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Diagnostico Operativo 2024-2 Limaterra - Informe PBCo

El documento presenta un diagnóstico organizacional y operativo de AGROINDUSTRIA LIMATERRA S.A.C, con el objetivo de optimizar sus procesos y mejorar la eficiencia. Se analiza la estructura organizacional, la carga laboral y se proponen estrategias de reestructuración y optimización. El informe incluye un análisis FODA y un mapeo de procesos críticos para identificar oportunidades de mejora en la empresa.

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Elizabeth Cabero

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AGROINDUSTRIA LIMATERRA S.A.

C
Código Versión N°: 01
Fecha Inicio vigencia Página
INF-DOP-010
31-12-2024 1 de 86
Documento: Diagnóstico Organizacional y Operativo
Elaborado por: Ing. Miguel Angel Peralta 31-03-2024

Informe de Diagnóstico
Organizacional y
Operativo – Limaterra
ÍNDICE

CAPITULO 1..............................................................................................................3
1.1. Introducción.................................................................................................................3
1.2. Objetivo........................................................................................................................3
1.3. Alcance........................................................................................................................3
1.4. Línea Base....................................................................................................................4
1.5. Metodología..................................................................................................................4
1.6. Limitaciones del Estudio..............................................................................................5
CAPITULO 2..............................................................................................................6
2.1. Información General....................................................................................................6
2.2. Estructura Organizacional............................................................................................7
2.3. Mapa de Procesos Actual............................................................................................8
2.4. Procesos Operativos....................................................................................................9
2.5. Procesos Administrativos...........................................................................................10
2.6. Análisis FODA............................................................................................................12

CAPITULO 1

El presente capítulo aborda el marco inicial del diagnóstico organizacional y operativo de

AGROINDUSTRIA LIMATERRA S.A.C con el objetivo de analizar y optimizar sus procesos
clave. A través de este diagnóstico, se busca identificar oportunidades de mejora en la
estructura organizativa, el flujo operativo y la eficiencia general de las actividades de la
empresa.

La evaluación proporcionará una visión integral del estado actual de la organización,

sirviendo como base para la implementación de estrategias que permitan alcanzar los
objetivos corporativos de manera sostenible.

Se realizará un análisis detallado de las operaciones, desde la recolección de datos hasta la

auditoría de procesos y el modelado de soluciones. Este enfoque permitirá no solo
diagnosticar las áreas de mejora, sino también diseñar propuestas concretas para la
optimización continua.

1.1. Introducción

Agroindustrias Limaterra S.A.C. es una organización que se dedica a producir,

procesar y exportar aceitunas y derivados, de alta calidad. La empresa enfrenta
desafíos operativos y organizacionales que podrían impactar su competitividad y
eficiencia.
Este análisis tiene como objetivo examinar la estructura organizacional y operativa
para identificar debilidades, oportunidades de mejora y proponer soluciones que
optimicen sus procesos y recursos.

1.2. Objetivo

El propósito principal de este informe es:

• Analizar la estructura organizacional y operativa de AGROINDUSTRIAS

LIMATERRA S.A.C.
• Identificar sobrecargas de trabajo, duplicidades de funciones y cuellos de
botella.
• Analizar la carga laboral del personal estratégico y operativo.
• Simular y modelar los procesos críticos de la organización.
• Identificar y resumir los kpis de los procesos críticos.
• Proponer estrategias de reestructuración y optimización de procesos para
mejorar la eficiencia y sostenibilidad de la empresa.

1.3. Alcance

El diagnóstico abarca las operaciones y gestiones en: Planta La Yarada, Planta

Tacna, y la Sede Administrativa en Lima.

Asimismo, se cubre todas las áreas funcionales de la empresa:

• Gerencia General
• Área Comercial (Ventas, Marketing)
• Producción y Operaciones (Cultivo, Cosecha, Procesamiento)
• Calidad y Logística (Compras, Almacén y Exportaciones)
• Administración, Contabilidad y Gestión Humana

El análisis comprende:

• Evaluación de procesos críticos en producción, distribución y

comercialización.
• Análisis del flujo de trabajo y la carga laboral en áreas administrativas y
operativas.
• Modelado y Simulación de Procesos.
• Propuesta de mejoras organizacionales y operativas.

Se esta excluyendo el análisis de resultados y las operaciones del Área de

Contabilidad y Costos en acuerdo con la Gerencia General desde el inicio del
servicio.

1.4. Línea Base

Actualmente, AGROINDUSTRIAS LIMATERRA S.A.C tiene una facturación anual de

S/. 9 millones y cuenta con 9 colaboradores distribuidos en las áreas de Gerencia,
Comercial, Operaciones y Administración.

El análisis comprende:

• Evaluación de procesos críticos en producción, distribución y

Para llevar a cabo este diagnóstico, se emplearán las siguientes herramientas y

técnicas:

1.5.1. Recolección de Datos

• Entrevistas con personal clave (jefes de área y operarios).
• Toma de tiempos de las actividades de procesamiento.
• Registro de tiempo de las actividades del personal gerencial y administrativo.
• Encuestas sobre el clima organizacional y la percepción de la carga laboral.
• Revisión de documentos internos (organigramas, reportes de ventas,
manuales de procesos).

1.5.2. Análisis Operativo y Organizacional

• Observación directa de los procesos en campo, en las plantas de producción
y en la oficina administrativa.
• Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

1.5.3. Auditoría de Procesos

• Aplicación de herramientas Lean (análisis de mudas o desperdicios, tiempos
muertos y reprocesos).
• Evaluación del layout de la planta y la distribución de recursos.
• Análisis de la carga laboral en cada área.

1.5.4. Modelado y Simulación de Procesos

• Modelado de Procesos en Bizagi
• Simulación de Procesos en Bizagi

1.6. Limitaciones del Estudio

1.6.1. Tiempo: El diagnóstico se realizó durante el periodo de Diciembre 2024, una

temporada cuya producción y capacidad es de aproximadamente del 20% a
lo regular, limitando la profundidad en el análisis de desempeño del personal
en fechas similares a campaña comercial.

1.6.2. Participación del Personal: La disponibilidad de los supervisores y/o

personal administrativo es limitada durante los periodos de cierre de año.

CAPITULO 2
Este capítulo profundiza en la estructura interna y los procesos que componen el
funcionamiento de AGROINDUSTRIA LIMATERRA S.A.C. Se realiza una revisión detallada
de la información general, la organización del personal y los flujos de trabajo, tanto
operativos como administrativos.

El análisis de la estructura organizacional permitirá identificar la jerarquía actual, los roles

clave y la distribución de responsabilidades dentro de la empresa. Asimismo, se evaluarán
los procesos operativos y administrativos con el fin de detectar posibles cuellos de botella,
duplicidad de funciones o áreas donde se requiera mayor optimización.

El capítulo también incluye un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas) que servirá como herramienta clave para el desarrollo de estrategias futuras.
Este diagnóstico ofrecerá una visión clara del estado actual de la organización y
proporcionará una base sólida para la toma de decisiones estratégicas.

2.1. Información General

AGROINDUSTRIAS LIMATERRA S.A.C SAC fue fundada con el objetivo de

convertirse en un referente del sector agrícola en Perú. Desde sus inicios, la
empresa se ha dedicado a la producción, procesamiento y exportación de
aceitunas y sus derivados, consolidando su posición en el mercado gracias a su
enfoque en la calidad y sostenibilidad.

La empresa inició operaciones con una pequeña extensión de cultivos de

aceitunas en la región de La Yarada, Tacna; aprovechando las condiciones
climáticas favorables y el conocimiento técnico del equipo fundador. Con el
tiempo, Limaterra amplió su capacidad productiva, diversificando su portafolio
hacia derivados como aceites y productos en conserva, posicionándose como un
exportador clave hacia mercados internacionales como Chile y Brasil.

A lo largo de los años, Agroindustria Limaterra ha implementado procesos de

calidad bajo certificaciones internacionales, lo que le ha permitido garantizar la
trazabilidad de sus productos desde el campo hasta el consumidor final.

Actualmente, Limaterra factura cerca de 9 millones de soles anuales en

exportación de aceitunas y sus derivados, contribuyendo significativamente al
desarrollo del sector agroexportador peruano.

AGROINDUSTRIA LIMATERRA S.A.C. opera actualmente con una estructura

organizacional plana, lo que significa que para lasno existen niveles jerárquicos
segundas y terceras líneas de trabajo. Esta falta dedefinidos
diferenciación en la cadena de mando ha llevado a
que los supervisores y coordinadores asuman múltiples funciones fuera de sus
responsabilidades principales.
Aunque esto permite cierta flexibilidad, genera una dispersión de esfuerzos y
dificulta la especialización en áreas clave. Como resultado, se obstaculiza el
cumplimiento eficiente de los objetivos de cada área, afectando tanto el
desempeño individual como el colectivo de la organización.
Esta situación también deriva en una sobrecarga de trabajo, falta de claridad en
las responsabilidades y errores operativos, lo que limita el crecimiento y la
optimización de los procesos internos.
2.2.1. Organigrama General Actual

Los registros contemplan al personal de la planilla actual.

GERENCIA GENERAL

ÁREA DE OPERACIONES, ÁREA DE ADMINISTRACIÓN, AREA COMERCIAL,

LOGISTICA Y CALIDAD CONTABILIDAD Y RRHH EXPORTACION, Y
MARKETING

2.2.2. Organigrama del Área de Operaciones

Compuesta por las subáreas de Producción, Logística y Calidad.

JEFE DE OPERACIONES
(JIMMY)

ENCARGADA DE PLANTA ENCARGADA DE PLANTA COORDINADOR DE JEFE DE CALIDAD

TACNA LA YARADA OPERACIONES (TEMPORAL)
(ANA) (MELANY) (LUIS ANGEL)

OPERARIO PLANTA TAC NA OPERARIO PLANTA LA

(MELISA) YARADA
(ALICIA)

GERENTE GENERAL
(ERIK)

CONTADOR EXTERNO
(TEMPORAL)

ASISTENTE
ADMINISTRATIVA
CONTABLE PRACTICANTE PRE DE
(YESSICA) ADMINISTRACION
(BELÚ)

2.2.4. Organigrama del Área Comercial

Compuesta por las subáreas de Ventas, Marketing y Exportaciones.

GERENTE GENERAL
(ERIK)

ENCARGADA DE ASISTENTE DE
SUPERVISOR COMERCIAL LOGÍSTICA Y
(JUAN) MARKETING
(ASLY ) EXPORTACIONES
(DANIEL)

2.3. Mapa de Procesos Actual

El Mapa de procesos de la organización refleja los flujos de trabajo desde la

operación agrícola hasta la venta y distribución final de los productos procesados.
Generalmente, se divide en tres niveles principales:

2.3.1. Procesos Estratégicos

Definen la dirección y el crecimiento a largo plazo de la agroindustria. Estos

procesos están a cargo de la alta dirección y buscan alinear la operación con
los objetivos del negocio, garantizando sostenibilidad, innovación y
competitividad.

2.3.2. Procesos Operativos

Son las actividades principales que generan el producto o servicio final.

Representan el corazón del negocio, donde se transforma la materia prima
en productos terminados, listos para su distribución y venta.

2.3.3. Procesos de Apoyo

Bajo el esquema actual de los procesos y áreas de AGROINDUSTRIA

LIMATERRA S.A.C, el mapa de procesos se establece de la siguiente manera:

Procesos Estratégicos

Gestión de Alianzas y Gestión de Calidad y

Planeamiento estratégico Gestión de Inversi ones
Proveedores Mejora Continua

Procesos Operativos
Gestión de Clientes y G
abastecimiento

Proveedores
Necesidades Gestión
Gestión de Distribución y Gestión de Producto
y Requisitos Comercial
Producción Logística Exportaciones terminado

Control de
Calidad

Gestión Gestión de Gestión de Gestión de

Gestión Legal
Contable Recursos Compras Pagos
Humanos

Gestión de Gestión de Gestión de Gestión

Gestión de Proyectos Financiera
Cobranzas Marketing
mantenimiento

Procesos de Apoyo

2.4. Procesos Operativos

Los procesos operativos fueron registrados según las actividades que ejecuta el
personal de las subáreas de Producción, Calidad y Logística.
El inventario de procesos se puede revisar en el siguiente link: 01. INVENTARIO
DE PROCESOS

Se registraron 76 subprocesos operativos que al día de hoy son ejecutados por

los siguientes perfiles:

• Coordinador de Operaciones
• Encargada de Planta la Yarada
• Encarga de Planta Tacna
• Jefe de Operaciones

Del análisis se identifica que el Coordinador de Operaciones destina un 17% de

su tiempo en actividades distintas a las de su objetivo principal. Entre estas
actividades se destacan: Asistencia en el cálculo de pagos del personal, Gestión
de pagos a proveedores, entre otras. Estas actividades retrasan la gestión diaria
para la cual se constituyó el puesto.
Asimismo, el perfil de la Encargada de Planta La Yarada destina un 14% de su
tiempo en actividades financieras y de recursos humanos lo que obstaculiza
alcanzar su objetivo primario en su día a día.
El Jefe de Operaciones desarrolla actividades de Gestión Humana el 27.10% de
su tiempo, lo que ocasiona una carga laboral que impide que desarrolle análisis
de producción y de calidad semanalmente.

2.5. Procesos Administrativos

Los procesos administrativos fueron registrados según las actividades que

ejecuta el personal de las subáreas de Administración, Contabilidad, RRHH,
Marketing, Exportación y Comercial.
El inventario de procesos se puede revisar en el siguiente link: 01. INVENTARIO
DE PROCESOS

Se registraron 129 subprocesos operativos que al día de hoy son ejecutados por
los siguientes perfiles:

• Asistente Administrativo Contable

• Asistente de Exportación
• Encargada de Marketing
• Gerente General
• Supervisor Comercial

Suma de %
TIEMPO ED ACTV
RESPONSABLE ÁREA ACTUAL 2024 ÁREA REAL SEGÚN ACTIVIDAD / TOTAL
ASISTENTE ADM. CONTABLE Contabilidad Comercial 16.88%
ASISTENTE ADM. CONTABLE Contabilidad Contabilidad 37.70%
ASISTENTE ADM. CONTABLE Contabilidad Finanzas 32.40% ASISTENTE ADM. CONTABLE Contabilidad
Logística 8.43%
ASISTENTE ADM. CONTABLE Contabilidad Recursos Humanos 4.59% ASISTENTE DE EXPORTACION Comercial
Administrativo 17.53%
ASISTENTE DE EXPORTACION Comercial Comercial 33.95%
ASISTENTE DE EXPORTACION Exportación Exportación 20.16% ASISTENTE DE EXPORTACION
Finanzas Finanzas 6.20% ASISTENTE DE EXPORTACION Logística Logística 21.97% ASISTENTE DE
EXPORTACION Marketing Marketing 0.19%
ENCARGA DE MARKETING Marketing Comercial 3.43% ENCARGA DE MARKETING Marketing Marketing 96.57%
GERENTE GENERALAdministración Comercial 83.67% GERENTE GENERAL Administración Contabilidad
2.31%
GERENTE GENERAL Administración Finanzas 8.41%
GERENTE GENERAL Administración Gerencia 2.91%
GERENTE GENERAL Administración Marketing 2.71% SUPERVISOR COMERCIAL Comercial Comercial 86.93%
SUPERVISOR COMERCIAL Comercial Logística 10.54%
SUPERVISOR COMERCIAL Comercial Marketing 2.53%

Del análisis se identifican que el Asistente Administrativo Contable destina un

17% de su tiempo en actividades comerciales como Elaboración y Envío de
Cotización Comercial a Clientes; un 10% de su tiempo semanal para gestión y
despacho de mercadería; y un 5% en labores de recursos humanos.
Considerando la carga laboral contable semanal, las actividades actuales
impiden que el perfil pueda desempeñarse en funciones de análisis contable y
financiero para los objetivos del puesto.
El perfil de Asistente de Exportación desempeña un 6.20% en labores de
marketing y un 33% en labores comerciales, lo que impide que alcance un
rendimiento eficiente en los objetivos primarios de su puesto.
El perfil de Gerente General ocupa un 84% de sus actividades en funciones
comerciales, lo que dista de su objetivo primario estratégico y gerencial.
Asmismo, ocupa un 10% de su tiempo en actividades de control interno contable
y gestión de pagos obstaculizando lograr metas gerenciales.
El Supervisor Comercial destina el 11% de su tiempo en labores logísticas, lo que
impide que se pueda desenvolver en su totalidad para análisis de cuotas una vez
se haya concretado el equipo comercial en el 2025.

2.6. Análisis FODA

Oportunidades ¿Qué podemos hacer? Fortalezas

1. Inauguración del Puerto de Aprovechar la logística y ampliar 1. Posicionamiento de la marca en

Chancay redes de distribución supermercados como Candy

6. Alianzas estratégicas con el sector Generar más convenios con 6. Conocimiento del mercado
agrícola productores locales nacional
7. Creciente turismo gastronómico en 7. Buenas relaciones con grandes
Perú Ofrecer productos gourmet clientes

Amenazas ¿Qué debemos hacer? Debilidades

1. Crecimiento de la capacidad Diversificar los canales de venta 1. Falta de marketing offline y digital
productiva de la competencia

2. Calentamiento global que afecta la Buscar proveedores alternativos 2. Poca presencia en redes sociales
cosecha

3. Aumento de regulaciones Cumplir con certificaciones 3. Dependencia de pocos clientes

sanitarias internacionales grandes

4. Cambios en hábitos de consumo Analizar nuevas tendencias 4. Baja inversión en innovación

5. Incremento en costos de insumos Optimizar procesos productivos 5. No existe un sistema de registro de

información

6. Fluctuación en el tipo de cambio Asegurar contratos en moneda local 6. Falta de personal en áreas clave

7. Escasez de mano de obra Capacitar al personal existente 7. Retrasos en entregas por logística
especializada en Tacna interna

8. Crecimiento organizacional de la Desarrollar políticas, KPI´s , 8. Falta de métodos, políticas y

competencia procedimientos y protocolos de procedimientos de trabajo
trabajo

CAPITULO 3
En este capítulo se aborda el análisis detallado de la carga laboral dentro de la
organización, con el objetivo de evaluar la distribución de tareas, el rendimiento del personal
y la eficiencia en los procesos. El análisis de carga laboral permite identificar desequilibrios,
optimizar recursos y asegurar que las responsabilidades asignadas sean gestionadas de
manera equitativa y acorde a las capacidades de los equipos de trabajo.

3.1. Análisis de Carga Laboral

3.1.1. Gerente General:

El análisis de la carga laboral del gerente general muestra lo siguiente:

La capacidad utilizada por el gerente general es del 192.39%, lo que indica que está
trabajando más del doble de su capacidad óptima. Esta sobrecarga puede generar
problemas de eficiencia, estrés y agotamiento si persiste a largo plazo. La carga total
del gerente general es de 360.15 horas/mes de carga laboral.

Análisis por semanas:

• Semana 1:
Carga laboral: 6,731.67 min/mes. con 112.19 hrs/sem. de capacidad
utilizada. La persona está trabajando a una capacidad excesiva de 259.71%,
lo que indica una grave sobrecarga laboral. Esto puede resultar en una
disminución de la productividad y calidad del trabajo, además de un alto nivel
de estrés.

• Semana 2:
Carga laboral: 3,346.67 min/mes. con 55.78 hrs/sem. de capacidad
utilizada. La carga laboral está subutilizada, con una capacidad de solo
129.12%, lo que sugiere que hay capacidad disponible que no se está
utilizando. Se recomienda asignar más tareas o actividades para aprovechar
esta capacidad no utilizada para actividades gerenciales o financieras.

• Semana 3:
Carga laboral: 6,661.67 min/mes. con 111.03 hrs/sem. de capacidad
utilizada. Similar a la Semana 1, la persona tiene sobre carga laboral de

• Semana 4:
Carga laboral: 4,559.17 min/mes con 75.99 hrs/sem. de capacidad utilizada.
Aunque hay una reducción de la sobrecarga en esta semana, la carga laboral
sigue estando por encima de lo ideal, con 175.89% de capacidad utilizada.
Esto sugiere que aunque la sobrecarga disminuyó en comparación con las
semanas anteriores, aún es un nivel elevado.

Conclusiones:

• Sobrecarga en varias semanas: El gerente general está sobrecargado en

las semanas 1 y 3, con un uso de capacidad mucho mayor al ideal. Esto
puede llevar a un agotamiento y una disminución de la eficiencia. Es

• Delegación de actividades: El perfil destina su tiempo en un 83.67% a

actividades comerciales, un 2.32% actividades contables, un 8.41% a
actividades financieras, un 2.91% a tareas gerenciales y un 2.71% a
actividades de marketing.

• Carga dentro de los parámetros normales en la Semana 4: Aunque hay

una sobrecarga menor en la Semana 4, sigue siendo un nivel elevado. Sin
embargo, es la semana donde la carga laboral se aproxima más a un valor
gestionable.

• Distribución de actividades: Las actividades C ocupan una gran parte del

tiempo disponible, pero su intensidad es baja en comparación con las otras.
Esto sugiere que puede haber un desbalance en la distribución de tareas, lo
que podría ser optimizado para mejorar la eficiencia general.

3.1.2. Jefe de Operaciones

El análisis de la carga laboral del gerente general muestra lo siguiente:

La capacidad utilizada por el jefe de operaciones es de 214.83%, lo que indica que

está trabajando más del doble de su capacidad óptima. Esto refleja una sobrecarga
significativa y podría llevar a un agotamiento y disminución de la productividad si
persiste a largo plazo. La carga total es de 402.17 hrs/mes.

Análisis por semanas:

• Semana 1:
Carga laboral: 5,785.00 min/mes con 96.42 horas/semana y una utilización
de capacidad de 223.19%.
El jefe de operaciones está trabajando con una sobrecarga laboral en esta
semana, ya que su carga de trabajo supera ampliamente su capacidad
ideal. Esto indica una presión alta de trabajo, lo que puede afectar tanto su
rendimiento como su bienestar.
• Semana 2:

Conclusiones:

• Sobrecarga significativa: En las semanas 1, 2, 3 y 4, el jefe de

operaciones está sobrecargado, con una utilización de capacidad superior
al 200%, lo que refleja una carga de trabajo excesiva. Esta sobrecarga
continua puede llevar a una disminución en la eficiencia, agotamiento y
posibles problemas de salud a largo plazo.
• Distribución desequilibrada: Aunque las actividades están distribuidas en
diferentes porcentajes, las actividades C representan la mayor parte de la
carga laboral, lo que podría indicar que es necesario optimizar o redistribuir
estas tareas para reducir la carga sobre el jefe de operaciones y permitir
una mejor distribución de trabajo.
• Alta intensidad en las semanas 3 y 4: La semana 3 muestra la mayor
carga laboral, lo que puede ser un punto crítico para gestionar. Es esencial
reducir la sobrecarga para evitar impactos negativos.
• Delegación de actividades: El perfil destina su tiempo en un 2.90% a
actividades comerciales, 67.92% a actividades de producción, y el resto del
tiempo se divide entre actividades de compras, mantenimiento, operaciones
y planeamiento estratégico.

3.1.3. Encargada de Planta La Yarada

El análisis de la carga laboral del gerente general muestra lo siguiente:

La capacidad utilizada por persona es del 181.71%, lo que indica que la encargada
está trabajando más del doble de su capacidad óptima. La carga total es de 340.17
horas al mes, lo que indica una sobrecarga significativa en su desempeño laboral,
que podría generar estrés y afectar la eficiencia si persiste durante un período
prolongado.

Análisis por semanas:

• Semana 1:
Carga laboral: 4,322.50 min/mes con 72.04 horas/semana, lo que
representa una utilización de capacidad de 166.76%.
En esta semana, la encargada tiene sobrecarga laboral moderada. Está
utilizando más de lo que su capacidad óptima, pero la sobrecarga es más
moderada en comparación con otras semanas.
• Semana 2:
Carga laboral: 6,402.50 min/mes con 106.71 horas/semana, lo que
representa una utilización de capacidad de 247.01%.
Esta semana refleja una sobrecarga significativa, con un uso de capacidad
mucho mayor al ideal. Esto puede causar altos niveles de estrés, fatiga y
una disminución en la calidad del trabajo si no se toma acción para
redistribuir la carga laboral.
• Semana 3:
Carga laboral: 4,322.50 min/mes con 72.04 horas/semana, lo que
representa una utilización de capacidad de 166.76%.
Similar a la Semana 1, la encargada tiene sobrecarga moderada de trabajo.
Esto indica que, en estas semanas, la carga laboral es repetitiva, lo que
podría tener un impacto acumulativo en su bienestar.
• Semana 4:
Carga laboral: 5,362.50 min/mes con 89.38 horas/semana, lo que
representa una utilización de capacidad de 206.89%.
En la Semana 4, la carga laboral es alta pero ligeramente menor que en la
Semana 2. A pesar de ser una mejora con respecto a la semana anterior, la
sobrecarga sigue siendo significativa, lo que podría seguir afectando la
productividad y bienestar de la encargada.

Conclusiones:

• Sobrecarga laboral: La encargada está sobrecargada en todas las

semanas, especialmente en la Semana 2, con una utilización de capacidad
de más del 240%. Esto sugiere que la carga laboral está afectando su
eficiencia y bienestar.
• Distribución desequilibrada: La actividades C ocupan la mayor parte de la
carga laboral, lo que indica que es una actividad que demanda mucho
tiempo y esfuerzo, pero con una carga no tan intensa. Esto puede sugerir
que es una actividad de alto volumen o repetitiva, lo que puede generar
fatiga si no se maneja adecuadamente.
• Carga más moderada en las semanas 1 y 3: Las semanas 1 y 3 muestran
una carga más equilibrada, aunque sigue estando por encima del nivel
ideal. Es necesario reducir la carga para evitar un posible agotamiento.
• Necesidad de redistribución de tareas: El perfil destina su tiempo en un
75% a tareas operativas, un 11.46% a tareas financieras, un 2.55% a tareas

3.1.4. Coordinador de Operaciones

El análisis de la carga laboral del gerente general muestra lo siguiente:

La capacidad utilizada por persona: 148.42% (con un total de 277.83 horas al mes).
Este valor indica que el Coordinador de Operaciones está utilizando más de su
capacidad, trabajando un 48.42% más de lo que sería ideal según el estándar de
trabajo. Aunque no es una sobrecarga excesiva, indica que está operando por
encima de su capacidad óptima, lo que puede generar estrés y afectar la
productividad si persiste a largo plazo.

Análisis por semanas:

• Semana 1:
Carga laboral: 3,387.50 min/mes con 56.46 horas/semana, lo que
representa una utilización de capacidad de 130.69%.
Esta semana se encuentra por debajo del límite ideal, pero sigue mostrando
una ligera sobrecarga laboral. Está utilizando más tiempo de lo
recomendado, lo que podría estar afectando su capacidad para realizar
tareas adicionales.
• Semana 2:
Carga laboral: 5,467.50 min/mes con 91.13 horas/semana, lo que
representa una utilización de capacidad de 210.94%.
En esta semana, el coordinador enfrenta una sobrecarga significativa. Su
capacidad está siendo utilizada en más del 210% de lo que sería óptimo.
Esto podría generar estrés, una posible disminución de la calidad de trabajo
y una reducción de la eficiencia si no se maneja adecuadamente.
• Semana 3:
Carga laboral: 3,387.50 min/mes con 56.46 horas/semana, lo que
representa una utilización de capacidad de 130.69%.
Similar a la Semana 1, la sobrecarga laboral sigue presente, pero es
moderada. La carga en esta semana está más equilibrada, lo que puede

Conclusiones:

• Sobrecarga laboral moderada: A lo largo de las semanas, el coordinador

de operaciones enfrenta sobrecarga moderada (especialmente en la
Semana 2, con una utilización de capacidad de más del 210%). Aunque la
sobrecarga no es excesiva, podría afectar el bienestar y la productividad si
no se gestiona correctamente.

3.1.5. Encargada de Planta Tacna

El análisis de la carga laboral del gerente general muestra lo siguiente:

La capacidad utilizada por persona: 214.70% (equivalente a 401.92 horas/mes).

Este resultado indica que la encargada de planta está utilizando más del doble de
su capacidad estándar (más del 100%), lo que refleja una sobrecarga considerable.
Esta situación puede llevar a una disminución en la eficiencia, fatiga laboral y
afectación en la calidad del trabajo si no se toman medidas correctivas.

Análisis por semanas:

• Semana 1:

Conclusiones:

• Sobrecarga laboral considerable: La Encargada de Planta Tacna está

trabajando a una capacidad significativamente superior a la ideal, lo que
podría generar problemas de salud, disminución de la calidad del trabajo y
dificultades en la gestión de tareas adicionales si esta tendencia continúa.
• Distribución de carga laboral desequilibrada: Las actividades C, aunque
tiene una intensidad baja, ocupa un gran porcentaje del total de la carga.
Esto podría indicar un trabajo repetitivo o de alto volumen que, si bien no es
intensivo por unidad, tiene un impacto significativo en la carga total.
• Semana 1 y 3 con mayor carga: Las Semanas 1 y 3 presentan una mayor
sobrecarga laboral, alcanzando una utilización de más del 240% de la
capacidad. Este patrón sugiere que durante esas semanas la encargada
enfrenta una carga de trabajo intensiva que puede no ser sostenible a largo
plazo.
• Reducción ligera en Semana 2 y 4: Aunque hay una ligera reducción en la
carga laboral en la Semana 2 y 4, la utilización sigue siendo excesiva, lo
que implica que, aunque hay un alivio temporal, la encargada sigue
enfrentando una carga de trabajo alta.

3.1.6. Asistente Logístico de Exportación

El análisis de la carga laboral del Asistente Logístico de Exportación muestra que la

capacidad utilizada por persona es considerablemente alta, alcanzando un
323.02% (537.50 horas al mes). Esto indica que la carga laboral del asistente
excede significativamente su capacidad teórica, lo cual implica una alta
sobrecarga.

Análisis Semanal:

• Semana 1 (Sem 1):

Se observa una carga laboral de 7,355.42 min/mes (122.59 horas/semana),
con un 22.81% de utilización (319.25% de la capacidad total). Esto sugiere
que la persona está trabajando significativamente más de lo esperado, con
un esfuerzo considerablemente superior al estándar.
• Semana 2 (Sem 2):
Se presenta una carga laboral de 9,704.58 min/mes (161.74
horas/semana), con un 30.09% de utilización (421.21% de la capacidad
total). Esto refleja una sobrecarga aún más pronunciada en comparación
con la semana 1, superando ampliamente la capacidad teórica de la
persona.
• Semana 3 (Sem 3):
La carga laboral disminuye a 6,304.58 min/mes (105.08 horas/semana), con
un 19.55% de utilización (273.64% de la capacidad total). A pesar de la
reducción, sigue siendo un nivel de trabajo muy por encima de lo normal.
• Semana 4 (Sem 4):
En esta semana, se reporta 8,885.42 min/mes (148.09 horas/semana), con
un 27.55% de utilización (385.65% de la capacidad total), lo que sigue
indicando una carga excesiva para la persona en cuestión.

Conclusiones:

• Sobrecarga Laboral Significativa: El Asistente Logístico de Exportación

está trabajando muy por encima de su capacidad teórica, con una
utilización de horas que supera el 323%. Esto indica una sobrecarga laboral
constante, lo cual podría generar estrés y afectar la productividad y calidad
del trabajo realizado.

• Variabilidad en la Carga Semanal: Aunque en algunas semanas como la

Semana 2 (421.21% de capacidad utilizada) la sobrecarga es aún más
evidente, en otras semanas, como la Semana 3 (273.64%), se observa una
ligera disminución. A pesar de la variabilidad, las semanas siguen
superando la capacidad estándar, lo que sugiere que las tareas no están
distribuidas de manera óptima.

• Desbalance en la Asignación de Actividades: Las actividades A, que

representa el 31.58% del tiempo, consume una proporción significativa de
las horas del asistente (429.00 horas/mes), lo que indica que es una
actividad clave y probablemente una de las más demandantes. Las
actividades B y C, aunque menos intensas en términos de tiempo, también
suman a la carga laboral total, lo que sugiere un desbalance en la
distribución de tareas.

• Necesidad de redistribución de tareas: El perfil destina su tiempo en un

37.69% a tareas de exportación, un 33.95% a tareas comerciales, un
21.97% a tareas logísticas y 6.20% a tareas financieras.

• Necesidad de Ajustes en la Gestión de Recursos: La sobrecarga

continua del asistente logístico subraya la necesidad de revisar la

3.1.7. Asistente Administrativo Contable

El análisis de la carga laboral del asistente administrativo contable muestra lo

La capacidad utilizada es del 411.37%, reflejando que trabaja más de cuatro veces
su capacidad óptima. Esta sobrecarga es preocupante, ya que puede afectar
negativamente el rendimiento, generar errores en procesos contables y provocar
agotamiento. La carga total mensual es de 770.08 horas.

Análisis por semanas:

• Semana 1:
Carga laboral: 11,096.25 min/mes.
Capacidad utilizada: 184.94 hrs/sem.
Porcentaje de capacidad utilizada: 428.10%.
El asistente administrativo contable trabaja a una capacidad
extremadamente alta, más de cuatro veces lo ideal. Esta situación puede
generar errores, retrasos y agotamiento, afectando el desempeño general.
Es fundamental redistribuir las actividades o automatizar procesos críticos.
• Semana 2:
Carga laboral: 11,601.25 min/mes.
Capacidad utilizada: 193.35 hrs/sem.
Porcentaje de capacidad utilizada: 447.58%.
En esta semana, la sobrecarga se incrementa. El asistente opera a un nivel
que no es sostenible a largo plazo. Es necesario priorizar las tareas más
críticas y delegar aquellas de menor importancia para reducir el impacto.
• Semana 3:
Carga laboral: 11,476.25 min/mes.
Capacidad utilizada: 191.27 hrs/sem.
Porcentaje de capacidad utilizada: 442.76%.

Conclusiones:

• Sobrecarga constante y excesiva: La capacidad utilizada supera el 400%

en todas las semanas, lo que implica un riesgo de agotamiento continuo. Es

• Concentración de actividades tipo "A": Las actividades tipo "A"

representan el 24.32% de las tareas, pero consumen 611 horas, reflejando
su alta intensidad. Se recomienda revisar si estas tareas pueden
redistribuirse o simplificarse.

• Desbalance de actividades tipo "C": Aunque las actividades "C"

constituyen el 48.65% del total, solo requieren 38.83 horas. Esta
desproporción indica que las actividades de menor prioridad se resuelven
rápidamente, mientras que las críticas consumen la mayor parte del tiempo.

• Necesidad de redistribución de tareas: El perfil destina su tiempo en un

32.40% a tareas financieras, 37.70% a tareas contables, un 16.88% a
tareas comerciales, un 8.43% a tareas logísticas y un 4.59% a tareas de
gestión humana.

• Necesidad de redistribución semanal: La carga laboral aumenta

progresivamente a lo largo del mes, alcanzando su punto máximo en la
cuarta semana (464.17%). Se recomienda anticipar actividades contables
clave durante las primeras semanas para equilibrar el flujo de trabajo y
evitar picos de saturación.

3.1.8. Encargada de Marketing

La capacidad utilizada por el Encargado de Marketing alcanza el 178.20%, lo que

indica que está trabajando casi el doble de su capacidad óptima (100%). Esta
sobrecarga puede afectar su rendimiento, aumentar los niveles de estrés y
disminuir la calidad del trabajo a largo plazo. La carga total mensual es de 296.52
horas/mes, lo que refleja una alta exigencia en el puesto.

Análisis por Semanas:

• Semana 1:
Carga laboral: 6,035 minutos (100.58 hrs).
Capacidad utilizada: 261.94%.
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El encargado está trabajando más del doble de lo que debería, lo que indica
una sobrecarga extrema. Este nivel de trabajo puede resultar en fatiga,
errores y falta de enfoque.
• Semana 2:
Carga laboral: 2,740 minutos (45.67 hrs).
Capacidad utilizada: 118.92%.
Aunque todavía hay una ligera sobrecarga, se encuentra más cerca del
rango óptimo. Es una semana menos exigente que la primera, lo que podría
representar una oportunidad para redistribuir tareas o planificar proyectos
importantes.
• Semana 3:
Carga laboral: 3,706.25 minutos (61.77 hrs).
Capacidad utilizada: 160.86%.
La sobrecarga es moderada, pero sigue siendo superior a lo recomendado.
Se deben analizar las actividades realizadas esta semana para buscar
posibles automatizaciones o redistribuciones.
• Semana 4:
Carga laboral: 5,310 minutos (88.50 hrs).
Capacidad utilizada: 230.47%.
Al igual que la Semana 1, esta semana muestra una carga excesiva. Es
necesario revisar si ciertas actividades se pueden delegar o posponer para
equilibrar mejor la carga laboral.

Conclusiones:

3.1.9. Supervisor Comercial

Capacidad Utilizada: 197.72% (329 horas/mes)

El Supervisor Comercial está operando con casi el doble de su capacidad óptima
(100%). Esta sobrecarga sostenida puede provocar agotamiento, errores y una
disminución en la productividad general. La carga total mensual de 329 horas refleja
una exigencia significativa en su rol.

Análisis por Semanas:

• Semana 1:
Carga laboral: 4,030 minutos/mes (67.17 hrs)
Capacidad utilizada: 174.91%
Aunque no alcanza los niveles críticos de otras semanas, el Supervisor
trabaja casi un 75% por encima de lo recomendado. La acumulación de
tareas podría afectar el rendimiento y la atención a detalles clave.

• Semana 2:
Carga laboral: 5,590 minutos/mes (93.17 hrs)
Capacidad utilizada: 242.62%

• Semana 3:
Carga laboral: 4,290 minutos/mes (71.50 hrs)
Capacidad utilizada: 186.20%
La sobrecarga es alta, aunque levemente menor que en la Semana 2. La
distribución de trabajo sigue siendo un desafío importante. Es fundamental
identificar actividades delegables o automatizables.

• Semana 4:
Carga laboral: 5,830 minutos/mes (97.17 hrs)
Capacidad utilizada: 253.04%
La carga en esta semana es la más extrema. La presión laboral puede
afectar el desempeño general del supervisor y su capacidad de supervisar
adecuadamente al equipo.

Conclusiones:

• Distribución Desbalanceada: Las actividades tipo C representan la mayor

parte de las tareas (84.21%). A pesar de ser más cortas, su acumulación
genera una carga desproporcionada. Se recomienda analizar y simplificar
estas actividades.

• Redistribución Estratégica: Las semanas 1 y 3 presentan una carga

menor comparada con la 2 y 4. Es viable redistribuir ciertas actividades
hacia estos periodos menos exigentes.

3.2. Recomendaciones de Carga Laboral

En esta sección del informe se realizará un análisis comparativo entre las funciones
desempeñadas por cada perfil dentro de la organización y un modelo estándar de
funciones correspondientes a dicho perfil en el mercado. Este ejercicio permitirá
identificar posibles brechas, oportunidades de mejora y alineación con las mejores
prácticas del sector, facilitando así una mayor eficiencia y competitividad en el
desempeño de cada rol.
3.2.1. Recomendaciones para el Perfil de Gerente General
El gerente general de la empresa dedica la mayor parte de su tiempo a actividades
comerciales como negociación de ventas (21.66%), desarrollo de ofertas (21.66%) y
búsqueda de clientes extranjeros (14.44%). Sin embargo, se observa una baja
participación en actividades estratégicas y de gestión interna que podrían fortalecer
el crecimiento sostenible del negocio.

Comparativa y Actividades a Considerar:

Desarrollo Organizacional y Liderazgo (No considerado)

Actividades Recomendadas:
• Planificar y liderar capacitaciones para el equipo de ventas y producción.
• Diseñar programas de retención de talento.
• Desarrollar un plan de sucesión y formación de futuros líderes.
Innovación y Desarrollo de Producto (Bajo 0.83%) Actividades
Recomendadas:
• Realizar estudios de tendencias y necesidades de los clientes para adaptar
productos a la demanda.
Gestión de Operaciones y Producción (No considerado)
Actividades Recomendadas:
• Implementar metodologías Lean o Six Sigma para optimizar la eficiencia de
producción.

Conclusiones:

El gerente general actualmente se centra en actividades comerciales directas,

descuidando áreas clave como innovación, producción y desarrollo organizacional.
Es fundamental redistribuir el tiempo hacia actividades estratégicas y de gestión
integral que potencien el crecimiento y la sostenibilidad del negocio. La
incorporación de nuevas prácticas gerenciales permitirá mejorar la eficiencia,
incrementar la competitividad y consolidar el liderazgo en el sector.

3.2.2. Recomendaciones para el Perfil de Jefe de Operaciones

El Jefe de Operaciones dedica la mayor parte de su tiempo a la supervisión del

proceso de producción (25.86%) y la gestión del personal operativo (25.86%). Las
actividades de compra de insumos (12.93%) y calibración de aceitunas (12.93%)
también ocupan un porcentaje significativo de su tiempo. Sin embargo, se observa
que hay actividades de carácter estratégico y de mejora continua que no están
siendo consideradas o tienen una participación marginal.

Actividades Clave No Consideradas o Subrepresentadas:

Gestión de Indicadores de Producción y Eficiencia Operativa:

Recomendación: Implementar un sistema de KPIs para medir la eficiencia de cada
etapa de producción, identificar cuellos de botella y establecer planes de mejora
continua.

Planificación y Control de Inventarios de Materia Prima y Productos

Terminados:
Recomendación: Desarrollar un programa de gestión de inventarios con revisiones
periódicas para evitar faltantes o excesos.
Impacto: Asegura un flujo constante de producción y reduce costos por
sobrealmacenamiento o escasez.

Digitalización de Procesos Productivos:

Recomendación: Evaluar tecnologías de registro para optimizar el análisis de los
procesos productivos.
Impacto: Mejorar el procesado de aceitunas, creación de indicadores y monitoreo de
la calidad de cada lote.

Auditorías Internas de Calidad y Seguridad:

Recomendación: Implementar auditorías regulares en las líneas de producción para
garantizar el cumplimiento de estándares de calidad y seguridad.
Impacto: Reduce mermas, previene accidentes laborales y asegura la calidad final
del producto.

Investigación y Desarrollo (I+D) para Nuevos Productos:

Recomendación: Destinar tiempo a la investigación de nuevas variedades de
aceitunas o productos derivados que puedan ampliar la oferta de la empresa.
Impacto: Aumenta la competitividad en el mercado y diversifica el portafolio de
productos.

Análisis de Costos de Producción y Optimización de Recursos:

Recomendación: Realizar estudios de costos de cada fase productiva y buscar
alternativas para reducir gastos sin comprometer la calidad.
Impacto: Mejora la rentabilidad general y permite ofrecer precios competitivos.

Desarrollo de Proveedores y Negociación de Contratos a Largo Plazo:

Recomendación: Ampliar la cartera de proveedores y negociar contratos a largo
plazo para asegurar mejores precios y calidad de insumos.
Impacto: Reduce riesgos de desabastecimiento y mejora el margen de ganancia.

Capacitación en Gestión de Proyectos y Lean Manufacturing:

Recomendación: Capacitar al Jefe de Operaciones y al personal clave en
metodologías de mejora continua como Lean Manufacturing y Six Sigma. Impacto:
Incrementa la eficiencia operativa y reduce los tiempos de ciclo.

Conclusión:
El Jefe de Operaciones está altamente enfocado en actividades diarias y operativas,
lo que es fundamental para la producción. Sin embargo, es necesario equilibrar
estas tareas con funciones estratégicas que permitan el crecimiento sostenible de la
empresa. La incorporación de actividades de planeamiento, innovación y control de
calidad contribuirá a fortalecer la posición competitiva de la empresa.
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3.2.3. Recomendaciones para el Perfil de Encargado de Planta La Yarada

El Encargado de Planta dedica la mayor parte de su tiempo a tareas administrativas
y operativas como el registro de formatos de cosecha (26.75%), despacho de
productos (10.19%) y contabilización de productos terminados (10.19%). Si bien
estas actividades son esenciales, se observa una baja participación en la
planificación estratégica, innovación y mejora continua de procesos. A continuación,
se identifican actividades adicionales que podrían fortalecer la gestión de la planta y
contribuir al crecimiento sostenible de la empresa.

Comparativa y Actividades Recomendadas:

Desarrollo Organizacional y Liderazgo (No considerado)
Actividades Recomendadas:
• Diseñar e implementar programas de capacitación para el personal
operativo, enfocados en buenas prácticas de producción y calidad.
• Desarrollar planes de retención de talento para operarios clave, asegurando
estabilidad y compromiso a largo plazo.
• Realizar evaluaciones periódicas de desempeño del personal y fomentar el
crecimiento profesional interno.
Innovación y Desarrollo de Procesos (No considerado)
Actividades Recomendadas:
• Investigar y adoptar nuevas tecnologías para mejorar la eficiencia en el
procesamiento y almacenamiento de aceitunas.
• Participar activamente en la innovación de productos, evaluando mejoras en
la calidad del producto final.
• Crear un equipo interno de mejora continua que analice y optimice los
procesos críticos.
Gestión de Operaciones y Producción (Subutilizado)
Actividades Recomendadas:
• Implementar metodologías Lean Manufacturing o Six Sigma para reducir
desperdicios y mejorar la eficiencia.
• Establecer reuniones semanales con supervisores para revisar avances en
producción y establecer objetivos claros.
• Desarrollar indicadores clave de desempeño (KPIs) para evaluar la
eficiencia operativa y asegurar el cumplimiento de metas.
Transformación Digital y Automatización (No considerado)
Actividades Recomendadas:
• Digitalizar el registro de cosechas y pagos del personal para reducir errores
y optimizar tiempos.
• Implementar software de gestión de inventarios y ventas que permita una
mayor trazabilidad de los productos.
• Automatizar procesos de despacho y contabilización de productos
terminados, reduciendo la carga manual.
Análisis Financiero y Estratégico (No considerado) Actividades
Recomendadas:

3.2.4. Recomendaciones para el Perfil de Coordinador de Operaciones

Se presenta la comparativa y las actividades recomendadas para el Coordinador de

Operaciones de la empresa, tomando en cuenta las actividades actuales que realiza
y las áreas que podrían fortalecerse para mejorar la eficiencia y el crecimiento
sostenido de la empresa.

Comparativa y Actividades Recomendadas Gestión

Operativa y Logística (Subutilizado) Actividades
actuales:
• Registro de formatos de cosecha del personal (32.75%)
• Despacho de productos y mercancías (12.48%)
• Contabilización de productos terminados (12.48%) Actividades
recomendadas:
• Implementar metodologías de mejora continua como Lean Manufacturing
para optimizar los procesos de despacho y contabilización, reduciendo
tiempos y desperdicios.
• Establecer reuniones semanales con los responsables del área para revisar
avances y fijar metas claras de producción y despacho.
• Desarrollar indicadores clave de desempeño (KPIs) enfocados en tiempos de
despacho, calidad de productos y eficiencia operativa.

Innovación y Desarrollo de Procesos (No considerado)

Actividades actuales:
Apoyo en compras menores y limpieza, actividades que son importantes, pero no
contribuyen directamente a la mejora continua del proceso de producción.
Actividades recomendadas:
• Crear un equipo de mejora continua que identifique cuellos de botella en el
proceso operativo y proponga soluciones.
• Evaluar la calidad de los productos terminados e investigar la posibilidad de
nuevos productos o mejoras en los existentes. Análisis Financiero y
Estratégico (No considerado) Actividades actuales:
El Coordinador de Operaciones está involucrado en la autorización de pagos y
soporte en ventas, pero no participa activamente en el análisis financiero.
Actividades recomendadas:
• Participar en la elaboración de presupuestos anuales para operaciones y
producción, asegurando la correcta asignación de recursos.
• Realizar análisis de rentabilidad por lote de producción, para optimizar el uso
de materias primas y otros recursos.
• Elaborar proyecciones de producción y ventas, lo que permitirá anticiparse a
las demandas del mercado y evitar desabastecimientos. Fortalecimiento de
la Cultura Organizacional (No considerado) Actividades actuales:
El Coordinador de Operaciones no tiene una participación destacada en actividades
relacionadas con la cultura organizacional.
Actividades recomendadas:
• Definir y comunicar la visión y misión de la empresa a todo el personal de
operaciones, alineando sus esfuerzos con los objetivos estratégicos de la
empresa.

Conclusiones
El Coordinador de Operaciones actualmente dedica su tiempo mayormente a tareas
operativas y administrativas, lo que limita su participación en áreas clave como
innovación, planificación estratégica y análisis financiero. Se recomienda una
redistribución de actividades hacia la digitalización de procesos, la mejora continua
de procesos operativos, el desarrollo organizacional y la participación activa en la
gestión financiera y estratégica.

3.2.5. Recomendaciones para el Perfil de Encargado de Planta Tacna

El Encargado de Planta Tacna dedica la mayor parte de su tiempo a tareas

operativas y de supervisión, como la recepción y verificación de calidad de
aceitunas, supervisión de procesos de empaquetado, deshuesado, y
almacenamiento. Aunque estas actividades son esenciales para la operación, hay un
claro énfasis en el control y la supervisión de procesos sin suficiente participación en
áreas clave como la mejora continua, y desarrollo organizacional. A continuación se
presentan las actividades recomendadas para mejorar la eficiencia operativa, la
sostenibilidad y el crecimiento de la empresa.

Desarrollo Organizacional y Liderazgo (No considerado)

Actividades Recomendadas:
• Capacitación del Personal: Implementar programas de capacitación para el
personal operativo, enfocados en buenas prácticas de producción y calidad.
• Evaluaciones de Desempeño: Establecer evaluaciones periódicas de
desempeño del personal para fomentar su crecimiento y desarrollo
profesional.
• Retención de Talento: Desarrollar planes de retención de talento,
especialmente para operarios clave, asegurando su compromiso a largo
plazo. Innovación y Desarrollo de Procesos (No considerado)
Actividades Recomendadas:
• Mejora de Procesos: Crear un equipo interno de mejora continua que analice
y optimice los procesos de producción, especialmente en áreas críticas como
el deshuesado y el procesamiento de aceite. Gestión de Operaciones y
Producción (Subutilizado) Actividades Recomendadas:
• Revisión de Producción: Establecer reuniones regulares con los supervisores
para revisar los avances en producción, evaluar las operaciones y establecer
objetivos claros.
• KPIs Operativos: Desarrollar indicadores clave de desempeño (KPIs) que
permitan evaluar la eficiencia operativa y garantizar el cumplimiento de
metas.

3.2.6. Recomendaciones para el Perfil de Asistente Logístico de Exportación

El Asistente Logístico de Exportación se dedica principalmente a tareas

administrativas y operativas relacionadas con la documentación y coordinación de
envíos y compras. Su tiempo está distribuido principalmente entre la elaboración de
cotizaciones, la gestión de trámites ante entidades gubernamentales, y la
distribución y seguimiento de productos a clientes. Sin embargo, hay áreas críticas
que no están suficientemente consideradas y que podrían agregar valor significativo
al proceso de exportación y logística de la empresa.

Gestión Estratégica de Exportación y Planificación (No considerado)

Actividades Recomendadas:
• Estrategia de Exportación: Participar en la elaboración de estrategias de
exportación, analizando mercados potenciales y desarrollando planes para
ampliar la presencia internacional de la empresa.
• Análisis de Mercado Internacional: Realizar un análisis continuo de los
mercados internacionales para identificar nuevas oportunidades de
exportación y tendencias del sector de aceitunas.
• Planes de Expansión: Colaborar en la identificación de nuevas rutas
comerciales y expansión a mercados adicionales, evaluando la viabilidad de
cada uno.
Optimización de la Cadena de Suministro (No considerado)
Actividades Recomendadas:
• Control de Logística Inversa: Desarrollar procedimientos para gestionar la
logística inversa de productos defectuosos o no conformes enviados al
extranjero.
• Optimización de Rutas de Distribución: Realizar un análisis de las rutas de
distribución y buscar oportunidades para optimizar los costos de envío y los
tiempos de entrega a los clientes internacionales. Innovación en Procesos
Logísticos (No considerado) Actividades Recomendadas:
• Optimización de Cotizaciones: Desarrollar sistemas automatizados para la
creación de cotizaciones y actualización de precios en tiempo real, alineados
con las condiciones del mercado global.
• Mejora de los Tiempos de Trámite: Proponer y colaborar en iniciativas que
permitan acelerar los trámites burocráticos, como la obtención de
documentos ante DIGESA y el Ministerio, utilizando plataformas digitales.
Gestión de Documentación y Certificación (Subutilizado) Actividades
Recomendadas:
• Optimización de Documentos de Exportación: Desarrollar un sistema
eficiente para la preparación y digitalización de toda la documentación
requerida para exportaciones, reduciendo los tiempos y minimizando errores.
• Actualización Continua de Normativas: Mantenerse actualizado sobre
cambios en normativas internacionales que afecten los procedimientos de
exportación, y adaptar los procesos logísticos a esas nuevas exigencias.
Gestión Ambiental y Sostenibilidad (No considerado) Actividades
Recomendadas:

Conclusiones:
El Asistente Logístico de Exportación se encuentra altamente enfocado en las tareas
operativas y administrativas diarias, como la gestión de trámites, cotizaciones, y
distribución de productos. Sin embargo, existen áreas que no están siendo
suficientemente explotadas, como la optimización de la cadena de suministro, la
innovación en los procesos logísticos, y el fortalecimiento de relaciones con clientes
internacionales. Integrar estas áreas mejorará la eficiencia operativa, la rentabilidad
y permitirá a la empresa posicionarse de manera más competitiva en el mercado
global.

3.2.7. Recomendaciones para el Perfil de Asistente Administrativo Contable

El Asistente Administrativo Contable se dedica principalmente a tareas relacionadas

con la gestión contable y administrativa, como la recepción y emisión de facturas, el
control de pagos y cobros, y la gestión de inventarios. Aunque su rol está bien
centrado en las operaciones diarias de la empresa, hay actividades clave que no
están siendo suficientemente consideradas o que podrían optimizarse para mejorar
la eficiencia operativa y la rentabilidad de la empresa.

Control de Tesorería y Gestión de Liquidez (Subutilizado)

Actividades Recomendadas:
• Proyección de Flujo de Caja: Elaborar una proyección de flujo de caja que
permita a la empresa anticipar las necesidades de liquidez y gestionar de
manera proactiva los pagos y cobros. Esto mejorará la toma de decisiones en
cuanto a la programación de pagos y cobros a proveedores y clientes.
• Gestión de Créditos y Cobranza Proactiva: Ampliar el seguimiento a las
cuentas por cobrar, implementando una política de cobranza más proactiva
que busque reducir los plazos de pago y minimizar la morosidad.
• Optimización de Pagos a Proveedores: Evaluar las condiciones de pago con
los proveedores y renegociar plazos y términos de crédito para mejorar la
liquidez de la empresa.
Gestión de Costos y Precios de Productos (No considerado)
Actividades Recomendadas:
• Control de Costos de Producción: Participar en el análisis y control de los
costos asociados a la producción de aceitunas, identificando posibles áreas
de reducción de costos y maximizando la eficiencia de los procesos
productivos. Gestión de Impuestos y Cumplimiento Fiscal (Subutilizado)
Actividades Recomendadas:

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• Planificación Fiscal Estratégica: Desarrollar una estrategia de planificación
fiscal para optimizar los impuestos a pagar, aprovechando los incentivos
fiscales y exenciones aplicables a la empresa.
• Monitoreo de Cambios Fiscales: Mantenerse al día con los cambios en las
leyes fiscales y tributarias y adaptar los procesos contables y administrativos
para cumplir con las nuevas normativas.
• Auditorías Internas de Cumplimiento: Realizar auditorías periódicas internas
para asegurarse de que los procesos fiscales y tributarios se estén
cumpliendo correctamente, evitando posibles sanciones o multas.
Gestión de Recursos Humanos (Subutilizado) Actividades
Recomendadas:
• Optimización de la Gestión de Nómina: Colaborar en la automatización de la
elaboración de planillas de remuneración, incluyendo bonos, deducciones y
beneficios, para mejorar la precisión y reducir el tiempo de procesamiento.
• Evaluación de Costos Laborales: Evaluar los costos laborales de la empresa,
identificando oportunidades de optimización en términos de contratación,
beneficios y gestión del personal.
• Desarrollo de Políticas de Compensación y Beneficios: Contribuir al
desarrollo de políticas claras y transparentes sobre compensación, licencias,
y beneficios, que ayuden a mejorar la motivación y retención del personal.
Gestión de Proveedores (No considerado) Actividades Recomendadas:
• Evaluación y Selección de Proveedores: Participar en la evaluación y
selección de proveedores, asegurándose de que ofrezcan productos de
calidad a precios competitivos, con plazos de entrega y condiciones de pago
favorables.
• Negociación con Proveedores: Desarrollar habilidades para negociar mejores
condiciones con los proveedores, tanto en términos de precios como en
plazos de entrega, para mejorar la rentabilidad de la empresa. Gestión de
Actividades de Bienestar (Subutilizado) Actividades Recomendadas:
• Gestión de Programas de Bienestar y Capacitación: Organizar y coordinar
programas de bienestar para los empleados, con el objetivo de mejorar su
satisfacción y productividad. Esto incluye actividades como programas de
salud, recreación, y capacitación continua.

Conclusiones:
El Asistente Administrativo Contable tiene una gran carga de trabajo centrada en
tareas operativas diarias, pero existen áreas importantes como la gestión estratégica
financiera, planificación fiscal, optimización de inventarios, y mejora en la gestión de
proveedores que no se están considerando suficientemente.
Se deben asignar practicantes o asistentes dedicados a labores de gestión humana
para reducir la carga laboral en esta dimensión al asistente administrativo contable.
La implementación de estrategias para estas áreas mejorará la eficiencia,
rentabilidad y competitividad de la empresa, a la vez que proporcionará un mayor
soporte a la toma de decisiones dentro de la organización.

3.2.8. Recomendaciones para el Perfil de Encargado de Marketing

Análisis y Estrategia de Mercado (No Considerado) Actividades

Recomendadas:
• Investigación de Mercado: Realizar investigaciones periódicas sobre el
mercado de aceitunas, entendiendo las tendencias de consumo, los gustos
de los clientes y las estrategias de los competidores. Esto puede incluir
encuestas de satisfacción del cliente, focus groups, y análisis de la
competencia.
• Segmentación de Mercado Avanzada: Ampliar el enfoque en la segmentación
del mercado para entender mejor a los diferentes grupos de clientes (por
ejemplo, según hábitos de consumo, geografía, edad, etc.) y personalizar las
campañas publicitarias de acuerdo a estos segmentos. Estrategias de
Fidelización de Clientes (No Considerado) Actividades Recomendadas:
• Desarrollo de Programas de Lealtad: Implementar programas de fidelización
que recompensen a los clientes recurrentes con descuentos, promociones
exclusivas o productos gratuitos. Esto puede aumentar la retención y
fomentar las compras repetidas.
• Gestión de Opiniones y Reseñas: Establecer un sistema para gestionar y
responder a reseñas y opiniones de los clientes, tanto en redes sociales
como en plataformas de comercio electrónico, generando un ambiente de
confianza y transparencia.
Automatización y Gestión de CRM (Subutilizado) Actividades
Recomendadas:
• Implementación de un CRM (Customer Relationship Management): Utilizar
herramientas de CRM para gestionar la relación con los clientes y
automatizar el marketing. Esto puede incluir el envío automatizado de correos
electrónicos personalizados, seguimiento de clientes potenciales y gestión de
contactos.
• Segmentación de Clientes para Campañas Específicas: Con un sistema
CRM, crear listas segmentadas de clientes para enviar campañas de
marketing personalizadas, basadas en el comportamiento de compra y las
interacciones previas con la marca.
Estrategia de E-commerce y Ventas Online (No Considerado)
Actividades Recomendadas:
• Optimización de la Tienda Online: Asegurar que la tienda en línea esté
optimizada para la conversión de visitantes en compradores, utilizando
pruebas A/B para mejorar la experiencia del usuario, la velocidad de carga y
la facilidad de navegación.
• Análisis de Ventas en Línea: Profundizar en el análisis de las ventas online,
observando las métricas como el abandono del carrito de compras, las tasas

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de conversión y las preferencias de los clientes, para ajustar las estrategias
de marketing digital.
• Marketing de Influencers y Colaboraciones: Explorar colaboraciones con
influencers del sector de alimentos y bebidas que puedan promocionar los
productos en sus canales de redes sociales, aumentando la visibilidad y el
alcance de la marca.
Expansión a Nuevos Canales de Distribución (No Considerado)
Actividades Recomendadas:
• Diversificación de Canales de Venta: Explorar y gestionar la presencia de la
marca en nuevos canales de venta, como plataformas de comercio
electrónico populares (MercadoLibre, Amazon, etc.), así como en
marketplaces especializados en productos gourmet o de alimentos
saludables.
• Alianzas Comerciales: Buscar asociaciones estratégicas con otras marcas o
empresas que puedan distribuir los productos en nuevos mercados o
canales, ampliando el alcance de la marca.
Desarrollo de Contenidos Educativos y de Valor (Subutilizado)
Actividades Recomendadas:
• Creación de Contenidos Educativos: Desarrollar contenido educativo sobre
los beneficios de consumir aceitunas y sus propiedades saludables, y
distribuirlo a través de blogs, redes sociales y correos electrónicos. Esto
puede ayudar a posicionar a la empresa como un líder de pensamiento en la
industria de alimentos saludables.
• Marketing de Contenido Visual y Multimedia: Aumentar la producción de
contenido visual, como videos tutoriales, entrevistas con expertos en
nutrición, o recetas que utilicen las aceitunas de la empresa. Este tipo de
contenido puede mejorar la interacción con los clientes y generar más tráfico
hacia la página web y redes sociales.
Responsabilidad Social Corporativa (No Considerado)
Actividades Recomendadas:
• Iniciativas de Responsabilidad Social (RSC): Iniciar programas de RSC
relacionados con la sostenibilidad y el medio ambiente, como el uso de
envases reciclables, la reducción de la huella de carbono o la colaboración
con comunidades locales. Estos esfuerzos pueden mejorar la imagen de
marca y atraer a consumidores que valoren la responsabilidad social.
• Transparencia y Sostenibilidad en la Producción: Aumentar la comunicación
sobre las prácticas sostenibles utilizadas en la producción de aceitunas,
como el cultivo responsable o el abastecimiento ético de materias primas.

Conclusiones:
El Encargado de Marketing se centra principalmente en la ejecución de campañas
publicitarias y la gestión de contenido visual, pero hay varias áreas clave que no se
están considerando de manera suficientemente estratégica. Entre ellas se
encuentran la investigación de mercado, fidelización de clientes, automatización de
marketing y CRM, optimización de ventas online, expansión a nuevos canales de
distribución, y estrategias de responsabilidad social corporativa. La integración de
estas actividades no solo fortalecerá la presencia de la marca, sino que también

3.2.9. Recomendaciones para el Perfil de Supervisor Comercial

El Supervisor Comercial en la empresa está muy enfocado en la gestión de ventas

directas, el seguimiento a clientes y la coordinación logística, lo cual es esencial
para el crecimiento de las ventas y la satisfacción de los clientes. Sin embargo, hay
varias actividades adicionales que podrían optimizarse o ser implementadas para
mejorar aún más la estrategia comercial y fortalecer el posicionamiento de la marca
en el mercado.

Desarrollo de Estrategias de Fidelización y Retención de Clientes (No

Considerado)
Actividades Recomendadas:
• Implementación de Programas de Lealtad: Desarrollar programas de
fidelización para los clientes frecuentes, como descuentos, promociones
especiales o beneficios adicionales. Esto puede aumentar la retención y
fomentar compras repetidas.
• Comunicación Postventa: Crear una estrategia de comunicación postventa
para mantener el contacto con los clientes después de la compra, a través de
encuestas de satisfacción, ofertas personalizadas o seguimiento sobre la
experiencia de uso del producto.
Expansión y Diversificación de Canales de Venta (No Considerado) Actividades
Recomendadas:
• Exploración de Canales Online: Implementar o potenciar la venta de
productos a través de plataformas de e-commerce, como MercadoLibre,
Amazon o una tienda online propia. Esto permitirá llegar a una audiencia más
amplia y facilitará las compras a los clientes.
• Desarrollo de Nuevas Alianzas Comerciales: Buscar asociaciones con
nuevos puntos de venta o empresas (por ejemplo, empresas de catering,
restaurantes especializados en comida saludable) que puedan distribuir los
productos de aceituna en otros mercados.
Análisis y Segmentación del Mercado (Subutilizado) Actividades
Recomendadas:
• Segmentación de Clientes: Realizar un análisis más profundo de los clientes,
no solo en función de las visitas a puntos de venta, sino también
considerando características como la frecuencia de compra, el volumen de
compra y la fidelidad. Esto permitirá una atención más personalizada y el
diseño de campañas específicas.
• Análisis de Demanda y Tendencias del Mercado: Implementar una estrategia
para analizar las tendencias del mercado, como el consumo de productos
orgánicos, saludables, y tendencias locales en la industria alimentaria, para
ajustar las ofertas de productos y la estrategia comercial. Gestión de
Proyectos Comerciales y Marketing (No Considerado) Actividades
Recomendadas:
• Desarrollo de Proyectos Comerciales: Crear proyectos específicos para la
expansión de la red de clientes, como por ejemplo una campaña de

Este documento es propiedad de AGROINDUSTRIA LIMATERRA S.A.C y ha sido elaborado por PERALTA BUSINESS
COMPANY (PBCo). Su distribución o reproducción total o parcial está estrictamente prohibida sin autorización previa de la
Gerencia de LIMATERRA.
AGROINDUSTRIA LIMATERRA S.A.C
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31-12-2024 45 de 86
Documento: Diagnóstico Organizacional y Operativo
Elaborado por: Ing. Miguel Angel Peralta 31-03-2024
promoción para captar clientes de grandes cadenas de distribución
(supermercados, mayoristas) o alianzas estratégicas con marcas de
productos complementarios.
• Colaboración con Marketing para Activaciones: Trabajar en estrecha
colaboración con el equipo de marketing para crear activaciones comerciales
que involucren promociones en tiendas, degustaciones de productos o
eventos especiales en puntos de venta.
Monitoreo de la Competencia y el Mercado (Subutilizado)
Actividades Recomendadas:
• Competencia y Análisis de Precios: Ampliar el análisis de la competencia, no
solo en términos de productos, sino también observando sus políticas de
precios, sus estrategias de marketing y su presencia en redes sociales. Esto
proporcionará una ventaja competitiva a la hora de ajustar las estrategias
comerciales.
• Visitas a Competidores: Realizar visitas regulares a los competidores para
observar de primera mano cómo están posicionando sus productos, cuál es
su estrategia de venta, y cómo se están relacionando con los clientes.
Desarrollo de Capacidades y Formación Comercial (No Considerado)
Actividades Recomendadas:
• Capacitación del Personal de Ventas: Desarrollar un programa continuo de
capacitación para el equipo comercial, centrado en técnicas de ventas,
negociación, manejo de objeciones y cierre de ventas, para mejorar la
efectividad del equipo.
• Mejorar el Onboarding de Nuevos Clientes: Crear un proceso formal de
bienvenida y onboarding para los nuevos clientes, asegurando que
comprendan los beneficios de los productos y reciban un servicio al cliente
excepcional desde el primer contacto.
Estrategias de Promoción y Publicidad (Subutilizado)
Actividades Recomendadas:
• Campañas de Publicidad Local: Aumentar la inversión en publicidad local y
dirigida, por ejemplo, en puntos de venta cercanos a mercados de alto
consumo, utilizando publicidad exterior, folletos o colaboraciones con
influencers locales.
• Publicidad Digital y Redes Sociales: Colaborar con el equipo de marketing
para ampliar la presencia de los productos en redes sociales, creando
campañas publicitarias específicas para promocionar productos en
plataformas como Facebook, Instagram o Google Ads, dirigidas a los
segmentos de clientes clave.
Mejora del Servicio al Cliente (No Considerado) Actividades
Recomendadas:
• Mejorar la Atención al Cliente: Implementar un sistema de atención al cliente
postventa más eficiente para resolver dudas, gestionar reclamos y asegurar
que los clientes reciban una experiencia positiva, lo que puede generar más
ventas repetidas y recomendaciones.

Conclusiones:
El Supervisor Comercial está realizando actividades clave, como la visita a clientes
potenciales, la gestión de ventas y la coordinación logística. Sin embargo, existen

CAPITULO 4
En este capítulo se aborda la identificación, análisis y mejora de los procesos críticos que
impactan directamente en el desempeño operativo de la organización. Se inicia con la
identificación de aquellos procesos que, por su naturaleza o influencia, resultan esenciales
para el cumplimiento de los objetivos estratégicos (4.1). Posteriormente, se presenta el
layout actual (4.2), proporcionando una visión clara de la disposición física y funcional de las
operaciones.

La auditoría Lean de los procesos críticos (4.3) permite detectar desperdicios y

oportunidades de mejora, sirviendo de base para el modelado detallado de dichos procesos
(4.4).

4.1. Identificación de procesos críticos

En esta sección se identifican los procesos que tienen mayor impacto en los
resultados operativos y estratégicos de la organización. A través del análisis
de las actividades clave, se determinan aquellos procesos que, por su
relevancia o frecuencia, son esenciales para la continuidad y eficiencia del
negocio. Esta identificación permite priorizar esfuerzos de mejora y
optimización, asegurando un enfoque en las áreas que generan mayor valor
o representan mayores riesgos.

Criterio 4: Criterio 5:
Criterio 1: Impacto Valor
Criterio 2: Impacto en Criterio 3: Impacto en la Dependencia
Proceso en la calidad del Ponderado
la eficiencia operativa Impacto en costos satisfacción del de otros
producto Total
cliente procesos

5 (Dependencia
5 (Si la cosecha es
5 (Afecta 3 (Cosecha no total de la
4 (Tiempo de cosecha de mala calidad,
Cosecha de directamente la siempre se ajusta calidad de las
afecta la operatividad impacta la calidad 22
Aceitunas calidad de la al ritmo de aceitunas para
general) del aceite y
aceituna) producción) los siguientes
producto final)
pasos)
5 (Un buen
procesado es clave
5 (Eficiencia en el 4 (Mal proceso para un aceite de 5 (Directamente
Procesado de 5 (Impacta la calidad
procesado determina genera desperdicio buena calidad, dependiente de 24
Aceitunas del aceite)
tiempo de producción) de materia prima) impacta la la cosecha)
percepción del
cliente)

4 (Depende del
4 (Empaque 5 (Un mal
4 (Afecta la procesado de
Empaquetado 4 (Impacta en la rapidez adecuado puede empaque puede
presentación del aceitunas y de 21
de Aceitunas de despacho y entrega) reducir costos de generar quejas y
producto final) la logística de
transporte) devoluciones)
distribución)

5 (Dependencia
5 (Un mal proceso 5 (Un aceite de de los aceites
4 (Eficiencia en la
Preparación de 5 (La calidad del de extracción o mala calidad afecta de oliva
preparación es clave
Aceites de aceite depende de filtrado puede la percepción del obtenidos en el 24
para mantener costos cliente y la
Oliva este proceso) aumentar costos de proceso de
bajos) demanda)
calidad) cosecha y
procesado)

5 (Retrasos en 4 (Depende de
4 (Entrega oportuna 5 (La eficiencia del 4 (Errores de
despacho pueden la disponibilidad
Despacho de impacta la despacho es crucial despacho pueden
generar de productos 22
Pedidos satisfacción del para cumplir con plazos generar costos
insatisfacción y procesados y
cliente) de entrega) adicionales)
pérdida de clientes) empaquetados)

5 (Depende de
5 (Mal manejo de 4 (El cumplimiento
5 (Impacta directamente la eficiencia en
3 (No impacta pagos genera de pagos es
Gestión de la operatividad, la los procesos de
directamente la sanciones o fundamental para 22
Pagos liquidez y el flujo de compras, ventas
calidad del producto) pérdidas la relación con
caja) y cuentas por
financieras) proveedores)
pagar)

Explicación de los Criterios:

• Impacto en la calidad del producto: Cuánto influye el proceso en

la calidad final del producto que recibirá el cliente (por ejemplo, la
calidad de las aceitunas y el aceite).
• Impacto en la eficiencia operativa: Qué tan eficiente es cada
proceso en términos de tiempo y recursos utilizados. Un proceso
más eficiente reduce el tiempo de producción y el desperdicio.
• Impacto en costos: Qué tan sensible es el proceso a los costos
operativos. Un proceso mal ejecutado podría generar desperdicios o
aumentar los costos operativos.
• Impacto en la satisfacción del cliente: Cuánto afecta el proceso
en la experiencia del cliente, tanto en términos de calidad del
producto como de cumplimiento de plazos.
• Dependencia de otros procesos: Cuánto depende el proceso de
los anteriores para funcionar correctamente. Si un proceso depende
mucho de los anteriores, es más crítico.
Valor Ponderado Total:
La suma de las ponderaciones de cada criterio para cada proceso se utiliza
para obtener un valor total que determine su importancia. Los procesos con
el valor total más alto son los más críticos para la operación. En este caso,

Conclusión:
Los procesos de Procesado de Aceitunas, Preparación de Aceites de Oliva,
Cosecha de Aceitunas, y Gestión de Pagos son los más críticos operativos
en la empresa, con un alto impacto en la calidad del producto, la eficiencia
operativa y la satisfacción del cliente. La dependencia de estos procesos
entre sí es alta, lo que los convierte en los pilares fundamentales de la
operación.

4.2. Layout Actual

En este capítulo, se realiza un análisis detallado del layout de la Planta La

Yarada, un componente esencial para entender la distribución y eficiencia de
los procesos dentro de la planta. Durante el reconocimiento de las
instalaciones, se identificaron diversas áreas clave que impactan
directamente en la operatividad de la planta y en la optimización de sus
procesos productivos. Entre ellas, destacan:

• Zona de procesado de aceitunas, donde se lleva a cabo el

procesado de las aceitunas negras para envío a la Planta Tacna.
• Área de almacenamiento de bidones de materia prima, que alberga
las aceitunas frescas, las cuales son esenciales para el proceso de
producción.
• Almacenamiento de bidones de productos descartados, un
espacio destinado para la correcta disposición de los productos no
aptos para el proceso de elaboración.
• Almacenamiento de aceitunas rosadas y aceitunas manchadas,
zonas específicas donde se almacenan aceitunas que no cumplen
con los estándares de calidad para ser procesadas.
• Área de fibras de almacenamiento de producto terminado,
donde se guardan los subproductos generados durante el
proceso de elaboración del aceite de oliva.
• Área de deshuesado de aceitunas verdes, una sección clave del
proceso, donde se lleva a cabo el deshuesado de las aceitunas antes
de su tratamiento posterior.
• Área de bidones de productos para exportación, un espacio
destinado para almacenar los productos terminados que serán
enviados a mercados internacionales.

A continuación, se presenta la distribución de los recursos de la planta bajo

los principios de las 5S: Seiri (Clasificación), Seiton (Orden), Seiso
(Limpieza), Seiketsu (Estandarización), y Shitsuke (Disciplina).

Principio 5S Descripción Observación Evidencia Fotográfica

No Cumple: Los
bidones de materia
Seiton (Orden) Organizar los prima y productos
recursos de manera terminados están
que sean fácilmente dispersos sin un
accesibles y se orden adecuado,
encuentren en el dificultando su
lugar correcto. localización. La falta
de etiquetas claras y
un sistema
organizado para
cada tipo de
producto genera
confusión en el
manejo y distribución
dentro de la planta.

Cumplimiento
Parcial: La planta
Seiso (Limpieza) Mantener los presenta un nivel de
espacios y equipos desorden
limpios para un generalizado que
ambiente de trabajo afecta la limpieza. No
seguro y eficiente. hay un proceso
regular de limpieza
de equipos, lo que
genera acumulación
de residuos de
aceitunas, fibras y
otros materiales.
Esto afecta la
seguridad laboral.

Cumple parcial:
Existe una cultura
Shitsuke Mantener la organizacional que
(Disciplina) disciplina y el fomente la disciplina
cumplimiento de las en la aplicación de
normas las 5S. La planta
establecidas para carece de un
asegurar que las sistema de registros
5S se mantengan a de los recursos y
largo plazo. procesos.

4.3. Auditoría Lean de los procesos críticos

Ítem Descripción Detalles

1.- Información General del Proceso
1.1 Nombre del Proceso Gestión de Pago
1.2 Área/Departamento Administración y Contabilidad
1.3 Fecha de Auditoría 06/12/2024
1.4 Auditor(es) Ing. Miguel Angel Peralta
1.5 Objetivo de la Identificar cuellos de botellas
Auditoría

2.- Descripción del Proceso Actual

3.- ¿Qué tipo de desperdicio / muda se identificó?

3.1 Sobreproducción

3.2 Demoras X
3.3 Transporte
3.4 Sobreproceso X
3.5 Inventario Excesivo
3.6 Movimientos
3.7 Defectos X
3.8 Talento
Desperdiciado
3.9 Descripción de Excesos en los Tiempos de Pagos: Se observó que el
Hallazgos Gerente General centraliza casi todos los pagos, lo que
provoca demoras en el proceso. A menudo, los pagos se
realizan un día después de la fecha de compromiso, lo que

Errores en el Cálculo de Horas Extras del Personal

Operativo: Se detectaron errores en el cálculo de horas
extra para el personal operativo. Estos errores resultan en
pagos incorrectos, lo que afecta tanto la precisión de los
registros contables como la satisfacción del personal. Estos
errores podrían estar relacionados con un sistema de
cálculo poco preciso o con la falta de una verificación
adecuada antes de ejecutar el pago.

Sobreprocesos en los Pagos al Personal: Se

identificaron sobreprocesos en los pagos al personal
debido a errores en el registro de la información. La falta de
claridad en los registros, así como la duplicación o la
inconsistencia en los datos, ha llevado a un procesamiento
innecesario de pagos, lo que resulta en una utilización
ineficiente de los recursos y en una mayor probabilidad de
errores en el proceso.

4.- Indicadores Clave de Desempeño (KPI)

4.1 Indicadores Actuales No existen.
del Proceso
4.2 Lead Time 2 días y medio
4.3 Cycle Time 1 día
4.4 Tasa de Errores No hay indicadores de registro
4.5 Productividad No hay indicadores de registro

5.- Análisis de Causas Raíz

5.1 Herramientas Métodos:
Utilizadas Causa 1: Falta de delegación de tareas
El gerente general es el único responsable de autorizar
todos los pagos, lo que retrasa el proceso.
Causa 2: Procesos manuales
Dependencia de registros y aprobaciones en papel que
ralentizan la toma de decisiones.
Causa 3: Falta de un sistema automatizado de pagos El
sistema actual no está automatizado, lo que requiere
intervención manual en cada pago.
Entorno:
Causa 4: Horarios limitados de disponibilidad de la
gerencia
El gerente general solo está disponible para aprobar pagos

6.- Resultados de la Auditoría

6.1 Acciones Inmediatas Acción: Implementar una delegación clara de
responsabilidades para la aprobación de pagos, donde solo
los pagos críticos o de alto valor requieran la intervención
del Gerente General. Los pagos más pequeños o rutinarios
serán gestionados por los asistentes contables o el equipo
de compras.
Acción: Evaluar e implementar una herramienta de
software de pago automatizada que reduzca el uso de
registros manuales. Esta herramienta debe permitir la
programación de pagos, la validación automática de
facturas y la ejecución de pagos de forma más eficiente.
Acción: Capacitar al personal encargado de registrar y
validar las horas extra del personal operativo en el uso de
sistemas de cálculo correctos. Además, se debe establecer
un procedimiento de validación y revisión de las horas
trabajadas para evitar errores.
Acción: Desarrollar un procedimiento formal y claro para la
verificación de las horas trabajadas y los registros de pago.
Este procedimiento debe incluir un flujo de trabajo detallado
y establecer responsabilidades de cada miembro del
equipo.
6.2 Conclusiones Demoras en los Pagos: Las demoras en el tiempo de
pago, causadas por la centralización del proceso de
aprobación en el Gerente General, están afectando la
eficiencia y pueden perjudicar las relaciones con los
proveedores. La delegación de responsabilidades y la
implementación de procesos más ágiles son esenciales
para mejorar esta situación.
Errores en el Cálculo de Horas Extra: Los errores en el
cálculo de horas extra del personal operativo son un
problema recurrente que afecta tanto a la precisión de los
pagos como a la satisfacción del personal. Esto puede
corregirse mediante una capacitación adecuada y la
implementación de procedimientos de verificación de
registros de horas.

Sobreprocesos y Errores en los Registros: Los

sobreprocesos relacionados con errores en los registros de
pagos han generado un uso ineficiente de los recursos y
mayor probabilidad de errores. Un sistema de pagos
automatizado y procedimientos claros para la validación de
registros ayudarían a reducir estos problemas.
Necesidad de Establecer Procedimientos Claros: La
falta de procedimientos claros y formalizados en varias
áreas clave, como la validación de horas trabajadas y la

Beneficios Esperados: Al implementar las acciones

inmediatas, se espera una mejora significativa en la
reducción de tiempos de pago, reducción de errores en
cálculos de horas extra, eliminación de sobreprocesos y
mejora en la productividad del equipo encargado de
gestionar los pagos.
7. Firma de Consultor
Lean

Ítem Descripción Detalles

1.- Información General del Proceso
1.1 Nombre del Proceso Empaquetado de Aceitunas
1.2 Área/Departamento Operaciones
1.3 Fecha de Auditoría 06/12/2024
1.4 Auditor(es) Ing. Miguel Angel Peralta
1.5 Objetivo de la Identificar cuellos de botellas
Auditoría

2.- Descripción del Proceso Actual

2.1 Resumen del El proceso de empaquetado de aceitunas en la Planta La
Proceso Yarada se desarrolla de manera operativa con la
intervención de diversos recursos humanos y materiales.
Este proceso abarca varias etapas esenciales que
permiten garantizar la calidad del producto final, adecuado
para su distribución y venta. La encargada de la planta
supervisa las actividades de cinco colaboradores
operativos que se encargan de la ejecución de tareas
específicas dentro del proceso de empaquetado.
2.2 Recursos Personal:
Involucrados • Encargada de la Planta Tacna (supervisora):
Responsable de supervisar las actividades diarias
del equipo operativo y coordinar las acciones de
producción para asegurar que se cumplan los
estándares de calidad y tiempo.

3.- ¿Qué tipo de desperdicio / muda se identificó?

3.1 Sobreproducción

3.2 Demoras
3.3 Transporte
3.4 Sobreproceso X
3.5 Inventario Excesivo X
3.6 Movimientos X
3.7 Defectos X
3.8 Talento X
Desperdiciado

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Documento: Diagnóstico Organizacional y Operativo
Elaborado por: Ing. Miguel Angel Peralta 31-03-2024
operativo, optimizando así el flujo de trabajo y permitiendo
que la supervisora se concentre en su función estratégica.
Inventario Excesivo:
El inventario excesivo ocurre cuando hay más material del
necesario en el proceso. En la Planta La Yarada, los
vidones de aceitunas almacenados en distintas áreas
pueden generar cuellos de botella. Tener un exceso de
producto en espera de ser procesado aumenta el tiempo de
espera, y genera posibles pérdidas de calidad o espacio
innecesario en la planta. Esto se podría reducir si se
implementan procesos de control más estrictos sobre la
cantidad de aceitunas almacenadas antes de su
procesamiento, alineándolas con la capacidad operativa de
la planta.
Movimientos:
El movimiento innecesario se refiere al desplazamiento de
personas o materiales que no aportan valor. En este caso,
los movimientos de la supervisora, quien no solo se
encarga de supervisar sino también de mover los vidones
dentro de la planta, podrían optimizarse. La supervisora, al
realizar estas actividades operativas, no solo pierde tiempo
valioso, sino que también genera un flujo de trabajo
desorganizado. Estos movimientos pueden reducirse con
un flujo de materiales más eficiente y la asignación
adecuada de responsabilidades operativas al personal
correspondiente.
Defectos:
Los defectos se refieren a los errores en la calidad del
producto que requieren retrabajo o que generan productos
fuera de especificación. En el proceso de empaquetado de
aceitunas, si las aceitunas no están correctamente
seleccionadas o lavadas, se pueden generar defectos en el
producto final. Los defectos también pueden originarse por
el mal etiquetado o el empaquetado inadecuado de las
aceitunas. Es esencial un proceso de control de calidad
más riguroso para evitar estos defectos, y reducir el
desperdicio de producto. Talento Desperdiciado:
El talento desperdiciado es una de las mudas más
significativas en este proceso, ya que implica la
subutilización de las habilidades y capacidades del
personal. En este caso, la supervisora, que tiene un rol de
liderazgo y gestión, está ocupando tiempo y esfuerzo en
tareas operativas que podrían ser realizadas por
colaboradores operativos. Esto impide que la supervisora
se enfoque en actividades de mayor valor, como la mejora
continua del proceso, la capacitación del personal y la
resolución de problemas operativos. Delegar
responsabilidades operativas permitirá que el talento de la

4.- Indicadores Clave de Desempeño (KPI)

4.1 Indicadores Actuales Jornada laboral: 8 horas.
del Proceso Tiempo de selección de aceitunas: 15 minutos por lote.
Tiempo de lavado de aceitunas: 30 minutos por lote.
Tiempo de envasado: 90 minutos para 100 unidades.
Tiempo de secado de bolsas: Se seca hasta 1000 bolsas
por jornada de 8 horas, lo que equivale a 480 minutos (8
horas).
Tiempo de etiquetado y encajonado: 80 cajas por jornada.
Si cada caja se etiqueta y encajona en 10 minutos, serían
80 * 10 = 800 minutos en total.
4.2 Lead Time 1415 minutos (o 23.58 horas).
4.3 Cycle Time 2.63 minutos por unidad
4.4 Tasa de Errores No hay indicadores de registro
4.5 Productividad 125unidades por hora

5.- Análisis de Causas Raíz

5.1 Herramientas Métodos: Falta de procesos estandarizados, no hay
Utilizadas planificación de tiempos.
Causa: La falta de un proceso estandarizado para cada
actividad dentro del empaquetado de aceitunas lleva a
variabilidad en el tiempo de ejecución de las tareas, lo que
genera ineficiencia en la planta. Cada operario puede
realizar el proceso a su manera, lo que da lugar a tiempos
de ciclo elevados y un rendimiento inconsistente. Falta de
especialización en tareas, falta de capacitación.
Causa: En la planta, los operarios no están especializados
en tareas específicas y, en su lugar, realizan múltiples
funciones. Esto provoca que el proceso no sea tan eficiente
como podría ser si cada operario se centrara en una tarea
concreta. Además, la falta de capacitación adecuada impide
que los empleados realicen las tareas con el nivel de
eficiencia necesario.
Medición: Falta de control y monitoreo de los tiempos
de ciclo.
Causa:

6.- Resultados de la Auditoría

6.1 Acciones Inmediatas Estandarización de Procesos:

etiquetado, etc.) para garantizar que todos los

operarios sigan el mismo flujo de trabajo.
• Entrenar al personal en los nuevos procedimientos
estandarizados para asegurar una ejecución
consistente.
Especialización del Personal:
• Asignar roles específicos a cada operario
(envasado, secado, etiquetado, encajonado) para
evitar la multitarea y mejorar la eficiencia en cada
fase del proceso.
• Capacitar a los operarios en las mejores prácticas
de sus tareas específicas para aumentar la
eficiencia y reducir el margen de error.
Optimización del Uso de Materiales:
• Revisar la calidad de los materiales utilizados
(bolsas, etiquetas, cajas) para asegurar que sean
los más adecuados para cada proceso (por ejemplo,
bolsas que se sequen rápidamente o etiquetas de
mayor adherencia).
• Revisar y organizar inventarios de materiales para
evitar la escasez o exceso de stock que pueda
afectar la continuidad del proceso.
Implementación de Monitoreo de Tiempos de Ciclo:
• Registrar los tiempos de cada tarea en el proceso de
empaquetado para identificar posibles cuellos de
botella o actividades que estén demorando más de
lo esperado.
• Establecer un sistema de monitoreo que permita a
los supervisores tener visibilidad en tiempo real del
desempeño y tomar decisiones rápidas si es
necesario.
Mantenimiento de Maquinaria:
• Revisar el estado de las máquinas y equipos
utilizados en el proceso de empaquetado, como las
selladoras, para asegurarse de que están operativos
y no generarán paradas no planificadas.
• Establecer un plan de mantenimiento preventivo
básico para los equipos clave, a fin de evitar
paradas inesperadas.
Mejorar la Comunicación y Coordinación:
• Establecer reuniones breves de coordinación al
inicio y al final del turno para garantizar que los
operarios estén informados sobre cualquier cambio
o problema en el proceso.
• Fomentar una cultura de comunicación abierta entre
los operarios y la supervisora para identificar

Ítem Descripción Detalles

1.- Información General del Proceso
1.1 Nombre del Proceso Elaboración de Aceite de Oliva
1.2 Área/Departamento Operaciones
1.3 Fecha de Auditoría 06/12/2024
1.4 Auditor(es) Ing. Miguel Angel Peralta
1.5 Objetivo de la Identificar cuellos de botellas
Auditoría

2.- Descripción del Proceso Actual

2.1 Resumen del El proceso de elaboración de aceite de oliva en la
Proceso planta consta de varias etapas, cada una de ellas
realizada con precisión y eficiencia por un equipo de 4
personas. Las actividades principales incluyen el
filtrado, el llenado de envases, el tapado y rolado, el
etiquetado y el empaque, así como la revisión de
calidad y el encajonado.
2.2 Recursos Personal:
Involucrados • 4 operarios encargados de las diferentes etapas
del proceso de producción de aceite de oliva.
Equipos:
• Filtrado automático para la eliminación de
impurezas del aceite.
• Máquinas de llenado para dosificar el aceite en
los envases de forma precisa.
• Máquinas de tapado y rolado para cerrar y sellar

3.- ¿Qué tipo de desperdicio / muda se identificó?

3.1 Sobreproducción

3.2 Demoras
3.3 Transporte
3.4 Sobreproceso X
3.5 Inventario Excesivo
3.6 Movimientos
3.7 Defectos X
3.8 Talento
Desperdiciado
3.9 Descripción de Defectos: Se identificó un incidente donde se recibieron
Hallazgos quejas sobre la inocuidad del aceite de oliva producido.
Esto podría estar relacionado con la contaminación del
aceite durante el proceso de producción, ya sea por un
filtrado inadecuado, falta de mantenimiento de equipos, o
almacenamiento inapropiado del aceite. Este tipo de
deficiencias en el proceso de producción no solo afecta la
calidad del producto, sino que también pone en riesgo la
salud de los consumidores, lo que puede dañar la
reputación de la marca.
Sobreproceso: La supervisora, además de su función
principal, realiza tareas adicionales como recepcionar los
bidones y coordinar procesos logísticos que podrían ser
delegados a otros miembros del equipo. Esto genera un
sobreproceso que no está directamente relacionado con la
mejora de la calidad del aceite, pero consume tiempo y
recursos.

5.- Análisis de Causas Raíz

5.1 Herramientas Sobreprocesos:
Utilizadas Método: La falta de planificación adecuada de tiempos
genera que algunas actividades se repitan
innecesariamente o que se tomen más tiempo del
necesario.
Mano de obra: Al no estar especializados en todas las
tareas, los empleados pueden estar realizando procesos
de manera ineficiente o innecesaria.
Método: La falta de procesos estandarizados y control de
calidad puede generar defectos en el producto, como
problemas de inocuidad del aceite, que afectan la calidad
del producto final.
Mano de obra: La falta de capacitación o de experiencia
adecuada puede llevar a que se cometan errores en el
proceso de filtrado, llenado, etiquetado o empaquetado, lo
que genera productos defectuosos.

6.- Resultados de la Auditoría

6.1 Acciones Inmediatas Método: Estandarizar los procesos con procedimientos
bien definidos, utilizando tiempos de ciclo preestablecidos
para cada tarea.
Mano de obra: Mejorar la capacitación del personal,
especialmente en la detección de defectos y en la
realización de tareas de manera eficiente.
Materiales: Mejorar la selección de materiales para evitar
defectos en el producto y mejorar la eficiencia del proceso.
Medio ambiente: Mejorar la organización de la planta y
asegurarse de que los materiales estén correctamente
almacenados y accesibles, lo que reduce los tiempos de
manejo.
Medición: Implementar sistemas de control y monitoreo de
la calidad en cada etapa del proceso y medir los tiempos de
ciclo para detectar ineficiencias.
6.2 Conclusiones Se identificaron dos principales tipos de desperdicios:

Ítem Descripción Detalles

1.- Información General del Proceso
1.1 Nombre del Proceso Despacho de Pedidos
1.2 Área/Departamento Operaciones
1.3 Fecha de Auditoría 06/12/2024
1.4 Auditor(es) Ing. Miguel Angel Peralta
1.5 Objetivo de la Identificar cuellos de botellas
Auditoría

2.- Descripción del Proceso Actual

2.1 Resumen del El proceso de despacho de pedidos en la planta La Yarada
Proceso implica una secuencia de tareas coordinadas entre la
asistente de administración contable y la encargada de la
planta. El proceso comienza con la recepción de la orden
de compra, la emisión de documentos como la nota de
pedido y la orden de despacho, y la coordinación de
transporte. La gestión de la guía de remisión y su posterior
recepción en físico son pasos finales que aseguran la
correcta formalización del envío. Cada uno de estos pasos
es fundamental para garantizar que los pedidos se
gestionen eficientemente y que los productos lleguen a los
clientes dentro del plazo acordado.

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COMPANY (PBCo). Su distribución o reproducción total o parcial está estrictamente prohibida sin autorización previa de la
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Documento: Diagnóstico Organizacional y Operativo
Elaborado por: Ing. Miguel Angel Peralta 31-03-2024
2.2 Recursos Recursos Humanos:
Involucrados Asistente de Administración Contable:
Tareas: Recepciona la orden de compra, emite la nota de
pedido, coordina el transporte, consulta las fechas de
entrega, gestiona las unidades y la guía de remisión, y
recibe la guía de remisión en formato físico.
Encargada de Planta La Yarada:
Tareas: Emite la orden de despacho, coordina y supervisa
el despacho de los productos a la unidad de transporte, y
asegura que los productos sean enviados correctamente.
Recursos Documentales:
Orden de Compra: Documento recibido del cliente que
detalla los productos solicitados y las condiciones de la
compra.
Nota de Pedido: Documento emitido por la asistente de
administración contable que refleja los detalles del pedido y
sirve como base para el despacho.
Orden de Despacho: Documento generado por la
encargada de la planta que autoriza el despacho de los
productos.
Guía de Remisión: Documento legal necesario para el
transporte de los productos, generado y gestionado por la
asistente de administración contable.
Recursos Logísticos:
Transporte:
Unidad de Transporte: Vehículos o empresas de transporte
encargadas de mover los productos desde la planta hasta
el cliente final.
Zona de Almacenaje: El área donde los productos están
listos para el envío y organizados para su despacho.
Recursos de Comunicación:
Correo Electrónico: Utilizado por la asistente de
administración contable para recibir las órdenes de compra
y coordinar el envío de la información relevante para el
proceso.
Coordinación Interna: Comunicación entre la asistente de
administración contable y la encargada de planta para
asegurar que el despacho se realice de manera oportuna y
efectiva.

3.- ¿Qué tipo de desperdicio / muda se identificó?

3.1 Sobreproducción

3.2 Demoras X
3.3 Transporte
3.4 Sobreproceso
3.5 Inventario Excesivo

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Documento: Diagnóstico Organizacional y Operativo
Elaborado por: Ing. Miguel Angel Peralta 31-03-2024
3.6 Movimientos X
3.7 Defectos
3.8 Talento X
Desperdiciado
3.9 Descripción de Movimientos Innecesarios:
Hallazgos En el proceso de despacho, la Asistente de Administración
Contable y la Encargada de Planta tienen que hacer
movimientos innecesarios para gestionar documentos y
coordinar actividades. La Encargada de Planta no gestiona
la guía de remisión en el momento adecuado, lo que obliga
a la asistente a realizar movimientos adicionales (buscar
información adicional, coordinar nuevamente la guía, entre
otros). La asistente de administración contable también se
ve obligada a hacer desplazamientos innecesarios para
consultar la disponibilidad de los productos y coordinar la
logística, ya que no se cuenta con un sistema automatizado
o un proceso más organizado. Estos movimientos
adicionales no agregan valor al proceso y resultan en una
pérdida de tiempo que podría utilizarse de manera más
eficiente.
Talento Desperdiciado: La Asistente de Administración
Contable está sobrecargada de trabajo debido a la alta
cantidad de tareas que debe gestionar (recepción de
órdenes de compra, emisión de notas de pedido,
coordinación de transporte, etc.), lo que le impide dedicar
tiempo suficiente a actividades críticas como la gestión de
las guías de remisión y el seguimiento de los pedidos de
manera eficiente. Este exceso de tareas impide que se
enfoque en su labor principal de control y coordinación, y
en lugar de delegar o repartir tareas, está ocupando su
tiempo en tareas operativas que podrían realizarse de
manera más eficiente si se optimizan los procesos o si se
distribuyen mejor las responsabilidades. Esto genera un
desperdicio de talento, ya que no se aprovecha al máximo
la capacidad de la asistente.
Sobreprocesos:
Un sobreproceso clave en este contexto es que la
Encargada de Planta no emite la guía de remisión en su
momento. Esto obliga a que la Asistente de Administración
Contable realice tareas adicionales que no estaban
contempladas, como la emisión de notas de pedido
repetidas o la verificación de la guía, aumentando el tiempo
total del proceso y causando redundancia. Además, el
hecho de que la Asistente de Administración Contable
también tenga que coordinar la entrega de pedidos y
gestionar documentos repetidamente genera un sobrecosto
de actividades que no aporta valor adicional al proceso de

4.- Indicadores Clave de Desempeño (KPI)

4.1 Indicadores Actuales No existen.
del Proceso
4.2 Lead Time No hay indicadores de registro
4.3 Cycle Time No hay indicadores de registro
4.4 Tasa de Errores No hay indicadores de registro
4.5 Productividad No hay indicadores de registro

5.- Análisis de Causas Raíz

5.1 Herramientas Métodos: El proceso de despacho no está completamente
Utilizadas estandarizado, lo que lleva a demoras y errores. La falta de
claridad en la emisión y el manejo de las guías de remisión
genera confusión y retrasa la entrega de pedidos.
Máquinas: No se dispone de un sistema automatizado para
gestionar los pedidos y las guías de remisión, lo que obliga
a realizar procesos manuales, aumentando el tiempo de
trabajo y la probabilidad de error.
Materiales: La falta de organización de los documentos y
de materiales de gestión (como las guías de remisión)
dificulta la fluidez del proceso y provoca desorden, lo que
afecta el tiempo de respuesta.
Medición: No se realizan mediciones continuas de los
tiempos de ciclo, lo que impide detectar áreas de mejora y
aumenta la posibilidad de demoras no previstas.

6.- Resultados de la Auditoría

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Documento: Diagnóstico Organizacional y Operativo
Elaborado por: Ing. Miguel Angel Peralta 31-03-2024
6.1 Acciones Inmediatas Estandarización de procesos:
Crear un procedimiento estandarizado para la emisión y
manejo de guías de remisión, asegurando que sean
emitidas a tiempo y no se demoren.
Definir un flujo de trabajo claro entre la Asistente de
Administración Contable y la Encargada de Planta para
evitar duplicación de tareas.
Redistribución de tareas y delegación:
Delegar la tarea de la gestión de las guías de remisión y
otros documentos a personal de apoyo para liberar carga
de trabajo de la Asistente de Administración Contable.
Reasignar tareas a la Encargada de Planta para que se
encargue de solo los aspectos operativos, como el
despacho físico, mientras se encarga de otras tareas
administrativas menores.
Capacitación del personal:
Capacitar a la Asistente de Administración Contable en el
manejo eficiente de su carga de trabajo, priorización de
tareas y herramientas tecnológicas para la gestión de
pedidos.
Ofrecer entrenamiento a la Encargada de Planta para
mejorar la organización interna y asegurar que las guías de
remisión se gestionen de manera adecuada y a tiempo.
Automatización del proceso de gestión de pedidos:
Investigar la posibilidad de automatizar el proceso de
gestión de pedidos y emisión de guías de remisión para
reducir errores humanos y agilizar los tiempos de entrega.
Implementar un sistema de gestión de pedidos que permita
visualizar en tiempo real el estado de cada pedido, guías de
remisión y fechas de entrega.
Medición y seguimiento de tiempos:
Implementar COSs específicos para medir los tiempos de
despacho, la emisión de guías de remisión y el
cumplimiento de plazos de entrega.
Establecer un sistema de seguimiento y control para
evaluar la efectividad de las acciones tomadas y detectar
nuevas áreas de mejora.
6.2 Conclusiones El proceso de Despacho de Pedidos en La Yarada enfrenta
varios desafíos relacionados principalmente con la
sobrecarga de trabajo, la falta de estandarización y la
desorganización. Los principales problemas detectados son
la demora en la emisión de guías de remisión, desperdicio
de talento y movimientos innecesarios, que están afectando
la eficiencia y causando retrasos en la entrega de pedidos a
los clientes.

Al implementar acciones inmediatas, como la

estandarización de procesos, la redistribución de tareas, la
capacitación del personal, y la automatización de la gestión

Ítem Descripción Detalles

1.- Información General del Proceso
1.1 Nombre del Proceso Cosecha de Aceitunas
1.2 Área/Departamento Operaciones
1.3 Fecha de Auditoría 06/12/2024
1.4 Auditor(es) Ing. Miguel Angel Peralta
1.5 Objetivo de la Identificar cuellos de botellas
Auditoría

2.- Descripción del Proceso Actual

2.1 Resumen del El proceso de despacho de pedidos involucra varias etapas
Proceso críticas, que van desde la cosecha en el campo hasta el
almacenamiento en la planta La Yarada. A pesar de que el
proceso es fundamental para el envase de aceitunas
negras, verdes y la producción de aceite de oliva, se
identifican varias oportunidades de mejora, especialmente
en la organización del flujo de trabajo entre el campo y la
planta, la estandarización de procesos y la mejora en la
coordinación entre los distintos actores involucrados.
2.2 Recursos Recursos Humanos:
Involucrados Operarios de Cosecha:

Recursos Materiales:
Jabas:
Función: Son los contenedores en los que se colocan las
aceitunas cosechadas para su transporte a la planta.
Vehículos de Transporte:
Función: Camiones o vehículos utilizados para el traslado
de las jabas con las aceitunas desde el campo hasta la
planta La Yarada.

Recursos Financieros:
Presupuesto para Pago a Operarios:
Función: Se destina para remunerar a los operarios por
cada jaba cosechada, asegurando que el proceso de
cosecha sea incentivado y eficiente.

Recursos Tecnológicos:
Sistemas de Registro Administrativo
Función: Para registrar las órdenes de compra, hacer
seguimiento de los pedidos, emitir notas de despacho y
mantener registros de las entregas.

Recursos Espaciales:
Áreas de Almacenaje en Planta:
Función: Son las zonas dentro de la planta La Yarada
donde se almacenan las jabas con aceitunas una vez que
han sido transportadas desde el campo, antes de ser

3.- ¿Qué tipo de desperdicio / muda se identificó?

3.1 Sobreproducción

3.2 Demoras
3.3 Transporte
3.4 Sobreproceso
3.5 Inventario Excesivo
3.6 Movimientos
3.7 Defectos X
3.8 Talento X
Desperdiciado
3.9 Descripción de Defectos:
Hallazgos • Descripción: El 5% de las aceitunas son manchadas
debido a golpes o rasguños ocasionados por los
operarios durante el proceso de cosecha,
específicamente cuando colocan las aceitunas en las
jabas o al almacenarlas en los vidones.
• Impacto:
• Calidad del Producto: La presencia de aceitunas
manchadas afecta la calidad del producto final, lo
que puede generar pérdida de valor o la necesidad
de descarte de las aceitunas defectuosas.
• Reprocesos: Las aceitunas defectuosas podrían
requerir retrabajo, afectando la eficiencia del proceso
global.
• Costos Adicionales: Esto incrementa el costo de las
operaciones, ya que se pierde materia prima y se
generan tiempos adicionales para la selección y
descarte de las aceitunas dañadas.

Talento Desperdiciado:
• Descripción: El Coordinador de Operaciones, la
Encargada de Planta o el Jefe de Operaciones
deben desplazarse hasta la zona de cosecha, un
trayecto de casi 30 minutos, para supervisar las
actividades de cosecha y asegurar que se realicen
correctamente.
• Impacto:
• Pérdida de Tiempo: Este desplazamiento consume
tiempo valioso que podría ser invertido en otras
actividades de supervisión o gestión dentro de la
planta.
• Reducción en la Productividad: La supervisión a
distancia o en el campo implica que los líderes no

4.- Indicadores Clave de Desempeño (KPI)

5.- Análisis de Causas Raíz

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COMPANY (PBCo). Su distribución o reproducción total o parcial está estrictamente prohibida sin autorización previa de la
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Fecha Inicio vigencia Página
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Documento: Diagnóstico Organizacional y Operativo
Elaborado por: Ing. Miguel Angel Peralta 31-03-2024
5.1 Herramientas Métodos:
Utilizadas • Inadecuada Técnica de Cosecha: Los operarios no
utilizan las mejores prácticas para cosechar las
aceitunas, lo que lleva a golpes y rasguños en los
frutos.
• Falta de Protocolos Estandarizados: No existe un
procedimiento claro y estándar para la manipulación de
las aceitunas durante la cosecha, lo que aumenta la
probabilidad de defectos.
• Proceso de Supervisión No Estandarizado: No hay
procedimientos claros para supervisar de forma
eficiente la cosecha sin la necesidad de
desplazamientos físicos constantes.
• Dependencia de Supervisores Altos: La supervisión
depende de personal clave (Coordinador, Jefe de
Operaciones, Encargada de Planta) que no puede
delegar eficazmente esta tarea a otros operativos, lo
que obliga a desplazamientos largos.
Personal:
• Falta de Capacitación: Los operarios no están
suficientemente entrenados para manejar las aceitunas
de manera delicada, lo que genera defectos.
• Falta de Supervisión: Los operarios no reciben
suficiente supervisión para corregir errores en tiempo
real.
• Falta de Delegación de Responsabilidades: Los
operarios de cosecha no tienen suficiente autonomía
para realizar sus tareas sin intervención constante, lo
que obliga a supervisores de alto nivel a involucrarse
en tareas operativas.
• Falta de Capacitación en Supervisión Remota: No
existe capacitación para utilizar tecnologías o
herramientas de monitoreo que permitan supervisar sin
necesidad de desplazarse físicamente.
Máquinas:
• Falta de Herramientas Adecuadas: No se usan
herramientas o maquinaria que faciliten una cosecha
más cuidadosa, como sistemas de recolección más
suaves.
• Materiales:
Jabas Inadecuadas: Las jabas utilizadas para
almacenar las aceitunas no están diseñadas para
proteger las frutas de daños (como golpes o presión
excesiva).
• Medio Ambiente:
Condiciones del Terreno: Si el terreno no es adecuado
para la cosecha, las aceitunas pueden caer de manera
descontrolada y sufrir daños.
Medición:

6.- Resultados de la Auditoría

6.1 Acciones Inmediatas Capacitación del Personal de Cosecha:
Acción: Implementar un programa de capacitación sobre
técnicas de cosecha y manejo adecuado de las aceitunas
para evitar daños.
Objetivo: Reducir los defectos por golpes y rasguños en las
aceitunas.
Segmentar las zonas de cosecha:
Al segmentar las zonas de cosecha, se puede gestionar
adecuadamente los recursos y medir el uso de los mismos
para el control adecuado de los costos y del rendimiento en
el proceso productivo.
Desarrollo de Procedimientos Estandarizados para
Supervisión:
Acción: Crear un protocolo claro y estandarizado para la
supervisión de la cosecha, que incluya las
responsabilidades del personal en campo y en planta.
Objetivo: Evitar la dependencia de los supervisores clave
para la supervisión directa, delegando tareas de monitoreo
a operarios capacitados.
Asignar un Supervisor de Calidad de la Cosecha: Crear
un puesto para un Supervisor que asegure la calidad del
producto desde el inicio del proceso, reduciendo los
defectos.
6.2 Conclusiones El análisis de los problemas en el proceso de cosecha de
aceitunas ha identificado claramente dos áreas clave de
mejora: defectos y talento desperdiciado. La manipulación
inadecuada de las aceitunas y la falta de herramientas
adecuadas contribuyen a un porcentaje significativo de
defectos, mientras que la supervisión ineficiente y la falta de
delegación de responsabilidades generan un desperdicio de
tiempo y recursos humanos.

Las acciones inmediatas propuestas están orientadas a

reducir los defectos y optimizar el uso del talento humano.
La capacitación, la mejora de los materiales y la
implementación de herramientas tecnológicas permitirán no
solo mejorar la calidad del producto, sino también hacer
más eficiente el uso del tiempo y los recursos humanos en
la planta.

Ítem Descripción Detalles

1.- Información General del Proceso
1.1 Nombre del Proceso Procesado de Aceitunas
1.2 Área/Departamento Operaciones
1.3 Fecha de Auditoría 06/12/2024
1.4 Auditor(es) Ing. Miguel Angel Peralta
1.5 Objetivo de la Identificar cuellos de botellas
Auditoría

2.- Descripción del Proceso Actual

2.1 Resumen del El proceso de procesado de aceitunas comienza con el
Proceso desembarque de 40 toneladas de aceitunas, que son
descargadas por dos choferes. Luego, un operario
transporta las aceitunas a la tolva para su posterior
procesamiento. En la fase de selección, siete operadoras
en la faja transportadora identifican y separan las aceitunas
defectuosas (blandas, manchadas o mulatas), que son
reprocesadas al final de la serie. Las aceitunas regulares
son clasificadas por tamaño y pesadas en lotes de medio
kilo. Estas se envasan en vidones para su almacenamiento
por tipo de calibre. El proceso tiene una capacidad de
procesamiento de 6000 kilos de aceitunas al día, y
actualmente hay 120 toneladas de aceitunas en tránsito.
Este proceso asegura la clasificación adecuada de las
aceitunas antes de continuar con su transformación en
productos finales.
2.2 Recursos Personal Operativo:
Involucrados • Choferes: Encargados de descargar las 40
toneladas de aceitunas desde los vehículos de
transporte.
• Operario de Alimentación: Responsable de llevar las
aceitunas a la tolva para su procesamiento.

3.- ¿Qué tipo de desperdicio / muda se identificó?

3.1 Sobreproducción

3.2 Demoras
3.3 Transporte
3.4 Sobreproceso X
3.5 Inventario Excesivo X
3.6 Movimientos X
3.7 Defectos X
3.8 Talento X
Desperdiciado
3.9 Descripción de Sobreproceso
Hallazgos Durante el proceso de selección, se descubrió que las
aceitunas mulatas fueron re-procesadas al final de la serie,
pero debido a la falta de estandarización, algunas aceitunas
Este documento es propiedad de AGROINDUSTRIA LIMATERRA S.A.C y ha sido elaborado por PERALTA BUSINESS
COMPANY (PBCo). Su distribución o reproducción total o parcial está estrictamente prohibida sin autorización previa de la
Gerencia de LIMATERRA.
AGROINDUSTRIA LIMATERRA S.A.C
Código Versión N°: 01
Fecha Inicio vigencia Página
INF-DOP-010
31-12-2024 77 de 86
Documento: Diagnóstico Organizacional y Operativo
Elaborado por: Ing. Miguel Angel Peralta 31-03-2024
que no tenían ninguna variación visible fueron
seleccionadas nuevamente y recalibradas. Esto generó un
sobreproceso innecesario, ya que las aceitunas ya estaban
en su calibre adecuado y no necesitaban otra evaluación
ni manipulación. Inventario Excesivo
Ejemplo: Al finalizar el proceso de selección, las aceitunas
fueron almacenadas en grandes cantidades en los vidones,
pero debido a la falta de espacio en la planta, se acumuló
un exceso de inventario de aceitunas sin procesar. Este
exceso de inventario retrasó el flujo del proceso y ocupó
espacio innecesario en la planta, impidiendo que otras
partes del proceso continúen sin interrupciones.
Movimientos
Ejemplo: Los operarios tuvieron que mover las aceitunas en
varias ocasiones debido a la falta de organización en el
espacio. En lugar de transportar las aceitunas directamente
desde la faja transportadora hacia la tolva o los vidones,
tuvieron que hacer varios traslados para encontrar espacio
para almacenarlas temporalmente en otras áreas. Esto
causó un aumento innecesario en el tiempo y esfuerzo de
los operarios, lo cual representa un movimiento
innecesario.
Defectos
Un 5% de las aceitunas procesadas resultaron manchadas
o dañadas debido a que, durante el proceso de cosecha,
los operarios no manejaron adecuadamente las aceitunas,
golpeándolas al colocarlas en las jabas o al trasladarlas a la
tolva. Este defecto en el manejo resultó en la pérdida de
producto y afectó la calidad general de las aceitunas, que
no pasaron las especificaciones para su envasado.
Talento Desperdiciado
El Coordinador de Operaciones y la Encargada de Planta
tuvieron que desplazarse varias veces a la zona de cosecha
para supervisar el proceso, lo cual les impidió enfocarse en
sus tareas principales dentro de la planta. Este uso
ineficiente de su tiempo demuestra un desperdicio de
talento, ya que su experiencia y habilidades no se estaban
aprovechando adecuadamente en áreas que podrían haber
sido mejor gestionadas con personal específico o con
procesos más estandarizados.

4.- Indicadores Clave de Desempeño (KPI)

4.1 Indicadores Actuales Tiempo de desembarque: 40 TN descargadas por 2
del Proceso choferes
Alimentación: Un operario lleva las aceitunas a la tolva
Selección: 7 operadoras en la faja seleccionan las
aceitunas
Calibrado y envasado: Se calibra y se envasa según el

5.- Análisis de Causas Raíz

5.1 Herramientas Métodos (Procedimientos y prácticas en el proceso)
Utilizadas • Falta de procesos estandarizados: La falta de
estandarización en las actividades de selección,
calibrado y envasado puede generar inconsistencias
en los productos finales.
• Falta de planificación de tiempos: No se gestionan
correctamente los tiempos de cada actividad, lo que
podría generar cuellos de botella y retrasos en la
producción.
Máquinas (Equipos y herramientas)
• Equipos obsoletos o inadecuados: Los equipos de
selección y calibrado de aceitunas pueden no ser lo
suficientemente eficientes, lo que puede generar
errores de clasificación o defectos en la calidad de
las aceitunas.
Materiales (Insumos y recursos utilizados)
• Aceitunas maltratadas: El manejo inadecuado
durante la cosecha y el transporte (golpes o
rasguños en las aceitunas) provoca que algunas
aceitunas lleguen defectuosas, afectando la calidad
del producto final.
• Almacenamiento inapropiado: Las aceitunas mal
almacenadas pueden dañarse antes de ser
procesadas, afectando la calidad general y
aumentando los defectos en el proceso.
Medio Ambiente (Condiciones en el lugar de trabajo)
• Espacios de trabajo desorganizados: Un ambiente
de trabajo desordenado puede llevar a movimientos
innecesarios, lo que retrasa el proceso y afecta la
eficiencia.
Medición (Monitoreo y control)
• Falta de control de calidad: La ausencia de un
sistema eficaz para medir y controlar la calidad en
las diferentes etapas del proceso de selección y
envasado puede dar lugar a defectos no
detectados, lo que impacta la productividad y los

6.- Resultados de la Auditoría

6.1 Acciones Inmediatas Instalar Balanzas para el Registro de Pesos:
• Acción: Colocar dos balanzas adicionales en el área
de selección para pesar las aceitunas que no sean
regulares (mulatas, blandas o manchadas).
• Objetivo: Garantizar que las aceitunas sean
calibradas correctamente según su peso y calidad.
Esto permitirá separar eficientemente las aceitunas
defectuosas de las regulares y asegurar la
trazabilidad de los lotes procesados.
• Impacto Esperado: Mejorar la precisión en la
selección y clasificación de las aceitunas,
reduciendo la cantidad de defectos y la necesidad
de reprocesamiento.
Contratar un Practicante de Producción:
• Acción: Incorporar un practicante de producción
para apoyar en las tareas de cosecha y traslado de
aceitunas a las áreas de selección y calibrado.
• Objetivo: Aligerar la carga de trabajo de los
operarios, optimizando los tiempos de cosecha y
minimizando la sobrecarga de trabajo en el equipo
de producción.
• Impacto Esperado: Mejora en los tiempos de ciclo
de cosecha y traslado, lo que permitirá un
procesamiento más eficiente y la reducción de la
espera en las etapas posteriores.
Asignación de un Supervisor de Calidad:

• Objetivo: Reducir los defectos generados durante el

proceso de selección y envasado, asegurando que
las aceitunas sean manejadas adecuadamente en
cada etapa y que se cumplan los estándares de
calidad.
• Impacto Esperado: Mayor control y vigilancia en las
etapas críticas del proceso, lo que reducirá la
cantidad de aceitunas defectuosas y mejorará la
eficiencia general del proceso.
Capacitación en el Manejo de Aceitunas:
• Acción: Realizar sesiones de capacitación para
todos los operarios involucrados en el proceso de
cosecha y selección, con el objetivo de mejorar el
manejo adecuado de las aceitunas y evitar golpes y
rasguños durante la cosecha y el transporte.
• Objetivo: Mejorar la calidad de las aceitunas desde
el inicio del proceso, reduciendo los defectos
causados por maltrato físico de las aceitunas.
• Impacto Esperado: Reducción de defectos y
aumento de la calidad del producto final.
Implementación de Procedimientos de Supervisión y
Control:
• Acción: Establecer un procedimiento de control de
calidad específico para la selección, calibrado y
envasado de aceitunas, con registros detallados de
cada lote procesado.
• Objetivo: Asegurar que se sigan las mejores
prácticas durante todo el proceso de producción,
desde la cosecha hasta el envasado, y establecer
indicadores de desempeño para evaluar la calidad
continuamente.
• Impacto Esperado: Mayor consistencia en la calidad
del producto final y reducción de errores y defectos.
6.2 Conclusiones Las acciones inmediatas propuestas se enfocan en mejorar
la eficiencia y calidad del proceso de procesado de
aceitunas, minimizando los defectos y el retrabajo. Al
agregar recursos humanos adicionales (practicante y
supervisor de calidad), mejorar el control de peso de las
aceitunas no regulares y optimizar el manejo en la cosecha,
se espera una mejora significativa en la productividad, una
reducción en los defectos y una mayor trazabilidad del
proceso. Implementando estas medidas, se podrá mejorar
tanto el tiempo de procesamiento como la calidad del

4.4.1. Proceso de Despacho de Pedidos

4.4.2. Proceso de Cosecha de Aceitunas

4.4.4. Procesado de Aceitunas Negras

5.1. Recomendaciones Generales

▪ Se recomienda implementar una estructura organizacional funcional para

delegar funciones de manera más eficiente y reducir cuellos de botella. Esta
acción puede disminuir las demoras administrativas en un 20% y aumentar la
productividad general en un 15%.
▪ Es necesario desarrollar fichas de indicadores de rendimiento para
monitorear el desempeño y facilitar la toma de decisiones basada en datos.
Esta implementación permitirá reducir errores de estimación en un 25% y
optimizar la producción en un 10%.
▪ Se sugiere implementar un sistema de gestión de información que centralice
los datos de todas las áreas, agilizando los procesos internos. Esta medida
puede reducir los tiempos administrativos en un 30% y disminuir errores en
un 35%.
▪ Se recomienda asignar un practicante de producción o auxiliar de producción
en la Planta La Yarada para apoyar durante los picos de cosecha y
procesamiento. Esta incorporación podría incrementar la producción diaria en
600 kilos y reducir el tiempo de operación en un 15%.
▪ Es conveniente asignar un practicante de logística en la Planta Tacna para
mejorar la coordinación de transporte y almacenamiento. Esta acción puede
reducir los retrasos de despacho en un 10% y optimizar los tiempos de
gestión en un 20%.
▪ Se sugiere reubicar la máquina calibradora y asignar nuevos espacios de
almacenamiento en la Planta La Yarada para mejorar el flujo operativo. Esta
reubicación puede reducir el tiempo de desplazamiento interno en un 18% y
aumentar la capacidad de procesamiento en un 12%.
▪ Se recomienda redistribuir las funciones dentro del equipo, asignando roles
logísticos a la Encargada de Planta La Yarada, funciones de gerencia
operativa al Jefe de Operaciones y responsabilidades de tesorería al
Coordinador de Operaciones. Esta redistribución puede reducir los errores en
un 15% y mejorar la eficiencia operativa en un 20%.
▪ Es fundamental desarrollar procedimientos y políticas de calidad que
aseguren la estandarización de los procesos. Esta medida puede reducir los
reclamos de clientes en un 30% y mejorar la satisfacción del cliente en un
25%.
▪ Se recomienda redistribuir las funciones del asistente administrativo contable
hacia un practicante de recursos humanos, mientras que las funciones
logísticas deben asignarse a un auxiliar operativo. Esta acción puede reducir
los tiempos de despacho y documentación en un 20% y disminuir los tiempos
de espera en un 30%.
▪ Es recomendable desarrollar canales de postventa para fortalecer la relación
con los clientes y fomentar su fidelidad. Esta estrategia puede reducir la tasa
de abandono en un 10% y aumentar las ventas recurrentes en un 15%.

5.2. Anexos

Los anexos se ubican en el Drive compartido: 01. FASE 1

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Tesis Trasvase de Agua Unac 2018
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