TEMA 6: GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO

¿POR QUÉ SON ESENCIALES LOS EQUIPOS DE TRABAJO?

Medio principal para organizar el trabajo.

Las gestión de personas en las organizaciones han descubierto que los equipos son más…

• Flexibles.
• Responsables.

…. que los departamentos tradicionales u otras formas de grupos permanentes.

• Generan más motivación por la participación de los miembros en las decisiones.

• Medio eficaz para democratizar las organizaciones e incrementar la motivación de los
trabajadores.

EQUIPOS DE TRABAJO VS. GRUPOS

Un grupo de trabajo es aquel que interactúa sobre todo para compartir información y tomar
decisiones que ayuden a cada uno de sus miembros a realizar el objeto de su responsabilidad.

• No hay esfuerzo conjunto.

• Su rendimiento es la SUMA de la contribución individual de cada uno de sus integrantes.
• No existe sinergia positiva.

Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado = los
esfuerzos de sus individuos dan como resultados un nivel de rendimiento superior a la suma de
las aportaciones individuales.

La administración busca la sinergia positiva que permita que sus organizaciones incrementen el
desempeño.

El uso extenso de los equipos crea el potencial para que una organización genere más resultados
sin aumentar sus insumos.
TIPOS DE EQUIPOS

Equipos autodirigidos (10-15 miembros)

• Total autonomía.
• Resolución de problemas.
• Implementación de soluciones.
• Hacerse responsable de los resultados.
• Trabajos interdependientes de los miembros.
• Tareas: planear el trabajo y programar el trabajo, asignar tareas entre ellos, control
colectivo del ritmo de trabajo, tomar decisiones operativas, enfrentar problemas y
trabajar con proveedores y clientes.

Problemas = Absentismo y rotación.

Inconsistencias en normas del equipo, tareas, incentivos, influyen en su funcionamiento.

Equipos transfuncionales

Empleados del mismo nivel jerárquico (ej. supervisores) pero distinta área de trabajo.

• Por ejemplo: los comités.

• Coordinan proyectos complejos.
• Objetivos generar ideas nuevas y resolver problemas organizativos.
• Difíciles de gestionar (primeras etapas) falta de confianza y trabajo en conjunto.

Equipos virtuales

• Usan las TIC para comunicarse.

• Meta común.
• Aplicable a casi todos los equipos actualmente.
• Las TIC dificultan la comunicación.
• Más orientados a la tarea (cuando los miembros no se conocen personalmente).
• Menos confianza y satisfacción en la interacción.

Cómo gestionar equipos virtuales:

• Establecer confianza entre los miembros del equipo.

• Control sobre el proceso del trabajo.
• Los esfuerzos y productos del equipo se divulguen en la organización.

Cómo gestionar equipos virtuales globales:

• Diversos, luego creativos: generan ideas que pueden funcionar para múltiples culturas.
• La interferencia de la TIC (malos entendidos).
• No se comparte fácilmente información.
• Miembros: políglotas, TICs, flexible, adaptable.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA EFICACIA DE EQUIPO

Reflexión de tarea → los miembros del equipo han de concentrarse en sus objetivos, revisando
las forma de alcanzarlos y los métodos empleados.
Reflexión social → el equipo debe reflexionar en la manera en que se presta apoyo a sus
miembros, cómo se resuelven los conflictos y cuál es el clima social general del equipo.

GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO: TIPOS DE FUNCIONAMIENTO DE EQUIPO

EQUIPOS DE TRABAJO: SISTEMAS ABIERTOS

CÓMO GENERAR EQUIPOS EFICACES

EFICACIA: Suelen ser medidas objetivas de la productividad, las calificaciones que da el gerente
a su desempeño y las medidas de satisfacción de los miembros.

Componentes clave:

1. Recursos y contexto.
2. Composición.
3. Diseño de trabajo.
4. Procesos.

CONTEXTO

Recursos

• Inmerso en organización.
• Necesidad de apoyo de la organización:
- Información.
- Equipo apropiado.
- Personal.
- Estímulos (recompensas).
- Apoyo en aspectos administrativos.

Liderazgo y estructura

• Reparto de tareas y equidad en la carga de trabajo en función de aptitudes.

• Liderazgo como facilitador.
• Dirección externa o del propio equipo.

Ej: equipos autodirigidos (gestión del gerente hacia fuera) o sistemas de equipos múltiples (+
esfuerzo del líder)
Clima de confianza

• Necesidad de generar confianza interpersonal entre los miembros y el líder:

- Facilita la cooperación.
- Reduce el control.
- Elimina la creencia de que los otros se aprovechan del resto.
• Necesidad de seguridad psicológica.
• Ambas generan aceptación y compromiso con las metas el líder.

Evaluación del desempeño y sistemas de recompensa

• Han de reflejar el desempeño del equipo.

• Es necesario modificarlo adaptándolo a objetivos de equipo.

COMPOSICIÓN

Aptitudes de los miembros

• Experiencia técnica
• Aptitud para resolver problemas y tomar decisiones.
- Ser capaz de identificar problemas.
- Generar y evaluar alternativas.
- Hacer elecciones competentes.
• Aptitudes personales.
+ aptitud + dificultad + eficacia
+ aptitud – dificultad + eficacia
+ aptitud – dificultad – eficacia

Personalidad

Los equipos con calificación alta:

• Extroversión (se comunican mejor).

• Amabilidad (+)
• Responsabilidad (+ sensibilidad y apoyo)
• Apertura a la experiencia (creativa e innovadora).
• Estabilidad emoiconal (+ seguros), tienden a recibir una calificación más alta por su
desempeño.

Asignación de roles (coincidencia preferencia personal con el rol y la tarea)

Diversidad de los miembros

Creencia “diversos múltiples visiones y funcionan mejor”

Pero… existen pocas evidencias que los equipos diversos funcionen mejor en raza, nacionalidad,
género y edad.

La clave: que compartan la información que saben y la que ignoran.

Demografía organizacional → grado en que los miembros de un grupo comparten un atributo

demográfico común y el efecto que ese atributo tiene sobre la rotación. Ej. edad, antigüedad.

La rotación será mayor en aquellos que tiene experiencias que no son similares porque la
comunicación es más difícil. Ej. lucha por el poder, promociones.

Tamaño de los equipos

Menos de 10 miembros (ideal 7-9). El número más pequeño que pueda hacer la tarea.

¿Por qué?

La coordinación de equipos grandes se complica:

• Menor cohesión.
• Confianza.
• Free riders.
• Dificultad de coordinarse con otros equipos.

Flexibilidad y preferencias de los miembros

• Trabajadores que prefieren trabajar individualmente y se les incluye en el equipo.

- Disminuye su satisfacción.
- Amenaza directa a su moral.
• Tener en cuenta la flexibilidad del trabajador y sus aptitudes, personalidad y habilidades
para formar equipos de alto rendimiento.
DISEÑO DEL TRABAJO

Autonomía → grado en que el trabajador puede tomar decisiones sobre su propio trabajo.

Variedad → posibilidad de usar diferentes aptitudes y talentos.

Identidad de la tarea → capacidad de terminar una tarea o producto.

Significancia de la tarea → trabajar en una labor o proyecto que tiene efecto sustancial sobre
otros.

PROCESOS

Propósito y planes comunes (visión + que metas individual) esto lleva a la reflexividad.

Metas energizan si son:

• Específicas (+ comunicación y focalizan esfuerzos).

• Medibles.
• Realistas.

Submetas individuales difíciles aumentan el desempeño:

• Velocidad.
• Cantidad.
• Exactitud.

Eficacia del equipo

Aumenta la confianza del equipo y la creencia en que pueden triunfar

¿Cómo se aumenta?

• Formación (técnica e interpersonal)

• Éxitos pequeños

Modelos mentales → conocimiento y creencias compartidos (un “mapa psicológico”) sobre la

forma de hacer el trabajo.

Niveles de conflicto

Conflictos interpersonales son casi siempre disfuncionales.

Conflictos de tarea suelen ser funcionales porque disminuyen la posibilidad de mente de grupo:

• Estimulan la discusión.
• Promueven la evaluación crítica de los problemas y opciones.
• Toman mejores decisiones de equipo.

Pereza social → No hacer tu parte del trabajo y “descansar en el esfuerzo del grupo” dado que
no se identifican las contribuciones individuales.
¿Cómo evitarla? Evaluando el nivel individual y el colectivo.

Obj: Se tome responsabilidad de lo individual y lo colectivo.

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS: EQUIPOS EFICACES

Selección: Contratar personas con las aptitudes, actitudes y requerimientos técnicos necesarios.

Formación:

• Formarlos para que aprendan a trabajar en equipo.

• Talleres: resolver problemas, comunicación, negociación, manejo de conflictos, y
liderazgo.

Recompensas:

Necesidad de rediseñar el sistema de recompensas individuales e incluir bonos anuales por el

logro de las metas del equipo.

• Ascensos a los individuos.

• Aumentos salariales.
• Salario emocional (reconocimiento).
• Bonos o reconocimientos por compartir información, resolver conflictos, dominar
habilidades nuevas que el equipo necesite.

Formación de equipos de trabajo:

Tener en cuenta:

• Tipo de tarea.
• Funciones a cumplir.
• Objetivos que determinan su utilización.
• Recursos disponibles: humanos, materiales y temporales.

Para su éxito, hay que desarrollar una cultura de equipo en la organización:

• Crear entornos de apoyo y creativos motivadores del autodesarrollo.

• Potenciar el establecimiento mutuo de metas con objetivos específicos.
• Diseñar tareas significativas.
• Proporcionar oportunidad para el desarrollo de carreras.
• Potenciar la innovación a través de los conflictos y diversidad de los miembros (en
función del objetivo del equipo).
• Implantar un sistema de valores que apoyen el fortalecimiento y el trabajo en equipo.
• Sustituir la cultura del control por otras que potencien la colaboración.

Tener en cuenta:

• Composición: ante tareas creativas mejor mayor diversidad sociodemográfica y

aptitudinal, pero si necesita gran coordinación e interdependencia fomentar la
homogeneidad.
• Acceso a toda la información y conocimiento necesario para desarrollar las metas.
• La organización ha de disponer de mecanismos de solución de problemas previsible.
• Sistemas de recompensa transparentes para los miembros.
¿CUÁLES SON LOS PROCESOS IMPLICADOS EN QUE EL TRABAJO EN EQUIPO SEA EXITOSO?

1. Claridad de metas.
2. Liderazgo adecuado.
3. Apoyo organizacional al equipo.
4. Tareas estructuradas y significativas para sus miembros.
5. Sistemas de recompensas ligados al rendimiento y los resultados del equipo.
6. Estructura de trabajo orientada hacia los resultados.
7. Miembros competentes.
8. Compromiso de los miembros.
9. Clima interno de colaboración.
10. Existencia de estándares y criterios de calidad para medio los resultados.
11. Procesos internos del equipo.
12. Cohesión grupal.

LIDERAZGO

El liderazgo es un fenómeno cercano y familiar para todos nosotros.

Todos hemos sido en alguna ocasión o simultáneamente líderes y seguidores/subordinados.

Se produce en todos los grupos humanos y ha interesado a pensadores y escritores.

Todas las organizaciones tienen diferentes niveles jerárquicos a través de los cuales fluyen las
directrices, normas, objetivos generales y se controlan los modos de hacer el trabajo (se
coordinan las actividades).

Supervisión → dirección → liderazgo = diferentes procesos de influencia social.

Estos tres tipos de gestión persiguen que las personas que trabajan colaboren y contribuyan con
su esfuerzo al logro de resultados por medio de procesos de influencia social.
Liderazgo → Relación de influencia entre los líderes y los seguidores quienes persiguen cambios
reales que reflejan sus mutuos propósitos.

• La relación se basa en la influencia.

• Líderes y seguidores son los actores en la relación.
• Lideres y seguidores desarrollan propósitos mutuos.

La dirección está más orientada a las relaciones jerárquicas y la utilización de poder de posición.

Actualmente, se aboga por el liderazgo en las organizaciones en todos los niveles desde la
supervisión a la dirección.

La mayor parte de estudios sobre liderazgo se han realizado en organizaciones formales

considerando como líderes a las personas que ocupan puestos de mando en dichas
organizaciones.

• Diferencias entre líder y directivo

• Dirección (gestión)
Se asegura que los programas y los objetivos se cumplan.
Relaciones jerárquicas y utilización del poder de posición.
• Liderazgo
Desarrolla una visión y motiva a las personas

Supervisión, dirección y liderazgo son procesos de influencia social → cuentan con más
similitudes que diferencias:

• En todos los casos se trata de conseguir que las personas que trabajan en una
organización colaboren y contribuyan con su esfuerzo al logro de unos resultados.

Liderazgo transformacional y transaccional no son excluyentes, tienen ventajas y desventajas,

su utilidad depende de la situación del grupo y los objetivos (p.e. transformacional indicado si el
grupo necesita cambio profundo).

Meta-análisis → liderazgo transformacional y refuerzo contingente se relacionan con la

motivación de los seguidores, su satisfacción con el líder y el rendimiento grupal.
• Agente de cambio → descontento con la situación, busca oportunidades y actúa.
• Visión estratégica:
- Resuelve y motiva el cambio.
- Proyecta una situación futura a alcanzar.
- Orienta a seguidores según sus valores y aspiraciones, y a la organización para
adaptarse a la incertidumbre contextual.
• Guía y clarifica.
• Fuente potencial de grandes transformaciones en la organización.
• Capacidad única para motivar, correr riesgos, impulsar cambios, persuadir y percibir
oportunidades estratégicas.

• Crítica:
- Si los seguidores no creen en la formulación estratégica del líder porque no coincide
con sus valores y aspiraciones no lo perciben como líder carismático.
- Pueden generar resultados muy negativos.
- El líder puede buscar la ganancia personal y perjudicar a la organización.
- Más útil el liderazgo transformacional.
• Crítica a la teoría:
- Orientada hacia los éxitos en liderazgo.
- En alto directivos.
- No tiene en cuenta variables situacionales ej. contexto.
- Ambigüedad de los conceptos utilizados.