ADMINISTRACIÓN I.
Unidad 1
1.1. DEFINICIÓN:
La administración se aplica a cualquier tipo de organización.
Esta se define de la siguiente manera:
“Conjunto INTERRELACIONADOS E INTERDEPENDIENTES de
RECURSOS humanos, materiales, financieros, tecnológicos y de
información que INTERACTÚAN entre sí para el LOGRO DE LOS
OBJETIVOS organizacionales y se encuentran en permanente
intercambio con el MEDIO.”
Interrelacionados e interdependientes: Los recursos se relacionan entre sí y
dependen unos de otros para su accionar.
Recursos: Los recursos son diversos y dependen de cada organización.
Interactúan: El resultado de cada acción es mayor que si solo existiera la
acción individual de cada elemento.
Logro de los objetivos: Los recursos humanos trabajan para esto.
Medio: Las organizaciones funcionan con un contexto, del cual reciben
permanente in
fluencia y además influyen en él.
Se pueden clasificar según su:
INTEGRACIÓN DEL CAPÍTAL TAMAÑO
❖ Privadas ❖ Pequeñas
❖ Estatales ❖ Medianas
❖ Mixtas ❖ Grandes
FINES ALCANCE GEOGRÁFICO
❖ Con fines de lucro ❖ Locales
❖ Sin fines de lucro ❖ Nacionales
❖ Multinacionales
❖ Globales
FORMA JURÍDICA
❖ Unipersonal
❖ Colegiada
DURACIÓN
❖ Temporales
❖ Permanentes
ORIGEN DEL CAPITAL
❖ Nacional
❖ Extranjera
TIPO DE ACTIVIDAD
❖ Mixta ❖ Industriales
❖ Comerciales
❖ de Servicios
CULTURA ORGANIZACIONAL: es un sistema de significados
compartidos dentro de una organización que determina como actúan los
empleados. Normas no formales no escritas.
CARACTERÍSTICAS:
● Identidad de los miembros ● Tolerancia a riesgos
● Énfasis de grupo ● Criterio de recompensas
● Enfoque de personas ● Tolerancia de conflictos
● Integración en unidades ● Orientación a medios y fines
● Control ● Enfoque de sistemas abierto
1.2. Funciones de la administración.
Al estudiar Administración es necesario desglosarla en funciones
gerenciales:
PLANEAR: Qué hacer y cómo hacerlo, generando información
sobre ello por anticipado y así orientar la acción.
ORGANIZAR: Decidir sobre la disposición de los recursos de
modo de posibilitar el cumplimiento de las funciones
requeridas para alcanzar los objetivos deseados.
DIRIGIR: Conducir, influir y motivar al personal para que realice
su trabajo de la mejor manera posible.
CONTROL: Comparar lo real con lo previsto, determinar
desvíos, sus causas para corregir acciones o revisar decisiones y
planes.
La tarea gerencial NO se debe solo al ambiente interno de la organización
sino también elementos del ambiente externo.
1.3. La administración como elemento
esencial para cualquier organización.
Los gerentes son responsables de actuar de manera que permitan a los
individuos contribuir de la mejor forma al logro de los objetivos del grupo.
Así, la administración se aplica a organizaciones grandes y pequeñas,
empresas lucrativas y no lucrativas, y a industrias de manufactura y de
servicios.
El término EMPRESA se refiere a un negocio, una dependencia
gubernamental, un hospital, una universidad o cualquier otro tipo de
organización.
1.4. Funciones gerenciales a diferentes
niveles organizacionales.
Las organizaciones se estructuran de manera tal que los administradores,
que son los que solucionan problemas, asignan y deciden aplicaciones de
recursos, entre otras actividades, ocupen su lugar de acuerdo a la jerarquía y
grado de especialización.
Todos los gerentes realizan funciones gerenciales; sin embargo, el tiempo
dedicado a cada función puede variar.
ALTA DIRECCIÓN: tienen la responsabilidad de la actividad de la organización
como un todo a través de los intermedios, responden a solo ante los
propietarios de los recursos o ellos mismos lo son.
INTERMEDIOS: Son supervisados por la alta dirección, planifican, organizan,
dirigen y controlan la actividad de otros administradores.
DE PRIMERA LÍNEA: coordinan el trabajo de aquellos que no son
administradores, son responsables del trabajo básico de la organización.
1.5. Habilidades gerenciales y jerarquía
organizacional
Robert L. Katz identificó tres tipos de habilidades de los administradores:
LAS HABILIDADES TÉCNICAS: Habilidad para usar conocimientos, métodos,
técnicas y recursos para realizar trabajos acordes a la formación y
experiencia.
HABILIDADES HUMANAS: Capacidad de comunicarse y tratar con las
personas. Liderazgo eficiente.
HABILIDADES CONCEPTUALES Y DE DISEÑO: Capacidad de pensar,
diagnosticar, proponer soluciones y comprender la complejidad global de la
organización.
1.6. Productividad, eficacia, efectividad y
eficiencia (DIVIDIDO EN 2 SUB TEMAS).
1.7. Definición de productividad.
Las compañías exitosas crean su valor agregado mediante operaciones
productivas.
PRODUCTIVIDAD: Cociente producción-insumos dentro de un
periodo, considerando la calidad.
PETER F. DRUCKER, uno de los autores más prolíficos en administración:
“la máxima oportunidad de aumentar la productividad segura se
encuentra en el conocimiento del trabajo mismo y, en especial, en
la administración”.
1.8. Definiciones de efectividad y eficiencia.
EFECTIVIDAD/EFICACIA: El logro de objetivos.
EFICIENCIA: Logro de los fines con el mínimo de recursos
1.9. Enfoque en las funciones gerenciales.
Uno de los modelos de teoría administrativa es el enfoque en las funciones
gerenciales difundido por profesor Henry Mintzberg, su enfoque consiste en
observar lo que los gerentes hacen y, a partir de ello, llegar a conclusiones
respecto de qué actividades (o funciones) gerenciales se trata. Mintzberg
llegó a la conclusión de que los ejecutivos no realizan las funciones
gerenciales clásicas de planear, organizar, comandar, coordinar y controlar;
sino se dedican a una variedad de actividades distintas.
Mintzberg concluyó que desempeñan una serie de diez funciones:
FUNCIONES INTERPERSONALES
1. De figura central (realiza tareas protocolarias y sociales como
representante de la organización).
2. De líder.
3. De enlace (en particular con personas de fuera).
FUNCIONES INFORMATIVAS
4. De receptor (recibe información sobre la operación de una empresa).
5. De difusor (envía información a los subordinados).
6. De vocero (transmite información hacia fuera de la organización).
FUNCIONES DE DECISIÓN
7. De emprendedor.
8. De encargado de disturbios.
9. De asignar recursos.
10. De negociador (trata con varias personas y grupos de personas).
Muchas de las actividades que Mintzberg encontró son en realidad evidencia
de planeación, organización, integración de personal, dirección y control.
1.10.Funciones de los gerentes.
Las funciones gerenciales proporcionan una estructura útil para organizar el
conocimiento administrativo:
PLANEAR
Incluye elegir misiones y objetivos, y las acciones para lograrlos; requiere
decidir, es decir, elegir proyectos de acciones futuras entre alternativas.
Un plan verdadero no existe hasta que se tome una decisión: se
comprometen los recursos humanos o materiales.
ORGANIZAR
Es el establecimiento de una estructura intencional de funciones que las
personas desempeñen en una organización.
El propósito de una estructura organizacional es ayudar a crear un ambiente
para el desarrollo humano, por lo que es una herramienta administrativa y
no un fin en sí; aunque la estructura define las tareas a realizar, las funciones
así establecidas también deben diseñarse con base en las habilidades y
motivaciones de las personas disponibles.
INTEGRAR EL PERSONAL
Es cubrir y mantener cubiertos los puestos de la estructura organizacional.
Esto se logra al identificar los requisitos de fuerza de trabajo.
DIRIGIR
Es influir en las personas para que contribuyan a las metas organizacional y
de grupo.
Como el liderazgo supone seguidores y las personas tienden a seguir a los
que ofrecen medios para satisfacer sus necesidades, anhelos y deseos, es
comprensible que dirigir suponga motivar, estilos y enfoques de liderazgo y
comunicación.
CONTROLAR
Es medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar
que los hechos se conformen a los planes.
Incluye medir el desempeño respecto de las metas y los planes, mostrar
dónde existen desviaciones de los estándares y ayudar a corregir las
desviaciones. Las actividades de control casi siempre se relacionan con la
medición del logro.
1.11.Responsabilidad social de los
administradores.
Se trata de una cuestión sobre cuál es la responsabilidad social de la
empresa, aquí nos referimos a la responsabilidad social y el grado de
respuesta social de todas las organizaciones.
1.13.Responsabilidad y sensibilidad sociales.
En 1953 con el libro Social Responsibilities of the Businessman, de Howard R.
Bowen, quien sugirió que los negocios debían considerar las implicaciones
sociales de sus decisiones.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL: es “considerar seriamente el
efecto de las acciones de la compañía en la sociedad”.
Que la organización sea transparente ante la sociedad y el medio ambiente.
SENSIBILIDAD SOCIAL: significa “la capacidad de una empresa para
relacionar sus operaciones y políticas con el entorno social de forma que
sean benéficas para empresa y sociedad”.
Transparencia entre la empresa y el resto de la sociedad.
1.14.Argumentos a favor y en contra de la
participación de las empresas en acciones
sociales.
La decisión respecto de si las compañías deberían extender su participación
social requiere un análisis cuidadoso de los argumentos a favor y en contra.
Ciertamente, las expectativas de la sociedad se han modificado y la
tendencia parece ser hacia una mayor sensibilidad social.
1.15.Ética en la administración.
ÉTICA se define como “la disciplina que trata de lo que es bueno y malo
desde el punto de vista del deber y la obligación moral”
ÉTICA EMPRESARIAL se refiere a la verdad y justicia relacionadas con
varios aspectos como las expectativas de la sociedad, la competencia
equitativa, la publicidad, las relaciones públicas, la responsabilidad social, la
autonomía del consumidor y el comportamiento corporativo.
TEORÍAS ÉTICAS En el campo de la ética normativa se han desarrollado
tres tipos de teorías morales básicas:
● TEORÍA UTILITARIA aduce que los planes y las
acciones deben evaluarse por sus consecuencias.
● TEORÍA BASADA EN LOS DERECHOS sostiene
que todas las personas tienen derechos básicos.
● TEORÍA DE LA JUSTICIA exige que quienes toman
las decisiones se guíen por la justicia y equidad, así
como por la imparcialidad.
Unidad 2
2.1. Enfoque en el proceso administrativo o
enfoque operacional.
Este enfoqué es el que conjunta el conocimiento pertinente de la
administración al relacionarlo con el puesto gerencial.
Este enfoque reconoce que hay un cúmulo central de conocimientos sobre la
administración que sólo es pertinente en su campo. Cuestiones como línea y
asesor personal (staff ), departamentalización, evaluación gerencial y varias
técnicas de control gerencial incluyen conceptos y teorías que sólo se ubican
en situaciones que involucran a los gerentes.
La naturaleza de este enfoque se ilustra en la fi gura 1.3, diagrama en el que
se muestra que la escuela del proceso administrativo, u operacional,
reconoce la existencia de un cúmulo central de ciencia y teoría peculiar a la
administración y también recibe contribuciones de varias escuelas y
enfoques adicionales; además, el teórico del proceso administrativo se
interesa sólo en lo que es considerado más útil y relevante para la
administración, y no en todo el conocimiento importante de estos diversos
campos.
2.2. Enfoque sistemático del proceso
administrativo.
Este modelo requiere extenderse y desarrollarse en otro del proceso
administrativo, u operacional, que indique de qué manera los diversos
insumos se transforman mediante las funciones gerenciales de planear,
organizar, integrar personal, dirigir y controlar.
Proceso administrativo, y no se preocupa sólo por el funcionamiento interno
de la empresa, sino que incluye las interacciones entre ella y su ambiente
externo.
2.3. Insumos y solicitantes.
INSUMOS del ambiente externo pueden incluir personas, capital, habilidades
gerenciales, y conocimientos y habilidades técnicas. Además, varios
SOLICITANTES o grupos de personas que requieren algo de la empresa.
Muchas de estas solicitudes son incongruentes y el gerente debe integrar los
objetivos legítimos de los solicitantes, quizá mediante compromisos,
negociaciones o la renuncia a su propio ego.
2.4. Proceso de transformación
administrativa.
Los gerentes tienen la tarea de transformar los insumos en resultados, de
manera efectiva y eficiente. El proceso de transformación puede verse desde
perspectivas distintas; así, puede enfocarse en funciones de la empresa tan
diversas.
Las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir y
controlar como marco para organizar dicho conocimiento.
2.5. Variables externas.
Los gerentes eficaces exploran regularmente el ambiente externo.
2.6. Producción.
Los gerentes tienen la tarea de asegurar y utilizar los insumos de la empresa
para transformarlos, mediante las funciones gerenciales y considerando
adecuadamente las variables externas, en PRODUCCIÓN.
Productos, servicios, utilidades, satisfacción e integración de las metas de
diversos solicitantes de la empresa.
Es evidente que la organización debe proveer de muchas satisfacciones si
espera retener y motivar las aportaciones de sus miembros. Debe contribuir
a la satisfacción no sólo de las necesidades materiales básicas, sino también
de las de afiliación, aceptación, estima y quizás hasta de autorrealización
para lograr su potencial en el centro de trabajo.
2.7. Entorno tecnológico.
Uno de los factores de mayor influencia en el ambiente es la
TECNOLOGÍA:
Se refiere a la suma total del conocimiento que poseemos sobre cómo hacer
las cosas, incluidos los inventos, las técnicas y el amplio cúmulo de
conocimiento organizado acerca de todo.
2.8. Entorno ecológico.
ECOLOGÍA nos referimos a la relación entre personas y otros seres vivos
con su ambiente.
Hoy los gerentes deben considerar cómo sus productos y procesos de
producción afectan el clima de la Tierra a largo plazo y buscar formas de
minimizar cualquier consecuencia negativa de las actividades de sus
empresas.
2.9. Enfoque de sistemas.
¿PROFE ME PUEDE RECORDAR ESTO CON ALGÚN EJEMPLO? Una organización en
si, el enfoque de sistema se refiera a una empresa como un subsistema dentro de
un sistema más grande (todas las empresas de la ciudad por ejemplo) y a su vez
dentro de ella hay subsistemas más pequeños (sus recursos y tareas)
Unidad 3
3.1. Planeación administrativa.
CINCO FUNCIONES ADMINISTRATIVAS ESENCIALES: planeación,
organización, integración de personal, dirección y control.
Ésta es la FUNCIÓN DE LA PLANEACIÓN consiste en seleccionar
misiones y objetivos, y decidir sobre las acciones necesarias para lograrlos;
requiere tomar decisiones, es decir, elegir una acción entre varias
alternativas.
3.2. Tipos de planes.
Si bien existen varios criterios de clasificación, los trabajaremos de acuerdo al
nivel jerárquico en el que se desarrollan.
3.2.1. Misiones o propósitos.
Identifican la función o las tareas básicas de una empresa o dependencia, o
de cualquiera de sus partes.
3.2.2. Objetivos o metas.
Son los fines hacia los cuales se dirige la actividad; no sólo representan el
punto final de la planeación, sino el fin al que se dirige la organización, la
integración de personal (staffing), la dirección y el control.
3.2.3. Estrategias.
Se define como la forma en que se determinan los objetivos básicos a largo
plazo en una empresa, la instrumentación de los cursos de acción y la
asignación de los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos.
3.2.4. Políticas.
Son declaraciones o interpretaciones generales que orientan o dirigen las
reflexiones para la toma de decisiones.
Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y
aseguran que ésta sea consistente con un objetivo y contribuya a su logro.
3.2.5. Procedimientos.
son planes que establecen un método de actuación necesario para soportar
actividades futuras.
3.2.6. Reglas.
Establecen las acciones específicas necesarias, o su ausencia, para evitar que
existan desviaciones. Tienen el propósito de orientar la toma de decisiones al
establecer áreas donde los gerentes pueden usar su discreción.
3.2.7. Programas.
Son un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de
tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para
realizar un curso de acción determinado.
3.2.8. Presupuesto.
Informe de resultados esperados que se expresa en términos numéricos.
3.3. Pasos de la planeación.
● ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN: se evalúa la situación precedente. Se
necesita conocer la información de ambiente externo e interno de
acuerdo al análisis que se requiere realizar.
● FIJACIÓN DE OBJETIVOS Y METAS: los objetivos ayudan a motivar y
dirigir al personal y dar una base para la coordinación de actividades.
● IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES INCONTROLABLES: son aquellos
supuestos comportamientos que nos condicionan.
● FORMULAR Y EVALUAR ALTERNATIVAS.
● SELECCIONAR ALTERNATIVAS.
● ASIGNAR RECURSOS: se deben presupuestar los recursos necesarios
para realizar las acciones o actividades que requiere la alternativa
elegida.
● EJERCION: es poner en práctica el plan.
● CONTROL DE EJECUCIÓN: en esta etapa se compara lo deseado con lo
obtenido.
3.4. Objetivos.
El solo establecimiento de objetivos no es parámetro de edición de su
cumplimento, es por eso que los objetivos verificables establecen estándares
para su control.
OBJETIVOS VERIFICABLES: lo que significa que al final del periodo
debe ser posible determinar si los objetivos se consiguieron.
3.5. Conceptos en evolución de la
administración por objetivos.
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO) como un amplio sistema
administrativo que de manera sistemática integra muchas actividades
gerenciales clave y está conscientemente dirigido hacia el logro efectivo,
eficiente y, en consecuencia, eficaz de objetivos organizacionales e
individuales.
Perfeccionamiento de la administración mediante la planeación orientada a
resultados (proceso de planificación)
Precisión en las funciones y estructuras, así como en la delegación de
autoridad según los resultados esperados de las personas que desempeñan
las funciones. (proceso de organización)
Fomento al compromiso con las metas personales y las de la organización.
(procesos de dirección)
Desarrollo de controles efectivos que miden los resultados y conducen a
acciones correctivas. (proceso de control)
3.6. La naturaleza y el propósito de las
estrategias y políticas.
ESTRATEGIA: determinación de la misión y los objetivos básicos a largo plazo
de una empresa, seguida de la adopción de cursos de acción y la asignación
de los recursos necesarios para alcanzar las metas.
POLÍTICAS: declaraciones o interpretaciones generales que orientan la
reflexión de los gerentes para la toma de decisiones.
Estrategias y políticas están estrechamente relacionadas, ambas orientan,
son el marco de los planes, la base de los planes operativos e influyen todas
las áreas de la administración.
La esencia de la política es el criterio, y la estrategia se refiere a la dirección
en la que se aplicarán los recursos humanos y materiales para aumentar la
oportunidad de alcanzar los objetivos elegidos. Para ser efectivas, las
estrategias y las políticas deben ponerse en práctica mediante planes, con
detalles crecientes hasta llegar a lo esencial de la operación.
3.7. La matriz FODA: herramienta moderna
para el análisis de la situación.
Durante muchos años el análisis FODA se ha utilizado para identificar las
fortalezas, oportunidades debilidades y amenazas de una compañía.
Se introdujo la matriz FODA para analizar la situación competitiva de una
compañía, o incluso una nación, que lleve al desarrollo de cuatro series de
alternativas estratégicas distintas. Esta matriz ofrece un marco conceptual
para un análisis sistemático que facilita la comparación de amenazas y
oportunidades externas respecto de las fortalezas y debilidades internas de
la organización.
3.8. Matriz de portafolio: una herramienta
para asignar recursos.
INTERROGANTES: empresas con débil participación de mercado y tasa alta
de crecimiento.
ESTRELLAS: empresas con posición competitiva y de gran crecimiento con
amplias posibilidades de crecimiento y utilidades.
VACAS DE LIQUIDEZ: empresas con fuerte posición competitiva y baja tasa
de crecimiento con buena posición en el mercado y producción de bajos
costos.
PERROS: empresas con bajo crecimiento y débil participación de mercado.
No son rentables.
3.9. Jerarquía de las estrategias de la
compañía.
En compañías grandes y diversificadas la estrategia general puede tener una
forma jerárquica.
ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO: estrategia general para una compañía
diversificada.
ESTRATEGIAS DE NEGOCIO: estrategia cuyo objetivo es ganar una ventaja
competitiva particular de una línea de productos.
ESTRATEGIAS FUNCIONALES O POLÍTICAS: estrategias diseñadas para los
departamentos o unidades de una organización cuyo objetivo es apoyar el
negocio y las estrategias corporativas.
3.10. Análisis de la industria y estrategias
competitivas genéricas de Porter
En el análisis de la industria Porter identificó cinco fuerzas:
1. La competencia entre compañías.
2. La amenaza de nuevas compañías que entran al mercado.
3. La posibilidad de usar productos o servicios sustitutos.
4. El poder de negociación de los proveedores.
5. El poder de negociación de los compradores o clientes.
OTROS TIPOS DE ESTRATEGIAS.
ESTRATEGIA GENERAL DE LIDERAZGO EN COSTO:
Este enfoque estratégico busca la reducción de costos. Esta estrategia a
menudo requiere una participación de mercado relativamente grande y una
operación eficiente en costos.
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN:
La compañía que sigue una estrategia de diferenciación intenta ofrecer algo
único en la industria en términos de productos o servicios.
ESTRATEGIA ENFOCADA:
Una compañía que adopta una estrategia enfocada se concentra en grupos
de clientes especiales, una línea de productos en particular, una región
geográfica específica u otros aspectos que se vuelven el punto focal de sus
esfuerzos.
3.11. Importancia y limitaciones de la toma de
decisiones racional.
Es el proceso de toma de decisiones se considera el núcleo de la planeación.
el proceso que conduce a decidir podría considerarse como:
1. Establecer las premisas.
2. Identificar las alternativas.
3. Evaluar las alternativas en términos de la meta que se busca.
4. Elegir una alternativa, es decir, tomar una decisión.
3.12. Racionalidad en la toma de decisiones.
Las personas que actúan o deciden con racionalidad intentan alcanzar una
meta que no puede lograse sin acción; deben entender claramente los cursos
de acción mediante los cuales se pretende llegar a una meta en las
circunstancias y limitaciones existentes, así como reunir la información y
capacidad para analizar y evaluar alternativas a la luz de la meta buscada, y,
por último, tener el deseo de llegar a la mejor solución al seleccionar la
alternativa que satisfaga el logro de la meta de la manera más efectiva.
3.13. Evaluación de alternativas.
Una vez que se han determinado las alternativas apropiadas, el siguiente
paso de la planeación es evaluarlas y seleccionar la que mejor contribuya a la
meta.
3.14. Factores cuantitativos y cualitativos.
FACTORES CUANTITATIVOS: aquéllos que pueden medirse en términos
numéricos.
FACTORES INTANGIBLES O CUALITATIVOS: son aquellos difíciles de medir
numéricamente.
3.15. Seleccionar una alternativa: tres enfoques
Al seleccionar entre alternativas, los gerentes pueden utilizar tres enfoques
básicos:
1. EXPERIENCIA.
La dependencia en la experiencia anterior quizá tiene más importancia de la
que merece en la toma de decisiones.
muchas personas no aprenden de sus errores, ello es claro en gerentes que
nunca parecen adquirir el sano juicio requerido por la empresa moderna.
Depender de la experiencia pasada como guía para una acción futura puede
ser peligroso porque:
● Muy pocas personas reconocen las razones que subyacen a sus errores
o fracasos.
● Las lecciones de la experiencia pueden ser completamente inaplicables
a nuevos problemas: las buenas decisiones deben evaluarse frente a los
sucesos futuros, en tanto que la experiencia pertenece al pasado.
Una persona analiza su experiencia con cuidado y extrae de ella los motivos
fundamentales de éxitos o fracasos.
2. EXPERIMENTACIÓN.
Decidir entre alternativas es probar una de ellas y ver qué ocurre. Esta
técnica sólo puede utilizarse después de considerar otras alternativas.
La experimentación también se utiliza de otras maneras: a menudo se
prueban técnicas organizacionales en una sucursal o planta antes de
aplicarse en toda la compañía, o bien puede ponerse a prueba a un
candidato a un puesto gerencial durante las vacaciones del titular.
3. INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS
Tomar decisiones importantes, una de las técnicas más efectivas para
seleccionar entre alternativas es la de investigación y análisis, enfoque que
conlleva la resolución de un problema mediante su previa comprensión, lo
que supone la búsqueda de las relaciones entre las variables, restricciones y
premisas más decisivas que afectan la meta perseguida.
3.16. Decisiones programadas y no
programadas
DECISIONES PROGRAMADAS: se utilizan para trabajos estructurados o
rutinarios.
Este tipo de decisión se utiliza para un trabajo rutinario y repetitivo: se
relaciona sobre todo con criterios preestablecidos, de hecho, es la toma de
decisiones por precedencia. Ej. Cuanto producir en un día para atender la
demanda de pan en la panadería del barrio que conoce la demanda
LAS DECISIONES NO PROGRAMADAS: se emplean en situaciones no
estructuradas, nuevas o mal definidas de naturaleza no recurrente. Ej. Donde
comprar harina si mí proveedor estable no puede llegar por rotura de
transporte (situación puntual y eventual)
¿ME PUEDE DAR EJEMPLOS O EXPLICAR CADA UNA?
