ey GALLUS = - —_ BION Mueble QFD: UNA METODOLOGIA PARA EL DESARROLLO DE PRODUCTO Antecedendes histéricos El concepto de “Des- pliegue de Calidad” se remonta 2 finales de los afios 60. Bs en esta época cuando de la aplicaci6n del TQC en Japon, versién inicial japonesa de lo que después evolucioné hacia el TQM conocido actualmente en occidente, comienza a emerger con fuerza la conviccién de que la calidad del disefo también debe ser mejorada. Inicial- mente, se comenzaron a usar diagramas causa-efecto para identificar las necesidades del cliente y establecer la calidad del disefio. Alrededor de 1966, el Dr. Akao( 1) comenzd a poner de manifiesto la necesidad de identificar los puntos criticos para asegurar la calidad del disenio (2). Estas inguietudes fueron mas tarde formuladas en el QFD. Alrededor de 1966 ef Dr. Akao comenz6 a poner de manifiesto la necesidad de identificar los puntos criticos para asegurar la calidad del disefio En 1972, con la ayuda de los Drs. Akao, Mizuno y Furukawa, los astilleros de Mitsubishi Heavy Industries en Kobe desarrollaron una matriz de necesidades de clientes y caracteristicas de calidad, Seccion de Mueble Insrmuto be Blomecaweca o€ Vauencin A IDIMA y el IBV han emprendido una serie de acciones ;para aplicar el QFD (Despliegue de la Funcidn de Calidad) ‘en el sector del mobiliario con la colaboracion de LABEIN, centro vasco que se ha convertido en uno de los impulsores de esta metodologia. Con ef apoyo del Ministerio de Industria y la iniciativa ATYCA se ha dado a conocer el QFD a empresas fabricantes de muebles. En estas paginas introducimos las caracteristicas del QFD. primer embri6n de la matriz _teresada. En la década de los, QFD yorigen del [Link] 80, Growth Oportunity afios més tarde, el Dr. Akao Alliance of — Lawrence fundé y presidié el Comité de (G.0.A.L/QPC) y American inwestigacion en QFD de la Supplier Institute (ASI) se Asociacién Japonesa para el convierten y siguen siendo en. Control de la Calidad (SQC). la actualidad los principales Como presidente, jugé un focos de difusién del método, papelclaveeneldesarrollode junto con las grandes esta técnica. En 1978, los Drs. companias americanas que ‘Akao y Mizuno escribieron el empiezan a implantarlo. A primer texto japonés sobre partir de 1990, crece el Quality Function Deployment. numero de aplicaciones y En investigaciones y trabajos expertos en Estados Unidos, posteriores (3) el Dr. Akao dondese celebra un congreso integré el QF con otras anual desde dicho ano técnicas como la ingenieria patrocinado conjuntamente del Valor, analisis de costes, por ambas organizaciones la ingenieria de fiabilidad. (GOAL y ASI). EnEstados Unidos, BobKing En Europa, el QFD se ha (4), uno de sus primeros venido introduciendo pau- alumnos americanos, le lleva _latinamente de la mano de en repetidas ocasiones a empresas mutinacionales que Estados Unidos a impartir lo han exportado desde seminarios y preparar Estados Unidos a sus filiales 0 materiales de formacién mas bien empiezan a solictarlo a didacticos y comprensibles sus proveedores como un parala mentalidad occidental. punto més en sus sistemas de King, autor del primerlibroen evaluacion, tendente 2 me- inglés sobre QFD (5), ha _jorar la calidad en Disefio, En facilitado una mejor com- general empieza a ser une prensién de este métodoyha herramienta bastante co- impulsado su divulgacion seria, rigurosa y desin- & BIOMECANICA. Cuadernos de Informacion, n° 18nocida y aunque no existe apenas literatura al respecto, tenemos noticia de dos focos importantes de utilizaci6n de la metodologia como son Italia, donde recientemente se ha celebrado un congreso sobre el tema, y los paises nérdicos en los que se conoce y utiliza esta herramienta desde hace algun tiempo En Espana, y concretamente en el Pais Vasco, uno de los expertos de GOAL/QPC (ohn Terninko) imparte el primer ‘curso sobre QFD en Mayo de 1.991. Este curso con una duracién de tres dias se hace nivel interno en una empresa del grupo Fagor (Mondragén CC) y en él participa Labein. Supone a su vez el arranque de la primera aplicacion industrial del QFD en nuestro pals. En base a esta primera experiencia, Labein, cons- ciente del gran potencial del QED, esté centrando sus esfuerzos en la promocién y difusién de esta y otras herramientas de Calidad en el entorno del Pais Vasco y Espafia, en la linea de GOA QPC en Estados Unidos, con la que por otra parte, se mantiene una buena relacion de colaboracion eintercambio de informacién. QFD implica un importante cambio de mentalidad en nuestra cultura empresarial en dos de la satisfaccién de! diente y del trabajo en equipo QFD en el desarrollo de nuevos productos QFD, dentro de su sencillez, incorpora varios aspectos diferenciales que suponen una importante revolucién en el concepto de Calidad. m= QFD no esuna herramienta propiamente dicha, sino mas bien una metodo- logia que, como veremos mas adelante, nos ayuda a estructurar y sistematizar una serie de pasos y operaciones que tradi- cionalmente se vienen haciendo de una manera inconexa y poco ordenada m Entre otras cosas, implica un importante cambio de mentalidad en nuestra cultura empresarial en un doble sentido: + Una mentalidad de satisfaccién del clien- te. Interesa destacar el hecho de que el QFD enfoca todo el desarrollo del producto hacia las necesidades del clien- te (el cliente es el rey), y estos requerimientos y el concepto de Calidad, entendido como satis- faccion de dichos requisitos, se contem- plan desde el inicio mismo de la concepci6n del producto o servicio. Las personas y el tra- bajo en equipo. Aun- que QFD se podria aplicar a nivel individual, su maximo potencial se obtiene cuandose realiza desde un equipo inter- funcional. Del trabajo conjunto de varias personas con una vision compartida y un sentido de responsabilidad co- min, resulta un pro- ducto mejorado. QFD requiere la existencia de un equipo. interdis- ciplinar (marketing, Mueble La correcta utilizacion de la metodologia QFD nos colocaré sin ninguna duda en una posicion de privilegio frente ala competencia Ingenieria, produccién, calidad,...), con partici- pacién de represen- tantes de diferentes funciones desde el momento inicial de la gestacidn de un disefo, encontradela tendencia actual a trabajar por departamentos estancos y en etapas sucesivas, mIncorpora el uso de matrices. Aunque el uso de matrices no es un concepto fundamental, es una caracteristica de la mecénica de QFD. Des- graciadamente, QFD se asocia af uso de matrices, pero las matrices no son el (QFD. Las matrices son utiles para representar infor- macién de un modo que permite al equipo ver facilmente lo que es necesario hacer en cada momento; constituyen también un medio de comunicacién y un archivo histérico para otras personas que necesiten informacién aunque no participen directamente en el proceso QFD. Las matrices son unas herramientas muy utiles, pero probablemente podria aplicarse QFD sin ellas una vez que se domina la metodologia. La informa- cién que se obtiene y lo que se aprende en ef proceso de elaboracién de fas matrices es lo que BIOMECANICA. Cuadernos de Informacion, n° 18Mueble realmente constituye el QF (figura 1). Gestion de la Informa- cién. En cada matriz 0 fase del proyecto QFO, su propia dindmica *sugiere” fa uti- lizacién de otras herra mientas, que ayuden a en cauzar, ampliar, seleccio- nar, etc... la informacion disponible, o descubrir la que nos hace falta. El QFD maneja informacion, ayuda aestructurarla, clasificarla, marcar prioridades y sobre todo, descubre rapida- mente las lagunas a cubrir. = Abanico de posibi dades. £| desencade- namiento légico del QFD nos va abriendo y llevando por diversas direcciones apoyandose en las herra- mientas mencionadas. Algunos de estos caminos pueden resultar ineficaces (poca rentabilidad, impo- sibilidad con la tecnologia disponible, etc.) siendo los restantes mas 0 menos validos. En este punto hay que tomar una decision estratégica y concentrar el estuerzo del equipo en una Unica direccién (Este momento se conoce como Breakthrough); sin em- bargo, el gran potencial de! QFD es la posibilidad de utilizar en un futuro prd- ximo, cualquiera de las otras vias factibles, desechadas en este mo- mento por limitaciones materiales, En resumen, nos obliga a seguir disciplinadamente una serie de etapas sistematizadas yque en ellas participen todas las funciones. Con esto se logran los siguientes objetivos. = No ofvidarnada. Se intenta prever todas las nece- sidades del producto a lo largo de su vida. = Se encauza toda la infor- CONFRONTACIONES MATRIZ comos MATRIZ Ques DE ‘CRUCE EVALUACION DE MERCADO. EVALUACION TECNICA BENCHMARKING ‘OBIETIVOS TECHICOS figura 1: matrie de interelaciones entre los requisites de los clientes (QUE's) y las caracteristicas del producto (COMO's). £1 QFD promueve y potencia la creatividad del equipo en la busqueda de ideas geniales que aporten al producto alguna caracteristica 0 prestacion novedosa macién hacia el cliente: La voz del cliente, Elcliente es ef Rey. Se potencia la creatividad delosmiembros del equipo. Seutilizan diversas técnicas para tratar de inventar nuevas prestaciones del producto que puedan dar gran satisfaccion al cliente y nos permitan lograr una importante ventaja com- petitiva. = Se aplican de manera conjunta y sistematizada, una serie de herramientas (7 M's, AMFE, Diseno de Experimentos, Técnicas RAM, etc...) que normal- mente se usan poco, de manera puntual y obte- niendo un rendimiento escaso, BIOMECANICA. Cuadernos de Informacion, n? 18 Beneficios del QFD Los aspectos comentados anteriormente en cuanto alas caracteristicas especificas de a metodologia, ya suponen un beneficio en si mismos pero, la gran ventaja del QFD es: La ventaja competitiva. La correcta utilizacion de la metodologia QFD nos colocard sin ninguna duda en una posicién de privilegio frente a la competencia, Esta situacién se puede desglosar en varios aspectos: m= Prestaciones diferen- les. Como se ha dicho anteriormente, el QFD promueve y potencia la Creatividad del equipo en la busqueda de ideas geniales que aporten al producto alguna carac- teristica 0 prestacién novedosa y apreciada por el mercado. Estas noveda- des ganaran una impor- tante cota de mercado antes de que la compe- tencia reaccione = Reducci6n del tiempo delanzamiento. €| hecho de que desde el principio se trabaje en un equipo multidisciplinar en el que participan diferentes funciones, y se disponga de gran cantidad de informacion, hace que las, fases de definicion de producto y de disenio se acorten respecto ala forma tradicional de trabajar y, fundamentalmente, la fase de redisefio practicamente desaparece. Por el con- trario, en el sistema actual es muy normal que el producto tenga que pasar por varias fases de rediseno, a medida que al ir avanzando por los depar- tamentos de Acopios, Produccién, Calidad, ete..., surgen los problemas inherentes a un disefio en camara estanca; un disefio. hecho por Ingenieria de Desarrollo que lo ha sacado porlapuertaylahacerrado tras de si = Reduccién de cambios de Ingenieria. Consecuencia de lo comentado en el parrafo anterior y de las caracteristicas, ya men- cionadas, de no olvidar ih Mueble CAMBIOS DE INGENIERIA sisTEMA TTRADICIONAL, cameios usanoo orp 90% DE 105 cams oa wir Figura 2 nada y fa participacion de todas las funciones, \0s cambios de ingenieria del producto se reducen enormemente puesto que se disefia de forma que el producto cubra todas las necesidades previsibles de todos los clientes internos yexternosy se concentran en las fases previas de definicién y disenio, donde son mucho menos costosas (figura 2), = Reduccién de plazos Como consecuencia evi- 13 3 TigMPO: (taeses) Lanzamiento dente de lo mencionado antes, se reduce mucho el “lead time” 0 tiempo de lanzamiento. €1 producto llegara antes al mercado y ademas lo hara con ele- vadas probabilidades de aceptacion y sin fallos de funcionamiento m= Reduccién de costos. Consecuencia inmediata de todas las anteriores y que, con ser la mas importante, no merece mayor comen- tario por ser obvia. o La informacion de este articulo esta extraida del libro "Q.F.D. Desplieque de la Funcin de Calica elaborado por LABEIN 1 Yoji Akao es Profesor de Ingenieria Industrial en la Universidad de Tamagawa CTokio), y uno de os primeros lideres del movimiento del Control Total de la Calidad QC) en Japon. Ha lderado y participado en muchos de los comités de investigacion claves de la Union Japonesa de Cientificos e Ingenieros USE), y de la Asociacién Japonesa de Control de la Calidad (S00), de la que es actualmente presidente ademas de pionero en el desarrollo del QFD, er. Akao se ha significado por su contribucion al sistema japonés de planificacién estrategica, Hoshin Kann. Fue quien desarrollo a matriz objetivos-medios, para asegurar el logro de los bjetivos de calidad, costo y plazo. 2 AKAO Y.; "Quality Function Deployment, QFD: Integrating Customer Requirements into Product Design’; Productivity Press, Massachusetts, 1990, [Link]. 3 AKAO Y.; Op. cit; 1990 4 Bob King, Ph.D. es Director de GOAUQPC y uno de los primeros estudiosos impulsores del QFO en Estados Unidos, a través de estrechos contactos con el Dr. Akao y sus colaboradores, 5 KING 8.; "Better Designs in Half the Time"; Third Edition, GOALIQPC, Boston, 1989 6 DIKA J. Op. Cit,, 1.991, pil BIOMECANICA. Cuadernos de Informacion, n° 18