Logistica 1: Cadena de Suministro 1
Unidad 3: Operadores Logísticos 3PL y 4PL
Unidad 3:
OPERADORES LOGISTICOS 3PL Y 4PL
MARZO 2017
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Unidad 3: Operadores Logísticos 3PL y 4PL
Extensión de la empresa
La idea central de la extensión de la empresa difundió la influencia y el control de la administración
más allá de los límites del propietario de una sola empresa para facilitar la planificación y las
operaciones conjuntas con los clientes y los proveedores. La idea fundamental es que la conducta de
colaboración entre las empresas que integran los procesos maximiza el impacto en los clientes,
reduce el riesgo general y mejora la eficiencia. La extensión de la empresa se basa en dos
paradigmas básicos: la información compartida y la especialización de procesos.
El paradigma de la información compartida es la creencia de que alcanzar un alto grado de
conducta de cooperación requiere que los participantes de la cadena de suministro compartan
voluntariamente la información operativa y planifiquen estrategias de manera conjunta. El ámbito de la
colaboración entre las empresas debe abarcar más allá del historial de ventas e incluir planes
detallados de la promoción, la introducción de nuevos productos y las operaciones diarias. Es
importante destacar que compartir la información para apoyar la colaboración no debe limitarse a los
datos de ventas históricos o a los datos precisos de las ventas actuales. Es más importante estar
dispuesto a compartir información sobre las iniciativas estratégicas futuras para facilitar las
operaciones conjuntas. El principio guía supone que es esencial compartir información entre los
participantes de la cadena de suministro para hacer de manera colectiva todo aquello que los clientes
exigen más rápido y con más eficiencia.
El paradigma de los procesos más especializados se compromete a concentrar las disposiciones
en colaboración en las operaciones conjuntas de planificación, con la meta de eliminar una
redundancia no productiva o que no agrega valor a las empresas en una cadena de suministro. La
idea básica es diseñar los procesos generales de una cadena de suministro de manera que
identifiquen las aptitudes especiales de una empresa, junto con la responsabilidad para realizar cada
elemento del trabajo esencial de un modo que maximice los resultados generales.
Las empresas que participan en una cadena de suministro tienen funciones específicas y comparten
metas estratégicas. La información compartida y la planificación conjunta reducen el riesgo
relacionado con el posicionamiento del inventario. La colaboración elimina el trabajo duplicado o
redundante, como la revisión repetitiva de la calidad, al designar y otorgar la responsabilidad
completa y contable a un integrante de la cadena de suministro. Tal integración empresarial extendida
introduce nuevos desafíos relacionados con la medición, los beneficios y riesgos compartidos, la
confianza, el liderazgo y la resolución de conflictos. Es evidente que los desafíos de la colaboración y
la extensión de la empresa constituyen nuevos horizontes empresariales. Una tercera fuerza que
contribuye al desarrollo de la cadena de suministro es una actitud gerencial que cambia con rapidez
hacia los proveedores de servicios integrados.
Proveedores de servicios integrados (ISP)
Como se señaló antes, los orígenes de la empresa contemporánea se basaron en la especialización
de funciones. Resulta natural que las empresas desarrollaran la práctica de subcontratar el trabajo a
empresas especializadas en el desempeño de funciones específicas. Los dos proveedores de
servicios logísticos tradicionales son los especialistas en transporte y en almacenamiento.
La industria del transporte por contrato consiste en miles de transportistas que se especializan en el
movimiento de productos entre puntos geográficos. A través de los años, surgió una red
pormenorizada de transportistas, que proporcionaba a los embarcadores un amplio surtido de
servicios, utilizando todas las formas o modos de transporte disponibles y con tecnología relacionada.
La propuesta de valor del transporte por contrato se basa en la especialización, la eficiencia y las
economías de escala. La capacidad de los transportistas genera un valor al proporcionar servicios de
transporte compartidos para varios embarcadores. Las alternativas de transportación para los
embarcadores son invertir capital en equipo de transporte y en operaciones o contratar los servicios
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de los transportistas. Por supuesto, una gran cantidad de empresas desarrollaron soluciones de
transporte que combinan los beneficios de estas alternativas.
Además del transporte, una gran cantidad de empresas han proporcionado servicios de almacén.
Estas empresas se conocen como almacenes públicos y proporcionan un almacenamiento de
productos complementado con otros servicios especializados. Se obtienen dos beneficios
significativos cuando los embarcadores utilizan almacenes públicos. El primero es la eliminación de
inversiones de capital en edificios para almacenar. El segundo es la capacidad para consolidar
embarques pequeños para la entrega combinada de productos de otras empresas que deben
emplear el mismo almacén público. La consolidación de varios embarcadores adquiere una eficiencia
en el transporte que no suele estar disponible cuando una empresa hace envíos desde su propio
almacén. Muchas empresas combinan almacenes privados y públicos en una red de distribución
adaptable al mercado.
En 1980 el panorama de los servicios por contrato en Estados Unidos cambió de manera notoria. En
pocos meses, la infraestructura de regulaciones económicas y políticas para el transporte en Estados
Unidos cambió de una regulación económica a una social como resultado de la aprobación de la
Reforma Reglamentaria y Modernización del Transporte con Vehículos Automotores (MCA-80) y el
Decreto Staggers para Ferrocarriles. Estos cambios reglamentarios iniciaron una tendencia hacia un
mercado del transporte abierto que provocó una regulación económica gubernamental escasa para
todas las formas de transporte. Con el tiempo, esta tendencia se extendió en todo el mundo
provocando la desregulación del transporte en casi todos los países industrializados con libre
mercado.
En contraste con el transporte, el servicio relativo al almacenamiento público no estaba regulado por
los gobiernos federal o estatal. Para evitar la reglamentación, casi ninguna de las empresas de
almacenamiento ofrecía servicios de transportación. Sin embargo, con la desregulación del
transporte, esa práctica cambió pronto y, de la noche a la mañana, las empresas de almacenamiento
comenzaron a ofrecer ese servicio. Asimismo, muchos transportistas comenzaron a ofrecer a sus
clientes servicios integrados de almacén.
Lo que ocurrió en la industria de los servicios logísticos fue un cambio radical de la subcontratación
con una sola función a una con varias funciones. Los proveedores de servicios integrados (ISP)
empezaron a comercializar diversos servicios logísticos que incluían todo el trabajo necesario para
aprovisionar a los clientes, desde la recepción de pedidos hasta la entrega de productos. En muchas
situaciones, aumentó la base de los servicios de transporte y de almacén mediante el desempeño de
una amplia variedad de servicios especiales. Estos servicios personalizados se suelen describir como
servicios con valor agregado. Por ejemplo, United Parcel Service (UPS) guarda calzado y ropa Nike
en su almacén de Louisville y procesa pedidos cada hora. Toda la comunicación y la administración
financiera relacionadas son manejadas por un centro de atención telefónica de UPS. Así, Nike ha
subcontratado con UPS de manera eficiente la logística básica y los servicios con valor agregado
relacionados.
El nombre común utilizado en toda la industria para describir los ISP es proveedores de servicios
logísticos para terceros o cuartos (3PL y 4PL del ingles Third Party Logistics y Fourth Party
Logistics). En un sentido general, los ISP se clasifican como con activo o sin activo, y la diferencia
es que las empresas con activos (3PL) poseen y operan equipo de transporte y edificios para
almacenamiento. En contraste, las empresas sin activos (4PL) se especializan en proporcionar
servicios de información detallados que facilitan las disposiciones de la cadena de suministro. Tales
proveedores de servicios para cuartos (4PL) arreglan los servicios y suelen incluir operadores con
activos para terceros a nombre de sus clientes. Se estima que el mercado de servicios logísticos en
2003 fue de $76 900 millones de dólares.
El crecimiento de los proveedores de servicios integrados facilita la formación y el desmantelamiento
de las disposiciones de una cadena de suministro. Por lo tanto, los participantes en la cadena tienen
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la oportunidad de adquirir las capacidades de lo que representa una red logística virtual. Tal
subcontratación ayuda a facilitar la administración integral concentrada en los procesos.
Como ya se analizó, la aparición de la colaboración, la visión de la empresa extendida y el incremento
en disponibilidad de proveedores de servicios integrados se combinaron para impulsar de manera
radical nuevas soluciones para la cadena de suministro. La noción de los beneficios compartidos y
sinérgicos sirvió para confirmar la importancia de las relaciones entre las empresas que colaboran en
la cadena de suministro. La lógica de la empresa extendida estimuló visiones de una mayor eficiencia,
efectividad y relevancia como resultado de la información compartida, la planeación y la
especialización cooperativa entre los participantes en una cadena de suministro.
La desregulación del transporte sirvió como un catalizador para el desarrollo de los proveedores de
servicios integrados. Este desarrollo sirvió para redefinir y ampliar el ámbito de los servicios
especializados disponibles con el fin de facilitar las operaciones de la cadena de suministro. En
combinación, estas tres fuerzas ayudaron a crear una administración integral y sirvieron para
identificar y confirmar los beneficios estratégicos que ésta brindaba. Se combinaron para reforzar el
valor de la especialización y lanzaron los desafíos y la oportunidad de crear cadenas de suministro
virtuales.
OPERADORES LOGISTICOS 3PL Y 4 PL
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Unidad 3: Operadores Logísticos 3PL y 4PL
¿Qué es 3PL?
3PL significa “Third Party Logistics”, en español “Logística de terceros” o “Logística tercerizada”, es
decir, la externalización u outsourcing de la logística a un operador externo.
Típicamente, un operador 3PL proporciona servicios de transporte y almacenaje a un fabricante,
como actor intermedio entre éste y sus clientes. Pero el operador 3PL no es propietario de los bienes
que almacena y distribuye. De cara al cliente final, no hay diferencia entre un operador 3PL y el
fabricante gestionando su propia logística, puesto que los pedidos y facturas son administrados en
última instancia por el propio fabricante. Un operador 3PL es un proveedor de funciones logísticas
que permite optimizar parte de la gestión de la cadena de suministro del fabricante, el cual quedará
liberado de tener que disponer de su propia flota de vehículos y de sus propios almacenes.
Entendiendo los PLs
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Una vez entendido qué es 3PL, resulta más sencillo entender el resto de PLs. Básicamente, cuanto
mayor es el número delante de “PL” mayor es el grado de externalización de la logística. Por ejemplo,
1PL se refiere a cuando no se externaliza la logística y un fabricante se encarga de distribuir
directamente sus productos a sus clientes, mientras que con 4PL, idealmente, el fabricante delegaría
por completo la gestión de la cadena de suministro en el operador logístico.
¿Qué es 1PL?
1PL se refiere a cuando no se externaliza la logística. El propio fabricante almacena y transporta la
mercancía hasta sus clientes. Típicamente el 1PL se da en pequeños fabricantes que operan
localmente, siendo autosuficientes en sus servicios de logística.
¿Qué es 2PL?
2PL implica externalizar algunas de las funciones de la logística, que principalmente suele ser el
transporte. Cuando un fabricante expande su área geográfica de actuación, podrá necesitar pasar de
1PL a 2PL.
Breve historia del 3PL
Hace 50 años, la logística estaba aún muy segmentada. Las empresas de transporte sólo
proporcionaban transporte y las empresas con instalaciones de almacenes sólo proporcionaban
almacenaje. Los fabricantes aún administraban todas o la mayoría de las funciones logísticas ellos
mismos.
En los años 70, poco a poco, los fabricantes fueron externalizando progresivamente algunas de las
funciones de su logística.
En la década de los 80, las empresas comenzaron a mejorar sus procesos mediante la gestión de
calidad. Los fabricantes se centraron en optimizar sus procesos productivos y se popularizaron las
metodologías just-in-time y seis sigma. Pero con esto no era suficiente para obtener el rendimiento
deseado. Cada vez resultaba más necesario optimizar toda la cadena de suministro. En esta misma
década, el sector del transporte se fue desregularizando en favor de un mercado más abierto y esto
propició la proliferación de operadores logísticos más flexibles de diversos tamaños, comenzando a
combinar servicios de almacenaje y transporte.
En los años 90 el auge de las tecnologías de la información y los inicios de la globalización de los
mercados dio pie a necesidades logísticas más complejas, con una predominación de la logística
internacional, lo que continuó favoreciendo que los fabricantes externalizaran cada vez una mayor
parte de su logística.
La década de los 2000, se caracterizó por la facilidad de las conexiones a Internet y, con ello, la
explosión del comercio electrónico. Incluso a pesar de la crisis económica, las cifras de negocio del
comercio electrónico han continuado creciendo por encima del 10% de forma global, y muy por
encima de ese porcentaje en los países en los que aún no estaba tan desarrollado.
Los mercados han evolucionado elevando cada vez más las exigencias en las cadenas de suministro,
haciendo que el sector logístico se haya convertido en una de las piedras angulares del crecimiento
económico. Esta evolución también está determinando el funcionamiento de los propios operadores
3PL, que poco a poco han ido incorporando nuevas tecnologías y proporcionando mayores servicios
de valor añadido. Los operadores 3PL pueden ofrecer controles de inventario, logística inversa,
trazabilidad, etc.
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Unidad 3: Operadores Logísticos 3PL y 4PL
La globalización, la evolución de los mercados y el auge del comercio electrónico están moldeando la
logística moderna. Esto introduce mayores complejidades en la cadena de suministro que ha de
afrontar mercados mucho más competitivos y volátiles. Todo ello ha hecho que surjan operadores
4PL o también llamados “Lead Logistics Providers” (Proveedores Logísticos Principales).
¿Qué es 4PL?
Se puede definir 4PL (“Fourth Party Logistics”), también llamado LLP (“Lead Logistics Provider”),
como un operador logístico que no dispone de recursos físicos propios (flotas, almacenes, etc.), pero
que proporciona servicios logísticos de consultoría, planificación, integración de nuevas tecnologías,
gestión, localización, etc., y delega la ejecución de las funciones físicas en aquellos operadores 3PL
más adecuados para cada caso.
De esta forma, un operador 4PL actúa como interfaz único entre el fabricante y su cadena de
suministro. Idealmente, el operador asumiría por completo la gestión de toda la cadena de suministro
del contratante. La dependencia del fabricante en su operador logístico es mucho mayor y debido a
ello se suelen establecer relaciones a largo plazo con los operadores 4PL.
Principales Diferencias entre un Operador 3PL y 4PL
Un operador 4PL debería ser independiente, al no disponer de activos físicos que rentabilizar (a
diferencia de los 3PL), centrándose en alcanzar la máxima eficiencia en la gestión de la cadena de
suministro. El operador 4PL manejará una red de operadores 3PL y así podrá delegar la ejecución de
las funciones logísticas en los operadores 3PL que más se adecúen a cada caso.
Lo dicho anteriormente no impide que un operador 3PL que disponga de grandes infraestructuras
pueda ofrecer servicios de valor añadido aprovechando sus propios activos y evolucionando así hasta
competir como operador 4PL.
En la práctica, hay muchos casos en los que las fronteras entre ser un operador 3PL o 4PL son muy
difusas. Los operadores 3PL han tenido que continuar siendo competitivos ofreciendo cada vez
mayores servicios que, en ocasiones, pueden solaparse con lo que un operador 4PL ofrece.
Ventajas del outsourcing 3PL y 4PL
Para ser competitivos, algunos operadores 4PL se están especializando verticalmente. Es decir, se
especializan en un sector de negocio determinado. Por ejemplo, para un fabricante de productos
electrónicos de consumo será fundamental que el operador 4PL sea muy eficiente en manejar vidas
de productos más cortas, así como en la gestión de la logística inversa tanto para cubrir garantías
como para el reciclaje y la gestión de residuos.
Por otro lado, un fabricante de productos de farmacia o de utensilios de medicina, podría exigir que
un operador 4PL tuviese gran experiencia en servicios legales, teniendo en cuenta las regulaciones
que variarán entre diferentes ámbitos geográficos.
La ventaja aquí queda clara. Un fabricante puede centrarse en lo que mejor sabe hacer, es decir,
producir, mientras que delega en un operador 4PL lo mejor que éste sabe hacer, es decir, la gestión
de la cadena de suministro. El fabricante queda así liberado de la inversión en recursos logísticos así
como de su gestión.
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Unidad 3: Operadores Logísticos 3PL y 4PL
Otra de las ventajas de la externacionalización u outsourcing de la logística es que permite a un
fabricante penetrar en mercados extranjeros sin tener que realizar inversiones en infraestructuras
propias. Además, los operadores logísticos ya implantados en dicha zona geográfica tendrán la
experiencia relacionada con la cultura local.
Los operadores 4PL pueden ofrecer un servicio de gestión completa de la cadena de suministro. Esto
puede llegar a incluir incluso funciones de marketing. En este caso, la expansión a mercados
extranjeros o mercados emergentes presenta una mayor facilidad para el fabricante.
La mayor desventaja o barrera para que los fabricantes opten por un 4PL es la alta dependencia que
implica, así como el tener que compartir información interna sensible. Además, un error del operador
4PL perjudicará gravemente a la imagen de marca del fabricante. Por eso se establecen relaciones a
largo plazo y de confianza, con contratos que garanticen la protección en estos ámbitos.
Los operadores 4PL, por su alto grado de externalización, suelen considerarse más un partner
logístico o socio estratégico que un proveedor de servicios.
Los operadores 3PL son los que proporcionan los recursos logísticos físicos (flotas de vehículos y
almacenes), ya sean contratados directamente o bien de forma indirecta a través de un 4PL. Puesto
que la relación con los 3PL está relacionada con el uso de dichos recursos, se establecen relaciones
de menor duración que con los 4PL, lo que proporciona una mayor flexibilidad. Por ejemplo, un
fabricante que tenga campañas estacionales podría contratar mayores recursos en temporadas altas
y reducirlos el resto del año. Esto evita que el fabricante tuviese que invertir en sus propios activos
logísticos y mantenerlos durante todo el año infrautilizados.
Los operadores 3PL han ido evolucionando ofreciendo cada vez mayores servicios que permitan una
mayor rentabilidad de la logística, tanto para ellos mismos como para sus contratantes. De esta
forma, los 3PL pueden ofrecer control de inventario, logística inversa y trazabilidad.
Estos servicios requieren de una gran inversión y capacidad tecnológica, más aún cuando se trata de
logística internacional. Esta inversión sería inasumible para pequeños fabricantes y para fabricantes
de tamaño medio. Con 3PL, los fabricantes pueden acceder a estos servicios, puesto que los
operadores logísticos obtienen su retorno de la inversión dando servicio a múltiples clientes.
Recientemente, con la proliferación de la fabricación aditiva, algunos fabricantes permiten la
personalización de sus productos en fases posteriores de la cadena de suministro. Operadores 3PL
especializados en un determinado sector de negocio podrían ofrecer los servicios de personalización,
permitiendo al fabricante centrarse en los procesos productivos.
¿Podemos hablar de 5PL?
5PL, o “Fifth party logistics”, es un término del que se está hablando cada vez más, pero que no tiene
una definición tan clara como 3PL y 4PL.
Si hay que admitir que la evolución de los operadores 3PL ha hecho que en la práctica exista un
cierto solapamiento de servicios entre algunos operadores 3PL y algunos operadores 4PL, es lógico
pensar que pueda pasar lo mismo entre 4PL y 5PL.
Algunos operadores se refieren a 5PL como la gestión de redes de cadenas de suministro, de forma
que la gestión sea más global, aprovechando economías de escala, reduciendo costes en transporte
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Unidad 3: Operadores Logísticos 3PL y 4PL
por volumen, una mayor eficiencia medioambiental en emisiones, etc. Los operadores 5PL tienen más
que ver con alianzas estratégicas que con relaciones contratante-proveedor.
Frecuentemente, se asocia 5PL con el e-business (negocio electrónico), puesto que el foco del 5PL
es la gestión global de toda la cadena de suministro, o de las redes de múltiples cadenas de
suministro, y dicha gestión está apoyada fuertemente en las nuevas tecnologías.
En resumen, podríamos decir que hablar de 5PL es hablar de la externalización completa de la
cadena de suministro, a nivel global.
Material de Referencia:
[Link]/website/noticias/3pl-y-4pl
Bowersox pág. 8 a 10.
