RELACIÓN ENTRE LA ESTRUCTURA RELATIONSHIP BETWEEN ORGA-

ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO NIZATIONAL STRUCTURE AND

ORGANIZACIONAL EN LOS CENTROS ORGANIZATIONAL PERFORMANCE
PÚBLICOS DE INVESTIGACIÓN. IN PUBLIC RESEARCH CENTERS.
Nava-GalvánClaudia E. 1*, Pastrana- PalmaAlberto 1, Morgan- BeltránJosefina 1.

1
Facultad de Contaduría y Administración, Universidad Autónoma de Querétaro
* Autor de correspondencia: [email protected]

Resumen Abstract
Aunque se considera que la implementación de conceptos Although the implementation of management concepts is
administrativos es muy importante para el desempeño de very important to an organization's performance, there
una organización, hasta ahora ha habido poca investigación has been little research so far on possible approaches to
sobre posibles enfoques para medir, monitorear y measure, monitor, and analyze the relationship between
analizar la relación entre estos conceptos y el desempeño these concepts and organizational performance. Likewise,
organizacional. Asimismo, existen barreras para incluir there are barriers to include indicators of organizational
indicadores de las prácticas y cambios organizacionales practices and changes in the empirical data collection
en los procesos de recolección de datos empíricos en processes in national surveys. Thus, this research shows
encuestas nacionales. Es así, que en esta investigación se that administrative concepts have also an impact on the
muestra que los conceptos administrativos también tienen productivity of organizations. A longitudinal quantitative
un impacto en la productividad de las organizaciones. methodology was used through ten-year panel data
Se utilizó una metodología cuantitativa longitudinal a (2010-2019) from Public Research Centers, analyzed by
través de datos de los Centros Públicos de Investigación, linear regression with fixed effects. The main results
de panel de diez años (2010-2019), analizados mediante show that the effects of the structural variables on the
regresión lineal, con efectos fijos. Los principales productivity of the Centers are not necessarily the same
resultados muestran que los efectos de las variables as in other studies. Among the structural variables that
estructurales sobre la productividad de los Centros no had a positive effect on productivity, are administrative
son necesariamente iguales a los obtenidos en otros intensity, functional diversification, and specialization.
estudios. Entre las variables estructurales que tuvieron While the structural variables that had a negative
un efecto positivo en la productividad se encuentran la effect are vertical diversification and decentralization.
intensidad administrativa, la diversificación funcional y la Therefore, the present findings indicate the instability of
especialización. Mientras que, las variables estructurales the results between different investigations on this topic.
que tuvieron un efecto negativo fueron la diversificación These findings provide information for the monitoring and
vertical y la descentralización. Por lo tanto, los presentes evaluation of the organizational system in the Centers.
hallazgos indican la inestabilidad de los resultados entre Likewise, this research allows us to provide new evidence
diferentes investigaciones en este tema. Estos hallazgos in the field of organizational structure focused on service
brindan información para el seguimiento y evaluación organizations.
del sistema organizacional en los Centros. Asimismo,
esta investigación permite proveer nueva evidencia Keywords: organizational performance, organizational
en el campo de la estructura organizacional enfocada a strategies, productivity, and structural variables.
organizaciones de servicios.

Palabras clave: : desempeño organizacional, estrategias

organizacionales, productividad, y variables
estructurales.
ISSN: 2395-8847 Año 13, No. 1, enero-junio de 2020
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1. Introducción 2000; Pondy, 1969). Por lo planteado anteriormente se

Una de las decisiones iniciales y más importantes que formula la siguiente hipótesis:
deben tomarse en la creación de una organización es H1: La intensidad administrativa tiene un efecto positivo
el diseño organizacional, que se refiere a la estructura en la productividad de los Centros.
organizacional relacionada con un sistema de autoridad,
responsabilidades, flujo de información, mecanismos de 1.2. Diferenciación Vertical
evaluación y coordinación. Por lo que puede esperarse que La diferenciación vertical se define como el número de
el diseño organizacional sea una variable determinante niveles jerárquicos (Meer, 1972). Es el número de puestos
para el buen desempeño de una organización (Carleton de trabajo diferentes entre la parte superior e inferior de
Athey y Stern, 1998; Mintzberg, 1979). la estructura de autoridad de una organización (Mileti et
En términos generales, el desempeño de las organizaciones al. 1977; Rushing, 1967). Los fundamentos teóricos sostienen
está determinado por el éxito de la venta de productos que el aumento de los niveles jerárquicos dificulta la
y/o servicios en el mercado (Shahzad et al., 2012). En comunicación y coordinación entre niveles e inhibe el
este trabajo, se estudian las variables de estructura flujo de ideas innovadoras (Hull y Hage, 1982), por lo que
organizacional en los Centros Públicos de Investigación y puede tener un impacto negativo en los indicadores de
la relación con su desempeño. desempeño. Por lo planteado anteriormente, se formula la
siguiente hipótesis:
1.1. Intensidad Administrativa H2: La diferenciación vertical tiene un efecto negativo en la
La intensidad administrativa de una organización se productividad de los Centros.
define como el número de gerentes, profesionales y
trabajadores administrativos dividido por el número de 1.3. Diferenciación Funcional
personal operario (Pondy, 1969). Es una relación entre el La diferenciación funcional u horizontal se explica como
número de empleados que ocupan cargos administrativos el número de subunidades, número de divisiones o
en relación con el resto de la población de la organización departamentos de una organización (Meer, 1972; Mileti
(Astley, 1985; Blau, 1970; Mckinley, 1987). et al. 1977). La hipótesis teórica afirma que el aumento
Algunos estudios de administración sugieren que en la diferenciación funcional aumenta las coaliciones de
una mayor burocracia dentro de una organización está profesionales y hace que elaboren e introduzcan cambios
relacionada con la ineficiencia y los niveles más bajos de en los sistemas técnicos e influyan en los cambios de los
desempeño (Bidwell y Kasarda, 1975), ya que afirman que sistemas administrativos (Baldridge y Burnham, 1975)
el personal dedicado a las actividades administrativas mejorando el desempeño en las organizaciones. Por ello, se
tiene una baja interacción diaria con las actividades de incluye la siguiente hipótesis a la investigación:
producción al dedicar su tiempo a recopilar y analizar H3: La diferenciación funcional tiene un efecto positivo en la
indicadores cuantitativos que pueden tener un valor productividad de los Centros.
dudoso para medir el desempeño. Por el contrario, el
personal no administrativo se concentra en hacer el 1.4. Especialización
trabajo para producir los bienes o servicios y mejorar el La especialización es una medida en que todo el trabajo
desempeño (Meier y Bohte 2001). diferenciado y diversificado funciona sobre la base de
Sin embargo, otros estudios han concluido que habilidades especializadas que requieren altos niveles
dependiendo de cómo se mida el desempeño, se asociará de experiencia (Samuel y Mannheim, 1970). Este nivel de
positiva o negativamente con la intensidad administrativa especialización de un trabajo está determinado por el
(Smith y Larimer 2004). Estos estudios plantean la tiempo de formación de los participantes, reconociendo que
hipótesis de que la burocracia puede funcionar para el incentivo para invertir en capital humano en una actividad
abordar los problemas de coordinación y control al liberar en particular está relacionado positivamente con el tiempo
a los empleados de primera línea para que se concentren dedicado a esa actividad (Baumgardner, 1988; Becker, 1985;
en las necesidades inmediatas (Meier, Polinard y Wrinkle Becker y Murphy, 1992; Samuel y Mannheim, 1970).

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La importancia de la especialización del trabajo como es el grado en que la autoridad formal tiene influencia
fuente de bienestar económico se ha centrado en distintas sobre la toma de decisiones, esta relación descansa en
fuentes de beneficios económicos (Baumgardner, 1988a, los niveles más altos de una organización (Carter et al.,
1988b; Matsui y Postlewaite, 2000). La primera, se 1994; Culebro, 1998; Bruns y Waterhouse, 1975; Evan, 1963;
refiere a las economías de escala, ya que la división de Hodge y Anthony, 2003; Mark, 1985; Fry y Slocum, 1984;
un trabajo complejo en tareas más simples permite que Pugh et al., 1963).
estas inversiones produzcan rendimientos crecientes y, La centralización se caracteriza por determinar,
por lo tanto, proporcionen un incentivo para la división del derivado de las jerarquías formales, quién tiene derecho
trabajo al alentar, a miembros idénticos, a especializarse a tomar decisiones en la organización (Mark, 1985; Fry
(Becker, 1985; Rosen, 1978a, 1982b, 1983c). y Slocum, 1984). Esta perspectiva incluye el alcance de
La segunda fuente de beneficios de la control (Blau, 1970; Whisler et al., 1967), el número de niveles
especialización se basa en asignar a los trabajadores, de supervisión y la proporción de personal supervisor
con habilidades específicas, a tareas para las que tienen (Melman, 1958).
una ventaja comparativa (Matsui y Postlewaite, 2000). Cuanto mayor sea el número de niveles de
Otro beneficio económico es que la división del trabajo supervisión y más amplio el alcance del control, mayor será
aumenta la productividad porque el rendimiento del la distribución de autoridad en muchos puestos. Cuanto más
tiempo dedicado a cada tarea suele ser mayor (Becker estrechos son los intervalos de control en cada nivel, más
y Murphy, 1992). De esta manera, asignar personal con concentrada es la autoridad en el supervisor. Por tanto, el
nivel superior de especialización a los puestos más altos organigrama representa la estructura de poder y autoridad
aumenta la productividad (Rosen, 1982). designada formalmente (Van de Ven y Ferry, 1980).
La mayor parte de los estudios empíricos En este sentido, algunas investigaciones
muestran que una mayor variedad de especialistas afirman que la centralización perjudica el desempeño de
proporciona un conocimiento más amplio (Kimberly la organización al evitar que los empleados de niveles
y Evanisko, 1981), crean un entorno apropiado para la inferiores tomen decisiones independientes, consagrando
creatividad y aumentan la fertilización cruzada de ideas reglas y procedimientos inflexibles y socavando la
(Aiken y Hage, 1971). También, manifiestan la importancia capacidad de respuesta a las circunstancias ambientales
de la especialización en el desarrollo, implementación de cambiantes (Andrews et al., 2009).
nuevas ideas, y mejoran la adaptabilidad de la organización Con una alta centralización existe la posibilidad de
a su entorno y la productividad (Evan y Black, 1967; que se empleen políticas uniformes y pueden ignorar
Palumbo, 1969; Aiken y Hage, 1971; Hage y Aiken, 1969; las características y los problemas de las divisiones y
Baldridge y Burnham, 973; Hage y Dewar, 1973; Paolillo y unidades de trabajo, conduciendo a demoras en el proceso
Brown, 1978; Kimberly y Evanisko, 1981). decisorio debido al flujo de información de la cúspide a
Por lo planteado anteriormente, se formula la siguiente la base (Andrews et al., 2009; Moynihan y Pandey, 2005;
hipótesis: Fiedler y Gillo, 1974).
H4: La especialización del personal tiene un efecto positivo Mientras que la descentralización permite a
en la productividad de los Centros. los empleados, no sólo compartir la toma de decisiones
sobre las tareas del equipo, sino también involucrarse
1.5. Centralización en decisiones más generales como el diseño de nuevos
La literatura ha definido la centralización desde dos métodos de trabajo y la implementación de nuevos
perspectivas. La primera, la distribución de poder para procesos de trabajo en toda la organización (Hempel et
tomar decisiones políticas o laborales (Carter et al., 1994, al., 2012) y de esta manera, aumentar las competencias
Hage y Aiken, 1967; Van de Ven y Ferry, 1980), identificando colectivas (Vargas-Hernández, 2011). Por lo anterior se
al poder como la capacidad de un individuo para hacer plantea la siguiente hipótesis:
que otro individuo cambie de alguna manera (Van de Ven H5: La centralización tiene un efecto negativo en la
y Ferry, 1980). La segunda afirma que la centralización productividad de los Centros.

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2. Método
los residuos de las regresiones de efectos fijos. Bajo la
Para analizar el efecto de las variables de la estructura hipótesis nula, la varianza del error es la misma para todos
organizacional (intensidad administrativa, diferenciación los Centros. No se rechazó la hipótesis nula de la prueba
vertical, diferenciación funcional, especialización y modificada de Wald para heterocedasticidad por lo cual el
centralización) sobre la productividad de los Centros se modelo no presenta problemas de heteroscedasticidad.
estimó un modelo de panel de efectos fijos y un modelo Ya que, en la literatura de datos de panel se concluye que
de panel de efectos aleatorios, este último para probar es probable que los modelos de datos de panel muestren
si los efectos fijos eran sistemáticamente diferentes o una dependencia transversal sustancial en los errores,
simplemente aleatoriamente diferentes de un Centro a lo que puede surgir debido a la presencia de choques
otro. Se realizó la prueba de Hausman para determinar comunes y componentes no observados, que finalmente
si el modelo de efectos fijos era preferible al modelo de se convierten en parte del término de error, dependencia
efectos aleatorios. Se rechazó la hipótesis nula que espacial y dependencia idiosincrásica por pares en las
afirma que la diferencia de coeficientes no es sistemática. perturbaciones sin un patrón particular de componentes
Esto indicó que el modelo de efectos fijos era el modelo comunes o dependencia espacial (De Hoyo y Sarafidis,
adecuado. 2006), se realizó la prueba de Breusch y Pagan (Pesaran,
Debido a que la correlación serial en los modelos 2004) para identificar la correlación contemporánea en los
lineales de datos de panel sesga los errores estándares y residuales del modelo de efectos fijos. La hipótesis nula
hace que los resultados sean menos eficientes, se realizó no fue rechazada. Por lo que se concluye que no existe
la prueba de Wooldridge (2000) para identificar este correlación contemporánea.
problema. Se rechazó la hipótesis nula de esta prueba que El problema de autocorrelación que se examinó
indica que no existe autocorrelación. Por lo cual, se incluyó se solucionó, conjuntamente con estimadores de Errores
en el modelo de efectos fijos el término autorregresivo Estándar Corregidos para Panel (Panel Corrected
de grado 1 (AR1) que controla la dependencia de t con Standard Errors) (Beck y Katz, 1995).
respecto a t-1. Para la variable dependiente de desempeño
Ahora bien, en muchos conjuntos de datos de organizacional de los Centros, se toma como productividad,
panel, la variación entre las unidades transversales de acuerdo con la Ley de Ciencia y Tecnología en el
puede diferir. Entre las razones responsables de este Capítulo IX (LCyT, 2013). En esta Ley se establece que
fenómeno, se pueden citar diferencias, en la escala de la los Centros serán evaluados conforme a los convenios
variable dependiente, entre unidades. En consecuencia, de administración por resultados (CAR). Dentro de tal
realizaremos una prueba de Wald modificada para convenio se establecen los criterios e indicadores de
detectar la existencia de heterocedasticidad grupal en desempeño (Tabla 1)

Tabla 1. Indicadores de evaluación CAR de los Centro Públicos de Investigación

Categoría Indicador Formula

Generación de NPA/NPI
conocimiento de calidad NPA: Número de publicaciones arbitradas
INVESTIGACIÓN NI: Número de investigadores del Centro
CIENTÍFICA NPIE/NI
Proyectos externos NPIE: Número de proyectos de investigación
por investigador financiados con recursos externos
NI: Número de investigadores del Centro

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(NPRC+2NPED+3NPC+4NPCI)/ 4*NPP
NPRC: Número de programas registrados
en el PNPC de reciente creación
NPED: Número de programas registrados
en el PNPC en desarrollo
Calidad de los posgrados NPC: Número de programas registrados
en el PNPC consolidado
NPCI: Número de programas registrados en
el PNPC de competencia internacional
NPP: Número de programas de posgrado
FORMACIÓN DE reconocidos por CONACYT en el PNPC
CAPITAL HUMANO
(NGPE+NGPM+NGPD)/NI
NGPE: Número de alumnos graduados en
programas de especialidad del PNPC
Generación de recursos NGPM: Número de alumnos graduados en
humanos especializados programas de maestría del PNPC
NGPD: Número de alumnos graduados en
programas de doctorado del PNPC
NI: Número de investigadores del Centro

Proyectos NPII/NPI
interinstitucionales NPII: Número de proyectos interinstitucionales
NPI: Número de proyectos de investigación

NCTF"n" / NCTF "n-1"

NCTF: Número de contratos o convenios de transferencia
de conocimiento, innovación tecnológica, social, económica o
Transferencia de ambiental firmados vigentes alineados al PECITI en el año "n"
Conocimiento NCTFn-1: Número de contratos o convenios
de transferencia de conocimiento, innovación
TRANSFERENCIA tecnológica, social, económica o ambiental firmados
TECNOLÓGICA Y vigentes alineados al PECITI en el año "n-1"
VINCULACIÓN
(NSP + NSMU + NSDI) "n" / (NSP + NSMU + NSDI) "n-1"
NSP: Número de solicitudes de patentes
NSMU: Número de solicitudes de modelos de utilidad
NSDI: Número de solicitudes de diseños industriales
Propiedad industrial n: Año
solicitada NSP: Número de solicitudes de patentes
NSMU: Número de solicitudes de modelos de utilidad
NSDI: Número de solicitudes de diseños industriales
n-1: Año anterior

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NPL / NPR
Propiedad industrial NPL: Número de patentes licenciadas
licenciada NPR: Número de patentes registradas

NDA "n" /NDA "n-1"

Propiedad Intelectual NDA: Número de derechos de autor
n: Año
n-1: Año anterior

Actividades de NADPG / NPCyT

DIFUSIÓN Y divulgación por NADPG: Número actividades de divulgación
DIVULGACIÓN personal de C y T dirigidas al público en general
NPCyT: Número personal de ciencia y tecnología

MIP / MPT
Índice de sostenibilidad MIP: Monto de ingresos propios
económica MPT: Monto de presupuesto total del centro
GESTIÓN
PRESUPUESTAL MTRE / MTRF
Índice de sostenibilidad MTRE: Monto Total obtenido por proyectos de
económica para la investigación financiados con recursos externos
investigación MTRF: Monto total de recursos fiscales
destinados a la investigación

Fuente: Elaboración propia con base en CONACYT (2015).

Nota: Los indicadores son establecidos por el Consejo de Ciencia y Tecnología, y así requeridos a cada Centro para su evaluación
a través del Convenio de administración por resultados.

3. Resultados significativo (β=0.239, p<0.1, R2=0.0446). Este resultado

confirma la hipótesis H1: La Intensidad Administrativa
Los resultados de las regresiones se presentan en la tiene un efecto positivo en la productividad de los Centros,
Tabla 2. y plantea que la burocracia puede funcionar para abordar
los problemas de coordinación y control al liberar a los
3.1. Intensidad Administrativa empleados de primera línea para que se concentren en las
El resultado de la relación entre la variable productividad e necesidades inmediatas (Daft y Becker, 1978; Damanpour,
intensidad administrativa, fue positivo y estadísticamente 1987; Meier, Polinard y Wrinkle 2000; Pondy, 1969).

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Tabla 2. Intensidad Administrativa y Productividad

(1) (2) (3) (4) (5)

Intensidad 0.239*
Administrativa (0.309)
Diferenciación -0.307*
Vertical (0.801)
Diferenciación 3.882**
Funcional (1.514)
Especialización 9.680*
(4.927)
Centralización 44.250*
(35.857)
Edad -2.105*** -2.051*** -2.173*** -2.417*** -1.947***
(0.196) (0.191) (0.190) (0.261) (0.200)
Tamaño
Mediana 3.762 3.863 3.710 2.208 3.674
(3.110) (3.149) (3.070) (3.067) (3.046)
Grande 4.544 4.728 4.849 3.344 4.376
(3.813) (3.884) (3.765) (3.702) (3.741)

_cons 158.791*** 168.064*** 140.575*** 136.441*** 156.447***

(8.806) (7.129) (9.376) (13.162) (7.856)
Obs. 209 209 209 209 209
R2 0.0446 .0530 .0245 0.0333 0.0465
Centro dummy SI SI SI SI SI
Año dummy SI SI SI SI SI
Los errores estándar están entre paréntesis
Nivel de significancia *** p<0.01, ** p<0.05, * p<0.1
Nota: No se informan los coeficientes de las variables ficticias anuales ni las variables ficticias de los Centros.

3.2. Diferenciación Vertical

Diferenciación Vertical 3.3. Diferenciación Funcional
El resultado de la relación entre productividad y El resultado de la regresión entre productividad y
diferenciación vertical fue negativo y estadísticamente diferenciación funcional fue positiva y estadísticamente
significativo (β=-0.307, p<0.1, R2= 0.053). Este resultado significativo (β=3.882, p<0.05, R2= 0.0245). Este resultado
confirma lo previsto en la hipótesis H2: La Diferenciación acepta la hipótesis teórica H3: La Diferenciación Funcional
Vertical tiene un efecto negativo en la productividad de tiene un efecto positivo en la productividad de los Centros,
los Centros, ya que los fundamentos teóricos sostienen afirmando que el aumento en la diferenciación funcional
que el aumento de los niveles jerárquicos dificulta la aumenta las coaliciones de profesionales y hace que
comunicación y coordinación entre niveles e inhibe el flujo elaboren e introduzcan cambios en los sistemas técnicos
de ideas innovadoras (Hull y Hage, 1982). e influyan en los cambios de los sistemas administrativos
(Baldridge y Burnham, 1975).

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3.4. Especialización (4)

En diferentes estudios, la medición del grado o índice
de especialización en una organización se han utilizado Donde, I = índice de especialización, A = cambio del personal,
distintos procedimientos. Por ejemplo, Hage y Aiken (1967) x = número de personas en cada ocupación, N = número
desarrollaron tres índices de complejidad organizativa de ocupaciones/categorías. Este indicador proporciona
(número de especialidades ocupacionales, grado de una cuantificación adecuada de la especialización de los
formación profesional y grado de actividad profesional). Centros.
Samuel y Mannheim (1970) utilizaron la proporción de Los resultados de las regresiones de la
trabajos especializados frente a los simplificados como especialización sobre la productividad fueron positivas
indicador de especialización promedio. Tyler (1973) tomó y estadísticamente significativas (β=9.680, p<0.1, R2=
el tiempo de formación promedio requerido para todas 0.0333 ). Con lo que se acepta la hipótesis de investigación
las categorías ocupacionales de una organización como H4: La Especialización tiene un efecto positivo en la
el índice de especialización. Baumgardner (1988b) utilizó productividad de los Centros.
información sobre las actividades diferentes que cada
personal realizó durante cierto tiempo para conocer qué 3.5. Centralización
tan especializado está en su sector. Existen diferentes indicadores para medir la
Para esta investigación se utilizó el índice de centralización. Entre ellos se encuentra representado por
especialización basado en la fórmula desarrollada por la jerarquía de autoridad y el grado de participación en
Labovitz y Gibbs (1964): la toma de decisiones (Hage y Aiken, 1967), ya que estos
(1) aspectos de la estructura reflejan la distribución del poder
en toda la organización (Andrew et al. 2009). La jerarquía
Donde, D = división del trabajo, x = número de personas en de autoridad se refiere al grado de toma decisiones
cada ocupación, N = número de ocupaciones/categorías. que se ejerce en los niveles superiores de la jerarquía
Aunque el valor mínimo de D para cualquier distribución organizacional (cómo se distribuye el poder entre las
es siempre 0, el valor máximo depende del número de posiciones sociales), mientras que la participación en la
ocupaciones. Para poder hacer comparaciones entre los toma de decisiones se refiere al grado de participación del
Centros se ajustó esta variación al dividir D por el valor personal en la determinación de la política organizacional
máximo de la distribución. El valor máximo es 1- 1/N, (Hage y Aiken, 1967).
donde N es igual al número de ocupaciones, por lo que el Otras medidas para determinar la centralización
cociente revela el grado de división del trabajo en relación se basan en el control ejercido, ya sea a través de (Whisler,
con el máximo. La fórmula queda como sigue: 1964 mencionado en Whisler et al. 1967):
(2) •Compensación individual (control individual sobre
los resultados del sistema organizativo. Control
basado en la compensación que paga la organización
Además, se agregaron ponderaciones a cada categoría al individuo).
de trabajo (y), para incluir el cambio en el número de •Percepciones de influencia interpersonal
personal en cada categoría (A), ya que, si el número total registradas por cuestionario (control percibido como
de trabajadores no cambia en el transcurrir del tiempo, influencia interpersonal o la influencia percibida
se asume que los empleados han cambiado de categoría, entre los miembros)
probablemente subiendo a niveles de especialización más •Alcance del control en la organización formal
altos. (control como la influencia planificada formalmente
(3) de los miembros de la organización unos sobre otros
en sus roles como superiores y subordinados).
Donde, A = cambio del personal, x = número de personas Para esta investigación el índice de centralización se
en cada ocupación, y = ponderaciones, i = año base 2010. basa la compensación individual, utilizando la fórmula

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desarrollada por Whisler (1964): También, se destaca que este trabajo investigó un
(5) conjunto de variables, que generalmente se estudian
por separado, lo cual limita la explicación para la variable
Donde, C = Control, x = Número de trabajadores en dependiente. Además, se utilizó una medida significativa
cada categoría de trabajo, y = compensación monetaria de productividad como indicador de desempeño, debido a
individual. El valor máximo de C es 1 positivo. que esta medida es impuesta legalmente por el Consejo
Las categorías que se tomaron en cuenta fueron Nacional de Ciencia y Tecnología, lo que da legitimidad a
aquellas que dentro de la estructura organizacional los resultados.
cuentan con nombramiento de: Director General/ De esta manera, los resultados complementan la
Presidente, Director de área, Subdirector, Secretario creciente evidencia generada por los investigadores de
General, Director Administrativo, Titular del Órgano la gestión pública sobre el vínculo entre las variables
Interno de Control, Jefe de Departamento, Jefe de estructurales y el desempeño (por ejemplo, Meier y
Servicios Especializados, Coordinador, Supervisor y Bohte 2000; Meier y O’Toole 2001). Es evidente que esta
Administrador Ejecutivo. Para la compensación individual investigación es solamente un comienzo para el estudio
se obtuvieron los salarios anuales para cada individuo en de estas variables; sin embargo, puede considerarse una
cada categoría. Estos salarios se utilizaron como datos contribución al conocimiento sobre este tema.
de compensación, ignorando los elementos marginales Como consecuencia de lo expuesto, los resultados de esta
(no se incluyeron bonificaciones ni pagos de incentivos). investigación también sugieren direcciones para futuras
El resultado de la regresión entre productividad investigaciones. Por un lado, al identificar que el tamaño
y centralización fue positivo y estadísticamente y la edad de los Centros toman importancia para cada
significativa β=44.250, p<0.1, R2=0.0465, por lo que se variable estructural, tanto individual como en conjunto.
rechaza la hipótesis H5: La centralización tiene un efecto Por otro lado, incluir la diferenciación de actividades entre
negativo en la productividad de los Centros. los Centros, característica que podría ser determinante
Esto podría explicarse, ya que algunos estudios para facilitar o dificultar la configuración del sistema
empíricos confirman que la centralización de la toma de organizacional y cambiar los resultados de las variables
decisiones es positiva en la productividad o competitividad estructurales sobre la productividad. Por último,
de las organizaciones (Evan y Black, 1967; Kimberly y investigaciones sobre la dirección de estas variables de
Evanisko, 1981). También, estos estudios destacan que, acuerdo con el ciclo de vida de los Centros.
en cierto tipo de organización, la centralización impulsa
la innovación, mientras que en otras la obstruye. Miller
(1982) encontró que esta relación variaba en magnitud Referencias bibliográficas
y dirección de acuerdo con el camino evolutivo o de
desarrollo que estaba siguiendo la organización. Aiken, M., y Hage, J. (1971). The organic organization
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