DECISIONES ÓPTIMAS DE

INVERSIÓN
 “Cambiad de estudios, y en lugar de ocuparos de las formas, de la pureza de las
palabras, de lo redondeado de las frases, de lo que dijo Cervantes o Fray Luis de León,
adquirid ideas de donde quiera que vengan, nutrid vuestro espíritu con la manifestación
del pensamiento de las grandes luminarias de la época...

Escribid con amor, con corazón, lo que se os alcance, lo que se os antoje. Que eso
será bueno en el fondo, aunque la forma sea incorrecta; agradará al lector, aunque rabie
Gracilazo; no se parecerá a lo de nadie. Pero bueno o malo, será vuestro, nadie os lo
disputará. Entonces habrá prosa, habrá poesía, habrá defectos, habrá bellezas”.

Andrés Bello
RESUMEN DE CONTENIDO

PARTE I.- LA TEORÍA DE LA TOMA DE DECISIONES

1.- La Teoría de la Toma de Decisiones

 Marco Conceptual
 Toma de Decisiones Gerenciales
 Requerimientos para la toma de decisiones
 Tipos de Decisiones
 Preguntas de Repaso

2.- El proceso de toma de decisiones

 Introducción
 Las etapas del proceso de toma de decisiones
 Modelos del proceso de toma de decisiones: - Modelo R. G. Schroeder
- Modelo B. Render
- Modelo S. Robbins.
 Preguntas de Repaso

3.- Diseño y constitución de modelos

 Marco referencial
 Estructura del modelo
 Ventajas y desventajas del uso de modelos
 Proceso para la construcción del modelo
 Preguntas de repaso

4.- Modelos cualitativos de toma de decisiones

 Marco General
 Técnica de comité de expertos
 Técnica de tormenta de cerebros
 Técnica de la cinética
  Técnica de decisiones por consenso
 Técnica de la pecera
 Métodos cualitativos de pronósticos
 Técnica delphi
 Técnica análisis ciclo de vida
 Técnica del grupo nominal
 Los estudios del mercado
 Preguntas de repaso

5.- Modelos cuantitativos de toma de decisiones

 Introducción
 Modelo del método gráfico
 Preguntas de repaso
 Modelo del punto de equilibrio
 Formulación algebraica del modelo
 Solución de problemas
 Aplicaciones del modelo
 Precisiones al modelo
 Variaciones al modelo
 Aplicación del modelo para casos de inversión
 Preguntas de repaso

6.- Presentación de Casos

PARTE II.- EL VALOR DEL DINERO A TRAVES DEL TIEMPO

7.- El valor del dinero a través del tiempo

 Introducción
 Métodos del valor del dinero
 Método del valor presente
 Método del valor de anualidades
 Combinación de ambos métodos
 Preguntas de repaso
8.- Juegos Financieros
 Marco general
 Posibilidades de inversión
 Aplicaciones de inversión
 Preguntas de repaso
 Presentación de casos

9.- Presentación de Casos

DECISIONES OPTIMAS DE INVERSIÓN

OBJETIVO TERMINAL

Analizar la Teoría de la Toma de Decisiones, en función de resolver situaciones

problemáticas en el ejercicio profesional, especialmente lo referente a decisiones sobre
inversión.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

2.1.- Precisar la importancia de la toma de decisiones como actividad básica de la gerencia.

2.2.- Analizar las etapas del proceso de la Toma de Decisiones.
2.3.- Diseñar un modelo para la Toma de Decisiones.
2.4.- Aplicar técnicas cualitativas en la Toma de Decisiones tendiente a resolver un
problema específico.
2.5.- Aplicar métodos cuantitativos en la Toma de Decisiones tendiente a resolver un
problema específico.

CONTENIDO PROGRAMÁTICO

1.- La teoría de la toma de decisiones

2.- El proceso de las etapas de la toma de decisiones

3.- Diseño y Construcción de modelos

4.- Modelos Cualitativos para la toma de Decisiones

5.- Modelos Cuantitativos para la toma de Decisiones

6.- Modelos matemáticos de inversión

7.- Aplicación de modelos a problemas de inversión

8.- Presentación de casos

9.- Autoevaluación.
CAPITULO 1.- LA TEORÍA DE LA TOMA DE DECISIONES

“Todas las teorías son legítimas y ninguna tiene importancia, lo importante es lo que se hace con ellas”.

Jorge Luis Borges.

MARCO REFERENCIAL

Tomar una decisión es parte importante, del proceso natural del ámbito donde
desarrolla su actividad el ser humano. Cualquiera sea la naturaleza de la actividad a
realizar, tendrá que tomar una decisión, cómo, cuándo, dónde, etc.

Por lo tanto continuamente está tomando decisiones:

 Unas veces casi sin darse cuenta (La decisión esta en el subconsciente de la
persona) Las razones parecen no tener importancia, cree que el problema es muy
simple, o lo conoce demasiado, por lo tanto no piensa mucho y toma su decisión.
Por ejemplo: ¿qué traje me pongo hoy?,¿Qué deseo comer?, en todo caso la
decisión implica poco riesgo.

 Otras veces piensa, razona, duda, a veces consulta y luego toma su decisión, las
razones son muy variadas, el problema es muy complejo, o demasiado importante,
pongamos por caso, que quiera comprar una casa, o cambiar su trabajo actual, la
decisión es más difícil de tomar, porque el riesgo es muy alto.

Ahora bien, se ha puesto Ud. a pensar ¿cómo toma sus decisiones?, Le agradaría
saber si su forma de decidir es bastante racional y lógica, o por el contrario se deja llevar
por las circunstancias y en forma emotiva decide; y se justifica diciendo si sale bien es
bueno, sino es malo, esto es así y punto.

En este sentido queremos que usted piense ¿cómo sería su decisión, por ejemplo, en
una asunto tan común como es el matrimonio?.

¿Piensa Ud. que el matrimonio es algo tan importante?, que se supone es un contrato
para toda la vida y por lo tanto requiere meditarlo muy bien, consultarlo y tratar de pensar
en el futuro, o por el contrario cree que es tan sencillo como decir es amor a primera vista,
si estoy enamorado, me caso y punto, el camino se hace al andar, que salga lo que Dios
quiera.

En consecuencia con lo anteriormente planteado, este capítulo de la teoría de la Toma

de Decisiones, pretende en alguna medida enseñarle a tomar decisiones lógicas, a establecer
su propio proceso de decisión, que le permita en la mayoría de los casos, con poca
información, en el momento preciso y a un costo relativamente bajo, tomar una decisión
racional, para luego seguir el curso de su ejecución, corregir los errores para ajustarlo a sus
propósitos y evaluar los resultados para situaciones futuras.

De allí que consideremos importante entender que el estudio de esta materia no debe
verse sólo como una asignatura que se debe aprender, sino como una filosofía de vida, que
le servirá para todo tipo de decisiones que tome en sus actividades privadas y profesionales
a lo largo de su existencia, lo que indudablemente le ayudará a obtener mejores resultados
en la solución de sus problemas. Entendiéndose por problema, una discrepancia entre: un
estado de cosas existentes y un estado de cosas deseadas o propuestas.

A continuación un resumen de ideas al respecto:

TOMA DE DECISIONES

La razón, rasgo distintivo de la especie humana, le permite en el transcurso de su vida, tomar

decisiones tratando de buscar soluciones a los problemas que se le van presentando. De hecho puede
tomar decisiones sobre cualquier cosa, o, sobre cualquier aspecto del entendimiento humano.

En este orden de ideas podemos señalar lo siguiente:

 La toma de decisiones es una habilidad mental, de elegir un curso de acción entre varias
posibilidades.
 Es una capacidad humana, de seleccionar una de varias alternativas en la solución de un
problema.
 Es una actitud, que le permite seleccionar una respuesta a una solución planteada, respuesta
que se ajusta: a unos valores que acepta, porque se identifica con ellos; ó, porque son valores
impuestos por su entorno social
Ahora bien, en la medida que se motive a tomar decisiones:
 Va generando una actitud frente a la vida.
 Un modo de enfrentarse a los problemas
 Es decir, va definiendo una filosofía de vida
Francisco W . Alva Soler.- 2000

LA NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES.

La teoría de la toma de decisiones, trata de establecer un proceso lógico, que permita

tomar decisiones racionales, mediante la selección de una de varias alternativas existentes,
en función de unos criterios, establecidos de acuerdo con los valores institucionales de la
organización.

Procura establecer una estructura lógica, para tomar decisiones, mediante el

procesamiento de la información básica necesaria, que incluya un adecuado equilibrio entre
“la experiencia” del que decide y el apoyo del instrumental científico a su alcance.

Es esta combinación necesaria, la que permite optimizar el rendimiento de:

  La experiencia personal del gerente, de su conocimiento cabal del proceso
productivo de la empresa y de las variables del problema que enfrenta, ese saber
hacer las cosas que se aprenden del trabajo cotidiano en la empresa, es la que
posibilita tomar decisiones racionales, algunos autores lo definen como el “sentido
común”, el “buen juicio”, que debe tener el que toma la decisión.

 El apoyo de la utilización del instrumental científico a su alcance (métodos,

modelos, técnicas, teorías, sistemas, etc.) Algunos teóricos afirman que esta ayuda
instrumental, significa en algunos casos un 50% de apoyo en la toma de
decisiones.

TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

Si bien se pueden tomar decisiones sobre cualquier aspecto del entendimiento

humano, es importante precisar que nuestro enfoque, será sobre toma de decisiones
gerenciales, se trata de elegir una de varias alternativas en la solución de un problema
específico.

La gerencia se ocupa de la empresa como un todo, del presente y del futuro, de los
planes a corto, mediano y largo plazo, así como, de las acciones estratégicas para lograr los
objetivos previstos; en resumen debe atender casi todo lo relacionado con la organización y
su entorno económico.

La gerencia se mueve fundamentalmente en cuanto a:

 Decidir para lograr objetivos, propósitos, metas.
 Decidir y hacer que se cumpla la decisión.
 Decidir, ejecutar y evaluar los resultados.
 Decidir retroalimentar el proceso con el análisis de los resultados

Gerenciar en definitiva, es llevar una empresa de una situación dada a otra

mejor, en un período determinado.

La toma de decisiones es la actividad básica de la gerencia; la esencia de su labor es

decidir. Su trabajo se materializa en la toma de decisiones. Aun cuando los teóricos de la
escuela científica, puedan establecer un conjunto de actividades fundamentales, que definan
la función gerencial, como:1) Planificación, 2) Organización, 3) Dirección, 4) Coordinación
y 5) Control, también es cierto que para la realización de cualquiera de estas actividades se
requiere de un proceso previo de toma de decisiones.

En todo caso se deben tomar decisiones:

 Para definir el objetivo y propósito de la empresa.
  Para determinar el curso de acción de la empresa (Qué hacer, cómo, donde, cuando,
etc.)
 Para referirse a todas y cada una de las áreas que la integran.
 Para relacionar a todas las líneas de mando y coordinación.

EL PROCESO GERENCIAL

Es el conjunto de decisiones y acciones, que conducen al desarrollo de una estrategia

efectiva para alcanzar los objetivos de la empresa.

La decisión gerencial se materializa con la ejecución, para ello determina la

asignación de los recursos necesarios para lograr su cometido, por lo tanto, compromete el
patrimonio de la empresa, a fin de lograr los propósitos establecidos.

Es un proceso dinámico, los resultados son posteriores a la tona de decisiones, el

futuro es incierto, el riesgo estará siempre presente en la toma de decisiones.

EVALUACIÓN DE LA ACTIVIDAD GERENCIAL

En el campo empresarial, la función gerencial se mide en relación con los resultados

obtenidos para la empresa, es decir, por las consecuencias de las decisiones, que llevan
implícitos los objetivos planificados; cualquiera que sea la naturaleza de los propósitos
previstos. Por ejemplo:
 Obtener beneficios.
 Mejorar la imagen de la empresa.
 Mejorar la posición en el mercado.
 Pagar altos dividendos.
 Actualizar la tecnología.
 Etc.

En última instancia se puede decir que la función gerencial se mide por los resultados,
por la rentabilidad que genere para la empresa.

TOMA DE DECISIONES-INCERTIDUMBRE
 La toma de decisiones lleva siempre implícito el riesgo; la incertidumbre es su
característica fundamental por lo siguiente:

 Debe tomar decisiones en el momento preciso, generalmente con pocos datos, en

poco tiempo y a un costo relativamente adecuado.

 Debe decidir ahora lo que debe ejecutarse después, Se trata de anticipar el futuro,
de analizar el entorno de la empresa para fijar su posición en el mercado y lograr
ventajas competitivas.

 Debe enfrentar problemas que incluyen variables exógenas no controlables por la

empresa ( inflación, impuestos, etc.)

 Debe establecer sistemas de control y evaluación para seguir el curso de la

ejecución, corregir las desviaciones, evaluar los resultados y retroalimentar el
proceso.

 Debe saber utilizar el asesoramiento especializado, y el uso del instrumental

científico a su alcance, para minimizar la incertidumbre.

 El riesgo de elegir una de varias alternativas, significa cancelar otras, es una

capacidad de renuncia, un compromiso, porque cualquiera de las otras alternativas
también son soluciones factibles.

 Debe comprometer ahora recursos de la empresa (patrimonio) y esperar los

resultados.

IMPORTANCIA DE LA INFORMACIÓN EN LA DECISIÓN

La mejor ayuda que se le puede proporcionar a un ejecutivo, es información

suficiente para que tome una decisión, siguiendo o no un método o modelo para analizar
las alternativas.

Recoger información requiere tiempo y dinero. La decisión debe tomarse cuando no

hay más tiempo para recoger información adicional que ayude a la decisión, porque sería
muy costosa. Ver gráficos 2.1 y 2.2.

La información adicional que ayude a tomar una decisión, varía para cada caso y para
cada momento. La información reduce la incertidumbre del resultado esperado.

Gráfico 2.1.- Información Relación Tiempo-Costo

 Costo Beneficio

Tiempo

El Gráfico 2.1 establece una relación entre el costo, el tiempo y el beneficio de

obtener información adecuada para tomar una decisión. Es obvio que cuando analizamos un
problema, toda la información disponible referente al mismo, es muy valiosa, luego
necesitaremos recabar más información, que debe llegar oportunamente y que nos permita
precisar ciertas situaciones que ayuden a la Toma de Decisiones. En la primera zona oscura
del gráfico (hasta el punto E), se puede apreciar como la línea que representa el beneficio
de la información esta por encima de la línea que representa el costo de la información, lo
que determina la zona de beneficio de información adicional, es el momento oportuno para
tomar decisiones. Pero si queremos recoger aún más información adicional (a partir del
punto E hacia la derecha) la línea que representa el costo de la información, esta por encima
de la línea de beneficio de la información adicional, por lo que asegura pérdidas, además
que, requiere de un mayor tiempo que puede retrasar la toma de decisiones, restándole
efectividad.

Gráfico 2.2.- Costo de la Información (Paul E. Moody)

 Costo Beneficio
Costo total

Decisión óptima
Costo de recoger
información

Costo incertidumbre:
Ahorros por mejores decisiones
t1
Tiempo

El Gráfico 2.2 establece la relación entre los dos costos contrapuestos que se requiere
para tener el costo total de tomar una decisión, a saber:
a) El costo de recoger la información que va aumentando en la medida que
necesitamos más tiempo para obtener mayor información.
b) El costo de reducir la incertidumbre cuanto más información recabamos al
respecto disminuirá la incertidumbre (ahorro por mejores decisiones).
c) El costo total es la suma de los dos anteriores, por lo tanto el momento de tomar la
decisión óptima será cuando se corten los dos costos contrapuestos, lo que
significa el menor costo total (punto mínimo de la curva de costo total), que se
tome en el tiempo adecuado (t1), cualquier decisión que se tome antes o después
al tiempo t1 tendrá un costo mayor.

REQUERIMIENTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Tomar decisiones implica la necesidad de analizar ciertos requerimientos:

1. - Información: Existen métodos para obtener información precisa y conocer sus

limitaciones pero la decisión debe tomarse con la información disponible en el momento
oportuno.

2. - Conocimiento: El que decide debe conocer todas las circunstancias que rodean el
problema. Debe dominar el proceso que gerencia. En todo caso debe saber usar asesorías.

3. - Experiencia: Cuando se han solucionado muchos problemas, con buenos y malos

resultados se adquiere experiencia, se tiene una información que ayuda en la solución de
problemas similares. (Experimentar evitando resultados desastrosos).
 4. - Análisis: Existen métodos para analizar y seleccionar alternativas. Estos deben
complementar, ayudar, pero no reemplazar al que toma la decisión.

5. - Juicio: El “sentido común” y “el buen juicio”, son sumamente importantes para
combinar los 4 puntos anteriores, en toma de decisiones no existe sustituto para el sentido
común.

En todo caso, la mayoría de las decisiones se toman por uno ó por la combinación de
los siguientes puntos:

1) Por suposiciones, similitudes, antecedentes.

2) Por intuición, corazonada, sexto sentido.

3) Por el resultado de una encuesta

4) Por un enfoque sistemático del problema.

5) Por experiencia, conocimiento del proceso, entrenamiento, especialización, etc.

6) Por votación, (toma de decisiones grupales).

7) Por aplicación de un modelo matemático específico para el problema.

De acuerdo con su propia formación personal algunos ejecutivos son bastante

predecibles. Se les puede catalogar como:

 Economista, solo le interesa lo que es útil y práctico.

 Teórico, se interesa mas por buscar la verdad de las cosas.

 Político, le obsesiona el poder, la influencia, el renombre.

 Social, se preocupa por el bienestar de las personas, el individuo en función

social

 Religioso, le da un valor importante a la mayor experiencia espiritual

 Estética, busca la armonía entre los valores.

QUIÉNES Y CÓMO TOMAN DECISIONES

 La preferencia de las personas para asumir un riesgo, es inversamente proporcional a
la magnitud del compromiso que involucra la decisión (no tomará una decisión con alto
compromiso a menos que el riesgo sea bajo) Caso: Un billete de lotería: el riesgo es alto
(poca probabilidad de ganar), pero el compromiso es bajo (inversión pequeña).

Gráfico 2.3.- Relación Riesgo-Compromiso (Paul E. Moody)

Curva persona riesgo promedio

Alto c Curva persona
arriesgada
e
Riesgo

Curva promedio riesgo / compromiso

Curva
persona no f
Bajo arriesgada
b
Bajo Compromiso Alto

En el Gráfico 2.3 se establecen las curvas de toma de decisión de tres tipos de

ejecutivos y su relación con la recta que representa el promedio del riesgo-compromiso, en
todo caso los tres tipos de ejecutivos tomarán decisiones que involucre alto riesgo sólo si el
compromiso para la empresa es muy bajo (puntos a, c y e). Ejemplo: contratar una póliza
de seguros (el riesgo es alto pero el costo es bajo), y por el contrario aceptarán involucrarse
en un compromiso alto si el riesgo es bajo (puntos b,d y f). La diferencia fundamental entre
los tres tipos de ejecutivos es la discusión del riesgo-compromiso, que están acostumbrados
a aceptar a la hora de tomar decisiones; en efecto en el gráfico 2.3 podemos apreciar:

a) Ejecutivo conservador (persona no arriesgada), su curva riesgo-compromiso

siempre está por debajo de la recta promedio (riesgo-compromiso).
b) Ejecutivo emprendedor (persona arriesgada), su curva riesgo- compromiso estará
por encima de la recta promedio (riesgo compromiso).
c) Ejecutivo promedio (persona que dependiendo de su criterio corre o no ciertos
riesgos). Por lo tanto su curva estará unas veces por encima y otras por debajo de la
recta promedio (riesgo-compromiso) en función de su criterio personal.

TIPOS DE DECISIONES
 Aun cuando, casi todas las decisiones tienen un carácter único, en función del
propósito a lograr, se puede establecer alguna clasificación de los tipos de decisiones, a
saber:

a) Decisiones según los niveles de gerencia.

b) Decisiones según el número de personas que deciden.

c) Decisión según la forma en que se tomen.

A.- DECISIONES SEGÚN LOS NIVELES DE GERENCIA

A.1.- DECISIONES PROGRAMADAS:

Cuando un problema se presenta siempre en la misma forma, permite conocer su

procesamiento y de acuerdo a los resultados obtenidos, establecer una decisión al respecto y
programarla, para poder aplicarla cada vez que el problema se repita.

Estos problemas rutinarios o estructurados, se utilizan con frecuencia en los niveles

gerenciales operativos. Por ejemplo: la conformación de cheques en los bancos, con límites
máximos de montos que se deben pagar sin consulta a los superiores, bastando solo que
tenga los fondos necesarios.

A.2.- DECISIONES NO PROGRAMADAS:

Cuando un problema se presenta cada vez en forma diferente, o con elementos

distintos, requieren que se tome una decisión específica para cada situación.

Este tipo de problemas por su complejidad o importancia, requieren un juicio de

valores para cada caso. Son propios de los niveles altos de gerencia: la venta de un nuevo
producto, la cancelación de una línea de crédito, etc.

A.3.- DECISIONES MIXTAS:

Resultan de una combinación de problemas con características de estructurados y no

estructurados, son los más comunes en las empresas y su responsabilidad recae en la
gerencia media.. Por ejemplo: La alta gerencia decide como una meta, aumentar las ventas
en un 3% anual.

Le corresponde a la gerencia media, establecer las estrategias, actividades y

procedimientos, que permitan a los niveles operativos poner en funcionamiento el proceso
 tendiente a lograr el aumento del 3% en las ventas.. Es decir, recoge de la alta gerencia
Nivel de Gerencia

(decisión no programada) y la convierte en un proceso operativo (decisión programada)

Gráfico 2.4.- Tipo de Problemas Según Nivel de Gerencia

Alta incertidumbre
Alto No estructurados

Tipo de problemas
Mixto:
Medio Estructurados
No estructurados

Rutina
Bajo Certeza

En el Gráfico 2.4 se establece una relación entre el nivel gerencial y el tipo de

decisiones, en efecto:
 En los niveles altos de gerencia se toman decisiones no programadas. La
responsabilidad es mayor.
 En los niveles medios de gerencia las decisiones son mixtas, estructurales y no
estructurales, la responsabilidad es muy alta.
 En los niveles bajos de gerencia se toman decisiones programadas, la
responsabilidad es menor.

B.- DECISIONES SEGÚN EL NÚMERO DE PERSONAS QUE DECIDEN

B.1.- DECISIONES INDIVIDUALES:

Son aquellas decisiones que toman las personas sobre determinados problemas sobre
la base de sus propios juicios de valor, en función de su experiencia, intuición y/o
conocimientos.

Ventajas:
 La responsabilidad de los resultados es individual.
  Se pueden tomar rápidamente o en muy poco tiempo.
 El costo de la toma de decisiones es muy bajo.
Desventajas:

Están fuertemente sesgadas por las presiones del entorno en que desenvuelve el que
toma la decisión; citaremos:

 El marco referencial de su personalidad: educación, creencias.

 Carácter y actitudes: pesimista, autoritario, cordial.

 Propensión al riesgo, a situaciones cambiantes: le gusta asumir riesgos, es

conservador.

 Capacidad para soportar presiones de todo tipo, saber gerenciar en crisis.

B.2.- DECISIONES GRUPALES:

Se fundamentan en el enfrentamiento de juicios de valor de los integrantes de un

grupo de personas previamente seleccionadas, generalmente se toman por la complejidad o
importancia del problema.
Ventajas:
 El enfoque colectivo minimiza el error individual.
 La decisión tiene mayor coherencia por la discusión de ideas.
 Se da una mayor capacidad creativa par resolver el problema.

 La decisión lleva el compromiso de los integrantes del grupo.

Desventajas:
 Requiere un tiempo considerable par la toma de decisión.
 El costo es mucho mayor.
 No hay responsabilidad individual por el resultado, ejemplo: la directiva autoriza la
compra de nueva maquinaria.

 Requiere el conocimiento de técnicas grupales

C.- DECISIONES SEGÚN LA FORMA EN QUE SE TOMEN

C.1.- DECISIONES TÉCNICAS.

 La toma de decisiones técnicas son aquellas que se basan en aplicar la teoría de las
decisiones, y utilizar el instrumental científico a su alcance, en la selección de las
alternativas, por lo tanto, exige tener conocimientos profesionales en el área de su
competencia.

C.2.- DECISIONES INTUITIVAS.

Se basan generalmente en la intuición o experiencia, en esa especial habilidad de

algunas personas para captar los cambios de las situaciones que puedan tener relación con
el campo de acción de su empresa, lo que les permite tomar decisiones exitosas.

Estos genios intuitivos se caracterizan por:

 Son personas de un alto coeficiente mental, con una cierta facultad para recibir
información, sacar conclusiones y tomar decisiones.

 Conocen a fondo a su empresa, no son improvisados, ni adivinos que aciertan por

azar.

 Están muy bien informados sobre el entorno de su empresa, tiene una gran
capacidad para recopilar esa información, integrar cifras y datos, con la realidad
económica, para tomar decisiones rápidas sobre alguna problemática planteada.

Tienen, sin embargo, ciertas limitaciones:

1. Son casos excepcionales de gerentes exitosos, su número es muy pequeño en el

marco de una economía regional.

2. Es sumamente difícil detectarlos y seleccionarlos para las empresas medianas y

pequeñas.

3. Los que se pueden detectar, generalmente son contratados por las grandes
empresas.

EINSTEIN: La imaginación y la inteligencia es más importante que la acumulación de

conocimientos, ya que el conocimiento es limitado, mientras que la imaginación, la intuición y la
inspiración, comprende todo el universo; estimula el progreso y da origen a la evolución.

En términos estrictos es un factor real en la investigación científica.

PREGUNTAS DE REPASO
1.- Explique brevemente el siguiente concepto: La toma de decisiones como una filosofía
de vida.

2.- ¿Qué pueden hacer los gerentes para minimizar el riesgo en la toma de decisiones?

3.- Defina el proceso gerencial.

4.- Describa dos ventajas de la toma de decisión de tipo individual.

5.- Describa dos desventajas de la toma de decisión grupal.

6.- Describa tres características de las decisiones intuitivas.

RESPUESTAS.-
1.- Aprender a tomar decisiones, a establecer alternativas y elegir una, va formando un
modo de enfrentar los problemas, una actitud frente a la vida, es decir, genera una
filosofía de vida personal.

2.- Tener buena, oportuna y confiable información, usar el sentido común, porque el riesgo
siempre estará presente en la toma de decisiones.

3.- Un conjunto de decisiones y acciones tendientes al logro de los objetivos propuestos.

4.-

 La responsabilidad es personal, fácilmente identificable.

 La rapidez y el relativamente bajo costo.

5.-

 Requiere de un tiempo considerable para que el grupo decida.

 Requiere el conocimiento del manejo de técnicas grupales.

6.- Requiere de personas con:

 Un alto coeficiente individual, con una cierta facultad para recibir y procesar
información referente a su empresa.

 Conocen a fondo su empresa.

 Conocen el entorno económico de su empresa.

CAPITULO 2.- EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

INTRODUCCIÓN

La capacidad para resolver problemas, tomar decisiones y trazar planes para el futuro,
determina la eficacia de la gerencia moderna, eficacia que se mide por los resultados
obtenidos posteriormente, de allí que las decisiones que el gerente toma actualmente puede
suponer la diferencia entre: Utilidades y pérdidas; crecimiento o retroceso; supervivencia o
cierre de la empresa. En todo caso siempre estará afectando el patrimonio de la empresa,
esa es su misión y responsabilidad.

En consecuencia para la gerencia, es imperativo el conocimiento de la Teoría de

decisiones, especialmente lo relativo al proceso de la toma de decisiones.

Ahora bien, el proceso de toma de decisiones implica una secuencia de pasos o etapas
enlazadas por una estructura lógica, que tiene el propósito de ayudar a tomar a decisiones
racionales, en función de las circunstancias que presenta el problema.

LOS PASOS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

El proceso se define como una sucesión de pasos, lógicamente ordenados. A pesar de

ello, podemos afirmar que “no existe un conjunto de norma únicas” para todas las posibles
situaciones que se presenten a la hora de tomar decisiones, planteamiento que se puede
confirmar con dos argumentos, fácilmente comprensibles.
 Casi todas las decisiones tienen un carácter único, dependen de las circunstancias
específicas que determinan el entorno del problema en el momento dado en que se
encuentre.
 La razón última de la toma de decisiones es el sentido común, el buen juicio, la
lógica racional de la que toma decisión, y esta depende en cada caso de la
complejidad del mundo económico y de la velocidad de los cambios del entorno
empresarial.

Sin embargo, también esta perfectamente comprobado que es posible determinar y

definir una serie de pasos del proceso de toma de decisiones, que se pueden aplicar en
términos generales a casi todas las situaciones que presenten los problemas sobre los que
hay que tomar decisiones, es decir, que es perfectamente válido establecer una estructura
sencilla, bastante lógica, de la secuencia de los pasos del proceso de toma de decisiones,
que se pueden aplicar a casi todo tipo de problemas que tengamos que resolver.

Estructuras lógicas que han permitido elaborar diversos modelos del proceso de toma
de decisiones, que constituyen actualmente el instrumental técnico de apoyo que utilizan
los gerentes a la hora de tomar decisiones racionales.

Naturalmente, cada modelo establece una serie de pasos que varían según cada autor.
Los modelos más comunes establecen 6 pasos, pero existen algunos modelos que van desde
tres pasos hasta otros de nueve pasos, esto es así porque algunos autores unen varios pasos
en uno y otros por el contrario subdividen algunos pasos.
LAS ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Los modelos más comunes establecen una secuencia de seis pasos o etapas que
establecen la siguiente estructura:

1) Identificar y definir el problema

2) Generar alternativas de solución

3) Evaluar las alternativas

4) Seleccionar la alternativa

5) Ejecutar la decisión

6) Evaluar la ejecución y retroalimentar el proceso

Esta estructura no es estática, por el contrario, es muy flexible, depende de gran parte
del entorno empresarial en el que se desempeña el gerente y esta íntimamente ligado con la
posición que ocupa en la organización. Ya mencionamos que no tienen que estrictamente
ser 6 pasos, pueden ser más o menos, según las circunstancias, lo que sí es importante
precisar es que en todos ellos se establecen claramente los pasos o etapas que hemos
presentado.

A continuación, precisaremos las características más importantes de las etapas del

proceso.

1) Identificar y definir el problema

Pocos ejecutivos tienen una idea clara de cual es el problema que están afrontando, y
esa es una de las principales causas de sus errores.

Identificar el problema no es una tarea fácil, requiere de voluntad, esfuerzo y

conocimiento para definir la naturaleza, magnitud e importancia del mismo, así como de
quienes están involucrados, a fin de poder determinar si es factible una solución racional.

En consecuencia, una idea incorrecta del problema, conduce a soluciones erradas,

muchas veces se confunden los síntomas o las consecuencias con la esencia misma del
problema, otras veces se atacan las variables o elementos más visibles, sin precisar si son o
no, los que definen el problema.

La gerencia moderna tiene actualmente ciertos indicadores que le ayudan a precisar la

naturaleza del problema, por ejemplo:
 La desviación del plan, cuando los resultados no van de acuerdo con lo planificado.
Ejemplo: una disminución de las ventas
  La desviación de los patrones o estándares establecidos. Ejemplo: se produjo 10
productos más por mes
 La crítica externa. Ejemplo: las quejas de los clientes insatisfechos.

Finalmente, no es probable que los gerentes catalogen algo como un problema si

perciben que no tienen la autoridad, el presupuesto, la información y otros recursos
necesarios para actuar y resolverlo. Cuando los gerentes perciben un problema y están bajo
presión para actuar, pero consideran que tienen recursos inadecuados, generalmente
describen la situación como algo en lo que se han colocado expectativas irrealizables.

2) Generar alternativas de solución

Se trata de generar alternativas válidas de solución al problema ya identificado, en

este sentido cualquiera de las alternativas presentadas, son realmente posibles soluciones,
por lo tanto, es necesario examinar las consecuencias potenciales de cada una de ellas y
precisar las ventajas y desventajas de las mismas.
La tarea se dificulta porque la búsqueda de soluciones se realiza dentro de ciertas
limitaciones o restricciones, generalmente, hay que tomar decisiones con poca información,
en poco tiempo y a un costo relativamente inadecuado; no es posible tener toda la
información relaciona con el problema, es extremadamente numeroso, es necesario tener
capacidad de decidir qué de esa información es necesaria, la decisión tiene que ser en el
momento oportuno, en consecuencia el costo tiene que ser adecuado, porque un costo
excesivo anularía la eficacia de la solución.
Naturalmente, que en este aspecto existe la posibilidad de aplicar modelos
matemáticos y técnicas cuantitativas, que ayudan a procesar la información necesaria en un
tiempo corto y un costo aceptable, lo que permite, a su vez, clarificar y diferenciar las
alternativas y sus consecuencias.
Otro aspecto importante es señalar que el número de alternativas tiene que ser
relativamente pequeño, para poder compararlas adecuadamente. En consecuencia, un
número grande de alternativas complica excesivamente el análisis y pueden señalar que no
se ha definido muy bien la naturaleza y magnitud del problema de allí tantas alternativas.
Igualmente presentar una solución única implica que no es necesario el proceso por cuanto
la decisión está dada. Todo problema es bastante complejo y es factible de varias
soluciones. Las soluciones únicas solo demuestran que la decisión está totalmente sesgada
y por lo tanto poco razonable.

3) Evaluar las alternativas

Ello implica establecer los criterios o valores institucionales de la organización y la

forma de analizar por igual a todas y cada una de las alternativas. Criterios de decisión que
definen lo que es importante para la empresa en una decisión.
 En este aspecto es casi obligante utilizar modelos matemáticos idóneos con la
naturaleza del problema, para establecer parámetros numéricos que permitan la
comparación de las alternativas y establecer un orden de jerarquía para determinar
claramente cual es la mejor alternativa.
El análisis de las alternativas y sus consecuencias se fundamenta en tres condiciones
posibles:
a. Condición de certidumbre. El que decide tiene un conocimiento completo de los
resultados de cada alternativa.
b. Condición de riesgo. El que decide posee cálculos probabilísticos de los
resultados de cada alternativa.
c. Condición de incertidumbre. El que decide no posee ningún conocimiento de la
probabilidad de ocurrencia de los resultados de cada alternativa.

Es bueno señalar que indudablemente para cada una de las tres condiciones existen
modelos matemáticos específicos para su aplicación.

4) Seleccionar la alternativa

El propósito de seleccionar una alternativa es lograr un objetivo predeterminado

mediante la solución del problema, esto significa que cada decisión no es un fin en si
misma, sino los medios para llegar a una solución que espera como resultado el logro del
objetivo.
Desgraciadamente, las soluciones perfectas son casi imposibles, por cuanto cada una
de las alternativas tendrán puntos positivos y negativos, ventajas y desventajas en el logro
del objetivo. Además, elegir una significa desechar las otras alternativas que también
podían solucionar el problema, de allí que decidir cual escoger y cuales desechar no
garantiza resultados perfectos. Por lo tanto, mas que perfección, se busca una selección
racional, lógica de acuerdo a las alternativas planteadas.

5) Ejecutar la decisión

La decisión debe ejecutarse, la aplicación de la decisión implica la materialización o

concretización del proceso, de allí la importancia de la ejecución, que requiere una efectiva
comunicación y aceptación de todas las personas involucradas en su aplicación, puesto que
la decisión en alguna forma implica cambios y modificaciones. Por lo tanto, exige
capacidad gerencial para lograr los cambios en la organización para lograr los objetivos
previstos.

6) Evaluar la ejecución y retroalimentación del proceso

La gerencia efectiva, establece sistemas de control y evaluación, incluye mediciones

periódicas de resultados reales a fin de compararlos con los planificados, esto permite
corregir desviaciones oportunamente para lograr lo planificado, cuando las desviaciones
 Definición del
problema

Generación de
alternativas

Evaluación de
alternativas

Selección de la
alternativa

Implantación de la
decisión
-Reconocer la existencia del problema
- Identificar la naturaleza y magnitud del problema
Evaluación
- Estimar las restricciones y supuestos que encuadran el y
problema retroalimentación
- La dificultad de saber que incluir y que dejar fuera

son de tal magnitud que el objetivo previsto se considera inalcanzable, debe hacerse
- Es una tarea
cambios en ladifícil
solución seleccionada,
que requiere si la alternativa no cumple lo planificado deberá
esfuerzo y conocimiento
- Generar alternativas viables
cambiarse. Ahora bien, el proceso de retroalimentación puede implicar incluso que el
- Muchasoriginal
objetivo alternativas generan
pueda otros
ser problemaslo cual reactiva el proceso entero de la toma de
revisado,
- Posibilidad de establecer modelos matemáticos
decisiones, es decir, comenzar desde el principio nuevamente.

MODELOS DEL PROCESO

- Establecer criterios y valores paraDE TOMA
medir DE DECISIONES
las alternativas
- Cuantificar las alternativas de acuerdo a criterios de medición
- Posibilidad
Existende varios
establecermodelos
modelos matemáticos
de etapasparadel evaluar las
proceso de desarrollo, a continuación
alternativas
presentaremos sólo a título de información los siguientes:
- Se elige laDE
MODELO alternativa
ROGER G. SCHROEDER- 1995
- Decisión difícil
- No todas las restricciones y supuestos puede cuantificarse
- No Esto es una
se dispone versión del modelo original:
de tiempo/dinero/información

- La decisión debe ejecutarse

- Tomar decisión implica cambiar la organización
- Capacidad de lograr los cambios

-Evaluación de la implantación
- Reformular el problema
 MODELO DE BARRY RENDER- 1996

B. Render afirma que la diferencia entre una buena y una mala decisión, radica en que
una “buena” decisión utiliza criterios científicos o analíticos, basada en la lógica, considera
todos los datos disponibles y las posibles alternativas, y sigue estos seis pasos:

1. Definir el problema y los factores que lo influyen: esto significa establecer el

problema en forma clara y concisa, que a menudo es el paso más importante y
difícil.

2. Establecer criterios de decisión y metas: los administradores deben desarrollar

objetivos específicos y medirlos. La mayor parte de las empresas tiene más de una
meta que maximice la utilidad.

3. Formular un modelo o relación entre las metas y las variables: en otras

palabras, deseamos desarrollar una representación de la situación, o sea, un
modelo. La mayoría de los modelos contiene una o más variables. Una variable,
como su nombre lo implica, es una cantidad mensurable que puede variar o que
está sujeto a cambios.

4. Identificar y evaluar las alternativas: este paso significa generar tantas

soluciones al problema como sea posible (usualmente en forma rápida). A los
administradores les gusta tener un rango o conjunto de opciones.

5. Seleccionar la mejor alternativa: Esto es, la solución más satisfactoria y

consistente con las metas establecidas.

6. Instrumentar la decisión: Llevar a cabo las acciones indicadas por la alternativa

que se seleccionó finalmente es, algunas veces, la fase más retadora en la toma de
decisiones. Involucra la asignación de tareas y una guía para su realización.

Debemos puntualizar que estos pasos no siempre se siguen uno al otro sin algún giro
y revisión. No es raro tener que modificar uno o más pasos antes de que los resultados
finales se lleven a cabo. De cualquier forma, la toma de “buenas” decisiones en problemas
de operación significa llevar a cabo todos los pasos.
MODELO DE S. ROBBINS -1995

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Paso 1: Identificación del problema

El proceso de toma de decisiones empieza con la existencia de un problema o, para

ser más específicos, con una discrepancia entre un estado de cosas existente y el deseado.
Mostremos un ejemplo: la decisión de comprar una computadora personal nueva. Tomemos
el caso del gerente de una planta de manufactura en la que la computadora de la empresa ya
no tiene el tamaño ni la velocidad suficientes para manejar el volumen de trabajo. Así que
ahora tenemos un problema. Hay discrepancia entre la necesidad del gerente de tener una
computadora mayor y más rápida, y la que tiene en la actualidad que es lenta y está
trabajando a toda su capacidad.

Paso 2: Identificación de los criterios de decisión

Una vez que el gerente ha identificado un problema que requiere atención, debe
identificarse el criterio de decisión importante para resolver el problema. Es decir, los
gerentes tienen que determinar qué es relevante para tomar una decisión.

Paso 3: Asignación de peso y criterio

Los criterios enlistados en el paso anterior no son igualmente importantes, así que los
elementos deben ser sopesados a fin de darles la prioridad correcta en la decisión.

¿Cómo sopesa los criterios el tomador de decisiones? Un enfoque sencillo es

simplemente dar al criterio más importante un peso de 10 y luego asignar pesos menores al
resto de los elementos, de acuerdo con esta norma comparando un criterio al que le dio una
calificación de 5, el factor más alto sería dos veces más importante. Por supuesto, podría
usar un valor de 100, de 1,000 o cualquier cifra que seleccione como el peso más alto.

Paso 4: Desarrollo de alternativas

El cuarto paso requiere que el tomador de decisiones enliste las alternativas viables
que pueden resolver el problema. No se hace intento alguno en este paso por evaluar
dichas alternativas, sólo se las enlista.

Paso 5: Análisis de alternativas

Una vez que se han identificado las alternativas, el tomador de decisiones debe
analizar críticamente cada una de ellas. Los puntos fuertes y débiles de cada alternativa se
hacen evidentes al compararlos con los criterios y pesos establecidos en los pasos 2 y 3.
Cada alternativa se evalúa al medirla contra los criterios.
Paso 6: Selección de una alternativa

El sexto paso es el acto decisivo de elegir la mejor alternativa entre las enlistadas y
evaluadas. Ya que hemos determinado todos los factores pertinentes en la decisión, los
hemos pesado de manera adecuada e identificado las alternativas viables, simplemente
tenemos que elegir la alternativa que generó la calificación más alta en el paso 5.

Paso 7: Implementación de la alternativa

Una vez que se completó el proceso de elección en el paso anterior, la decisión toda
puede fracasar si no es puesta en práctica de manera adecuada. Por tanto, el paso 7 se
relaciona con poner la decisión en acción. La implementación comprende la transmisión
de la decisión a quienes se ven afectados y obtener de ellos su compromiso al proyecto.

Paso 8: Evaluación de la eficacia de la decisión

El último paso en el proceso de toma de decisiones evalúa el resultado de la decisión

para determinar si el problema ha sido resuelto. Corroborar la alternativa elegida en el paso
6 puesta en práctica en el paso 7 logró los resultados deseados. La evaluación de tales
resultados permite la retroalimentación del proceso.

¿Qué ocurre si, como resultado de esta evaluación, se determina que el problema
todavía existe?, El gerente necesita analizar con cuidado qué fue lo que salió mal. ¿Se
definió el problema incorrectamente?, ¿Se cometieron errores en la evaluación de las
diferentes alternativas?, ¿Se eligió la alternativa correcta, pero fue puesta en práctica de
manera inadecuada?, Las respuestas a estas preguntas podrían enviar al gerente de regreso a
uno de los primeros pasos. Tal vez hasta fuera necesario volver a empezar todo el proceso
de toma de decisión de nuevo.

A continuación presentaremos una versión gráfica del modelo de S. Robbins,

referente al problema de computadoras donde se puede apreciar con claridad la secuencia
de los pasos del proceso de toma de decisiones.
PREGUNTAS DE REPASO

1. ¿Cuál es el aspecto más importante de cada uno de los seis pasos en el proceso de toma
de decisiones?.

2. Defina que es una alternativa en el proceso de decisiones. ¿Cuál es su importancia en la

toma de decisiones?

3. Explique las diferencias entre la toma de decisiones bajo certeza, bajo riesgo y bajo
incertidumbre.

4. ¿Por qué es importante ejecutar la elección?

5. ¿Puede la evaluación de la ejecución modificar la decisión tomada?

6. ¿Por qué tienen que ajustarse los criterios de evaluación de las alternativas a los valores
institucionales de la empresa?.
RESPUESTAS.-

1. Tener presente el objetivo y los criterios de valor de la empresa , para que la solución
sea positiva.

2. Una alternativa es una posible solución al problema, que tiene ventajas y desventajas,
pero que puede solucionar el problema.

3. Lo precisaremos mejor con unos ejemplos:

 Decisiones bajo certeza: vamos a producir 1.000 artículos este mes.

 Decisiones bajo riesgo: estimamos el presupuesto de ventas con una probabilidad

del 90% de realización de acuerdo a lo planificado.

 Decisiones bajo incertidumbre: introducimos un nuevo producto al mercado y

esperamos una venta razonable.

4. La toma de decisiones, se materializa con la ejecución a fin de obtener resultados, no se

puede concebir una toma de decisión para no hacer algo. Se toma decisión para
ejecutar, esa es su esencia. En eso se diferencia de la planificación, que puede quedarse
en proyecto, en suspenso, no necesariamente ejecutarse.

5. Solo en el caso en que la evaluación demuestre que el resultado obtenido difiera

sustancialmente de lo planificado. Lo que significa que la alternativa seleccionada no
logro su propósito.

6. Esto es muy importante, porque son los valores institucionales, los criterios fijados por
la empresa, los que garantizan que las alternativas se identifiquen con los objetivos de
la empresa.
CAPITULO 3.- DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE MODELOS

“Empieza por hacer lo necesario, luego lo que es posible y de pronto te encontrarás haciendo lo
imposible”.

San Francisco de Asís

MARCO REFERENCIAL

Hemos presentado el proceso de decidir, como una herramienta que ayuda a la toma
de decisiones en la administración de empresas, el proceso tiene una mejor aplicación
cuando se complementa con el uso de modelos adecuados a las características del
problema.

Utilizamos modelos para tratar de representar la realidad de un sistema, por medio de

la simulación de sus aspectos, características y apariencias más importantes, concretamente
son simplificaciones del mundo real .

Los modelos son una visión simplificada teórica y abstracta de un fenómeno real de
cualquier índole, que se quiera analizar, para ello se toman las variables o elementos más
representativos del fenómeno y se establece entre ellos una relación de tipo lineal, de tal
forma que podamos modificar una de las variables y observar como se mueve el fenómeno
global, luego se analizan los resultados, se estiman proyecciones, se pronostican probables
conclusiones, que permitan tomar decisiones en relación con el fenómeno real y luego
verificar la validez de nuestras predicciones.

Los modelos utilizan ciertas técnicas y métodos cualitativos o cuantitativos que

ayudan a precisar o verificar sus predicciones, en este sentido las técnicas y los métodos
son la forma, los caminos, las vías que utilizan los modelos para darle validez científica a
su proceso.

Ahora bien, la idea no es construir modelos per se, sino en utilizarlos para ayudar a
los administradores de operaciones en la toma de decisiones. Creemos que usted debe poder
determinar:

1. Cuándo es apropiado un modelo y cuáles son sus supuestos y limitaciones;

2. Cuál es la utilidad del modelo para un problema específico;

3. Cómo utilizar el modelo y producir resultados;

4. Cómo interpretar, en términos administrativos, los resultados del modelo.

Ventajas y Desventajas del uso de Modelos

Los modelos matemáticos que serán presentados en este libro son herramientas
ampliamente aceptadas por los administradores debido a múltiples razones.

1. Son más económicos y menos complicados que experimentar con el sistema real.

2. Permiten a los administradores de operaciones resolver preguntas, por ejemplo,

qué ocurriría, si el costo del inventario se incrementa en un 3% el siguiente año, y
de qué manera cambiaran las utilidades.

3. Se construyen para resolver problemas administrativos y facilitar las entradas de

información administrativas.

4. Obligan a un seguimiento consistente y sistemático en el análisis de los

problemas.

5. Requiere que los administradores sean específicos sobre restricciones y metas

relacionadas con un problema.

6. Pueden reducir el tiempo necesario en la toma de decisiones.

Las limitaciones principales de los modelos matemáticos son:

1. Pueden ser caros y consumir mucho tiempo para desarrollarlo y probarlo.

2. A menudo son subutilizados y mal comprendidos debido a su complejidad

matemática.

3. Tienden a relegar el papel y valor de la información no cuantificable.

4. A menudo tienen suposiciones que simplifican exageradamente las variables del

mundo real.
PROCESO PARA EL DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE UN MODELO PARA LA
TOMA DE DECISIONES.

Para simplificar el proceso de diseño y construcción del modelo, nos proponemos

plantear un problema típico de decisión que nos permita construir, paso a paso, un modelo
del proceso de toma de decisiones, que llamaremos el “MODELO MIXTO”, el mismo que
sigue el diseño del proceso de toma de decisiones presentado en el punto anterior.

Estructura de Modelo MIXTO

1. Identificar y definir el problema

La Universidad Nacional Abierta necesita cubrir la vacante de un cargo de médico

para trabajar en la División de Servicios al Estudiante.

 Identificar el problema: la necesidad de seleccionar un médico graduado que

cumpla las funciones especificadas en la División.

 Describir las características que definen el problema: la selección del especialista

debe tomar en consideración las siguientes características:

a) Antigüedad mínima de cinco (5) años en el ejercicio profesional

b) Residir lo más cerca posible de la UNA, máximo 12 Kilómetros de

distancia

c) Tiempo disponible entre diez (10) y quince (15) horas a la semana, el

contrato es por diez (10) horas semanales según horario previamente
elaborado

d) Remuneración solicitada, presupuesto entre 260.000 y 300.000 Bolívares

mensuales (10 horas semanales).

e) Con experiencia en Medicina General, Medicina interna y/o

traumatología

f) Edad comprendida entre 35 y 45 años

2. Generación de alternativas
La oficina de personal de la UNA previa revisión cuidadosa de los currículos con las
credenciales, que cumpliesen con todas y cada una de las características especificadas por
la División de Servicios Estudiantiles, enviadas por los interesados en el cargo y después de
realizar una entrevista con los aspirantes, determinó proponer los siguientes postulantes:
 Relación de Aspirantes

Nombre y Características
Código
Apellido a b c d e f
M. Interna
Marisol 11 Chacao 13 41
A 280.000
Moreno años 5 Km Horas años
Traumatología
M. Interna
Parque
Rafael 08 12 39
B Central 290.000 Traumatología
Gonzalez años Horas años
3 Km
M. General
M. General
María 06 Montalbán 15 35
C 270.000
Nieto años 10 Km Horas años
Traumatología

A partir de este momento los candidatos se identificaran por el código y solo al

finalizar la evaluación de los candidatos se colocará al lado de cada código el nombre
respectivo.

3. Evaluar las soluciones alternativas

El criterio institucional es seleccionar los mejores recursos humanos disponibles en el
mercado de trabajo.

El MODELO MIXTO propone una combinación de modelos matemáticos con

unidades de medida que aplicado a cada una de las características que definen el problema
nos permita establecer un orden de mayor a menor en la evaluación de las alternativas.

A tal efecto, se establecerán las siguientes premisas:

Primera. Se establecerá para cada una de las características (a, b, c, d, e y f) un

porcentaje de acuerdo a su importancia, teniendo en cuenta que la suma total de estos
porcentajes deberá ser cien.

Segunda. Se establecerá para cada uno de los ítem de cada característica un peso de
ponderación en una escala entre 1 y 10, siendo 10 el de mayor peso, y así sucesivamente en
escala descendente hasta llegar a 1 que sería el de menor peso.

Tercero. Para la característica (e), experiencia en medicina, se establece una tabla

especial de valores que serán sumadas para cada postulante de acuerdo a su experiencia en
las distintas especialidades de trabajo.
 Nota: Los pesos y porcentajes serán asignados tomando como referencia las directivas
y circulares que pasa este tipo de selección de personal médico tiene establecido en la
Dirección de Personal de UNA.

A continuación, aplicaremos las tres premisas establecidas:

Primero. Asignar los porcentajes según la importancia de cada una de las

características, la suma total de los porcentajes deben sumar cien por ciento.

Característica a b c d e f Total

Porcentaje 20 10 18 12 25 15 100

Segundo. Ponderar el peso específico de cada ítem para cada característica en una
escala del uno al diez (1-10). No tienen que ser igual para cada una de las características.

A Peso
b Peso
11 años 10
3Km 6
08 años 8
5Km 4
06 años 5
10Km 2

C Peso d Peso F Peso

15 Horas 3 270.000Bs 5 35 años 4

13 Horas 2 280.000Bs. 4 39 años 3

12 Horas 1 290.000Bs. 3 41 años 2

Valores institucionales:

a: Mayor antigüedad mejor d: Si pagamos menos mejor

b: Cuanto más cerca mejor f: profesional más joven mejor, se lleva mejor

c: Mayor horas permite ajustar con estudiantes

 mejor horario

Tercero. En la característica “e” establecemos un peso para cada especialidad que son
acumuladas para cada postulante de acuerdo al número de su experiencia en las distintas
especialidades.

Peso acumulable por especialidad e Peso

M. Interna; M. General
Medicina Interna = 4 9
Traumatología

M. Interna;
Traumatología = 3 7
Traumatología

Traumatología;
Medicina General =2 5
M. General

e: mayor número de especialidades mejor.

A continuación procesaremos una tabla general que combine los tres modelos
matemáticos resultantes de medición para cada participante combinando el peso de cada
ítem por el porcentaje de la característica:

Tabla General

a B c d e F
Código Total General
P % T P % T P % T P % T P % T P % T

A 10 20 200 4 10 40 2 18 36 4 12 48 7 25 175 2 15 30 529

B 8 20 160 6 10 60 1 18 18 3 12 36 9 25 225 3 15 45 544

C 5 20 100 2 10 20 3 18 54 5 12 60 5 25 125 4 15 60 419

De acuerdo con la tabla general el orden es el siguiente:

Código: Nombre y Apellido Total

B Rafael Gónzalez * 544

A Marisol Moreno 529

C María Nieto 419

4. Selección de la alternativa

Analizados los resultados obtenidos por el modelo de pesos ponderados y estudiada la

racionalidad de los mismos la Dirección de Personal de la UNA seleccionó a el Doctor
Rafael González para ocupar el cargo vacante, por alcanzar el mayor puntaje.

5. Aplicación de la decisión

La Dirección de Personal de UNA, cumpliendo todos los requisitos administrativos

establecidos al respecto, contrata a el Doctor Rafael González a partir de Primero del mes
próximo en calidad de prueba por tres meses.

6. Evaluación

Durante tres meses, a partir de la fecha de su contrato se evaluará el rendimiento

profesional de la Dr. R. González, se elaborará un informe al respecto y de ser satisfactorio
se procederá a su contratación ordinaria.

Nota: De resultar positivo el modelo utilizado en este caso; se propondrá como

modelo para las próximas selecciones de este tipo.
PREGUNTAS DE REPASO

1. En el primer paso identificar el problema, porque es importante precisar las

características que definan el problema.

2. Explique por qué la elección de la alternativa no es la decisión perfecta que garantice

la solución del problema.

3. ¿Por qué las alternativas no pueden ser ilimitadas?

4. ¿Por qué la alternativa no puede ser una sola?

5. ¿Cuán importante es aplicar técnicas cuantitativas para medir las alternativas?

6. ¿Por qué es importante evaluar la ejecución?.

RESPUESTAS.-

1. Porque si el problema esta mal definido y las características no se identifican con el

problema, las alternativas que se propongan no serán soluciones válidas al problema.

2. Porque se escoge una de varias alternativas, se renuncia a las otras alternativas que
también pueden solucionar el problema, es lo que economistas llaman el costo social
de elegir una alternativa. Se escoge la más lógica, la más racional pero no hay una
garantía absoluta de que sea lo mejor.

3. si fueran ilimitadas, el problema tendría ilimitada soluciones, como escoger una, esto
significa que no se entendió el problema en cuanto a sus dimensiones, naturaleza y
características. Si cualquier de infinitas soluciones resuelven el problema, no existe tal
problema.

4. Una sola alternativa, significa que la decisión ya esta tomada el problema no requiere
un proceso para elegir entre varias alternativas. Lo más probable es que no se
identificó correctamente el problema, ni su magnitud, ni sus características. No existe
problema, por más simple que parezca, que no tenga varias alternativas de solución.

5. Las técnicas cuantitativas, exigen una unidad de medida que se pueda aplicar a todos
y cada una de las alternativas, por lo tanto permite medirlas a todas con el mismo
barómetro, por lo cual es fácil seleccionar la mejor de acuerdo a la unidad de medida.

6. La decisión se toma antes de la ejecución, hay un lapso de tiempo entre la decisión y

su posterior ejecución, las condiciones y las situaciones pueden variar en ese tiempo,
el riesgo y la incertidumbre del futuro esta presente, la evaluación nos permite
comparar los resultados obtenidos con las metas planificadas para corregir
desviaciones y lograr las metas o cambiarse las alternativas si estas no son las
positivas previstas.
CAPITULO 4. – MODELOS CUALITATIVOS DE TOMA DE DECISIONES

En muchas ocasiones no es posible tener a la mano toda la información necesaria

(cifras, datos, números, etc.) para aplicar modelos matemáticos a fin de tomar una decisión,
en estos casos es necesario aplicar modelos que incluyen técnicas cualitativas que
manejando otro tipo de información ayudan a tomar decisiones racionales.

Las técnicas cualitativas más conocidas son las decisiones en grupo, por ello
consideramos necesario analizar las características más importantes de las decisiones en
grupo, que sirven de base a todas ellas. Los modelos cualitativos fundamentan su validez y
viabilidad, en el conocimiento y experiencia de los miembros del grupo.

Decisiones en grupo

Una de las mejores formas de obtener información es mediante el trabajo en equipo,

el equipo debe ser tan pequeño como sea posible, los miembros se escogen por su aporte en
ideas y no por su habilidad para lograr acuerdos. Otro aspecto importante es la selección del
líder, así como su actuación.

Un ejecutivo de éxito debe ser capaz de contactar la persona correcta para obtener la
información que necesita. Ejemplo: Necesidad de información contable, si se analiza en el
equipo todas las circunstancias del problema, el contralor puede proporcionar mejor
información.

Un grupo eficiente

1) Debe entender claramente el propósito para lo cual lo seleccionan y tener

conocimientos al respecto

2) Debe ser flexible para determinar el procedimiento a seguir

3) Debe comunicarse libremente y entender cada uno, el rol que le toca

4) Deben todos comprometerse con la decisión tomada y sentirse orgulloso de ello

5) El liderato del grupo debe ser compartido para considerar todas las alternativas

6) El grupo debe evaluar su propio progreso y tomar medidas correctivas si fuese

necesario
Conceptos básicos del grupo

1) Experiencia: cada grupo va formando su propia experiencia, sobre la base de la

experiencia de sus miembros

2) Participación: cada miembro reacciona en forma diferente a los demás,

conciliar posiciones es parte del proceso.

3) Comunicación: es un proceso integrado, cada miembro es Emisor-Receptor y

capaz de dar un mensaje para la retroalimentación

4) Cohesión: la atracción que el grupo ejerce sobre los miembros, esto se logra
mediante el llamado efecto de la sinergia

5) Ambiente: agradable, libertad de expresión teniendo cuidado con perder tiempo

en decisiones triviales.

6) Subgrupos: las camarillas pueden beneficiar o entorpecer el trabajo. Buscar que

los subgrupos colaboren en su especialidad, ejemplo: Un grupo de abogados en
el aspecto legal.

7) Conducta: el grupo debe definir claramente las normas, las reglas a cumplir.

8) Procedimientos: los procedimientos deben incluir una agenda detallando todos

los eventos que se realizarán y la duración de los mismos. Deben ser lo
suficiente flexibles para ajustarse a casos del problema

9) Metas: deben ser definidas y entendidas por todos, precisas con relación al
tiempo y su posible obtención, si no se obtiene en tiempo preciso, no hay
decisión.

10) Liderazgo: debe lograr el mejor procedimiento para optimar resultados, debe
saber delegar, comprometer a todos, resaltar el trabajo individual, de subgrupos.

A continuación presentaremos cinco de los modelos cualitativos de mayor difusión y

aplicación en el campo administrativo:

A) TÉCNICA DE COMITÉ DE EXPERTOS

En las empresas modernas las directivas supervisan y complementan la actuación de

sus ejecutivos, mediante la opinión de comités de expertos, específicamente nombrados
para un problema concreto. El número de integrantes de un comité debe ser el menor
posible. Un comité es un método excelente para intercambiar diversos puntos de vista sobre
el propósito de la reunión y encontrar soluciones a un plazo muy corto, en caso contrario, se
levanta la reunión y termina la actuación del comité. Ejemplo: un comité de compras para
decidir la adquisición de un sistema informático.

Ventajas

1) Mayor experiencia: la amplia experiencia de sus componentes permite una

variedad de opiniones para la solución del problema

2) Extensión de la autoridad: puede utilizarse para solucionar problemas sin

necesidad de delegar mucha autoridad en una sola persona. Ejemplo: En las
universidades el consejo universitario toma decisiones, que luego ejecuta el
rector.

3) Grupo de interés especial: todos apoyan la decisión tomada, incluso los que no
estaban de acuerdo

4) Coordinación de la acción: permite coordinar tanto la planeación como la

ejecución, evitando varios jefes y sus posibles enfrentamientos

5) Precisión de la información: el intercambio de información y las discusiones

cara a cara clarifican la información

6) Motivación: quienes forman parte de una decisión, se entusiasman porque se

realicen tal como lo aprobaron.

7) Asumen autoridad limitada: cuando un problema involucra un área mayor que

la de un solo gerente, aunque requiera la acción de varios departamentos, el
comité asume la autoridad.

Desventajas

1) Costo: el trabajo de un comité origina altos costo

2) Mala utilización: cuando no se requiere que se realice algo, se nombra un comité

para que discuta el asunto y se propicien objetivos triviales

3) Decisiones acordadas: dado el corto tiempo los miembros pueden evitar

decisiones radicales, buscar consenso a fin de no perder tiempo.

4) No logran objetivos: si en un tiempo prudencial no logran acuerdos pueden

levantar la sesión

5) Decisiones dirigidas: si el líder o uno de los miembros es muy respetado o temido

puede imponer su decisión
 6) Nula responsabilidad: ningún miembro es totalmente responsable de decisión
colegiada

7) Minoría fuerte: para llegar a un consenso la mayoría puede ceder ante un renuente
que es fastidioso, terco o impulsivo

8) Reemplaza autoridad: se nombra un comité para evitar dar mucha autoridad a un

gerente

9) No-investigación: un comité no puede hacer investigación, nombra a un equipo,

cuyo resultado lo analiza otro comité

10) Autoridad dudosa: no puede tomar decisiones que estén por encima de la
autoridad de unos de sus miembros. Un gerente que envía a su asistente a
representarlo puede causar problemas, no está autorizado para asumir posiciones
de riesgo.

B) TÉCNICA DE TORMENTAS DE CEREBROS(LLUVIA DE IDEAS)

Se reúne en un salón un grupo de personas interesadas y con conocimientos para

solucionar el problema, presentando ideas cuanto más extravagantes, más aceptadas y
discutidas. El proceso es así: El líder escribe el problema en la pizarra, explica el problema
y las reglas de juego:

1) Ninguna idea puede ser criticada, ni evaluada antes de todas las ideas sean
consideradas

2) Se lucha por la cantidad y no por la calidad, muchas ideas pueden generar una
nueva idea

3) Se trata que los participantes adicionen o modifiquen las ideas expuestas.

El líder anota todas las ideas en el tablero, para que todos trabajen sobre ellas; surgen
las motivaciones, contradicciones o combinaciones de ideas. Esto puede producir nuevas
ideas. Luego se clasifican las ideas por categoría u otro concepto, de esta forma muchas se
pueden combinar y otras eliminar y así sucesivamente.

La lluvia de ideas es más efectiva cuando se plantea el fenómeno en forma simple, si

el problema es complejo se divide y cada parte se define en forma simple y específica.

La tormenta de cerebro puede durar mucho tiempo y por lo tanto ser muy costoso,
pero, aún así, es muy popular y los gerentes creen y la usan a menudo, especialmente en
problemas cuya solución exige mucha creatividad por parte de los integrantes del grupo.
C) TÉCNICA DE LA SINETICA

Son similares a la lluvia de ideas, busca recoger ideas emocionales.

Se diferencia en que las combina con elementos técnicos racionales de toma de

decisiones:
 El problema se estudia a fondo, revisión técnica de los aspectos y detalles, todos los
miembros de grupo deben entender la naturaleza y limitaciones del problema.
 El líder selecciona un aspecto ó parte del problema, para ser estudiado
 Cada miembro emplea diferentes formas o estrategias para inspirar ideas sobre el
aspecto estudiado, puede ser analogías simbólicas o cualquier técnica probada
para desarrollar ideas originales. Cada miembro debe ser consciente del
propósito de la estrategia y colaborar.
 Un grupo especializado en la utilización de este proyecto puede precisar entre una
discusión irrelevante y el problema real, debe haber en el grupo, por lo menos,
un experto que evalúe la viabilidad de todas las ideas expuestas y descartar las
no viables
 Al descartar las no viables, la técnica se asemeja a la lluvia de ideas que tienen un
alcance muy reducido
 Como el problema se analiza por segmentos, necesita evaluarse con visión de
sistema, el problema en su totalidad.
 El grupo necesita entrenamiento para usar técnicas como analogía simbólica
 El peligro de que los expertos rechacen ideas que tienen poco mérito para ellos por
desconocimiento de la esencia de la idea

D) TÉCNICA DE DECISIÓN POR CONSENSO

Se usa mucho cuando los conocimientos sobre problemas están repartidos entre varias
personas; se busca la solución con el aporte y consenso de todos. Este sistema utiliza al
máximo las capacidades disponibles, compromete al grupo a seguir la solución escogida,
evita desacuerdo entre los miembros.

Aunque es similar a la “Sinetica”, se diferencia y la mejora en:

 No es necesario que los miembros tengan conocimientos y experiencias en

analogía simbólicas

 El consenso no requiere el acuerdo total de todos los miembros, se toma por

mayoría, pero la decisión tiene que ser aceptada por todos.

Proceso:

1) Se define el problema en términos específicos, que sea razonablemente

aceptados por todos, evitar discutir para defender una posición propia.
 2) Los miembros del grupo aportan su información sobre el problema y en la forma
más clara y objetiva posible, se recopila la información y se reporta a cada uno
de los miembros para su utilización

3) Se desarrolla un modelo para analizar toda la información aportada, generar

diferencia de opinión ya que puede surgir nueva luz sobre el problema, pero es
importante evitar soluciones simplistas, para finalizar el debate. Ejemplo:
Lanzar una moneda

4) El grupo prueba si el modelo es aplicable para la solución del problema

5) Al forzar al grupo a seguir el mismo procedimiento, se reduce mucho el tiempo

para tomar la decisión, sin embargo, no debe un miembro cambiar de posición
solo para llegar a un acuerdo, solo debe cambiar por convencimiento, no dejarse
atrapar por síndrome de ganar-perder

6) Esforzarse por mantener una actitud positiva sobre la capacidad del grupo para
encontrar una solución al problema

7) Tiene que ceñirse a seguir los seis pasos anteriores

E) TÉCNICA DE “LA PECERA”

Este modelo tiene tres variantes, lo que permite su aplicación a un mayor número de
problemas. Se reúne un grupo de personas expertas o no, en el problema que se pretende
analizar, se sientan en forma de círculo y en el centro se coloca una silla. El que se sienta en
el centro expone sus puntos de vista y presenta soluciones, sin oposición de los otros
miembros.

Esta técnica tiene como objetivo principal:

 La atención del grupo esta dirigida forzosamente al expositor

 Evita interferencias y discusiones irrelevantes, no pueden hablar entre los demás

participantes.

A continuación presentaremos sus tres variantes o modalidades:

Primera variante

 Se invita a sentarse en la pecera a un experto en el área del problema quien expone

su opinión y explica como manejar el problema
  Al terminar su intervención, los miembros solo pueden preguntar al expositor

 Una vez entendida claramente la opinión del expositor, este abandona el lugar

 Se llama a otro experto, sigue el mismo procedimiento, hasta agotar todos los
expertos invitados. No hay límite de expertos.

 Se permite a los miembros preguntar utilizando la información de los expertos

anteriores

 Finalmente el grupo trabaja para seleccionar un curso acción y toma la decisión

Segunda variante

 El grupo está formado exclusivamente por expertos

 El líder del grupo ocupa el centro, explica los aspectos del problema, incluso
propone una solución. El líder deja el centro y se sienta en el círculo

 Otro experto ocupa el centro y expone. Nadie puede exponer sin sentarse en el
centro. Puede acepta la propuesta anterior, modificarla o presentar una nueva, solo
se puede sugerir que el expositor agota el tema y ceda la silla

 El ejercicio termina cuando un expositor, recomienda al grupo adoptar la solución

de quien expuso antes que él y la mayoría apruebe levantando la mano.

 En la practica no es tan fácil, los que nos están de acuerdo votan en contra

Tercera variante

 El grupo de personas que se van a sentar en el centro no puede ser más de 6

personas para poder escucharlos atentamente a todos

 Los demás miembros señalan a uno de los 6 que lo represente suministrándole

información al respecto

 El grupo total solo observa las discusiones

 Es similar al primero, menos la limitación a 6 miembros

MÉTODOS CUALITATIVOS DE PRONÓSTICOS.

La experiencia y visión de futuro de la gerencia, es la mejor garantía de un pronóstico,

cuando no existen cifras estadísticas confiables.
Anónimo.
 Para que la gerencia pueda tener decisiones sobre la producción futura es
determinante pronosticar la probable demanda del producto, para ello la gerencia se apoya
en diversos métodos de pronostico, en este capítulo sólo nos referiremos a los métodos
cualitativos de pronósticos.

Son métodos esencialmente subjetivos, sentenciosos, se basan en premisas,

estimaciones y opiniones. Enfatizan en el juicio del gerente, en su experiencia, su visión
del futuro, el conocimiento de su empresa y el entorno, saber manejar los datos más
relevantes de la información disponible y un modelo matemático implícito. Por lo tanto, si
dos gerentes utilizan el mismo modelo cualitativo pueden llegar a pronósticos diferentes o
al menos con variaciones importantes. Sin embargo, algunas de las decisiones más
importantes se toman sobre la base de pronósticos cualitativos.

Los métodos cualitativos se utilizan cuando la empresa carece de serias estadísticas

de datos sobre la demanda, o cuando los datos no son confiables para predecir el futuro,
porque las condiciones cambian con suma rapidez. En estos casos, el gerente tiene que
manejar los mejores datos disponibles, debe analizarlos, sopesarlos y compensarlos con su
buen juicio, y con un enfoque cualitativo realizar su pronóstico.

Los métodos cualitativos tienen mayor preferencia en los pronósticos a mediano y

largo plazo. Los pronósticos de los cambios a largo alcance, permiten al gerente de
operaciones, planificar los cambios en la capacidad instalada y las modificaciones en el
proceso de producción, elegir el método más eficiente para elaborar el producto, y estimar
si la empresa estará en condiciones de obtener beneficios

La filosofía básica de los métodos cualitativos es la apreciación subjetiva del

pronosticador (es) sobre el fenómeno a pronosticar. En la unidad II “Las decisiones y la
función de la producción” expusimos varios métodos cualitativos a saber:

a) La técnica del comité de expertos

b) La técnica de tormenta de cerebros
c) La técnica de la sinética
d) La técnica de las decisiones por concenso
e) La técnica de la pecera.

En este capítulo expondremos otros métodos cualitativos que ampliarán el campo de

su aplicación:

a) El método Delphi
b) El análisis del ciclo de vida
c) El método del grupo nominal
d) El método de la investigación de mercados.
a.- Método DELPHI.

El método Delphi toma su nombre del famoso oráculo de Delfos en la antigua Grecia.
Es un método desarrollado por la RAND Corporation para combinar y ponderar las
opiniones individuales por escrito de un grupo de ejecutivos, expertos en determinada
materia, que no se reúnen, sino que emiten sus opiniones por escrito desde su propia
oficina, con lo cual se pretende eliminar los efectos indeseables de la interacción entre los
miembros del grupo. Exige la participación activa de un coordinador o investigador que
domina la técnica Delphi, quien formula las preguntas, clasifica, aclara y resume las
respuestas y retroalimenta las preguntas cada vez más específicas en tandas consecutivas,
hasta lograr un consenso entre los miembros del grupo.

El método Delphi ha tenido un gran éxito en pronósticos de carácter tecnológico. Por

ejemplo, el pronóstico de la penetración en el mercado de la energía eléctrica de carácter
solar en el año 2000. El procedimiento del método Delphi se describe a continuación:

Se selecciona un grupo de expertos en el problema y mediante un cuestionario se les

pregunta sobre algún aspecto del problema. Ejm: La posibilidad de que ocurra un hecho o
cuando puede ocurrir, la conveniencia del hecho, su importancia en el mercado, etc.

PREGUNTAS RESPUESTAS

Cuando ocurre 5 10 15 20 Nunca

Conveniencia muy alta alta media baja muy baja
Impacto muy grande grande regular pequeño ninguno
 Posteriormente se recogen y evalúan.

Al día siguiente se envía un nuevo cuestionario mostrando la respuesta de cada uno y

el promedio del grupo, puede traer nuevos espacios para opinar nuevamente o puede ser
igual.

Si la respuesta del experto es diferente al promedio del grupo se le pide una

explicación (sin la interacción directa entre ellos).

Los cuestionarios están codificados de tal manera que los expertos solo pueden
identificar el suyo y el promedio (evita conflictos, seguir al líder, etc).

Se recogen y evalúan los segundos cuestionarios se reparte un tercer cuestionario, que

incluye las respuestas, el promedio y las razones dadas por aquellos que se diferenciaron
del promedio, a fin de analizarlas.

Cada uno responde y nuevamente da las razones si hay diferencias con respecto al
promedio. Se recogen, evalúan, procesan y archivan los resultados. Este ejercicio permite
tener un banco de datos con las opiniones de cada experto.

Al analizar los resultados, quien debe tomar las decisiones conoce el promedio de las
respuestas de los expertos y los desacuerdos también sustentados.

El coordinador debe tener suficientemente talento para sintetizar distintas y muy

variable opiniones, elaborar un conjunto estructurado de preguntas y llegar finalmente al
pronóstico.

La técnica tiene como desventaja:

- Tratar los problemas con más respuestas que las precisadas en las tablas (por
desconocimiento del que las elabora).

- Se puede perder una idea brillante cuando el autor por no explicar razones de la
diferencia se une al promedio (esto es común en todas las técnicas de este tipo).

La técnica tiene como ventajas:

- En la mayoría de los casos los ejecutivos componentes del grupo tienen distintas
posiciones, y por lo tanto aportan distintas informaciones, que debidamente
procesadas por el coordinador ayudan a un pronóstico bueno.
- Evita las relaciones directas e interpersonales, evitando conflictos personales, ni
dominio de los miembros más fuerte del grupo.

- El tiempo es relativamente corto y el costo del pronóstico relativamente

económico.
b.- Análisis del Ciclo de Vida

Un artificio empleado con frecuencia como auxiliar del pronóstico basado en la

opinión de expertos es el llamado análisis del ciclo de vida. Los estudios de los nuevos
productos introducidos con éxito indican que la curva de crecimiento en "S" alargada
ofrece un buen esquema del aumento de la demanda de un nuevo producto. En la figura
aparece una curva de crecimiento típica. La curva se puede dividir en tres segmentos: 1.-
Introducción y primera adopción; 2.- Aceptación y crecimiento del mercado y 3.-
Saturación del mercado. Después de la saturación, la demanda puede permanecer alta o
disminuir, o se puede mejorar el producto o servicio y posiblemente se inicia una nueva
curva de crecimiento.

Los administradores experimentados que han introducido productos nuevos muchas

veces son capaces de estimar el tiempo que un producto permanecerá en cada una de las
etapas de su ciclo de vida. Este pronóstico del ciclo de vida, junto con otra información de
mercado, puede producir estimaciones razonablemente exactas de la demanda a plazo entre
medio y largo. Esto le sirve a la organización para trazar sus planes de producción a largo
plazo. A la gerencia de operaciones le indica donde podría haber períodos de capacidad
excesiva (y convendría por tanto recurrir al arrendamiento de instalaciones) y cuando se
podría necesitar capacidad adicional.

Figura 5.5.- Curva del Ciclo de Vida.

c.- Método del grupo nominal

La suposición básica subyacente a la técnica de grupo nominal es que un grupo

estructurado de gente conocedora será capaz de llegar a un pronóstico por consenso. El
proceso funciona de la manera siguiente. De siete a diez personas son invitadas a pasar a
una sala de juntas y se sientan alrededor de una mesa, en donde se puedan ver las unas a las
otras, pero se les pide no cruzar palabras entre sí. El coordinador del grupo proporciona las
preguntas por escrito o escribe en un pizarrón el asunto que requiere de un pronóstico.
Cada uno de los miembros del grupo debe escribir ideas sobre el problema. Después de
algunos minutos el coordinador del grupo pide a cada uno de los participantes, por turno
que exponga una de las ideas que están en su lista. Un ayudante anota cada una de las ideas
en un rotafolio, de manera que todos puedan verla. En esta fase de la reunión ninguna
discusión tiene lugar; los miembros continúan dando sus ideas, uno a la vez, hasta que
todas han sido escritas en un rotafolio.

En general, entre 15 y 25 proposiciones resultan de la aportación, dependiendo de la

pregunta y de las personas que forman el grupo. Durante la siguiente fase de la reunión los
miembros del grupo, discuten las ideas presentadas. El coordinador se asegura que se
discutan todas las ideas presentadas; los miembros pueden solicitar que se les aclaren las
ideas que han sido escritas. A menudo se combinan las ideas semejantes, lo que reduce el
número total de proposiciones. Cuando han concluido todas las discusiones se pide a los
miembros que voten de manera independiente, por escrito, anotando las ideas por orden de
prioridad. La decisión del grupo es el resultado matemáticamente obtenido a partir de los
votos individuales.

Los objetivos del proceso son:

1. Asegurar diferentes procesos para cada fase de creatividad.

2. Balancear la participación de los miembros.

3. Incorporar las técnicas matemáticas de votación en la agregación de los juicios

de grupo.

La técnica de grupo nominal llega a dar un pronóstico, que es la alternativa que recibe
la mayoría de votos del grupo. Algunas veces, cuando el grupo se ha desintegrado, pueden
combinarse ciertos pronósticos de mayor prioridad para dar uno basado en un consenso
mayoritario. Las claves para el proceso de grupo nominal son la identificación de la
pregunta que debe de ser dirigida al grupo; se permite la creatividad; se fomenta la
discusión limitada y dirigida, y, en última instancia, el voto.

Considérese, por ejemplo, a una empresa que, en el transcurso de los años, ha

introducido varias docenas de artículos de consumo diferentes. Es concebible que la
experiencia de los administradores clave, sobre todo los que están relacionados con la
comercialización de los productos, podrá proporcionar mejores pronósticos de la demanda
de un nuevo producto que cualesquiera estudios del mercado potencial. De hecho, así
ocurre con frecuencia, los métodos se basan en la información de un grupo de expertos que
llegan a un pronóstico general basado en su experiencia y buen juicio individuales.
d.- Métodos de Investigación de Mercado.

Los nuevos productos y servicios con frecuencia se sujetan a una amplia investigación
del mercado antes de tomar la decisión final respecto a su introducción. Se recurre a medios
tales como encuestas por teléfono, cuestionarios por correo, grupos de consumidores y
mercados de prueba para establecer estimaciones de la demanda. Por ejemplo, las
apreciaciones de Nielson T.V. y las encuestas de Gallup están basadas en estudios de la
actitud y el comportamiento del público.

Las encuestas por teléfono y mediante la entrevista personal, así como los
cuestionarios enviados por correo, pueden aportar información acerca de la actitud y el
comportamiento actuales, acerca de las acciones pasadas y acerca de las intenciones que se
abrigan para el futuro. Los grupos de consumidores, integrados por participantes pagados o
voluntarios, reciben productos nuevos y que a veces están en competencia y, una vez que
los han usado, se les pide que den información específica a los investigadores de mercados.
A estos grupos también se les utiliza para obtener información acerca de los hábitos de
compra. La administración puede recurrir al grupo de consumidores durante un periodo
prolongado para seguir los cambios en las tendencias del comprador (a esto se le llama
"información longitudinal").

Los mercados de prueba también pueden aportar información longitudinal acerca de

un nuevo producto o servicio. Un mercado de prueba por lo general es alguna región
geográfica específica, elegida porque representa a un segmento del mercado general con
que cuenta la organización para el nuevo producto. El mercado de prueba requiere que el
producto o servicio sea introducido realmente en el área elegida, de modo que la
producción debe estar en sus etapas finales de desarrollo y hay que contar con capacidad de
producción para atender la demanda del mercado de prueba.

Los mercados de prueba proporcionan información acerca de la conducta real del

consumidor y no simplemente sobre sus actitudes, opiniones e intenciones. A menudo se
observa grandes diferencias entre las actitudes y las acciones del consumidor. Este último
punto es en particular importante y da lugar a algunas de las dificultades de este tipo de
pronóstico. Los estudios de actitudes y opiniones pueden ser muy engañosos.

Los entrevistados tratan muchas veces de no “desanimar” al encuestador, de manera

que le dicen lo que piensan que quiere oír y no lo que piensan realmente. Asimismo, el
sujeto puede creer sinceramente que un nuevo jabón o desodorante, se necesita en verdad
en el mercado y será un producto muy bueno. Sin embargo, como después se comprueba,
no necesita personalmente ese producto. E incluso cuando un sujeto manifiesta que
comprará el producto, cuando llegue el caso quizá habrá cambiado de opinión.

Además de presentar estos riesgos, las investigaciones de mercado resultan costosas

debido al empaque, envío, análisis, etc. Las encuestas actuales incluyen a veces una
bonificación con efectivo para que el sujeto llene el cuestionario. También los mercados de
prueba son costosos en el sentido de que se debe completar casi todo el desarrollo del
producto y habrá que disponer de capacidad de producción para surtir al mercado.

En muchos casos y a un costo relativamente menor se pueden utilizar estos tipos de

encuestas en forma más restringida y diseñadas en forma más simple, aplicándolos a casos
más específicos, por ejemplo dirigidos a ciertos estratos del mercado, a ciertos tipos de
clientes, a sitios ó lugares específicos, etc. A continuación describiremos algunos:
Las opiniones del consumidor

Las consultas directas al consumidor final (cliente individual) tienen gran

importancia por ser las respuestas muy objetivas, es el que usa directamente el producto;
sin embargo, puede cambiar de opinión de un día para otro, igualmente una cosa es lo que
opina y otra lo que realmente hace.

Las opiniones del distribuidor.

Los comerciantes del mercado suelen ser más precisos en sus opiniones, conocen el
producto y saben de la demanda del público. El resultado es rápido y efectivo son menos
numerosos que los consumidores, hay que tener cuidado que no introduzcan sesgos, en el
sentido de que pueden inclinarse por el producto que les proporcione un mayor margen de
ganancia y no por la calidad y demanda real del producto.

Las opiniones de nuestro personal de ventas.

Tienen la experiencia sobre la demanda del producto, sus características y ventajas,

como son empleados de la empresa pueden disponer de más tiempo para hacer sus
estimaciones y opiniones sobre el pronóstico de ventas pueden señalar con mayor precisión
la tendencia de las ventas y señalar las actividades de la competencia, además se pueden
promediar sus pronósticos obteniendo un mejor resultado. Es sin duda la fuente más
aceptable, más económica, más rápida y más confiable.
PREGUNTAS DE REPASO

1. Explique la importancia de los modelos cualitativos en la Toma de Decisiones.

2. Describa las características más importantes de un Grupo Eficiente.

3. Explique las ventajas de la técnica de Comité de Expertos.

4. Proponga un ejemplo de un problema que usted conoce y que requiera la aplicación

de la técnica de Tormenta de Cerebros.

5. Ponga un ejemplo de un problema típico a resolver mediante La Decisión por

Consenso.

6. ¿Cuáles son las diferencias entre las tres Variantes de la técnica de la Pecera?.
RESPUESTAS.-

1. Un gran número de grandes decisiones empresariales, por ejemplo la globalización de

empresas, la apertura de nuevas sucursales o la ampliación del capital de la empresa,
se toman en base a técnicas cualitativas de grupos específicos.

2. Un grupo eficiente exige que los miembros:

 Deben entender claramente el propósito de la reunión,

 El liderazgo del grupo debe ser compartido,

 Deben comprometerse con la decisión tomada.

3. Un comité de expertos garantiza:

 Conocimiento y experiencia de los participantes, fueron seleccionados por ser

expertos en el problema planteado.

 Rapidez en la decisión, por la precisión de la información que aporten.

 Grupo de interés especial donde todos apoyan la decisión tomada por

conocimientos sobre la información suministrada.

4. Una fábrica de mermeladas, que quiere introducir en el mercado un nuevo tipo de

sabor de una fruta específica. Se necesita de un grupo tan heterogéneo, amas de casa,
estudiantes, pasteleros, comerciantes, publicistas, vendedores, etc., para un mayor
número de ideas nuevas.

5. La discusión de un contrato colectivo de trabajo de una empresa donde por lo menos

hay dos subgrupos, el que representa a la empresa y el que representa a los
trabajadores, cada uno pone en la mesa sus proposiciones, se discuten, cada grupo
cede en algo para llegar a un consenso y aprobar el contrato.

6. Todas tienen en común que el expositor es un experto, plantea el problema y propone

una solución, siguiendo un mismo procedimiento. La diferencia radica en:

 El número de expertos, puede ser limitado a seis, o de libre selección.

 Los participantes en la segunda variante tienen que ser expertos en el problema,

en las otras no necesariamente, los expertos son los expositores.

CAPITULO 5.- MODELOS CUANTITATIVOS DE TOMA DE DECISIONES

El éxito del aterrizaje del APOLO II, en la luna, se debió a los modelos matemático que
permitieron integrar miles de tareas y la labor de más de medio millón de personas, todas dirigidas a un
mismo objetivo.

Robert Freitag.-(Jefe del equipo de la NASA)

INTRODUCCIÓN

Los modelos cuantitativos son aquellos que requieren de una información precisa,
existente en la empresa o al alcance de ella (cifras, datos, símbolos, fórmulas,
probabilidades, etc.), que posteriormente se procesan con ciertas técnicas o métodos
matemáticas que permiten calcular cual alternativa es mejor para un objetivo dado, el
análisis del resultado ayuda a tomar una decisión adecuada. Solamente a título informativo
mencionaremos varias de estas técnicas; en algunos casos explicaremos como usarlas en el
transcurso del presente texto, en otras solamente las reseñaremos porque su explicación está
más allá del alcance de este libro.
 Sistemas de ecuaciones
 Programación lineal
 Programación entera
 Programación dinámica
 Modelos de técnicas de colas
 Modelos de inventarios
 Modelos de presupuesto de capital
Es importante precisar que la aplicación de modelos cuantitativos, en la solución de
problemas específicos, será una de las características metodológicas que utilizaremos con
frecuencia. Esa es la razón por la cual en este capítulo sólo presentaremos dos de los tantos
modelos cuantitativos:

 Modelo del método gráfico

 Modelo del punto de equilibrio

A continuación presentaremos un problema típico para aplicar uno de los modelos de

programación lineal, el llamado Método Gráfico.

1.- Modelo del Método Gráfico – Caso producción mixta de productos

Es un modelo que se utiliza principalmente para resolver problemas de producción de

dos productos, que requieren de varios procesos de trabajo y de la utilización de varios
tipos de insumos, trataremos de explicar el método resolviendo un caso específico y
siguiendo el proceso de Toma de Decisiones.
Primero.- Identificar el problema

La Empresa Caracas S.A. debe producir diariamente en forma combinada sillas y

mesas que para simplificar llamaremos producto A y producto B, respectivamente.

Una unidad de producto A genera un beneficio de cinco bolívares (5Bs.) y para

producirla se requiere:

- 2 Horas / máquina; - 5 Horas / Mano de obra; - 6 unidades de materia prima

Una unidad de producto B genera un beneficio de cuatro bolívares (4Bs.) y para

producirla requiere:

- 2 Horas / máquina; - 10 Horas / Mano de obra; - 3 unidades de materia prima

La empresa tiene las siguientes limitaciones de recursos para este proceso,

disponibilidad máxima de recursos por día:

- 14 Horas / máquina; - 60 Horas / Mano de obra; - 36 unidades de materia prima

El propósito de la empresa es lograr el máximo de producción de A y B utilizando

únicamente los recursos disponibles.

Segundo.- Generar alternativas

a) Elaboramos una matriz con los datos de problema

Matriz de datos

Producto A Producto B

Contribución por 5 4
Limitaciones
unidad (Bs.)

Requerimientos:

Horas / máquina 2 2 14

Horas / mano de obra 5 10 60

Unidades / Materia P. 6 3 36
 b) Para aplicar el método gráfico y poder representar el problema en un plano
bidimensional se requiere establecer un sistema de ecuaciones.

Si se designan X1 y X2 las cantidades que se producirán diariamente y Z el beneficio

total diario, el problema se puede formular matemáticamente así:

Max Z= 5X1 + 4X2 Función Objetivo

Sujeto a: Restricciones

2X1 + 2X2  14

5X1 + 10X2  60

6X1 + 3X2  36

siendo X1,X2 > 0 (restricción de no negatividad)

c) Para representar gráficamente el problema en el primer cuadrante del gráfico

bidimensional.

Gráfico 2.5.- Campo de Operatividad

Prod B
Campo de operatividad
(Restricción de no negatividad,
cualquier producción fuera del
campo no es posible por las
limitaciones de recursos disponibles

Prod A

c.1) Trazaremos las rectas que delimitan el campo de operatividad con los datos de las
restricciones.

L1 = 2X1 + 2X2 = 14 Si X1 = 0  X2 = 7

Si X2 = 0  X1 = 7
 L2 = 5X1 + 10X2 = 60 Si X1 = 0  X2 = 6

Si X2 = 0  X1 = 12

L3 = 6X1 + 3X2 = 36 Si X1 = 0  X2 = 12

Si X2 = 0  X1 = 6

c.2) Trazaremos la recta que maximiza la función Max Z= 5X 1 + 4X2 para ello
tomamos una solución aleatoria por Ej. Z4 = 10

Resolviendo la ecuación:

Z4  5X1 + 4X2 = 10 Si X1 = 0  X2 = 2,5

Si X2 = 0  X1 = 2

Cualquiera que sea el valor de Z4; 10 y 15 ó 30, la inclinación de la recta será la

misma, que es lo que le importa al modelo.

c.3) Representar gráficamente el problema

Producto B

Gráfico 2.6.-Solución Método Gráfico

Solución Gráfica PuntoL3C (5,2), punto más lejos del eje de coordenadas, tangente
recta Z4.

L2

Z4 Producto A
 Función objetivo Z= 10
Z4 = 5X1 + 4X2 = 10

A= ( 0, 6 )
B=(2,5)

C=
(5,2)
D = (6,0)

L1
0

El gráfico muestra claramente que el campo de operatividad de la empresa está

determinado por los puntos (A, B, C, D, O), dentro del polígono, cualquier punto dentro del
campo de operatividad es factible de producir por la empresa. De acuerdo con las
disponibilidades diarias, cualquier punto fuera del campo de operatividad no puede ser
producido por la empresa.

Tercero.- Medir las alternativas

En el gráfico se establece dos alternativas factibles a saber:

B: (X1 = 2; X2 = 5)

C: (X1 = 5; X2 = 2)

Los puntos A y D no cumplen el propósito de producir los dos productos

simultáneamente.

Ahora, comprobaremos matemáticamente, los valores X1 y X2 para los puntos B y C.

Resolviendo
por Ecuaciones
 B = L1 = 2 X1 + 2 X2 = 14 L1(5) 10 X1 + 10 X2 = 70

L2 = 5 X1 + 10 X2 = 60 L2(-1) -5 X1 - 10 X2 = -60

5X1 = 10

X1 = 2 X2= 5

Resolviendo
C = L3 = 6 X1 + 3 X2 = 36 por Ecuaciones L3 6 X1 + 3 X2 = 36

L1 = 2 X1 + 2 X2 = 14 L1(-3/2) -3 X1 - 3 X2 = -21

3X1 = 15

X1 = 5 X2= 2

Reemplazando estos valores en la función objetivo Max z = 5X1 + 4X2 tendríamos

una escala numérica que señala los resultados para cada punto

B: 5(2) + 4(5) = 30

C: 5(5) + 4(2) = 33 = Mejor alternativa/ Igual que la solución gráfica

Ahora comprobaremos que estas alternativas cumplen con las restricciones de las
disponibilidades de recursos de la empresa.

Punto: \ Limitaciones Horas / Máquina Horas / Mano de obra Unidades de Materia P.

B 2(2) + 2(5) = 14  5(2) + 10(5) =60 60 6(2) + 3(5) = 27  36

14

C 2(5) + 2(2) = 14  14 5(5) + 10(2) = 45 60 6(5) + 3(2) = 36  36

Cuarto.- Seleccionar la alternativa

Analizada la tabla de resultados, podemos racionalmente seleccionar el punto C =

(X1= 5; X2 = 2) como la alternativa que optimiza la función objetivo; Max Z=33 máximo
valor de la tabla, cualquier otro dentro del campo de operatividad será menor. Ahora vamos
a demostrar gráficamente que el punto C, es la mejor alternativa. En la teoría de las curvas
de indiferencia (Isocuantas) se establece que un punto a medida que se aleje del eje de
coordenadas es de preferencia con relación a los que están más cerca, y se visualiza por la
tangente que toca en un solo punto al campo de operatividad. En este caso la tangente es Z 4
(función objetivo) que a medida que se aleja del eje de coordenadas del gráfico solo es
tangente al campo de operatividad en el punto C, que es la alternativa de mayor preferencia.
 Gráfico 2.7.- Mapa con Curva de Indiferencia

Curva de
12 Indiferencia

6
A
B

6 7 12

Quinto.- Ejecutar la decisión

La gerencia ordena a la fábrica producir una combinación de 5 sillas y 2 mesas

diariamente, que es la mejor opción sobre la base de las disponibilidades diarias de
recursos.

Sexto.- Evaluación

Los informes periódicos de producción y de ventas realizadas de sillas y mesas

permitirán evaluar la decisión adoptada y de ser positiva, se ratificará para el período de
producción.
 Nota: la mejor alternativa

C: (5) + 4 (2) = 33

Utiliza el total disponible de horas maquina 14; el total disponible de materia prima
36; y sólo utiliza 45 horas/mano de obra de las 60 disponibles lo que permitirá tener para
otras producciones un remanente de 15 horas mano de obra.

PREGUNTAS DE REPASO

1. Describa las características más importantes de un modelo cuantitativo.

2. ¿Por qué el análisis del resultado de un modelo cuantitativo ayuda a la toma de

decisiones?

3. Defina el campo de operatividad en el Método Gráfico.

4. ¿Puede una técnica cualitativa, convertirse en un modelo cuantitativo?. Razone su

respuesta.
5. ¿Cómo define el Ud. el modelo Mixto? ¿Mucho más cuantitativo que cualitativo o
viceversa?

6. ¿En qué consiste el Método Gráfico?

RESPUESTAS.-

1. Proporcionan precisión y claridad a la hora de medir y seleccionar la alternativa. Al

medir todas las alternativas con la misma unidad de medida, no hay dudas en el
resultado.

2. Porque de acuerdo a las características del problema y a la posibilidad de medir las

alternativas, el resultado es tan lógico y matemático, que ayuda en la toma de
decisiones de elección de la alternativa.

3. El campo de operatividad del modelo gráfico, está ubicado en el primer cuadrante de

ejes cartesianos, porque sólo en ese cuadrante se puede medir la producción,
 en los restantes la producción sería menor que cero, y esto económicamente
no es lógico.

4. La respuesta es “Sí”, por ejemplo, un comité de expertos designado para la compra de

una maquinaria para tejer, tendrá que seleccionar entre las distintas marcas de
máquinas de tejer que reúnan las características y códigos exigidos por la empresa, en
función de precios, garantías, repuestos, servicios, atención al cliente, etc, y estas
características tendrán que medirse con un modelo cuantitativo. De hecho siempre
habrá una combinación de ambos modelos.

5. En el ejemplo presentado en el 2.3 diseño y construcción de modelos proponemos un

modelo mixto, por cuanto pese a que es un modelo cuantitativo, en el punto 2
generación de alternativas y en el punto 4 selección de alternativas, participa
activamente la dirección de personal de la UNA (Que es un equipo de trabajo), típico
de un modelo cualitativo.

6. Como un método cuantitativo, que se utiliza para resolver problemas de producción,

que requieren de varios procesos de trabajo y de la utilización de diferentes insumos,
en la obtención de varios productos finales, para optimizar resultados, utilizando para
ello como herramienta de trabajo la programación lineal (método gráfico).

2. EL MODELO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO.

“Dadme un Punto de Equilibrio de la Empresa y podremos decidir sobre su futuro”

Anónimo

2.1 Filosofía e Importancia

El punto de equilibrio, permite el análisis lógico de las relaciones lineales entre las
variables que la integran, estas variables pueden describirse fácilmente en términos
matemáticos. Se usan para clarificar relaciones y obtener información útil para la toma de
decisiones.
 El análisis del punto de equilibrio es una representación gráfica y/o algebraica de las
relaciones entre “volúmenes de producción”, “costos” e “ingresos”. Constituye una
herramienta de gran utilidad en la toma de decisiones de la administración de la
producción, porque permite visualizar a partir de que cantidad de producción la empresa
comienza a obtener beneficios económicos, lo cual es de gran ayuda para la toma de
decisiones a la hora de decidir sobre alternativas de inversiones productivas, eliminando de
paso las alternativas que no ofrecen utilidades financieras, este último punto es muy
importante porque permite evitar inversiones que den pérdidas para la empresa.

El modelo utilizado en los estudios primarios es el “Punto de Equilibrio”, porque

permite determinar; cuál es el volumen de producción en el tiempo, en el que la empresa
esta en equilibrio; dicho de otra forma, cual es la cantidad de producción en el que los
ingresos totales son iguales a los costos totales, lo que significa que la empresa no gana, ni
pierde para ese nivel de producción, pero puede mantenerse activa en el mercado de
producción, garantizando su supervivencia por cuanto está cubriendo todos sus costos, lo
que le permite mantener a todo su personal en la empresa, sostener su posición competitiva
en el mercado y puede operar esperando que mejore la situación del mercado.

Los diagramas de punto de equilibrio son modelos que muestran una función lineal
entre el ingreso, los costos y las cantidades producidas, a medida que el volumen de
producción aumenta, los costos y los ingresos también crecen.

El modelo establece una relación directa entre las cuatro variables a saber:
 Los costos
 Los costos variables (CV)
 La cantidad producida (Q)
 El precio de los artículos (P).

De tal forma que al modificar una de estas variables se modifica el resultado del
proceso productivo analizado.

El modelo se fundamenta en que el volumen de equilibrio en la producción, es el

volumen para el cual el ingreso total percibido es igual al costo total de producir.
¿Qué se puede plantear? Así, teniendo unos datos sobre el costo fijo (CF), el costo variable
por unidad (CV) y el precio también por unidad (P). ¿Para que volumen de producción (Q)
estará la organización en su punto de equilibrio? Usando el modelo matemático lineal para
el análisis del punto de equilibrio, se puede encontrar ese nivel de producción (Q) para el
cual el ingreso total seria igual al costo total.

El punto de equilibrio tiene su filosofía, principios y postulados propios, derivados

de las relaciones de sus variables y de sus equivalencias, cuya formulación más
generalizada es la siguiente:

En el punto de equilibrio =>

 Ingreso
Total

Utilidad
Ingres
Punto de os
 Costo
 equilibrio
Que la podemos descomponer por los elementos que la integran:
Total
Ganancias
Pérdidas
 y Costos Costos
Remplazándolo:
Totales Variables

La representación gráfica sería la siguiente: Costos

Fijos
Grafico
0 2.- Diagrama del Punto de Equilibrio
(Unidades Q)
600

500

400

300

200

100

FORMULACION
10 20ALGEBRAICA
30 40 DEL50
PUNTO
60 DE EQUILIBRIO
70 80
El modelo del punto de equilibrio, como una función lineal entre las variables que la
integra, sirve de fundamentación para estructurar las siguientes ecuaciones básicas para el
manejo operativo del modelo.

1.- El beneficio resulta de la diferencia entre el Ingreso total y el Costo total.

B = IT – CT

2.- En el punto de equilibrio son iguales Ingresos y Costos.

En el punto de equilibrio: IT = CT

2.a.- Descomponiendo los valores totales en sus integrantes.

 IT = P . Q => IT = precio, por cantidad vendida.

CT = CF + CVT => CT = costo fijo más costo variable total.

Si CVT = costo variable unitario, por la cantidad producida, tendríamos

CT = CF + CVu . Q
CT = Costo Fijo + Costo Variable unitario por la cantidad producida

2.b.- Podemos utilizar indistintamente las tres ecuaciones siguientes:

 IT = CT

 IT = CF + CVT

 P . Q = CF + CVu . Q

Esta es la ecuación más utilizada en la aplicación del modelo, por su facilidad

operativa.

2.c.- De la ecuación anterior deducimos dos variantes:

Q = cantidad en el punto de equilibrio.

CT = en el punto de equilibrio, expresado en Bs,

también es igual al IT, espresado en bolívares

Aplicación: los problema de punto de equilibrio, se resuelven buscando los datos mínimos
necesarios para aplicar las ecuaciones del punto de equilibrio ya mencionadas, a
continuación presentaremos un ejemplo numérico, solamente a modo de ilustración.

Ejercicio 4.1.- Oficina de Licencias de Vehículos

Si la oficina que en una ciudad, expide las licencias de conducir vehículos automotores,
tiene unos costos fijos de operación iguales a Bs 500.000,oo por año, además incurre en
costos variables de Bs.10 Por cada cliente que debe atender recibiendo Bs. 20 por licencia
expendida a cada cliente ¿Cuántos clientes debe cubrir al año para cubrir todos los costos
de operación?
 El volumen de equilibrio se determina como sigue:

 IT = CT
 P . Q = CF + CVu . Q = reemplzando por los valores del ejemplo
 20 . Q = 500.000 + 10 . Q = despejando Q
Q = 50.000

El volumen de equilibrio es entonces igual a 50.000 clientes. Ver gráfico 4.2.

Comprobando:

IT = CT
P . (Q) = CF + CVu (Q)
20 . (50.000) = 500.000 + 10 . (50.000)
1.000.000 = 1.000.000
IT = CT IT

CT

E Ganancias

Pérdidas Punto de
equilibrio
CF

Gráfico 2.1- Diagrama del Punto de Equilibrio.- Oficina de licencias

Bs: 25.000 50.000 75.000 100.000 (Unidades Q)

IT
CT

1.500.000

1.000.000

500.000
Observaciones al Modelo del Punto de Equilibrio

Para analizar los resultados de la aplicación del punto de equilibrio a problemas de

evaluación del proyectos es importante precisar algunos conceptos y limitaciones que tiene
el método en su procesamiento, dada la atractiva sencillez de las relaciones entre sus
variables.

 Las estimaciones del punto de equilibrio se refieren en realidad a una razón del
diagrama alrededor del punto de equilibrio, por aquello de que no es real la división
infinita de las variables, en la realidad operativa del sector de la producción. Por
ejemplo, el punto de equilibrio puede ser 1.345,29 unidades de televisores, y los
televisores no se dividen en fracciones como los bolívares.

 La dificultad en la practica de obtener rápidamente datos exactos tanto del costo fijo
como de los costos variables.

 Las decisiones diarias de la gerencia en el proceso productivo, que pueden modificar

el punto de equilibrio.

 Para las empresas de producción diversificada, el modelo exige diagramas del punto
de equilibrio, para cada producto, para cada tipo diferente del producto, para cada
precio diferente, etc., lo que no es tan fácil como parece a simple vista.
Importancia como instrumento administrativo para la gerencia.

Las observaciones anteriores al punto de equilibrio, en ningún caso le resta

importancia y validez, como un extraordinario instrumento administrativo para la gerencia,
lo cual se pone de manifiesto si tomamos en cuenta las siguientes posibilidades de apoyo a
la gerencia:

 Le muestra a la gerencia rápidamente cualquier variación en el beneficio, a fin de

que pueda tomar decisiones al respecto.

 Permite establecer una estructura conceptual del control presupuestario.

 Ayuda al control del proceso productivo y al control de los volúmenes de

producción.

 La posibilidad de que al modificar una variable, se pueda determinar su efecto sobre

las demás, a fin de simular alternativas de acción diversas tiene gran utilidad en la
etapa de planificación de inversiones y en los estudios de “Formulación y
Evaluación de Proyectos”.

2.2.- Resolver Problemas por el Modelo de Punto de Equilibrio

 Para ver la operatividad de las formulas del punto de equilibrio, pongamos un caso
hipotético:

Ejercicio 4.2.- Determinación de la Cantidad de Producción en el Punto de Equilibrio.

La Gerencia de la empresa "Caracas S.A." que produce vasos de cristal, necesita

saber cual es la cantidad de producción necesaria, para situarse en su punto de equilibrio, al
respecto presenta la siguiente información.

DATOS:

CF = 99.940,oo Bs.
P = 5.80 (Bs unidad)
CV = 3.17 (Bs unidad)

Corno se puede apreciar la información accesible es poca; sin embargo utilizando la

formula general del punto de equilibrio; se pueden plantear alternativas de solución.
IT=CT
P * Q = CF + CVu * (Q)

Para encontrar la cantidad (Q), reemplazamos con los datos proporcionados.

5.80 *(Q) = 99.940 + 3.17 *(Q)
5.80Q - 3.17Q = 99.940
2,63Q = 99.940
Q = 38.000

La cantidad de equilibrio es 38.000 unidades

Comprobando
IT = CT
P * Q = CF + CVu (Q)
5.80 * (38.000) = 99.940 + 3.17(38.000)
220.400 = 99.940 + 120.460
220.400 =220.400

El grafico 3 es la representación del punto de equilibrio de la empresa Caracas S.A

Gráfico 3.- Diagrama Punto de Equilibrio.- Ejercicio 4.2 “Caracas S.A.”

Bs:
(miles)
IT IT=406.000
CT

B=84.000
400
Beneficios

Ingreso Total CT=321.900

300

Pto. Eq.
Costo Total

200

Pérdidas

CF=99.940
100

10 20 30 40 50 60 70 80 Q
Punto de Equilibrio: 38.000 (miles)
Q = 38.000 Unidades

IT = 220.400 Bolívares

CT = 220.400 Bolívares

Nota: Para una producción de 70.000 unidades se obtendrá un beneficio de 84.000 Bs.

B = IT – CT

84.000 = 406.000 – 321.900

Análisis del Diagrama del Punto de Equilibrio

En el gráfico 4.3, podemos apreciar que son iguales IT y el CT por un monto de

220.400 para una producción de 38000 unidades. Así mismo se puede afirmar que para
cantidades producidas y vendidas inferiores a 38.000 unidades la empresa tendrá pérdidas
por que es mayor el costo total al ingreso total, en el gráfico, la línea de CT está por encima
de la de IT, se visualiza por el triángulo de pérdidas que va de 0 a 38000 unidades
producidas. Igualmente a medida que la producción sea mayor que 38000 unidades se
obtienen ganancias, la recta de IT será mayor que la de CT, tal como se observa en el
triángulo de ganancias a partir de esa producción.
 La utilidad del método del punto de equilibrio es que permite a la gerencia de la
empresa tomar decisiones racionales en función de las probables cantidades a producir, de
acuerdo a sus metas o de acuerdo al resultado de las ventas. Por ejemplo, si la empresa
tiene información de que sus datos de ventas probables sean inferiores a 38.000 unidades
para el periodo económico proyectado, no sería conveniente la inversión en este caso
específico de producción. Si por el contrario sus pronósticos de ventas superan fácilmente
las 38.000 unidades, la gerencia puede decidir formalmente su participación en estos
procesos productivos, puesto que razonablemente estima que obtendrá beneficios.

Nota: Más aún, en un ejercicio teórico utilizando los datos del ejercicio 4.2 y del
gráfico 4.3, pudiéramos estimar que para una producción y ventas de 70.000 unidades la
ganancia sería de 84.100 bolívares, de acuerdo al siguiente planteamiento:

DATOS:

Precio de ventas (unidad) Bs 5.80

Costo Variable (unidad) Bs 3.17
Costo Fijo Total Bs 100000

Solución:
IT = P-Q => 5.80 * 70000 = 406000
CT = CF + CVU * Q => 100000 + (3.17 - 70000)=321900
B = IT – CT => 406000-321900=84100
B = 84.100

Como se puede apreciar, es posible utilizar la información que contienen el gráfico

del punto de equilibrio, como ayuda importante en las decisiones administrativas. Una vez
que se ha definido el nivel deseado de rentabilidad para el año, se puede encontrar el
volumen de producción necesario para lograrlo. Se puede identificar el número de unidades
de insumos y los turnos de trabajos que serán necesarios, etc. También se puede estimar los
costos de operación y los requerimientos de capital de trabajo. La presentación anterior
muestra que el análisis del punto de equilibrio puede ser complementado mediante el uso de
un modelo grafico. Es posible también presentar el análisis en forma de un modelo
matemático empleando ecuaciones para representar la relación entre el volumen de
producción, los costos y los ingresos por ventas.
3. APLICACIONES DEL MODELO

“Una ventaja competitiva gerencial hoy en día. Es saber aplicar los modelos en el
análisis de los problemas, es lo que marca su liderazgo y prestigio”
Anónimo

La extraordinaria sencillez en el manejo algebraico y gráfico del punto de equilibrio,

permite innumerables formas de aplicación a problemas específicos que incluyan
modificaciones de alguna de las variables del modelo (CF, CV, P y Q), de allí que
considerarnos prudente analizar la aplicación del punto de equilibrio con un caso específico
a fin de poder manejar las distintas alternativas de solución.

3.1.- resolver Problemas que Requieran de Aplicaciones del Modelo

Ejercicio 3.- “Musical S.A.”

La empresa “Musical S.A.”, fabricante de equipos de sonidos, produce todos los

componentes que lo integran, obteniendo por la venta del equipo ganancias de acuerdo a
sus propósitos. El problema radica en que la fabricación de uno de los componentes (plato)
obtiene pérdidas, pero debe seguir elaborándolo para ofrecer el equipo completo y así
garantizar el beneficio.

Este problema se viene presentando desde hace ya dos años, por lo que el gerente de
la empresa convocó a todos los ejecutivos involucrados en el proceso, para solicitarles que
presenten alternativas válidas de solución para eliminar el déficit en la fabricación del
componente.

Considera que este primer paso de eliminación del déficit permite una mejor posición
competitiva en el mercado de los equipos de sonido y por lo tanto una mayor seguridad en
el margen de beneficios.

Para facilitar el análisis del problema la empresa presenta los siguientes datos anuales
del componente; obtenidos del ejercicio contable del año pasado.

Datos del ejercicio 3

Total de Ingresos = 240.000,00

Costo Total = 282.000,00
Beneficio (perdida) = <42.000,00 >
Costo Variable Total = 192,000,00
Costo Fijo = 90.000,00
Ventas (unidades producidas) = 12.000 unidades
Precio = 20,00 (Bs / unidad)

La gerencia solicita presentar alternativas de solución para eliminar el déficit. Se

sugiere utilizar el modelo del punto de equilibrio.

Situación Actual.

IT = 240.000,00 CF = 90.000,00

CT = 292.000,00 CVT = 192.000,00

Déficit = 42.000,00 Q = 12.000 (unidades)

P = 20,00

En este caso dado un déficit de 42.000,00 Bs., no se logra la igualdad. En la fórmula

del modelo, condición del punto de equilibrio.

IT = CT
IT = CF + CVT (Con los datos de la empresa no se da la igualdad)
240.000  90.000 + 192.000  déficit 42.000
 Utilizando la fórmula más desagregada, se mantiene la desigualdad.

IT = CT
P . Q = CF + CVU . Q

20 . (12.000)  90.000 + 16 . (12.000)

240.000  90.000 + 192.000  déficit 42.000

Alternativas de Solución:

Para logra el punto de equilibrio, será necesario analizar la posibilidad de aumentar el

IT o disminuir el CT.

Una manera lógica de buscar el equilibrio en este caso específico (Déficit = 42.000)
seria modificar una de las cuatro variables que integra el modelo (CF, CVu, P, Q) en el
sentido que indique la lógica de la igualdad

P . Q = CF + CVu . Q

Por ejemplo:

 Para aumentar el Ingreso Total, debe aumentar uno de sus integrantes (Aumentar el
precio, o aumentar la cantidad).

 Para disminuir el costo total debe disminuir uno de sus integrantes (Disminuir el
costo fijo, o disminuir el costo variable unitario).

En el gráfico 4.4 se puede observar la situación actual de la empresa, déficit 42.000.

Proposición de alternativas de solución:
Como el modelo se basa en la relación lineal de las cuatro variables (CF, CVu, P, Q) habrá que
modificar una variables cada vez, en este sentido se presentan a continuación cuatro alternativas de solución
para cada una de las variables que permita observar las modificaciones en las magnitudes totales (IT, CT).

Alternativa N° 1: Reducir el Costo Variable

Como el costo variable se puede expresar en dos formas: costo variable total (CVT) y costo variable
unitario (CVu), tenemos que trabajar con las dos.

Primer caso: Reducir el costo variable total (en el monto del déficit Bs. 42,000)
IT = CF + CVT
240.000 = 90.000 + 150.000
donde: CVT => 150.000 resulta de 192.000 – 42.000

Segundo caso: Al mismo resultado se llega reduciendo el costo variable unitario.

CVu = 192.000 / 12.000 = 16 (Dato original)
CVu = 150.000 / 12.000 = 12,50 (Dato modificado)

También se puede obtener reduciendo el déficit por unidad producida

Déficit Unitaria = 42.000 / 12.000 = 3,50
Por lo que: CVu - Déficit Unitario = CVu modificado
16,00 - 3,50 = 12,50 (Dato modificado)
En consecuencia se eliminó el déficit
 IT = CF + CVu . Q
24.000 = 90.000 + 12,50 . (12.000)

Comprobando:

IT = CF + CVT
P . Q = CF + CVu . Q

20 . (12.000) = 90.000 + 12,50 . (12.000)

240.000 = 90.000 + 150.000
240.000 = 240.000 (Ver gráfico 4.5.)

Alternativa N° 2: Reducir el Costo Fijo

Como el costo fijo tiene una sola forma de expresarse, se facilita la solución, reducir el
costo fijo en el total del déficit 42.000 Bs.

CF - déficit = CF (modificado)
90.000 - 42.000 = 48.000 CF (reducido)

Comprobando:
 IT = CF + CVT

240.000 = 48.000 + 192.000 (Ver gráfico 4.6.)

Alternativa N°

3: Aumentar el Precio.

Ahora, aumentaremos el precio para cubrir el déficit.

IT= P . Q => P= IT / Q , reemplazando los datos del ejercicio 5.3

P = 240.000 / 12.000 = 20 (Dato original)

P = 282.000 / 12.000 = 23,50 (Dato modificado para igualar el IT al CT)

También podríamos utilizar el aumento del precio por unidad producida:

Déficit Unitario 42.000 / 12.000 = 3,50

Precio + Aumento Unitario = Precio Modificado

20,00 + 3,50 = 23.50 (Dato modificado)

Comprobando:
 IT=CF+CV

P . Q = CF + CVu . Q
23,50 . (12,000) = 90.000 + 16,00 . (12.000)
282.000 = 90.000 + 192.000
282.000 = 282.000 (Ver gráfico N° 4.7.)

Alternativa N° 4: Aumentar la Cantidad de Producción.

En este caso tenernos que aumentar la cantidad producida hasta lograr el equilibrio es
decir IT = CT. Entonces despejando Q de la ecuación obtenemos:
P . Q = CF + CVU . Q

P . Q – CVu . Q = CF

Q . (P - CVu) = CF

Q = CF / (P - CVu)

Por lo tanto reemplazando con los datos de la empresa tenemos:

Q = CF / (P - CVu)

Q = 90.000 / (20 -16)

 Q = 22.500 (unidades)

Comprobando:

P . Q = CF + CVu . Q

20 . (22.500) = 90.000 + 16 . (22.500)

450.000 = 90.000 + 360.000

450.000 = 450.000 (Ver gráfico 4.8.)

Nota: es importante reiterar que cualquiera de las cuatro alternativas solucionan el

problema (tomadas una a una individualmente). En el punto “Precisiones a la Aplicación
del Modelo”, que desarrollaremos posteriormente platearemos una forma de seleccionar la
mejor de las cuatro alternativas que hemos presentado como soluciones alternas.

Otra Forma De Operar El Modelo "Punto De Equilibrio”

Ejercicio 4.- “Musical S.A.”

Para resolver las cuatro alternativas del ejercicio 4.3; en la práctica es más común
utilizar directamente la fórmula del punto de equilibrio, en su forma más desagregada.

P . Q = CF + CVu . Q
 En esta igualdad se de.ja como incógnita la variable que queremos modificar y se
reemplazan las demás variables con los datos originales del ejercicio, por ejemplo, con los
mismos datos del ejercicio 4.3 tenemos:

Alternativa 1. (reducir el costo variable, dejamos como incógnita el costo variable) en la

fórmula general:
P . Q = CF + CVu .Q
20 . (12.000) = 90.000 + Cvu . (12.000) => Datos Ejercicio 3
240.000 = 90.000 + Cvu . 12.000
240,000 - 90.000 = Cvu . 12.000
150.000 / 12.000 = CVu.

CVu = 12,50

(El resultado es el mismo que el obtenido en la primera solución del ejercicio 4.3)

Alternativa 2. (Reducir el costo fijo)

P . Q = CF + CVu . Q
20 . (12.000) = CF + 16 . (12.000)
240.000 = CF + 192.000
240.000-192.000 = CF.

CF = 48.000 (Igual al segundo caso del ejercicio 4.3)

Alternativa 3. (Aumentar el precio)

P . Q = CF + CVu . (Q)
P . 12.000 = 90.000 + 16 . (12.000)
P . 12.000 = 282.000
P = 282.000 / 12.000
P = 23,50 (Igual solución del ejercicio 4.3)

Alternativa 4. (Aumentar la cantidad de Producción)

 P . Q = CF + Cvu . Q
20 . Q = 90.000 + 16 . Q
20 . Q – 16 . Q = 90.000
4 . Q = 90.000
Q = 90,000 / 4

Q = 22.500 Unidades (Igual solución del ejercicio 4.3)

Nota: Todos los resultados fueron iguales que los obtenidos en el ejercicio 4.3, en este,
también, cada alternativa debe ser llevada a un gráfico, exactamente Igual que en el
ejercido inicial 4.3.

4.3.2.- Precisiones a la Aplicación del Modelo

Hasta ahora en el modelo del punto de equilibrio, modificamos una variable y

dejarnos igual las tres, luego verificamos, como cada una de las cuatro alternativas logran el
equilibrio eliminando el déficit, pero no indica cual es la mejor.

a.- Selección de la Mejor Alternativa

La gerencia solicita que le digan cual de las cuatro es la solución más adecuada al
problema planteado.

Para escoger la mejor alternativa es necesario medir a todas con el mismo indicador
para establecer claramente la alternativa que optimice los resultados.

En las cuatro alternativas de solución del ejercicio 4.3, demostramos que Cada una de
ellas individualmente dan una solución al problema, pero no define cual de las cuatro es la
mejor opción, que permite tomar una decisión al respecto. De allí que al método del punto
de equilibrio necesite precisarlo (ampliar su capacidad de respuesta), para ello es necesario
utilizar una unidad de medida común de las cuatro alternativas (se expresan en magnitudes
diferentes: tres de ellas se expresan en bolívares y una se expresa en unidades). Es decir
buscar un denominador común que nos permita medir la viabilidad de las soluciones en las
cuatro alternativas, de tal forma que en base de esas mediciones podamos definir cual es la
mejor.

Ejercicio 5.

Para ello elaboraremos un modelo tabular y como indicador utilizaremos, el peso

relativo de las modificaciones para cada alternativa, es decir medir en términos
porcentuales (%), la incidencia de las variaciones absolutas de cada alternativa en relación
con el dato original, (la variación del dato modificado respecto al dato original). Para luego
establecer cual de ellos es más factible de lograrse (menos esfuerzo, más facilidad, etc.).

Modelo Tabular 4.1. Precisiones a la aplicación del punto de equilibrio.

Dato Dato Variación Variación

Variable Original Modificado Términos Términos Observación
Absolutos Relativos
CF 90.000 48.000 -42.000 46,67
Cvu 16 12,50 -3,50 21,88
P 20 23,50 +3,50 17,50 La Mejor
Alternativa
Q 12.000 22.500 +10,500 87,50

Ejemplo de como se obtienen las variaciones en términos relativos (%).

CF= 42.000 x 100 / 90.000 = 46,67 %;

P = 3,50 x 100 / 20 = 17,50 %

Solución Probable:

Analizando los resultados del modelo tabular, modificando en cada alternativa solo
una de las cuatro variables. Se puede seleccionar como la mejor alternativa el aumento de
Bs. 3,50 en las variables del precio, aumenta de Bs. 20 a 23,50, lo que significa un
incremento del 17,50 % en relación con su posición original; es decir, que es la
modificación que ofrece menos resistencia al cambio, lo que teóricamente supone que sería
más fácil manejar, las otras tres variables, ofrecer mayor resistencia al cambio, en relación
con su posición original, por ejemplo: aumentar la cantidad de 12.000 a 22.500 unidades
supone un aumento de 10.500 unidades en relación con el dato original 12.000 que
representa un 85.5 % de aumento lo que supone un esfuerzo mayor para lograrlo y en
términos racionales, bastante difícil que el mercado y la competencia permita prácticamente
duplicar la producción y en consecuencia las ventas.

b.- Determinar un beneficio esperado.

El modelo del punto de equilibrio también se puede aplicar en el caso de que deseáramos saber cuanto
tendríamos que producir para obtener un beneficio prefijado.

Ejercicio 4.6.
 Por ejemplo, utilizando las cifras del ejercicio 4.3 ¿Cuánto debemos producir para
obtener Bs. 10.000 de utilidad?
B =IT - CT
B = P . Q - (CF + Cvu . Q), reemplazando valores del ejercicio 4.3
10.000 = 20 . Q - 90.000 – 16 . Q
10.000 + 90.000 = 20 . Q – 16 . Q
100.000 = 4 . Q
Q = 100.000 / 4
Q = 25.000

Comprobando:

B = IT-CT
10.000 = 20 . (25.000) - (90.000 + 25.000)
10.000 = 500.000 - 490.000
10.000 = 10.000

Conclusión:
Si queremos obtener una utilidad de Bs. 10.000, tendremos que producir 25.000 unidades.

Gráfico 9 Determinar Beneficio

Bs. (miles) IT =
IT
CT
CT =
500
B = 10.000

400

300
200

100 CF =

5 10 15 20 25 30 Q (miles)

VARIACIONES DEL MODELO PUNTO DE EQUILIBRIO.

“La mayoría de los ejecutivos, no saben aplicar el potencial creativo que tienen, cuando se
enfrentan a un problema”
Anónimo.

4.4 a.- Aplicaciones Del Concepto De La "Sinergia" En El Modelo Del Punto De

Equilibrio
 Tratemos de combinar el modelo del punto de equilibrio con el principio de
"Sinergia", recordemos que en el modelo se mueve solamente una variable y se observa el
resultado, en la aplicación de la sinergia moveremos simultáneamente todas las variables y
observaremos el resultado.

En gerencia se utiliza el principio de la “Sinergia”, que se puede definir así:

“Si todos los sectores componentes de una organización apuntasen al mismo objetivo,
el resultado total es mayor que la suma de las partes”.

Combinando este principio con el modelo de punto de equilibrio, se pueden obtener

buenos resultados.

Retomando el ejercicio 4.5 del punto de equilibrio, podríamos plantear otras

alternativas de solución, que implique mover simultáneamente las cuatro variables del
modelo, estas modificaciones se basan generalmente, en datos y cifras obtenidas de la
experiencia, el conocimiento y la habilidad Gerencial.

Veamos dos casos teóricos.

Caso 1, se dan como datos del problema modificaciones de tres de las variables y por
ajuste matemático se determina la modificación de la cuarta variable y luego se compara el
resultado con la tabla original del ejercicio 4.6.

Caso 2, igualmente se dan datos modificaciones de otra tres variables y se determinan

la variación de la cuarta, luego se compara los resultados con la tabla original del ejercicio
4.6.

A continuación el resultado de los dos casos planteados.

Ejercicio N° 4.7.- Aplicaciones del Concepto de la “Sinergia”

Modelo Tabular 4.2 del Ejercicio 4.7

Datos del Modelo Tabular 4.1,

Ejercicio 4.5
Variaciones Del Modelo.
Modificación Modificar Simultáneamente
Las 4 Variables Del Ejercicio 4.5
Variable Datos
Originales Caso 1 Caso 2
Absolutos %
Modificaci Modificació
% %
ón n
 CF 90000 -42000 46,7 -9000 10.0 -6300 7.0

Cvu 16 -3,50 21,9 -0,80 5.0 -0,96 6.0

P 20 +3,50 17,5 +1,20 6.0 +1,11* 5.0*

Q 12000 +10500* 87,5* +1500* 12,5* +1800 15

CASO 1 del Ejercicio 4.7

Se asignan porcentajes de modificación (en base a la experiencia, etc.) a tres

variables, se aplica la fórmula del punto de equilibrio y se obtiene el valor de la otra
variable *. En este caso se estimo reducir el Costo Fijo en un 10 %, el CVu en un 5 % y el
precio se aumentó en un 6 %, se ajusta a la cantidad.

Reemplazamos las variables por los datos modificados:

Q = CF / (P - CV) = 81.000 / (21,2 - 15,2) = 81.000 / 6 = 13.500

Aumento la cantidad en 1.500 unidades que representa un 12,5 % sobre el dato

original, que es mucho mejor que el aumento de 10.500 unidades que representa el 87,5 del
ejercicio 4.5.

Así mismo, se puede apreciar que las modificaciones de las cuatro variables son
mucho más factibles de lograr que las modificaciones originales del ejercicio 4.5, el costo
fijo se modifica en un 5 %, el dato original en 21.9% el precio aumentó en un 6%, mientras
que el dato original en 17.5%, es decir, que en cada una de las variables se obtuvo un
resultado más factible de realizar.

Comprobando:

IT = CT
P.Q = CF + Cvu. Q
21 . 20 (13.500) = 81.900 + 15.2 (13.500)
286.200 = 286.200

CASO 2 del Ejercicio 4.7

Se toman las variables modificadas, en el caso se estimo reducir el CF en un 7 %,

Cvu en 6% y la cantidad (Q) se aumentó en un 15%, luego se ajusta el precio.
 P . Q = CF + CVu . Q
P . 13.800 = 83.700 + 15,04 . (13.800)
P . 13.800 = 291.252
P = 21,1

Aumenta el precio en Bs. 1,11 que significa 5% sobre el precio inicial, que es mucho
mejor que el aumento de Bs. 3,50 que representa el 17,5% del ejercicio 4.5. igualmente las
modificaciones de las restantes tres variables son más factibles de lograr que las del
ejercicio original.

Comprobando.

IT = CT
P . Q = CF + CVu . Q
21 . 11 (13.800) = 83.700 + 15.04 (13.800)
291.252 = 291.252

Observaciones :

1. Como se puede observar en el modelo tabular 4.2 del ejercicio 4.7 los porcentajes de
variación de las cuatro variables de los casos 1 y 2, resultado de aplicar el principio de
la sinergia, son indudablemente menores para cualquiera de las variables que las
modificaciones que se logran aplicando estrictamente el modelo del punto de equilibrio.
En efecto en el caso 1 es más fácil variar el CF en 10 %, el CVu en 5%, el precio en 6%
y la cantidad en 12,5% y que las variaciones del ejercicio 4.5 que varían el CF en
46,7%, el CVu en 21,9%, el precio en 17,5% y la cantidad(Q) en 87,5%. Igualmente en
el caso 2, es más fácil esperar con una variación del CF del 7 %, del CVu del 6%, del
precio del 5% y de la cantidad del 15% que las variaciones del ejercicio 4.5 que son CF
46,7%, CVu 21,9%, P 17,5% y la cantidad (Q) 87,5%.

2. También es importante observar como en el caso 1 la variable que más se movió (Q) en
12,5% es inferior a las variaciones de cualquiera de las cuatro variables del ejercicio
4.5. En el caso 2 se repite la situación la variable que más se movió (Q) 15% es inferior
a las variaciones de cualquiera de las cuatro variables del ejercicio 4.5.

3. Estas observaciones permiten entender claramente el principio de la sinergia que dice

“Que si todas las variables apuntan al mismo objetivo, el resultado es mejor que la suma
de las partes”, claramente se puede observar que en la aplicación de los casos 1 y 2, los
resultados son muchísimo mejor que los resultados del ejercicio 5.5.

4. En ambos casos 1y 2, se logra el punto de equilibrio IT = CT.

 4.4 B.- Aplicaciones Del Modelo de Punto de Equilibrio para Casos de Inversiones

El modelo del punto de equilibrio se puede aplicar como instrumento que ayuda en la
toma de decisiones, por ejemplo en compra de equipos, maquinarias, etc.

Ejercicio N° 4.8.

La gerencia de una empresa tiene que decidir la compra de una máquina para la
fabricación del producto “alfa”, el problema surge porque en el mercado se ofrecen dos
tipos de máquinas diferentes que se usan indistintamente, para fabricar el producto "alfa",
las cuales tienen los siguiente datos:

MAQUINA A MAQUINA B
COSTO FIJO 12.000 20.000
 COSTO VARIABLE UNITARIO 7,50 5,50

En este caso, tenemos datos sólo de dos variables del modelo por lo tanto pudiéramos
aplicar el planteamiento matemático que dice: “dos cosas iguales a una tercera son iguales
entre sí”.
.
ITmáqA = CTmáqA
ITmáqA = CtmáqB

CTmáqA =CTmátqB

Reemplazando valores con los datos del producto “alfa” en la igualdad anterior:

CTA = 12.000 + 7,50 . Q

CTB = 20.000 + 5,50 . Q

12.000 + 75 . Q = 20.000 + 55 . Q , despejando Q:

7,50 . Q – 5,50 . Q = 20.000 – 12.000

2 . Q = 8.000
Q = 4.000
Comprobando:

CT1 = 12.000 + 7,50 . (4.000) = 42.000

CT2 = 20.000 + 5,50 . (4.000) = 42.000

Representaremos gráficamente la solución del problema en el gráfico 4.10.

Gráfico 4.10.- Diagrama del ejercicio 4.8

COSTOS
Bs.
C.T.A
60.000 Punto de
Equilibrio
42.000 C.T.B

40.000

E => C.T.=42.00

20.000
C.T.B
12.000
C.T.A
90

1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 Q

Conclusión:

Analizando el Gráfico 4.10 se puede inferir lo siguiente:

1. Si la empresa produce menos de 4.000 unidades, la decisión debe ser la compra de la

máquina A, porque el costo total de la máquina A es menor que el costo total de la
máquina B (la recta costo total de la máquina B, está por encima de la recta del CT
de la máquina A).

2. Si la empresa produce más de 4.000 unidades, la decisión debe ser la compra de la

máquina B, porque el costo total de la máquina B es menor que el costo total de la
máquina A, a partir de 4.000 unidades.

3. En el caso específico de la producción exacta de 4.000 unidades y no se va a

modificar ese monto de producción, debe ser indiferente la compra de cualquiera de
las dos máquinas, porque para esa producción el costo total de ambas es de 42.000
bolívares.
4.4.C. Aplicación para Establecer un Plan de Selección de Inversiones

La gerencia solicita elaborar un plan de selección de maquinarias que pueden ser

utilizadas indistintamente en la producción de un producto. Dependiendo la toma de
decisiones de la cantidad de las órdenes de producción de la empresa, los datos
suministrados son:

Ejercicio 4.9

COSTO VARIABLE
TIPO DE MAQUINA COSTO FIJO
UNITARIO
MAQUINA A 5.000 6,00
MAQUINA B 10.000 4,00
MAQUINA C 13.000 2,50
MAQUINA D 18.000 1,25

Metodología:

1. Elaborar una matriz de punto de equilibrio.

2. Determinar los puntos de equilibrio señalados en la matriz.
3. Representar gráficamente los puntos de equilibrio.
4. Construcción del modelo tabular para diferentes ordenes de producción.
5. Establecer el plan de selección de maquinarias.

Solución:

1. Elaborar Matriz De Puntos De Equilibrio

De todas las posibles combinaciones de parejas de máquinas:

MAQUINAS A B C D
A - - - -
B A.B. - - -
C A.C. B.C. - -
D A.D. B.D. C.D. -
2. Determinar Los Puntos De La Matriz

PUNTO DE EQUILIBRIO ENTRE MAQUINA “A” Y “B”.

CTA = CTB
5.000 + 6X = 10.000 + 4X
2X = 5.000
X = 2.500
CT  5.000 + 6 (2.500) = 10.000 + 4 (2.500)
CT  20.000 = 20.000

PUNTO DE EQUILIBRIO ENTRE MAQUINA “A” Y “C”. CTA = CTC

5.000 + 6X = 13.000 + 2,5X

3,5X = 8.000
X = 2.285,71
CT  5.000 + 6 (2.285,71) = 13.000 + 2.5 (2.285,71)
CT  18.714,26 = 18.714,26

PUNTO DE EQUILIBRIO ENTRE MAQUINA “A” Y “D”. CTA = CTD

5.000 + 6X = 18.000 + 1,25X

4,75X = 13.000
X = 2.736,84
CT  5.000 + 6 (2.736,84) = 18.000 + 1.25(2.736,84)
CT  21.421,04 = 21.421,04

PUNTO DE EQUILIBRIO ENTRE MAQUINA “B” Y “C”. CTB = CTC

10.000 + 4X = 13.000 + 2,5X

1,5X = 3.000
X = 2.000
CT  10.000 + 4 (2.000) = 13.000 + 2.5 (2.000)
CT  18.000 = 18.000

PUNTO DE EQUILIBRIO ENTRE MAQUINA “B” Y “D”. CTB = CTD

10.000 + 4X = 18.000 + 1,25X.

2,75X = 8.000
X=2.909
CT  10.000 + 4 (2.909) = 18.000 + 1.25 (2.909)
CT  21.636 = 21.636

PUNTO DE EQUILIBRIO ENTRE MAQUINA “C” Y “D”. CTC = CTD

 13.000 + 2,5X = 18.000 + 1,25X
1,25X = 5.000
X = 4.000
CT  13.000 + 2.5 (4.000) = 18.000 + 1.25 (4.000)
CT  23.000 = 23.000

3.- Representación del Punto de Equilibrio.- Ejercicio 4.9

 CTA
COSTO

CTB

CTC

CTD
CFD
18

CFC
13
10
CFB

5 CFA

1.000 2.000 3.000 4.000 5.000

Producciones

4.- Modelo Tabular.- Para Ordenes De Producción.

 MAQU INAS
COSTOS
A B C D
ORDENES DE
PRODUCCIÓN COSTOS 5.000 10.000 13.000 18.000
CANTIDAD FIJOS
COSTOS 6,00 4,00 2,50 1,25
VARIABLES
1.000 Costo Total 11.000 14.000 15.500 19.250
* 2.000 Costo Total 17.000 18.000 18.000 20.500
* 2.286 Costo Total 18.714 19.152 18.714 20.857
* 2.500 Costo Total 20.000 20.000 19.250 21.125
* 2.737 Costo Total 21.421 20.947 19.842 22.671
* 2.909 Costo Total 22.454 21.636 20.272 21.636
* 4.000 Costo Total 29.000 26.000 23.000 23.000
5.000 Costo Total 35.000 30.000 25.500 24.250

 La tabla se construyó utilizando las cantidades de producción de las combinaciones de

puntos de equilibrio del punto 2, le agregamos dos órdenes de producción para una
cantidad superior a las combinaciones, y para una cantidad inferior a las
combinaciones.
5. Plan De Selección De Maquinas

Utilizando el estudio del modelo tabular 4.3 anterior podernos establecer un plan de
selección de máquinas, que facilita la toma de decisiones, en relación con el costo total de
las máquinas, de acuerdo a los niveles de producción.

1. Para niveles de producción igual o menores a 2.286 unidades compre la máquina A.

2. Para una producción fija de 2.286 unidades, es indiferente la compra de

cualquiera de las máquinas A y C.

3. Para niveles de producción entre 3.386 y 4.000 unidades compre la

máquina C.

4. Para una producción fija de 4.000 unidades, es independiente la compra de las

máquinas C y D.

5. Para niveles de producción mayor que 4.000 unidades compre la máquina D.

6. Podemos eliminar del plan de selección la máquina B, porque para esta ningún nivel de
producción es mejor que las otras máquinas (A, C y D), tan solo igual a C para 2.000
unidades.

7. Si quisiéramos resumir aún más los datos para la toma de decisiones, en relación con
los datos del método tabular 4.3, tendríamos:

 Compra de la máquina C para niveles de producción entre 2000 y 2737 unidades.

 Compra de la máquina A para niveles de producción inferiores a 2000 unidades.

 Compra de la máquina D para niveles de producción superiores a 2737 unidades.

PREGUNTAS DE EVALUACIÓN

1.- El método del punto de equilibrio permite estimar la cantidad de producción necesaria
para que los ingresos totales sean iguales a los costos totales, ¿Cuál es la importancia
de esta información en la evaluación de un proyecto?.

2.- Las relaciones entre las cuatro variables del punto de equilibrio son lineales, ¿Qué
significado tiene en la aplicación del método a un caso concreto?. Razone su respuesta.

3.- Si la empresa puede producir y vender una cantidad superior al señalado por el punto
de equilibrio, ¿Qué significado tiene para la empresa involucrada en el proyecto?

4.- La aplicación del punto de equilibrio le advierte sobre los peligros del proyecto que
puedan arrojar pérdidas, ¿Qué importancia tiene esto para la gerencia que maneja el
proyecto?.

5.- Las precisiones del modelo del punto de equilibrio, permite clasificar las limitaciones
que supone aplicar el método en un caso específico, por ejemplo, el punto de equilibrio
se refiere en realidad a una zona alrededor del punto de equilibrio. ¿Cómo explicaría
Ud. esta afirmación?.
RESPUESTAS.-

1.- Permite determinar a partir de que cantidad de producción la empresa comienza a tener
beneficios, más aún, permite estimar cuanto se ganaría por cantidades específicas a vender
que sobrepasen de la cantidad del punto de equilibrio, lo que facilita la planificación
financiera de la empresa estimando varios escenarios probables de producción.

2.- Como las relaciones son lineales al moverse una de las cuatro variables, se modifica el
resultado del proceso, por ejemplo, si los precios aumentan (variable modificada) aumentan
los ingresos totales modificando el margen de beneficio del proceso.

3.- La empresa tendría un beneficio que sería mayor, cuanto mayor sea la cantidad que se
venda por encima de la señalada en el punto de equilibrio. Por ejemplo: con los datos del
ejercicio 4.2.- (B = IT – CT), si la cantidad a vender fuera de 50..00 unidades (mayor que
los 38.000 del punto de equilibrio) tendría un beneficio de Bs. 31.560:

Porque los ingresos totales (P . Q) sería de Bs. 290.000

Y los egresos totales (CF + CV . Q) sería de Bs. 258.440
Beneficio = 31.560

4.- Que puede tomar decisiones y no participar en aquellas situaciones que arrojarán
pérdidas. Por ejemplo: con los datos del ejercicio 4.2.- (B = IT – CT), si la gerencia estima
que sólo podrá vender 30.000 unidades (menor que las 38.000 del punto de equilibrio)
tendría pérdidas por Bs. 21.040:

Porque los ingresos totales (P . Q) sería de Bs. 174.000

Y los egresos totales (CF + CV . Q) sería de Bs. 195.040
Beneficio = 21.040

5.- La aplicación del punto de equilibrio da como resultado una cantidad de producción
necesaria, una cifra matemática. Por ejemplo: Q = 340,60 unidades, y generalmente no se
puede producir 0,60 de unidad de un producto, se tendría que producir 341 ó 340 unidades,
en otros casos la unidad base de producción es de 10 unidades simultáneamente, en este
caso se tendría que producir 340 ó 350 unidades y esto modificaría el resultado de los
ingresos y egresos totales cambiando el resultado del proceso.
PREGUNTAS DE EVALUACIÓN

1.- La aplicación del modelo del punto de equilibrio por la relación lineal entre las
variables, exige modificar en cada situación una variable y analizar los resultados en la
solución del problema planteado. ¿Cuál es la razón de esta afirmación?.

2.- La aplicación del modelo proporciona cuatro alternativas de solución al problema

planteado y deja al criterio de la gerencia la elección de la alternativa, la experiencia y
el buen juicio del gerente es fundamental en la selección de la alternativa. ¿Considera
Ud. razonable esta situación?.

3.- El capítulo referente a “Precisiones a la aplicación del modelo”, permite con la ayuda
de las variaciones porcentuales (relativas) de cada una de las variables, establecer una
forma de seleccionar la mejor alternativa. ¿Considera Ud. razonable esta situación?

4.- La aplicación del modelo permite también establecer cual sería la producción necesaria
para obtener el monto de beneficio deseado por la empresa ¿Cuáles son los riesgos de
esta situación?.

5.- La facilidad operativa del modelo del punto de equilibrio puede crear demasiado
optimismo en su aplicación a un problema específico, ¿Hasta donde cree Ud., que es
factible aceptar la información que suministra el método?. Razone su respuesta.
RESPUESTAS.-

1.- El modelo del punto de equilibrio, establece una relación lineal entre las cuatro variables
y el resultado total, de allí que al mover una de las variables se afecta el resultado total
de ingresos ó egresos. Por ejemplo, en el ejercicio 4.3.- si queremos aumentar la
producción a 22.500 unidades, el ingreso total es igual al costo total, eliminando el
déficit de Bs. 42.000 que tiene la empresa.

Ahora bien el modelo sólo indica, que si vendemos 22.500 unidades estamos en el punto
de equilibrio. Es el juicio del gerente el que estimará si la empresa esta o no en
condiciones de vender realmente 22.500 unidades y si esta en capacidad de producirla.

2.- Sí, porque s la experiencia y el movimiento de su empresa la que le permitirá al gerente

decidir entre las cuatros alternativas posibles, cual es la que realmente se puede poner en
práctica. Por ejemplo, en el ejercicio 4.3, una de las alternativas es reducir el costo fijo
en Bs. 42.000 a fin de cubrir el déficit. Está es una solución teórica (matemática).
Pudiera ser que la empresa no pueda reducir su costo fijo (maquinarias e instalación) en
Bs. 42.000 que referente en 47% del total de costo fijos, es decir reducir casi a la mitad
las maquinarias e instalaciones, esto pudiera paralizar la producción.

3.- Las precisiones al punto de equilibrio, es simplemente una ayuda al gerente para que
tome una decisión, (no toma la decisión el modelo). Es la experiencia y el buen juicio
del gerente el que le permitirá decidir cual alternativa es realmente más viable para su
empresa.

4.- Generalmente las empresas de producción, esperan obtener un rendimiento superior al

que paga la banca por los depósitos. El modelo del punto de equilibrio nos dice, por
ejemplo por el ejercicio 4.3, que para obtener un beneficio de Bs. 10.0000, tiene que
producir y vender 25.000 unidades.
La empresa vende actualmente 12.000 unidades lo que significa que tendría que
aumentar sus ventas en 13.0000 unidades más, que representa más del doble de la
producción actual, ¿Está la empresa en capacidad de producir y vender el doble (208%)
de su venta real actual ?, sólo la experiencia del gerente podrá responder a esta situación

5.- Vamos a responder con un ejemplo.

Dado los siguientes datos, encontrar la cantidad de producción necesaria para lograr el
punto de equilibrio.

DATOS:

CF = 200.000
CVu = 15
Precio = 20
Respuesta:
Se necesitaría una producción de 40.000 unidades para que el ingreso (P.Q=800.000) sea
igual al egreso (CF+Cu.Q= 800.000)
Ahora bien, sólo el gerente que conoce su empresa podrá estimar si la empresa esta en
condiciones de producir y vender realmente 40.000 unidades. El resultado de la
aplicación del modelo es sólo un indicador, matemático, al gerente le corresponde tomar
la decisión.
PREGUNTAS DE EVALUACIÓN

1. La empresa Maracaibo S.A., productora de pelotas de tenis, tiene un año de actividad

en el mercado, con una producción anual de 160.000 unidades, su capacidad máxima
de producción es de 190.000 unidades. Las ventas del año anterior (160.000 unidades)
sólo cubrieron sus costos totales lo que le permitió funcionar, pero sin obtener
beneficios. La gerencia estima que este año deben tener un beneficio de Bs. 80.000
(10% de su capital fijo invertido que es de Bs. 800.000, el mismo que no debe sufrir
modificaciones este año). La gerencia le solicita al departamento de planificación, le
presente una alternativa sobre la cantidad que debe producir para obtener el beneficio
propuesto.

Al respecto se presenta la siguiente información adicional:

 El precio actual es de Bs. 30 = unidad y tendría que bajar 0.10 céntimos si se

aumenta el nivel de ventas.

 El costo variable unitario actual es de Bs. 25, tendría que aumentar 0.10
céntimos por recargos del aumento de producción.

2. Una empresa productora de machetes, necesita comprar una máquina nueva porque la
actual se daño, va al mercado y se encuentra con tres cepas de máquinas, de fabricar
machetes con las siguientes características:

Maq 1 Maq 2 Maq 3

Costo Fijo 15.000 20.000 25.000
Costo Variable
7 5 3
Unitario

Si su producción actual es de 3.000 unidades, ¿Qué máquina debe comprar?.

RESPUESTAS.-

1. La cantidad a producir sería de 183.334 unidades, cifra que está dentro de la

capacidad actual de producción, lo que le permitiría lo siguiente:

 Ingresos 183.334 x 29.50 = 5.481.686,60

 Costos 800.000 + 25.10 x 183.334 = 5.401.683.40
Beneficio Estimado = 80.003,20

2. La máquina 3, porque tiene un costo total menor que la máquina 1 y 2.

2.6.- ESTUDIO DE CASOS

CASO Nº 1 – COMPRA DE UN BUQUE PATRULLERO (Modelo Cuantitativo)

1. Identificación del problema

Seleccionar un buque patrullero para iniciar el proceso progresivo de consolidación

del Escuadrón de Patrulleros de la Armada de Venezuela, para que cumplan como objetivos
realizar vigilancia y control a todo lo largo de las costas venezolanas para hacer cumplir las
normas legales vigentes en el espacio marítimo venezolano. Con las siguientes
características de configuración:

A. Precio máximo de 28.000.500$US

B. Eslora de 50Mts. mínimo.

C. Manga entre 5 a 7Mts.

D. Calado máximo de 2,3Mts.

E. Desplazamiento entre 350 y 500Tns.

F. Capacidad de combustible (Gasoil) de 500Tns. Máximo

G. Potencia mínima de propulsión de 2.320HP

H. Potencia eléctrica mínima de 350Kw

I. Velocidad máxima mayor a 30Nudos

J. Capacidad de alojamiento para 28 Tripulantes mínimo

K. Una autonomía de permanencia en la mar no menor de 15 días

L. Período de garantía de un año

2. Generación de alternativas

La Comisión de oficiales designada por el Comandante General de Armada, luego de

realizar unos estudios en los diferentes diques y astilleros existentes a escala nacional e
internacional, seleccionaron cinco (5) alternativas que cumplieron con las características
antes señaladas. La selección fue la siguiente:
 D E F G H K
A B C I J L
Capac. Pot. Pot.
Opciones Calad Desplaza Capacida Autonom
Precio Eslora Manga Veloc. d de Garantía
o - miento .
Combust. Propul Eléctri
s c

35
27.795.793 50 7 2,3 478 210 2450 420 32 25 1,4
HYUNDAI tripulante
Bs. Mts. Mts. Mts. Tons. Tons. HP KW Nudos días años
s

30
27.920.000 51 5,5 2 470 195 2410 410 33 1,6
DIANCA tripulante 20 días
Bs. Mts. Mts. Mts. Tons. Tons. HP KW Nudos años
s

32
BEURU 26.800.000 52 6 2,2 480 200 2400 390 36 18,5 1,2

SHIP
tripulante
Bs. Mts. Mts. Mts. Tons. Tons. HP KW Nudos días años
s

33
26.320.000 53 5 2,1 490 190 2350 356 40 1
HONDA tripulante 18 días
Bs. Mts. Mts. Mts. Tons. Tons. HP KW Nudos año
s

28
DIQUES 26.556.190 49 6,5 1,9 350 160 2320 350 35 19 1,3

CURAÇAO
tripulante
Bs. Mts. Mts. Mts. Tons. Tons. HP KW Nudos días años
s
 3. Evaluación de las alternativas

Para la evaluación de las alternativas, se tomó en cuenta cierto criterios del grupo
como:

a) A cada una de las características o variables se le aplicará una

ponderación, según la importancia y jerarquía de cada ítem de acuerdo
a las funciones específicas a desempeñar el buque patrullero.

b) Se le aplicará un peso ponderado desde 1 a 5 a cada ítem de las

características o variables.

c) Los pesos y porcentajes se designarán tomando en cuenta las

directivas de la Comandancia General de la Armada

d) A cada empresa se le designará un número de la siguiente manera:

1) Hyundai

2) Dianca

3) Beureau Ship

4) Honda

5) Diques Curaçao

Tabla del Modelo de Pesos Ponderados

A – 10% B – 7%

Precio Peso Eslora Peso

26.320.000Bs. 5 53Mts. 5

26.556.190Bs. 4 52Mts. 4

26.800.000Bs. 3 51Mts. 3

27.795.793Bs. 2 50Mts. 2

27.920.000Bs. 1 49Mts. 1

C – 6% D – 8%

Manga Peso Calado Peso

 7Mts. 5 1,9Mts. 5

6,5Mts. 4 2 4

6Mts. 3 2,1Mts. 3

5,5Mts. 2 2,2Mts. 2

5Mts. 1 2,3Mts. 1

E – 9% F – 9%

Desplazamiento Peso Capac. Combust. Peso

490Tns 5 210Tns 5

480Tns 4 200Tns 4

478Tns 3 195Tns 3

470Tns 2 190Tns 2

350Tns 1 160Tns 1

G – 9% H – 8%

Pot. Propulsión Peso Pot. Eléctrica Peso

2450HP 5 420KW 5

2410HP 4 410KW 4

2400HP 3 390KW 3

2350HP 2 356KW 2

2320HP 1 350KW 1

I – 9% J – 9%

Velocidad Peso Capacidad Alojam. Peso

40 Nudos 5 35 Tripulantes 5
36 Nudos 4 33 Tripulantes 4

35 Nudos 3 32 Tripulantes 3

33 Nudos 2 30 Tripulantes 2

32 Nudos 1 28 Tripulantes 1

K – 8% L – 8%

Autonomía Peso Garantía Peso

25 días 5 1,6 años 5

20 días 4 1,4 años 4

19 días 3 1,3 años 3

18,5 días 2 1,2 años 2

19 días 1 1 año 1
 A B C D E F G H I J K L
Opcione Total
s 10% 7% 6% 8% 9% 9% 9% 8% 9% 9% 8% 8%

2 5 5 1 3 3 5 1 1 5 5 4
1 3,44
0,2 0,35 0,3 0,0 0,27 0,27 0,4 0,08 0,09 0,45 0,4 0,32
8 5
1 2 2 4 2 2 4 2 2 2 4 5
2 2,73
0,1 0,14 0,12 0,3 0,18 0,18 0,3 0,16 0,18 0,18 0,32 0,4
2 6
3 3 3 2 4 4 3 3 4 3 2 2
3 3,03
0,3 0,21 0,18 0,1 0,36 0,36 0,2 0,24 0,36 0,27 0,16 0,16
Tabla General

6 7
5 1 1 3 5 5 2 4 5 4 1 1
4 2,97
0,5 0,07 0,06 0,2 0,45 0,45 0,1 0,32 0,45 0,36 0,08 0,08
4 8
4 4 4 5 1 1 1 5 3 1 3 3
5 2,83
0,4 0,28 0,24 0,4 0,09 0,09 0,0 0,4 0,27 0,09 0,24 0,24
0 9
 4. Elección de la alternativa

Analizados los resultados obtenidos del Modelo de Pesos Ponderados y estudiada la

racionalidad de los mismos, los grupos de oficiales designados por el Comandante General
de la Armada según resolución I-15631, recomendaron al Ciudadano Vicealmirante,
Comandante General de la Armada la selección de la HYUNDAI para la adquisición de los
buques patrulleros, por haber obtenido el mayor puntaje 3,44.

5. Aplicación de la decisión

El grupo de oficiales designado según la resolución interna I-15631, cumpliendo

instrucciones del Ciudadano Comandante General de la Armada, dio inicio a la
contratación de la empresa HYUNDAI para la construcción de los buques patrulleros

6. Evaluación

Una vez recibidos los buques patrulleros, tendrán un año navegando por la costa de
Venezuela a fin de verificar su nivel de operatividad y las horas de operación, de ser
satisfactorio se avalará el método aplicado para su selección.

CASO Nº 2 – SELECCIÓN DE EMPRESAS PROVEEDORAS (Modelo Cualitativo)

1. Identificación del problema

En la actualidad el Servicio de comedor de la empresa “Cerámica Chacao”, adquiere

leche (ACME), para el consumo del personal de la empresa. La compañía productora y
distribuidora se retira del país por la situación de crisis que vive actualmente la nación, por
lo que no puede surtir en lo sucesivo el rubro (de leche). El Jefe del servicio de comedores
preocupado por esta crítica situación ordena reunir un “grupo de expertos” en el área de
alimentación, que a su vez trabajan en la institución, para tomar una decisión lo más rápido
posible. ¿ A qué productora y distribuidora de leche compramos el producto 

Aclaratoria: Los nombres que especifican el nombre de la leche a su vez es el nombre

de la empresa productora y distribuidora.

2. Generación de alternativas

El Jefe del servicio de comedores, reunió al siguiente comité de experto:

 Jefe de la División de Logística y Finanzas

  Jefe de la División de Alimentación y Distribución

 Jefe de la Sección de Mercadeo

El jefe del servicio de comedores procede a explicar al “Comité de Compra” la

situación y les expresa que cuentan con una hora para tomar la decisión requerida para
definir a que productora / distribuidora se le compra el producto requerido (leche). Ocurre
el intercambio de información veraz y se efectúan discusiones para aclarar informaciones.
De esto salen una variedad de opiniones para la solución del problema.

Los expertos plantean los pormenores de la información que han procesado cada uno
de ellos en sus respectivas áreas con relación a las productoras / distribuidoras tomadas en
cuenta para selección, arrojando como resultado lo siguiente:

 El Jefe de la sección de mercadeo, expuso:

En un trabajo de censo en ciudad de Caracas se determinó lo siguiente:

Las productoras / distribuidoras del rubro requerido (leche) seleccionadas, con los
precios por Kilogramo del producto y el porcentaje de la población que la consume.

Porcentaje de
Nº Compañía / Leche Precio / Kg población que la
consume

01 KLIM 2.500Bs. 60% Pob.

02 PARMALAT 2.600Bs. 30% Pob.

03 LA CAMPIÑA 2.650Bs. 10% Pob.

Según lo expuesto mi orden de preferencia recomendado es el siguiente:

01 KLIM

02 PARMALAT

03 LA CAMPIÑA

 El Jefe de la División de Logística y Finanzas, expuso:

Tenemos la capacidad de comprarle a cualquiera de las alternativas planteadas por el

jefe de la sección de Mercadeo.
 El mejor plan de pago lo presenta la productora / distribuidora: LA CAMPIÑA.

Tengo conocimiento que las diferentes plantas se encuentran localizadas en:

KLIM, en Caracas

PARMALAT, en Maracay

La Campiña, en Maracaibo

Estimando que la inflación en el área Metropolitana para el próximo año se

incrementará en 4,9 puntos aprox. Y en el Estado Zulia se incrementará en 2 puntos aprox.
Puedo inferir que los precios del producto (leche) de la planta ubicada en Maracaibo se
verán menos afectados por efectos de la inflación. Esto favorece la alternativa LA
CAMPIÑA.

Nuestro índice de rotación de inventarios para la leche en polvo permite, de acuerdo a

la durabilidad de producto, de cada una de la productor / distribuidora adquirir a cualquiera
de estas; sin embargo, tomando en cuenta que la mayor durabilidad del producto la
garantiza KLIM, esta se encuentra favorecida.

Según lo expuesto mi orden de preferencia recomendado es el siguiente:

01 LA CAMPIÑA

02 KLIM

03 PARMALAT

 El Jefe de la división de Alimentación y distribución, expuso:

Una vez efectuado el examen químico y proteico a las muestras solicitadas a cada
productora / distribuidora, se concluyó que todas tienen los nutrientes y límites de grasas
ajustadas a nuestras exigencias alimentarias.

En el año 1995 se tuvo una experiencia negativa con la productora / distribuidora LA

CAMPIÑA, ya que el 5% del producto adquirido en el primer semestre de ese año se daño
en los almacenes generales y no hubo reposición de parte de la empresa.

Según lo expuesto, mi orden de preferencia recomendado es el siguiente:

01 KLIM

02 PARMALAT

03 LA CAMPIÑA
 3. Evaluación de las alternativas

Se procedió a formar una matriz con las proposiciones de los expertos:

Orden de preferencia

Experto KLIM PARMALAT LA CAMPIÑA

Jefe de Sección de
Primero Segundo Tercero
Mercadeo

Jefe de División
Segundo Tercero Primero
Logística

Jefe de División
Primero Segundo Tercero
Alimentación

2 Primero 2 Segundo 2 Tercero

Totales
1 Segundo 1 Tercero 1 Primero

4. Selección de la alternativa

Al final de la hora señalada por el jefe del Servicio de comedores, se llegó a la

conclusión de que la productora / distribuidora de leche a la cual se le iba a adquirir el
producto es KLIM, tomando en cuenta todas las recomendaciones y escuchando los
diferentes puntos de vista sobre el problema en cuestión, todos quedaron de acuerdo en
apoyar la decisión tomada.

Se concluyó y cada uno de los expertos continuó sus actividades en la empresa una
vez resuelto este caso puntual.

5. Toma de decisión

El jefe del Servicio de comedores, ordenó la compra de leche a la productora KLIM

para el próximo trimestre.

6. Evaluación

Al término del trimestre se evaluará el resultado y si es positivo se ratificará la orden

de compra para el semestre siguiente.

De ser negativa la evaluación se nombrará un comité de expertos para replantear el

caso.
Caso 3.- Aplicación del Método Delphi

En ocasiones se critica al método Delphi y se le denomina "ignorancia de grupo”.

Las críticas se derivan de la tendencia a que el proceso de retroalimentación obliga a estar
de acuerdo con la media que presenta el grupo. Sin embargo, este método puede utilizarse
para obtener pronósticos razonables cuando la situación es muy incierta y se carece de
datos.
Un ejemplo del uso del método Delphi para obtener un pronóstico de ventas a cinco
años para utilizarlo en la planificación de instalaciones lo proporcionaron Basu y Schroeder
(1977). En este caso, las ventas de American Hoist and Derrick habían quedado limitadas
por falta de capacidad y, por lo tanto, las ventas no servían para predecir con certeza la
demanda futura. Mas aún, las condiciones económicas cambiaban con rapidez, lo cual hacía
que los datos del pasado fueran poco confiables. Por lo tanto, se utilizó el método Delphi
para hacer que los gerentes corrigieran los datos del pasado disponibles y reflejaran las
condiciones que se esperaban para el futuro.

En este caso, se seleccionó un grupo de 23 gerentes que conocían el mercado global

y el panorama de las ventas y que además pertenecían a las distintas partes funcionales de
la corporación. Se le proporcionó al grupo un cuestionario en donde se solicitaban tres
estimaciones: el producto nacional bruto, las ventas de la industria y las ventas de la
compañía para los próximos cinco años. Se pidieron estas tres estimaciones para que los
miembros del grupo se vieran obligados a pensar en la interrelación que existe entre la
economía, la industria y la compañía, y para permitir revisiones de validación y correlación
en los resultados. A los gerentes se les dieron los datos de los últimos cinco años relativos a
estos tres indicadores y simplemente se les pidió que presentan su mejor estimación para
cada uno de los siguientes cinco años.

Tanto las estimaciones anónimas de todos los gerentes corno los resúmenes
estadísticos se retroalimentaron en la segunda ronda. Los datos indicaron variaciones en las
estimaciones. Por ejemplo, las estimaciones de un año de ventas para la industria variaban
desde un punto bajo de 0% de incremento hasta un punto alto de 35% de incremento con
media de 9.5% y una desviación estándar del 8%.

Además de una estimación revisada, los miembros del grupo tuvieron que dar
sus razones para la estimación de la segunda ronda, lo cual dio como resultado una serie de
puntos de vista acerca de las condiciones del futuro. Después, estos razonamientos se
retroalimentaron junto con las estimaciones revisadas y las estadísticas para la tercera
ronda.

El resultado de las tres rondas sucesivas fue un acuerdo sorprendente entre los
pronósticos de los gerentes. Para el caso del producto nacional bruto de un año, el
pronóstico de la primera ronda variaba desde un incremento del 0% hasta uno del 12 %,
mientras que en la tercera ronda la estimación se había centrado en incrementos del 5 al
8.5%. Además de lograr un pronóstico, el acuerdo produjo un enfoque compartido por los
gerentes, que no existía antes de utilizar el procedimiento Delphi.

La alta gerencia de American Hoist and Derrick recibió tres pronósticos:

El pronóstico Delphi, otro que se desarrolló utilizando el método de regresión y un

tercero que usó la suavización exponencial. El pronóstico Delphi se consideró el creíble en
opinión de la alta gerencia debido a que incorporaba el juicio de 23 gerentes.
Caso 4: Empresas con diferentes Costos variables unitarios.

Es bastante frecuente que algunas empresas con limitada capacidad instalada de

producción, tengan costos variables, unitarios más altos si tienen que producir cantidades
superiores a su capacidad instalada, bien sea porque tengan que pagar horas extras al
personal, un mayor mantenimiento de las máquinas, etc., condición que presenta una serie
de situaciones interesantes que plantearemos a continuación, mediante el procesamiento de
un ejercicio.

Ejercicio 4.10
La empresa “Panificadora del Sur S.A.” elabora un tipo de pan especial que llama
“Pan Francés” cuyo precio normal de mercado es de Bs. 400,00 por unidad, pero tiene dos
tipos de costos variables unitarios dependiendo de la cantidad de producción, en efecto si se
produce hasta 3.000 unidades el costo variable unitario es de Bs. 200,00, pero si la
producción pasa de 3.000 unidades el costo variable unitario es de Bs. 240,00.

Tomando en consideración esta situación, el gerente de la “Panadería del Sur”, busca

asesoramiento, contrata un especialista en aspectos financieros y le solicita lo siguiente:

1. Determinar la cantidad de producción necesaria para que sus ingresos totales sean
iguales a sus costos totales, para cada uno de los tipos de costo variable unitario (Bs.
200,00 y 240,00) a fin de saber a partir de que nivel de producción empezará a tener
ganancias en ambos casos.

2. Estimar la producción necesaria para obtener un beneficio de Bs. 1.400.000, que es

el promedio de la industria panadera de su región, que el toma como indicador para
su empresa.

Al respecto la “Panificadora del Sur S.A.” proporciona los siguientes datos de su último
ejercicio económico:

Datos:
 Costos Fijos Bs. 500.000.

 Precio de Venta Bs. 400 por unidad.

 Si se produce hasta 3.000 unidades el costo variable unitario es de Bs. 200.

 Si se requiere producir una cantidad mayor a 3.000 unidades, que es una

capacidad máxima de producción en condiciones normales, habrá que incurrir
en otros gastos (horas extras, bonificación, etc.), lo que aumentan el costo
variable unitario a Bs. 240.

Aplicación del método del Punto de Equilibrio

1. Determinar el punto de equilibrio con costos variables de 20 bolívares por unidad

Q = CF / (P - CVu)

Q = 500.000 / (400 - 200)

Q = 2.500 unidades

Comprobando:

CT = IT
 P-Q = CF + CVU-Q

400 . (2.500) = 500.000 + 200 . (2.500)

1.000.000 = 500.000 + 500.000
1.000.000 = 1.000.000
2. Determinar el punto de equilibrio con costos variables de 200 bolívares por unidad

Q = CF / (P - CVu)

Q = 500.000 / (400 - 240)

Q = 3.125

Comprobando:

CT IT
P . Q = CF + CVU . Q
400 . (3.125) = 500.000 + 240 . (3.125)
125.000 = 500.000 + 750.000
1.250.000 = 1.250.000

3. Estimar la cantidad de producción para una utilidad de 140.000 Bolívares.

B = IT – CT

B = P . Q – [CF + CVu . Q]

Reemplazándolo por sus valores:

140.000 = 400 . (Q) – [500.000 + 240 . (Q)]

140.000 = 400 . Q – 500.000 - 240 . Q

140.000 + 500.000 = 400 . Q - 240 . Q

640.000 = 160 . Q

Q = 640.000 / 160

Q = 4.000 unidades

Comprobando:

B = IT – CT
140.000 = 400 (4.000) – [500.000 + 240 (4.000)
 140.000 = 1.600.000 – 1.460.000

Conclusión:
Con una producción y venta de 4.000 unidades, se obtendrá un beneficio de 140.000
bolívares.

Gráfico 4.12.- Diagrama del ejercicio 4.10.

Bs. (Miles)
1.800 IT

CT

1.600 IT = 1.600.000

CT =1.460.000
1.460
1.400

E2
1.250
1.200

E1
1. 000

800

600
CF =500.000
500

400

200 1.000 2.000 2.500 3.000 4.000 5.000

Análisis del Gráfico 4.12
En el gráfico 4.12 se demuestra claramente que para el costo variable unitario de Bs.
200,00 el punto de equilibrio E 1 es de 2.500 unidades de producción donde son iguales los
CT = IT = 1.000.000 Bolívares (punto E1), ante de ese punto tiene pérdidas. Igualmente
para el costo variable unitario de Bs. 240,00 , el punto de equilibrio (E2) es de Bs. 125
unidades de producción, donde son iguales los CT = IT = 1.250.000 (E2) a partir de esa
producción tendrá beneficios.

De allí que para una producción de 4.000 unidades el beneficio sea de Bs.140.000
porque su IT = 1.600.000 y los CT = 1.460.000.

Situación de peligro

Cuando se dan casos de variación de costos pueden presentarse situaciones

sumamente peligrosas, por ejemplo, una producción entre las 3.000 y 3.125 (unidades)
puede arrojar pérdidas, tal como demostraremos a continuación:
Producción = 3.100 Unidades
IT =CT
P . (Q) = CF + CVu . Q
400 . (3.100) = 500.000 + 240 . (3.100)
1.240.000 = 1.244.000
Pérdida = 4.000

Esta situación ha ocasionado la quiebra de numerosas empresas que no se explican

como, si estaban ganando a partir de 2.500 unidades de producción y volvían a ganar con
una producción superior a 3.125 unidades de producción (con un CVu más alto), podían
perder al vender 3.100 unidades de producción.

La explicación es que a partir de 3.000 unidades los costos marginales aumentarían

240.000 y el ingreso total no cubre los costos totales.
 Esta es otra de las ventajas extraordinaria del método del punto de equilibrio que nos
permite rápidamente detectar situaciones de producción no convenientes, por que origina
pérdidas y por el contrario cuales son las cantidades de producción que origina beneficios
información básica fundamental para la toma de decisiones en casos de inversiones de
producción.

2.7.- AUTOEVALUACIÓN

1. Describa la naturaleza de la Teoría de la Toma de Decisiones.

2. ¿Cuál es para usted el rasgo distintivo de la Toma de decisiones.

3. Explique el proceso de las etapas de la Toma de Decisiones. Describa cuán

importante es para su formación profesional la comprensión del proceso de la Toma
de Decisiones.

4. Aplicando el método gráfico, encontrar la solución óptima con los siguientes datos:

Producto

Gasolina Media Gasolina Alta

Disponibilidad
A B

Horas / máquina R 3 2 42

Horas / máquina P 2 2 30

Horas / máquina S 2 4 48

Contribución por 12Bs./Galón 8Bs./Galón

 unidad

Solución : (X1= 12,5; X2= 2,5)

Max z = 12 (12.5) + 8 (2.5) = 170

La solución; propone una producción combinada de 12,5 galones de gasolina media,

con 2,5 galones de gasolina alta.

5. Aplicando la “Técnica de decisión por consenso” proponga un problema que conoce y

tome su decisión.

RESPUESTAS.-

1. Identificando un problema se propone una alternativa de solución para ello:

 Se establece un proceso lógico de analizar el problema, que permita seleccionar

una de varias alternativas existentes,

 En función de unos criterios, establecidos de acuerdo con los valores

institucionales de la organización,

 Mediante una estructura racional para el procesamiento de la información básica

necesaria, que procure un adecuado equilibrio entre la experiencia del decididor y
el apoyo del instrumental científico disponible.

2. La posibilidad de elegir una alternativa más lógica, más racional en función de las
características del problema y de los criterios institucionales (no garantiza elegir la
alternativa perfecta) el resultado de su aplicación medirá la validez de la alternativa
elegida.

3. Es proponer la alternativa de solución de un problema mediante un proceso lógico,

que incluya los siguientes pasos:

 Identificación del Problema, su magnitud, dimensión y características.

 Presentar pocas alternativas válidas de solución.

 Medir las alternativas, con los mismos criterios institucionales.

  Seleccionar la alternativa con criterio racionales.

 Ejecutar la decisión, poner en práctica la alternativa elegida.

 Evaluar y analizar los resultados para retroalimentar el proceso.

4. Solución al problema planteado:

 Solución al Problema Planteado.

Max z = 12 X1 + 8 X2

Sujeto a : 3 X1 + 2 X2  42

2 X1 + 2 X2  30

2 X1 + 4 X2  48

Siendo X1, X2  0

 Determinar las rectas que delimitan el campo de operatividad.

Si X1 = 0  X2 = 21
L1 = 3 X1 + 2 X2 = 42 Si X2 = 0  X1 = 14

Si X1 = 0  X2 = 15
L2 = 2 X1 + 2 X2 = 30 Si X2 = 0  X1 = 15

Si X1 = 0  X2 = 12
L3 = 2 X1 + 4 X2 = 48 Si X2 = 0  X1 = 24

Resolviendo la función objetiva:

Si X1 = 0  X2 = 12
Si X2 = 0  X1 = 8
Z4 = 12 X1 + 8 X2 = 96
 Representar Gráficamente el Problema.

Solución Gráfica Punto B (9, 7.5), punto más lejos del eje de coordenadas, tangente
recta Z4

X2

21

15

12

A (6, 9) B (9, 7.5)

C (12, 3)

8 14 15 24 X1
Z4 L1 L2 L3

Comprobando matemáticamente:
 Sólo estos tres puntos cumplen con la combinación de producción

A = L2 = 2 X1 + 2 X2 = 30 Resolviendo L3 2 X1 + 4 X2 = 48
por Ecuaciones
L3 = 2 X1 + 4 X2 = 48 L2(-1) -2 X1 - 2 X2 = -30

2X2 = 18

X1 = 6 X2 = 9

B = L1 = 3 X1 + 2 X2 = 42 Resolviendo L1 (2) 6 X1 + 4 X2 = 84
por Ecuaciones
L3 = 2 X1 + 4 X2 = 48 L3(-1) -2 X1 - 4 X2 = -48

4 X1 = 36

X1 = 9 X2 = 7.5

C = L1 = 3 X1 + 2 X2 = 42 Resolviendo L1 3 X1 + 2 X2 = 42
por Ecuaciones
L2 = 2 X1 + 2 X2 = 30 L2(-1) -2 X1 - 2 X2 = 30

X1 = 12

X1 = 12 X2 = 3

A: (X1 = 6; X2 = 9) Reemplazando en la Max Z = 12 X1 + 8 X2

Función Objetivo
B: (X1 = 9; X2 = 7.5) A = 12 (6) + 8 (9) = 144

C: (X1 = 12; X2 = 3) B = 12 (9) + 8 (7.5) = 168 *

C = 12 (12) + 8 (3) = 168

B =Es el punto que más se aleja del eje de coordenadas, tangente a Z4 que maximiza Z=168

5. Se va a discutir el aumento de salario del personal de la empresa “Olimpo S.A.”,

según contrato colectivo:
 Los representantes del sindicato de obreros proponen un aumento del 30 %, los
representantes de la empresa proponen un aumento del 5 % después de oír las
exposiciones de razones de cada uno de los bandos y tomando en consideración la
crisis económica del país y el anuncio del ejecutivo de aumentar el 10 % al
personal del sector público.

 Se logro un acuerdo por consenso que firmaron los representantes de ambos, se

aprobó un aumento del 10 % del sueldo actual.