Santiago D.

de Quijano

ORGANIZACIONES

¿Qué son?

¿Cómo han sido pensadas? Su comportamiento Su evaluación

Ediciones Bardenas

Capítulo 1, LAS ORGANIZACIONES: ¿QUÉ SON?

1.1. UN CONCEPTO COMPLEJO Y PLURAL

El concepto de organización tropieza con una gran dificultad a la hora de ser precisado de forma
unívoca y generalizable. La razón de ello estriba en que la realidad misma que pretende expresar
es compleja y multifacética por lo que puede ser estudiada —y de facto es estudiada -- desde
diversas perspectivas. Mientras unos enfatizan la dimensión racional de la planificación
organizacional, otros acentúan sus aspectos afectivos, motivacionales o políticos. Mientras unos
insisten en la consideración de los aspectos estructurales globales, otros insisten en el individuo
como unidad básica del sistema, o en los grupos, las estructuras informales que éstos desarrollan,
las presiones que ejercen y las luchas que protagonizan, etc.

Por otra parte, no sólo se trata de una realidad compleja y polifacética, sino además múltiple y
plural. Una empresa, un hospital, un partido político, un sindicato, una iglesia, una escuela, son
todos ellos organizaciones y, aunque poseen algo en común que permita clasificarlos como tales,
sin embargo, hay que convenir que presentan un gran número de aspectos diferenciales.

Si además de todo esto añadimos, como característica propia de las organizaciones, sus
permanentes procesos de cambio y desarrollo, el panorama se hace todavía más complicado y la
posibilidad de definir el concepto de forma precisa y generalizable se vuelve, si cabe, más difícil.

Tal complejidad ha llevado lógicamente a que su estudio, al haber sido abordado desde diferentes
perspectivas, haya sido realizado por distintas disciplinas. Ello suma una dificultad más en la difícil
tarea de convenir una definición del concepto, útil y aceptado por todos. Los antropólogos, los
sociólogos, los economistas, los ingenieros, los psicólogos, cada uno desde sus diferentes
perspectivas, han intentado elucidar el concepto de organización.

Para algunos antropólogos, por ejemplo, la organización es una institución social tal como la define
Malinowski (1934):

<<un grupo de gente unida en una labor o labores comunes, ligadas a determinada porción de
cuanto les rodea, manejando juntos algún aparato técnico y obedeciendo a un cuerpo de reglas»
(1934: XXXIII).

Desde la perspectiva sociológica Gerth y Mills (1961) agregan a la definición anterior algunos
elementos referidos al concepto de institución, afirmando:

<<cualesquiera sean los fines perseguidos por los miembros organizados e interactuantes, y
cualesquiera sean los medios que emplean la «autoridad» existe, y donde exista una configuración
de roles así organizada o establecida por una «cabeza» que ejerce autoridad sobre los miembros
que desempeñan los roles, la configuración puede ser llamada institución» (1961: 186).

Los elementos descritos por los autores mencionados pueden ser integrados perfectamente en el
concepto de organización: grupos de gente, labores comunes, aparato técnico, cuerpo de reglas,
estructura de roles.

Sin embargo, el concepto de institución no se adecua al de organización. La organización es una

institución social, pero no todas las instituciones sociales son organizaciones, Si por instituciones
entendemos los diversos sistemas de ordenación social de la vida de una sociedad, entre ellas
hemos de contar la familia, la estirpe, los estamentos y clases sociales, la economía, el derecho y,
en fin, todas las «formaciones sociales», que no siempre pueden identificarse con las
organizaciones formales que aquí pretendemos definir.

Por su parte, Chapple (1954)-especialista en antropología aplicada- define la organización como

«un sistema de relaciones entre personas» dotado de cierta cultura (procedimientos, técnicas,
valores, etc.) que «determina el patrón de comportamiento individual dentro de la organización».
Su «teoría de la interacción» analiza la organización sobre la base de observar cómo se comportan
las personas unas con otras en el trabajo. Según este autor, es preciso determinar en qué punto
entran en contacto los individuos, en qué orden, cuán a menudo y por cuánto tiempo, lo que
coloca a la interacción en el centro mismo de su concepto de organización.

También Leibestein desde su perspectiva sociológica definirá la organización como

<<<Grupos algo duraderos de individuos que realizan ciertas actividades, de las que por lo menos
algunas de ellas se dirigen a la consecución de fines comunes a todos los individuos del grupo»
(1960: 150, 151).

Más autores podemos citar a este respecto. Sin embargo, ninguna aproximación agota el campo de
estudio. Es necesario una perspectiva multidisciplinar para elaborar un concepto que integre
elementos dispares, y permita hallar los elementos esenciales y válidos para una definición
aceptada por todos. Para ello nos proponemos en este apartado pasar revista, aunque sea
someramente, a las definiciones que del concepto han dado algunos de los más destacados
estudiosos de las organizaciones, representantes de distintas disciplinas, así como de diferentes
enfoques teóricos. Weber, Barnard, Mooney, Mayntz, March y Simon, Pfiffner y Sherwood, Argyris,
Friedmann, Etzioni, Scott, Katz y Kahn, Weiss, Porter, Lawler y Hackmann, serán, junto a algunos
otros, los autores que consideraremos a continuación.

1.2. LAS DEFINICIONES DE ORGANIZACIÓN PROPUESTAS POR AUTORES RELEVANTES

Weber considera la organización laboral como un «grupo corporativo» distinto de otras formas de
organizaciones sociales. Define al grupo corporativo como una

<<Relación social que o bien está cerrada hacia fuera, o bien limitada mediante reglas y
disposiciones de admisión de personas ajenas. Este objetivo se logra gracias a
que tales reglas y órdenes se llevan a la práctica a través de la actuación de individuos específicos -
por ejemplo de un director o de un jefe y de un grupo administrativo» (Weber, 1992).

El análisis de los elementos contenidos en la definición y en el pensamiento de Weber nos permite

asignar al concepto de organización las siguientes características:

1. Toda organización está constituida por las relaciones entre los individuos que a ella pertenecen.

2. Los individuos desarrollan interacciones entre sí de carácter previsto, según unas reglas
establecidas, de forma que unas determinadas personas se hallan implicadas en el sistema de
relaciones y otras están excluidas de él.

3. En toda organización se da un control de las interacciones a fin de que se ajusten a las

previsiones establecidas, y cuyo control, corre a cargo de una jerarquía perfectamente establecida
en relación a sus competencias, cualificaciones y conocimientos técnicos encargada de la
administración y de la decisión.

4. La organización se halla pues dotada de una estructura y de un orden siguiendo criterios de

racionalidad».

5. Todo ello supone, por supuesto, una división del trabajo o división de funciones a fin

de conseguir un objetivo o meta fijada de antemano.

Por su parte Barnard (1959) centra su obra en la definición de organización. Después de extensas
elaboraciones afirma:

<<la hipótesis central de este libro estriba en que el concepto más útil el análisis de la experiencia
de un sistema de cooperación, está incluido en la definición de una organización esencial, como un
sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas» (1959:93 y
94).

Y fundamentando lo anterior el autor expresa:

«En una situación concreta en la que se dé cooperación, serán sus componentes varios sistemas
diferentes. Algunos serán físicos, otros biológicos, otros psicológicos, etc. Pero el elemento común
a todo, lo que une a todos estos sistemas dentro de la concreta y total situación de cooperación, es
el de organización tal como se definió» (1959:94),

Barnard pone el acento en la actividad consciente y coordinada que une a los diferentes sistemas
de la organización en una actividad de cooperación. Este es el elemento que, a su juicio, permite
universalizar el concepto y el estudio de las organizaciones, pudiendo ser aplicado a cualquiera de
ellas por muy diferentes que sean entre sí. Dice este autor:

1) una organización, como la definida, es un concepto válido a través de una amplia serie de
situaciones concretas con relativamente pocas variables que puedan ser eficazmente investigadas;
2) porque las relaciones entre ese esquema conceptual y otros sistemas pueden formularse eficaz
y útilmente.

La validez de sus planteamientos la remite a los resultados que de tal concepto se sigan en la
práctica de la administración. La experiencia demostrará «si su utilización hará posible el fomento y
manejo más eficazmente consciente de la cooperación entre los hombres, es decir, si en la práctica
puede aumentar la capacidad previsora de hombres competentes en esta materia. El supuesto en
el que el presente ensayo viene desarrollándose es que tal concepto se halla implícito en la
conducta de los dirigentes y administradores, explicando las uniformidades observadas en una
conducta en empresas de cooperación muy diversas, y que su formulación explícita y su
desenvolvimiento permitirá trasladar útilmente la experiencia a diferentes campos dentro de
términos comunes>> (1959:94).

En la misma línea que Barnard, aunque tal vez de forma más superficial, Mooney define a la
organización diciendo:

< «<el término «organización» se refiere a algo más que al armazón del edificio. Se refiere a todo el
cuerpo, con todas sus funciones correlativas. Se refiere a las funciones que van apareciendo en
acción; al pulso y a los latidos mismos del corazón; a la circulación y a la respiración; al movimiento
vital, por así decirlo, de la unidad organizada. Se refiere a la coordinación de todos estos factores
en cuanto colaboran para el fin común» (Mooney, 1947).

También Mayntz (1972) intenta ofrecer una definición de organización que incluya solamente
aquellos elementos básicos o esenciales que aparecen en todas las organizaciones sociales,
aunque sean muy diferentes o de carácter muy dispar. Dice así:

«común a todas las organizaciones es, en primer lugar, que se trata formaciones sociales, de
totalidades articuladas con un círculo precisable de miembros y una diferenciación interna de
funciones. En segundo lugar, tienen de común el estar orientadas de una manera consciente hacia
fines y objetivos específicos. En tercer lugar, tienen de común el estar configuradas racionalmente,
al menos en su intención, con vistas al cumplimiento de estos fines y objetivos. En la medida que
se cumplan estas tres características de la definición, es decir, el tratarse de formaciones sociales,
estar orientadas hacia fines específicos y ser entes organizados, puede hablarse de una
organización».

Acto seguido añade:

<<<Esta definición mínima omite más de lo que establece» (1972:47).

Varios son, pues, los elementos destacados por Mayntz: formaciones sociales, número precisable
de miembros, articulación y diferenciación, orientación a fines específicos y racionalidad.

Sin embargo, las organizaciones son un tipo de formaciones sociales específicas. No hay que
confundir el concepto de «organización» aquí descrito con el de «organización social», siendo este
último más amplio que aquel e identificándose más adecuadamente con el de institución. La
organización formal aquí analizada es una de las muchas formas de ordenación social de la vida de
una sociedad. En otras palabras, como dijimos antes, toda organización formal es una institución,
pero no todas las instituciones sociales son organizaciones.

Respecto al número de miembros Mayntz (1972) señala que

<< deben ser delimitados frente a los grupos que son demasiado indiferenciados o demasiado
pequeños para justificar este nombre... El que la organización debe superar un tamaño mínimo no
fue mencionado en realidad como requisito de su definición, pero el carácter de formación que
tiene la organización excluye ya los grupos muy pequeños. Dicho con más precisión: determinadas
características importantes de la organización aparecen a partir de cierta magnitud... Sólo cuando
un grupo ha llegado a un tamaño grande se encuentra que los miembros no están ya ligados por
un contacto permanente cara a cara. Desde este momento nadie es ya capaz de observar personal
y simultáneamente todas las actividades y dirigirlas mediante continuas órdenes adecuadas. Por
ello se hacen indispensables una reglamentación firmemente establecida, una delimitación de
competencias, una definición de papeles y una delegación de autoridad» (1972:51).

Esto no impide que, a la hora de precisar el número exacto de miembros que constituye una
organización, Mayntz señale que «no puede mencionarse como línea fronteriza un número
determinado», reafirmándose, sin embargo, en que «sólo podrá hablarse de organizaciones
cuando no se trate ya de grupos pequeño».

Por su parte Pfiffner y Sherwood, (1961) en esta misma línea, subrayan cómo las organizaciones
surgen cuando se da un número tal de personas, que su magnitud imposibilita que se den
relaciones cara a cara. Insistirán también en la complejidad de las tareas realizadas. De este modo
definirán la organización como

«<el patrón de formas en que grandes cantidades de personas, demasiadas para tener un contacto
estrecho cara a cara, unas con otras, y dedicadas a un complejo de labores, relacionarse unas con
otras, para establecer y llevar a cabo sistemáticamente unos fines en los que todos han convenido»
(1961:55).

Es importante observar la referencia explícita hecha a «unos fines en los que todos han
convenido»>, cuestión ésta, por otra parte, discutible y controvertida. En este sentido Etzioni en su
obra A comparative analysis of complex organizations (1975) señala cómo existen numerosas
organizaciones en las que se logra la cooperación de sus miembros, no por acuerdo voluntario,
sino mediante mecanismos de coerción y remuneración. Sin embargo, el carácter no siempre
voluntario de la colaboración de sus miembros, no es óbice para que Etzioni des- criba también la
organización como

«una unidad social que ha sido creada con la intención de alcanzar metas específicas: cooperativas,
empresas, hospitales, iglesias, prisiones, etc.» (1964).

Y en el mismo sentido Scott (1964) define la organización como

«<un colectivo sistemático, un conjunto que ha sido creado para alcanzar objetivos relativamente
específicos sobre una base continua».

La referencia a la estabilidad temporal de la organización señalada por Scott en su definición, es

también recogida por Friedmann en «El objeto de la sociología del trabajo>> (1971). Este autor
desarrolla el concepto de organización en relación con el de estructura. Define la organización
como «un sistema estable y coordinado de relaciones entre las funciones». La existencia de su
estructura les da a las organizaciones estabilidad temporal, haciéndolas, hasta cierto punto,
independientes de su composición personal. Dice:

<«<una organización se caracteriza, ciertamente, por una red de funciones que implica cada una
tareas definidas y por tanto cierta división del trabajo. Supone también un fin, hacia el cual tienden
sus miembros asociados en un conjunto de tareas definidas y divididas... La red de funciones que
constituyen las organizaciones subsiste, cuando los que las ocupan se van y son substituidos por
otros».

Los elementos aquí descritos se consideran básicos y esenciales de cualquier organización hasta el
punto que pueden aplicarse a cualesquiera de ellas. Por ello añade:

<«<una gran sociedad industrial, un banco, provisto o no de múltiples sucursales, una

«corporación», un conjunto de tiendas de departamentos son organizaciones. Pero también hay
organizaciones cuyo fin no es económico: el ejército, por ejemplo, considerado en escala nacional
o en sus unidades constituidas; la Iglesia, considerada en su universalidad o en sus divisiones
territoriales jerarquizadas, son organizaciones».

Uniéndose a Weiss (1956) compartirá la relación que este autor establece entre el concepto de
estructura y el de organización, definiendo a esta última mediante cuatro características
fundamentales:

a) una red de individuos que ejercen funciones,

b) su dedicación responsable a esas actividades funcionales, bien definidas y delimita-

das en su conjunto,

c) un fin hacia el cual todos laboran,

d) un sistema estable y coordinado de relaciones entre las funciones, es decir, una estructura.

También conecta Friedmann con la concepción de la organización de Simón y su teoría del

equilibrio, al plantearse el problema de la permanencia de los individuos dentro de la organización.
¿Qué fuerzas empujan a los individuos a mantenerse dentro del sistema organizativo? Simón
responde a esta pregunta definiendo la organización como

< «<un sistema de equilibrio, que recibe contribuciones en forma de dinero y esfuerzo y que ofrece
ventajas a cambio de esas contribuciones» (1956:22).

Entre esas ventajas sitúa elementos materiales y no materiales que van desde el sueldo al estatus y
prestigio que cada miembro obtiene de la organización.

También Simon contempla los aspectos de composición grupal de la organización y de su

orientación a fines. En un artículo titulado «Coments on the theory of organizations» y publicado
en 1952 define la organización como un sistema de actividades interdependientes que abarcan por
lo menos varios grupos primarios, y generalmente caracterizados a nivel de la conciencia de los
participantes por un alto grado de dirección del comportamiento hacia fines que son objetos de
conocimiento común» (1952:1130),

No parecen, pues, controvertidos los conceptos de coordinación, de distribución de funciones, de

estabilidad, y de interacción entre sus miembros con vistas a la consecución de

unos objetivos. March y Simón (1961). 1977), abundando también en estas ideas subrayan, como
Mayntz y Pfiffner y Sherwood, la perspectiva numérica y definen a las organizaciones como
«<un conjunto de personas que actúan unidas y son los conjuntos más grandes en nuestra
sociedad que poseen lo que más se parece a un sistema coordinador central. La detallada
especificación de la estructura y la coordinación dentro de las organizaciones, en contraste con las
relaciones difusas y variables entre las organizaciones y entre los individuos no organizados,
señalan a la organización concreta como una unidad sociológica comparable en su significado al
organismo individual en biología» (1961:4).

Argyris también propone una concepción de las organizaciones que recoge elementos anteriores
descritos. Considera que, para él,

<la propiedad más fundamental de la organización formal es un basamento lógico o como lo

llaman los estudiosos de la administración, su racionalidad esencial>> (1957:54).

<«<definir la naturaleza íntima de las organizaciones formales no es muy difícil. Las organizaciones
formales están basadas en determinados principios, tales como la <<especialización de tareas», la
«cadena de mando», la «unidad de dirección» y la «racionalidad»» (1979:28).

La característica central de la racionalidad esencial consiste en crear entre los miembros de la

organización un marco de expectativas 'fijo, referido a su comportamiento recíproco. Responde
este concepto a la descripción de Simón cuando señala que la organización

«proporciona a cada miembro del grupo una gran parte de la información de los supuestos,
objetivos y actitudes, que entran en sus decisiones, y también una serie de expectativas fijas y
comprensibles que los demás miembros del grupo están haciendo de cómo reaccionarán ante lo
que él diga y haga» (1948: XV). Y sería una omisión injustificada no hacer referencia al trabajo de
Porter, Lawler y Hackmann (1975), quienes realizaron una revisión del tema y elaboraron una
definición de organización, que recoge las aportaciones de muchos de los autores por nosotros
citados (Barnard, Simon, Etzioni, Scott), así como las de algunos otros a los que no hicimos
referencia (vgr. Schein, Gross, Strotther, Litterer). Dicen así:

«Las organizaciones están compuestas de individuos o grupos, en vistas a conseguir ciertos fines y
objetivos, por medio de funciones diferenciadas que se procura que estén racionalmente
coordinadas y dirigidas y con una cierta continuidad a través del tiempo» (1975:69).

Sin embargo, las definiciones aquí recogidas, con estar todas de acuerdo en reconocer la
organización como un sistema dotado de una estructura, no parece que tengan en cuenta sus
relaciones con el exterior, es decir con el ambiente en el que se desarrollan aquellas. Parece
predominar entre ellas la concepción del sistema cerrado que ignora el medio en el cual se
desarrollan y crecen tales sistemas. En este sentido quienes han tratado el tema de la empresa
considerada como sistema abierto, de forma extensa y profunda han sido Katz y Kahn (1978) en su
obra Psicología Social de la Organizaciones. En ella definen la organización como:

<<un sistema energético de consumo-resultado, en el que el energético proveniente del resultado

reactiva al sistema. Las organizaciones sociales son notoriamente sistemas abiertos, pues el
consumo de energías y la conversión del resultado en in- sumo energético adicional consisten en
transacciones entre la organización y su ambiente».
Y en su párrafo siguiente añaden: «Todos los sistemas sociales, incluyendo las organizaciones, se
integran mediante las actividades diseñadas de un número de personas; más aún, esas actividades
moldeadas son complementarias o interdependientes de algún producto o resultado común; se
repiten, son relativamente perdurables y limitadas en el espacio y en el tiempo. Si la pauta de
actividad sólo ocurre una vez o a intervalos imprevisibles, no se puede hablar de organización»
(1978:25-26).

La concepción de la empresa como sistema abierto, aunque no haya resuelto todos los problemas
que la psicología de las organizaciones tenía planteados para la comprensión y explicación del
comportamiento del hombre en el trabajo, ha resultado, sin embargo, una aportación de extrema
valía que ya ningún estudioso del tema puede ignorar. Mateu, por ejemplo, recogiendo el
pensamiento de Katz y Kahn y el de otros autores, define la organización como el

<«<sistema social complejo, multivariado e interdependientes, cuya dinámica no depende tan sólo
de las aptitudes, valores, actitudes, necesidades y expectativas de sus miembros, de los procesos
sociales internos y externos-interpersonales, de grupo e Inter grupo sino también de los cambios
culturales y técnicos de su entorno» (Mateu, 1979:1984).

Para otros autores tampoco la aproximación sistémica es suficientemente satisfactoria. Fernández-

Ríos y Sánchez consideran que, al hablar de sistemas, nos referimos a la existencia de un conjunto
de elementos que tienen una existencia real y objetiva, y que mantiene entre ellos relaciones de
interdependencia. Sin embargo, argumentan ellos, la organización es algo cualitativamente
diferente. Se oponen al método fenomenológico utilizado por diversos autores para definir las
organizaciones, y que pretende identificar los fenómenos y elementos comunes hallados en la
observación de varias de ellas, para elevarlos finalmente a constantes "universales" de la
organización. Este análisis fenoménico, dicen los autores, "puede llegar a conclusiones
incontestables, pero increíblemente fantasiosas".

Frente a la concepción sistémica y al método fenomenológico, Fernández-Ríos y Sánchez (1997)

propondrán -siguiendo a Argyris— “elevarnos a un superior grado de abstracción para descubrir las
propiedades o características esenciales del concepto de organización en todos los niveles de la
vida social." (Argyris, 1979).

Desde esta posición, definen la organización como: «<un sistema de significados que se caracteriza
por las doce características siguientes: artificialidad, complejidad, instrumentalidad, extensión,
consistencia, integración, estabilidad relativa, convertibilidad, origen, fin, profundidad temporal y
participación. Aquel sistema de significados consta de elementos (papeles, normas y valores) y de
relaciones entre estos elementos (causalidad, identidad, serialidad y correlación).» (1997: 37)

Sobre este punto explican los autores: "La organización en cuanto sistema de significa- dos, no es
inmediatamente observable ni equiparable a una realidad objetiva de naturaleza fisicalista. De ahí
podemos afirmar que una organización es algo esencialmente subjetivo y formalmente objetivable,
y que sólo podemos acceder a ese mundo de significados mediante la interacción, directa o
mediatizada, de quien lo posee con quien desea acceder a él. Estos significados pueden diferir
totalmente e incluso entrar en contradicción de una organización a otra... Esto no quiere decir que
la organización sea necesaria y enteramente una construcción social, al menos en cuanto sistema
de significados. Sí lo será, o al menos lo parecerá, cuando llegue a ser un sistema de significados
compartidos. Más aún, en no pocas ocasiones la misma concepción y creación de la organización
se lleva a cabo mediante un proceso de construcción social con lo que tales organizaciones siempre
fueron un sistema de significados compartidos. En pocas palabras, si no hay un sistema de
significados no existe organización. Pero puede existir una organización sin que aquel sistema sea
compartido." (1997: 11- 12)

La lista podría hacerse interminable. No vamos a prolongarla más pues juzgamos que
prácticamente todas las corrientes y teorías en torno a la organización están aquí representa- das.
Hagamos ahora una labor de síntesis. El repaso y la sistematización de las diferentes características
recogidas y propuestas por los autores hasta aquí reseñados, nos permite estructurar el siguiente
cuadro, semejante en su estructura al propuesto por Peiró (1983), aunque ampliado en sus
contenidos:

EL CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

1. COMPOSICIÓN DE LA ORGANIZACIÓN: INDIVIDUOS Y GRUPOS

INTERRELACIONADOS

 individuos o grupo (Porter, Lawler, Hackmann) (1975).

 sistema de relaciones entre personas (Chapple) (1954).
 grupos algo duraderos de individuos (Leibestein) (1960).
 un grupo cooperativo (Weber, 1922)... una relación social que o bien está cerrada hacia
fuera, o bien limita mediante reglas y disposiciones la admisión de personas ajenas.
 dos o más personas (Barnard, 1959).
 grandes cantidades de personas, demasiadas para tener contacto estrecho cara a cara,
unas con otras (Pfiffner y Sherwood, 1961).
 por lo menos varios grupos primarios (Simón, 1952).
 conjunto de personas... los conjuntos más grandes en nuestra sociedad (March y Simón,
1961).
 círculo precisable de miembros... debe superar un tamaño mínimo... cuando un grupo ha
llegado a un tamaño grande... que los miembros no están ligados por un contacto
permanente cara a cara... no puede mencionarse como línea fronteriza un mínimo de-
terminado (Mayntz, 1972).
 unidad social (Etzioni, 1964).
 colectivo sistemático (Scott, 1964).
 miembros asociados (Friedmann, 1971).
 una red de individuos (Weiss, 1956).
 sistema social (Mateu, 1984).
 actividades... de un mínimo de personas (Katz y Kahn, 1977).
 participación: ...un sistema de significados está llamado a ser compartido con otras

personas.

2. ORIENTACION: HACIA OBJETIVOS Y FINES

  ciertas actividades, de las que por lo menos algunas de ellas se dirigen a la consecución de
fines comunes a todos los individuos del grupo (Leibestein, 1960).
 coordinación de todos estos factores en cuanto colaboran para el fin común (Mooney,
1947).
 alto grado de dirección del comportamiento hacia fines (Simon, 1952).
 para establecer y llevar a cabo sistemáticamente unos fines en los que todos han
convenido (Pfiffner y Sherwood, 1961).
 orientados de manera consciente hacia fines y objetivos específicos (Mayntz, 1972).
 creada con la intención de alcanzar, metas específicas (Etzioni, 1964).
 creada para alcanzar objetivos relativamente específicos (Scott, 1964).
 supone también un fin, hacia el cual tienden sus miembros (Friedmann, 1971).
 un fin hacia el cual todos laboran (Weiss, 1956).
 esas actividades moldeadas son complementarias o interdependientes de algún pro-
ducto o resultado común (Katz y Kahn, 1977).
 en vista a conseguir ciertos fines y objetivos (Porter, Lawler y Hackmann, 1975).
 Este sistema complejo y artificial es concebido con una intencionalidad instrumental... un
instrumento cuya validez y fiabilidad para conseguir el objetivo que motivó su creación
están todavía por demostrar... (Fernández-Ríos y Sánchez, 1997).

MEDIOS: DIFERENCIACIÓN DE FUNCIONES Y COORDINACIÓN RACIONAL

3. DIFERENCIACIÓN DE FUNCIONES

 configuración de roles (Gerth y Mills, 1961).

 funciones correlativas... funciones que van apareciendo en acción (Mooney, 1947).
complejos de labores (Pfiffner y Sherwood, 1961).
 detallada especificación de la estructura (March y Simon, 1961).
 diferenciación interna de funciones (Mayntz, 1972).
 con la «especialización de tareas» (Argyris, 1957),
 Red de funciones que implica cada una de las tareas definidas y por lo tanto cierta división
del trabajo (Friedmann, 1971),
 red de individuos que ejercen funciones... bien definidas y delimitadas (Weiss, 1956).
 sistema... multivariado (Mateu, 1984).
 actividades diseñadas... complementarias... (Katz y Kahn, 1977).
 funciones diferenciadas (Porter y Hackmann, 1975).
 aquel sistema de significados consta de elementos (papeles... (Fdez-Ríos y Sánchez, 1997)

4. COORDINACIÓN RACIONAL INTENCIONADA

 configuración de roles garantizada o establecida por una «cabeza» que ejerce

autoridad (Gerth y Mills, 1961).
 sistemas de relaciones entre personas dotado de cierta cultura... que determina el
patrón de comportamiento individual dentro de la organización (Chapple, 1954).
 tales reglas y órdenes se elevan a la práctica a través de la actuación de individuos
específicos, por ejemplo, de un director o un jefe y de un grupo administrativo
(Weber, 1922).
 sistemas de actividades o fuerzas coordinadas (Barnard, 1959). •
  conjunto de personas... que poseen lo que más se parece a un sistema
coordinador central (March y Simon, 1961).
 coordinación de todos estos factores (Mooney, 1947).
 personas... relacionándose... para... llevar a cabo sistemáticamente... (Pfiffner y
Sherwood. 1961).
 totalidades articuladas... orientadas de una manera consciente... configuradas
racionalmente... (Mayntz 1972).
 «cadena de mando», «<unidad de dirección y racionalidad» (Argyris, 1979).
 creada con la intención... (Etzioni, 1964).
 sistema estable y coordinado de relaciones (Weiss, 1956) (Friedmann, 1971).

5. CONTINUIDAD A TRAVÉS DEL TIEMPO

 sobre una base contínua (Scott, 1964).

 la red de funciones subsiste cuando los que las ocupan se van y son substituidos por otros
(Friedmann, 1971).
 sistema estable... (Weiss, 1956).
 esas actividades... son relativamente perdurables y limitadas en el espacio y en el tiempo.
Si la pauta de actividad sólo ocurre una vez o a intervalos imprevisibles, no se puede hablar
de organización (Katz y Kahn, 1977).
 con una cierta continuidad a través del tiempo (Porter, Lawler y Hackmann, 1975).
 estabilidad relativa: los elementos y relaciones del sistema son relativamente estables, o lo
que es lo mismo, relativamente inestables... permanentemente en construcción..., el
sistema suele ser considerado y vivido como teniendo una alta estabilidad... (Fdez-Ríos y
Sánchez, 1997).
 origen: ...tiene necesariamente un principio, que es el propio acto de creación y diseño por
su autor. Fin: parece evidente que tal sistema "tiene o puede tener un final que sería un
simple “desbaratamiento” o no consideración de tales elementos y cuales relaciones entre
ellos..." Profundidad temporal: requiere un proceso de creación pausado y progresivo... en
parte viene del pasado, se configura en el presente y se proyecta hacia el futuro... (Fdez-
Ríos y Sánchez, 1997).

Estas cinco características son las propuestas por Porter, Lawler y Hackmann (1975) tras su revisión
y análisis de los elementos esenciales de la organización que aparecían en las definiciones de
diversos autores. Tal como indicamos, algunos de estos autores forman parte de la lista revisada
por nosotros. Otros no. En cualquier caso, la coincidencia de resultados corrobora la hipótesis de
que estos cinco elementos pueden considerarse realmente esencia- les a toda organización.

Sin embargo, como señala Peiró (1983) refiriéndose a ellas «no hay que olvidar que no se trata de
características independientes sino de aspectos íntimamente relacionados>> (p.40). De tal forma
es así, que cualquier cambio que se produzca en uno de ellos afecta y modifica a los demás. No en
vano se trata de un sistema. Por ejemplo, si el tipo de individuos y los grupos que forman una
organización, en términos de habilidades, necesidades, intereses, etc. se modifica o toma una
orientación determinada, los objetivos de la organización y su nivel de consecución se verán
influidos y, en su caso, modificados. Igualmente influirá sobre la división de funciones, y sobre el
tipo de coordinación y control que resultará más eficaz.

Supuesto que las características esenciales de toda organización son estas cinco, vamos a analizar
un poco más detenidamente cada una de ellas.

1.3. LAS CARACTERÍSTICAS ESENCIALES DE LA ORGANIZACIÓN

1.3.1. LA COMPOSICIÓN DE LAS ORGANIZACIONES INDIVIDUOS Y GRUPOS

Que las organizaciones se componen de individuos y/o grupos es algo consensuado y admitido por
todos. Cabría pues considerar a los individuos como las unidades más elementales de la
organización. Barnard incluso habla de «dos o más personas». Ya hemos visto, sin embargo, cómo
el sentir general no coincide con esta opinión, sino que o bien se refiere a «grupos» sin mayor
especificación, o bien se habla explícitamente de «grandes cantidades de personas» o de «<los
conjuntos más grandes de nuestra sociedad».

La razón de ello la resume clara y sintéticamente Peiró (1983) al señalar que

<«<es posible diferenciar las organizaciones de los grupos pequeños porque éstos últimos apenas
presentan una diferenciación de tareas, y una especificación racional de los fines» (p.142).

En la misma línea se había pronunciado Mayntz (1972) afirmando que determinadas características
importantes de la organización solamente aparecen a partir de cierta magnitud. En cualquier caso,
personas y/o grupos constituyen elementos imprescindibles de una organización. Y ello plantea
algunas cuestiones a este tema vinculadas. En primer lugar, el problema de las fronteras o
delimitación de la pertenencia de individuos y grupos a la organización. En segundo lugar, la
cuestión formulada por Allport en el concepto de inclusión parcial». Por último, la diferenciación
entre grupos formales y grupos informales.

Respecto al primer punto cabe decir que las fronteras de una organización no son siempre tan
claras como a primera vista podría parecer. Cierto que puede definirse con claridad que
determinado grupo de personas no tienen nada que ver con una organización y se ha- Ilan fuera de
sus límites. Cierto también que podemos incluir a otras personas y grupos dentro de una
organización, sin plantearnos duda alguna sobre ello. Pero queda una zona poco clara donde
resulta un tanto arbitraria, tanto la inclusión como la exclusión de los miembros en un sistema
organizacional. ¿Son los clientes miembros de una organización? ¿Son los padres de los alumnos
miembros de una escuela? Como señala Peiró,

<<a menudo la delimitación es, en parte, convencional, y depende de los propósitos y fines desde
los que se considere la organización» (1983:142).

Este es un problema proveniente del carácter de sistema abierto que tiene toda organización. Un
procedimiento práctico para resolver esta cuestión consiste en atender a unas series de criterios
propuestos por Mayntz (1972):

“el carácter formal de la calidad de miembro, el sentimiento subjetivo de pertenencia, o sea, la

autoidentificación como miembro; la frecuencia de interacción con los demás miembros; el grado
de dependencia respecto de la organización; la intensidad del vínculo personal a la organización y
la intensidad de la actividad a favor de la organización. (1972:142).

No siempre es preciso tener en cuenta todos estos criterios para decidir en un caso particular la
permanencia o exclusión de un individuo con respecto a una organización. Sin embargo, convendrá
que por lo menos varios de ellos sean contrastados. En base a su aplicación, tal vez sea más claro
convenir que los presos pertenecen a una organización penitenciaria, que los internos del hospital
son miembros de la organización hospitalaria y que los alumnos de una escuela forman parte de la
organización educativa, mientras que nos atrevemos a afirmar que los clientes de El Corte Inglés no
son miembros de esta organización comercial, ni los ciudadanos miembros de la Administración
del estado.

Entre los criterios propuestos por Mayntz para la delimitación de las fronteras organizacionales
hemos visto que contaban «<el sentimiento subjetivo de pertenencia, o sea, la autoidentificación
como miembro» y la «intensidad del vínculo personal... en favor de la organización». Ello nos
coloca ante el hecho de que todo individuo puede vincularse personalmente a una organización
con mayor o menor intensidad. Y, si resulta claro que algunos individuos no poseen ninguna
vinculación con el sistema y se hallan totalmente fuera de él, y otros se sienten y están
profundamente vinculados al mismo, también es claro que existen individuos-probablemente los
más cuya vinculación recorre toda la gama de intensidades. Es más, incluso aquellos pro-
fundamente vinculados no se incorporan totalmente a la organización, sino parcialmente, en
cuanto siguen manteniendo su conexión con otros grupos externos que, indiscutiblemente, pue-
den influir en sus actitudes y valores, así como en su comportamiento respecto a la organización.
Este hecho fue formulado por Allport (1962) en su concepto de «<inclusión parcial». Se refiere a la
incorporación segmental y no total de los individuos a los grupos sociales. Cuando una persona
ingresa en una organización lleva consigo una serie de aptitudes y habilidades, pero también le
acompañan su ideología, sus valores, expectativas y objetivos personales, los cuales espera poder
realizar y conseguir dentro de ella. Por esto la organización tiene que ingeniárselas para mantener
entre sus miembros una actitud positiva y desarrollar en ellos un adecuado nivel de motivación. De
lo contrario puede ver la consecución de sus propios fines y objetivos en peligro. Barnard
formulará una teoría de la organización -que llamará «<teoría del equilibrio»- sobre la necesidad
aquí señalada de que le intercambio de prestaciones y contraprestaciones entre individuos y
organización resulte adecuado y compensado. Sobre ello volveremos en el apartado siguiente.

La tercera cuestión, vinculada al tema de los grupos componentes de una organización, es su

carácter de formales o informales. Según sea su origen y las funciones que cumplen, los grupos
serán formales o informales. Los primeros están diseñados específicamente por la organización y
establecidos en orden a la consecución de sus objetivos. Sus pautas de interacción han sido
establecidas de antemano y toda su estructura se adecúa a una racionalidad intencional.

Sin embargo, la estructura formal no logra cubrir ni controlar todas las dimensiones de los
individuos, ni puede reglamentarlas todas. Por ello surgen los aspectos no previstos, y se forman
redes de información, de toma de decisiones y de jerarquización de autoridad, que no son oficiales
ni están planificadas en el diseño formal de la organización. Estos grupos informales tienen la
función de, bien de satisfacer necesidades de los individuos no cubiertas por la estructura formal
(necesidades de relación, de protección, de pertenencia o de amistad) o bien de suplir las
insuficiencias de la estructura formal en orden a la consecución de los objetivos. El primer
investigador que puso de manifiesto la existencia y funcionalidad de los grupos informales fue E.
Mayo (1972) con sus estudios en la Western Eletric Company en Hawthorne.

1.3.2. LA CONSECUCIÓN DE FINES Y OBJETIVOS IMPLICACIONES POLÍTICAS

Los objetivos guían las decisiones y orientan las actividades y los procesos hacia fines específicos. Y
aunque «objetivos» y «fines» podrían ser dos conceptos con matices diferenciados, los dos, sin
embargo, revelan la teleología de la organización. Bien queramos reservar a «objetivo» el carácter
de algo inmediato, surgido de la voluntad de la propia organización y a lo que se aspira a conseguir
algún día, frente a «fin» como algo continuamente cumplido y, al menos en parte, impuesto desde
fuera, bien queramos entender «objetivo»> como algo más general y «fin» como algo más
específico, lo cierto es que la consecución de fines y objetivos es algo específico de toda
organización. Por nuestra parte, vamos a utilizar aquí «fines» y «objetivos» como sinónimos.

Parsons (1969) señalaba que

<<la primacía de orientación hacia la consecución de fines específicos es la característica

definitoria de las organizaciones que la diferencia de otros tipos de sistemas sociales» (p.17). Pues
bien, no sólo esto es así, sino que el tipo de objetivo resulta igualmente decisivo para diferenciar
las estructuras y el modo de funcionar de las diferentes organizaciones.

Mayntz (1972) propone un criterio de clasificación que permite distinguir tres categorías de
organizaciones, cada una de las cuales, a su vez, puede subdividirse en otras diferentes.

En primer lugar, existen organizaciones cuyos objetivos se centran en la coexistencia de sus

miembros, en su actividad común y en el contacto recíproco que esto exige. A esta categoría
pertenecen los clubs, los círculos de esparcimiento y otras asociaciones recreativas. Normalmente
este tipo de organizaciones se estructura de forma democrática, está poco formalizado y sus
dirigentes son elegidos para animar, dirigir y ejecutar las decisiones tomadas en las asambleas de
sus miembros.

En la segunda categoría se sitúan las organizaciones cuyo objetivo implica actuar de una manera
determinada sobre un grupo de personas que son admitidas en ellas precisamente para esto y al
menos transitoriamente. El tipo de actuación propuestas sobre las personas puede ser muy diverso
dando lugar a organizaciones muy diferentes. Las escuelas, las prisiones, las universidades, los
hospitales y las iglesias pueden ser contados en este grupo. Un criterio de subdivisión puede ser el
carácter voluntario o forzoso del sometimiento de sus miembros a la acción de la organización.

En la tercera categoría incluiremos las organizaciones que tienen como objetivo el logro de ciertos
resultados o una determinada acción hacia fuera. En esta categoría podemos distinguir tres
subgrupos, en función de la relación que la mayor parte de sus miembros tiene con los objetivos
de su organización. Un primer subgrupo lo forman aquellas organizaciones cuyos miembros ven en
el objetivo la organización un valor al que están dispuestos a contribuir sin obtener a cambio
ventajas personales dignas de mención. Asociaciones benéficas, organizaciones para combatir el
alcoholismo o para el fomento de una ciencia, o para el fomento del comportamiento cívico son
ejemplos de este tipo de organizaciones.

En este segundo subgrupo Mayntz sitúa las organizaciones cuyos objetivos pueden identificarse
con el interés personal de los miembros que los componen. Cooperativas, sindi- catos,
asociaciones de consumidores, etc. pueden ser consideradas de este tipo.

Por último, se dan aquellas organizaciones cuyos objetivos son aceptados por sus miembros
quienes colaboran en su consecución porque ello les reporta ventajas que no se identifican con el
objetivo mismo. Las empresas de producción o de servicios serían ejemplos claros de esta tercera
categoría.

Este fenómeno de la identificación o diferenciación entre los objetivos personales y los de la

organización había sido señalado por Barnard (1968) en 1932 cuando afirmaba:

«<es necesario distinguir entre el propósito de la organización y los motivos individuales de sus
miembros» (1968:85).

Sin embargo, los objetivos de las organizaciones, en ocasiones son fijados por los propios
miembros que la componen en su conjunto. Otras veces es una minoría de personas dirigentes
quienes los fijan, y otras, en fin, una autoridad ajena a ellas. Pero lo importante, real- mente, no es
el origen histórico de los objetivos de una organización, sino su aceptación actual y presente por
parte de los miembros. Y, como es lógico, suelen darse diferencias en esta aceptación por parte de
los distintos grupos que componen la organización. Mientras que los dirigentes suelen tener una
opinión muy positiva de los objetivos, los grupos inferiores más probablemente pueden sentirse
indiferentes o incluso hostiles frente a ellos. Ello de- penderá de varios factores.

En cualquier caso, el objetivo de una organización debe ser preservado y perseguido

permanentemente mientras la organización exista y bajo riesgo de que peligre su propia existencia.
Por ello, indica Peiró (1983),

<«<la organización ha de procurar que los fines que persigue sean asumidos por la totalidad de sus
miembros y que estos aporten su energía, sus habilidades y sus esfuerzos para su consecución»
(1983:144).

Ello introduce los temas de la motivación, la identificación con el trabajo, el clima laboral y otros
muchos a esta cuestión vinculados.

Preservar los objetivos y fines de la organización significa conseguir que las decisiones que
permanentemente se toman en los diferentes niveles se orientan siempre en el sentido buscado y
fijado. Por ello Simón (1964) define los fines como «premisas de valor que pue- den servir como
inputs para las decisiones» (p. 2). Y aunque Mayntz (1972) considera que las decisiones realmente
importantes son las que se toman en los niveles superiores, de forma que sólo se otorgará esa
capacidad de decidir a quienes «<se sientan vinculados al objetivo de la organización» (p. 84), no
cabe duda de que, en los niveles inferiores, se tomen decisiones que afectan a cuestiones
instrumentales e influyen en los medios que permiten la consecución de los objetivos concretos e
inmediatos. En realidad, tal como señalaron March y Simón (1977), la organización puede
concebirse como una cadena de medios-fines por lo que, desde los niveles superiores a los
inferiores, se van especificando progresivamente los fines de forma operacional, traducidos en
objetivos concretos. Las decisiones de la jerarquía superior guían las decisiones de las jerarquías
inferiores y los medios que un determinado nivel requiere para conseguir los fines propuestos, se
convierten en fines del nivel inferior que, a su vez, debe agenciarse los medios necesarios para
conseguirlos.

Si las decisiones no se orientan en el mismo sentido, surgen entonces los conflictos de objetivos en
la organización. Estos conflictos son diferentes de los que se plantean por diversos puntos de vista
frente al «como» de su realización. Estos conflictos afectan al «qué» y se producen cuando la
organización persigue objetivos diversos no plenamente compatibles entre sí, o cuando distintos
grupos influyentes no se ponen de acuerdo sobre qué metas debe perseguir la organización.

En este sentido cabe señalar dos perspectivas diferentes en torno al poder en las organizaciones.
La primera propone que, en toda organización, se da un sistema de poder orientado al control
(algunos dirían que la organización es un sistema de poder) en orden a la consecución de los
objetivos. Esta perspectiva se recoge al describir la tercera característica de toda organización: la
diferenciación de funciones y la coordinación racional. Los conflictos surgidos en este punto se
centran sobre el «cómo» conseguir los objetivos, pero no sobre los objetivos mismos. Por ejemplo,
los conflictos entre Marketing y Producción por conseguir o frenar la producción y lanzamiento al
mercado de un nuevo producto, en unos plazos determinados, que, según unos, será un elemento
clave de competitividad para la empresa, y, según otros, una inversión peligrosa de no seguro éxito
para la que no existe personal preparado que la soporte y lleve a término. La Dirección General
decidiría, después de haber escuchado las opiniones e informes de unos y otros. Esta sería una
concepción del «poder como técnica», como medio de coordinar los comportamientos de los
miembros y de los subgrupos, en orden a la consecución de los objetivos de la organización.

La segunda perspectiva se centra no ya en el «cómo» sino en el «qué», es decir, en cuáles son los
objetivos a conseguir, lo que afecta, como decimos, a la identidad misma de la organización. Los
distintos subgrupos del sistema se organizan en coaliciones de poder, con objetivo de conseguir y
defender sus propios intereses frente a los de otros miembros y grupos de la organización. En este
caso, los grupos no defienden a su manera y desde su perspectiva, unos intereses o objetivos
establecidos por los grupos de poder en la organización, y en base a la información de que
disponen (como era el caso anterior entre Marketing y Producción), sino sus intereses personales o
grupales, opuestos a los de los otros grupos en conflicto. Por ejemplo, grupos de trabajadores,
opuestos a la dirección, en defensa de mejores condiciones de trabajo, contratos estables, el
establecimiento de un sistema de promoción o de remuneración, etc. O bien grupos de presión
orientados a conseguir la modificación de un objetivo de máximo rendimiento económico, a menor
rendimiento económico, de forma que resulte compatible con el respecto al medio ambiente y con
el control de la contaminación, etc. O, simplemente, grupos cuya actividad se orienta a mantenerse
en el poder, es decir, en posiciones a las que se les reconoce la capacidad de decidir sobre recursos
y personas.

Esta acepción permite concebir el poder en la organización, no como «técnica de con- trol», sino
<<como dominación», lo que justifica una concepción política de las organizaciones, y la
interpretación de éstas como formaciones sociales constituidas por coaliciones de poder en lucha
por la consecución de intereses encontrados.
Los objetivos de «docencia» e «investigación» asignados por la ley a las universidades en principio
no son incompatibles. Sin embargo, la experiencia nuestra que, en la práctica, no son plenamente
compatibles y que, en ocasiones, entran en conflicto especialmente cuando se trata de distribuir
entre ellos los recursos disponibles siempre escasos: tiempo, energía y dinero. Igualmente, la
«<seguridad ciudadana y el cumplimiento de una pena» son objetivos de las organizaciones
penitenciarias, pero estos objetivos pueden entrar en conflicto cuando de- terminamos grupos
sociales externos o bien internos de la organización (vg.: personal de asistencia social y psicólogos),
consideren que un objetivo de toda prisión es, además, la re- habilitación y la reinserción social. El
grupo jerárquico del personal de guardia y vigilancia chocará probablemente con el grupo de
personal asistencial y el conflicto se hará inevitable.

El conflicto de objetivos puede resultar beneficioso para la organización en la medida en que los
grupos distintos que los defienden sean capaces de dialogar y negociar acuerdos que permitan la
consecución, aunque parcial, de ambos. Cuando el equilibrio se rompe en beneficio de uno de los
grupos, puede producirse el «desplazamiento» de objetivos que definió Sills (1957) de forma que
se desarrollan nuevos objetivos contrarios a los anteriores o a los oficialmente establecidos. Otro
caso es el de la «sucesión» de objetivos que se plantea cuando los objetivos establecidos o bien ya
han sido alcanzados y deben fijarse otros nuevos para la supervivencia de la organización, o bien
debe ser modificado bajo las presiones del entorno a fin de que la organización se adapte mejor a
él.

En cualquier caso, una modificación profunda o una substitución de los fines de una organización
por otros, no deja inalterada su estructura interna y afecta a los medios para con- seguirlos: a la
diferenciación de las funciones y a la coordinación racional.

1.3.3. LA DIFERENCIACIÓN DE FUNCIONES Y LA COORDINACIÓN RACIONAL. IMPLICACIONES

SIMBÓLICAS

Una característica que permite diferenciar a las organizaciones de otras formaciones sociales es la
«diferenciación de funciones». En las masas, por ejemplo, o en los grupos de espectadores, todos
los individuos desempeñan la misma función. En cambio, en las organizaciones, la consecución de
los fines exige con frecuencia una serie de tareas diversas y complejas que requieren, para ser
ejecutadas, personas con diferentes habilidades y aptitudes. Ello conduce a la división de tareas y
funciones que pueden adoptar diversas formas.

En primer lugar, cabe entender la diferenciación de funciones en un sentido horizontal.

Entendemos por ella división de actividades entre individuos, grupos y departamentos situados en
un mismo nivel de autoridad en la cadena jerárquica, pero que por los diferentes tipos de
problemas que han de resolver, por las exigencias de sus propios «<ambientes>> y por las
tecnologías diversas que deben utilizar en sus procesos de trabajo, tienen que realizar por fuerzas
actividades diversas. De este modo vendedores, productores, auxiliares administrativos o
empleados adscritos al departamento de personal tienen que realizar y realizan actividades
distintas y diferenciadas.

Un segundo aspecto de la diferenciación de funciones se refiere a los diferentes grados de

autoridad que los individuos tienen para influir sobre las actividades de la organización, y su
diferente nivel de responsabilidad sobre la marcha de ésta. Esta diferenciación viene exigida por la
necesidad de coordinar y controlar, en orden a la consecución de un objetivo común, las
actividades dispares y variadas que realizan los miembros de la organización.

Estas dos formas de diferenciación de funciones se articulan como causa y efecto a su vez de un
tercer tipo de diferenciación que Lawrence y Lorsch (1975) llaman <«<diferenciación entre
subsistemas» e que afecta no sólo a la orientación de las personas hacia fines u objetivos
particulares distintos (vgr, ventas, producción, personal o investigación), sino a la <<<orientación
del tiempo» y a la «orientación interpersonal», así como al diferente nivel de «<estructuración
formal» que adoptan los diferentes departamentos o subsistemas de la organización. Todo ello se
relaciona además con los diversos niveles de incertidumbre de los ambientes distintos con los que
tienen que vérselas los diferentes departamentos y/o las distintas organizaciones.

La «diferenciación» entendida en los múltiples sentidos aquí referidos, requiere la «integración»

como contrapartida y condición necesaria para la consecución de los fines últimos de la
organización. Según los clásicos, la integración podría conseguirse de modo prácticamente
automático mediante la «cadena de mando». Sin embargo, el análisis de la realidad revela que la
cadena de mando sólo es un medio entre muchos, y que, en determinadas ocasiones, incluso se
revela menos efectivo que otros para la integración que se precisa. La especificación de objetivos,
el desarrollo de roles diferenciados y la descripción de puestos, la red de comunicaciones y
transmisión de información, la creación de comisiones y/o equipos integrados, los encuentros
informales, incluso el diseño del contexto físico donde deben realizarse las diferentes tareas, todo
ello son mecanismos que la organización pone en funcionamiento para conseguir la integración.

Más aún, resultan mecanismos especialmente importantes aquellos encaminados a entrenar y

socializar, no simplemente con respecto a las tareas, sino a las normas y valores de la organización.
Se impone el hecho de que una óptima integración pasa por la elaboración de los sentimientos y
emociones de los miembros que deben colaborar, sin la cual, cualquier intento de coordinación y
cooperación impuesto, corre peligro de abortar o ver reducida su eficacia entre reticencias,
descuidos y sabotajes camuflados.

Los investigadores de la Escuela de Relaciones Humanas, así como los datos aportados por los
sistémicos, revelaron que, para conseguir una colaboración eficaz, es preciso que las partes
interesadas aprendan a ser abiertas y francas por lo que se refiere a sus diferentes posiciones. Es
necesario que los conflictos sean aireados y afrontados de forma directa, y no suprimidos por el
poder de unos, o eludidos con el consentimiento tácito de todos.

Y lo que resulta más importante, el conflicto mismo ha de perder su estatus de «indeseable

pérdida de energía humana», para convertirse en elemento no sólo inevitable, sino necesario para
la consecución de soluciones adaptadas a las circunstancias y aceptadas por todos.

En definitiva, se trata no sólo de conseguir una «articulación funcional de tareas y roles» mediante
recursos formales de la organización, sino de «lograr la modificación a través de normas y valores
compartidos». (Peiró, 1983)

Ello ha conducido a entender la organización como una realidad «socialmente construida»,

constituida por «cuerpos de pensamiento» y «significados compartidos», y en la que resulta
sumamente importante el «proceso de organizar y dar sentido» (Weick, 1979). En consecuencia
con ello se insistirá en la función simbólica de los líderes y directivos (Pfeffer y Salancik, 1978;
Pfeffer, 1981) que, mediante el lenguaje y otros procedimientos diferentes (rediseño
organizacional, realización de ceremonias, utilización de la potencialidad simbólica de elementos
físicos y materiales, etc.), crean sentido sobre las situaciones sociales, ofrecen interpretaciones y
conceptualizaciones de las mismas, racionalmente aceptables, y las comunican a los miembros de
la organización, permitiendo y alimentando así la común integración en un sistema de significados
compartidos.

Recordemos la definición dada del concepto de organización por Fdez-Ríos y Sánchez (1997), en
términos de un sistema de significados, que está llamado a ser compartido con otras personas, aun
cuando, según dichos autores, pueda no serlo. Por nuestra parte, pensamos que el sistema de
significados, que a nuestro juicio también constituye lo más esencial de la organización, o es
compartido, o, si no, es simplemente la representación mental que cada individuo puede tener de
la organización, pero no la organización misma. Más aún, la pura representación mental, aun
cuando sea compartida, o se traduce en elementos físicos (grupos, objetivos, estructura,
relaciones, normas y también diferenciación de funciones y coordinación e integración etc.)
dotados de un significado particular y articulados de un modo peculiar en base a ese conjunto de
significados, o tampoco hay organización.

Todos estas son cuestiones referidas permanentemente a las organizaciones sean cuales fueren sus
objetivos y su estructura.

1.3.4. LA CONTINUIDAD EN EL TIEMPO

Varios autores señalados, cuyas definiciones hemos recogido anteriormente, hacían referencia a la
continuidad en el tiempo como una de las características esenciales y diferenciadoras de las
organizaciones respecto de otras formaciones sociales, por ejemplo, masas, reuniones y grupos de
espectadores.

Ahora bien, la continuidad en el tiempo tropieza con el fenómeno, según el cual, toda organización
que funciona en un medio determinado, se ve afectada por ese medio y sufre procesos de
desarrollo y cambio. La cuestión, pues, que se plantea es en qué momento los cambios
experimentados por una organización son de tal importancia que dan lugar a la desaparición real
de una organización y al surgimiento de otra. Este fenómeno que, en ocasiones se haya sancionado
legalmente con la disolución jurídica de las organizaciones y la creación de otras nuevas, puede
darse, sin embargo, bajo la apariencia de continuidad. ¿Cuándo un partido político ha dejado de
ser un determinado partido para constituirse en otro diferente, aún cuando persistan apariencias
de continuidad? O una empresa que se dedica a fabricar motores de aviación y que actualmente
produce electrodomésticos, ¿puede considerarse la misma que abrió sus puertas en los años 20?

No cabe duda que una cierta continuidad en el tiempo es condición sin la cual no puede hablarse
de organización. Ello significa, sin embargo, que la duración de las organizaciones sea eterna, o que
no puedan desaparecer como tales en determinadas circunstancias. Pero es preciso determinar
qué es lo que permite su continuidad a través de los cambios. Porter, Lawler y Hackmann (1975)
identifican la continuidad con la permanencia de,
<«<la totalidad del patrón, orientado hacia un fin, de interacciones y actividades que tienden a
recurrir, en modo más o menos regular, a través del tiempo».

Se trata, pues, en primer lugar, de mantener los patrones de interacción. Tales patrones
organizados en un sistema de roles pueden mantenerse constantes, aunque los individuos
cambien. Ahora bien, tales patrones se orientan hacia fines y objetivos se halla también
relacionada la continuidad de las organizaciones.

Un tipo determinado de organizaciones tienen objetivos valederos cabe decir- para una sola vez, y
un determinado día esos objetivos se cumplen. Por ejemplo, organizaciones creadas para resolver
un determinado problema social: extirpar una enfermedad, acabar con el trabajo infantil, o
conseguir igualdad de derecho en el trabajo para las mujeres. Una vez conseguido su objetivo,
tales organizaciones deben decidir si se disuelven o si se proponen un nuevo objetivo. La
conveniencia de la disolución suele verse con dificultad, sobre todo por parte de los dirigentes,
quienes normalmente no sólo se han identificado plenamente con los objetivos de la organización,
sino con la organización misma, de la que dependen para la satisfacción de importantes
necesidades personales.

En este caso, sea cual sea la solución adoptada, el problema de la continuidad, y, a él vinculado, el
de la existencia de la organización se halla sobre el tapete. Sills (1957) ha mostrado que las
posibilidades de continuidad se cifran en dos cuestiones importantes:

1. la posibilidad de transferir a un nuevo objetivo el celo que los miembros han puesto para la
consecución del primero.

2. lo apropiada que resulte la estructura de la organización en orden a la consecución del nuevo

objetivo.

La National Foundation for Infantile Paralysis se fundó en E.E.U.U. con el objetivo de acabar con la
parálisis infantil. A este fin había recabado dinero, había estimulado y financiado investigaciones
médicas y había ayudado al cuidado médico de los enfermos. Cuando se descubrió el suero Salk, el
objetivo de la organización había quedado cubierto y se planteó la cuestión de su disolución. Sills
intervino, exploró la organización y comprobó que la actitud de los miembros y la eficacia y buen
funcionamiento conseguido mediante su estructura, harían relativamente fácil la continuidad
exitosa de la misma orientando sus actividades y recursos a la extirpación de una nueva
enfermedad. La National Foundation no se disolvió y el proceso de sucesión de objetivos permitió
su continuidad en el tiempo y su permanencia como organización.

Como es patente por todo cuanto llevamos dicho, los elementos esenciales que caracterizan toda
organización no aparecen como factores yuxtapuestos sin conexión mutua, sino como elementos
integrados de un sistema cuyas partes o subsistemas se hallan interrelacionados.

1.3.5. LA RELACIÓN CON EL ENTORNO

En «Un enfoque sistémico para la selección de personal» Quijano (1985), ha tenido la ocasión de
subrayar cómo las primeras Teorías de la Organización Formal ya contemplaron la organización
como sistema. Las definiciones de organización por ellos propuestas hacen referencia,
ciertamente, a la división del trabajo, a la creación de puestos diferenciados con funciones bien
definidas, y a la necesidad de integrar y coordinar las múltiples y diversas actividades que en la
empresa se desarrollan. Probablemente Urwick, Mooney o Fayol hubieran suscrito, con sólo
pequeñas matizaciones, la definición de organizaciones propuestas por Katz y Kahn. También para
los clásicos, las organizaciones se integran mediante las actividades de muchas personas, y
también ellos aceptan que dichas actividades son complementarias o interdependientes de algún
producto o resultado común. Igualmente le hubieran negado el carácter de organización a una
institución o grupo en el que las actividades de un conjunto de personas no se repitieran
regularmente, no fueran relativamente perdurables o no se dieran limitadas en el tiempo y en el
espacio, Sin embargo, tanto ellos, como muchos de los teóricos y estudiosos de la organización que
posteriormente han trabajado el tema, cometieron el error de suponer que el sistema
organizacional era un «sistema cerrado», y que, como tal, podía ser descrito, analizado y explicado
desde dentro. En ese error se fundaba también su creencia de que era posible formular principios
generales, útiles para la comprensión y mejora de todos los sistemas organizacionales. Pero lo
cierto es que ignoran la tremenda influencia que el ambiente externo de la organización ejerce
sobre el funcionamiento interno de ésta, y en lugar de considerar esta influencia como un
elemento a integrar en la explicación y comprensión del funcionamiento del sistema, ignoraron su
existencia y clasificaron los sucesos disruptivos producidos por ella como error de varianza.

Peiró (1983) sintetiza claramente las limitaciones de una concepción de la organización como
sistema cerrado en los siguientes términos:

<<... desconsideración del ambiente como fuente de inputs para el sistema, y, como consecuencia
de ello, la excesiva preocupación por los principios de funcionamiento interno (...) el sistema
cerrado niega la posibilidad del principio de equifinalidad. En los sistemas cerrados sólo hay un
modo de llegar a un resultado dado (...) Este hecho, que puede ser cierto en condiciones
totalmente conocidas y determinadas, no se cumple en los sistemas vivos, y en especial en los más
complejos, como las organizaciones, que pueden llegar a comprenderse mejor, si se les aplica el
principio general de los sistemas abiertos».

Efectivamente, las organizaciones son sistemas «abiertos», no «cerrados». Y precisamente una de

las características fundamentales de los sistemas abiertos es su interdependencia y comunicación
con el entorno, desde donde reciben inputs y a donde se expiden outputs una vez realizados los
procesos de transformación que tienen lugar en su interior. Ello comporta que los sistemas de que
hablamos sean cambiantes y dinámicos, aunque, como ya hemos visto, por necesidades de
sobrevivencia y de identidad propia logren un cierto equilibrio que permita su continuidad en el
tiempo.

Otra consecuencia de su comunicación e interrelación con el entorno, es la necesidad emergente

que experimenta la organización de una interpretación de los acontecimientos externos,
compartidas por todos sus miembros, y de la reducción de la ambigüedad y desorientación que
estos acontecimientos conllevan. De ahí que Weick (1979) haya definido la tarea de organizar
como la de reducir la ambigüedad y ofrecer interpretaciones válidas que hagan posible la acción.
Esta función se articula y se integra con la función simbólica de líderes y directivos, ya señalada
anteriormente.

En el próximo apartado, al exponer qué es la psicología de las organizaciones, nos detendremos

algo más en las limitaciones del sistema cerrado y en las aportaciones de los investigadores de las
organizaciones como «sistemas abiertos».

1.4. ¿QUÉ SON, PUES LAS ORGANIZACIONES?

Después de todo lo dicho, podemos definir las organizaciones como:

«Formaciones sociales complejas y plurales, compuestas por individuos y grupos, con límites
relativamente fijos e identificables, que constituyen un sistema de roles, coordinado mediante un
sistema de autoridad y de comunicación, y articulado por un sistema de «significados
compartidos» (que incluye interpretaciones de la realidad, normas y valores) en orden a la
integración del sistema y a la consecución de objetivos y fines. Estos fines, o el modo de
conseguirlos, no siempre son aceptados por todos sus miembros, por lo que deben ser negociados
o impuestos, lo que permite entender las organizaciones como coaliciones de poder en lucha, a
veces por el cómo conseguir los objetivos, y a veces por la fijación de los objetivos mismos. De
duración relativamente estable y continua, estas formaciones sociales se hallan inmersas en un
medio ambiente con el que mantienen mutuas relaciones de influencia »