Tema 2
Desarrollo y Gestión del Talento
Tema 2. Gestión por
competencias
Índice
Ideas clave
2.1. Introducción y objetivos
2.2. El marco de la gestión por competencias
2.3. Tipos de competencias
2.4. Identificación y baremación de competencias.
Diccionario de competencias
2.5. Perfiles profesionales
2.6. Cómo implantar un modelo de gestión por
competencias en la empresa
2.7. Identificación de los empleados clave
2.8. Desarrollo de las competencias
2.9. Referencias bibliográficas
A fondo
Gestión por competencias
Planificación de Recursos Humanos
Gestión por competencias. Un enfoque para mejorar el
rendimiento personal y empresarial
Competencias, calidad, trabajo en equipo, liderazgo,
servicio, creatividad, actitud 3-3
Test
Ideas clave
2.1. Introducción y objetivos
Como introdujimos en el primer tema, estamos en un mundo globalizado en
constante evolución y en constante cambio. Entre las principales tendencias de
cambios en empresas que se han observado en una gran parte de países en estos
últimos años toman protagonismo:
Los cambios tecnológicos, ayudando a aumentar la productividad, la rapidez y la
comodidad en el trabajo; la competencia entre empresas por los diferentes
mercados; la globalización económica; la multiculturalidad en el ambiente de
trabajo y un largo etc, que conlleva a la transformación de las formas de trabajo y de
los procesos productivos, que no solo requiere de tecnología punta y dinero, sino de
nuevas formas de capacitación, de organización, desarrollo y gestión de los
trabajadores, que serán quienes realicen un uso eficiente de estos avances y
aportarán la creatividad necesaria para avanzar.
Una estructura organizativa basada en modelos que cada vez están más en desuso
se caracterizaría por hacer que el trabajador haga lo que se le ordena, existen
patrones y manuales de procedimientos que hay que seguir para hacer el trabajo
diario, que hacen que las tareas se conviertan en rutinarias, repetitivas y
desmotivantes.
Sin embargo, numerosos autores coinciden en que nos hallamos ante un nuevo
modelo organizativo y económico, basado en una estrategia de mejora continua
en el que el trabajador puede y debe mostrar habilidades, aptitudes, resolver
problemas… Un modelo sustentado en el conocimiento y el capital intelectual,
como elemento generador de riqueza. Ya que el mercado laboral y la
internacionalización del trabajo demanda cada vez más trabajadores capacitados,
formados y competentes.
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Tema 2. Ideas clave
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Ideas clave
¿Quién mantiene a flote el barco que es la empresa?, ¿quién realiza todos los
procesos productivos?, ¿quién hace posible el incremento del éxito? Las personas
que integran la organización. En consecuencia ¿cuál es el reto al que se enfrenta
todo departamento de [Link].? Formar y desarrollar un buen equipo de
profesionales, un equipo de trabajo y un espíritu de empresa.
Y ¿cómo se está consiguiendo llegar a esta nueva visión empresarial? A través de la
gestión de los recursos humanos que potencia las características individuales del
personal que aglutina las empresas. Adaptando los puestos a las características y
habilidades de cada persona, facilitando la formación de los individuos, potenciando
la transmisión del conocimiento y creando un nuevo modelo de gestión basado en el
análisis de los comportamientos observables y evaluables: las competencias.
A lo largo de este tema estudiaremos y aprenderemos a implantar un sistema de
gestión por competencias en la empresa. Veremos cómo hacer evolucionar las
competencias a favor de los objetivos corporativos y cómo puede aprovisionarse la
empresa de las competencias más demandadas.
Además, comprobaremos cómo la gestión por competencias tiene incidencia con los
procesos de la dirección de [Link]. en las fases y áreas de: selección, planes de
carrera, planes de sucesión, formación y desempeño.
Los objetivos de aprendizaje que proponemos son:
▸ Entender la importancia de las competencias personales dentro del marco laboral.
▸ Comprender los objetivos y las ventajas de planear un modelo de gestión por
competencias en una empresa.
▸ Tomar conciencia del valor de las competencias para el desarrollo de estrategias de
la dirección de [Link].
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Ideas clave
Gestión por competencias
En el siguiente vídeo se detalla todo lo relativo la gestión por competencias:
Accede al vídeo:
[Link]
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Ideas clave
2.2. El marco de la gestión por competencias
¿Por qué nos interesa implantar un modelo de gestión por competencias en la
empresa? y ¿por qué valoramos las competencias? La implantación de un
modelo de estas características en la empresa proporciona ventajas competitivas
enormes ya que es un elemento diferenciador que aporta valor a la empresa. Facilita
la orientación de los comportamientos y de los trabajos hacia la eficiencia y la
eficacia, motiva al trabajador a querer saber y a desarrollarse, por supuesto aumenta
la calidad y la integración del equipo humano. Todo ello clave para alcanzar el éxito.
Antes de definir el concepto de competencias nos detenemos en la pregunta ¿qué
es lo hace que un profesional tenga éxito en su trabajo?
El origen del término competencia se atribuye al psicólogo David McClelland, y a
partir de él se realizaron varias versiones del concepto. Una de las más aceptadas la
realizó en 1982 R. Boyatzis, quien propuso como definición la siguiente «las
competencias son las características subyacentes en una persona que están
causalmente relacionadas con los comportamientos y la acción exitosa en su
actividad profesional».
Existen muchas definiciones de competencias, pero de manera global tomando como
referencia la definición de Boyatzis podemos decir que, las competencias son el
conjunto de habilidades, destrezas y capacidades que tienen relación causal con
el éxito en la realización de funciones y tareas, y que esta relación se puede
extrapolar a una actuación exitosa en un puesto de trabajo. Se demuestran a través
de comportamientos observables y son medibles, graduables.
Así, con esta medición podré seleccionar, formar, desarrollar e incluso retribuir el
talento de cada empleado.
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Ideas clave
Debemos de saber un poco más para poder entender mejor el concepto. ¿qué
factores influyen el que un empleado para que tenga unas competencias u otras?
Las competencias están muy mediatizadas por las características personales de
cada individuo, por sus motivaciones, por el conocimiento adquirido a lo largo de su
vida, por su personalidad y sus capacidades.
▸ Rasgos de personalidad: conductas que las personas realizan en distintas
situaciones y ocasiones que permiten describir las diferencias individuales (son
patrones de conducta persistentes en el tiempo).
▸ Conocimientos: conjunto de información adquirida por una persona a través de su
experiencia, su educación y su relación con el medio. Nos indica qué sabe hacer un
individuo.
▸ Destrezas o habilidades: habilidades para realizar determinadas tareas.
Fundamentalmente son destrezas físicas y mentales. Por ejemplo, un buen pulso o
la facilidad para la búsqueda numérica.
▸ Motivaciones: se trata de un componente psicológico que orienta, mantiene y
determina la conducta de una persona. Facilitan o impiden actuar.
▸ Autoconcepto: conjunto de características (físicas, intelectuales, afectivas, sociales,
etc.) que conforman la imagen que un sujeto tiene de sí mismo. ¿Qué pasa si
tenemos un autoconcepto negativo? Influirá en nuestras competencias como un
impedimento para desarrollarnos. Al contrario que si tenemos un autoconcepto
positivo y acorde a nuestra persona.
Coloquialmente podemos decir que es la integración de cuatro círculos: Es la
integración entre el saber (conocimientos), el saber hacer (destrezas o habilidades),
el saber ser (autoconcepto y rasgos) y el querer hacer (motivaciones).
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Ideas clave
Pero ¿se pueden desarrollar las competencias? Las competencias de adquieren y
desarrollan a lo largo de toda la vida y dependen de las características anteriores.
Sobre todo, en su desarrollo influirán las necesidades personales y las necesidades
del negocio, los objetivos que tenga la persona, el lugar donde se tengan que
desarrollar, la evolución en la dificultad o facilidad de las tareas que se desarrollen,
etc. También hay competencias que se adquieren antes, durante y después de la
vida laboral a través de formaciones y estudios. Y otras que se adquieren como
consecuencia de las experiencias y el ejercicio profesional.
En el ámbito empresarial, las funciones concretas más relacionadas con la
adquisición de competencias pueden ser las siguientes:
▸ Selección y contratación.
▸ Planes de carrera.
▸ Planificación de la sucesión.
Pero las competencias no solo hay que adquirirlas sino también desarrollarlas por lo
que los sistemas de gestión implicados en el desarrollo de competencias en las
empresas suelen ser:
▸ La formación.
▸ Información y comunicación.
▸ Sistema de promoción.
▸ Evaluación del desempeño.
▸ Valoración del potencial.
Con todo, la principal utilidad de las competencias es que permiten predecir
conductas futuras, con lo cual permiten predecir futuros desempeños por ejemplo en
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Ideas clave
un puesto de trabajo y en situaciones diversas. Por tanto, creemos que es muy
importante que cualquier empresa se preocupe por esto. ¿Qué puede hacer una
empresa para conseguir que las competencias sean importantes para la gestión del
talento de las personas?
¿Qué es un modelo de Gestión por Competencias (GpC)?
En primer lugar, vamos a ver qué es un modelo de gestión por competencias
propiamente dicho y qué aporta este a la organización. Un modelo de gestión por
competencias es un modelo de gestión integral de RR. HH., donde se busca que
las competencias individuales de cada persona se adapten a la empresa, para
conseguir alcanzar los objetivos empresariales.
Si se consigue una gran integración en el equipo y más aprovechadas estén sus
competencias, se puede asegurar que la empresa adquirirá una fuerte ventaja
competitiva sobre las demás.
Este modelo tiene en cuenta las habilidades, conocimientos, actitudes e intereses de
los trabajadores y esto permite a través de la identificación de estas características
que la dirección de [Link]. y el departamento de talento estén alineados con la
estrategia global de la compañía.
Las ventajas de implantar este modelo:
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Ideas clave
Tabla 1. Ventajas de la implantación del modelo GpC. Fuente: elaboración propia.
En cuanto a las dificultades que puede suponer implantar este modelo:
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Ideas clave
Tabla 2. Dificultades en la implantación del modelo GpC. Fuente: elaboración propia.
Este modelo se utilizará en las principales herramientas y procesos de Recursos
Humanos ya que es importante para:
▸ Para [Link].:
• Proceso de reclutamiento y selección de personal: el primer paso para incorporar
a una persona a la compañía. Los seleccionadores deben dotar a la empresa de
personas con unas competencias adecuadas a las competencias estratégicas de la
compañía, así como a sus valores, misión y visión.
• Pueden hacerlo a través de pruebas (entrevista de incidentes críticos, assessment
center, pruebas de habilidades… Se consigue seleccionar a los más adecuados.
• Proceso de análisis y descripción de puestos de trabajo (Adecuación persona-
Puesto): relacionado con el proceso anterior se deberán elaborar perfiles de
puestos de trabajo según las competencias requeridas por la empresa y requeridas
para su desempeño. Realizando definiciones precisas de cada competencia y de
cada comportamiento observable de dicha competencia.
• Sistema de gestión de la política retributiva: En este aspecto sería clave
desarrollar un sistema de remuneración, acorde al mercado externo y respetando la
equidad interna dentro de la empresa. Como las competencias son buenas
previsoras del comportamiento y se pueden medir objetivamente pueden compararse
los salarios entre diferentes empresas atendiendo a esto.
• Además, este sistema puede servir de referencia para fijar un salario variable,
porque las competencias permiten remunerar en función de habilidades y
conocimientos observables y medibles. Por lo que es una manera más justa de
retribuir.
▸ Para gestión del talento:
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Ideas clave
• Procesos de formación y desarrollo (gestión del potencial): en este proceso se
deben identificar, desarrollar y potenciar las competencias presentes y futuras de los
individuos. A través de planes de formación, políticas de aprendizaje y sistemas de
evaluación de la formación.
• Sistema de gestión del potencial y planes de sucesión y carrera: este sistema
tiene por objetivo identificar los posibles sucesores de puestos de trabajo que
quedarán vacíos y adecuar a las personas a los mismos. Para lo cual se hace
necesario conocer las exigencias de cada puesto y desarrollar las competencias de
los futuros sucesores. Se puede crear un catálogo de competencias de empresa. El
plan de carrera parte de las exigencias del puesto, que se van cumpliendo conforme
avanza el tiempo, por lo que permite a los trabajadores ascender en la organización.
Se desarrollan conductas que potencian e identifican a los mejores de la
organización.
• Sistema de evaluación y gestión del desempeño: la manera más objetiva de
implantar un proceso de evaluación del desempeño es mediante un sistema de
gestión por competencias. Se miden las competencias estratégicas de la empresa y
se crean estándares de evaluación en base a los comportamientos necesarios para
lograr un buen rendimiento en el trabajo.
Por lo tanto, una evaluación del desempeño se basa principalmente en analizar y
premiar o castigar la actuación de una persona en el puesto que desempeña. Se
evalúa el qué y el cómo del desempeño.
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2.3. Tipos de competencias
Cada empresa puede hacer las categorías de competencias que quiera mientras
vayan acordes a su estrategia corporativa.
Existen varias clasificaciones de competencias según el interés de la empresa.
Ejemplos típicos de clasificación podrían ser:
▸ Competencias transversales: son las competencias generales que se pueden
aplicar y exigir a todos los integrantes de la empresa. Permiten una visión global de
la organización. Por ejemplo, serían las competencias de flexibilidad, adaptación,
compromiso, mejora continua, trabajo en equipo, responsabilidad, etc.
▸ Competencias específicas (técnicas): aplicables a cada puesto específico. Se
refieren a comportamientos asociados a desempeños de trabajo técnicos. Por
ejemplo, serían las competencias de liderazgo, competencias digitales, negociación,
planificación, gestión de equipos, gestión de conflictos, etc.
▸ Competencias corporativas: comunes a toda la empresa y las que la empresa
desea que tengan sus empleados.
▸ Competencias por grupo profesional: por ejemplo, grupo profesional 1
correspondencia con titulados superiores, los cuales deberán poseer unas
competencias específicas diferentes a los profesionales del grupo 3, con formación
profesional media.
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2.4. Identificación y baremación de competencias.
Diccionario de competencias
Como gerentes de personas en la organización, debemos tener en cuenta la
metáfora del iceberg que se correlaciona con los componentes que hemos visto de
ellas.
Figura 1. Ilustración de la metáfora del iceberg.
▸ Conocimientos, habilidades/destrezas: son más fáciles de desarrollar y son
observables. Son necesarios, pero no son suficientes para asegurar resultados
exitosos.
▸ Autoconcepto, rasgos, motivaciones: son más difíciles de desarrollar puesto que
no se pueden ver. Y son claves para garantizar resultados.
Los conocimientos, habilidades y destrezas son más fáciles de identificar que las
motivaciones personales, los rasgos de personalidad y el autoconcepto de cada uno,
ya que las primeras son totalmente observables, pero las segundas son claves para
el desarrollo y el logro de resultados.
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Ideas clave
Para identificar las competencias también hay que valorar la diferencia entre las
competencias de umbral y las competencias diferenciadoras:
▸ Competencias de umbral, son aquellas que resultan imprescindibles para un
desempeño que dé lugar a un desempeño normal-satisfactorio.
▸ Competencias diferenciadoras, son necesarias para un desempeño óptimo y se
valoran como potenciales.
Antes de comenzar con la elaboración del catálogo o diccionario de competencias de
la empresa, hay que analizar cuáles son las necesidades de la empresa, qué
competencias estratégicas requiere y cuáles tiene ya. La mejor opción para
conseguir esta información sobre cada puesto de trabajo es la entrevista en
cascada, comenzando por el responsable de área y terminando por el desarrollador
del puesto. Pero esto supone un gran coste de tiempo, por lo que cada vez más se
utilizan recursos que permiten obtener la misma información en menor tiempo. Como
las reuniones con las personas clave y los directivos.
Respecto a personas clave, lo normal en una empresa es que el personal de [Link].
tuviera un borrador de competencias que ellos identifican como importantes. En
estas reuniones se debe llevar una idea sobre qué competencias quiere llegar a
tener la empresa y cuáles tiene realmente.
También, además de las reuniones se utilizan los cuestionarios de competencias
en los que en base a unas competencias establecidas por la dirección se desarrolla
el cuestionario y se pasa a los ocupantes de cada puesto para ver si cumplen o no
con ellas.
Elaboración del catálogo o diccionario de competencias
El diccionario de competencias, también llamado mapa o cartografía de
competencias, es el lugar en el que quedarán recogidos los comportamientos y las
capacidades estratégicas que la empresa cree conveniente que los puestos y sus
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Ideas clave
empleados tengan y desarrollen.
Cada competencia ha de ser descrita en comportamientos y conductas
observables y medibles.
▸ Definir el catálogo provisional de competencias:
• Competencias globales o transversales: a diferencia de las específicas, estas
competencias son desarrolladas en conjunto por todos los trabajadores, no son
específicas de ningún individuo o puesto. Todos los trabajadores deben estar
preparados para ponerlas en práctica cuando se les requiera. Por ejemplo:
compromiso, flexibilidad, innovación, responsabilidad…
▸ Definir las competencias de cada departamento o unidad funcional: se deben
trasladar las competencias globales a cada uno de ellos ¿cómo? En primer lugar,
estableciendo los aspectos técnicos necesarios para que cada unidad consiga sus
objetivos.
Para ello también pueden establecerse diferentes niveles jerárquicos
organizacionales (directivos, mandos intermedios, técnicos, operarios…Etc). Por
ejemplo, una competencia del nivel de mandos intermedios es Liderazgo,
negociación…
▸ Definir los perfiles de competencias de los puestos de trabajo: para ello se
deben definir las competencias comunes de la mayoría de los puestos y que surgen
de las competencias generales, por ejemplo: trabajo en equipo, habilidades de
comunicación.
Se deben definir las competencias técnicas de cada puesto: es decir, las
competencias específicas que requiere el trabajo para poder lograr un buen
desempeño. Estas suelen surgir de las competencias de las unidades funcionales.
Por ejemplo, podrían ser: competencias de técnicos como análisis de datos, análisis
económico, contabilidad.
Junto con lo anterior se deben definir las competencias observables de cada
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Ideas clave
trabajador. Tanto las actuales como las que podría desarrollar en el futuro
(potenciales)
Baremación o nivelación de competencias
La nivelación de competencias se refiere a los distintos grados de exigencia que
debe tener cada competencia para poder calificarla, medirla y ver su grado de
consolidación y evolución.
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Ideas clave
2.5. Perfiles profesionales
El perfil profesional es el conjunto de conocimientos, habilidades y
requerimientos en general que se necesitan para desempeñar con eficacia un
puesto de trabajo. Diseñar un perfil profesional permite que cada empleado sepa en
qué consiste el puesto y qué se espera de él.
Se debe diseñar el perfil acorde al perfil general de la empresa, para que vaya
orientado a la consecución de los objetivos empresariales.
Se trata entonces de analizar y estructurar toda la información que hemos ido
recogiendo para construir un guion que nos sirva por ejemplo para utilizar en
selección de personal, en evaluación del desempeño, en formación y desarrollo, etc.
Existen diferentes modos de diseñar un perfil de puesto, dependiendo de la
profundidad que se le quiera dar o no al diseño, pero la mayoría siguen las siguientes
fases:
▸ Recogida de datos personales (trabajador y superior directo) y descripción básica
actual del puesto:
• Actividades realizadas.
• Formación mínima requerida (reglada, no reglada, básica, universitaria…)
• Experiencia requerida.
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▸ Definición de competencias:
• Competencias generales.
• Competencias específicas del puesto.
• Habilidades necesarias.
▸ Baremación de cada competencia general y específica.
▸ Evaluación de las competencias.
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Ideas clave
2.6. Cómo implantar un modelo de gestión por
competencias en la empresa
Para comenzar a utilizar el modelo de gestión por competencias en la empresa es
necesario seguir unos pasos de implantación. El proceso que proponemos en este
caso es sencillo y dividido en dos fases generales, con objetivos y tareas
específicas de cada fase.
Cuanto más claro visualmente sea el modelo, mejor se podrá vender la idea de
implantarlo en la compañía, ya que se percibirá como un proceso fácil de realizar y
que no supondrá costes de tiempo ni de dinero demasiado altos.
Figura 2. Fases del modelo de gestión por competencias. Fuente: elaboración propia.
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2.7. Identificación de los empleados clave
E l reconocimiento en la empresa de personas con un potencial alto es un factor
que aporta una ventaja competitiva muy importante respecto a otras empresas.
Fomenta también la participación de los empleados en la consecución de los
objetivos, aumenta la motivación, genera expectativas y facilita el reconocimiento y la
visibilidad en la empresa.
Para identificar a los empleados clave de la organización podemos realizar un
proceso por fases:
Figura 3. Fases para identificar a los empleados clave. Fuente: elaboración propia.
L a s herramientas y pruebas evaluativas más utilizadas en la identificación de
talento y medición de competencias son:
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Ideas clave
La evaluación feedback 360: es una técnica de evaluación que permite medir el
desempeño de un empleado respecto a su puesto de trabajo.
▸ La entrevista de incidentes críticos: una vez identificadas las competencias clave
de cada puesto de trabajo se trata de investigar si las personas cumplen con esas
competencias necesarias para ocupar ese puesto de trabajo.
Es una entrevista estructurada orientada a la práctica relevante de comportamientos
que demuestran las competencias de la organización. Se realizan preguntas abiertas
para que el candidato recuerde situaciones en las que haya tenido que poner en
práctica dichas competencias. Descritas estas situaciones lo más detalladamente.
▸ Assessment center: es otro tipo de entrevista/ prueba grupal que exige a la
persona interactuar con otras personas de manera totalmente espontánea en un
contexto y entorno determinados. En esta prueba se puntúa qué individuo tiene las
competencias que mejor encajan con el puesto que queremos cubrir.
▸ Paneles de expertos por puestos: se utiliza sobre todo para cubrir puestos de
promoción o de jubilaciones. Es una prueba en la que participan una serie de
empleados de la empresa y consiste en desempeñar cargos superiores al puesto
que desempeñan ellos. El panel de expertos sirve para ver el puesto en el contexto
general dentro de la empresa y para tener una visión clara respecto a las tareas que
se desempeñarían si fuera ocupado por cierta persona en un futuro.
Utilizar estas técnicas para medir competencias conlleva un coste para la
organización y muchas no están dispuestas a asumirlo.
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2.8. Desarrollo de las competencias
Las competencias están en constante cambio, evolución y desarrollo, de ahí su
naturaleza dinámica, no solo poseer competencias es importante para lograr un buen
desempeño, conseguir desarrollarlas es clave para alcanzar nuestro máximo
potencial.
Precisamente, esta gestión de competencias permitirá en el futuro medir el potencial
de la empresa y es un aspecto vital para tomar decisiones estratégicas y de carácter
organizativo.
En primer lugar, debemos identificar las competencias que existen actualmente en
la organización a la vez que las competencias necesarias para el propio desarrollo
organizacional. Una vez establecido este perfil, se pueden empezar a gestionar las
competencias de acuerdo con ciertos parámetros:
▸ Aprovechar las competencias existentes, adecuando las personas a los puestos de
trabajo más acordes.
▸ Respecto a las competencias que no existen, se debería realizar un proceso de
selección para encontrar perfiles que cumplan con ellas.
▸ A través de la formación y el desarrollo, potenciar las competencias existentes, que
darán lugar a su vez a nuevas competencias. La formación inicial, debe enfocarse a
la adquisición y creación de competencias transversales, mientras que el desarrollo
debe enfocarse a las competencias específicas.
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Ideas clave
Lévy-Leboyer (1997) indica que existen tres formas de desarrollar y adquirir
competencias:
▸ En la formación previa, antes de la vida activa y fuera del contexto del trabajo.
▸ A través de cursos de formación continua, durante la vida activa.
▸ Por el ejercicio mismo de una actividad profesional.
También defiende que hay que tener en cuenta dos dimensiones para que las
experiencias sean proclives al desarrollo de las competencias, y son la dificultad y el
desconocimiento.
Ya que, cuando una actividad es difícil de realizar y además es desconocida aporta
valor para su aprendizaje, por lo que permite el desarrollo de una competencia que
no teníamos previamente, o que si teníamos no estaba muy consolidada. Como
remarca la autora, hay que tener en cuenta los estilos de aprendizaje para saber si
las experiencias difíciles y desconocidas son aptas para el desarrollo.
Otros autores como Bergenhenegouwen, Horn y Mooijman (1996) elaboran el ciclo
de desarrollo de competencias en el marco de las organizaciones, en el que en
primer lugar se determinan las competencias generales en la organización, y en
función de estas, la empresa desarrolla o adquiere las competencias individuales,
cerrando el ciclo la evaluación de dicho desarrollo.
Para todos estos procesos influye la manera o el sistema de aprendizaje individual
de cada persona, por lo que hay factores que debemos tener en cuenta. Tomando
como base los componentes de las competencias:
▸ El componente conocimiento es ‘el saber’ y abarca el conocimiento factual, que
es aquel que se conoce en base a hechos o datos. Y el conocimiento de conceptos,
que requiere la asimilación y la comprensión del significado de la información que
nos va llegando, requiere un mayor grado de abstracción. Por lo que hay que tener
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en cuenta que para aprender nuevos conocimientos es necesario relacionarlos con
los anteriores.
▸ El componente de habilidades o destrezas, el ‘saber hacer’ se basa en la
realización de conductas destinadas a un objetivo, implica conciencia a la hora de
aplicar los pasos, corrección de errores y ensayo y error, por lo que se puede afirmar
que las habilidades se desarrollan mejor al responder a las nuevas situaciones que
nos plantea el contexto.
▸ El componente de autoconcepto y rasgos ‘saber ser’.
▸ Las motivaciones ‘querer hacer’ tiene que ver con el desarrollo desde la infancia de
la autoestima, aceptación de críticas, educación ética y capacidad de diálogo. Por lo
que podemos decir que este componente está en constante desarrollo.
L a s herramientas más utilizadas por las empresas para el desarrollo de
competencias y que se mantienen a lo largo del tiempo, son el coaching, el
counselling, el mentoring, los programas de inteligencia emocional, el
entrenamiento en habilidades, etc.
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Tema 2. Ideas clave
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Ideas clave
2.9. Referencias bibliográficas
Bergenhenegouwen, G.J., Horn, H. y Mooijman, E. (1996). Competence
development: a challenge for HRM professionals: core competences of organizations
as guidelines for the development of employees. Journal of European Industrial
Training, 20(9), 29-35.
Lévy-Leboyer, C. (1997). La gestión de las competencias. Ediciones Gestión 2000.
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A fondo
Gestión por competencias
Va! (3 de octubre de 2009). Martha Alicia Alles. [Vídeo]. YouTube.
[Link]
En este vídeo Martha Alles, experta en gestión por competencias, imparte una charla
interesante sobre la importancia de implantar este modelo.
Desarrollo y Gestión del Talento 27
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A fondo
Planificación de Recursos Humanos
Wolters Kluwer. (s.f.) Planificación de recursos humanos. La Ley.
[Link]
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0NPG1%2AMTczMjcwNzg1MS4yLjEuMTczMjcwNzkxOS4wLjAuMA..
La planificación de recursos humanos es el proceso de elaboración y ejecución de
los planes con los que se va a desarrollar la estrategia de recursos humanos.
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A fondo
Gestión por competencias. Un enfoque para
mejorar el rendimiento personal y empresarial
Rábago, E. (2010). Gestión por competencias. Un enfoque para mejorar el
rendimiento personal y empresarial. Netbiblo. [Link]
personas-10-practicas-rrhh/
El propósito de este libro es realizar una aproximación genérica y practica al asunto
de las competencias, que permita al lector asentar fundamentos sobre la materia,
entender por qué crece su utilización y facilitar una guía sencilla que resulte de
aplicación útil.
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A fondo
Competencias, calidad, trabajo en equipo,
liderazgo, servicio, creatividad, actitud 3-3
Novedades tecnológicas (26 de abril de 2011). Competencias, Calidad, Trabajo en
equipo, Liderazgo, Servicio, Creatividad, actitud 3-3.
[Link]
liderazgo
Estos fragmentos de la película Ratatouille ilustran competencias claves como el
trabajo en equipo, el liderazgo, la supervisión, la creatividad, la calidad en el servicio
y la orientación al cliente.
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Test
1. ¿A quién se le atribuye en origen del término competencia?
A. A David McClelland.
B. A R. Boyatzis.
C. A James Watson.
D. A F. Skinner.
2. ¿Cuál no es un componente de las competencias?
A. Las habilidades o destrezas.
B. Los rasgos de personalidad.
C. Las motivaciones.
D. La percepción.
3. ¿Cuál no es un sistema de gestión implicado en el desarrollo de competencias?
A. La formación y el desarrollo.
B. La gestión de la retribución.
C. La evaluación del desempeño.
D. La valoración del potencial.
4. Marca la respuesta correcta. El modelo de gestión por competencias
A. Es un modelo de gestión integral de [Link]., donde se busca que las
competencias individuales de cada persona se adapten a la empresa.
B. Es un modelo de gestión integral de [Link]., donde se busca que las
competencias globales de la empresa se adapten a cada persona.
C. Es un modelo de gestión de [Link]., donde se busca que las
competencias de cada persona se adapten a la empresa.
D. Ninguna es correcta.
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Tema 2. Test
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Test
5. El modelo de GpC no se aplica para:
A. Procesos de seguridad e higiene de [Link].
B. Procesos de selección de personal.
C. Procesos de formación.
D. Se aplica a todos los anteriores.
6. Las competencias transversales…
A. Se pueden aplicar y exigir a todos los integrantes de la empresa.
B. Sólo se aplican a puestos concretos.
C. Son las que la empresa desea que tengan sus empleados de manera
estratégica.
D. Ninguna es correcta.
7. Marca la opción falsa:
A. Los conocimientos, habilidades y destrezas son más fáciles de identificar
que las motivaciones personales, los rasgos de personalidad y el
autoconcepto.
B. Los conocimientos, habilidades y destrezas son más difíciles de identificar.
que las motivaciones personales, los rasgos de personalidad y el
autoconcepto
C. Los conocimientos, habilidades y destrezas son observables y fáciles de
desarrollar.
D. Todas son correctas.
Desarrollo y Gestión del Talento 32
Tema 2. Test
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Test
8. ¿Cuántas son las fases en un modelo de GpC?
A. 2 fases.
B. 4 fases.
C. 2 fases divididas en varios objetivos.
D. 3 fases.
9. Señala la opción correcta. La entrevista de incidentes críticos…
A. Es una entrevista estructurada con preguntas abiertas.
B. Se exige a la persona interactuar con otras personas.
C. Sirve para ver el puesto en el contexto general dentro de la empresa.
D. Conlleva un alto coste de aplicación.
10. ¿Cuál es el ciclo correcto de desarrollo de competencias de
Bergenhenegouwen, Horn y Mooijman (1996)?
A. Determinación de las competencias individuales-Desarrollo de las
competencias-Evaluación del proceso.
B. Evaluación del proceso-Desarrollo de las competencias individuales-
Determinación de las competencias.
C. Determinación de las competencias-Desarrollo de las competencias
individuales-Evaluación del proceso.
D. El ciclo de desarrollo de competencias lo desarrolló Boyatzis, no
Bergenhenegouwen, Horn y Mooijman.
Desarrollo y Gestión del Talento 33
Tema 2. Test
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