TEMA 9. GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD EN LAS ORGANIZACIONES.

INTRODUCCIÓN

La realidad humana sería inabarcable, por lo que vamos a limitar nuestro foco en una serie de
problemáticas sociales.

Esta elección no supone marcar una mayor o menor importancia de unas necesidades sobre
otras, pues nuestro trabajo desde el Departamento de Recursos Humanos deberá ser atender
las distintas necesidades y tratar de contribuir al bienestar de las personas de la organización
(en sentido amplio; p.e. las personas candidatas en un proceso de selección).

De especial atención son las situaciones en las que puede producirse una doble
discriminación/interseccionalidad (p.e. mujeres refugiadas).

A la hora de hablar de diversidad nos referimos a la amplitud de diferencias de características

que pueden presentar las personas. El trabajo, como realidad social, no es ajeno a las
necesidades asociadas a las diversas personas y colectivos.

¿Qué podemos entender por diversidad?

Estas necesidades deben ser atendidas y previstas tanto a un nivel individual (la persona en las
organizaciones), pero también desde un plano social (teniendo presente al colectivo, siendo
necesario que diferentes agentes se involucren en la integración efectiva de las personas en el
mundo laboral).

Definición

“Propiedad colectiva que mide un nivel de heterogeneidad en relación con una serie de
características personales” (Sánchez, 2009).

“Se refiere a la presencia de diferencias demográficas entre los miembros de una fuerza de
trabajo dada” (French et al. 2011).

Roberson et al. (2017) “diferencias de cualquier tipo que componen una unidad organizativa, no
solamente las demográficas”.

Tipos (Manoharan y Singal, 2017)

Primarias (Surface level) → forman parte del núcleo de identidad de la persona y son visibles:
edad, género, origen étnico, raza, habilidades mentales y físicas y orientación sexual.

- Son duraderos y no están relacionados con la tarea.

Secundarias (Deep level) → forman parte del núcleo de identidad, pero no cambian quienes
somos: educación, el nivel de ingresos, la experiencia laboral, la personalidad o estilo de
aprendizaje.

- Vinculadas a la tarea y relativamente duraderos.

“La diversidad no sólo se construye a partir de las características del propio sujeto, sino que en
ella también jugará un papel fundamental el entorno físico, económico, social y cultural, así
como los procesos de enseñanza – aprendizaje que ha vivido cada persona”.

La gestión de la diversidad se debe centrar en las diferencias primarias como en las

secundarias.
Gestión de la diversidad (Ventosa, 2012)

3 dimensiones:

- Características visibles que diferencian a los seres humanos.

- Características invisibles, como las actitudes.

Ambas influyen de forma + o – en el comportamiento.

- Interacción grupo – persona o persona – empresa y va más allá de las diferencias

individuales para entender cómo las personas de los diferentes grupos de identidad
tienen distintas formas de ver y entender el trabajo.

FUENTES DE DIVERSIDAD

Género:

- Techo de cristal.
- Networking.
- Segregación horizontal/vertical.
- Quid pro quo.
- Ambiente hostil.
- Estereotipos comunales.

Origen étnico/nacionalidad:

- Movimientos migratorios y aumentan y aplica a las empresas (minorías).

- Estudios de Hofstede para entender las diferencias entre culturas (ej. estilos de
liderazgo, motivación, toma de decisiones varían entre nacionalidades).
- Techo de cristal.
- Peores condiciones laborales → emprenden.
- “Síndrome de la puerta giratoria” → dificultad para retener y atraer talento.

Edad:

- Jóvenes (desempleo y éxodo a otros países ) y trabajadores mayores (prejubilaciones)

desvalorizados.
- Pirámide poblacional.
- Necesidad de las empresas de atraer y retener talento (diferencias motivadores entre
generaciones).
- Más edad más comprometidos que los jóvenes.

Discapacidad:

- Cuanto mayor sea la diversidad funcional de un equipo, mayor será la probabilidad de

distribuir a sus miembros las diferentes funciones y supone una mayor información y
conocimiento sobre las tareas a realizar.
- Otra aceptación: Diversidad de capacidades especiales se asocia a capacidades físicas
(14% de la población española):
▪ Su contratación la incentiva la ley (33% de discapacidad).
▪ Poca contratación del colectivo.
▪ Estereotipos y prejuicios sobre cómo va a rendir la persona con discapacidad en
un puesto de trabajo (Kulkarni y Gopakumar, 2014).
Colectivo LGTBIQ+:

- Legislación española avanzada en reconocer los derechos del colectivo.

- Pero… eurobarómetro (2019) muestra que más de la mitad de la población considera
que el colectivo está discriminado, también en entornos laborales.
- Comentarios despectivos.
- Rumores asociados a su orientación sexual y la identidad de género de las personas
LGTBIQ+.
- Gestión de RH:
▪ Las prestaciones sociales (ej. beneficios en parejas formales (vacaciones luna de
miel)).
▪ Incorporación de códigos de conducta para evitar discriminaciones.
- Dar a conocer identidad sexual (compañeros y superiores) se evita para no ser
discriminados, implica mayor estrés y menor satisfacción laboral → necesidad de apoyo
de la organización para que se abran.
- Especialmente transexuales llevan a cabo su proceso de forma invisible.
- Conflicto de rol, presión y estrés (Ozturk y Tatli, 2016) → preguntas y comentarios
incómodos = falta de gestión de la diversidad.

GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD

Por tanto:

“Grado en el que todos los trabajadores de una organización son tratados de forma igualitaria y
justa independientemente de sus diferencias demográficas u otro tipo de diferencias
individuales”.

- Política de inclusión y promoción de la igualdad.

- Reducción de la discriminación a grupos minoritarios para mejorar la integración.
- Retención de talento diverso que impacta en la organización.

¿Cómo actúan las organizaciones?

Desde cumplir lo mínimo estipulado por ley a RH diverso.

- Históricamente empezaron a actuar y actúan para cumplir la ley o beneficiarse de las

reducciones que establece la ley o evitar demandas.

Controversia: meritocracia vs. igualdad de oportunidades.

Consecuencia: estigmatización.

Ventajas

- Económicas.
- Morales.
- Aprovechar el talento interno.
- Mejora del clima laboral.

Incluirlo dentro de la cultura organizacional a través de las políticas de la organización

(selección, formación, conciliación, adaptación al puesto, etc.).

- Normas y valores culturales de atención a la diversidad y la inclusión.

 - Abrir canales de comunicación para que todo el mundo pueda aportar: normas, valores
y políticas.
- Las personas se reconocen diferentes, pero no se estigmatizan.
- La organización genera valores para erradicar toda forma de discriminación (mayor
compromiso social de la organización).
- Hay representación de todos los grupos sociales en la toma de decisiones organizativas.

Fases

1. Concienciación de la importancia de la diversidad en la organización, que consolide unos

conocimientos e ideas básicas en torno a la misma.
▪ Debates integrados en el discurso organizativo.
▪ Reflexión sobre diversidad por los empleados cada uno desde su particularidad.
2. Generar una visión que pueda ser compartida por todos los miembros de la
organización sobre la diversidad y su gestión.
3. Replantear los principios y conceptos de gestión: principios de negocio y códigos de
conducta interna ha de ser replanteados:
▪ Mayor participación de la fuerza laboral diversa en todas las áreas de la
organización: toma de decisiones participativa.
▪ Liderazgo más integrador, relacional e interactivo, mentor, transformacional.
▪ Generar canales y rutinas con un diálogo continuo con los distintos grupos de
interés.
▪ Replantear nuevas prácticas de RH.
4. Adaptar los sistemas y procesos de RH a la nueva visión para reforzar los
comportamiento perseguidos.

Tres aspectos básicos a tener en cuenta:

- La apuesta por una comunicación fluida.

- El contacto frecuente que favorezca el entendimiento.
- La formación y sensibilización sobre el valor de las diferencias.

GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD (Sánchez – Leyva, 2021)

¿Cómo podemos construir juntos una casa (nuestra empresa) en la que toda la Diversidad sea
respetada, encontrando su espacio y sea utilizada activamente?

Componentes:

- Compromiso corporativo.
- Perfiles de diversos de RRHH.
- Análisis de barreras.
- Conciencia de la diversidad.
- Programas de inclusión.
- Formación y desarrollo de habilidades.
- Comunicación y feedback.
- Mediación y evaluación.

Para que tenga éxito ha de cumplir:

- Se debe promover un cambio cultural.

 - Implementar normativas de antidiscriminación e incrementar oportunidades para la
población diversa.
- Crear una imagen corporativa que comunique, hacia el exterior, el compromiso de la
empresa con la gestión de la diversidad.

Administración de la diversidad → ir más allá del marco legal e integrar la diversidad en la

cultura.

1. Reclutamiento y selección.
▪ Definición de los puestos de trabajo a partir de competencias y requisitos
esenciales para el desempeño de las funciones, y no por criterios como la edad
o el sexo, que puedan generar discriminaciones.
▪ Diversificación de los métodos del reclutamiento.
▪ Entrevistas de selección donde se evalúe las competencias requeridas por el
puesto, por personas formadas y sensibilizadas, de manera que sean lo menos
susceptibles de incurrir en discriminación.
▪ Evitar el establecimiento de límites de edad.
▪ Petición de CVs ciegos → evita sesgos.
2. Contratación.
▪ Simplificación de la terminología de los procesos de contratación, de forma que
no genere problemas de comprensión.
▪ Utilización de modalidades de contratación flexibles, y adaptadas a las
necesidades personales y específicas de los trabajadores.
▪ Procedimiento de acogida que prevean y planifiquen el proceso de adaptación
del entorno físico y social del nuevo empleado.
3. Medidas de acción positiva.
Se trata de una opción a menudo debatida, pero que puede, coyunturalmente,
contribuir a alcanzar unos objetivos de diversidad en determinados ámbitos de una
compañía.
En ocasiones, se ha optado por una DISCRIMINACIÓN POSITIVA, para lograr conseguir
unos objetivos. Debemos tener en cuenta que esta práctica puede asociarse a una serie
de situaciones indeseables como una amenaza al autoestima (p.e. ¿he conseguido el
puesto por mis propios méritos?), mensajes contradictorios (p.e. ¿cierta condición
supone realmente un hándicap?) o afectación al clima de grupo (p.e. da igual lo que te
esfuerces, las decisiones se van a tomar en base a otros aspectos), por lo que debemos
analizar las consecuencias de estas medidas y, si es posible, tratar de buscar otro tipo
de soluciones.

4. Formación: la formación de la fuerza laboral es esencial para la gestión de la

diversidad.
▪ El diseño y los formatos de los materiales formativos y la impartición de la
formación deben estar adaptados.
▪ Contar con la demanda de formación del personal, intentando dar respuesta a
la misma; y favorecer o promover el acceso a la formación de todos los de la
empresa.
5. Promoción y desarrollo profesional: la evaluación y formación del personal es esencial
para crear un ambiente de trabajo favorable y diverso.
▪ Los criterios de evaluación de los desempeños y de promoción deben ser
objetivos, claros y sencillos, y también lo será la forma en que se muestren los
 resultados. Éstos han de ser accesibles a toda la plantilla y ser comunicados de
antemano para que nadie pueda sentirse discriminado.
▪ Por lo que respecta a las oportunidades de promoción profesional, deben ser
comunicados a todos los trabajadores de la empresa o estar en un lugar
accesible a toda la plantilla.
6. Conciliación de la vida personal y profesional.
▪ La flexibilidad de presencia, de jornada laboral y de horario es una de las
medidas más útiles y que gozan de una mejor acogida entre la plantilla y que de
manera indirecta, posibilita la diversidad en la empresa.
▪ Especial atención a las necesidades específicas de la vida personal y/o familiar
de la personas de edad avanzada, personas con discapacidad o personas con
dependientes.
7. Retribuciones y política salarial.
▪ La flexibilidad retributiva (salario variable), los beneficios sociales y
extrasalariales, también puede contribuir a la gestión de la diversidad,
contemplando los posibles intereses diversos y específicos en función de los
diferentes perfiles de la plantilla.
▪ La retribución específica de la antigüedad puede incentivas la permanencia de
los trabajadores de edad avanzada en una compañía.
8. Comunicación: clave para gestionar eficazmente una plantilla diversa.
▪ La creación de espacios específicos -comités o comisiones de diversidad para el
desarrollo de iniciativas en esta materia favorece la implicación de los
trabajadores, el análisis y la discusión y canaliza las demandas de los
trabajadores diversos; además la creación de un foro específico pone en valor
la diversidad en el marco de la compañía.
▪ La formación en herramientas de comunicación y en interculturalidad cuando
la empresa cuenta con equipos diversos, favorece una mejoría de la
comunicación entre los miembros de estos equipos.
▪ La diversificación de los métodos y canales de comunicación -reuniones,
tablones, intranet, buzón de sugerencias, etc. y fomento de la comunicación
formal e informal, estableciendo métodos anónimos de comunicación.

DIVERSIDAD FUNCIONAL

Las personas con diversidad funcional pueden realizar muchos trabajos de manera adecuada, si
bien va a ser preciso en ocasiones algún tipo de adaptación.

Como en otros casos de diversidad, tienen una enorme importancia los diferentes agentes
sociales que ayudan a las personas a integrarse a diferentes niveles.

1. Definir perfiles profesionales flexibles (NHS, 2015)

▪ Comenzar con los departamentos que muestren más interés en ser inclusivos (+
esfuerzo y modelado) con tareas fijas y repetitivas.
▪ El contrato de personas con discapacidad intelectual debe responder a una
necesidad real.
▪ El trabajo debe aportar valor y ser valorado.
▪ Mismo sueldo y promoción que el resto.
¿Cómo escribir un perfil (Griffin, Hammis y Geary, 2007)?

Puede ser útil escribir un puesto más flexible y personalizado. Es decir, que pueda cambiar y
adaptarse a cada persona. Hay varias formas:

- Puesto modelado. Las tareas que hará la persona contratada vienen de otros puestos
de diferentes trabajos que se realizan en la empresa.
▪ Creamos un perfil pensado para las habilidades de esta persona.
▪ El resto de compañeras y compañeros tienen más tiempo para hacer otras
tareas.
- Puesto simplificado. A un puesto de trabajo habitual, se le quitan tareas difíciles. La
persona que vamos a contratar realizará además tareas de otras compañeras y
compañeros.
- Puesto enriquecido. Al puesto de trabajo se le añaden otras tareas pensadas para las
habilidades de la persona que se va a contratar.
- Cotrabajo. En el puesto de cotrabajo, la persona con discapacidad intelectual trabaja y
comparte tareas con otra persona sin discapacidad intelectual.
▪ Las 2 personas colaboran en el mismo proyecto.
▪ La meta es que las personas con discapacidad intelectual también puede liderar
proyectos junto a personas sin discapacidad intelectual.
▪ Lo más importante de estas parejas es que consigan trabajar con sus habilidades
y sus experiencias. Cada semana o cada día, se reúnen para dividirse las tareas,
revisar los progresos y apoyarse.

2. Al contratar, cómo elegir a personas que favorezcan la diversidad.

Reclutamiento.
▪ Ponen anuncios en publicaciones especiales para algunos grupos de personas.
▪ Colaboran con asociaciones. Ej. Entidades que trabajen con personas con
discapacidad intelectual con servicios de empleo.
▪ Ponen anuncios en los que destacan que quieren contratar a personas que
aporten esa diversidad. Por ejemplo: que hayan vivido en otros países.
Contratación.
Atraer el talento de personas con discapacidad intelectual:
▪ La información sobre el puesto de trabajo debe ser fácil de entender y de leer.
▪ Asegura que las personas que se presentan al puesto tienen la oportunidad de
mostrar sus habilidades → más tiempo en la entrevista o prueba situacional.

3. Formar al inicio.
▪ La formación debe ser fácil de entender.
▪ El tiempo para formarse debe ser el que necesite la persona hasta asegurarse
de que ha comprendido su trabajo.
▪ Se recomienda preparador laboral.
4. Apoyar de manera formal o externa.
En el empleo con apoyo y el empleo personalizado, hay profesionales que dan apoyo
dentro y fuera del trabajo.
Dan apoyo de diferentes tipos:
▪ Para hacer o usar cosas.
▪ Información.
▪ Apoyo emocional.
 ▪ Para revisar el trabajo.
▪ Apoyo social (comidas de empresa, cumpleaños).
Características: personalizado y sistemático.
Objetivo: integración, cambios y adaptaciones necesarios (ayudas del estado),
promoción o cambio de empleo.
5. Apoyar de forma natural.
Preparación del apoyo natural.
Por ejemplo:
Un profesional de la empresa como persona de referencia que acompañará a la persona
con discapacidad intelectual.
▪ + satisfacción.
▪ + implicación con la empresa.
▪ Ha de ser voluntaria.
Tareas que puede tener esta persona de referencia:
▪ Descubrir los posibles problemas al adaptar el trabajo.
▪ Ayudar a que las personas con discapacidad intelectual se integre con el resto
de compañeros y compañeras.
▪ Saber acompañar a la persona con discapacidad intelectual cuando tiene mucho
trabajo.
▪ Apoyar a la persona con discapacidad intelectual para que atienda a las
indicaciones del resto de compañeros y compañeras.
▪ Estar pendiente si hay algún problema como un accidente o una emergencia.
▪ Esta persona de referencia debe comunicarse de forma habitual con el
preparador laboral.
6. Mantener el puesto de trabajo.
Ejemplos de buenas prácticas:
▪ Contratar por horas y luego aumentar la jornada.
▪ Incluir a una persona con discapacidad intelectual en el departamento de RH.
7. Lograr la promoción interna.
▪ Es muy complejo: se presentan a pruebas y son despedidas o se mantienen en
su puesto.
▪ No hay mucha información e investigación sobre ello.
8. Hacer ajustes razonables.
En la comunicación, por ejemplo:
▪ Utilizar frases sencillas, concretas y cortas.
▪ No utilizar frases en tercera persona.
▪ Evitar preguntas que incluyan alguna negación.
▪ Palabras fáciles.
▪ Una idea cada vez.
▪ No hablar rápido.
▪ Escuchar lo que la persona tiene que decir.
▪ Dar el tiempo suficiente para que se expresen.
▪ Pedir a la persona que repita con sus propias palabras lo que se le ha explicado
para asegurarnos que nos ha entendido.
▪ Evitar que la persona tenga que repetir las cosas muchas veces.
▪ Dar a la persona la posibilidad de decir “no lo entiendo…”.
▪ Si es necesario, explicar de otra manera, etc.
Utilizar los Sistemas Alternativos y Aumentativos de Comunicación.
 Apoyos para comprender la información y las consecuencias de su toma de decisiones
(persona de referencia o el preparador laboral).
9. Pensar el papel de la familia.
▪ Apoyo.
▪ Es mejor que se haga a través de la entidad (ej. plena inclusión).
▪ Evitar la sobreprotección → papel de preparador laboral.

DIVERISDAD SEXUAL, FAMILIAR Y DE GÉNERO

Por desgracia, con demasiada frecuencia aparecen noticias como estas:

De especial relevancia en este apartado es poner el foco en los estereotipos. Si bien estos no
son negativos por si mismo (de hecho suponen una economía mental enorme), cuando tienen
un contenido peyorativo y se mantienen a lo largo del tiempo generan prejuicios, que pueden
traducirse en discriminación.

Un aspecto fundamental para romper los estereotipos es generar ocasiones de contacto con
diferentes realidades, poniendo en valor a la riqueza de las diferencias entre las personas.

PLANES DE IGUALDAD DE GÉNERO: FASES (Ministerio de Igualdad, 2021).

Fase 1. Puesta en marcha del proceso de elaboración del plan de igualdad: comunicación y
apertura de la negociación y constitución de la comisión negociadora.

Fase 2. Realización del diagnóstico: recopilación y análisis de datos cuantitativos y cualitativos

para conocer el grado de integración de la igualdad entre mujeres y hombres en la empresa.

Fase 3. Diseño, aprobación y registro del plan de igualdad: definición de objetivos, diseño de
medidas, establecimiento de indicadores de seguimiento y evaluación, calendario de aplicación,
aprobación y registro del plan.

Fase 4. Implantación y seguimiento del plan de igualdad: comprobación del grado de desarrollo
y cumplimiento de las medidas y valoración de resultados.

Fase 5. Evaluación del plan de igualdad: valoración del grado de consecución de los objetivos,
resultados e impacto que ha tenido el plan de la empresa.
IGUALDAD RETRIBUTIVA (Directiva (UE) 2023/970 del Parlamento Europeo y del Consejo de 10
de mayo de 2023) Fecha entrada en vigor 6/6/23.

Los Estados miembros pondrán en vigor las disposiciones legales, reglamentarias y

administrativas necesarias para dar cumplimiento a lo establecido en la presente Directa a más
tardar el 7 de junio de 2026.

Objetivo: reforzar la aplicación de igualdad de retribución por un mismo trabajo o de igual valor
entre hombres y mujeres a través de medidas de transparencia retributiva y de mecanismos
para su cumplimiento.

OBLIGACIONES PARA LAS EMPRESAS

Transparencia retributiva y acceso a la información

Selección

- La banda retributiva/salario inicial aparecerá en la oferta de empleo.

- No se podrá preguntar por el historial retributivo del candidato.
- Neutralidad respecto al género en la vacante.

Los empleados podrán a través de sus representantes información:

- Los niveles retributivos individual y medios, desglosados por sexo, para las categorías
de empleados que realicen el mismo trabajo o un trabajo de igual valor.
- Los criterios utilizados para determinar la retribución, los niveles retributivos y la
progresión de la carrera profesional que deben ser objetivos y neutros con respecto al
género.

Obligación de información

Las empresas > 250 personas empleadas deberán informar anualmente a la autoridad nacional
pertinente sobre la brecha retributiva de género de su organización.

En el caso de las organizaciones más pequeñas cada tres años.

<100 personas empeladas → no tienen obligación de informar.

+5% que no pueda justificarse por criterios objetivos y neutros con respecto al género → tendrán
que realizar una evaluación retributiva conjunta en colaboración con los representantes de los
trabajadores.

Compromisos públicos

Los empleadores con una plantilla igual o superior a 250 trabajadores falicitarán la
información que se requiere sobre la brecha retributiva de género correspondiente al anterior
año natural a más tardar el 7 de junio de 2027 y posteriormente cada año.

1. Los empleadores con una plantilla comprendida entre 150 y 249 trabajadores facilitarán
la información que se requiere sobre la brecha retributiva de género correspondiente al
anterior año natural a más tardar el 7 de junio de 2027 y posteriormente cada tres años.
2. Los empleadores con una plantilla comprendida entre 100 y 149 trabajadores falicitarán
la información que se requiere sobre la brecha retributiva de género correspondiente al
anterior año natural a más tardar el 7 de junio de 2031 y posteriormente cada tres años.
 3. Los Estados miembros no impedirán que los empleadores con una plantilla inferior a
100 trabajadores faciliten la información que se requiere sobre la brecha retributiva de
género con carácter voluntario. Los Estados miembros podrán, con arreglo al Derecho
nacional, exigir a los empleadores con una plantilla inferior a 100 trabajadores que
faciliten información sobre las remuneraciones.

Acceso a la justicia y sanciones.

Las personas trabajadores que sufren una discriminación retributiva por razón de género
podrán recibir una indemnización que incluirá la recuperación íntegra de los atrasos y las primas
o los pagos en especie.

Los Estados miembros establecerán un régimen de sanciones efectivas, proporcionadas y

disuasorias, aplicables a la infracción de los derechos y obligaciones relativos al principio de
igualdad de retribución.

Ampliación del ámbito de aplicación.

Las normas incluyen la discriminación interseccional y los derechos de las personas no binarias
en su ámbito de aplicación.

Se garantiza que se tengan en cuenta las necesidades las personas con discapacidad.

La información que se proporcione a las personas trabajadores o a las personas solicitantes de

empleo debe estar en un formato accesible para que las personas con discapacidad teniendo
en cuenta sus necesidad específicas.

CONCLUSIONES

Una gestión de la diversidad laboral no comienza cuando las personas toman contacto con el
mundo laboral. Una planificación e integración debe ser necesaria a diferentes niveles y en
diferentes ámbitos para lograr una sociedad más igualitaria.

Gestionar la diversidad implica tener presentes los procesos que hemos visto o hablado de ellos
en otros temas (selección, desarrollo de personas, enfoque al servicio…).

Tener en cuenta la diversidad en un entorno laboral no responde únicamente a la integración

de personas diversas en una organización, si no la posibilidad de que dichas personas vivencien
sus derechos en otros ámbitos de la vida, a través de formar parte del entramado laboral de una
manera digna y justa.