ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

¿Qué es una estrategia y

porqué es importante?
Estrategia significa elegir de forma
precisa la forma de competir

Jack Welch
Ex presidente de General Electric
Sin una estrategia, la empresa es como una
nave sin timón

Joel Ross y Michael Kami

Autores y consultores
IDENTIFICAR LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA: QUÉ BUSCAR

Acciones para obtener ventas y participación de

mercado con precios más bajos y mejores
características de desempeño, diseños más Acciones para responder a
atractivos, mejor calidad o servicio al cliente, las condiciones
mayor variedad u otras acciones semejantes cambiantes del mercado y
otros factores externos
Acciones para
fortalecer las
capacidades Acciones para entrar
competitivas y ACCIONES Y en nuevos mercados
corregir las PLANTEAMIENTOS geográficos o de
debilidades COMERCIALES productos, o salir de
QUE DEFINEN LA los existentes
ESTRATEGIA DE
Acciones y UNA EMPRESA
planteamientos Acciones para
aplicados en la aprovechar
administración de I oportunidades de
& Acciones para mercado y
D, producción, vent fortalecer la defenderse contra
as y Acciones para posición en el amenazas externas
marketing, finanzas fortalecer la mercado al para las perspectivas
y otras actividades competitividad adquirir otras comerciales de la
básicas por medio de compañías o empresa
alianzas fusionarse con
estratégicas y ellas
sociedades
colaboradoras
La estrategia de una compañía es una mezcla de iniciativas proactivas y ajustes
reactivos

Elementos estratégicos
abandonados

Iniciativas nuevas más los Versión

elementos estratégicos en más
VERSIÓN curso de períodos anteriores
ANTERIOR DE LA reciente
ESTRATEGIA DE LA de la
EMPRESA Reacciones adaptativas ante estrategia
circunstancias cambiantes de la
empresa
Elementos estratégicos reactivos
¿QUÉ HACE QUE UNA ESTRATEGIA TENGA ÉXITO?

Se ajusta a la situación externa

e interna de la empresa

Contribuye a obtener una

ESTRATEGIA ventaja competitiva ÉXITO
permanente

Genera un mejor desempeño

 IMPORTANCIA DE PLANEAR Y EJECUTAR UNA ESTRATEGIA

Estrategia POSICIÓN
ESTRATEGIA LIDERAZGO
PODEROSA LLEVADERA
 BUENA
ESTRATEGIA

BUENA
ADMINISTRACIÓN

EJECUCIÓN
EXCELENTE
EL PROCESO ADMINISTRATIVO DE ELABORACIÓN Y
EJECUCIÓN DE UNA ESTRATEGIA

VISIÓN
ESTRATÉGICA

EVALUAR EL ESTABLECER
DESEMPEÑO OBJETIVOS

APLICAR Y ESTRATEGIA
EJECUTAR LA PARA ALCANZAR
ESTRATEGIA OBJETIVOS
 EL PROCESO DE ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN DE UNA ESTRATEGIA

ELABORAR SUPERVISAR
UNA LOS AVANCES,
PONER EN
DESARROLLAR ESTRATEGIA EVALUAR EL
ESTABLECER MARCHA Y
UNA VISIÓN PARA DESEMPEÑO Y
OBJETIVOS EJECUTAR LA
ESTRATÉGICA ALCANZAR LOS EMPRENDER
ESTRATEGIA
OBJETIVOS DE MEDIDAS
LA VISIÓN CORRECTIVAS

SUPERVISAR
LOS
AVANCES, EVA
LUAR EL
DEBE REVISARSE CONFORME SE DESEMPEÑO Y
NECESITE CON BASE EN EL DESEMPEÑO
EMPRENDER
REAL, LAS CONDICIONES
CAMBIANTES, LAS NUEVAS IDEAS Y LAS
MEDIDAS
OPORTUNIDADES CORRECTIVAS
CÓMO SE DESARROLLA UNA VISIÓN ESTRATÉGICA

CONSIDERACIONES EXTERNAS

¿Son prometedoras las perspectivas de la empresa si sólo se centra en su

producto/mercado/cliente/tecnología actual?

¿Se avecinan cambios en el mercado y el horizonte competitivo que aumenten o debiliten

las posibilidades de la empresa?

¿Hay algún nuevo grupo y/o mercado geográfico que la empresa debe estar dispuesta a
abordar?

¿Qué nuevas oportunidades de mercado debe perseguir la empresa? ¿Cuáles no?

¿La empresa debe planear el abandono de algún mercado, segmento de mercado o grupo
de clientes en el que actualmente participa?
CÓMO SE DESARROLLA UNA VISIÓN ESTRATÉGICA

CONSIDERACIONES INTERNAS

¿Cuáles son las ambiciones de la empresa? ¿Qué postura industrial debe tener?

¿El comercio actual de la empresa generará el crecimiento y rentabilidad suficientes para

complacer a los inversionistas en los años siguientes?

Cuáles son las fortalezas organizacionales que deben aprovecharse en términos de añadir
nuevos productos o servicios y comercializarlos de modo novedoso?

La compañía está forzando demasiado sus recursos por intentar competir en muchos
mercados o segmentos, algunos de ellos no rentables?

¿El centro de atención tecnológico de la compañía es demasiado amplio o demasiado

estrecho?¿Es necesario hacer algunos cambios?
CARACTERÍSTICAS DE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA BIEN REDACTADA

GRÁFICA

FÁCIL DE
DIRECCIONAL
COMUNICAR

DESEABLE CENTRADA

VIABLE FLEXIBLE
EJEMPLOS DE VISIONES ESTRATÉGICAS

CATERPILLAR

Ser el líder global en valor al cliente

eBAY

Ofrecer una plataforma de comercio global en dónde prácticamente

Todo el mundo comercie prácticamente cualquier cosa

WELLS FARGO

Queremos satisfacer todas las necesidades financieras de nuestros

clientes ayudarlos a que tengan éxito financiero, ser el principal
proveedor de servicios financieros en cada uno de nuestros
mercados y que se nos conozca como una de las empresas más
grandes de Estados Unidos
VISIONES CON FRASES PUBLICITARIAS

Levi Strauss & Company: “vestiremos al mundo con la ropa informal

más atractiva y popular del mundo”.

Nike: “Llevar innovación e inspiración a todos los atletas del mundo”.

Clínica Mayo: “Los mejores cuidados a todos los pacientes todos los
día”

Scotland Yard: “Hacer de Londres la ciudad más segura del mundo?

Charles Schwab: “Brindar a los clientes los servicios financieros más

útiles y éticos?
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Ganar un porcentaje x de participación de mercado

Lograr menores gastos generales que los rivales
Superar a los competidores importantes con el desempeño o calidad
del producto, o en servicio al cliente
Obtener un porcentaje x de ingresos a partir de la venta de
productos nuevos introducidos en cinco años anteriores
Alcanzar el liderazgo tecnológico
Mejor selección de productos que los rivales
Tener mejores ventas nacionales o globales y capacidad de
distribución que los rivales
Colocar reiteradamente productos nuevos o mejorados en el
mercado antes que los rivales.
OBJETIVOS FINANCIEROS
Un incremento de x porcentaje de los ingresos anuales
Incrementos anuales de las ganancias después de impuestos de x por ciento
Incrementos anuales en ganancias por acción de x por ciento
Incrementos de dividendos anuales
Mayores márgenes de ganancia
Un porcentaje x de rendimiento sobre el capital empleado (RSCE) o
rendimiento sobre el capital accionario (RSCA)
Mayor valor de la inversión en forma de una tendencia ascendente del
precio de las acciones y de los incrementos del dividendo anual
Clasificaciones sólidas en bonos y créditos
Flujos de efectivo internos suficientes para financiar nuevas inversiones de
capital
Ganancias estables en períodos de recesión
 JERARQUÍA DE ELABORACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA

Dirigida por el ESTRATEGIA CORPORATIVA

Presidente ejecutivo
y otros Plan de toda empresa con el propósito de
Altos ejecutivos manejar un conjunto de negocios

Dirigida por los ESTRATEGIA COMERCIAL

gerentes generales en
Como fortalecer la posición en el mercado y
cada una de las líneas
de negocio construir una ventaja competitiva acciones
para construir capacidades competitivas

Creadas por los

ESTRATEGIA DE ÁREAS
encargados de las FUNCIONALES DENTRO DE CADA
principales
actividades
UNIDAD COMERCIAL
funcionales Proporcionar un Plan para manejar una
actividad en particular, que apoye la
estrategia comercial general

ESTRATEGIAS OPERATIVAS
Creada por los
EN CADA UNIDAD COMERCIAL
gerentes de marca,
gerentes operativos Añadir detalles y acabados a la estrategia
de las plantas, comercial y funcional
centros de Proporcionar n plan para manejar
distribución y actividades de menores rangos con
unidades geográficas importancia estratégica
UN PLAN ESTRATÉGICO EXPRESA LA DIRECCIÓN FUTURA DE LA EMPRESA, SUS
METAS DE DESEMPEÑO Y SU ESTRATEGIA

ESTRATEGIA

PLAN OBJETIVOS
ESTRATÉGICO
VISIÓN
ESTRATÉGICA
ESQUEMA DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA SITUACIÓN DE LA COMPAÑÍA
A LA ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA

Pensar estratégicamente Elaborar

en el ambiente externo Identificar Seleccionar la
una visión
de la empresa las mejor
estratégica
opciones
del lugar estrategia y
estratégicas
donde la modelo
prometedor
empresa comercial para
as para la
Pensar estratégicamente necesita la empresa
empresa
en el ambiente interno dirigirse
de la empresa
COMPONENTES DEL MACROAMBIENTE DE UNA EMPRESA

CONDICIONES ECONÓMICAS GENERALES

AMBIENTE INDUSTRIAL COMPETITIVO INMEDIATO

PRODUCTOS
PROVEEDORES
SUSTITUTOS

COMPAÑÍAS
EMPRESA
RIVALES

NUEVOS
COMPRADORES
ACTORES
CARÁCTERÍSTICAS ECONÓMICAS PREDOMINANTES DE UNA INDUSTRIA
CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS PREGUNTAR POR RESPONDER
¿Qué tamaño tiene la industria y cuán rápido crece?
Tamaño del mercado ¿qué revela la posición de la industria en el ciclo de vida (desarrollo
Y tasa de crecimiento inicial, crecimiento y despegue rápidos, madurez temprana y desarrollo
lento, saturación y estancamiento, declive) sobre las perspectivas de
crecimiento de la industria?

¿La industria está fragmentada en muchos componentes

Cantidad de rivales pequeños o está concentrada y dominada por unas cuantas
empresas grandes?
¿La industria atraviesa un período de consolidación en una
cantidad menor de competidores?

Alcance de la ¿El área geográfica en la que compite la mayoría de las

rivalidad empresas es local, regional, nacional, multinacional o
competitiva global?
¿La presencia en los mercados extranjeros es cada vez más
importante para el éxito competitivo de largo plazo de una
empresa?

Cantidad de ¿La demanda del mercado está fragmentada entre muchos

compradores compradores?
¿Algunos compradores tienen poder de negociación porque
compran en grandes volúmenes?
 Grado de ¿Los productos rivales se diferencian cada vez más o cada
diferenciación vez menos?
Del producto ¿Los productos cada vez más parecidos de los rivales causan
una intensificación de la guerra de precios?

¿Se caracteriza la industria por una innovación de producto

rápida y ciclos de vida del producto breves?
Innovación de ¿qué importancia tiene I&D y la innovación de producto?
producto ¿Hay oportunidades de superar a los rivales si se llega
primero al mercado con productos de nueva generación?

¿algún exceso de capacidad presiona a la baja de precios y

los márgenes de ganancia?
Condiciones de la ¿Hay demasiados competidores en la industria?
oferta y demanda ¿La falta de oferta crea un mercado de vendedores?

¿Qué papel representa el avance de la tecnología en esta

industria?
¿Las constantes actualizaciones de instalaciones /equipo
Ritmo del cambio son esenciales por la rapidez de los avances en las
tecnológico tecnologías de procesos de producción?
¿La mayoría de los miembros de la industria tiene o
necesita asociada con una integración completa o parcial?
 ¿La mayoría de los competidores opera en una sola etapa
Integración de la industria (producción de partes y
componentes, fabricación, ensamblado, distribución, venta
vertical al menudeo) o algunos competidores operan en varias
etapas?
¿Hay alguna ventaja o desventaja de costos o competitiva
asociada con una integración completa o parcial?

¿La industria se caracteriza por economías de escala en la

compra, fabricación y ensamblado, distribución, venta al
Economía de menudeo) o algunos competidores operan en varias
escala etapas?
¿Hay alguna ventaja o desventaja de costos o competitiva
asociada con una integración completa o parcial?

¿algunas actividades de la industria se caracterizan por

fuertes efectos de la curva de aprendizaje/experiencia
(“aprender sobre la marcha”) de modo que los costos
Efectos de la curva unitarios se reduzcan conforme se consolide la experiencia
de aprendizaje/ en la actividad?
experiencia ¿Algunas empresas tienen ventajas de costos importantes
por su aprendizaje/experiencia en el desempeño de
actividades particulares?
MODELO DE COMPETENCIA DE CINCO FUERZAS

EMPRESAS DE OTRAS
INDUSTRIAS QUE
OFRECEN PRODUCTOS
SUSTITUTOS

PROVEEDORES DE
MATERIAS RIVALIDAD
PRIMAS, PARTES, ENTRE
COMPRADORES
COMPONENTES U VENDEDORES
OTROS RECURSOS COMPETIDORES
E INSUMOS

NUEVOS ACTORES
POTENCIALES
 PRINCIPALES COMPONENTES DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
FORMULACIÓN MODELO DE
DE ESTRATEGIAS NEGOCIOS EXISTENTE

MISIÓN, VISIÓN, VALO

RES Y METAS

ANÁLISIS EXTERNO: ANÁLISIS INTERNO:

RETROALIMENTACIÓN

FODA
OPORTUNIDADES Y FORTALEZAS Y
ELECCIÓN ESTRATÉGICA
AMENAZAS DEBILIDADES

ESTRATEGIAS FUNCIONALES

ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS

ESTRATEGIAS GLOBALES

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

IMPLEMENTACIÓN DE LA GOBIERNO Y ÉTICA

ESTRATEGIA

DISEÑAR LA
DISEÑO DE LA CULTURA DISEÑO DE CONTROLES
ESTRUCTURA DE LA
DE LA ORGANIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
DISEÑO DE UN SISTEMA DE PLANEACIÓN

Usted pertenece a un grupo de altos directivos de una empresa en rápido

crecimiento dedicada al software de cómputo. Su producto permite a los usuarios
entrar a juegos interactivos de roles por internet. Durante los tres últimos años, su
empresa se ha convertido en una empresa incipiente con 10 empleados y sin
ingresos a una empresa con 250 empleados e ingresos hasta por 60 millones de
dólares. Ha crecido con tanta rapidez que usted no ha tenido tiempo de crear un
plan estratégico, pero ahora su consejo de administración le está pidiendo un plan
en el cual se basarán para tomar decisiones y asignar recursos en la empresa. El
consejo desea que diseñe un proceso de planeación con los siguientes atributos:
1. Será democrático y en el participará todo el grupo
2. Ayudará a desarrollar un sentimiento de visión compartida dentro de la
empresa acerca de cómo continuar creciendo con rapidez
3. Llevará a la generación de cinco estrategias clave para la empresa
4. Impulsará la formulación de planes detallados de acción y éstos estarán
vinculados después al presupuesto operativo anual de la empresa.
 A QUIÉN SE ESTÁ
¿QUÉ SE ESTÁ
SATISFACIENDO?
SATISFACIENDO?
GRUPOS DE CLIENTES
NECESIDADES
DEL CIENTE

¿CÓMO SE
ESTÁN
DEFINICIÓN SATISFACIENDO
DEL NEGOCIO LAS
NECESIDADES
DE LOS
CLIENTES?

COMPETENCIAS
DISTINTIVAS
ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS

ESTRATEGIA DELIBERADA
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
PLANEADA IMPLEMENTADA

CAMBIO NO
ESTRATEGIA PLANEADO
ESTRATEGIA
NO POR LOS
EMERGENTE
IMPLEMENTADA ALTOS
DIRECTIVOS

ACCIÓN AUTÓNOMA
DE LOS GERENTES
DE NIVELES BÁSICOS
CASUALIDAD
PLANEACIÓN DE ESCENARIOS

INVIERTA
IDENTIFIQUE FORMULE EN UN
POSIBLES PLANES PARA PLAN
ESCENARIOS ENFRENTARLOS

CAMBIE DE
ESTRATEGIA SI EL
SEGUIMIENTO DE
LOS INDICADORES PROTEJA SUS
MUESTRA QUE APUESTAS
LOS ESCENARIOS PREPARÁNDOSE
ALTERNOS SE PARA OTROS
ESTÁN ESCENARIOS
VOLVIENDO MÁS
PROBABLES
MODELO DE CINCO FUERZAS
DE PORTER AMENAZA DE
ENTRADA DE
COMPETIDORES
POTENCIALES

INTENSIDAD DE LA
PODER DE NEGOCIACIÓN DE RIVALIDAD ENTRE LAS PODER DE
LOS PROVEEDORES NEGOCIACIÓN DE LOS
EMPRESAS
COMPRADORES
ESTABLECIDAS

AMENAZA DE
SUSTITUTOS
Planeación Estratégica

COINTEGRA

Consultoría en Herramientas para la

Productividad y Competitividad
Sector Comercio, Servicios y Turismo
 ¿Qué es planeación?
• Es una función administrativa dirigida al futuro mediante la
cual:
– Se analiza la situación actual
– Se analiza el entorno
– Se proponen fines y metas para la organización
– Se desarrollan planes a largo, mediano y corto plazo

• Los insumos principales para la planeación son:

– información
– conocimiento.

• Los productos principales del proceso de planeación son

– Planes
– Compromiso

35
 La Planeación Normativa, Estratégica y Operativa
Realidad
Identidad de la Problemática y Dinamismo de la Empresa Programas de Trabajo
Empresa Operativo y Asignación
La Organización y de Recursos
su Entorno

Planeación Planeación Planeación

Normativa Misión, Visión, Valores, Estratégica FODA, Problemas, Estra Operativa
Lo que se debe Objetivos Generales y Lo que se tegias Competitivas, y Lo que se va a
Políticas Generales Políticas Competitivas
ser y se debe puede ser y se ser y se va a
hacer puede hacer hacer

Objetivos Operativos
Planes
Programas
Necesidades Acciones
Valores Asociados Metas y Recursos
Áreas relevantes a la Planeación Seguimiento y Control
Percepción de la Realidad Indicadores de Impacto
Juicios y Apreciaciones
36
 La Planeación NEO en las Empresas

Planeación Normativa
Áreas Directivas

Misión Planeación Estratégica

Áreas Generales

Visión
FODAP’s
Planeación Operativa
Personal Operativo
Valores Estrategias
Competitivas
Planes, Programas Seguimiento e
y Acciones Metas y Recursos Indicadores de
Operativas Impacto
Políticas
Objetivos Competitivas
Generales

37
¿ Qué es la Planeación Participativa ?

La Planeación Participativa es un proceso vivencial que involucra a

un grupo de personas de una organización interesadas en identificar
los elementos relevantes a situaciones futuras
deseadas, sometiéndose a un autoanálisis que debe culminar con
un plan de acción concreto que asegure el movimiento de la
organización de su situación actual a la deseada.

38
Naturaleza de los Factores Humanos en el
Proceso de Planeación Participativa

Factores
Espirituales

Factores
Axiológicos

Factores
Psicológicos

39
Relevancia del Factor Humano en el Proceso de Planeación Participativa

Compromiso

Subsidiariedad Bien Común

Factores
Axiológicos

Solidaridad Coordinación

Confianza Liderazgo

40
Relevancia del Factor Humano en el Proceso de Planeación Participativa

Colaboración y
Competencia

Factores
Psicológicos
Inclusión /
Reconocimiento
Exclusión

Contribución /
Protagonismo
Retribución

41
Relevancia del Factor Humano en el Proceso de Planeación Participativa

Factores
Necesidad de
Espirituales Realización

Creencias, Princi Urgencia de

pios y Valores Trascendencia

42
 Metodología General de la Planeación Estratégica Participativa
1. Integrar un grupo de personas interesadas en identificar los elementos
relevantes a situaciones futuras deseadas para una organización.
2. Definir conjuntamente los temas principales a tratar.
3. Estructuradamente, obtener información del grupo de personas relevante a
los temas que se hayan decidido tratar.
– Primero, los miembros del grupo generan información de una manera individual.
– Posteriormente, la información individual se comparte con todo el
grupo, buscando el consenso en todos los planteamientos que se hagan.

4. Agrupar y sintetizar la información obtenida de cada uno de los miembros

del grupo.
5. Jerarquizar la información sintetizada de acuerdo a criterios preestablecidos.
6. Definir acciones concretas a realizar para hacer realidad cada uno de los
puntos que hayan quedado como prioritarios.
7. Generar un Plan Estratégico de Acción al corto y mediano plazo para
implantar las acciones definidas.
8. Definir e implantar un Sistema de Seguimiento y Control para el Plan
Estratégico de Acción.
43
Características que deben tener las ideas que se generan durante el proceso

Claras
• Que diga exactamente lo que se
quiere decir.

Concisas
• Que se exprese una sola idea a la vez
con no más de 12 palabras.

Controlables
• Que se tenga la capacidad de tomar
decisiones sobre el tema.

44
Generación de las Ideas Individuales

Cada miembro del grupo escribe de manera individual sus ideas sobre el
tema que se trata.

Reglas de Oro
1. No interrumpir la tarea de escribir las idea.

2. Mantener silencio

3. Todos deben escribir sus ideas en forma individual

4. Las ideas que se propongan debe ser: claras, concisas y

controlables.

5. Hablar por uno mismo y no de lo que creo que les parece a los
demás.
45
Generación de las Ideas de Consenso

Cada miembro del grupo, en forma secuenciada, dice una idea cada vez
que toma la palabra.
Las ideas se anotan a la vista de todos
El proceso se repite hasta que se agotan las ideas de todos los miembros
del grupo.

Reglas de Oro

1. Escuchar al compañero que tiene la palabra.

2. Hablar por uno mismo y no de lo que creo que les parece a otros.

3. Recordar que las ideas debe ser claras, concisas y controlables.

46
 Generación de las Ideas de Consenso

4. Evitar la justificación y argumentación de la idea. Se puede pedir

aclaración si alguien no entiende la idea.

5. Si alguna idea que se diga hace que alguien piense en

otra, apuntarla y mencionarla cuando llegue su turno.

6. Si alguna idea que se diga alguien la tiene repetida en su lista

individual, eliminarla. Si es muy parecida o relacionada a una idea
que se tiene en la lista individual, entregarla al facilitador para
que las agrupe.

7. Se quiere que durante el proceso los participantes se mantengan

inmersos en un estado de SERENIDAD. Por tal motivo se deben
evitar discusiones en esta etapa del proceso.

47
 Generación de las Ideas de Consenso

8. Si algún miembro del grupo está en desacuerdo con una idea que se
mencione por otro, debe así externarlo diciendo: ESTOY EN
DESACUERDO.

Esa idea se pondrá entre paréntesis para denotarla como una idea no
aceptada por todos. Las ideas sin paréntesis son de consenso del grupo,
esto es, todos están de acuerdo con ellas.

Si por alguna razón el desacuerdo puede causar un conflicto, esta

situación se atenderá inmediatamente después de terminado el
proceso de generación de ideas de consenso.

9. Si se agotan las ideas individuales de alguien, esta persona puede pasar

ese turno, sin retirarse del proceso.

48
 La Planeación Normativa, Estratégica y Operativa
Realidad
Identidad de la Problemática y Dinamismo de la Empresa Programas de Trabajo
Empresa Operativo y Asignación
La Organización y de Recursos
su Entorno

Planeación Planeación Planeación

Normativa Misión, Visión, Valores, Estratégica FODA, Problemas, Estra Operativa
Lo que se debe Objetivos Generales y Lo que se tegias Competitivas, y Lo que se va a
Políticas Generales Políticas Competitivas
ser y se debe puede ser y se ser y se va a
hacer puede hacer hacer

Objetivos Operativos
Planes
Programas
Necesidades Acciones
Valores Asociados Metas y Recursos
Áreas relevantes a la Planeación Seguimiento y Control
Percepción de la Realidad Indicadores de Impacto
Juicios y Apreciaciones
49
Visión de una Empresa
Son los logros y resultados que la
organización espera obtener en un
periodo de tiempo determinado, en el
objeto de su intervención.

50
Elementos Principales de la Visión de
una Empresa
¿Cómo ve a su Empresa al objeto de su intervención
después de ___ años?

¿Qué fines se han logrado?

¿Cómo ha trascendido su acción sobre el objeto de su

intervención?

51
Misión de una Empresa

Es el enunciado de lo QUE tiene que

realizar la Empresa para LOGRAR LOS
FINES ÚLTIMOS expresados en la
Visión que tiene del objeto de su
intervención

52
Elementos Principales de la Misión de
una Empresa

¿Qué Fines busca lograr

la empresa y Para Qué?

53
Objetivos Generales de una Empresa

Son los fines alcanzables a mediano y

largo plazo, que expresan nociones de lo
que la Empresa desea lograr.

Los Objetivos Generales representan los

“QUÉs” de la Empresa y están
contenidos en la Misión y en la Visión.

54
 Estrategias Generales de una Empresa

 Son las grandes acciones que realiza la Empresa, a través de las cuales se
instrumenta el logro de sus Objetivos Generales.

 Si los Objetivos Generales representan los grandes “QUÉs” de la

Empresa, las Estrategias Generales representan sus grandes “CÓMOs”

 Ejemplos de estrategias generales:

 Liderazgo en costos: mejores precios, mejores márgenes

 Diferenciación: características que agregan valor a ojos del cliente
 Enfoque: atención a un segmento específico
 Integración: con otras empresas, con proveedores, con distribuidores

55
Valores

Son los principios y creencias que le dan

sentido a la intencionalidad de los grupos
sociales.

Son los pilares fundamentales de la

misión y visión y se manifiestan en
términos de comportamientos específicos

56
 Los Factores de la Planeación Estratégica

Debilidades

Problemas
Fortalezas Oportunidades Amenazas
Potenciales

Factores Factores
Estratégicos Estratégicos
Internos del entorno

Fortale- Oportuni- Debili- Amena- Proble-

zas dades dades zas mas

Factores Estratégicos a Aprovechar Factores Estratégicos a Contrarrestar

57
Los Factores de la Planeación Estratégica

Solucionar
Problemas
Subsanar Aprovechar
Debilidades Oportunidades

Plan de
Incrementar Acción Contrarrestar
Fortalezas Proyectos Amenazas
Estratégicos
58
¿Qué son las Fortalezas?

Son características que despliega, o

actividades que realiza la
organización, con un alto grado de
Eficiencia, Eficacia y Efectividad, que le
dan un rasgo distintivo en su entorno
de influencia.

59
¿Qué son las Oportunidades?

Es cualquier evento en el entorno que si se

está dando o llegara a darse, facilitaría el logro
de los fines que se ha planteado la Empresa.

El potencial de la oportunidad depende de la

habilidad para identificarla y de la capacidad
real para aprovecharla.

60
¿Qué son las Debilidades?

Son características que despliega, o actividades

que realiza la Empresa a un nivel de Eficiencia y
Eficacia menor que el que generalmente despliega
o acostumbra desplegar y que le pueden dar un
rasgo distintivo negativo en su entorno de
influencia.

61
¿Qué son las Amenazas?

Es cualquier evento en el entorno de la

Empresa que si se está dando o llegara a darse
impediría el logro de los fines planteados por la
Empresa.

El potencial de la amenaza depende de la

habilidad para identificarla y de la capacidad
real para contrarrestarla.
62
 ¿Qué es una Estrategia?

Son aquellas acciones que

Solucionar realiza la Empresa y están
Problemas
Subsanar Aprovechar
orientadas a :
Debilidades Oportunidades

Incrementar Fortalezas
Plan de
Aprovechar Oportunidades
Incrementar
Fortalezas
Acción Contrarrestar
Subsanar Debilidades
Proyectos Amenazas
Estratégicos Contrarrestar Amenazas
y
Solucionar Problemas

63
 La Planeación Normativa, Estratégica y Operativa

Realidad
Identidad de la Problemática y Dinamismo de la Empresa Programas de Trabajo
Empresa Operativo y Asignación
La Organización y de Recursos
su Entorno

Planeación Planeación Planeación

Normativa Misión, Visión, Valores, Estratégica FODA, Problemas, Estra Operativa
Lo que se debe Objetivos Generales y Lo que se tegias Competitivas, y Lo que se va a
Políticas Generales Políticas Competitivas
ser y se debe puede ser y se ser y se va a
hacer puede hacer hacer

Objetivos Operativos
Planes
Programas
Necesidades Acciones
Valores Asociados Metas y Recursos
Áreas relevantes a la Planeación Seguimiento y Control
Percepción de la Realidad Indicadores de Impacto
Juicios y Apreciaciones
64