MARIANELA VEZGA O.

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PODER Y CONFLICTO EN LA ORGANIZACIONES

Hoy en día, el conflicto en el ámbito organizacional es una dimensión importante que
surge cuando los intereses de diferentes partes se ven amenazados. Este fenómeno se
basa en factores como la incompatibilidad de objetivos, la necesidad de compartir recursos
limitados y la interdependencia de actividades. La forma en que se manejan estos
conflictos puede tener un impacto significativo en las relaciones interpersonales y en la
eficacia del equipo. Al considerar los estilos de manejo de conflictos, como la competencia,
la colaboración, el compromiso, la evasión y la acomodación, las organizaciones pueden
crear un entorno más saludable y productivo.

Fomentar un enfoque colaborativo no solo ayuda a resolver disputas, sino que también
impulsa la innovación y la satisfacción laboral, elementos clave para el éxito organizacional
a largo plazo. EL poder es un concepto clave en el ámbito de las organizaciones, ya que
representa la capacidad de influir en el comportamiento de los demás. En este sentido, el
poder no se ve como una propiedad fija, sino como una dinámica en constante cambio que
se manifiesta en la interacción entre las personas. Esta naturaleza relacional del poder
implica que su ejercicio es flexible y puede variar según las circunstancias y las relaciones
interpersonales.

Ahora bien, la influencia que una persona puede tener sobre otra puede ir desde
sugerencias sutiles hasta órdenes directas, dependiendo de la intensidad del poder en
juego. Además, el dominio del poder se refiere a la capacidad de una persona para
movilizar a otros, y el rango abarca las diferentes áreas en las que se puede ejercer esa
influencia.

Por otro lado, el poder en las organizaciones se basa en tres pilares fundamentales:
recursos, dependencia y alternativas. En primer lugar, los recursos son los activos y
capacidades que posee una persona o un grupo, como el dinero, la información o el
acceso a redes de contactos, que les brindan influencia y control.
 Siguiendo con este orden de ideas, La dependencia significa que la capacidad de una
persona para actuar está condicionada por la necesidad de otros, lo que puede dar lugar a
relaciones de poder asimétricas. Por último, las alternativas se refieren a las opciones
disponibles para los individuos dentro de la organización; aquellos que cuentan con más
alternativas suelen tener más poder, ya que pueden elegir entre diferentes cursos de
acción. Juntos, estos pilares crean un entramado complejo que determina cómo se ejerce
y se distribuye el poder dentro de una organización, estos son recursos, que juegan un
papel fundamental y crucial permite diversificar esfuerzos.

En este sentido, el poder en las organizaciones según su origen, lo que permite una
mejor comprensión de cómo se manifiestan y operan dentro de la estructura organizativa.
El poder de recompensa, por ejemplo, se basa en la capacidad de otorgar beneficios,
como promociones o reconocimientos, mientras que el poder coercitivo se fundamenta en
la capacidad de imponer castigos. Asimismo, el poder del experto se deriva del
conocimiento especializado, mientras que el poder referente emana del carisma y la
admiración que una persona genera en otros. Por último, el poder legítimo proviene de la
posición jerárquica y la autoridad formal de un individuo dentro de la organización.

Estas diferentes formas de poder no son inherentemente buenas o malas, sino que su
impacto depende del contexto y de cómo se utilicen. El proceso de influencia es esencial
en las organizaciones, ya que ayuda a alinear comportamientos y alcanzar metas. Este
proceso incluye tres elementos clave: el agente que ejerce la influencia, el método que
utiliza y el destinatario de dicha influencia. El agente, motivado por sus intereses y
utilizando sus recursos junto con la dependencia del destinatario, busca provocar un
cambio en el comportamiento. Los métodos pueden ir desde sanciones negativas y
persuasión hasta el uso de autoridad y atracción.

Por ello, la influencia de los factores como la personalidad y su percepción sobre el

agente, puede provocar tanto aceptación como resistencia en quien la recibe. La
aceptación está vinculada al conformismo y a la alineación entre el comportamiento
sugerido de los valores, ética y la moral del individuo. En cambio, la resistencia aparece
cuando el comportamiento sugerido choca con conductas previas o cuando el proceso de
influencia se siente impersonal. Para reducir la resistencia, dentro de las organizaciones
pueden despersonalizar la influencia mediante reglas y normas, además de promover la
participación en la toma de decisiones.

Además el conflicto organizacional se presenta cuando una parte siente que otra ha
impactado de manera negativa o está a punto de hacerlo en sus intereses. Este tipo de
conflicto se basa en tres variables: la incompatibilidad de objetivos, la necesidad de
compartir recursos y la interdependencia de actividades. La incompatibilidad de objetivos
se da cuando las metas de las partes involucradas son excluyentes entre sí. Además, la
necesidad de compartir recursos limitados, como el presupuesto o el personal, puede dar
lugar a conflictos. Por último, la interdependencia de actividades, donde las acciones de
una parte influyen en la otra, incrementa la probabilidad de que surja un conflicto.

En definitiva el modelo de estructura de conflicto es una herramienta clave para entender

las dinámicas de conflicto en el entorno organizacional. Al identificar y clasificar los estilos
de manejo de conflictos en categorías como competencia, colaboración, compromiso,
evasión y acomodación, se proporciona un marco claro que permite a líderes y empleados
comprender cómo sus respuestas a los conflictos pueden influir en las relaciones
interpersonales y en la cultura de la organización. Este enfoque no solo ayuda a identificar
la naturaleza del conflicto, sino que también señala las posibles consecuencias de cada
estilo en la toma de decisiones y en la cohesión del equipo.

Por ejemplo, la competencia puede generar un ambiente de trabajo tenso si los líderes
imponen sus decisiones sin tener en cuenta las opiniones de los demás. Esto puede llevar
a la desmotivación de los empleados y a un aumento en la rotación de personal. En
cambio, el estilo de colaboración promueve un entorno donde se valora la opinión de
todos, lo que puede resultar en soluciones innovadoras y un mayor compromiso por parte
de los empleados. Esto resalta la importancia de fomentar un estilo de manejo de
conflictos que priorice la colaboración, ya que puede traducirse en un aumento de la
creatividad y en la satisfacción laboral.

El compromiso, aunque puede ser una solución válida en ciertas circunstancias, a

menudo no satisface completamente a ambas partes, lo que puede generar resentimientos
a largo plazo. Por otro lado, la evasión puede ser perjudicial, ya que ignorar los problemas
puede hacer que el conflicto se intensifiqué con el tiempo y crear un ambiente toxico.
 Finalmente, la adaptación, puede ser necesario en ocasiones para evitar conflictos
inmediatos, puede llevar a desequilibrios en el poder y a la falta de voz de los empleados,
lo que puede resultar en desgaste emocional y descontento, entre el gerente y el
empleado. La aplicación del modelo de estructura del conflicto en las organizaciones
permite un diagnóstico más profundo de los conflictos existentes, facilitando la
identificación de los estilos predominantes y sus impactos en la organización. Esto no solo
ayuda a los líderes a entender mejor la dinámica del conflicto, sino que también ofrece
oportunidades para desarrollar habilidades interpersonales.

Capacitar a los empleados en el uso de estilos más constructivos, como la colaboración,

no solo mejora la resolución de conflictos, sino que también fomenta una cultura
organizacional más sólida y resiliente, mejorar la comunicación entre los empleados y
fomentar una comprensión mutua de los estilos de conflicto, se disminuye la probabilidad
de malentendidos y se crea un ambiente donde los conflictos pueden ser manejados de
manera efectiva. En última instancia, el modelo de estructura de conflictos no solo sirve
como un marco de referencia para la resolución de conflictos, sino que también se
convierte en una guía que puede transformar la cultura organizacional, promoviendo un
entorno de trabajo más armonioso y productivo.

El proceso de conflicto es una secuencia dinámica que avanza a través de varias etapas.
Comienza con la percepción de una incompatibilidad o amenaza, seguida por una
escalada en la que las partes intensifican sus acciones y emociones. Luego, se llega a un
punto crítico donde se decide si continuar o resolver el conflicto. Si se opta por la
resolución, se entra en la fase de negociación y acuerdo, buscando soluciones que sean
aceptables para ambas partes. Finalmente, se logra la resolución, donde se implementan
los acuerdos y se evalúa su efectividad. Este proceso no siempre sigue un camino lineal,
puede presentar retrocesos o saltos entre las diferentes fases.

Este modelo de estructura de conflicto no solo sirve como un marco de referencia para
resolver disputas, sino que también actúa como una guía que puede cambiar la cultura
organizacional, fomentando un ambiente de trabajo más armonioso y productivo.
Mejorando la resolución de conflictos promueve una cultura más solida.
 En conclusión, los conflictos en las organizaciones no son necesariamente negativos;
tanto su ausencia como su presencia pueden resultar disfuncionales. La falta de conflictos
puede conducir a la inercia y la complacencia, limitando la creatividad y la generación de
nuevas ideas, lo que impacta en la eficiencia y la competitividad. Por otro lado, un conflicto
extremo o descontrolado puede desviar la atención de la colaboración necesaria para
alcanzar resultados óptimos, creando un ambiente de confrontación en lugar de
cooperación.

Por lo tanto, la clave no está en evitar o suprimir los conflictos, sino en gestionarlos de
manera efectiva para convertirlos en oportunidades de crecimiento y mejora. Esto implica
enfocarse en la evolución del conflicto y en cómo las partes involucradas lo perciben y lo
manejan, identificando los aspectos que pueden ser potenciados para lograr resultados
positivos. Una gestión adecuada del conflicto puede transformar tensiones en
oportunidades, promoviendo un entorno donde el diálogo y la colaboración sean la norma,
beneficiando así tanto a los individuos como a la organización en su conjunto.

Es fundamental un cambio radical en la forma de relacionarnos y trabajar, adoptando un

nuevo enfoque en la cultura organizacional. Este enfoque debe implementarse a través de
un sistema integral que atienda la diversidad, las diferencias y los conflictos, todo desde
una perspectiva costo-eficiente. Esto permitirá introducir elementos que fomenten una
cultura de paz y mediación dentro de la organización, generando los cambios necesarios a
corto, medio y largo plazo, basados en la corresponsabilidad y el compromiso para obtener
resultados, aplicar el modelo de estructura de conflicto en el contexto organizacional es
fundamental para establecer relaciones laborales saludables y para el éxito general de la
organización.
 Referencias bibliográficas

ACLAND, F. Como utilizar la mediación para resolver conflictos en las organizaciones.

Paidós Empresa. Barcelona 1993

FILLEY, A. Solución de conflictos interpersonales. Trillas. Méjico. 1988

THOMAS, K.W (1992). Introducción a la teoría del conflicto en las organizaciones. En

Domínguez Bilbao, R y García Dauder, S. Introducción a la teoría del conflicto en las
organizaciones. Servicio de Publicaciones de Universidad Rey Juan Carlos. Madrid. 2004