, en palabras de Colin Mayer, inversión, pueden convertirse en agentes clave de un futu-
“soluciones rentables a los problemas de las personas y del ro más equitativo y sostenible. Ese es el verdadero liderazgo
planeta” en lugar de lucrarse causando daño. Ejemplos como sostenible. Ahora solo queda actuar.

en.-abr. 2025 | n o 169 | IESE Business School Insight | 27

 THE BIG PICTURE
Una nueva perspectiva

Decisiones con ritmo

El espectacular ascenso de Taylor Swift protagoniza un estudio de caso sobre
estrategia competitiva. Su historia, que aquí hilvanamos como las famosas pulseras
de la amistad que llevan sus fans, ilustra qué preguntas deberías formularte
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. S P , 07/04/2025

antes de tomar las decisiones estratégicas que te permitan mantener

tu ventaja competitiva en un entorno dinámico.

DIFERENCIACIÓN
La suerte, un fuerte sistema
de apoyo y el acceso a
la industria ayudan, pero
La familia de Taylor Swift se Lanzamiento de su álbum deben ir acompañados de
traslada a Nashville para ayudarla a debut. Escribe o coescribe una cualidad poco común
hacer carrera en la música country. todas sus canciones, algo que sea diferente a todo lo
fuera de lo común. que hay en el mercado.
Las redes sociales y su honestidad
emocional le ayudan a conectar con ¿Cómo vas a conseguir que
sus fans adolescentes. tu oferta destaque entre la
multitud?

Responder a las preguntas de abajo puede requerir volver al principio:

pensar en la estrategia, analizando detenidamente el terreno y las condiciones
actuales del mercado, antes de embarcarte en cualquier nueva dirección.

Mirando hacia el futuro:

¿Cómo dar forma a tu legado en una industria en constante evolución?

Se convierte en víctima de una

nueva y creciente amenaza:
¿Cómo consigues evolucionar con los los deepfakes de IA.
mercados y las preferencias cambiantes?
Apoya a Kamala Harris en Se embarca en la gira
¿Deberías diversificarte en nuevas categorías la carrera presidencial de mundial Eras, la más
de marca? Si es así, ¿cómo mantienes el control? Estados Unidos, provocando taquillera de todos los
¿Cómo te aseguras de que tu creciente equipo el exabrupto de Donald tiempos y criticada por el
directivo se mantenga alineado con tus valores? Trump, “¡Odio a Taylor Swift!”. alto precio de las entradas
y su huella de carbono.
¿Hasta qué punto la reinvención puede Con un patrimonio neto
ser una debilidad? ¿Qué factores pueden estimado de 1.600 millones Neutralizan un complot
desestabilizarte? de dólares, se convierte en la terrorista contra uno de
cantante más rica del mundo. sus conciertos en Austria.
 FOTOGRAFÍA: Getty Images/Kevin Mazur/TAS24
DESARROLLO Y CRECIMIENTO

La gira Speak Now World ¿Cuál es la fuente

Su álbum Fearless Tour marca el cambio hacia Con 1989, Grammy al mejor del valor que creas?
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. S P , 07/04/2025

introduce elementos de producciones escénicas al álbum del año, llega la transición

pop en su música country. estilo de Broadway. completa al pop. ¿Cómo puedes
seguir añadiendo
valor, evitando que te
encasillen o aferrarte
a tu statu quo?

DESAFÍOS

Nombrada Mujer del Año por

Billboard por segunda vez.
Desafía a Apple Music,
exigiendo y logrando una Retira su catálogo de Spotify
compensación justa para para protestar por los pagos a
los artistas. los artistas.

MANTENERSE
EN LA CIMA
Para recuperar el control de su
música, regraba sus primeros
álbumes, que sus fans (los
Swifties) compran en lugar de
Persona del año de las versiones propiedad de la
Time, debido a su discográfica.
influencia global. ¿Cómo maximizas el
valor para que otros Consolida el poder de su base
no se lo apropien? de fans como una fuerza de
cambio, que también utiliza
¿Qué batallas estás para respaldar a candidatos
dispuesto a librar, y posiciones políticas. Eso la
teniendo en cuenta convierte en blanco de ataques.
los posibles costes?

FUENTE: “The Journey of Taylor Swift to Stardom”, caso y nota del instructor de Pascual Berrone, disponible en IESE Publishing.

en-abr. 2025 | nº 169 | IESE Business School Insight | 29

 HACK
Un liderazgo con
enfoque humanista
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Al igual que un ecosistema natural puede degradarse

por elementos tóxicos, el ecosistema humano también
puede verse afectado por factores que impactan los
entornos empresariales, sociales y familiares. La presión
por resultados empresariales, la inflexibilidad horaria o el
retroceso en el teletrabajo son ejemplos de estos elementos
deshumanizadores. El estrés es para el ecosistema humano
lo que el CO2 para el natural: un agente contaminante. No
debemos aceptarlo como algo inevitable.

Los líderes empresariales pueden impulsar los cambios

requeridos para lograr la sostenibilidad financiera, humana
y social. Necesitamos una visión humanista de la empresa,
basada en el paradigma de cuidado, en tres áreas:

1. Liderazgo trascendente
Los líderes deben generar un sentido de misión que 2. Cultura corporativa
impulse a los demás a liderar con una motivación Si la cultura organizacional refleja los valores de la alta
trascendente, gestionando por valores. Eso promueve la dirección, entonces, para mejorarla, los líderes deben
flexibilidad, la incorporación de la perspectiva femenina desarrollar valores y sistemas que fomenten la unidad y
y la conciliación entre vida laboral y familiar. El énfasis en colaboración entre los empleados y a la vez les permitan
el cuidado y servicio a los demás lleva a que las personas cumplir con sus compromisos fuera del trabajo.
desarrollen todo su potencial y, por ende, influyan
positivamente en la sociedad. 3. Responsabilidad social
Es imperativo adoptar prácticas socialmente responsables,
priorizando valores éticos que consideren el capital
humano y social, no solo el financiero. Eso puede ser una
decisión empresarial acertada y fortalecer la reputación.
Una empresa que modificó su horario laboral redujo el
absentismo, las horas extra y los accidentes laborales,
Nuria Chinchilla y Pilar García Lombardía mientras que experimentó un aumento en la motivación y
productividad de los empleados.
“Fundamentals of human ecology as a paradigm for
a more sustainable economy" (2024) El ámbito de actuación de los empresarios no se limita a la
https://bit.ly/4h8DvnX empresa, sino que sus acciones tienen un impacto directo
sobre las personas, sus familias y la sociedad en general.

30 | IESE Business School Insight | n o 169 | en.-abr. 2025

 ¿Adiós a los mandos intermedios?
¿Piezas clave o una carga equilibrio adecuado entre vida
burocrática? Pese a la tendencia laboral y personal.
de aplanar organizaciones,
investigaciones recientes destacan Sus responsabilidades han
el papel estratégico de los mandos evolucionado; ya no son meros
intermedios y por qué las empresas mensajeros ejecutivos. Por ello, se
todavía los necesitan. están reevaluando sus funciones
para aprovechar sus fortalezas, y
A la hora de implementar se les ofrece formación y apoyo
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. S P , 07/04/2025

estrategias corporativas, su para que afronten el estrés y las

función es crucial. Su posición demandas de entornos laborales
intermedia, sumada a sus cada vez más complejos, como el
habilidades interpersonales, les trabajo remoto.
permite difundir el conocimiento
por toda la organización. Además, Habida cuenta de que la
impulsan la productividad: se les innovación no siempre va de
atribuye entre el 10% y el 30% de arriba hacia abajo, sino también
Anneloes Raes et al.

las mejoras. En tiempos volátiles, a la inversa, el reto es encontrar

“Heroes or villains? Recasting middle
lideran la adaptabilidad. Y dado el equilibrio: maximizar el papel management roles, processes and behaviors”
que supervisan equipos, también de los mandos intermedios como Journal of Management Studies
recae en ellos velar por el bienestar piezas clave mientras se optimiza https://doi.org/10.1111/joms.12989
mental de los empleados y el la estructura organizativa.

5 pasos hacia un liderazgo trascendente

Un buen líder trasciende su ego, dejando
atrás emociones defensivas como el miedo, 1Reconoce tus limitaciones 4
Piensa a largo plazo
la ira o la ansiedad para tomar conciencia
Mantén conversaciones sinceras para Reflexiona sobre las decisiones
plena del propósito colectivo. Este descubrir puntos ciegos por corregir. tomadas en el pasado. Las fortalezas
enfoque permite superar las limitaciones que en su día funcionaron pueden
egocéntricas, imaginar nuevas posibilidades ser un obstáculo mañana. Sé flexible.
y redefinir el camino. He aquí algunas
2Practica la atención plena
prácticas clave:

Observa tus pensamientos y

5
Serena tu ego
emociones sin juzgarlos. Eso te Alinea tus objetivos personales con
ayudará a reducir su intensidad y a valores altruistas, enfocándote en el
afrontar desafíos con mayor claridad. bien común, el propósito compartido
y el crecimiento colectivo. Equilibra tu

3Adopta una perspectiva

realización personal con el bienestar
organizacional.
Yih-Teen Lee Estíbalitz Ortiz et al.
holística
“A transcendent approach toward coaching
and leadership” Mira más allá de las limitaciones y
https://link.iese.edu/3VexzB2 amplía el foco, aprovechando puntos
fuertes y gestionando debilidades.

en.-abr. 2025 | n o 169 | IESE Business School Insight | 31

 +IESE
Las soluciones
están en la
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. S P , 07/04/2025

propia África
E
s hora de apreciar el enorme potencial de Áfri-
ca para abordar retos globales como el cambio
climático o la seguridad alimentaria y energé-
tica, insta la economista Rita Babihuga-Nsanze
en esta entrevista que Núria Mas, profesora de
Economía del IESE, le realizó en la pasada Global Alumni
Reunion de la escuela. Con una trayectoria que incluye el hecho, ya se están estudiando y debatiendo los efectos que
Fondo Monetario Internacional, Moody’s Investors Service y pueden tener en la economía de EE. UU. y mundial.
Barclays Investment Bank en Londres, Babihuga-Nsanze se
incorporó, en 2019, a Africa Finance Corporation (AFC), una Desde el punto de vista africano, lo que más nos preocupa
institución financiera panafricana que realiza inversiones es cómo afectará a China, pues se encuentra en una posi-
público-privadas en proyectos de infraestructuras de todo ción difícil. Es probable que reciba un impacto directo, lo
el continente. En su conversación con Mas, analiza desde las que generaría una disrupción en el comercio global. Ya esta-
perspectivas económicas globales hasta cómo la IA podría mos viendo cómo la desaceleración de su economía afecta a
servir para estimular el desarrollo y construir un futuro más varios países africanos dependientes de las materias primas.
resiliente al cambio climático. Una desaceleración más profunda tendría enormes implica-
ciones, no solo para África, sino para otros mercados fronte-
Núria Mas: ¿Cómo ve el momento económico actual? ra y emergentes.
¿Qué impacto tendrá Trump 2.0 en el mundo y, en parti-
cular, en África? Un proceso de desapalancamiento, como el que sigue a una
Rita Babihuga-Nsanze: Más que en el impacto cíclico de lo crisis inmobiliaria, lleva su tiempo. Japón tardó veinte años
que la nueva Administración de Trump podría o no hacer, en estabilizar sus bancos y Estados Unidos y España, diez.
deberíamos centrarnos en los cambios estructurales que se China apenas ha iniciado este proceso, justo cuando necesita
están produciendo en la economía global. Visto lo que Trump reenfocarse en la demanda doméstica e impulsar el consumo.
hizo en su anterior mandato, ya podemos imaginarnos qué Una crisis adicional de aranceles más altos y una disrupción
va a hacer. Sus políticas son bastante radicales –aranceles, del comercio global es, en mi opinión, en lo que deberíamos
desregulación, deportaciones masivas–, pero conocidas. De fijarnos en términos de impacto económico global.

32 | IESE Business School Insight | n o 169 | en.-abr. 2025

 Rita Babihuga-Nsanze
Economista jefe y directora de
Investigación y Estrategia en Africa
Finance Corporation (AFC).

En los últimos 50 años, el epicentro del crecimiento se ha

ido trasladando a Oriente, en gran medida a China. Pero los
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. S P , 07/04/2025

retos estructurales, como el envejecimiento de la población,

hace inevitable una desaceleración del crecimiento chino, lo
que desplazará el epicentro a África. Con recursos naturales
y una población en aumento, África será el nuevo centro del
crecimiento global, frente a las limitaciones demográficas de
muchos países avanzados y de renta media.

No pocos países africanos están experimentando lo que de-

nominaría un “crecimiento automático”, es decir, cierto nivel
de expansión económica sin grandes reformas [similar a lo
que ocurre en India] ni inversiones de capital. Las tendencias
demográficas cada vez más favorables afianzarán aún más
este crecimiento y, cuando se materialicen, una gran parte
del mundo habrá dejado de crecer.

De ahí que la pregunta sea cómo lograr que estos países

aprovechen sus dividendos demográficos maximizando el
fotografía : Javier Arias impacto de su fuerza laboral. El sector público debe invertir
más en el desarrollo de las capacidades humanas y la forma-
ción, para que los gobiernos puedan sacar el máximo partido
NM: ¿Y el impacto de un dólar más fuerte? de su dividendo demográfico en el futuro.
RBN: Llevamos cinco años sintiéndolo. Ha provocado una
crisis de endeudamiento que trasciende África, pues muchos NM: ¿Puede la IA maximizar ese potencial?
países se han endeudado en la última década. Sin embargo, RBN: Depende. Antes se esperaba que, a medida que China
para las naciones africanas, estar excluidas de los mercados ascendiera en la escala de desarrollo, gran parte de la indus-
financieros globales y afrontar condiciones crediticias más tria ligera, intensiva en trabajo, se trasladaría a África. De he-
duras supone un riesgo excepcional para la deuda soberana. cho, así ha ocurrido en Etiopía, con una elevada población,
Esto limita la capacidad del sector público de impulsar la eco- tasas de alfabetización relativamente altas y abundancia de
nomía y proporcionar el desarrollo necesario a largo plazo. terreno. Además, ha construido polígonos industriales y apli-
cado políticas para atraer parte de esa base manufacturera.
NM: Hablemos de demografía. Según las proyecciones,
la población disminuirá en muchas regiones, salvo en Pero existe el riesgo de que la IA disrumpa esa transferen-
África. ¿Es una oportunidad para el continente? cia. Por ejemplo, China ya automatiza gran parte de la fabri-
RBN: Se espera que una cuarta parte de la población mun- cación textil. Todo, desde cortar, hilar, tejer y tricotar has-
dial viva en África en 2050. Esto plantea un desafío de cre- ta el control de calidad, puede hacerlo mejor las máquinas
cimiento inclusivo: cómo generar empleo y minimizar los que los humanos. Si la IA puede aumentar la productividad
efectos adversos potencialmente disruptivos, especialmente y producción, la pregunta clave –y el riesgo para los países
para Europa, el continente más cercano. africanos que dependen de este tipo de transferencia para

en.-abr. 2025 | n o 169 | IESE Business School Insight | 33

 +IESE La economía de la IA

absorber su futura fuerza laboral– es: si las empresas pue- que los trabajadores desplazados por esta razón pueden reu-
den invertir en una mayor automatización impulsada por la bicarse en actividades más productivas. Aún es pronto para
IA para ser más eficientes y productivas, ¿por qué van a tras- saber si la IA tendrá un impacto negativo en el empleo.
ladar la producción a un país donde los costes laborales no
son necesariamente más bajos? NM: ¿Qué países africanos han sacado más partido de las
tecnologías digitales?
NM: ¿Se observa ya una disrupción de este tipo causada RBN: El caso de Kenia ha sido transformador con M-Pesa [un
por la IA? servicio de transferencias, pagos y microfinanciación a través
RBN: Aún no. Lo que sí vemos es que los países africanos, del teléfono móvil]. El contexto es clave: el potencial de la IA
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. S P , 07/04/2025

al no poder competir en salarios como hizo China, intentan depende de la disponibilidad de datos para alimentar y en-
diferenciarse en sostenibilidad. Los consumidores occiden- trenar las máquinas, así como de la interoperabilidad de los
tales, cada vez más cansados de la moda rápida, buscan un sistemas y del entorno regulatorio. En partes de África occi-
consumo textil más sostenible, lo que abre oportunidades dental, donde el dominio de la banca tradicional es mayor,
para algunos países africanos. también se ha avanzado mucho hacia ecosistemas fintech que
van más allá de los servicios financieros móviles, incluyendo
Una de las razones por las que puede ser difícil impedir la infraestructuras de pago digital y servicios a los comercios.
transferencia de la fabricación ligera, de la que hablaba antes, Algunos países que han apostado por reformas, como Ruan-
es lo que ha ocurrido con las cadenas de suministro global, da, muestran gran interés en una transformación tecnológica
sobre todo desde la COVID-19 y las guerras comerciales de más amplia, que abarque más sectores. Curiosamente, el in-
la primera Administración Trump. La demanda de cadenas terés por la innovación y la creatividad suele ser mayor en los
de suministro más diversificadas ha crecido para aumentar países con menos recursos naturales o materias primas.
resiliencia y atender a cuestiones de seguridad nacional. Los
países africanos son conscientes de estas tendencias, y algu- NM: ¿Qué oportunidades ven para la IA?
nos han tratado de posicionarse como alternativas manufac- RBN: La IA ya se usa para muchas cosas, desde predecir pa-
tureras a China. Por tanto, los posibles efectos disruptivos de trones climáticos y ayudar a los agricultores a optimizar la
la IA deben analizarse en este contexto. siembra hasta prever brotes de malaria, lo que permite dis-
tribuir de forma más eficiente los recursos limitados y obte-
Independientemente de si parte de la fabricación se trans- ner mejores resultados sanitarios.
fiere desde China o no, lo importante es qué ocurrirá con
la automatización: ¿desplazará los empleos de la industria Sin embargo, su potencial para una institución como AFC
manufacturera que África necesita para absorber su pobla- va más allá de mejorar procesos y aumentar eficiencia. ¿Y si
ción activa? Los estudios muestran que, en muchos sectores, pudiéramos aprovecharla a una escala mucho mayor? Por
la automatización no provoca necesariamente más paro, ya ejemplo, para guiarnos en inversiones que no solo resuelvan

34 | IESE Business School Insight | n o 169 | en.-abr. 2025

 “Todos los
proyectos que
algunos de los retos más complejos de África, sino que tam-
bién impulsen una transformación económica estructural.
Ahí es donde está la verdadera frontera.

Si la IA es tan poderosa como promete, ¿puede usar todo lo emprendemos

en sectores
que ha aprendido sobre los ciclos de expansión y contrac-
ción de Asia y Latinoamérica para ayudarnos a identificar y

críticos deben
priorizar la mejor estrategia de desarrollo adaptada al con-
texto africano? En eso radica su verdadero poder transfor-
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. S P , 07/04/2025

mador. Aunque es valiosa para optimizar las tareas actuales,

la gran revolución está en usarla para diseñar e implementar
enfoques completamente nuevos. ser resilientes
NM: África es una de las regiones más vulnerables al cam-
bio climático. ¿Cómo podría ayudar la IA a idear solucio-
al clima”
nes sostenibles?
RBN: AFC desarrolla activos de infraestructura en sectores Aunque aceptamos inversiones extranjeras, la mayor parte
críticos, como la energía, el transporte, la logística, la in- de nuestro capital procede de fuentes públicas y privadas
fraestructura digital y la industria pesada, que son esenciales del continente. Se calcula que en África hay un excedente
para la productividad de cualquier país. Sin embargo, somos de ahorro de entre dos y cuatro billones de dólares en ma-
conscientes de que no podemos desarrollarlos eficazmente nos de fondos soberanos, pensiones, seguros y reservas de
sin abordar el mayor desafío actual: el cambio climático. los bancos centrales. Gran parte de este capital, no obstante,
está invertido fuera de África, a menudo en activos de bajo
Los estudios indican que África aún necesita construir dos rendimiento. Esta cifra seguramente no representa el verda-
tercios de su infraestructura energética, logística y de trans- dero potencial del capital africano, dada la importancia de la
porte. Esto representa una oportunidad –y responsabili- economía informal en el continente, donde gran parte de la
dad– única para diseñar infraestructuras resilientes frente riqueza sigue sin explotarse ni canalizarse hacia el desarrollo
a escenarios climáticos futuros. ¿De qué sirve construir una a largo plazo.
carretera si una riada arrasará con ella dentro de cinco años?
Todos los proyectos que emprendemos en sectores críticos Si analizamos la trayectoria de desarrollo de otras regiones
deben ser resilientes al clima. –como China y el sudeste asiático–, aparece un rasgo común:
primero miraron hacia dentro y construyeron la infraestruc-
Si hablamos de un puerto, debemos diseñarlo a partir de pro- tura financiera necesaria para movilizar el ahorro local e im-
yecciones climáticas para los próximos 50 o 100 años con el pulsar la inversión doméstica. En África, con una población
fin de garantizar su resiliencia. Este enfoque se aplica tam- en crecimiento y predominantemente joven, la inversión
bién a las infraestructuras existentes. Con recursos limitados, en infraestructuras es un activo clave, sobre todo para los
África no puede permitirse perder ciudades, puentes y otras fondos públicos de pensiones, que buscan una mayor alinea-
infraestructuras vitales como consecuencia de los fenómenos ción con las oportunidades de crecimiento a largo plazo.
climáticos. Integramos la resiliencia en todo lo que construi-
mos y mantenemos para proteger nuestras inversiones y ga- En AFC nos fijamos un objetivo de captación de capital de
rantizar un desarrollo sostenible en el continente. unos mil millones de dólares cada cinco años y lo cumpli-
mos casi en su totalidad en África. Esto refleja el potencial
NM: ¿De dónde sale el capital para estos proyectos de de- sin explotar del capital del continente. Creemos que en el
sarrollo tan ambiciosos? futuro aún habrá más oportunidades.
RBN: El capital proviene de la propia África. AFC es una ins-
titución de financiación íntegramente africana dedicada a + info : los miembros de la Asociación de Alumni del IESE pueden ver esta
crear soluciones para los retos de desarrollo del continente. entrevista al completo en https://alumni.iese.edu/

en.-abr. 2025 | n o 169 | IESE Business School Insight | 35

 +IESE Agente del cambio

Romper el techo
de cristal en
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. S P , 07/04/2025

Japón organización es que persigue no solo beneficios, sino tam-

bién un impacto social, pues parte de su misión es apoyar
y ayudar a sus clientes.

U
Como es común en muchas empresas niponas, Sakai adqui-
rió una experiencia valiosa trabajando en diversos departa-
na encuesta reciente de Kyodo News reveló mentos, desde Análisis Financiero hasta Dirección de Perso-
que solo 13 de las 1.600 empresas japonesas nas. Todo un desafío para ella, porque le exigía ponerse al día
más importantes tienen a una mujer como en nuevos campos rápidamente cada uno o dos años. A su
CEO. Y, según cifras de la Organización para vez, le brindó la oportunidad de trabajar en el sector de las
la Cooperación y el Desarrollo Económico energías renovables, en el que vio claro su futuro.
(OCDE), poco más del 15% de los directivos de empresas pri-
vadas del país son mujeres. Aya Sakai está decidida a cam- Gran parte de la innovación en energías renovables se desa-
biar estas estadísticas. rrolla en Europa, factor que también atrajo a Sakai a estudiar
en Barcelona. Su objetivo es aprender más sobre estas tecno-
“Mi misión es ser una líder en la industria japonesa de ener- logías que podrían cambiar el panorama energético en Japón.
gías renovables, muy dominada por los hombres, y, con ello,
tal vez cambiar un poco la sociedad japonesa”, afirma la ac- Trabajo en equipo y liderazgo
tual alumna del MBA del IESE, que espera licenciarse en 2026. En el IESE, Sakai se está habituado a trabajar con equipos mul-
ticulturales, algo nuevo para ella. En su equipo, hay estudian-
Su decisión de estudiar en esta escuela fue un gran paso para tes de Alemania, Arabia Saudita, Argentina, Brasil, Chile, Es-
cumplir su misión. Está convencida de que “la oportunidad paña, EE. UU. y Kenia, además de Japón, todos con diferentes
de aprender habilidades de liderazgo y trabajar con compa- métodos de dirección empresarial y estilos de comunicación,
ñeros de equipo de diversas nacionalidades en un entorno lo que ya de por sí es un reto. Para Sakai, la solución a estos
intensivo me ayudará mucho cuando regrese a Japón”. desafíos pasa por el respeto, tanto hacia las personas como
hacia los procesos. “Cada uno tiene sus propias fortalezas y
Enfoque en las energías renovables debilidades y todos podemos aprender los unos de los otros”,
Antes de embarcarse en el MBA, Sakai trabajó para el Ban- dice. “Tenemos reglas de equipo estrictas, un contrato que na-
co de Desarrollo de Japón (DBJ, por sus siglas en inglés) die rompe, lo que nos ayuda a trabajar juntos de manera fácil
en Tokio y Londres. Un aspecto que valora mucho de esta y efectiva”, añade.

36 | IESE Business School Insight | n o 169 | en.-abr. 2025

Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. S P , 07/04/2025

Laura Gómez
fotografia :

Aya Sakai
Ganadora del IESE Future Female Leaders
Award 2024. Tras haber trabajado en el Banco
de Desarrollo de Japón, actualmente cursa el
MBA del IESE en Barcelona.
 +IESE Agente del cambio

“Los mejores
En la universidad, Sakai fue entrenadora de un equipo de fút-
bol americano, experiencia de la que disfrutó al trabajar para líderes son
y con otras personas y al conseguir grandes logros como parte
de un gran equipo. perspicaces,
considerados,
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. S P , 07/04/2025

Más tarde, a su paso por diferentes departamentos del DBJ,

visionarios y
tuvo muchos y distintos jefes. Para ella, los mejores líde-
res eran los más “perspicaces, considerados, visionarios y
trabajadores”. A su vez, valora mucho la valentía y el coraje
para disrumpir. “Respeto mucho a una mujer que se atrevió
a asumir el desafío de ser la primera directora en nuestra
empresa”, afirma.
trabajadores”
Un modelo para futuras generaciones Menos exitoso fue su intento de introducir reformas para
Como ganadora del IESE Future Female Leaders Award 2024, que más hombres ocuparan puestos que se atribuyen a mu-
Sakai se ve a sí misma como “un modelo para las generacio- jeres. No obstante, fue una experiencia de aprendizaje útil
nes femeninas más jóvenes” de su país. “Un entorno con po- sobre cómo gestionar el cambio.
cas mujeres líderes o directivas puede incomodarlas. Quiero
mostrarles que sí se puede. Con suerte, mis logros y el bien Mirando hacia el futuro
que hago animarán y empoderarán a muchas otras”, comenta. A Sakai le impulsa el deseo de “hacer cosas buenas para la
sociedad”, especialmente en el ámbito de las energías reno-
Hasta ahora, un logro de su trayectoria –mientras trabajaba vables. Se imagina un futuro en el que el uso generalizado
en Dirección de Personas del DBJ– ha sido aumentar el nú- de tecnologías de energía limpia –algunas aún por emerger–
mero de mujeres solicitantes de ciertos cargos tradicional- ayude a alcanzar las cero emisiones netas, y así beneficiarnos
mente asumidos por hombres. “Equilibrar la vida laboral y todos de una energía que cuida el medioambiente.
personal puede ser difícil en las empresas japonesas; tal vez
por eso hay tan pocas mujeres líderes”, argumenta. El viaje de Sakai está destinado a romper barreras e inspirar
cambios en una sociedad tradicionalmente dominada por
hombres. Su experiencia en el DBJ, su compromiso con las
energías renovables y las habilidades de liderazgo que bus-
ca perfeccionar en el IESE reflejan una fuerte ambición no
solo de ascender como líder, sino de allanar el camino para
futuras generaciones de mujeres en Japón. Al tiempo que
trabaja para desafiar el statu quo, encarna una nueva ola de
liderazgo perspicaz, valiente e inclusivo. Su ejemplo subraya
la importancia de la diversidad para impulsar un cambio en
la industria y la sociedad.

El próximo premio del IESE Future Female Leaders

Award se entregará en el campus del IESE en Barcelona
del 28 al 30 de enero de 2025, coincidiendo con la
conferencia Women in Business.

38 | IESE Business School Insight | n o 169 | en.-abr. 2025

Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. S P , 07/04/2025

Fondo de
becas Becados de la
clase del MBA-25

Forjando una red global de líderes

La fortaleza de una organización es equivalente Cuando apoyas al Fondo de becas del IESE,
a la fortaleza de su gente. Por eso, en el IESE, nos ayudas a financiar becas basadas en la necesidad
esforzamos en atraer a los mejores alumnos y y el mérito para alumnos del MBA, el Master in
profesores. Management (MiM) y el programa doctoral,
así como también colaboras en planes plurianuales
Buscamos talento, de economías emergentes, para el desarrollo de académicos.
con un excelente nivel académico, una curiosidad
intelectual evidente y una notable pasión por Ayúdanos a forjar una red mundial de líderes,
impulsar cambios positivos. Queremos que los contribuyendo, hoy mismo, al Fondo de
becados compartan el conocimiento aprendido en Becas del IESE:
el IESE y así fomenten la prosperidad y la creación
de empleo en sus países de origen.
 +IESE Sector salud

Transformando
la salud Con la salud como uno de
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. S P , 07/04/2025

los principales sectores de

inversión, descubre cómo un
investigador, una emprendedora
y un inversor trabajan para crear
soluciones innovadoras para
los pacientes.

Atención sanitaria, un sector en auge

La salud es uno de los sectores preferidos para realizar
nuevas inversiones, según el informe de 2024 del IESE
sobre fondos internacionales, vehículos de inversión que
permiten a los emprendedores captar capital privado y
adquirir negocios prometedores.

También representó el 16% de las empresas emergentes de

nueva generación en España y Portugal, según el último
estudio de CaixaBank en colaboración con el IESE.

Además, en los últimos meses ha protagonizado iniciativas

que aspiran a consolidarse como un punto de encuentro del
sector, como el primer Health Startup Forum, organizado
por la incubadora de la Universidad de Navarra junto con
la Clínica Universidad de Navarra y el IESE, y la primera
jornada Venture Capital in Healthcare, a cargo de la sección
dedicada a la salud de la Asociación de Alumni del IESE.

A ello se suman los programas de Educación Ejecutiva del

IESE, diseñados para directivos de entidades sanitarias o
personal de laboratorios farmacéuticos.

40 | IESE Business School Insight | n o 169 | en.-abr. 2025

 El investigador
Gabriel Canel
Director del Servicio de Apoyo a la Investigación y
de la Unidad Central de Ensayos Clínicos de
la Clínica Universidad de Navarra.
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. S P , 07/04/2025

L
a Clínica Universidad de Navarra (CUN) es uno de
los hospitales de España especializado en la inves-
tigación en fases tempranas, sobre todo en ensa-
yos de fase 1, que evalúan la seguridad de nuevos
fármacos. “Estos ensayos son los más complejos,
ya que requieren un seguimiento exhaustivo y una rigurosa re-
copilación de datos”, apunta Gabriel Canel, al frente del Servicio El ecosistema
biotecnológico ha
de Apoyo a la Investigación de la Clínica y de su Unidad Central
de Ensayos Clínicos (UCEC), que en 2024 cumplió su décimo

experimentado una
aniversario. “Ofrecemos apoyo a pequeñas empresas de bio-
tecnología para que lleven a cabo sus ensayos clínicos”, afirma.

Esta actividad supone un cambio significativo respecto a hace notable atomización

dos décadas, cuando solo unos pocos grandes laboratorios
acaparaban la mayoría de los ensayos clínicos. “El ecosistema
biotecnológico ha experimentado una notable atomización. de terapia celular y terapia génica por la que el propio paciente
Ahora vemos una proliferación de pequeñas empresas bio- ataca el tumor ha demostrado ser especialmente eficaz contra
tecnológicas”, cuenta. determinados tipos de leucemias, linfomas y mielomas.

Más del 70% de los ensayos clínicos de la UCEC están enfoca- La CUN está a la vanguardia de la medicina personalizada, al
dos en la lucha contra el cáncer, sobre todo en las siguientes incorporar análisis genéticos a sus pacientes en el diseño de
áreas disruptivas: sus ensayos. “Eso nos permite identificar mutaciones especí-
ficas y determinar qué pacientes son candidatos ideales para
Protonterapia. Esta radioterapia menos invasiva y más pre- ciertos tratamientos”, indica Canel.
cisa apunta al tumor en lugar de al tejido sano circundante.
Solo está disponible en dos centros en España. Además, busca aplicar la inteligencia artificial en la inves-
tigación oncológica. En este sentido, la UCEC colabora con
Inmunooncología. Basada en estimular el sistema inmu- plataformas internacionales para estructurar y estandarizar
nitario para combatir el cáncer, es una de las áreas de mayor los datos clínicos con el fin de maximizar su utilidad en estu-
desarrollo desde hace una década. dios retrospectivos. La colaboración internacional también
es clave, dado que “las pequeñas empresas biotecnológicas
Células CAR-T. El receptor de antígeno quimérico (CAR, por para las que desarrollamos ensayos en fases tempranas son
sus siglas en inglés) es una proteína diseñada genéticamente frecuentemente adquiridas por grandes farmacéuticas para
para programar las células T, inmunes, de modo que reconoz- escalar sus proyectos”, señala Canel. Tal y como afirma el
can las células cancerígenas y las destruyan. Esta combinación lema de la Clínica: “Juntos somos más fuertes”.

en.-abr. 2025 | n o 169 | IESE Business School Insight | 41

 +IESE Sector salud

La emprendedora
Marina Rigau
CEO y cofundadora de MiMARK Diagnostics.
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Master in Business Administration (MBA) ‘16.

L
a detección temprana del cáncer, siempre
esencial, cobra especial relevancia en el ámbito
ginecológico. “Aún hoy existe una brecha en la
salud de la mujer. Un ejemplo claro es el cáncer
de endometrio, cuya mortalidad ha aumentado
en las últimas décadas, a diferencia del promedio de otros
tipos de cáncer”, alerta Marina Rigau.

Para abordar esta problemática, Rigau creó MiMARK

Aún hoy existe
Diagnostics como una spin-off del Instituto de Investiga-
ción del Hospital Vall d’Hebron de Barcelona (VHIR), donde
una brecha en la
se doctoró en Biomedicina. Su misión es mejorar el diagnós-
tico ginecológico mediante test fiables y rápidos a través del
salud de la mujer
fluido ginecológico, como paso previo a la biopsia de tejido.
Esto permite diagnósticos precisos (99% de sensibilidad) de
cáncer de endometrio en pacientes con sospecha (sangra- “Es clave contar con un equipo multidisciplinar capaz de
do vaginal anormal), descartando rápidamente a quienes no adaptarse a las fases del desarrollo y la comercialización”,
tienen cáncer. La relevancia es enorme, teniendo en cuenta señala Rigau. También destaca el valor de instituciones
que, actualmente, solo el 10% de las mujeres posmenopáusi- como el IESE, donde cursó el MBA, por ofrecer a startups
cas con sangrado anormal realmente tienen este cáncer. experiencia y modelos consolidados que pueden adaptarse.

Para Rigau, las biopsias líquidas son el futuro. Antes diri- En 2023, MiMARK Diagnostics recibió 2,5 millones de eu-
gió un proyecto sobre detección temprana del cáncer de ros del European Innovation Council (EIC) Accelerator, que
próstata con orina y formó parte del consejo directivo de subvenciona proyectos de tecnología disruptiva con alto
Amadix, dedicada al diagnóstico molecular del cáncer con potencial de impacto. “Eso nos situó en otra liga”, admite
pruebas de sangre. Rigau. Ese año cerró también su primera ronda de capital
privado con 1,7 millones de euros.
Transformar la investigación en productos disponibles lle-
va tiempo. Tras obtener resultados iniciales prometedores, El cáncer de endometrio es el cuarto más común y el sex-
MiMARK Diagnostics trabaja en estandarizar la toma y aná- to más mortal en mujeres. Por eso, disponer de una herra-
lisis de muestras de fluido para garantizar resultados fia- mienta de diagnóstico menos invasiva y más rápida y eco-
bles en distintos entornos. nómica podría tener un impacto transformador.

42 | IESE Business School Insight | n o 169 | en.-abr. 2025

 El inversor
Josep Lluís Sanfeliu
Cofundador y socio directivo de Asabys Partners
y cofundador de Ysios Capital.
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. S P , 07/04/2025

Global Executive MBA (GEMBA) ‘06.

J
osep Lluís Sanfeliu ha dedicado su carrera a
conectar necesidades médicas no cubiertas
con soluciones excepcionales. Lo hizo prime-
ro en Ysios Capital y ahora en Asabys, la única
firma de capital de riesgo de España y de las
pocas en Europa que respalda proyectos híbridos disruptivos
en biotecnología y tecnologías de la salud.
Debemos
Hasta la fecha, la firma ha levantado dos fondos que suman
300 millones de euros en activos bajo gestión, destinados
seguir imaginando
principalmente a oncología, enfermedades cardiovasculares
y neurológicas y obesidad, entre otras patologías que “repre-
soluciones científicas
sentan los mayores retos globales desde el punto de vista clí-
nico y de mercado”, detalla Sanfeliu.
disruptivas
Las inversiones de Asabys abarcan desde la biología mole-
cular y los productos farmacéuticos biotecnológicos hasta la cia disruptiva, pues traspasa límites y genera oportunidades
tecnología digital médica, donde la IA está revolucionando el para mejorar la vida de los pacientes.
desarrollo de fármacos y tecnología sanitaria, la ingeniería de
dispositivos y la innovación en materiales avanzados. “Esto Anteriormente, Sanfeliu fue director de inversiones y desa-
refleja la tendencia de una mayor presencia de tecnologías rrollo corporativo en la farmacéutica Almirall. Según cuenta,
profundas en las ciencias de la vida”, afirma. el GEMBA del IESE le dio la fuerza para emprender: “Salí car-
gado de confianza”. Luego arrancó Ysios Capital, donde lide-
Ejemplos de ello son proyectos como Ona Therapeutics, que ró inversiones en tecnologías de salud durante una década
desarrolla conjugados de fármacos con anticuerpos (ADCs) antes de cofundar Asabys con Clara Campàs.
contra el cáncer; SpliceBio, dedicada a la terapia génica; Inbrain
Neuroelectronics, que emplea grafeno e IA para desarrollar im- A tenor del aumento de fondos y startups en biotecnología y
plantes cerebrales; o Medasense, que mide con IA el dolor que biomedicina, considera que el sector está llegando a un pun-
experimenta el cuerpo bajo anestesia en quirófano. to de consolidación y madurez, lo que le motiva a redoblar
su compriso: “Debemos seguir imaginando soluciones cien-
Aunque algunas de esas tecnologías no lleguen al mercado, tíficas disruptivas con rigor clínico, perspectiva del paciente
Sanfeliu destaca el valor de financiar a largo plazo la cien- y alcance global”, concluye.

en.-abr. 2025 | n o 169 | IESE Business School Insight | 43

 Selección de ideas
SMART PICKS
Integra la
sostenibilidad

Prioriza, contextualiza,
colabora e innova para
alcanzar los Objetivos de Desarrollo
Sostenible. Si decides vincular la
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. S P , 07/04/2025

retribución de tus CEO a políticas ESG,

pagar impuestos sobre las emisiones o
apoyar las zonas de bajas emisiones, ten
en cuenta los posibles efectos financieros
a corto plazo y evita invertir menos o
trasladar esos costes adicionales a los
consumidores y proveedores. Gestionar a
largo plazo es clave.

Desarrolla
habilidades
en IA

La IA no te quita el trabajo; lo
transforma. Si eres un trabajador del

Estrategias que
conocimiento, mejora tus competencias
en IA para mantenerte vigente. Cada
vez más se requieren habilidades como

serán tendencia
el análisis de datos, la creatividad y la
resolución ética de problemas, donde el
criterio humano es irremplazable.

en 2025 Prueba modelos

híbridos

El Año Nuevo es un buen momento para evaluar el progreso Las estructuras

de tu empresa y reflexionar sobre los grandes objetivos organizativas híbridas, en las que se
busca un balance entre un modelo
para el año entrante. El desarrollo sostenible es un asunto jerárquico y otro más plano, reflejan
urgente, ya que solo quedan cinco años para cumplir cada vez más la tendencia de combinar
con la Agenda 2030. También hay otras preocupaciones el trabajo en remoto y presencial.
Considera el nivel de autonomía frente
apremiantes, desde el impacto acelerado de la inteligencia al de interdependencia laboral para
artificial (IA) hasta la evolución de las dinámicas descubrir tu diseño del trabajo ideal.
organizativas, que influirán en la capacidad de tu empresa Analiza también el papel estratégico
de los mandos intermedios en la
para mantenerse competitiva en un entorno económico gestión de equipos: ¿realmente puedes
desafiante. Añade las siguientes acciones a tu agenda. prescindir de ellos?

44 | IESE Business School Insight | n o 169 | en.-abr. 2025

 EN PRIMERA PERSONA

Por Tom Standage

Editor adjunto de The Economist

Sigue de cerca
los cambios 10 tendencias que impactarán en 2025
geopolíticos
Estas son las principales tendencias del año, según la información recopilada
junto con mis colegas de The Economist para The World Ahead, especial que
Las tensiones geopolíticas
presenté en el campus del IESE en Barcelona.
seguirán impactando en la
capacidad de las empresas 1. La victoria de Trump. Habrá que ver cuál será la estrategia de la
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. S P , 07/04/2025

para mantener sus costes bajo

administración de EE. UU. respecto a los aranceles, las guerras en Ucrania y
control. Actúa con agilidad ante
Gaza, las deportaciones masivas, los recortes de impuestos y la desregulación.
los cambios económicos, las
En cualquier caso, el impacto se sentirá a nivel global.
variaciones en los tipos de interés
y las decisiones políticas en torno
2. Los votantes exigen cambios. En el último año electoral, los partidos en el
a la inflación, la deuda y el cambio
poder fracasaron: quedaron arrinconados en EE. UU. y Reino Unido, y se vieron
del dólar. Y no pierdas de vista los
obligados a formar coaliciones en India y Sudáfrica. ¿Qué han aprendido los
“créditos zombis”, aquellos que
derrotados? ¿Cumplirán los nuevos líderes sus promesas?
“resucitan” empresas inviables.
La sobreoferta de productos
3. Tensiones geopolíticas. Rusia, China, Irán y Corea del Norte colaboran
chinos de estas compañías en
cada vez más, mientras que EE. UU. adopta un enfoque más aislacionista y
Europa baja los precios y podría
proteccionista, lo que genera dudas sobre el compromiso con sus aliados. Esto
reducir los tipos de interés,
aunque también amenaza a los podría provocar reajustes geopolíticos y aumentar las tensiones.
proveedores locales.
4. Aranceles. Los altos aranceles podrían obstaculizar el crecimiento y provocar
caídas drásticas en el comercio, con efectos colaterales a nivel mundial. ¿Es una
táctica de negociación de Trump?

Colabora 5. Auge de la tecnología limpia. Todas las miradas están puestas en China,
con diversos el mayor contaminador, pero también el mayor fabricante de paneles solares,
baterías y vehículos eléctricos, que exporta para reforzar su economía.
grupos de
interés 6. Inflación. Las economías occidentales deben reducir los déficits y a la vez
aumentar los presupuestos de defensa. Si EE. UU. cumple con su amenaza de
En un contexto de creciente los aranceles, la inflación podría regresar.
aislamiento y proteccionismo,
evita contribuir a la división
7. Límites de edad. Los líderes mundiales están envejeciendo, salvo en las
y polarización. En su lugar, democracias. EE. UU. sería una excepción, con algunos de los legisladores más
mantente firme en la longevos del mundo libre. ¿Es hora de imponer límites de edad?
construcción de alianzas y la
colaboración con múltiples 8. ¿Ofrecerá resultados la IA? Se están invirtiendo grandes sumas en
grupos de interés. Este infraestructura de IA, y la cantidad de energía y datos necesarios para entrenar
enfoque fomenta la innovación nuevos modelos sigue creciendo. Pero pocas empresas aprovechan esta
necesaria para mantener tecnología. ¿Generará valor real antes de que los inversores pierdan la paciencia?
la competitividad. Abordar
desafíos como la desigualdad 9. El cielo se estrecha. Los conflictos internacionales alteran la aviación,
y el cambio climático exige alargando y encareciendo los vuelos occidentales a Asia e incluso eliminando
más colaboración, no menos. algunas rutas, ya que las aerolíneas evitan rutas “peligrosas”. Eso perjudica la
Aprende de los niños, que saben conectividad global de personas y mercancías.
dejar a un lado los intereses
personales para alcanzar un 10. Anticipa lo improbable. ¿Podría una tormenta solar afectar nuestros
objetivo grupal prosocial. Que su satélites? ¿O podríamos descifrar antiguos pergaminos con IA? ¡En 2025,
ejemplo sea tu guía. necesitaremos toda la sabiduría posible!
 Elijo todo.
Elijo
PDD Flexible .
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. S P , 07/04/2025

Potencia tu perfil directivo

para liderar el futuro
El Programa de Desarrollo Directivo (PDD) del IESE, en su modalidad flexible,
te ayuda a consolidarte hacia la alta dirección y te prepara para liderar el futuro.
Fórmate en una de las escuelas de negocios más prestigiosas del mundo,
sin importar en qué parte del mundo te encuentres. Con este programa
fortalecerás tu pensamiento estratégico y las habilidades directivas para la
toma de decisiones. Adquirirás una visión global de 360 grados que te permitirá
elevar tu potencial de liderazgo al máximo.

Formato: Semipresencial. 5 módulos online en directo.

3 módulos residenciales en Barcelona y Madrid de 3 días.
Duración: 8 meses lectivos.

Dedicación: Un día a la semana, media jornada, con sesiones

live online. Trabajo personal guiado durante la semana.

Para más información

descárgate el folleto
 KNOW
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. S P , 07/04/2025

Por Christopher Marquis Por Joan Jané Por Mireia Giné

¿Es ética tu Hazlo ágil La IA aumenta

cadena de la demanda de
suministro? directivos y redefine
sus competencias

Pág. 48 Pág. 56 Pág. 62

 Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. S P , 07/04/2025

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Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. S P , 07/04/2025

Desde las prácticas laborales hasta

la sostenibilidad ambiental, ¿refleja tu
empresa el verdadero coste de lo que
produce? Descubre cómo ser rentable
sin lucrarse injustamente.

Por Christopher Marquis

 KNOW Cadenas de suministro éticas

H
ace años que se habla de los im- del sur global sufre profundos costes. Los grandes
pactos negativos de la moda rá- fabricantes de chocolate pueden mantener bajos
pida: desde las presiones que re- sus precios porque la mayoría de los agricultores
ciben los proveedores para que del cacao ganan menos de un dólar al día. En las
recorten costes, lo que les obliga principales regiones cacaoteras de África occi-
a buscar fuentes de mano de obra más baratas dental, se fuerza a niños de cinco años a trabajar
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. S P , 07/04/2025

–incluida la infantil–, hasta los efectos dañinos hasta 14 horas al día, acarrear pesados sacos y ma-
en el medioambiente, con vertederos de ropa de nejar motosierras y machetes para desbrozar las
usar y tirar por todo el planeta. Aun así, de media, tierras y cortar las vainas de cacao.
los consumidores compran una prenda nueva
cada cinco días. Aunque estas prácticas son ilegales, el cumpli-
miento de la legalidad, como sucede también
Así las cosas, ¿qué esperanza puede haber de con la moda rápida, depende en gran parte de lo
romper el ciclo de otro producto codiciado, el bien monitorizada e incentivada que esté la cade-
chocolate? Como en la moda rápida, el norte glo- na de suministro. Y aunque hay quien opta por el
bal disfruta de este bien a costa de que gran parte comercio justo para no sentirse mal, la mayoría
compra su chocolatina favorita sin detenerse a
pensar en cómo se ha elaborado ni si se dan injus-
ticias sistémicas en la cadena de suministro.

Las cadenas de suministro son turbias. Pese al au-

mento de la información y de la concienciación,
160 millones de niños trabajan en ellas, según la
Organización Internacional del Trabajo. Eso equi-
vale a uno de cada diez niños de todo el mundo,
más de un tercio de los cuales no asisten al cole-
gio. Muchos están esclavizados y realizan trabajos
peligrosos con pocos o ningún mecanismo de su-
pervisión o control.

Tales prácticas permanecen ocultas y olvidadas.

Tal y como señalo en mi nuevo libro, The Profiteers:
How Business Privatizes Profits and Socializes
Costs (Los especuladores. Cómo las empresas
privatizan los beneficios y socializan los costes),
muchas grandes empresas –del chocolate a la
moda– llevan demasiado tiempo externalizando
los impactos negativos de sus operaciones
mientras acumulan beneficios. Sus programas de

50 | IESE Business School Insight | n o 169 | en.-abr. 2025

 Cuanto más a la opinión pública y hacernos creer que no hay
nada de lo que preocuparnos (caso de la industria

endosemos los de los combustibles fósiles). Sea como fuere, nadie

quiere pagar un coste mayor por los productos.

costes a otros, ¿Quién carga con ese coste? Sobre todo, los niños
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. S P , 07/04/2025

más cómplices de economías rurales, que quedan fuera del al-

cance de inspectores, organizaciones de defensa

seremos de la de los derechos de los trabajadores y producto-

res de países lejanos. Pero, al final, todos estamos

degradación del implicados. Cuanto más nos beneficiemos de la

perpetuación de estas condiciones con nuestras

bien común prácticas de producción, distribución y marke-

ting, y endosemos los costes a otros, más cómpli-
ces seremos de la degradación del bien común.
El cambio climático, la desigualdad y el racismo
comparten el mismo problema de fondo: el regalo
que hacemos a las empresas cuando externaliza-
sostenibilidad grandilocuentes solo afectan a parte mos las consecuencias de nuestros actos en lugar
de su cadena de suministro y abordan más los de asumirlas.
síntomas que los factores subyacentes que causan
los mayores perjuicios. El verdadero precio de las cosas
No todo son malas noticias. Algunos actores res-
Mi investigación académica lo corrobora. Junto ponsables, además de exponer la cara oscura de
con otros autores, he estudiado 4.750 empresas co- las cadenas de suministro, crean programas y sis-
tizadas de distintos sectores y con sede en 45 paí- temas para aliviar estos problemas. Es el caso del
ses. Pese a que cada vez más los grupos de interés emprendedor social holandés Michel Scholte, co-
exigen a las compañías ser sostenibles e informar fundador de True Price.
de su impacto, hemos comprobado una práctica
usual: la divulgación selectiva de las acciones posi- A su criterio, el norte global mantiene a “los países
tivas –como la obtención de algún certificado que ricos en materias primas en una posición servil”
suene a responsabilidad– para desviar la atención para explotar sus recursos naturales y mano de
de comportamientos menos vistosos. obra en beneficio propio. Al no recibir una com-
pensación equitativa, los productores del sur glo-
Las grandes empresas propician nuestro desco- bal carecen de capital para progresar económica-
nocimiento de las realidades sobre el terreno. En mente. Es una trampa del sistema que garantiza la
el mejor de los casos, desvían nuestra atención de continuidad de estas prácticas, a no ser que cam-
las condiciones de sus cadenas de suministro; en biemos leyes, dinámicas empresariales y hábitos
el peor, propagan desinformación para manipular de consumo.

en.-abr. 2025 | n o 169 | IESE Business School Insight | 51

 KNOW Cadenas de suministro éticas

True Price aboga por que el precio de las cosas La empresa trabaja con cooperativas de Ghana y
refleje el verdadero coste de producción, de for- Costa de Marfil, donde ayuda a miles de agriculto-
ma que los ciudadanos se hagan una idea cabal res a tener unos ingresos decentes. Eso en sí ya es
de lo que compran y consuman en consecuencia. un avance, pues la mayor parte del sector apenas
Basándose en los Principios rectores sobre las destina el 5% o 6% del precio de cada chocolatina
empresas y los derechos humanos de Naciones a los agricultores. Tony’s certifica que no emplea
Unidas, pretende establecer normas de referencia mano de obra esclava, lo que sigue sin ser la norma.
para todas las cadenas de suministro: desde una
provisión adecuada de comida, agua y techo a los El siguiente paso de Tony’s fue atacar estos pro-
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. S P , 07/04/2025

trabajadores hasta una producción libre de toxi- blemas de forma más sistemática. Se alió con
nas letales o perjudiciales para el medioambiente. True Price para tasar el precio real del cacao que
compraba. No obstante, pagarlo mejor que otras
Placer culpable, pero menos compañías no aseguraba a los trabajadores un
Otra empresa neerlandesa que trabaja para co- nivel de vida digno. Consciente de que los ba-
rregir las injusticias sistémicas de las cadenas de jos sueldos son la raíz de problemas más graves,
suministro globales es Tony’s Chocolonely. Inca- como el trabajo infantil ilegal, la esclavitud mo-
paz de llamar la atención sobre el problema de la derna y la deforestación, Tony’s sigue luchando
esclavitud infantil en las plantaciones de cacao, el por cerrar esa brecha. Desde 2013, paga a los agri-
periodista Teun van de Keuken recurrió a un ardid cultores un precio de referencia de ingresos vita-
televisivo: comió chocolate y se entregó a la poli- les que incluye primas adicionales, además de la
cía como cómplice del delito de esclavitud infan- establecida por Fairtrade International.
til. No se presentaron cargos en su contra, pero el
episodio generó debate y le llevó a abrir su propia Ejemplos de buenas prácticas
empresa de chocolate ético en 2005, llamada Tony El caso de Tony’s ofrece buenas prácticas que se-
(por Teun) y lonely como metáfora de su lucha guir para combatir estos problemas y tener una
aparentemente solitaria. cadena de suministro más ética.
 Trabaja colectivamente. Tony’s ha lanzado
una cadena abierta para que otros productores
Solo mediante
se comprometan a poner fin al trabajo forzado e
infantil en su sector. En el marco de este acuerdo,
sólidas alianzas
la cadena de heladerías Ben & Jerry’s, las de su-
permercados Aldi y Albert Heijn y las marcas de
conseguiremos
productos de alta rotación Jokolade, Vly Foods y
The Flower Farm, se comprometieron en 2022 a el mundo que
pagar más a los agricultores.
queremos
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. S P , 07/04/2025

He visto iniciativas similares en sectores como

el cuidado corporal (Dr. Bronner’s) o la moda
(Patagonia). En no pocos casos, las impulsan
pioneros de negocios sostenibles y, a partir de ahí, Esta Coalición de Ropa Sostenible (SAC, por sus
se extienden y cobran fuerza. siglas en inglés) se rebautizó como Cascale en fe-
brero pasado para “impulsar prácticas de negocio
Patagonia, por ejemplo, ha pasado de reunir a lí- equitativas y reparadoras en la industria de los
deres sectoriales, ONG, académicos y la Agencia de productos de consumo”. Hacía así hincapié en que
Protección Ambiental de Estados Unidos a forjar la colaboración “es fundamental para crear un
una alianza global de más de 300 organizaciones, cambio positivo en el sector”.
entre distribuidores de moda, grandes marcas, fa-
bricantes, agencias gubernamentales y entidades De hecho, el Objetivo de Desarrollo Sostenible
sin ánimo de lucro. A todas les une el objetivo de 17 es revitalizar la alianza mundial, lo que viene
“no causar daños ambientales innecesarios” y tener a reconocer que la consecución del mundo que
“un impacto positivo en las personas y las comuni- queremos solo es posible mediante sólidas alian-
dades relacionadas con (nuestras) actividades”. zas globales y la cooperación, tanto entre el Norte
y el Sur como entre los actores sectoriales y los
múltiples grupos de interés que jalonan la cadena
de valor.

Conoce la fuente. Así como para Tony’s es esen-

cial conocer la fuente de su cacao, también todas
las empresas deberían enfocarse en la trazabilidad.

Recientemente, Vik Giri, fundador y CEO de

Gallant International, un proveedor de productos
de algodón orgánico regenerativo certificado con
sede en Los Ángeles, instó a las empresas a “ir
más allá de los certificados”. Tras los escándalos
relativos al etiquetado fraudulento del algodón
orgánico, me dijo: “Debemos crear una cadena de
suministro transparente para saber con certeza
de dónde viene nuestro algodón. Eso empieza por
invertir en los agricultores que están haciendo la
transición al algodón orgánico”.

en.-abr. 2025 | n o 169 | IESE Business School Insight | 53

 KNOW Cadenas de suministro éticas

También significa que, a medida que salgan a la Esto lo ilustra muy bien la empresa de bebi-
luz más escándalos, más se escudriñará a quienes das Guayakí Yerba Mate. Ben Mand, su CEO, me
actúen mal y más se presionará a las empresas contó que la misión de la empresa –preservar
para que adopten medidas sustanciales. Reto- la biodiversidad de la Mata Atlántica– los había
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. S P , 07/04/2025

mando mi estudio sobre el ecopostureo de las llevado a forjar relaciones de larga duración y
empresas cotizadas, descubrimos que son menos gran confianza con las comunidades de Brasil,
dadas a divulgar informes selectivos o simbólicos Paraguay y Argentina, donde crece y se procesa
cuando están sujetas a estrictas normas de trans- la yerba mate, famosa por sus propiedades esti-
parencia e información, tal y como demandan los mulantes. Guayakí garantiza el empoderamiento
inversores y los actores públicos, cada vez más in- de esas comunidades, el respeto por su conoci-
formados (grupos de derechos civiles, ONG, acti- miento tradicional y la integración de este en las
vistas políticos y otros). operaciones de la compañía. Además, les aporta
un valor adicional, al introducir mejores técnicas
Desarrolla infraestructuras locales. Los prin- de cultivo y producción y generar más empleo y
cipios que siguen empresas sostenibles como oportunidades. El modelo de negocio de Guayakí
Tony’s y Gallant llevan implícitos la inversión en “conecta la demanda de nuestros productos con
los productores profesionales locales y el fomento los resultados positivos que podemos crear” en
de relaciones duraderas con ellos. esas localidades, explica Mand.

Otro ejemplo es el trabajo de Fairphone en la ca-

dena de suministro electrónica, sobre todo en las
regiones donde se extraen minerales. En lugar de
evitar las más complicadas, la empresa ha inver-
tido en el desarrollo de infraestructuras y capa-
cidades locales en países como la República De-
mocrática del Congo. A través de la Alianza por
un Cobalto Justo (FCA, por sus siglas en inglés),
Fairphone ha trabajado con comunidades mine-
ras locales para mejorar sus condiciones laborales,
erradicar el trabajo infantil y crear oportunidades
económicas sostenibles. Su enfoque va más allá de
la extracción para centrarse en el desarrollo de la
comunidad a largo plazo.

54 | IESE Business School Insight | n o 169 | en.-abr. 2025

 El autor

Christopher Marquis es profesor

en la University of Cambridge
Judge School of Business. Antes
estuvo en Cornell, Harvard Business
El cambio es posible School y Harvard Kennedy School.
si actuamos juntos En octubre de 2024 habló de su
Problemas persistentes como la pobreza y el tra- libro The Profiteers en un evento
organizado por el Instituto de
bajo infantil en las cadenas de suministro globales
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. S P , 07/04/2025

Liderazgo Sostenible del IESE y

subrayan las injusticias tan arraigadas que suelen Norrsken Barcelona.
tapar las prácticas de consumo y las estrategias
corporativas modernas. No obstante, las empresas
y los emprendedores pioneros, como los mencio-
nados en este artículo, demuestran que podemos
hacer algo al respecto.
competitividad, al colocarnos en un nivel de pre-
Las empresas deben ir al fondo de la cuestión, cios muy diferente del de nuestros rivales. Para
lo que implica no solo pagar sueldos justos, sino diferenciarnos, tenemos que hacer otras cosas,
también fomentar relaciones duraderas con las como más campañas y un mejor marketing sobre
comunidades locales. nuestra historia. Eso nos permitirá ser más reco-
nocibles y destacar en el lineal”.
Al margen de sus prácticas innovadoras para ga-
rantizar un trato justo, la resolución de estos pro- Pese a los retos, Oskam ve señales esperanzadoras
blemas sistémicos exige también un cambio más de “una renovación del contrato social entre ciu-
amplio tanto en el comportamiento corporativo dadanos y gobiernos y entre empleadores y em-
como en la concienciación del consumidor. En pleados y trabajadores”. Acciones colectivas como
una visita reciente al IESE, Chris Oskam, directo- esta pueden lograr que el abastecimiento ético y
ra de sostenibilidad de Tony’s Chocolonely, admi- las prácticas equitativas sean la nueva norma en
tió que ese cambio se está produciendo, pero no lugar de la excepción.
sin dificultades.

Al ser un productor pequeño, Tony’s no lo tiene

fácil para alzarse contra las diez grandes choco-
+ info: The Profiteers: How Business Privatizes Profits
lateras que controlan más del 90% del cacao que and Socializes Costs, de Christopher Marquis
se procesa en el mundo. Cambiar esa dinámica (Hachette Book Group, 2024).
de poder es complejo, reconoció Oskam: “Pa-
“Scrutiny, norms and selective disclosure: a global study of
gamos más a los agricultores, por lo que nues- greenwashing”, de Christopher Marquis, Michael W. Toffel y
tra base de costes es mayor. Eso afecta a nuestra Yanhua Zhou, en Organization Science (2016).
https://doi.org/10.1287/orsc.2015.1039

“Beyond sustainability: Guayakí’s regenerative approach to

business”, de Christopher Marquis, en Forbes (2024).

en.-abr. 2025 | n o 169 | IESE Business School Insight | 55

 Hazlo
ágil
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. S P , 07/04/2025

Por Joan Jané

C
¿Lo haces tú mismo ambios en las preferencias, ci-
clos de vida más cortos, mayor

o lo compras? Los personalización… Las dinámicas

de mercado están impulsando el

pequeños fabricantes paso de la producción en masa

hacia sistemas más flexibles y adaptables que ase-

ahora tienen una guren competitividad y resiliencia. Es hora de que

los fabricantes se vuelvan ágiles.

tercera opción, que La fabricación ágil avanza con las tecnologías de

podría ser la mejor la industria 4.0, como los sistemas ciberfísicos,

el internet de las cosas, el big data y la inteli-

para asegurar su gencia artificial. Estas optimizan las cadenas de

suministro, mejoran la eficiencia de la produc-

competitividad: los
ción, impulsan los objetivos de sostenibilidad y
permiten fabricar un bajo volumen de produc-

sistemas ágiles.
tos de alta calidad, adaptados a la demanda de
personalización.
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. S P , 07/04/2025

ilustración : Alba Romero

Por ejemplo, un fabricante de productos de salud estas tecnologías avanza lentamente, con Estados
puede crear modelos anatómicos a medida con miembros por debajo de los objetivos o rezagados
impresoras 3D. Una empresa automovilística pue- frente a competidores internacionales.
de conectar sus líneas de montaje a un sistema de
información para monitorizar la producción, an- Eso se debe en parte al elevado número de pymes en
ticipar cuellos de botella y rastrear piezas faltan- la UE. Aunque las empresas pequeñas y con recursos
tes. Además, sensores con IA verifican productos limitados teman los costes y riesgos de la fabricación
automáticamente, etiquetas RFID facilitan la tra- ágil, son precisamente las que más se beneficiarían
zabilidad y la sincronización de flujos de trabajo, y de sus modelos flexibles y de pago por uso, al reducir
drones con cámaras termales detectan fugas para el gasto de capital y mitigar los riesgos.
evitar el desperdicio energético.
A partir de un análisis de la literatura sobre este
La fabricación ágil es clave para la Unión Europea, tema y encuentros con profesionales de sectores
que ha lanzado dos programas –la Década Digital como el automovilístico, aeroespacial y médico,
para 2030 y el Horizonte Europa hasta 2027– para he estudiado cómo los sistemas ágiles democrati-
fomentar la competitividad y el crecimiento me- zan el acceso a las capacidades de producción de
diante la I+D y la inversión en tecnologías avanza- tecnología punta. Esta podría ser la solución para
das de fabricación. Por desgracia, la adopción de quienes se debaten entre hacer o comprar.

en.-abr. 2025 | n o 169 | IESE Business School Insight | 57

 KNOW

El dilema de siempre Menor capital de inversión. Las tecnologías de la

Para los fabricantes, la decisión de hacer o com- fabricación ágil ofrecen modelos de pago por uso que
prar siempre ha sido crítica, ya que ambas opcio- minimizan los costosos gastos de capital (capex). Las
nes tienen sus pros y contras. empresas pueden acceder a tecnologías de fabrica-
ción punteras sin necesidad de comprar maquinaria.
¿Lo hago yo mismo? Si elijo esta opción, puede
que tenga que invertir en maquinaria e infraestruc- Velocidad y flexibilidad. Los procesos ágiles re-
tura para producir internamente. Esto generalmen- ducen el tiempo de comercialización de nuevos
te implica una elevada inversión inicial en tecnolo- productos, favoreciendo la competitividad en un
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. S P , 07/04/2025

gía, bienes de equipo y mano de obra cualificada. entorno de demanda cambiante.

En el lado positivo, me ofrece un mayor control y Mitigación de riesgos. El uso de sistemas ágiles
supervisión de la producción, lo que me permite minimiza el riesgo de experimentar con nuevos
adaptarme a las nuevas demandas del mercado productos y procesos. Si la demanda fluctúa, las
con calidad y flexibilidad. Al mantener la produc- empresas pueden escalar la producción sin com-
ción en mis manos, internalizo los riesgos y puedo prometer inversiones a largo plazo.
mitigarlos mejor; toda una ventaja en sectores de
alto riesgo como el aeroespacial y el automotriz.

¿O lo compro? Externalizar la producción a pro-

veedores me permite aprovechar sus capacidades,
una opción eficiente cuando la demanda es im-
predecible, estacional o por proyecto, o cuando ¿Los tiempos de producción
mi empresa no puede asumir internamente las son muy cortos?
capacidades necesarias. Con ello, reduzco o eli-
sí no
mino los costes de producción iniciales, evitando
la compra de maquinaria costosa y los gastos ope- ¿Sé durante cuánto tiempo
no
racionales asociados. voy a usar la máquina?

sí

Externalizar actividades no esenciales me ayuda a

¿Se espera que la tecnología evolucione no
centrarme en las claves, pero pierdo el control de exponencialmente?
procesos importantes y puedo acabar dependiendo
sí
de socios externos en un área vital para mi negocio.
¿La operación precisa mucha
no
Ambas opciones, hacer o comprar, implican equi- experimentación?

librar control, costes, calidad, flexibilidad y riesgos. sí

Por suerte, existe otra estrategia que las empresas

¿La demanda del cliente es estacional
pueden y deben considerar: la fabricación ágil. o por proyecto?
no

La tercera vía sí

Gracias al auge de los sistemas ágiles basados en

la nube, las empresas pueden fabricar piezas sin ¿La fabricación en la nube es prioritaria para
mí porque así puedo ganar eficiencias, como la
incurrir en los costes habituales asociados a las automatización, e incorporar otros productos? no

decisiones de “hacer”. Estos son algunos de los

sí
factores clave:

58 | IESE Business School Insight | n o 169 | en.-abr. 2025

 Tiempos de producción más cortos. Las tecnolo- ágil. Estos factores, representados gráficamente (ver
gías ágiles, como la fabricación aditiva (3D), reducen diagrama), se agrupan en los siguientes puntos:
los tiempos de producción y el de comercialización
de productos personalizados y de bajo volumen. Tus capacidades internas. Para empresas con
equipos formados en operaciones en la nube o
Demanda por proyecto. Los modelos ágiles per- infraestructuras de TI consolidadas, los modelos
miten atender picos de demanda estacionales o ágiles pueden no ser tan atractivos. En cambio,
a corto plazo sin necesidad de comprar bienes para aquellas que carecen de estas capacidades,
de equipo, escalando la producción según las ne- ofrece una solución lista para usar, sin grandes es-
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. S P , 07/04/2025

cesidades y garantizando flexibilidad y eficiencia fuerzos en formación y desarrollo interno.

en costes.
Alto nivel de experimentación requerido. Los
Consideraciones principales sistemas ágiles permiten experimentar con nue-
Lo ágil no siempre es la mejor opción. En mi inves- vos diseños y procesos de producción sin gran-
tigación, he identificado los factores clave que influ- des inversiones de capital, es decir, innovar sin
yen en la adopción o no de un modelo de fabricación riesgos a largo plazo.

¿La producción interna es una capacidad

sí
clave de mi negocio?

¿Dispongo de capex y forma parte de

mi estrategia de inversión? no

sí no ¿Sale más barato externalizar?

¿El valor de reventa será mucho menor

que el de compra?

sí no no sí

SOPESA SOPESA SOPESA

AGILIZAR HACER COMPRAR

en.-abr. 2025 | n o 169 | IESE Business School Insight | 59

 KNOW

El autor
Producción rápida. Cuando los tiempos de pro-
ducción son cortos, los modelos ágiles de pago
por uso pueden ser más convenientes que los pro- Joan Jané es profesor de Práctica
cesos de fabricación tradicionales. de la Dirección de Operaciones,
Información y Tecnología en el IESE
y director del campus de la escuela
Demanda estacional. Un modelo ágil te ahorra en Nueva York. Cuenta con más de
los costes de mantener bienes de equipo infrau- 25 años de experiencia directiva
tilizados. Solo pagas por lo que necesitas cuando en los negocios de impresión y
computación de Hewlett-Packard
lo necesitas. en la región EMEA.
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. S P , 07/04/2025

Riesgo y finanzas
Ahora bien, ni la fabricación ágil está exenta de
riesgos ni la “flexibilidad financiera” elimina los
gastos de capital. Pueden existir costes iniciales y Nuevos modelos de negocio
el riesgo de obsolescencia es real. Sea cual sea la solución que elijas, es fundamen-
tal que la alinees con tu modelo organizacional
Al mismo tiempo, se puede escalar la producción y las necesidades de tu negocio, como gestionar
según la demanda en tiempo real sin inmovilizar estratégicamente los gastos, centrarte en tus em-
capital en bienes de equipo. Para las empresas pleados e implicar a la función de compras en el
preocupadas por el valor de reventa de la maqui- desarrollo de productos. Trabaja también estre-
naria, la fabricación ágil representa una alterna- chamente con los vendedores y cultiva relaciones
tiva de bajo riesgo, al evitar la depreciación de duraderas y de valor añadido.
activos. El modelo de pago por uso les permite
mantenerse ágiles y adaptarse a los cambios sin En entornos cambiantes, la innovación constante
grandes inversiones a largo plazo. es clave para el éxito. Por eso, la mayoría de los
fabricantes buscan soluciones innovadoras para
No se deben olvidar las fluctuaciones de divisas, automatizar más procesos, ser más flexibles y
el aumento de los costes energéticos y las con- responder mejor a las necesidades del mercado,
diciones cambiantes del entorno económico. En aspectos en los que la fabricación ágil despunta.
este contexto, el valor estratégico y la estructura
de costes de cada decisión pueden afectar a largo En definitiva, esta es una estrategia recomendable,
plazo en las capacidades operacionales y la com- sobre todo para los fabricantes de la UE que bus-
petitividad de las empresas. quen innovar y adaptarse a las cambiantes deman-
das del mercado global. El viejo dilema de hacer o
comprar ya tiene una nueva respuesta: elige ágil.

Sea cual sea

tu solución,
alinéala con las
necesidades de
tu negocio
fuente:“Agile manufacturing”, de Joan Jané y Holly Anne
Hill, publicado por el IESE en colaboración con Agile
Manufacturing Society. https://link.iese.edu/4ep2XUR.

60 | IESE Business School Insight | n o 169 | en.-abr. 2025

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directivos
La IA aumenta
la demanda de
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. S P , 07/04/2025

y redefine sus
competencias
Un estudio de ofertas de empleo indica
que la IA, más que reducir la demanda de
directivos, la incrementa, convirtiendo el
criterio humano en un complemento clave
David C. Herreros

de las capacidades de la IA.

ilustraciones :

Por Mireia Giné

 KNOW La IA aumenta la demanda de directivos

I
magina recortar millones en costes de mar- La razón es sencilla: la IA, aunque rápida y poten-
keting y, al mismo tiempo, aumentar el vo- te, sigue necesitando del criterio humano. Esta
lumen de tu campaña y su impacto creativo, herramienta permite a los trabajadores realizar
todo gracias a la inteligencia artificial (IA). tareas más rápido y, a veces, mejor, pero, para sa-
La empresa de fintech Klarna hizo exacta- carle provecho, se necesita un criterio adecuado
mente eso, logrando un equilibrio entre cantidad capaz de determinar qué trabajos deberían reali-
y calidad que hasta entonces se creía imposible. zarse y cuáles no.
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. S P , 07/04/2025

La antigua disyuntiva entre escala y personali- El directivo debe gestionar tanto la IA como
zación está desapareciendo a medida que la IA los equipos humanos. Por ejemplo, en el sector
permite a las empresas generar contenido per- minorista, donde la IA predice preferencias de
sonalizado de alta calidad a una velocidad sin clientes y optimiza niveles de inventario, es res-
precedentes. Pero esta transformación no es au- ponsabilidad del directivo asegurar el uso eficaz
tomática: requiere directivos que comprendan el de esa información, ya sea implementándola,
potencial de la IA e ideen estrategias para aprove- haciendo modificaciones para que se ajuste a la
charlo con eficacia. La IA no reemplaza al direc- realidad o formando a los empleados para traba-
tivo, sino que exige un nuevo tipo de liderazgo, jar con IA.
en el que el criterio humano y la visión estratégica
son cruciales para lograr el éxito. Cambio de habilidades requeridas
La capacidad de la IA para analizar ingentes
Esa es la clave de mi investigación, elaborada junto cantidades de datos, predecir tendencias y
con Liudmila Alekseeva (Universidad Católica de proporcionar información aporta un nuevo nivel
Lovaina) y mis colegas José Azar y Sampsa Samila: de sofisticación –y de riesgo potencial– a los
la IA está empujando a las empresas a contratar a procesos organizacionales.
más directivos. Nuestro análisis de 375 millones de
ofertas de empleo en EE. UU. de 2010 a 2022 revela Este cambio supone un desafío: si bien la IA pue-
un aumento en la demanda de puestos directivos de acelerar las tareas rutinarias e incluso algunas
por parte de las empresas que han adoptado siste- funciones de alto nivel, todavía requiere del cri-
mas de IA. Al parecer, los directivos desempeñan terio humano para garantizar que su uso se alinee
un papel crucial a la hora de guiar la integración con los objetivos organizacionales, los estándares
de la IA en los flujos de trabajo y de elaborar es- éticos y una toma de decisiones debidamente
trategias que maximicen sus beneficios mientras ponderada. Como resultado, el papel de los di-
superan sus limitaciones. rectivos está orientándose hacia habilidades cog-
nitivas e interpersonales.
Mayor demanda de directivos
Durante años, se ha especulado que la IA redu- Esto se debe a que los sistemas de IA no son del
ciría la necesidad de directivos, al automatizar tipo “configurar y olvidar”. Deben ajustarse, super-
tareas repetitivas. Nuestra investigación muestra visarse y someterse a valoraciones éticas constan-
lo contrario: por cada aumento de un punto por- temente, lo que añade una nueva complejidad al
centual observado en la adopción de la IA, se pro- lugar de trabajo. Los directivos se encuentran en
ducía un aumento del 2,5% al 7,5% de las vacantes la situación de tener que desenvolverse en este
de directivos totales y un aumento del 0,4% al 1,4% nuevo contexto, donde se espera que sobresalgan
en la proporción de directivos. en determinadas áreas clave:

64 | IESE Business School Insight | n o 169 | en.-abr. 2025

 Principales cambios en competencias que ha impulsado la adopción de la IA

Trabajo en equipo/colaboración
Creatividad
Equipo de ventas
Gestión de partes interesadas
Objetivos de ventas
Venta de productos
Análisis de datos
Resolución de problemas
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. S P , 07/04/2025

Indicadores clave de desempeño (KPI)

Gestión de programas
Gestión del tiempo

-2 0 2 4

Análisis de datos. Aunque la IA procesa grandes La experiencia de Novartis muestra cómo, a me-
volúmenes de información, la responsabilidad de dida que el proceso se vuelve más complejo y se
interpretar esos datos y tomar decisiones estraté- crean más escenarios, el trabajo de previsión tras-
gicas fundamentadas recae sobre los directivos. ciende la venta para incluir inversiones en pro-
ducción y flujos de caja, entre otras consideracio-
Creatividad. Estos mandos se enfrentan a de- nes. Esto requiere construir y mantener relaciones
safíos sin precedentes al coordinar las fuerzas de sólidas con equipos y socios, ya sea internos o
trabajo humanas y de la inteligencia artificial, lo externos. Toda esta reconfiguración de procesos
que exige más creatividad que nunca. Es proba- amplía las responsabilidades y competencias re-
ble que deban encontrar soluciones innovadoras queridas en ciertos mandos, exigiendo cualidades
para que los empleados utilicen las herramientas como la gestión de múltiples partes interesadas
de IA de manera eficaz, transformando informa- con un enfoque en el crecimiento de los ingresos.
ción en bruto en acciones prácticas que impulsen
el beneficio empresarial. Solución de problemas. Además de garantizar
que los sistemas de IA cumplen con los estánda-
Gestión de grupos de interés. La farmacéu- res regulatorios, los directivos deberán abordar
tica Novartis utilizó la IA no solo para ser más los dilemas éticos que plantea la IA. Estos inclu-
eficiente en sus procesos, sino también para yen desde asegurar que la IA complementa, pero
transformarlos por completo. Gracias a la IA, no reemplaza, a las personas, hasta preocuparse
compartió datos por toda la organización a través por la privacidad de los datos y sus sesgos.
de una aplicación, proporcionando a las distintas
partes interesadas –desde el CEO hasta el equipo Nuestro colega del IESE Eduard Talamàs cuenta, a
de ventas de 50 marcas en 50 países– acceso en modo de advertencia, la historia de una empresa
tiempo real a detalles para facilitar sus decisiones que había introducido la IA en su proceso de con-
de presupuesto y previsión. Esto, ya de por sí re- tratación. La compañía había alimentado la IA con
volucionario, al eliminar un sinfín de negociacio- datos sobre personas que había contratado para
nes tediosas entre departamentos, también abrió que el algoritmo predijera a quién debían contra-
un espacio en el que dar respuesta a complejas tar en el futuro. Con el tiempo, descubrió que el
preguntas que lleven a la acción. algoritmo discriminaba a las candidatas mujeres.

en.-abr. 2025 | n o 169 | IESE Business School Insight | 65

 KNOW La IA aumenta la demanda de directivos

más altos para sus puestos directivos, lo que indica

Nuevas simbiosis el valor creciente que se les otorga.

• Integrar los flujos de trabajo entre Implicaciones para los directivos

humanos con los protocolos de IA. Los efectos de la implementación de la IA en la
• Desarrollar estrategias para demanda de directivos dependen de la naturaleza
supervisar tanto el trabajo humano de la empresa y del sector en que opera.
como el impulsado por IA.
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. S P , 07/04/2025

• Interpretar los resultados de la IA y Durante décadas, las tecnologías digitales (como

verificar si realmente se alinean con los ordenadores personales, internet o los servi-
los objetivos. cios en la nube) y las aplicaciones de gran tamaño
(como los sistemas ERP) han ayudado a las em-
presas a optimizar la comunicación y automatizar
tareas rutinarias. Dichas herramientas proporcio-
En estos casos puede ser tentador descartar el al- nan a los empleados información en tiempo real,
goritmo, pero, tal y como insiste Talamàs, existe agilizando la toma de decisiones y reduciendo la
una mejor alternativa: la misma IA que toma ma- dependencia del criterio directivo. Esto ha permi-
las decisiones de contratación a gran escala puede tido descentralizar, bajar costes y ganar agilidad,
tomarlas buenas si se cuenta con directivos ca- eliminando la necesidad de ciertos niveles direc-
pacitados y dispuestos a entender el problema y tivos para asegurar la eficiencia operativa. Como
corregirlo. Cuando se diseña un algoritmo, se le resultado, muchas organizaciones han adoptado
debe dar un objetivo claro. En aquella empresa estructuras más horizontales, donde los directi-
nadie enseñó al algoritmo a contratar según los vos gestionan equipos más grandes, lo que plantea
principios y parámetros específicos de la organi- nuevos desafíos al sumar la supervisión de la IA.
zación, los cuales deben determinar los directivos
humanos. Errores como este subrayan el papel Las casuísticas varían según el sector. Por ejem-
indispensable del criterio humano para superar plo, la industria manufacturera ha registrado el
tales sesgos. mayor aumento en la demanda de personal direc-
tivo debido a la adopción de la IA, ya que el sector
Conocimiento más allá de la propia área.
Todo lo anterior implica que debemos ampliar

En aquella empresa
nuestras habilidades para aprovechar el impacto
transformador de la IA. Como en Novartis, mu-

nadie enseñó al
chos trabajadores han dejado de enfocar su cono-
cimiento y experiencia solo en la venta para con-

algoritmo a contratar
vertirse en expertos en todo el proceso. De hecho,
transformaron su quehacer financiero para actuar

según los principios

más como consultores de negocios, proporcionan-
do información valiosa al resto de la organización.

Este cambio en la demanda y las habilidades de los y parámetros de la

organización
directivos se refleja en la remuneración. Las em-
presas que adoptan la IA tienden a ofrecer salarios

66 | IESE Business School Insight | n o 169 | en.-abr. 2025

 El autor
necesita directivos que supervisen los sistemas
complejos impulsados por esta tecnología sin de-
jar de lado los matices necesarios que aporta el Mireia Giné es profesora y
directora del Departamento
criterio humano. En cambio, el sector financiero
de Dirección Financiera del
parece menos proclive a aumentar esta demanda, IESE. Está especializada
posiblemente porque sus empresas ya ostentan en gobierno corporativo,
activismo accionarial, fusiones
un alto grado de automatización y toma de deci-
y adquisiciones, retribución
siones basada en datos. directiva y fintech.
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. S P , 07/04/2025

En cualquier caso, es importante prepararse para

un futuro en el que los directivos sean clave para
garantizar que la integración de la IA beneficie a
toda la empresa.

Es preciso que las empresas inviertan en la for-

mación de los directivos en habilidades blandas
como la comunicación, la inteligencia emocional
y la creatividad. La IA debería entenderse como
una herramienta que mejora –no que reemplaza–
el criterio humano. Los directivos son esenciales
para asegurar que esas herramientas se utilicen de
manera ética y eficaz.

La clave también estará en fomentar equipos hí-

bridos de humanos e IA. El creciente protagonis-
mo de la IA en las empresas demandará estrate-
gias de dirección flexibles. Será clave coordinar
equipos humanos con sistemas de IA, interpretar
sus resultados y asegurar su alineación con los ob-
jetivos organizacionales.

+ info: “AI adoption and the demand for

managerial expertise”, de Liudmila Alekseeva,
José Azar, Mireia Giné y Sampsa Samila.
https://bit.ly/3OhrO1g

en.-abr. 2025 | n o 169 | IESE Business School Insight | 67

 FULL STOP
FULL STOP ¡Adelante, forastero!

¡Adelante,
forastero!
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El mensaje esperanzador de una premiada

película protagonizada por el profesor del IESE
Kandarp Mehta es de lo más oportuno en un
mundo tan dividido.

L
as dificultades de un inmigrante que trata de El director de la película, el valenciano Sergi Miralles, ha se-
vencer prejuicios y sentirse parte de su pueblo ñalado que el argumento se basa en parte en una historia
de acogida es una historia de rabiosa actualidad. real y en sus propias vivencias en el pueblo donde se crio.
Es también la historia de L’àvia i el foraster (La Como aclaró en una entrevista, foraster no solo designa
abuela y el forastero), una película de 2024 pro- en valenciano (el idioma original del largometraje) a quien
tagonizada por Kandarp Mehta, actor además de miembro del viene de muy lejos. También se usa coloquialmente con al-
departamento de Iniciativa Emprendedora en el IESE. El filme guien que no es del pueblo o con quien se casa con tu hija.
y Mehta han sido galardonados este año en el Festival Inter- Se trata, en definitiva, de “el otro”, el estereotipo de todo
nacional de Cine de Alicante con la Tesela de Oro a la mejor aquel que no es uno de nosotros.
película y la Tesela de Plata al mejor actor, respectivamente.
Esta “xenofobia cotidiana”, como la llama Miralles, la ejerce-
El título de la película alude a la improbable amistad entre la mos todos de forma inconsciente. “No es que le tengamos
señora Teresa (Neus Agulló, premiada también con la Tesela realmente recelo al pakistaní de la frutería o al tendero chi-
de Plata a la mejor actriz) y Samir (Mehta) en una localidad no. Es desconocimiento (…) esa cosa intrínseca al ser hu-
valenciana. Teresa es la modista del pueblo y Samir tiene una mano: el miedo a lo diferente”, explicó en otra entrevista.
frutería, pero quiere sacarle partido a su experiencia como En ella, también dijo: “A veces los políticos se empeñan en
sastre, el oficio que desempeñaba con gran éxito en su país decirnos que estamos mal, pero no estamos tan mal. To-
de origen, Pakistán. Los dos llegan a un trato para que Samir dos somos forasteros en algún momento de nuestra vida (…)
use la máquina de coser de ella, aunque deciden mantenerlo Creo que si todos ponemos un poquito de nuestra parte –ya
en secreto, pues a los lugareños no les hace gracia que un no muchísimo, sino un poquito–, no tiene por qué haber
inmigrante les cosa la ropa. ningún problema”.

68 | IESE Business School Insight | n o 169 | en.-abr. 2025

 Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. S P , 07/04/2025

Photos courtesy of the Royal Tapestry Factory.

Fotos cortesía de Laia Lluch

 FULL STOP ¡Adelante, forastero!
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“Un mensaje clave de la película”, continúa Mehta, “es que,

si te acercas y hablas con el forastero, quizá descubras que
tenéis puntos en común. Esta conexión puede ayudarte en
Este mensaje positivo –la capacidad que tienen personas tu vida y, al mismo tiempo, enriquecer la de la otra persona”.
de orígenes diferentes de superar sesgos y colaborar en un
proyecto común– es lo que Miralles pretende transmitir con Ver el potencial
su película. Es también el mensaje de Mehta a los directi- Para saber qué potencial tienen las personas, hay que cono-
vos y alumnos de los talleres sobre negociación y creatividad cerlas a un nivel más profundo y averiguar cuánto y cómo
que dirige en el IESE. “Cuando abordamos temas difíciles pueden aportar a un proyecto.
nos sentimos incómodos, pero no es nada malo si estamos
dispuestos a vencer nuestra incomodidad, hallar puntos de “En la película”, cuenta Mehta, “Samir tiene la oportunidad
encuentro y conexión y valorar la experiencia como una de ayudar no porque sea un inmigrante, sino porque ha
oportunidad para aprender y crecer”, puntualiza Mehta. procurado integrarse y se encuentra con gente dispuesta a
aceptarlo a él y su trabajo. Al final, encuentran puntos en co-
Lecciones de liderazgo mún”. Del mismo modo, para que un equipo u organización
Dirigir equipos diversos, sobre todo cuando uno o más funcione, subraya Mehta, es esencial que sus miembros sean
miembros pueden ser percibidos como forasteros, plantea capaces de juntarse y compartir valores e intereses comunes.
toda una serie de retos.
Celebrar la diferencia
“Como se dice, el racismo no es el tiburón, es el agua”, aña- No obstante, buscar puntos en común no significa sacrificar
de Mehta. “La raíz de la discriminación puede ser un miedo la individualidad. Mehta alude a una escena en la que el nieto
vago. Miedo a cómo piensa el otro, cómo se comporta o a de Teresa, Enric (interpretado por Carles Francino), comenta
sus intenciones. Por eso rechazamos a quien no es como no- que el vestido tradicional que la hija de Samir va a llevar en el
sotros. Cuando repudiamos a otras personas por el color de festival del pueblo es muy diferente. Samir responde que no
la piel, su nacionalidad, etnia, apellido, religión o género, nos hay nada malo en ser diferente, porque nunca dejamos de ser
perdemos una experiencia más rica de la vida”, alerta. quienes somos: su hija siempre será su hija y su obligación es

70 | IESE Business School Insight | n o 169 | en.-abr. 2025

 enseñarle los valores y la cultura de su familia. Nadie quiere
imponer su estilo de vida, sino trabajar juntos, cada uno a su Los líderes
manera, para hacer algo bueno por el pueblo.
empresariales
“Es una gran lección para los directivos”, señala Mehta.
“Cuando entras a trabajar en una organización, no tienes por deberían
pensar en cómo
qué sacrificar quién eres ni borrar tu identidad. Por eso, el
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. S P , 07/04/2025

mensaje que los directivos deberían transmitirles a los nue-

crear más
vos miembros de su equipo debería ser: ‘Ven a trabajar con
nosotros. Juntos podemos encontrar puntos en común y

oportunidades
ayudarnos los unos a los otros’”.

El poder de la conversación
Para vencer el miedo a lo desconocido, Mehta pone de ejem- para la
colaboración
plo su investigación de doctorado en el IESE en torno al pro-
ceso creativo en la industria del cine. En ella destacaba la
importancia de dialogar con los actores y de escucharlos con
atención y empatía para obtener de ellos la mejor actuación.

También recuerda una experiencia que le impactó al prin- más ideas. La investigación de Mehta confirma que, cuando
cipio de su carrera en el IESE. “Nos invitaron a los nuevos se dan más oportunidades de interacción, suelen surgir más
profesores a una sesión de un día, pero no para decirnos qué ideas y más variadas. No importa si al final no son la mejor
teníamos que hacer ni cuántos artículos publicar. Fue un día solución para el problema en cuestión, porque “siempre ten-
para conversar”, rememora. Eso ayudó a forjar relaciones só- drás más ideas en tu inventario”, sostiene.
lidas que duran hasta hoy.
El valor del cara a cara
El profesor del IESE Fede Sabrià también le aconsejó que co- Ahora que el trabajo virtual es cada vez más habitual, los lí-
miera en el campus todos los días. Puede parecer irrelevante, deres deberían hacer todo lo posible por garantizar cierto
pero Mehta ha podido comprobar la valía de los encuentros sentido de la proximidad. Los estudios indican que los ni-
al azar con colegas de otros departamentos y de las con- veles de oxitocina –la hormona del amor– aumentan cuan-
versaciones a que dan pie: “He hecho muchísimos amigos do hay proximidad física; te sientes mejor cuando hablas en
comiendo en el campus. También conoces a alumnos y ves persona. “La expresión ‘química personal’ es acertada, por-
cómo se sienten y qué les preocupa”. Gracias a estas interac- que en tu cuerpo se produce una reacción química”, explica
ciones, Mehta conoce a sus colegas no solo como profesio- Mehta. “Hablamos de ello en los cursos sobre negociación
nales, sino también a un nivel más personal. “Esto fomenta que imparto. En un encuentro cara a cara, es más probable
un mayor sentido de la conexión y el bienestar”, dice. que la conversación salga mejor y que se cree una relación de
confianza”, explica.
Los líderes empresariales deberían pensar también en cómo
crear más espacios y oportunidades para la colaboración in- Improvisar –un clásico de la interpretación– denota buena
terdepartamental, fuera de las estructuras formales de con- conversación. “Ser capaz de hacerlo es una habilidad vital”,
trol. Los estudios sobre la creatividad muestran que las or- asegura Mehta, que ha creado su propio modelo, el Trián-
ganizaciones con entornos más abiertos y caóticos –donde gulo de la Verdad, sustentado en tres pilares: entender tu
todos se entrecruzan en su devenir diario– tienden a generar verdadero yo, a la otra persona y el contexto. Cuanto más

en.-abr. 2025 | n o 169 | IESE Business School Insight | 71

 FULL STOP ¡Adelante, forastero!

queréis más bien es solucionar un problema”. De igual modo,

La abuela y el forastero se rodó para compartir una histo-
ria personal, no para convertirla en un taquillazo, aunque ha
sido un éxito al resonar en mucha gente.

Lo mismo podría decirse de la carrera de Mehta: se propu-

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so estudiar la creatividad en los negocios y ha acabado en el

negocio de la creatividad. Miralles está encantado con él: “En
el casting, desde el principio nos enamoramos de Kandarp
[que] es indio, no pakistaní. Para mí, es el gran descubrimien-
to. Ojalá pudiera actuar más. Es mi gran apuesta para el Goya
al mejor actor revelación”. Haya nacido una estrella o no, su
mensaje sobre la importancia de fomentar una conexión hu-
mana sincera ya es todo un éxito.

los entiendas, dice, más capaz serás de improvisar. Y añade:

“Cuanto más te sepas el guion, más sabrás improvisar cuan-
do te den nueva información. Un buen improvisador siem-
pre agrega esa información y crea algo nuevo”.

Generar confianza y conexión

Ya sea en las empresas o en los sets de rodaje, somos más
creativos y nos desempeñamos mejor cuando todos los
miembros del equipo se conocen y se llevan bien de verdad.
La confianza que se genera propicia un ambiente donde uno
puede expresar su vulnerabilidad, un elemento crucial de los
grandes actores y líderes. Como dice Mehta, “la confianza im-
plica darle a alguien el poder de hacerte daño sabiendo que
nunca lo hará. Esa ha sido mi experiencia con esta película”.

Para él, la colaboración en plató fue fundamental. Pese a no

tener tanta experiencia como algunos de sus compañeros de + info : en su libro Conflict, crisis and creativity: a study of role
evolution in creative teams (2011), Kandarp Mehta estudia 13
reparto, no dejó de aprender gracias a las valoraciones ho-
rodajes para entender el proceso de “evolución de los papeles”
nestas de estos y a un ambiente de apoyo que favoreció su y las etapas de creatividad de un equipo que producen mayor
trabajo de interpretación. Por lo que parece, tener una co- innovación. Más en https://link.iese.edu/41v8m9m.

nexión personal genuina es tan importante para crear arte La Learning Innovation Unit del IESE ofrece talleres de
como para crear equipos de éxito. improvisación para mejorar la experiencia de aprendizaje
en la escuela. Dirigidos por Dominique Hudson, experta en
improvisación teatral, los talleres “Sí, y…” están diseñados para
Igual de importante es definir qué entendemos por “éxito”. que los compañeros de equipo interactúen de manera creativa
y divertida, potenciando así la colaboración. Tras su éxito entre
Como les dice Mehta a quienes van a lanzar un nuevo nego- profesores y personal del IESE, se están probando en los
cio, “no solo lo hacéis para ganar millones, a menudo lo que programas de Executive Education.

72 | IESE Business School Insight | n o 169 | en.-abr. 2025

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Consumo mixto (l/100km) / Emisiones de CO2 (g/km) - Gama GRANDLAND: 0,8 -6,3 / 18 – 143. Consumo (kWh) /Emisiones (g/km) 16,0-21,5 /0 si es motor eléctrico.