Nombre: JESSICA LILIAN CALVILLO MONTIEL Matrícula: 2952850

Nombre del curso: Nombre del profesor:

Administración de Operaciones Daniel Emilio Pérez González
Módulo Evidencia 2.
Proyecto Final
Fecha: 28 de Junio de 2020
Bibliografía:
Chase, R., y Jacobs, R. (2014). Administración de operaciones. Producción y cadena de
suministro (13ª ed.). México: McGraw-Hill.

 Chase, R., y Jacobs, R. (2014). Administración de operaciones. Producción y cadena de suministro (13ª ed.). México:
McGraw-Hill.
 Schroeder, R., Meyer, S., y Rungtusanatham, M. (2011). Administración de operaciones: conceptos y casos
contemporáneos (5a ed.). México: McGraw-Hill/Interamericana.
 Chase, R., y Jacobs, R. (2018). Administración de operaciones, producción y cadena de suministros (15ª ed.). México:
McGraw-Hill.
 [Link]
 José Ariel Giraldo López. (2004). Desarrollo y administración de nuevos productos. 15 Julio 2004, de gestiopolis Sitio
web: [Link]
 María Arcia. (2018). Cadena de suministro, qué es y cómo funciona. 17 Julio, 2018, de Entrepeneur Sitio web:
[Link]
 Collier, D. y Evans, J. (2009). Administración de operaciones. Bienes, servicios y cadenas de valor (2ª ed.). México:
Cengage Learning.
 Sinnaps, (2018). Administración de Proyectos. Página recuperada el 16 de octubre del 2019
[Link]

Marco teórico.

La actividad de diseño de nuevos productos es la manera en que la empresa responde a los nuevos
requerimientos, y logra mantenerse en la preferencia de sus clientes. Es un proceso de realización de
nuevas ideas o de interpretación, que materializa un nuevo requisito o aprovecha un nuevo recurso
tecnológico disponible para ofrecerlo a los clientes.

Atender de manera efectiva las demandas de los clientes, entender sus necesidades o responder a las
condiciones cambiantes de un entorno cada vez más competitivo —dentro de la industria o el entorno de
la empresa— es una actividad de importancia estratégica y de las que mayor valor agregan a la empresa.

La etapa del diseño del producto es parte integral del éxito de una industria, actualmente las nuevas
tendencias se basan en subcontratar compañías especializadas en el diseño o fabricación de productos, se
les conoce como fabricantes por contrato, y se pueden definir según Jacobs y Chase (2019) como "una
organización que realiza la fabricación y/o compra necesaria para producir un producto o dispositivo no
para sí misma, sino como un servicio a otra empresa".

Las demandas de nuevos productos pueden ser las siguientes:

 • Internas: idea de mejora que reporte economías a la empresa, o surgir como propuesta para
satisfacer una necesidad aún no descubierta por el mercado.
• Externas: ante una nueva necesidad o un incremento en las exigencias de los clientes o del
entorno.
Sean internas o externas, las demandas de un producto nuevo siempre tendrán la satisfacción del cliente y
del mercado como juez que acepta o rechaza la respuesta que la empresa está haciendo con su diseño.

En esta nueva modalidad el éxito depende de la coordinación para administrar la red de plantas y las
fábricas por contratos asociados. Por tal motivo es importante identificar las competencias claves que nos
permita generar una ventaja competitiva a largo plazo.

Jacobs y Chase (2019) definen "competencia clave como la única cosa que una empresa puede hacer
mejor que sus competidores. El objetivo es tener una competencia básica que aporta ventaja competitiva a
largo plazo a la empresa".

Una competencia clave tiene tres características:

1. Brinda acceso potencial a una amplia variedad de mercados.

2. Incrementa los beneficios que perciben los clientes.
3. Los competidores tienen dificultad para imitarla.

Como un mínimo a cumplir, la Norma ISO 9001 establece la necesidad de documentar el proceso de
diseño en cada etapa, desde la interpretación de los datos de entrada, el proceso de diseño, hasta la
validación de los resultados que se hayan logrado en función de la satisfacción del cliente.

Chase (2018) propone un modelo que regula desde la planeación hasta la producción que se entregará a
los clientes; en cada fase involucra a las diferentes funciones que deberán participar en el proceso. Agrupa
el proceso de diseño y desarrollo del producto en seis fases:
En resumen, estas serían las principales etapas del proceso de desarrollo de productos, para un mayor
entendimiento.

La administración de proyectos (Sinnaps 2018) es la planeación, organización y el control de los

recursos humanos y materiales, que permiten la mejor satisfacción de especificaciones subordinadas a
las limitaciones de costo, técnica y de tiempos.

Diseño para seis sigma

La metodología seis sigma (Chase, 2014) gira en torno a varios conceptos básicos y fundamentales, los
cuales incluyen entre ellos el diseño para seis sigma, el cual trata de cumplir con las necesidades del
cliente y con la capacidad del proceso.
Lo anterior lleva hacia el concepto de calidad de diseño, el cual se refiere al valor inherente del producto
en el mercado y representa una decisión estratégica para la empresa.
Las dimensiones de la calidad del diseño se presentan a continuación:

 Desempeño: son las características principales del producto o servicio.

 Características: se refiere a características secundarias como adornos o detalles adicionales.
 Confiabilidad: es la probabilidad de falla o vida útil del producto.
 Capacidad de servicio: es la facilidad con la que el producto es reparable o se le puede dar
mantenimiento.
 Estética: son características sensoriales como el sonido, tacto, apariencia.
 Calidad percibida: es la reputación ganada de acuerdo a desempeños anteriores.

ORGANIZACIÓN PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Se debe contar una estructura organizativa que cultive la corriente constante de productos.
Recibir ideas de nuevos productos de manera activa, comités, departamentos, equipos e intraempresarios.

1. EL COMITÉ DE NUEVOS PRODUCTOS

Investigan y manejan el desarrollo de nuevos productos, representan áreas funcionales de fabricación,
investigación y desarrollo, finanzas y mercadeo, filtran las ideas de productos.

2. EL DEPARTAMENTO DE NUEVOS PRODUCTOS

Tiene las mismas funciones de comité, pero son de tiempo completo, recomiendan objetivos y programas,
planes de estudios exploratorios, evaluaciones de conceptos e ideas, coordinación de pruebas y de equipos
interdepartamentales. Se comunican periódicamente con sus compañeros.

Un departamento formal asegura que la autoridad y la responsabilidad está bien definida, está libre de la
influencia de los demás departamentos, tiene autoridad para realizar sus tareas, su gerente se apoyará
menos en personas que están fuera de su área de influencia.

3. EQUIPOS DE NEGOCIOS NUEVOS E INTRAEMPRESARIOS

No son una unidad estable de la empresa, conformado por un pequeño grupo de diferentes disciplinas,
mercadeo, investigación de desarrollo y finanzas, está orientado hacia el mercado, su objetivo planear la
entrada de la compañía en negocios nuevos que brinden utilidades.

Se utilizan para manejar actividades importantes de negocios y productos que no corresponden a ninguna
unidad, que exigen más recursos financieros y más tiempo de maduración que otras unidades. Necesitan
mucha creatividad, compromiso de tiempo completo. Se disuelven cuando no son necesarios.

4. EL EMPRESARIO INTERNO

Empresario que trabaja dentro de una gran compañía deseosa de estimular innovaciones dentro sus
empleados, tiene programas de formación de intraempresarios con presupuesto, guías y capacitación para
empresarios potenciales de cualquier nivel de la compañía que proporcione ideas de nuevos productos.
Tienen opción de invertir parte de su sueldo y participar de los ingresos cuando el producto se venda,
requieren apoyo de la alta gerencia y un ambiente consciente de que muchos productos no llegarán al
mercado.

Tipos de procesos productivos

Un concepto clave en los procesos de producción es el punto de desacoplamiento del pedido de un

cliente, que determina en dónde se ubica el inventario para permitir que los procesos de la cadena de
suministros operen en forma independiente (Chase, 2014).

Clasificación con base en el flujo del proceso

En el que se produce desde un artículo, con características muy particulares, o bien poco a poco se
incrementan las unidades de producción, y cambian las características del proceso, vigilando la manera
más económica de hacerlo (Chase, 2018; Schroeder, 2011).

Las principales características a considerar en la distribución de planta son:

• Las especificaciones en cuanto a los criterios del espacio y distancias a recorrer entre los
elementos.
• Es muy importante estimar las demandas para verificar las capacidades en el flujo del proceso.
• Se debe conocer los requerimientos de espacio de los elementos de la distribución.
• Es muy importante conocer los espacios y la distribución de las instalaciones para poder visualizar
las posibles configuraciones en el acomodo.
• Nivel de automatización.
Los objetivos de un diseño de planta son:
• Minimizar los costos de manipulación de materiales.
• Utilizar el espacio eficientemente.
• Eliminar los cuellos de botella.
• Facilitar la comunicación e interrelación entre el propio personal y los clientes.
• Eliminar los movimientos continuos o redundantes.
• Proporciona un control visual de las actividades.
• Proporcionar flexibilidad para las necesidades cambiantes del entorno.

El modelo general del flujo de trabajo en una instalación define el orden en que serán acomodados los
departamentos o funciones de una instalación para manufactura o servicios. Existen tres tipos principales
de formatos de distribución (Chase, 2018), y uno que es mezcla flexible de los otros tres
Estos tipos de formatos son los siguientes:
Distribución de líneas flexible

Otro tipo de distribución que simplifica los problemas de los tiempos asimétricos en el balanceo de línea,
esto es mediante la máxima flexibilidad de las instalaciones, en una combinación en forma de línea de U,
asemejando un proceso continuo.
Las principales ventajas son:
1. La reducción de las distancias entre los equipos.
2. La reducción de la cantidad de existencias de productos.
3. Facilita la visión, comunicación y cooperación entre los trabajadores.
4. Disminuye los tiempos de preparación de los equipos.

¿Quiénes integran una cadena de suministros?

La cadena de abastecimiento se trata de una estrategia y logística que involucra tres partes o que consta de
tres elementos básicos, los cuales son: el suministro, la fabricación y la distribución.

 El suministro: esta parte se refiere a las materias primas con las que la empresa trabaja. En ella es
importante responder a ciertas preguntas tales como de dónde proviene el material, cómo se
consigue y los plazos que tarda en llegar a los sitios donde lo requieren. Si este paso no se cuida
bien es muy probable que toda la cadena se vea afectada por lo que es indispensable que funcione
a la perfección.
 Fabricación: la fase del armado o elaboración del producto a partir de las materias primas, para
finalmente disponer de un producto terminado.
 Distribución: en este apartado como su nombre lo indica se da el proceso de distribución de los
artículos mediante una red de transporte, almacenes, locales, comerciantes, con el objetivo de que
llegue a los consumidores finales.

Las cadenas de suministro pueden variar dependiendo del tipo de empresa de la que estemos hablando,
estas pueden ser industriales, de servicios y comercializadoras.

 Empresas industriales: poseen una cadena de abastecimiento con una gran logística la cual
tendrá diferentes características de acuerdo con el tamaño de la compañía, líneas de producción y
público al que dirigen su producto. En ella encontramos la mercadotecnia, el desarrollo de nuevos
productos, entre otras funciones.
  Empresas de servicio: cuentan con cadenas jerárquicas, esto es una gerencia, producción, jefe
comercial y jefe de distribución. Dependen del recurso humano.
 Empresas comercializadoras: obtienen y venden productos, reciben solicitudes de clientes y se
encargan de cumplir con las mismas.

Existen algunas actividades para que el resultado final de una cadena de suministro sea el adecuado,
dentro de ellas encontramos la planificación, tanto del abastecimiento como del almacenamiento y la
distribución, la administración de existencias, esto se refiera a las materias primas y productos finales,
procesamiento de órdenes de compra, traslado y despacho, seguimiento y control de imprevistos, servicio
al cliente, administración de garantías, procesamiento de pagos.

Por último, dentro de las estrategias para desarrollo de producto, es importante identificar que:

a. La modificación o adaptación de los productos actuales con los que cuenta la empresa pueden
tener nuevas características o atributos, según como sea la tendencia en mercado.
b. Se puede realizar una extensión de los productos, llevando a cabo una mezcla nueva, es decir,
nuevos aromas, nuevas capacidades, o bien, nueva imagen del producto.
c. Desarrollar nuevos productos innovadores, recordemos que la tendencia en el mercado es lo que
marca la diferencia y tenemos que estar “al día”.
d. Desarrollo de diferentes productos para diferentes segmentos socioeconómicos, en donde, se
puede desarrollar en base a calidad para poder desarrollar productos económicos para el segmento
más medio-bajo, o con mayor calidad para segmentos medio-alto.
e. Racionalizar una mezcla de productos para poder mejorar la rentabilidad de la compañía es muy
importante analizarlo y ejecutarlo, eso dará mejores utilidades a la empresa.

Tema del Proyecto.

¿Cómo mantener el Nivel de Servicio (suministro) al 100% de la variedad de productos del Cliente
Supermercados Internacionales H-E-B?

Introducción.

El objetivo principal de este proyecto es plantear de manera clara y objetiva una estrategia que pueda
ayudar a tener una línea de producción óptima para poder cubrir los Volúmenes demandados por nuestros
principales Clientes, en este caso platicaremos una de las principales oportunidades con la que vivimos
con uno de los Clientes con mayor “empuje” en el crecimiento de ventas en el Noreste del País con
“Supermercados Internacionales H-E-B” llevamos trabajando juntos un poco más de 3 años, H-E-B es la
cadena más importante de Supermercados en esta Zona con la mayor participación de ventas en dicha
área, así como, el mayor Crecimiento sostenido año tras año de manera constante de dicha compañía, de
igual forma, H-E-B es un cliente muy importante ya que el desarrollo de sus Marcas Propias es muy
importante para ellos y son tan minuciosos en el desarrollo buscando la mejor calidad y el mejor costo del
mercado.

Objetivo de la Investigación.

El principal objetivo del análisis es mejorar el Servicio (suministro) que se brinda hoy en día a H-E-B ya
que NO se está cumpliendo con la producción en base a la demanda de los productos de mayor Venta de
su catálogo vigente igual a 19 artículos en total (12 artículos generan el 70% de la venta actual) de sus
Marcas Propias en nuestras categorías de Higiénico, Servilletas y Servitoallas, lo cual está generando
Ventas pérdidas tanto para H-E-B como para Grupo Corporativo Papelera, ya que la línea de producción
no está teniendo la capacidad suficiente para poder producir lo más vendido al 100% ni lo que
corresponde al 30% de la venta, ya que representa realizar muchos cambios en la línea de producción y no
se pueden realizar debido a que se está dando todo el tiempo a lo más vendido.

Estructura del trabajo.

1. Analizar los tiempos de producción de cada artículo (principalmente de los más vendidos)
2. Analizar profundamente todo el catálogo activo para validar si se puede mantener en producción.
3. Definir tiempos de producción en base a la demanda.
4. Compartir con H-E-B el nuevo plan para tener una producción óptima vs. la vigente.

Planteamiento del Proyecto

*Nombre de la empresa:
Grupo Corporativo Papelera (GCP)

Grupo Corporativo Papelera (GCP) fue fundada en diciembre de 2001, comenzando operaciones a
comienzos del 2003. Gracias a su más alta calidad, servicios y precios competitivos, son uno de los
principales convertidores de Papel en México como papel higiénico, servilletas y servitoallas.

GCP es una empresa líder en la producción y distribución de papel con la más alta calidad.
Compañía 100% mexicana que juega un papel importante en nuestro país como fuente generadora de
empleo gracias a sus 2 Plantas de Producción: Texcoco y Toluca. Cuenta con 1,800 empleados.

Su misión es fabricar y comercializar productos de consumo de alta rentabilidad, con excelencia y

eficiencia en sus procesos, estrictos controles y estándares de calidad basado en la filosofía Lean Six
Sigma; asegurando el mejor nivel de servicio a nuestros clientes, con un alto sentido de
responsabilidad social y ambiental.

Su visión es ser la empresa líder en la producción y distribución de marcas privadas de consumo en

México en los próximos 3 años.
Siendo sus principales Valores y Principios los siguientes:

GCP es una empresa comprometida a fabricar y comercializar productos de consumo de alta calidad y
rentabilidad, que satisfagan las necesidades y expectativas de nuestros clientes y consumidores, a través
de la implementación de programas y prácticas que cumplan con la normatividad en materia de salud,
seguridad y medio ambiente, promoviendo la mejora continua de los estándares establecidos.

GCP es una empresa desarrolladora de productos de alta calidad, seguros, eficientes y amigables con el
medio ambiente. Cuentan con la más alta tecnología disponible a nivel mundial para generar productos
innovadores de valor agregado, prácticos y rentables satisfaciendo las necesidades de los usuarios en línea
con las tendencias internacionales de consumo.

Sus principales competidores son Kimberly Clark (líder de papel con marcas comerciales), Papel San
Francisco (productor de marcas comerciales y marcas propias), Essity (productor de marcas comerciales y
marcas propias), entre otros.

*Beneficios potenciales que el proyecto dará a la compañía.

- Mejorar el Servicio (suministro) del catálogo de H-E-B.

- Optimizar la venta de los productos más vendidos de la cadena.
- Robustecer la relación comercial con la cadena, generando mayor confianza.
- Evitar cargos por bajo Fill Rate de parte del Cliente.

*Problema que se pretende resolver

Mejorar la línea de producción con el catálogo óptimo para el Cliente en este caso H-E-B, debido a que
los productos que fabricamos para marcas propias no son iguales entre los clientes, la línea de producción
debe de cambiarse-ajustarse para la producción de cada uno de los productos, en el caso de H-E-B como
ya se había mencionado anteriormente se cuenta con 19 artículos catalogados, de los cuales 12
representan el 70% de la venta y 7 artículos cuentan con oportunidad en producción principalmente por
dar prioridad a la producción de los artículos más vendidos, por lo tanto se debe de trabajar en cómo
recuperar dicha producción o bien tomar una decisión de si se mantienen en el catálogo o no, todo esto
analizado por medio de GCP para poder compartirlo con el Cliente.
TIPO DE
ARTICULO DESCRIPCIÓN DE ARTÍOCULO MARCA TAMAÑO
PRODUCTO
624057 HCF HIGIENICO 425HD 30PZ HCF 30 PZ
624072 HCF HIGIENICO 280 HD 12 PZ HCF 12 PZ
624187 HCF HIGIENICO 280HD 4 PZ HCF 4 PZ
624188 HCF HIGIENICO 280 HD 24 PZ HCF 24 PZ
HIGIENICO 610017 ECONOMAX HIGIENICO BASICO 200 HD 12 PZ ECONOMAX 12 PZ
610018 ECONOMAX HIGIENICO JUMBO 300 HD 1 PZ ECONOMAX 1 PZ
610022 ECONOMAX HIGIENICO REGULAR 300HD 4 PZ ECONOMAX 4 PZ
610023 ECONOMAX HIGIENICO REGULAR 600 HD 6 PZ ECONOMAX 6 PZ
610024 ECONOMAX HIGIENICO REGULAR 200 HD 32 PZ ECONOMAX 32 PZ
610015 ECONOMAX SERVITOALLA REGULAR P COCINA 60 HD ECONOMAX 1 PZ
610016 ECONOMAX SERVITOALLA REGULAR P COCINA 180 HD ECONOMAX 1 PZ
612708 HEB SERVITOALLA 1PZ 100HD HEB 1 PZ
SERVITOALLAS
612713 HEB SERVITOALLA 1PZ 150HD HEB 1 PZ
610014 ECONOMAX SERVITOALLA REGULAR 3 PZ ECONOMAX 3 PZ
612717 HEB SERVITOALLA 2PZ HEB 2 PZ
610012 ECONOMAX SERVILLETAS 400 PZ ECONOMAX 400 PZ
610013 ECONOMAX SERVILLETAS 125 PZ ECONOMAX 125 PZ
SERVILLETAS
609975 ECONOMAX SERVILLETAS 200 PZ ECONOMAX 200 PZ
612684 HEB SERVILLETA 200PZ HEB 200 PZ
*Catálogo vigente de H-E-B

Objetivo del Proyecto

*Objetivo general

Poder generar nuevas estrategias que ayuden a mejorar la línea de producción para poder dar una mejor
propuesta y servicio a nuestros clientes vigentes, así mismo, poder tener la capacidad en planta para poder
buscar nuevos clientes o bien poder generar nuevos productos.

*Objetivos específicos
 Mejorar el Nivel de servicio para el Cliente H-E-B
 Optimizar el catálogo para H-E-B
 Mejorar la línea de producción en GCP
 Evitar cargos por bajo Fill Rate de parte del Cliente.

Desarrollo del Proyecto

*Diseño del Producto

El procedimiento consiste en:

1. Identificar de manera correcta el proceso de Producción actual de los productos.

2. Se recibe la solicitud del Cliente con el área Comercial para que GCP presente una mejora al
Nivel de Servicio para todo su catálogo, ya que se han presentado muchas oportunidades en los
últimos 6 meses.
3. El área Comercial de GPC se comunica con el área de Operaciones para identificar la oportunidad
que se presenta, la cual es que no cuentan con la maquinaria suficiente para poder producir la
 demanda correcta del Cliente en sus productos totales, ya que la producción por nuevos clientes,
crecimiento de ventas ha venido creciendo alrededor del 25% vs. LY.
4. El área de Operaciones revisa la información y comparte lo siguiente:
a. Se producen 19 artículos en total, de los cuales 12 artículos (los de mayor producción)
cuentan con un promedio de Nivel de Servicio del 84% y contribuyen al 70% de la venta
total.
b. 7 artículos de los 19 del catálogo, cuentan con un nivel de servicio del 75% esto debido a
que el jefe de las líneas de producción tomo la decisión optimizar más las líneas
produciendo un poco menos de volumen con el objetivo de destinar mayor tiempo a la
producción de los productos más vendidos.

5. El área de Operaciones comparte la siguiente propuesta o alternativa a la compañía principalmente

al área comercial, con el objetivo de poder tener una mejora en el nivel de Servicio para el Cliente.
a. Realizar cambios en la variedad de productos del Cliente, con el objetivo de poder tener
optimizadas las líneas de producción en tiempo y capacidad.
b. Operaciones reviso sus tiempos de producción en cada artículo en base a los volúmenes
solicitados por el cliente (venta) los cuales se comparten a continuación.
Unidades de Tiempo de
TIPO DE Nivel de
ARTICULO DESCRIPCIÓN DE ARTÍOCULO MARCA TAMAÑO venta a la Producción
PRODUCTO Servicio
semana (horas)
624057 HCF HIGIENICO 425HD 30PZ HCF 30 PZ 150 1.2 71%
624072 HCF HIGIENICO 280 HD 12 PZ HCF 12 PZ 12,500 7.5 88%
624187 HCF HIGIENICO 280HD 4 PZ HCF 4 PZ 7,200 3.6 93%
624188 HCF HIGIENICO 280 HD 24 PZ HCF 24 PZ 1,825 2.3 85%
HIGIENICO 610017 ECONOMAX HIGIENICO BASICO 200 HD 12 PZ ECONOMAX 12 PZ 10,320 6.5 86%
610018 ECONOMAX HIGIENICO JUMBO 300 HD 1 PZ ECONOMAX 1 PZ 4,700 2.9 75%
610022 ECONOMAX HIGIENICO REGULAR 300HD 4 PZ ECONOMAX 4 PZ 8,400 3.8 83%
610023 ECONOMAX HIGIENICO REGULAR 600 HD 6 PZ ECONOMAX 6 PZ 910 1.8 74%
610024 ECONOMAX HIGIENICO REGULAR 200 HD 32 PZ ECONOMAX 32 PZ 3,200 2.5 92%
610015 ECONOMAX SERVITOALLA REGULAR P COCINA 60 HD ECONOMAX 1 PZ 1,100 2 77%
610016 ECONOMAX SERVITOALLA REGULAR P COCINA 180 HD ECONOMAX 1 PZ 5,200 3.4 88%
612708 HEB SERVITOALLA 1PZ 100HD HEB 1 PZ 940 1.4 76%
SERVITOALLAS
612713 HEB SERVITOALLA 1PZ 150HD HEB 1 PZ 1,320 1.6 75%
610014 ECONOMAX SERVITOALLA REGULAR 3 PZ ECONOMAX 3 PZ 4,120 3.1 89%
612717 HEB SERVITOALLA 2PZ HEB 2 PZ 3,950 3 91%
610012 ECONOMAX SERVILLETAS 400 PZ ECONOMAX 400 PZ 8,350 3.2 92%
610013 ECONOMAX SERVILLETAS 125 PZ ECONOMAX 125 PZ 2,100 1.8 81%
SERVILLETAS
609975 ECONOMAX SERVILLETAS 200 PZ ECONOMAX 200 PZ 5,300 2.7 89%
612684 HEB SERVILLETA 200PZ HEB 200 PZ 4,370 2.5 90%

c. Operaciones propone considerar la baja de los productos que tienen una baja demanda (en
rojo), ya que el que se sigan produciendo generan tiempos perdidos (12 horas
aproximadamente), gastos más altos para la compañía al parar la maquinaria para cambiar
ensamblajes y producir poco volumen, generando horas perdidas las cuales pueden
utilizarse en los artículos de mayor demanda y que presentan oportunidad en el servicio,
esto con el objetivo de llegar a un nivel de servicio no menos del 95% que es lo que
solicita el Cliente en el Acuerdo Comercial.
d. Se solicita también el analizar el Forecast de pedido de manera semanal con el Cliente para
alinearse a la demanda real de cada producto que permanezca en el catálogo.

6. Adicional a esto, el consejo administrativo de GCP compartirá con el Cliente en este caso H-E-B
que ya se tiene en proceso el crecimiento/ampliación de la planta para poder tener las líneas de
 producción con mayor capacidad de producción con un tiempo estimado de implementación de 5
meses, lo cual beneficiará a ambas partes para poder seguir creciendo de la mano. La inversión
que se generará por dicha acción será por $ 5.0mdp, con un retorno de inversión aproximado a 2.5
años. Por lo que el enfoque será en la implementación de la nueva Planta de producción para
poder optimizar volúmenes para los clientes de GCP. (la optimización de espacio se llevará acabo
a un lado de la planta actual, ya que se adquirió el terreno vecino.

*Plan de Administración del Proyecto.

Se trabaja mediante una gráfica de Gantt la distribución de actividades, así como, los tiempos establecidos
para poder llevar a cabo la instalación de la nueva planta de GPC.

Se ha declarado que administrar un proyecto es más un arte que una ciencia, ya que existen diferentes
alternativas para abordar cada proyecto, y éste dependerá de la organización que lo emprenda (Chase,
2014).

*Plan maestro de producción.

1. El principal objetivo del plan maestro de producción como se menciona en el modulo 6, es tener
principalmente identificado el proceso de producción de los productos, es por eso por lo que
comparto el proceso de conversión del papel para poder tener el producto terminado.
 2. Se mantendrá el mismo plan de producción, lo que se ajustará será el dividir el tipo de productos
que se producirán en cada una de las plantas (2), al analizar el % de venta de las 3 categorías:

 Papel Higiénico con el 45% de la producción (incrementando sus líneas de producción en un

100%)
 Servilleta con el 35% de la producción (incrementando sus líneas de producción en un 60%)
 Servitoalla con el 20% de la producción (incrementando sus líneas de producción en un 30%)

Por lo tanto, las plantas se repartirán de la siguiente forma para la producción:

3. Se tomará en cuenta el mismo plan de producción el cual no genera ningún cambio al que se tiene
actualmente en la primera planta. Ya que el proceso de creación es el mismo para poder tener el
producto terminado para los clientes en cualquiera de las categorías.
 4. Se reforzará con el Gerente Comercial el mantener el Forecast de producción alineado y
compartirlo con el Gerente responsable de Producción para poder tener los números al día, con el
objetivo de cumplir con la demanda de los Clientes.

*Administración de cadena de suministro

Para realizar la optimización de la producción con la nueva planta, no realizaremos algún cambio en
nuestros proveedores actuales, siempre y cuando, se mantengan en línea con la capacidad de volumen que
se les estará solicitando para nuestra producción.

El proceso es de la siguiente forma:

Propuesta de mejora.

Como se ha venido mencionando en el planteamiento del proyecto la principal mejora que se llevará a
cabo con estos cambios será mejorar el Nivel de Servicio para nuestros principales clientes, en este caso
el principal que es H-E-B.

- Mejor nivel de servicio

- Mayor capacidad de producción con la nueva planta que se implementará
- Mayores ventas tanto para nosotros como empresa como para nuestros clientes directos
- Mayores compras de materia prima, lo cual nos ayudará a robustecer las relaciones con nuestros
proveedores

Los departamentos con mayor involucramiento dentro de la compañía sin duda serán Departamento de
Ventas (comercial), Departamento de Finanzas (por la inversión que se realizará), Departamento de
Operaciones (implementación de la nueva planta y crecimiento en la capacidad de producción de ambas
plantas), todo el equipo debe de estar involucrado para poder lograr el objetivo que es optimizar la
producción en todas las categorías para poder brindarle el mejor nivel de servicio a cada uno de nuestros
clientes.

La herramienta más importante a utilizar además de crear una nueva planta es la “comunicación” los
departamentos involucrados dentro del desarrollo son demasiados (Finanzas, Operaciones, Comercial,
Transporte y Logística), en donde si no se lleva una comunicación directa y formal entre todos, pudiera
generarse un retraso dentro del plan de presentado para el desarrollo de la nueva planta.

Sin duda el área con más trabajo y/o involucramiento será el Departamento de Operaciones donde la
Dirección y la Gerencia de la planta y línea de producción deberán involucrarse en los avances o trabajos
que implican la implementación de la nueva planta y máquinas nuevas, al tener que llevar a cabo las
instalaciones con el equipo especializado, proceder con las pruebas para validar que las máquinas están
instaladas de manera correcta y por último echar a andar las máquinas para validar que su instalación es la
correcta y la producción procederá sin ningún problema.

Conclusiones

La elaboración de dicho trabajo ha hecho que analice todo lo que implica para una empresa el querer
alcanzar sus objetivos y el querer tener una buena relación con sus clientes más importantes, que la
mayoría de las veces todo debe de mejorarse mediante una inversión para poder tener contentos al
Cliente, y que a veces los clientes no proyectan la situación que debe de desarrollarse para poder tener
más producto para su venta, a veces hay cosas que se pueden manejar de una manera rápida pero a veces,
implican meses o años para poder hacerlo realidad, y que de por medio hay mucho dinero para lograrlo.

En mi experiencia antes de ser compradora desarrolle productos de Marca Propia y eso me ha ayudado a
ser un poco más consciente de lo que implica tener un producto final, el analizar al proveedor para validar
que es capaz de darnos el producto final que requerimos, que su planta está preparada no solo en temas de
calidad, si no de capacidad y que eso nos mantendrá óptimos en nuestras ventas, este proyecto me ayudo
a reforzar ese conocimiento, y seguir analizando mi trabajo para cuando se presenten estas situaciones
con cualquier proveedor, no solo los chicos tienen estos problemas sino, las grandes empresas también lo
pueden presentar.