DFMA

Introducción:
La dinámica, evolución y características propias de la Industria del siglo XXI (procesos
productivos más eficientes y eficaces, menores tiempos de ciclo, ampliación en la cobertura
de las necesidades de los clientes, entre otras) ha generado la creaciòn de nuevas e
innovadoras metodologías asociadas a la evolución, estructuración y sistematización, como
el Diseño para la Manufactura y Ensamble (DFMA), filosofía de integración de la gestión
de Diseño para el Ensamble (DFA) y la gestión de Diseño para la Manufactura (DFM).

Definiciones:

 DFM:
Se refiere al diseño individual de todas las partes que en un futuro serán unidas o
ensambladas en que sean sencillas de manufacturar.

Es definido como:
“pensamiento, filosofía o mentalidad de diseño de producción orientado a producir
piezas y productos con mayor facilidad y de forma económica, en la que la manufactura
de entrada es utilizada en las primeras fases de diseño de producto” (Ulrich et al., 1991)

 DFA:
Se refiere al diseño desde un enfoque en el que el producto final sea sencillo de
realizar aun cuando las piezas sean complejas.

“es una filosofía de diseño enfocada en realizar una estructura de montaje de planta con
el objetivo de reducir costos de un producto y aumentar la simplicidad, confiabilidad,
calidad y servicio del producto final” (Kim & Bekey, 2007).

 DFMA:
Se crea el diseño para fabricación y ensamblaje (DFMA) donde se busca que el
producto final tenga piezas sencillas de manufacturar y sean sencillas de
ensamblar.

Esto se obtiene normalmente realizando evaluaciones y consideraciones previas

iniciales antes de la puesta en marcha de alguna actividad, lo que se logra
optimizar gastos y reducción de tiempos al no modificar el diseño posterior a la
etapa de diseño conceptual.
 DFM, busca realizar tantas piezas sean necesarias y fáciles de manufacturar. Y
DFA busca utilizar muy pocas piezas para realizar pocos procesos de ensamble aun
cuando las piezas fueran difíciles de manufacturar.

Para ello se realizaron estudios para demostrar que es necesario tener un cierto
grado de sencillez en la manufactura, así como también tener un equilibrio para
realizar piezas complejas y que sean fáciles de ensamblar y así mantener bajos los
costos de producción. El DFMA es estudiada de manera más rigurosa naciendo así
programas computacionales que ofrecían una metodología completa que permitían
evaluar tanto manufactura de partes y ensamble en las etapas iniciales del diseño,
con el objetivo de reducir costos y el tiempo requerido para sacar un producto en
el mercado.

En el caso de Barbosa y Carvalho (2013) es analizado el diseño para la Manufactura y

Ensamble (DFMA) como una técnica aplicada en la mejora y desarrollo de productos
cuya finalidad es gestionar la minimización de costes de fabricación y montaje. La
implementación de este nuevo tipo de pensamiento debe ser incorporado desde una
etapa inicial del diseño con el objetivo de prever las probabilidades de ajuste y
modificaciones necesarias en búsqueda de la reducción de número de componentes y
partes asociadas al producto. Con lo anterior se pueden obtener resultados de beneficio
tanto para el producto como para los procesos de producción, como por ejemplo la
reducción de número de partes, aumento de la calidad, simplicidad y estandarización de
procesos de ensamble y reducción de costes de fabricación.

Surgimiento:
En los años 70 se comenzaron a realizar estudios en el ensamblaje automático, estos
estudios comenzaron con la creación de programas computacionales que permitían estudiar
los ensambles de las piezas que se diseñaban, así como sus costos.
Lo cual tuvo como consecuencia que los diseñadores tuvieran un método cuantitativo para
determinar los diseños que fueran mas sencillos, baratos y eficientes de ensamblar de
manera automática. Luego en los siguientes años se realizaron estudios para desarrollar
programas computacionales que sirvieran para ensamblar manualmente, seleccionar los
materiales de las partes que lo conforman. Así nació tanto el DFM y el DFMA como
metodología para diseñar productos que fueran fáciles de manufacturar y ensamblar,
asentando las bases como lo de un futuro se conocería como DFMA.

Desarrollo de los diseños DFMA: Stepheson & Wallace (1995), describen estas
directrices en cinco pasos principales:
 1. Simplicidad: Adaptación de los diseños y minimización de número de
componentes/piezas inseridos para su ensamble.
2. Utilizaciòn de materiales y componentes estándar en la fabricación de producto:
permite que el número de alternativas de solución con respecto a la materia a ser
utilizada sea más versátil y se puedan realizar diferentes propuestas comerciales en
búsqueda de soluciones funcio-nales y financieras en cuanto a la minimización de
costos de materia prima para la organización.
3. Materiales más procesables: Generar opciones de material que posean
características altas de manipulación y flexibilidad de adaptación a los procesos
productivos de la organización.
4. Reducciòn de operaciones secundarias: integrar los materiales de tal forma que
puedan ser procesados dentro de la línea de producción de la organiza-ción,
excluyendo las probabilidades de ensambles o subensambles externos a la
compañía.
5. Utilizar las características especiales del proceso: en donde sea aprovechada la
capacidad teórica de las maquinas equipamientos con el desarrollo de diseño que se
ajusten a su capacidad de producción.

Beneficios:

Como resultado de la implementación de la filosofía DFMA en las organizaciones, Riba y

Paz (2009), establecen que se generan ciertos beneficios, los cuales son:

1. Conocimiento técnico de los componentes internos, infraestructura de planta, capacidad

de innovación y mayor flexibilidad productiva.

2. Optimización de presupuesto de contratación, en la medida en que se puedan ir

integrando los procesos de producción y reduciendo tiempos y responsables en las
actividades.

3. Diferenciación de productos adquiridos, en donde con el aumento de las características

de simplicidad y estandarización, es posibles minimizar el número de errores asociados en
las actividades de procesamiento genera reducción de desperdicios, lo cual genera como
resultado productos de alta calidad para los clientes.

4. Control de calidad: DFMA mejora la comunicación y el trabajo en equipo entre los

diferentes equipos de una planta de fabricación. Un trabajo de desarrollo de producto bien
coordinado entre diseñadores e ingenieros de fabricación, por ejemplo, informa a ambos
equipos sobre las mejores prácticas de cada departamento para alcanzar un objetivo final
determinado. Esto garantiza un producto de mayor calidad dentro del presupuesto asignado.
https://ojs.tdea.edu.co/index.php/cuadernoactiva/article/view/424/496

beneficios dichos de otra manera

Reducción de costos

 Menos materiales: Al optimizar el diseño, se eliminan piezas innecesarias.

 Ahorro en mano de obra: Menos tiempo de ensamblaje y operaciones
simplificadas.
 Ejemplo: Si reduces un ensamblaje de 20 a 10 piezas, ahorras en fabricación y
logística.

Mayor eficiencia en la línea de producción

 Ensamblaje más rápido: Diseños intuitivos que evitan errores y retrabajos.

 Flujo optimizado: Menos cambios de herramientas o ajustes en máquinas.
 Ejemplo: Empresas como Ford redujeron un 30% el tiempo de ensamblaje en
algunos modelos.

Mejora en la calidad del producto

 Menos fallos: Diseños robustos con menos puntos críticos de falla.

 Consistencia: Procesos estandarizados reducen variabilidad.
 Ejemplo: Xerox logró menos defectos en fotocopiadoras al aplicar DFMA.

Menos rediseños y cambios tardíos

 Problemas detectados desde el diseño: Evitas costosas modificaciones en etapas

avanzadas.
 Ejemplo: En electrónica, corriges errores de ensamblaje antes de fabricar el PCB.

Flexibilidad y escalabilidad

 Adaptación a nuevos mercados: Productos más fáciles de modificar o localizar.

 Ejemplo: Apple usa DFMA para fabricar variantes de sus dispositivos con mínimos
cambios.

Sostenibilidad

 Menos desperdicio: Optimización de materiales y energía.

  Ejemplo: Empresas como Boeing redujeron el peso de aviones, ahorrando
combustible.

Ejemplo de empresa que implementó DFMA:

https://www.researchgate.net/profile/Marcelo-Simiao/publication/255640926_Aplicacion_d
el_metodo_DFMA_para_la_reduccion_del_costo_de_fabricacion_de_un_motor_diesel/
links/55c0b76408ae092e9666dd21/Aplicacion-del-metodo-DFMA-para-la-reduccion-del-
costo-de-fabricacion-de-un-motor-diesel.pdf

Descripción de caso

Para aplicar el DFMA en el motor X se adoptó las siguientes directrices sugeridas por
Joneja
(2005): Obtener detalles del diseño, diseños de ingeniería, modelos tridimensionales (3D),
prototipo físico o el propio producto. Desmontar el conjunto observando la secuencia y
como
cada parte es desmontada. Considerar los sub-montajes como partes separadas,
identificando
cada una de ellas. Comenzar el remontaje del producto desde la identificación de la mayor
parte hasta la menor, anotando los tiempos de montaje y calculando la eficiencia del diseño
a través de la siguiente fórmula: EP = 3 x NP / TM, siendo (EP: eficiencia del diseño, NP:
número de partes y TM: tiempo de montaje).

Aplicación del DFMA en el motor X

Analizando el diseño del motor X, se identificó que el tempo de producción es de

aproximadamente 5 horas y 35 minutos, y la capacidad de producción es de un motor por
cada 7 minutos.
Fueron estudiados los procesos de fabricación, montaje, prueba y embalaje del motor X,
verificándose la siguiente secuencia: recibimiento de los componentes; inspección de la
recepción de componentes; disponibilidad de los componentes en la línea de montaje;
montaje del motor en la línea principal; prueba de dinamómetro del motor durante 31
minutos para verificación del torc, potencia, ruidos, falta de balanceo, ajuste de válvulas y
fugas; montaje de items para transporte del motor como tapas y tapones roscados en la línea
de montaje final; aplicación de fluido anticorrosivo en el motor y disponibilidad del motor
para transporte hasta el cliente
Delimitación del subsistema más crítico

Analizando los costos de fabricación del motor X, se constata la aplicabilidad del DFMA
considerando que los componentes representan 66,23% del costo total. Otros costos están
relacionados con el flete, impuestos y otros factores.
Para la identificación de los “componentes relevantes” a ser sometidos a los análisis, se
elaboró una lista de los componentes partiendo del de mayor costo hasta el de menor. Se
delimito como “componentes relevantes” los primeros de la lista que, juntos, sumaban
98,5%
del costo total.

Otra fuente de información

https://doi.org/10.1016/j.matpr.2021.01.134

Aplicación de DFMA en Apple

Apple es reconocida por su meticuloso enfoque en el diseño y la fabricación de sus
productos. La compañía implementa principios de DFMA (Design for Manufacturing
and Assembly) para optimizar la producción y ensamblaje de sus dispositivos. Al integrar
diseño y manufactura desde las primeras etapas, Apple logra:
 Reducción de componentes: Simplificar el número de piezas en un producto
disminuye los costos de producción y facilita el ensamblaje.
 Estandarización de procesos: Utilizar componentes y técnicas comunes en
diferentes productos mejora la eficiencia y reduce la variabilidad.
  Colaboración interdisciplinaria: Equipos de diseño e ingeniería trabajan
conjuntamente para asegurar que los productos no solo sean estéticamente
atractivos, sino también funcionales y fáciles de fabricar.
Este enfoque ha permitido a Apple mantener altos estándares de calidad y eficiencia en la
producción de dispositivos como el iPhone y la MacBook.

Separación total del equipo de desarrollo: las y los desarrolladores son

apartados del resto de la compañía para que puedan estar enfocados en el
desarrollo de producto, en vez de responder a una jerarquía. Cuentan con
documentación estricta del proceso.
Revisión semanal de producto: la mesa ejecutiva de la compañía revisa cada
semana los productos en etapa de diseño.
Inicio de producción: los líderes de ingeniería y distribución «toman» los
productos aprobados y los llevan a su producción.
Manufactura e iteración: comienzan a crear el producto y realizar múltiples
pruebas para mejorarlo. Una vez que está listo, es guardado y conocido
solamente por el área especializada (y el liderazgo, claro).
Lanzamiento: el producto está listo para salir a la luz y es comercializado

https://blog.wearedrew.co/caso-de-estudio/caso-apple-mantenerse-en-la-cima?
utm_source=chatgpt.com

Design thinking

https://www.ina.ac.cr/inavirtual/Documentos%20compartidos/Material_Apoyo/
guiaDesignThinking.pdf

El Design Thinking o pensamiento de diseño es una estrategia para la definición de

soluciones innovadoras a situaciones, preguntas o conflictos.
Su origen se remonta específicamente a la práctica del Diseño industrial y se
ha generalizado a otros ámbitos, como administrativos, educativos, personales,
familiares y sociales.
Para su implementación, quienes adoptan esta estrategia enfocan sus esfuerzos
en encontrar soluciones de forma similar a como se realiza el proceso creativo
desarrollado por quienes trabajan en el área del Diseño. Se formulan alternativas que
rompen con esquemas establecidos y se eligen aquellas que, además de creativas,
resultan funcionales.

Fases del design thinking

Empatizar

Hay que hacer todo lo necesario para comprender a las demás personas,
tanto en sus acciones como su entorno, tratando de identificar cómo
piensan y sienten. Mediante un enfoque empático es factible, por
ejemplo, encontrar un camino eficiente para ampliar la gama de
consumidores de un producto en particular, hallar métodos para
aumentar el interés en un tema de clase, solventar hábitos negativos
de conducta en una persona, entre otros. Para ello se puede:
• Formular preguntas concretas.
• Analizar el por qué hacen algo.
• Estudiar cómo realizan un procedimiento.
• Observar el comportamiento ante diferentes estímulos.
• Preguntar en qué piensan o cómo se sienten en un momento
específico.

Definir

Se analizan los datos recabados y se selecciona lo que ayude a generar

ideas de posibles soluciones, tomando en cuenta a las personas, sus
necesidades y su relación con la información obtenida. En esta etapa
es necesario:
• Identificar el o los problemas por resolver.
• Determinar el contexto en que se desarrolla la persona y su
problema.
• Evaluar, de forma objetiva, alternativas de posibles soluciones.
• Tomar decisiones concretas para el futuro desarrollo de ideas.

Idear

En esta etapa se formulan las posibles soluciones de el o los problemas

identificados, tratando de obtener una variedad lo más amplia
posible. De ello se podrá seleccionar varias alternativas, no solo
aferrarse a una que, en ocasiones no siempre es la mejor solución.
En este momento es fundamental:
• Minimizar los juicios de valor.
• Permitir el flujo de ideas imaginativas.
• Fomentar el pensamiento amplio y creativo.
• Aprovechar todas las perspectivas diferentes.
• Elegir las mejores ideas usando la votación (solo 2 o 3 pasan a la
cuarta fase).
• Usar técnicas que faciliten el aporte de alternativas por todas las
personas que forman parte del equipo de trabajo.

Prototipo

Las dos o tres ideas con mayor apoyo se concretan de forma tangible
mediante la elaboración de objetos, tomando en cuenta las
particularidades del público meta y buscando responder a una
pregunta definida que ofrezca una solución al problema inicial. Se
debe recordar que los prototipos:
• En las primeras etapas, deberían ser de baja resolución, hechos
con rapidez y con poca inversión económica.
• Deben tener la capacidad de generar comentarios útiles de los
usuarios.
• Puede ser cualquier cosa con la que un usuario pueda interactuar.

Evaluar

Aquí es necesaria la interacción entre usuarios y prototipos

creados, abriendo el espacio para comentarios y dando paso a la
realimentación para determinar mejoras, fallos y carencias. Para
aplicar la evaluación se recomienda:
• En la medida de lo posible, desarrollar la experiencia replicando el
contexto real de la vida del público meta.
• Observar el lenguaje a verbal y escuchar de forma activa a los
usuarios.
• Responder a las preguntas que formule cada persona entrevistada.
• Registrar las observaciones y/o recomendaciones que surjan en el
proceso.
• Reiterar las etapas mencionadas, las veces que sea necesario,
hasta alcanzar una solución que se ajuste a los requerimientos de
la clientela.

Etapas enfocadas a la producción (hechas con inteligencia artificial)

1. Empatizar (Entender al usuario real en producción)

Objetivo: Comprender las necesidades de operarios, supervisores, clientes y otros actores

clave.
Acciones concretas en producción:
 Observar a los operarios en la línea: ¿Dónde pierden tiempo? ¿Qué movimientos
son innecesarios?
 Entrevistar a los trabajadores: "¿Qué parte del proceso te genera más frustración?"
 Mapear el "journey" del operario: Identificar puntos de dolor (ej.: ajustes manuales
repetitivos).
 Herramientas:
o Grabaciones en video de los procesos.
o Diagramas de recorrido (para identificar pasos redundantes).
Ejemplo: En una fábrica de automóviles, se observa que los operarios tardan 10 minutos
por turno ajustando manualmente una pieza debido a un diseño ergonómico deficiente.

2. Definir (Enfocar el problema real)

Objetivo: Sintetizar la información para identificar el núcleo del problema.

Acciones en producción:
 Problema claramente definido:
o "Los operarios pierden X tiempo en Y tarea debido a Z causa."
 Priorizar problemas críticos: ¿Es un tema de seguridad, eficiencia o calidad?
 Herramientas:
o Diagramas de Ishikawa (para causas raíz).
o Mapas de calor (para identificar áreas críticas en la planta).
Ejemplo: "Los ajustes manuales de la máquina X generan un 15% de tiempo muerto por
turno y aumentan el riesgo de lesiones."

3. Idear (Soluciones creativas)

Objetivo: Generar ideas innovadoras para resolver el problema.
Acciones en producción:
 Brainstorming con equipos multidisciplinarios (operarios, ingenieros,
mantenimiento).
 Técnicas útiles:
o SCAMPER: ¿Cómo sustituir, combinar o modificar el proceso actual?
o Six Thinking Hats: Analizar la idea desde perspectivas técnicas,
emocionales y económicas.
 Regla clave: No descartar ideas prematuras (ej.: automatización, rediseño de
herramientas).
Ejemplo: Ideas generadas:
1. Diseñar una herramienta ergonómica para ajustes rápidos.
2. Automatizar el ajuste con un sensor.
3. Reubicar la estación de trabajo para minimizar movimientos.

4. Prototipar (Soluciones tangibles y rápidas)

Objetivo: Materializar las mejores ideas con bajo costo y tiempo.

Acciones en producción:
 Prototipos low-cost:
o Maquetas 3D de nuevas herramientas.
o Simulaciones de cambios en el layout de la planta.
 Pruebas piloto en una línea o estación específica.
 Herramientas:
o Impresión 3D para prototipos físicos.
o Realidad Virtual para simular entornos.
Ejemplo: Se fabrica un prototipo de herramienta ajustable con impresión 3D y se prueba en
un turno controlado.

5. Evaluar (Validar con usuarios reales)

Objetivo: Obtener feedback para iterar y mejorar.

Acciones en producción:
 Pruebas en contexto real: Medir tiempo ahorrado, reducción de errores o fatiga.
 Feedback estructurado:
o Encuestas a operarios: "¿La nueva herramienta te facilita el trabajo?"
o Métricas objetivas: % de reducción en tiempo de ciclo.
 Iterar: Si el prototipo falla, volver a la etapa de ideación.
Ejemplo: Tras probar la herramienta, se descubre que necesita un ajuste en el agarre. Se
rediseña y vuelve a testear.

Caso práctico integrado:

Problemática
"Los operarios de ensamblaje sufren fatiga por levantar piezas pesadas."
Aplicación de las etapas:
1. Empatizar: Se observa que el 70% de las lesiones ocurren en la estación Y.
2. Definir: "El peso de la pieza X excede los límites ergonómicos recomendados."
3. Idear: Soluciones como brazos robóticos, sistemas de poleas o rediseño de la pieza.
4. Prototipar: Se instala un brazo mecánico asistido en una línea piloto.
5. Evaluar: Tras 2 semanas, se reduce un 40% la fatiga reportada.

Beneficios clave en producción:

 Reducción de costos: Soluciones validadas antes de inversiones grandes.
 Mejora continua: Cultura de innovación colaborativa.
 Productividad: Procesos más eficientes y seguros.

Caso de aplicación de design thinking en producción

https://repositorio.utc.edu.ec/items/b986f2fd-1fe5-4cdb-b1e2-6f8fc380226b

Casos de empresas conocidas:

Design Thinking en Tesla y Airbnb

 Tesla: Tesla aplica Design Thinking al centrarse en la orientación al cliente para

mejorar continuamente sus vehículos con características deseadas. Este enfoque
permite a Tesla crear diseños simples, ahorrar costos al hacer su producción más
eficiente y mejorar la colaboración en el trabajo.
https://www.dt-seminar.net/content/summer2024/cases-summer2024/design-
thinking-tesla/?utm_source=chatgpt.com

 Airbnb: Airbnb utilizó Design Thinking para transformar su modelo de negocio.

Al enfocarse en la experiencia del usuario, identificaron que las fotografías de baja
calidad afectaban las reservas. Implementaron un programa para tomar fotos
profesionales de las propiedades, lo que incrementó significativamente las reservas
y mejoró la satisfacción del cliente.
 https://review.firstround.com/how-design-thinking-transformed-airbnb-from-failing-
startup-to-billion-dollar-business/?utm_source=chatgpt.com

Design Thinking a comparación con otros métodos:

1. Enfoque en Cascada (Waterfall)

Es un proceso lineal donde cada fase debe completarse antes de pasar a la siguiente
(Investigación → Diseño → Desarrollo → Pruebas → Implementación).
Diferencia con Design Thinking:
 No permite iteraciones; los cambios son costosos y difíciles de implementar.
 Se enfoca más en la planificación detallada desde el inicio y menos en la
retroalimentación del usuario.
 Se usa comúnmente en desarrollo de software, manufactura y proyectos con
requisitos bien definidos.
https://asana.com/es/resources/waterfall-agile-kanban-scrum?utm_source=chatgpt.com

2. Metodología Lean
Se basa en eliminar desperdicios y optimizar procesos para maximizar el valor entregado al
cliente.
Diferencia con Design Thinking:
 Lean se enfoca en eficiencia operativa y reducción de costos, mientras que Design
Thinking prioriza la experiencia del usuario y la innovación.
 Lean suele aplicarse en manufactura (Toyota lo popularizó), mientras que Design
Thinking es más amplio y se aplica a productos, servicios y modelos de negocio.

3. Six Sigma
Usa datos y estadísticas para mejorar la calidad de productos y procesos reduciendo la
variabilidad.
Diferencia con Design Thinking:
 Six Sigma busca eliminar defectos y mejorar procesos existentes, mientras que
Design Thinking busca soluciones innovadoras para problemas nuevos.
 Six Sigma es más estructurado y basado en datos, mientras que Design Thinking
fomenta la creatividad y el pensamiento divergente.
 Se usa mucho en manufactura, salud y operaciones empresariales.

¿Cuándo usar Design Thinking en lugar de otros métodos?

Si el problema no tiene una solución clara y requiere innovación centrada en el usuario,
Design Thinking es ideal. Si ya se tiene un proceso estructurado que necesita optimización,
métodos como Lean o Six Sigma pueden ser mejores opciones.
Ejemplo en la industria: Tesla usa Design Thinking para conceptualizar sus
productos, pero también combina Lean para hacer su producción más eficiente.