Introducción Administración de Recursos

Humanos
(2do Año)

• SELECCIÓN DE PERSONAL
• CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
• EVALUACION DE DESEMPEÑO
• RSE

Profesora: Sonia Castellanos

El objetivo de la presente unidad es introducir a los alumnos en un conjunto de
problemáticas que se insertan en el ámbito de estudio de las ciencias de la
comunicación social. Para ello, empezaremos por definir el concepto de
comunicación. Luego, nos adentraremos en la definición y descripción de distintas
formas de comunicación: la massmediatizada, la interpersonal y la institucional.

QUÉ ES LA COMUNICACIÓN
De acuerdo al diccionario de la RAE la comunicación es una palabra
derivada del término latino "communicare", que significa "compartir, participar en
algo, poner en común”.
Sin embargo, el concepto de comunicación es muy complejo, no se puede
definir con una frase, ni alcanza con la definición que otorga el diccionario.
Una primera manera de abordar el tema es pensar el acto comunicativo
como un circuito básico en el que un emisor transmite un mensaje a un receptor.
Esta concepción, ya esbozada por Aristóteles, impregnó a gran parte de los
estudios del campo comunicacional.
Ahora bien en qué consiste el esquema de la comunicación:

De acuerdo a esta perspectiva, la comunicación es el proceso por el cual se

transmite una información entre un emisor y un receptor.

Los elementos que intervienen en el proceso de comunicación son los

siguientes:

• Emisor: Aquél que transmite la información (un individuo, un grupo o una

máquina).
• Receptor: Aquél, individual o colectivamente, que recibe la información.
Puede ser una máquina.
• Código: Convención social que une a los actores de la comunicación.
Conjunto o sistema de signos que el emisor utiliza para codificar el mensaje
y el receptor para decodificarlo.
• Canal: Elemento físico por donde el emisor transmite la información y que
el receptor capta por los sentidos corporales. Se denomina canal tanto al
medio natural (aire, luz) como al medio técnico empleado (imprenta,
telegrafía, radio, teléfono, televisión, ordenador, etc.) y se perciben a través
de los sentidos del receptor (oído, vista, tacto, olfato y gusto).
• Mensaje: La propia información que el emisor transmite.
• Contexto: Circunstancias temporales, espaciales y socioculturales que
rodean el hecho o acto comunicativo y que permiten comprender el
mensaje en su justa medida.

1
 II

Así, un emisor envía un mensaje a un receptor, a través de un canal y de los

signos de un código, y de acuerdo al contexto en que se sitúa ese acto de
comunicación.

Dichos fenómenos suponen una perturbación en el proceso de comunicación.

Se denomina ruido a todo obstáculo que dificulte la comunicación, de tal modo

que suponga una pérdida de contenido del mensaje.

Llamamos redundancia a la aparición en el proceso de comunicación de

elementos que no aportan información nueva al mensaje.

Las limitaciones del modelo:

Este primer enfoque entendía a la comunicación como un proceso:
 Lineal.
La comunicación se dirige hacia delante de Emisor a receptor.
 Transparente.
No presupone interferencias ni malentendidos, en caso de que una comunicación
falle, se debe a factores externos, llamados “ruidos”.
 Intencional.
La intención manifiesta del hablante es la que en efecto él expresa
 Reconoce actividad sólo en la instancia de emisión.
 El receptor es pasivo.
 No da cuenta de la complejidad del proceso comunicativo.
 Es un esquema de laboratorio que entiende a la comunicación como una
mera transmisión de datos.
 Informar es transmitir datos de forma ordenada.

En resumen: concebir la comunicación como transmisión de información

implica que un emisor codifica un mensaje y otro lo decodifica. Para que la
comunicación sea exitosa el código de ser claro, preciso y estable. Cuando el
código no cumple estas condiciones, la transmisión de información se

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 entorpece. Esta manera de pensar la comunicación puede ser útil para dar
cuenta de algunos tipos de mensajes, por ejemplo, los del semáforo o los de
las señales del truco. Estos mensajes utilizan códigos sencillos, que no varían
con el tiempo y que transmiten mensajes inequívocos. En el primer caso cada
luz nos indica: pase, espere o deténgase.
Sin embargo en la vida social este tipo de transmisiones de información son
sólo una parte limitada de los fenómenos de comunicación. Conviene,
entonces, introducir una segunda manera de pensar la comunicación como
fenómeno de significación. Ello implica que:

 Comunicar es un proceso en el que intervienen personas que emiten y

reciben informaciones a las que les reasignan sentidos de acuerdo a sus
posibilidades culturales, las circunstancias de interacción y su relación con
los otros integrantes del proceso.
 La comunicación humana pone en juego códigos muy complejos y también
varios códigos a la vez. Además del lenguaje verbal, intervienen los
lenguajes de los gestos, los tonos de la voz, etc.
 El receptor del mensaje tiene en cuenta todos estos elementos al mismo
tiempo y va construyendo una significación del mensaje que recibe. Los
receptores realizan una interpretación de lo que los elementos del lenguaje
significan.

LA COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL

La comunicación institucional es aquella que se realiza de modo organizado por

una institución y va dirigida a las personas y grupos del entorno social donde se
realiza su actividad. Su objetivo es establecer relaciones de calidad entre la
institución y los públicos a los que se dirige, para darse a conocer socialmente y
proyectar una imagen pública adecuada a sus fines y actividades.
La comunicación institucional abarca a la comunicación interna y a la
comunicación externa.

LA COMUNICACIÓN INTERNA
Cees van Riel presenta a la comunicación interna como las “transacciones de
comunicación entre individuos y/o públicos de varios niveles y en diferentes áreas
de especialización, dirigidas a diseñar y reestructurar organizaciones, implementar
diseños, y coordinar actividades diarias”.
Flujo de la comunicación en la organización

1. Dirección de la Comunicación:
La Comunicación puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensión vertical
puede ser dividida, además, en dirección ascendente o descendente.

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DESCENDENTE: Es la comunicación que fluye de un nivel del grupo u
organización a un nivel más bajo. Es el utilizado por los líderes de grupos y
gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan
atención, proporcionar instrucciones.

ASCENDENTE: Esta comunicación fluye en forma apuesta a la anterior, es decir,

de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar
retroalimentación a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas,
sobre el sentir de los empleados, cómo se sienten los empleados en sus puestos,
con sus compañeros de trabajo y en la organización, para captar ideas sobre
cómo mejorar cualquier situación interna en la organización. Un líder sabe que
ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas
propuestas con el mínimo de problemas, pero lamentablemente no todas las
organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las
ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que
consideran que esto no influirá en el rendimiento laboral.

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Ejemplos Organizacionales de Comunicación Ascendente

• Informes de desempeños preparados por supervisores

• Buzones de sugerencia
• Encuesta de actitud de los empleados
• Procedimientos para expresar quejas
• Encuestas.
LATERAL:
Este tipo de comunicación se da cuando dos o más miembros de una organización
cuyos puestos están al mismo nivel intercambian información. Por ejemplo
comunicaciones entre supervisores de varias plantas o departamentos. Este tipo
de comunicación es muy positiva para evitar proceso burocráticos y lentos en una
organización, además, es informal y promueve a la acción.

Redes de Comunicación
Las redes de la comunicación definen los canales por los cuales fluye la
información. Los canales de una organización pueden ser formales o informales y
cada uno tiene un uso respectivo dentro de la empresa. Las redes Formales son
generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad y limitadas con las
comunicaciones con las tareas empresariales. Por el contrario, las redes
informales no son rígidas en su dirección, puede tomar cualquiera, saltar niveles
de autoridad y seguramente satisface necesidades sociales de los miembros
internos de la organización, por ejemplo los rumores o chismes. Ahora bien, una
red formal se puede presentar de tres formas: la cadena, la rueda y todo el canal.

La cadena sigue rígidamente la cadena formal de mando. Se utiliza si la precisión

de los datos es lo más importante.

La rueda se apoya en un líder para actuar como un conducto central para todas
las comunicaciones del grupo, facilita el surgimiento de un líder, es rápido y alta
precisión

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Toda la red del canal permite que todos los miembros del grupo se comuniquen
en forma activa el uno con el otro y es más adecuada si se busca una mayor
satisfacción, su precisión es moderada y no es probable que surjan lideres.

En cuanto a las redes informales la información puede correr entre los miembros
en forma de chisme o rumor, no es controlada por la gerencia y es percibida para
los empleados como más confiable y creíbles que las informaciones emitidas por
la gerencia a través de las redes formales, Los rumores emergen como una
respuesta a las situaciones que son importantes para nosotros, donde existe la
ambigüedad y en condiciones que crean aprensión, por ejemplo el secreto y la
competencia que típicamente prevalecen en las organizaciones alrededor de los
temas como la designación de nuevos jefes, reubicación de las oficinas y nuevas
asignaciones de trabajo.

Es importante entender que el chisme es una parte de la red de información de

cualquier grupo u organización, le muestra a los gerentes aquellos temas que los
empleados consideran importantes y provocadores de ansiedad, de esta forma el
gerente puede minimizar las consecuencias negativas de los rumores al limitar su
rango e impacto.
Sugerencias para reducir las consecuencias negativas de los rumores
• Anuncie los programas de tiempo para tomar las decisiones importantes
• Explique las decisiones y los comportamientos que podrían parecer
inconsistentes o secretos.

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• Enfatice las desventajas, como también las ventajas, de las decisiones
actuales y los planes futuros
• Discuta abiertamente las posibilidades en el peor de los casos – casi nunca
constituye una provocación de ansiedad ni una fantasía no hablada

Elección de canal adecuado

La preferencia de un canal sobre el otro depende de si el mensaje es rutinario o no
rutinario. El primer tipo de mensaje tiende a ser directo y con un mínimo de
ambigüedad mientras que los no rutinarios son complicados y tienden a confundir.
Los gerentes pueden comunicar los mensajes rutinarios a través de los canales
que no poseen mucha riqueza (Panfletos, boletines, informes generales,
memorandos y cartas), mientras que pueden comunicar los mensajes no rutinarios
a través de los canales ricos como el correo electrónico, teléfono y conversaciones
cara a cara. Un gerente de alto rendimiento estará más sensible a la adecuada
selección del canal a la hora de transmitir la información.

La comunicación y la visión
Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visión, todo proceso
organizacional se desarrolla a través de la comunicación, por lo tanto la
comunicación y la visión son determinantes en la dirección y el futuro de la
organización.

La comprensión de la visión es particularmente calve para el ejercicio de la

comunicación gerencial y empresarial, pues integra una comunidad de visiones y
pensamientos en torno a una visión particular.

Una buena Visión mal comunicada no tiene sentido o también una visión deficiente
puede ser mejorada y potenciada con una excelente comunicación.

La potencia de la visión está en los efectos de su comunicación, una de las

razones principales de la comunicación es desarrollar la visión común.

Un líder centra la atención en la coalición de los grupos sobre la ilusión de la

visión, en la motivación e inspiración para mantener a la gente emocionada en la
dirección de futuro visionado, la visión del futuro y en la orientación hacia el
mañana y el otro lugar apelando a la emoción de permanecer. el líder comunica
una visión de promesa, ilusión y futuro y logra que los empleados se identifiquen
con ella trabajando día a día para lograrla y todo esto gracias un proceso exitoso
de comunicación.

Fuente: Katioska Fuenmayor, Dr. Cees van Riel, Lic. Oscar Anzorena, Ing Ricardo
E. González O.

LA COMUNICACIÓN EXTERNA

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FUENTE: [Link]
institucional/comunicacion-externa/

La comunicación externa se define como el conjunto de operaciones de

comunicación destinadas a los públicos externos de una empresa o institución, es
decir, tanto al gran público, directamente o a través de los periodistas, como a sus
proveedores, accionistas, a los poderes públicos y administraciones locales y
regionales, a organizaciones internacionales, etc.

En la actualidad, la publicidad ha dejado de ser la única herramienta válida para

introducir un mensaje en el mercado y ha dado paso a una nueva etapa más
imaginativa: la comunicación integral.
Pero, ¿cómo podemos implantar con éxito una política de comunicación externa
en nuestro negocio? Son muchas las herramientas que la comunicación pone a
nuestra disposición y que bien utilizadas pueden aportarnos importantes ventajas
competitivas adaptándolas al target de nuestro producto o servicio: el marketing
directo, el product placement, el marketing relacional, las RR PP, el patrocinio, las
ferias e Internet, que ha hecho realidad conceptos como interactividad,
personalización, etc. y que está creando nuevas oportunidades para las empresas
y los profesionales.
Hoy en día la comunicación se ha convertido en una herramienta estratégica
dentro de toda institución que quiera estar bien posicionada en el mercado. Esto
no quiere decir que la comunicación sea la clave del éxito, pero sí que forma parte
de él, y de hecho a través de ella vamos a acercar al mercado la imagen que
queremos que se tenga de nuestra institución, lo que nos va a permitir
posicionarnos de manera más competitiva.
Evidentemente, la realidad demuestra que posicionar una institución o producto
requiere de un análisis previo del mercado para conocer qué es lo que demandan
los consumidores, seguido del lanzamiento del producto o servicio que mejor
satisfaga sus necesidades a través de los canales de distribución más rentables y,
por último, su comercialización. Hasta aquí, nada que no lleven a cabo todas las
empresas. Por tanto, lo que nos va a dar la posibilidad de diferenciarnos del resto
va a ser la comunicación entendida en su sentido más global, pues nos va aportar
un valor añadido permitiendo crear en el consumidor la necesidad de adquirir
nuestro producto y hacer que el cliente se decante por el nuestro frente al de la
competencia.
¿Por qué, si no, en igualdad de características e igualdad de precios, los
consumidores elegimos uno u otro producto? La respuesta es fácil. Sencillamente
por la percepción que tenemos de cada marca, percepción que se traduce en
imágenes almacenadas en la memoria, y que tienen su origen en las distintas
estrategias de comunicación lanzadas por la compañía en los diferentes soportes.
Es importante tener presente que la comunicación no debe estar al margen de las
características y objetivos que definen a la institución, sino más bien todo lo
contrario: la comunicación corporativa debe ser un reflejo de la estrategia

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 empresarial. Resulta obvia, por tanto, la importancia de una buena estrategia de
comunicación y la elección de un buen mensaje para que ésta sea efectiva.
En todo plan de comunicación hay que tener en cuenta tres aspectos:
• La definición de la identidad corporativa. Es decir, lo que es la institución,
sus objetivos corporativos y principios. De ahí se extraerán los atributos de
identidad que hay que proyectar al mercado.
• La imagen percibida actualmente. Lo que el mercado percibe hoy en día
de la institución.
• La imagen ideal de la institución. La imagen que queremos transmitir a
los diferentes mercados debe responder a un plan estratégico de imagen, en el
que deben quedar establecidos los target diferentes a los que dirigir las
acciones de comunicación, con una estrategia propia y específica para cada
uno de ellos.
El plan de comunicación contiene tres grandes áreas:
• La definición de los objetivos de comunicación más adecuados para
transformar la imagen actual de la institución en la imagen ideal para cada uno
de los públicos.
• La definición de la estrategia de medios y de mensajes que mejor se
adapten a la consecución de los objetivos previamente definidos.
• La definición de un calendario de actuación y la evaluación de los
costes de las acciones propuestas, así como un instrumento de control para
realizar un seguimiento de plan.
Todas estas tareas las llevará a cabo la dirección de comunicación de la
compañía, que es la encargada de elaborar el plan estratégico de imagen.
Entre los principales instrumentos que integra un plan de comunicación para
mantener la imagen de una compañía, se encuentran las RR PP y las campañas
de comunicación. El primer medio indicado se define como el conjunto de
acciones planificadas y deliberadas que tienen como finalidad crear o mantener
una imagen determinada de la empresa ante el mercado. Trata de crear y
mantener unas relaciones sociales fluidas y dinámicas entre la compañía y los
grupos sociales u organizaciones que estemos interesados en impactar.
A través de los departamentos de comunicación institucional y RRPP, la institución
busca un posicionamiento en el terreno de la imagen, persiguiendo siempre la
máxima aceptación social.
Las funciones más importantes a desarrollar por estos departamentos son:
• Apoyar y reforzar la labor de los departamentos de ventas y marketing.
• Preparar y supervisar las acciones puntuales de promoción y marketing de
los productos o servicios que representa.
• Mantener un clima permanentemente favorable hacia los productos o
servicios que representa, mediante el contacto constante con clientes,
proveedores, agentes sociales, etc.
• Establecer un buen clima laboral y conseguir en los empleados el espíritu e
imagen que la institución pretende en el exterior.
• Conseguir que ningún problema altere o perjudique la imagen de la
institución en el ámbito social.

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 Con respecto a las campañas de comunicación: son el conjunto de mensajes e
informes que elabora el gabinete de prensa, con la finalidad de hacerlos llegar a
los diferentes medios para que éstos se hagan eco del contenido de los mismos, y
así crear expectativas de compra, sensibilizar a la opinión pública, aportar datos
informativos, contenidos comerciales, etc.
Las funciones más importantes de las relaciones con los medios de
comunicación se podrían resumir en las siguientes:
• Selección y elaboración de la información que produce la empresa, filtrada
y transmitida a los medios de comunicación y, ocasionalmente, a otras
instituciones.
• Recepción y análisis de toda la información producida por los medios de
comunicación y demás instituciones.
• Filtración y resumen de toda la información anterior para facilitarla a las
áreas de dirección de la institución y cubrir sus necesidades de información con
respecto a los interesesinstitucionales .
• Intermediación constante entre la institución y los medios de comunicación,
facilitando la información puntual que el evento requiera y coordinando las
posibles entrevistas, reportajes, etc. relacionados con la empresa.
• Control constante del clima de opinión que existe sobre la empresa como
de los problemas que pueden trascender los medios.
• Etcétera.
Y por último, una herramienta que se está imponiendo con mucha fuerza en el
mundo empresarial es la Responsabilidad social corporativa (RSC), ya que las
instituciones han encontrado en ella un instrumento muy interesante y eficaz para
demostrar su compromiso con la sociedad y, de paso, rentabilizar la buena imagen
que este tipo de actuaciones conllevan para los clientes internos y externos. Por
ello, entre los objetivos de una institución no sólo debe estar la obtención de
beneficios económicos, sino también el desarrollo de acciones que respondan
a las preocupaciones sociales como la educación, la cultura, la erradicación de
la pobreza, el respeto y cumplimiento de los derechos humanos y la protección del
medio ambiente.
Pero es muy importante no confundir comunicación con publicidad. Conviene
recordar que se trata de dos herramientas totalmente diferentes, con unos costos
muy distintos pero totalmente complementarias. Sólo a través de la publicidad
vamos a poder obtener el impacto que deseamos de forma inmediata, cuando y
donde queremos.

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 SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección de personal es: elegir el individuo adecuado para el cargo adecuado.

Escoger entre candidatos reclutados a los más aptos para ocupar cargos vacantes en
las empresas tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del
personal, así como la rentabilidad de la organización.

Etapas del Proceso

1- Vacante: Cada función dentro de de una organización se denomina puesto de

trabajo, la cual cuenta con una Descripción de Puesto, que de talla las tareas
y funciones a desempeñar. La vacante se puede dar por renuncia o por
generación de un nuevos puesto de trabajo. A través de los mecanismos
internos se solicita al área de Recursos Humanos
2- Canales de Búsqueda: El área de selección, determina qué canales podrían
ser los mas adecuados para el proceso de búsqueda que se originó (aviso,
universidades, consultora, etc)
3- Preselección: Una vez que el canal elegido arroja postulantes. Se realiza una
preselección, considerando las tareas que deberá realizar (descripción de
puesto)
4- Entrevista: Esta es la etapa más importante del proceso. Donde a través de la
solicitud se releva toda la información necesaria del candidato. La entrevista
puede ser abierta, por competencias, dirigida o grupal. En esta etapa se tendrá
en cuenta la presencia, la preparación, el reconocimiento de fortalezas y toda la
información de relevancia relacionada a la vida de cada postulante para luego
presentar una terna al área.
5- Evaluaciones: Una vez que el área entrevista y elige el candidato más
adecuado para el puesto. Psicotécnicos, Socioambientales, Médicos.
6- Inducción: El proceso de selección, culmina con la inducción del postulante
elegido. En esta etapa se presenta al postulante la empresa, sus objetivos,
líneas de negocios, estructura, referentes, comedor, etc, etc.

La Selección de Personal como Proceso de Comparación:

La comparación es típicamente una función de staff, desarrollada de manera específica
por la dependencia de selección de Recursos Humanos de la empresa que cuenta con
psicólogos, en especial para la realización de esa tarea, con el propósito de que el
proceso de selección esté sustentado en bases científicas y estadísticamente definidas.
A través de la comparación, el organismo de selección (staff) presenta ante el
organismo solicitante los candidatos aprobados en la selección. La decisión de escoger
o rechazar es facultad del organismo solicitante o de su jefe inmediato superior.
La Selección como Proceso de Comparación

Fuente: Chiavenato, I.
Cuando:
X > Y: Candidato rechazado
X = Y: Candidato Aceptado.
X < Y: Candidato superdotado.
Es de hacer notar que esta comparación no se centra en un único punto de igualdad de
las dos variables, sino en una franja de aceptación que admite cierta flexibilidad más o
menos cercana al punto ideal y equivale a los límites de tolerancia admitidos en el
proceso de control de calidad.

La Selección de Personal como Proceso de Decisión:

La selección se configura básicamente como proceso de comparación y decisión,
puesto que por un lado está el análisis y las especificaciones del cargo, los que dan
cuenta de los requisitos indispensables exigidos al aspirante y del otro lado candidatos
profundamente diferenciados entre sí, los cuales compiten por el empleo.
Una vez que se establece la comparación entre características exigidas por el cargo y
las poseen los candidatos, puede suceder que alguno de ellos cumplan con las
exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo requeriente los tenga en
cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante. El organismo de selección (staff),
no puede imponer al organismo o departamento solicitante que acepte a los candidatos
aprobados durante el proceso de comparación; debe limitarse a prestar
un servicio especializado, aplicar técnicas de selección y recomendar a aquellos
candidatos que juzguen más idóneos para el cargo. La decisión final de aceptar o
rechazar a los candidatos es siempre responsabilidad de línea (de cada jefe) y función
de staff (prestación del servicio por parte del organismo especializado).
Técnicas y Métodos de Selección:
La Selección debe basarse en técnicas, estos son medios con los cuales se busca
información sobre el candidato y sus características personales que demandarían
mucho tiempo para ser obtenidos mediante simple observación de su actividad
cotidiana. Por otro lado, se debe recoger información acerca del cargo que se pretende
suplir el cual puede hacerse a través de:

a. Análisis del Cargo: la cual dará información con respecto a los requisitos y a
las características que debe poseer el aspirante al cargo.
b. Aplicación de la Técnica de los Incidentes Críticos: Consiste en anotar
sistemática y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes
de cargo considerado, que han producido un mejor o peor desempeño en el trabajo.
Esta técnica busca identificar las características deseables (que mejoran el
desempeño) y las no deseables (que empeoran el desempeño) en los nuevos
candidatos.
c. Análisis de la solicitud de empleado: Consiste en la verificación de
los datos consignados en la solicitud a cargo del jefe inmediato, especificando los
requisitos y características que el aspirante al cargo debe poseer.
d. Análisis de cargo en el mercado: Consiste en examinar en otras compañías
los contenidos, requisitos y las características de un cargo que va a crearse en la
empresa, de la cual no se tiene definición.

Las técnicas de selección pueden ser clasificadas en:

o Entrevista de selección.
o Pruebas de conocimiento o capacidad.
o Test psicométrico.
o Técnicas de simulación.

Entrevista de Selección: Es la más utilizada y conocida, consiste en efectuar

preguntas previamente programadas para el candidato y anotar sus respuestas o
parte de ellas que ayudan a conocer mejor al candidato en cuanto a sus
características personales y a sus conocimiento y experiencias.

Pruebas de Conocimientos o Capacidad: Son pruebas de selección que

buscan medir conocimientos y habilidades de los candidatos en base a
preguntas escritas, las cuales requieren respuestas escritas, pueden ser
organizadas para evaluar conocimientos en español, inglés, contabilidad,
tesorería y capacidad y habilidades para escribir a máquina, tornear una pieza,
etc.

Test Psicométrico: Permite la evaluación psicológica o psicométrica de los

candidatos, evalúa las aptitudes de las personas (rasgos innatos) y que cuando
 son descubiertos pueden ser transformados en habilidades o capacidades
personales como habilidad numérica, habilidad verbal, habilidad manual, etc.

Técnicas de Simulación: Constituyen técnicas por medio de las cuales el

candidato representa teatralmente, el papel del ocupante de un determinado
cargo en la empresa. Un psicólogo acompaña el juego y evalúa el desempeño
de cada candidato y su adecuación al papel. La dramatización es excelente
técnica de selección para los cargos que exigen contacto personal con otras
personas de la empresa.

Proceso de Selección
Esta etapa se inicia con la contestación de la solicitud de servicio, continuándose
con una primera entrevista, la cual tiene por objeto:
o Obtener información del candidato entrevistado sobre: Apariencia
personal, defectos físicos evidentes, modales, gestos, fluidez verbal, control
emocional, índices sobre su nivel de inteligencia, capacidad de razonamiento, nivel
cultural, conducta durante la entrevista.
o Detectar interés real del candidato por el cargo (razones de prestigio,
accesibilidad -fácil traslado-, sueldo, condiciones socio-económicas que brinda la
empresa, imagen de la empresa o falta de otras perspectivas laborales, expectativa
de cubrir una inminente necesidad económica).
o Conocer los detalles de la historia laboral del entrevistado: Permanencia
en cada uno de sus empleos, causa de rescisión del contrato de trabajo, cambios de
sueldos, promociones, conflictos laborales.
o Suministrar al candidato los detalles del requerimiento de personal
(causas que originan la solicitud) asimismo la información sobre el cargo,
localización, ubicación estructural (rango, nivel), breve descripción de las tareas,
sueldos y condiciones socio-económicas que acompañan al cargo responsabilidad
del cargo, horario.
o La totalidad de ofertas de servicio que han sido obtenidas a través de las
diferentes fuentes de reclutamiento, nos van a permitir organizar tres grupos de
candidatos:
o Aquellos que reúnen las condiciones para ocupar el puesto (candidatos
elegibles).
o Aquellos que se estiman dudosos para ocupar el puesto (previsto en caso
de fallar los candidatos posibles).
o Aquellos que no reúnen las condiciones mínimas requeridas (no aptos).

Al finalizar esta etapa, se procede a descartar a aquellos candidatos que no hayan

dado un rendimiento satisfactorio durante el desarrollo de la entrevista; se pasa a la
segunda etapa con los candidatos preseleccionados a los exámenes respectivos
(psicotécnicos, conocimientos, etc).
Los resultados de estos exámenes aunados a los datos obtenidos de la oferta de
servicio del candidato (a través de la entrevista) nos dan la información sobre el
perfil de cada uno de los candidatos.
o Investigación de datos:
o Constancias de trabajo: Usualmente se confirman por teléfono, aún
cuando algunas empresas tienen formatos predeterminados.

Las informaciones más importantes que se deben investigar son:

1-. Fecha de ingreso.
2-. Fecha de egreso.
3-. Ultimo cargo y sueldo.
4-. Motivo del retiro del trabajador.
o Elección del personal: La selección final del candidato procede del
superior inmediato del cargo a cubrir, tomando en cuenta los resultados alcanzados
en las distintas pruebas y de la entrevista que el interesado (supervisor) ha tenido
con el candidato.

Pasos del Proceso de Selección

Estudios de las solicitudes de empleo y revisión

de documentación presentada por los aspirantes: El proceso de selección se
inicia con el estudio de las solicitudes de empleo llenadas por los aspirantes y
recabados en el proceso de reclutamiento. Se utiliza para obtener información
importante acerca de los aspirantes al cargo.

Entrevista Inicial: Una vez que hallan sido revisadas y estudiadas las
solicitudes de empleo; se procederá a realizar una entrevista inicial la cual
permitirá escoger al candidato que mejor se ajuste a las complejidades y
requerimientos de capacidad y personalidad del cargo.

Las Pruebas: Su objetivo es comprobar la capacidad, destreza y habilidades del

aspirante mediante pruebas prácticas y objetivas, también se utilizan pruebas
psicotécnicas para determinar vocaciones, inclinaciones, aspiraciones del líder,
etc.

Examen Médico: La finalidad de este paso es conocer si el aspirante reúne las

condiciones físicas y de salud, requeridas para el buen desempeño del cargo. Es
en esta fase donde la empresa le interesa conocer el estado de salud física y
mental del aspirante, comprobar la agudeza de los sentidos, especialmente vista
y oído. Descubrir enfermedadescontagiosas, investigar enfermedades
profesionales, determinar enfermedades hereditarias, detectar indicios
de alcoholismo o uso de drogas, prevención de enfermedades, para evitar
indemnización por causas de riesgos profesionales, etc.

Entrevista Final: Esta entrevista es realizada por los supervisores o jefes de

unidad en donde existe la vacante y en ellas podrán saber si el aspirante reúne
los requisitos del oficio que solamente ellos conocen, pues la decisión de
rechazar o contratar la toman los ejecutivos de líneas con los supervisores.
 Contratación: Esta fase es netamente formal, aquí se le informará sobre
sueldo, prestaciones sociales, duración del contrato, luego se le presentará a sus
jefes y compañeros de trabajo y se le señala su lugar físico y jerárquico dentro
de la organización.

Inducción De Personal
Concepto: Consiste en la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los
trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las transferencias de
personal), durante el período de desempeño inicial ("periodo de prueba").
Importancia: Los programas de inducción en las empresas son de suma
importancia porque ayudan al nuevo trabajador a su adaptación en la misma.
Disminuye la gran tensión y nerviosismo que lleva consigo el nuevo trabajador, ya
que tiende a experimentar sentimientos de soledad e inseguridad.
Objetivos: El objetivo principal de la inducción es brindar al trabajador una efectiva
orientación general sobre las funciones que desempeñará, los fines o razón social
de la empresa y organización y la estructura de ésta. La orientación debe perseguir
estimular al nuevo empleado para que pueda integrarse sin obstáculos al grupo de
trabajo de la organización. Exige, pues, la recepción favorable de los compañeros
de labores que pueda lograrse una coordinación armónica de la fuerza de trabajo.
Es de hacer notar que la inducción por lo general es una actividad dirigida al nuevo
personal que ingresa a la organización. No obstante los nuevos trabajadores no son
los únicos destinatarios de éstos programas, también debe dársele a todo el
personal que se encuentre en una situación total o parcialmente desconocida para
ellos, como por ejemplo el personal que ha sido transferido a diferentes posiciones
dentro de la organización y para quienes ascienden a otros puestos. La
responsabilidad de llevar a cabo el proceso de inducción y orientación puede
corresponder tanto al supervisor como al jefe de personal.
Todo programa de inducción debe comprender la siguiente información de manera
general:

Información sobre la empresa/ organismo:

o Misión y Visión.
o Historia
o Actividad que desarrolla. Posición que ocupa en el mercado.
o Filosofía – Objetivos.
o Organigrama General

Politicas:
o Reglamentos de régimen interior (identificación para control de entrada y
salida de personal, de vehículos, de uso de las instalaciones)
o Derechos y Deberes.
o Premios y sanciones. Disciplina.
o Ascensos.

Comunicaciones/ personal:
o Fuerza laboral (obreros – empleados).
o Cuadros directivos.
o Representantes del personal.
o Subordinados.
o Compañeros.
o Servicios y ventajas sociales (beneficios socio-económicos) que brinda.

En cuanto al cargo específico que va a desempeñar el trabajador es preciso resaltar

la siguiente información:
o Explicación de las actividades a su cargo y su relación con los objetivos
de la empresa.
o Retribución (sueldo, categoría, nivel, rango, clasificación) posibilidades de
progreso.
o Rendimiento exigible: Información sobre medidas a aplicar sobre
rendimiento en el cargo.
o Información sobre las funciones que cumple la Unidad a la cual está
adscrito.
o Seguridad, normas, reglamentos y funciones que debe cumplir para
preservar su seguridad personal y la del resto del personal.

Actividades en el Aula

1- Presentar el CV
2- Presentar Carta de Presentación
3- Armar un aviso
4- Hacer un check list de un plan de Induccción para la empresa en que trabaja el
alumno. En caso de contar con plan de inducción sugerir mejoras.
Técnicas de Investigación

Hacer una investigación requiere:

- Selección adecuada del tema/objeto de estudio

- Buen Planteamiento de la problemática a solucionar
- Buen Planteamiento de la metodología cientícica que se va a utilizar
- Técnicas y herramientas para arribar a los resultados esperados

Las técnicas y herramientas pueden agruparse en dos grandes áreas:

- La Investigación Documental: La investigación de carácter documental se apoya en la
recopilación de antecedentes a través de documentos gráficos formales e informales, cualquiera
que éstos sean, donde el investigador fundamenta y complementa su investigación con lo aportado
por diferentes autores
- La Investigación de Campo: La investigación de campo es la que se realiza directamente en el
medio donde se presenta el fenómeno de estudio. Entre las herramientas de apoyo para este tipo de
investigación se encuentran: El cuestionario, la entrevista, la encuesta, la observación, la
experimentación

LA ENTREVISTA
Es una técnica para obtener datos que consisten en un diálogo entre dos personas: El entrevistador
"investigador" y el entrevistado; se realiza con el fin de obtener información de parte de este, que es, por
lo general, una persona entendida en la materia de la investigación.

La entrevista es una técnica antigua, pues ha sido utilizada desde hace mucho en psicología y, desde su
notable desarrollo, en sociología y en educación. De hecho, en estas ciencias, la entrevista constituye una
técnica indispensable porque permite obtener datos que de otro modo serían muy difícil conseguir.

La Entrevista es una conversación entre dos o más personas, en la cual uno es el que pregunta
(entrevistador). Estas personas dialogan con arreglo a ciertos esquemas o pautas de un problema o
cuestión determinada, teniendo un propósito profesional.

Presupone la existencia de personas y la posibilidad de interacción verbal dentro de un proceso de acción

recíproca. Como técnica de recolección va desde la interrogación estandarizada hasta la conversación
libre, en ambos casos se recurre a una guía que puede ser un formulario o esquema de cuestiones que han
de orientar la conversación.

Otra definición sencilla sería:

La Entrevista es la comunicación interpersonal establecida entre investigador y el sujeto de estudio a fin

de obtener respuestas verbales a los interrogantes planteados sobre el tema propuesto

Cuándo se la emplea:

1
 - Cuando se considera necesario que exista interacción y diálogo entre el investigador y la persona.
- Cuando la población o universo es pequeño y manejable.

EL ENTREVISTADO deberá ser siempre una persona que interese a la comunidad. El entrevistado es la
persona que tiene alguna idea o alguna experiencia importante que transmitir.

EL ENTREVISTADOR es el que dirige la Entrevista debe dominar el dialogo, presenta al entrevistado

y el tema principal, hace preguntas adecuadas y cierra la Entrevista.

Condiciones del Entrevistador:

- Demostrar seguridad en sí mismo.
- Ponerse a nivel del entrevistado; esto puede esto puede conseguirse con una buena preparación
previa del entrevistado en el tema que va a tratar con el entrevistado.
- Debe ser sensible para captar los problemas que pudieren suscitarse.
- Comprender los intereses del entrevistado.
- Despojarse de prejuicios y, en los posible de cualquier influencia empática.

FUNCIONES DE LA ENTREVISTA:

Existen cuatro funciones básicas y principales que cumple la Entrevista en la investigación científica:

• Obtener información de individuos y grupos

• Facilitar la recolección de información

• Influir sobre ciertos aspectos de la conducta de una persona o grupo (opiniones, sentimientos,
comportamientos, etc.)

• Es una herramienta y una técnica extremadamente flexible, capaz de adaptarse a cualquier

condición, situación, personas, permitiendo la posibilidad de aclarar preguntas, orientar la
investigación y resolver las dificultades que pueden encontrar la persona entrevistada.

VENTAJAS:

• La Entrevista es una técnica eficaz para obtener datos relevantes y significativos desde el punto
desde el punto de vista de las ciencias sociales, para averiguar

• La información que el entrevistador obtiene a través de la Entrevista es muy superior que cuando
se limita a la lectura de respuesta escrita

• Su condición es oral y verbal.

• A través de la Entrevista se pueden captar los gestos, los tonos de voz, los énfasis, etc., que aportan
una importante información sobre el tema y las personas entrevistadas.
2
La ventaja esencial de la Entrevista reside en que son los mismos actores sociales quienes nos
proporcionan los datos relativos a sus conductas, opiniones, deseos, actitudes, expectativas, etc. Cosas que
por su misma naturaleza es casi imposible observar desde fuera.

DESVENTAJAS:

• Limitaciones en la expresión oral por parte del entrevistador y entrevistado.

• Se hace muy difícil nivelar y darle el mismo peso a todas las respuestas, sobre todo a aquellas que
provienen de personas que poseen mejor elocuencia verbal, pero con escaso valor informativo o
científico.

• Es muy común encontrar personas que mientan, deforman o exageran las respuestas y muchas
veces existe un divorcio parcial o total entre lo que se dice y se hace, entre la verdad y lo real.

• Muchas personas se inhiben ante un entrevistador y les cuesta mucho responder con seguridad y
fluidez una serie de preguntas.

• Existen muchos tema tabúes entre las personas, algunos de los cuales producen rechazo cuando se
trata de responder preguntas concretas, como por ejemplo temas políticos sexuales, económicos,
sociales, etc.

NORMAS PARA LA ENTREVISTA

Para llevar a cabo una buena Entrevista es necesario tener en cuenta las siguientes normas:

• Aborde gradualmente al interrogado, creando una corriente de amistad, identificación y

cordialidad.

• Ayude al interrogado para que se sienta seguro u locuaz.

• Déjelo concluir su relato ayúdelo luego a completarlo concretando fechas y hechos.

• Procure formular las preguntas con frases fácilmente comprensibles, existen formulaciones
embarazosas con carácter personal o privado.

• Actúe con espontaneidad y franqueza, y no con astucias o rodeos.

TIPOS DE ENTREVISTA:
ENTREVISTA ESTRUCTURADA:

Llamada también formal o standarizada. Se caracteriza por estar rígidamente estandarizada, se plantean
idénticas preguntas y en el mismo orden a cada uno de los participantes, quienes deben escoger la
respuesta entre dos, tres o más alternativas que se les ofrecen.
3
Para orientar mejor la Entrevista se elabora un cuestionario, que contiene todas las preguntas. Sin
embargo, al utilizar este tipo de entrevista el investigador tiene limitada libertad para formular preguntas
independientes generadas por la interacción personal.

Entre las ventajas que tiene este tipo de Entrevista, se mencionan:

• La información es más fácil de procesar, simplificando el análisis comparativo.

• El entrevistador no necesita estar entrenado arduamente en la técnica.

• Hay uniformidad en la información obtenida.

Entre las desventajas se tienen:

• Es difícil obtener información confidencial.

• Se limita la posibilidad se profundizar en un tema que emerja durante la Entrevista.

ENTREVISTA NO ESTRUCTURADA

Es más flexible y abierta, aunque los objetivos de la investigación rigen a las preguntas, su contenido,
orden, profundidad y formulación se encuentran por entero en manos del entrevistador. Si bien el
investigador, sobre la base del problema, los objetivos y las variables, elabora las preguntas antes de
realizar la entrevista, modifica el orden, la forma de encauzar las preguntas o su formulación para
adaptarlas a las diversas situaciones y características particulares de los sujetos de estudio.

Entre las ventajas de este tipo de Entrevista se tienen:

• Es adaptable y susceptible de aplicarse a toda clase de sujetos en situaciones diversas.

• Permite profundizar en temas de interés.

• Orienta posibles hipótesis y variables cuando se exploran áreas nuevas.

Entre sus desventajas se mencionan:

• Se requiere de mayor tiempo.

• Es más costoso por la inversión de tiempo de los entrevistadores.

• Se dificulta la tabulación de los datos.

• Se requiere mucha habilidad técnica para obtener la información y mayor conocimiento del tema.

4
Dentro de la Entrevista no estructurada se comentarán tres tipos de: Entrevista a profundidad, Entrevista
enfocada y Entrevista focalizada.

ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD

Es una técnica para obtener que una persona transmita oralmente al entrevistador su definición personal de
la situación. La Entrevista comprende un esfuerzo de inmersión (más exactamente re-inmersión) del
entrevistado frente a/o en colaboración con el entrevistador que asiste activamente a este ejercicio de
representación casi teatral.

La Entrevista a profundidad, al igual que la observación puede plantearse holísticamente, pero también
puede ceñirse a un solo acto, experiencia social (entrevistada enfocada).

La diferencia más marcada resulta del grado de dirección-no dirección que se pueda imprimir a la misma
y que oscila desde la entrevista en al que el actor lleva la iniciativa de la conversación, hasta aquella en al
que el entrevistador sigue un esquema de preguntas, fijo en cuanto al orden, contenido y formulación de
las mismas.

ENTREVISTA ENFOCADA

Se puede decir que la Entrevista enfocada, es una Entrevista en profundidad pero específicamente dirigida
a situaciones concretas. Va dirigida a un individuo concreto, caracterizado y señalado previamente por
haber tomado parte de la situación o experiencia definida.

A diferencia de la Entrevista a profundidad, la Entrevista enfocada no revive toda la vida, sino la

reconstrucción de una experiencia personal concreta. De alguna manera el entrevistador conoce de
antemano directa o indirectamente, esta situación con los elementos, procesos y estructura total de la
misma y la ha analizado sistemáticamente. En base de este análisis es que se elabora la guía de preguntas.

ENTREVISTA FOCALIZADA

Es una forma de llevar la Entrevista en profundidad en forma grupal. La Entrevista en grupo ofrece unas
oportunidades de conocimiento y de análisis que la Entrevista individual no ofrece. La experiencia en
grupo promueve un ambiente en el cual se intercambian puntos de vista, los individuos encuentran una
mayor facilidad de reflexión sobre el tema tratado.

La Entrevista con un grupo de tiene lugar entre un moderador y un grupo que no se conocen de antemano,
y lo deseable es que las personas del grupo no se conozcan entre sí. Este tipo de Entrevista requiere de una
gran experiencia por parte del entrevistador.

La Entrevista es también una técnica excelente para ser utilizada con el fin de estudiar situaciones-
problema y para explorar una determinada problemática poco conocida por el investigador y que luego
será motivo de estudios más profundos y sistemáticos.
5
La ventaja esencial de la Entrevista reside en que son los mismos actores sociales quienes proporcionan
los datos.

La Entrevista como objetivos tiene que es eficaz para obtener datos relevantes, para averiguar hechos,
fenómenos o situaciones sociales.

El arte de la Entrevista en el campo de la investigación consiste, en última instancia, en lograr respuestas

validas y fiables, acerca de aquello que se quiere conocer

LA ENTREVISTA EN RRHH
La entrevista ha sido, y probablemente es, la técnica de selección de personal por excelencia. Puede
definirse como una situación de interacción dinámica por medio del lenguaje, generalmente entre dos
personas (entrevistador y entrevistado) en la que se produce un intercambio de información, opiniones,
actitudes, etc., con un propósito definido: Recoger datos, informar y motivar.
El objetivo del entrevistador es la evaluación del candidato con relación al puesto a cubrir. Para
el entrevistado, el fin es evaluar el puesto y demás circunstancias en función de sus intereses personales.

TIPOS DE ENTREVISTA

A) Por el objeto: De selección, de promoción, de evaluación, de ayuda, de amonestación, de atención de

quejas y reclamaciones, de información, de despido, de salida, etc.

B) Por el grado de tensión:

➢ Normal.

➢ Tensa o dura (ansiógena): Cada vez más frecuente. Se intenta probar los nervios del candidato para
ver cómo reacciona y comprobar su control emocional para los puestos que lo requieran.

C) Por la modalidad:

➢ Libre: Conversación sin directrices prefijadas; recoge información subjetiva; se abordan los asuntos
según van surgiendo; tiene la ventaja de suscitar confianza y espontaneidad y exige que el entrevistador
sea un experto y, aún así, se pueden olvidar datos importantes.

6
➢ Planificada (estándar): Se utiliza para recoger datos objetivos. Se emplea un modelo con áreas
predelimitadas que sirven de guía al entrevistador. El plan parte de las características del puesto, su
importancia relativa y de los niveles de capacidad requerida para su desempeño.

➢ Mixta.

Al principio es más aconsejable la entrevista planificada, preparada de antemano para recoger aquella
información que interesa, ya que, de otra manera, resulta fácil olvidar cuestiones necesarias. Una vez
alcanzada gran experiencia, puede ser interesante la entrevista libre, pues con ella se recoge mucha más
información.

D) Por el momento:

➢ Preliminar: Se utiliza cuando hay muchos candidatos, con el objeto de reducir la población a un
tamaño manejable.

➢ De selección propiamente dicha.

➢ Final: Utilizada cuando quedan pocos candidatos, quienes son recibidos uno a uno por el seleccionador
y su futuro jefe; se habla de aspectos profesionales, más que personales y se negocian las condiciones de
incorporación.
Puede celebrarse durante un almuerzo.

E) Por el número de participantes:

➢ Individuales: Entrevistador y entrevistado; es la más habitual.

➢ Colectivas (de panel): Dos o más entrevistadores al mismo tiempo. Se califica al candidato a partir del
resultado de la información obtenida por cada uno de ellos.

➢ De grupo: Uno o varios entrevistadores para un grupo de candidatos. Complementa a la entrevista

individual.

➢ Sucesivas: El candidato es entrevistado sucesivamente por diferentes personas, cada una de las cuales
emite un informe.

FACTORES Y TÁCTICAS QUE INFLUYEN EN EL DESARROLLO DE LA ENTREVISTA

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En una entrevista intervienen variables ambientales y de carácter social que determinan su significación y
condicionan las reacciones de los entrevistados.

A) Marco social de la organización

La expectativa de un puesto de trabajo en una empresa condiciona las actitudes del candidato. El
entrevistador tiene, por una parte, poder, dada su capacidad de evaluación y, por otra, está limitado por los
objetivos de la empresa, por su fidelidad a ella y por sus repercusiones posibles de su decisión en el
candidato.

B) Ambiente físico

El local de la entrevista debe reunir condiciones que predispongan favorablemente al entrevistado:

acogedor y cómodo. Conviene que la atmósfera no esté cargada y tiene que causar sensación de orden y
limpieza.
La iluminación, discreta; mucho mejor si se evita separar al candidato por la mesa del despacho. Han de
evitarse los ruidos y las molestias ocasionadas por la presencia de personas ajenas, así como las
interrupciones provocadas por el teléfono. Debe concertarse la entrevista con fecha y hora fija, evitar las
demoras y contar con el tiempo necesario para su realización.

C) Los protagonistas

➢ Las condiciones físicas: Edad, sexo, apariencia, etc. En este sentido, la morfopsicología(ciencia que
estudia el carácter y las aptitudes de las personas por medio de la observación del rostro) proporciona
datos precisos y concretos. Esta ciencia relaciona las formas con la psique.

➢ El nivel y tipo de inteligencia, grado y orientación de cultura, competencia.

➢ Los rasgos de carácter: extroversión, equilibrio, introversión, dinamismo, etc.

➢ Las motivaciones, actitudes, intereses, etc.

➢ La situación económica y la posición social.

D) Forma y objetivos de la entrevista

Una entrevista mal estructurada o mal definida psicológicament conduce a múltiples errores. El factor
perturbador es el hecho de que la información recogida refleja, en cierta medida, las reacciones de dos
8
personas frente a frente, las actitudes de una con relación a la otra y sus intereses respectivos. La
entrevista fracasará o tendrá éxito si el entrevistador domina, o no, los aspectos racionales que en ella se
manifiesten.

E) Toma de datos

Es necesaria para elaborar un posterior informe suficientemente significativo. No hay que fiarse
únicamente de la memoria: Han de tomarse, discretamente, notas de lo imprescindible, sin distraer al
entrevistado, ni interrumpir el ritmo de la conversación.

FASES DE LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN

A) Preparación de la entrevista

Convenientemente preparada, esta prueba se desarrolla mejor y garantiza la cohesión de tres factores:
Organización, persona y puesto.

➢ Estudio del puesto: Sus condiciones, contenidos y exigencias; las relaciones y oportunidades de
formación y desarrollo. Se hace mediante el análisis del puesto y el perfilprofesiográfico.

➢ Estudio del candidato: Se analizan, bien sobre la solicitud, bien sobre el curriculum, los datos
personales, la formación, la experiencia y todo aquello que pueda resultar significativo, además de toda la
información sobre pruebas profesionales y psicotécnicas.

➢ Elección de medios: Técnica apropiada, disposición del local y elección de puntos clave sobre los
cuales se apoyará el desarrollo de la entrevista.

B) Inicio de la entrevista

Es necesario crear un clima favorable y de confianza, lo que se consigue gracias al local, a la acogida y al
tono de la conversación durante los primeros minutos.
La acogida será cordial; el candidato tiene que ser recibido personalmente, de manera espontánea y
evitando un primer juicio basado en las apariencias. Es conveniente entablar una charla sobre algo
intrascendente, aunque relacionado con las circunstancias del encuentro.
El entrevistador debe presentarse y explicar los motivos y los objetivos de la entrevista, pidiendo al
entrevistado su colaboración. Conviene adaptarse, sobre todo al principio, a las características del
candidato vistas en el curriculum vitae.

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C) Desarrollo de la entrevista

Los objetivos de esta fase son los siguientes:

➢ Obtener información sobre antecedentes personales y profesionales.

➢ Desarrollar información sobre formación y experiencia.

➢ Evaluar el desempeño profesional.

➢ Analizar características personales.

➢ Proporcionar la información necesaria.

El análisis que se realiza durante la entrevista ha de centrarse, fundamentalmente, en los historiales

personal, formativo y profesional del candidato, en su posible experiencia en el puesto, en su motivación,
intereses, relaciones interpersonales, personalidad y apariencia, que deben ser estudiados en relación con
las exigencias del puesto. Debe proporcionarse, también, información sobre el puesto, aunque es más
interesante aguardar a que sea el entrevistado quien la pida, o bien suscitar esa petición.
Han de evitarse algunos errores como, por ejemplo, inducir al candidato a que dé las respuestas deseadas;
no escuchar activamente, prestando escaso interés o revelando falta de interés en la conversación;
manifestar deseos de terminar cuanto antes; hablar más de lo necesario; no sintonizar con la situación
personal del aspirante o tomar más notas de las necesarias.

D) Final de la entrevista de selección

Hay que estar seguro de haber obtenido toda la información, centrándose en los puntos fuertes y débiles
del candidato con relación al puesto a cubrir, tras haberle dado la posibilidad de preguntar. Es necesario
contarle cuáles serán los siguientes pasos en el proceso de selección y cuándo se pondrá la empresa en
contacto con él. Es conveniente terminar la conversación de manera cordial y agradeciendo al entrevistado
su interés.

OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN

La habilidad para obtener información es la característica más destacada de un buen entrevistador y debe
basarse en los siguientes factores:

A) Saber preguntar
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La entrevista es una conversación, no un interrogatorio. Se evitarán las preguntas cerradas, siendo
preferibles aquéllas que requieran respuestas [Link] deben inducirse las respuestas. El clima se
relajará mediante comentarios colaterales.

B) Saber escuchar

Hay que demostrar interés por lo que cuenta el candidato, interrumpiéndole lo menos posible. No se
emitirán opiniones personales, ni se harán juicios de valor sobre lo que dice el entrevistado. No hay que
discutir con él, ni criticar, y es preferible dar menos información que la precisa. Se responderá a cuantas
cuestiones plantee el candidato, pero sin excederse. Se reconducirá la conversación cuando el entrevistado
se aparte de los objetivos de la prueba. Se ha de atender a su expresión corporal.

C) El silencio en la entrevista

Es una técnica muy útil que estimula la expresión del entrevistado y le obliga a completar la información
dada. Le permite, además, reflexionar sobre lo que acaba de decir e incrementa el sentimiento de
comprensión y aceptación.

EVALUACIÓN DE CANDIDATOS

Es la etapa clave y más delicada de la entrevista, en la que se analizan los datos recogidos para pronosticar
la adecuación al puesto del entrevistado. Esta interpretación ha de hacerse teniendo en cuenta las
exigencias del puesto, los objetivos de la empresa y los del candidato. Es necesario evitar los siguientes
errores:

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➢ Efecto impresión. Se trata del efecto causado por el candidato en función de datos científicamente
poco significativos: fluidez verbal, extroversión, etcétera.

➢ Efecto halo. Consiste en valorar todo el conjunto en función de un único rasgo apreciado
favorablemente.

➢ Efecto horn. Consiste en valorar todo el conjunto en función de un único rasgo apreciado
desfavorablemente.

➢ Estereotipos o generalizaciones. Dejarse influir por estereotipos regionales, nacionales, etc.

➢ Efecto proyección. Sobrevalorar a los candidatos, o aspectos concretos de los candidatos, por coincidir
con algo que el entrevistador tenía prejuzgado o valorado de antemano.

➢ Efecto contagio. Cuando se tiene la experiencia de ver dos cualidades asociadas a menudo, es posible
concluir que al percibir una de ellas, se encontrará necesariamente la otra.

➢ Efecto tendencia central. Tentación de no comprometerse, de evaluar a todos los candidatos en

términos medios, sin discriminar.

➢ Efecto polaridad o de tendencias extremas. Evaluar muy bien o muy mal todos los elementos de un
candidato.

INFORME DE EVALUACIÓN

En primer lugar, se interpretan los datos significativos del candidato; después se emite un juicio de
evaluación sobre los factores o requisitos exigidos por el puesto: Puntos fuertes y débiles del entrevistado
con relación al trabajo vacante. Por último, se redacta una justificación del juicio sobre la idoneidad del
candidato.

Fuentes

- Sabino, Carlos. El proceso de la investigación científica. Buenos Aires: El Cid Editor. 1978. 225p.

-Sierra Bravo. Técnicas de investigación social. 8va. Edición. Editorial Paraninfo. 1996. 193p.

-Rodríguez, Indiana. Guía sobre metodología y técnica de la investigación. San José: Colon La Paix. 1992. 198p.

12
14
 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

“Las organizaciones inteligentes son posibles porque, en el fondo, todos somos

aprendices”
Peter M. Senge

Introducción

En la etapa actual constantemente oímos las expresiones “el recurso más importante
de una organización es el hombre” o “el hombre es el principal activo de una
organización” y verdaderamente coincido con ellas ya que cada día esto en la práctica
se refuerza más, ahora bien esta realidad no llegaría a ser una ventaja competitiva, en
cualquier organización, si las personas no tuvieran los conocimientos técnicos y
especializados necesarios, así como habilidades, valores, actitudes y experiencia, que
no existiera una propiedad intelectual y una fidelidad hacia los clientes adecuadas,
estos activos intangibles son de gran importancia.

Los aspectos planteados anteriormente conforman el Capital Intelectual, de ahí que sea
necesario que las organizaciones para potenciarse deban desarrollar sus capacidades
de aprendizaje, su creatividad, la innovación, así como aprovechar al máximo su
capacidad intelectual.

Debemos ser capaces de incorporar y gestionar los conocimientos y las capacidades y

así poder implementar una verdadera Gestión del Conocimiento.

Debe crearse una organización que mantenga una preocupación y ocupación

constantes hacia el aprendizaje con el objetivo de crear un Capital Intelectual, que no
tenemos la menor duda que será la base fundamental para la creación de bienes
productivos y/o servicios en función de las características de la organización.

De la Era de la Información debemos pasar a la Era del Conocimiento donde las

organizaciones tendrán como basamento lo que saben, esto por supuesto lleva
implícito un cambio cultural así como en la forma de pensar y actuar.

Atendiendo a lo expresado la política debe estar encaminada a lograr una coherencia

entre las necesidades individuales de los trabajadores y las necesidades de la
organización en cuanto a la adquisición de niveles superiores de conocimiento,
habilidades y experiencia, que permitan el cumplimiento de los objetivos trazados.

Verdaderamente la política de capacitación y desarrollo de los RRHH debe comenzar

desde que el trabajador inicia sus labores en la organización, manteniéndose
ininterrumpidamente durante su vida laboral en la entidad.
Teniendo en cuenta lo planteado anteriormente deseamos incluir de manera
diferenciada lo relacionado con el período inicial del trabajador en la organización. Este
periodo los autores lo nombran de distintas maneras tales como: incorporación,
adaptación, orientación, acogida, integración, inducción y otros. En nuestro caso lo
denominaremos inducción.

Definiciones fundamentales

Educación. Es el proceso que se desarrolla durante la vida de las personas, mediante

el cual recibimos la influencia de la sociedad, la que enriquece o modifica nuestra
actuación.

Capacitación. Proceso de preparación y perfeccionamiento técnico para mantener o

mejorar un desempeño eficaz y eficiente en el cargo actual.

Desarrollo. Proceso para desarrollar habilidades, actitudes, así como el crecimiento

profesional de un trabajador con vista a ocupar nuevos cargos o actividad futura.

Aprendizaje. Proceso de integración de información, habilidades, actitudes, valores que

tiendan a modificar el comportamiento de las personas.

Ahora veremos otras definiciones importantes recogidas de (1).

Destrezas (habilidades). Son el cómo de una función. Son las capacidades que una
persona le puede trasmitir a otra. La mejor forma de adquirirla es a través de la
práctica.

Conocimiento. Es aquello de lo cual la persona tiene conciencia. Hay dos tipos: objetivo
y vivencial

Conocimiento objetivo. Son las cosas que la persona sabe. Este conocimiento se
puede y se debe enseñar.

Conocimiento vivencial. Nociones de las cuales la persona se ha apropiado a lo largo

del camino. Es menos tangible que el conocimiento objetivo por tanto es mucho más
difícil de enseñar. Adquirirlo es responsabilidad de cada quien.

Talento. Es un patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que

puede aplicarse de manera productiva. El talento no se enseña. No es cosa exclusiva
de alguien, todo el mundo tiene ciertos patrones recurrentes de comportamiento,
aunque no todos iguales,

Competencias. Son en parte destreza, en parte conocimiento y en parte talento. Por

tanto determinadas características, de ellas, se pueden enseñar y otras no.
Capacitación y desarrollo

El proceso de C y D es complejo en sí, no sólo en su desarrollo integral sino también

por las transformaciones que debe garantizar una vez ejecutado el ciclo
correspondiente.

“Esta tarea se realiza, mediante la ejecución de acciones formativas orientadas a la

actualización, profundización y aprendizaje de conocimientos; desarrollo de habilidades
y destrezas; o la modificación de las actitudes relacionadas con el cumplimiento de las
tareas, objetivos, desafíos actuales y futuros”.

“Acabada la selección, el desarrollo del personal es uno de los métodos clave que
disponen las empresas para conseguir el conjunto de talentos que necesitan, con la
finalidad de mantenerse competitivas en el futuro. Es un tipo de inversión que está
directamente relacionado con la capacidad de la empresa para ser flexible y adaptarse
a los cambios de su entorno”.

De hecho además, este proceso debe ser dinámico, flexible, profundo, continuo y que
todos participen como actores y no como espectadores.

El programa que se desarrolle debe garantizar un adecuado aprendizaje de

conocimientos (técnicos y especializados), valores y actitudes que contribuyan al
desarrollo de la organización.

Aspectos esenciales a tener en cuenta

La C y D no debe basarse en elementos tomados al azar, o sin estar fundamentados

correctamente, ya que los resultados alcanzados no serían los adecuados.

Como punto de partida el proceso debe tener en cuenta lo siguiente:

Elaborarse sobre la base de las necesidades objetivas, tanto actuales como futuras.
Estar en concordancia con la estrategia de la organización.
Debe permitir el desarrollo de un proceso continuo que permita la asimilación del
cambio organizacional.
Tener en cuenta en el análisis inicial a todo el personal de la organización.
Los resultados a obtener deben garantizar el cumplimiento de las competencias para
los cargos que los trabajadores ocupan actualmente, así como para los que se
preparan para el futuro en dependencia del caso.
Garantizar la motivación del personal, destacando el compromiso de la alta dirección y
demás jefes en esta tarea.
Que se garantice la evaluación del proceso y de los resultados alcanzados por éste.

Etapas del proceso de capacitación y desarrollo

El proceso de C y D debe contar con cuatro etapas que son las siguientes:
1. Diagnóstico: En el cual se realizará el inventario de las necesidades de C y D.
2. Programación: En la que se confeccionará el programa (Plan de C y D).
3. Implementación: En este punto se ejecutará el programa.
4. Evaluación, control y seguimiento: Mediante el control y un seguimiento sistemático
se evaluarán los resultados del proceso estableciendo una comparación entre la
situación actual y la anterior.

¿Qué debemos hacer en cada etapa?

Etapa de diagnóstico

Esta etapa es quizás la más importante de todas, ya que sirve de basamento para las
posteriores, de su precisión dependerán en gran medida los resultados finales.
Debemos partir de los elementos que nos dan tres niveles de análisis que son:

• Análisis de la Organización.
• Análisis de los Recursos Humanos.
• Análisis de los puestos de trabajo o cargos.

Partiendo de los niveles de análisis, para determinar las necesidades de capacitación

podemos utilizar los medios siguientes:

Análisis organizacional. Es el que se realiza en toda la organización para en

dependencia de los resultados alcanzados determinar en que área sus miembros
necesitan capacitación.

Análisis de los requisitos de los puestos de trabajo.

Se analizan las habilidades y/o conocimientos en la descripción del puesto que no sean
dominadas por el empleado y sobre las cuales debe basarse la capacitación.

Evaluación del desempeño.

Mediante la misma se pueden descubrir las dificultades en el cumplimiento de los

objetivos y tareas de trabajo por parte de los empleados.

Análisis de las personas.

Debemos solicitar a los empleados las dificultades que confrontan en su trabajo, así
como que capacitación necesitarían para solucionar éstas.

En dependencia de las características o situaciones concretas de cada organización

además de los medios generales anteriores se pueden utilizar otros tales como:

Observaciones.
Cuestionarios.
Encuestas.
Solicitudes por los jefes.
Entrevistas.
Reuniones ínter áreas.
Análisis de problemas.
Análisis de indicadores.
Otros.

Proponemos para determinar y registrar las necesidades individuales de C y D, la

utilización de una guía la que además de los datos generales contendrá aspectos tales
como: las funciones principales que realiza el trabajador, formación especializada,
proyección de trabajo, capacitación necesaria, así como su especificación y resultados
previstos. (Anexo 1)

Etapa de programación

El diagnóstico o determinación de las necesidades de C y D nos debe suministrar la

información para realizar la programación o sea determinar los medios o aspectos
necesarios que den solución a las insuficiencias detectadas y de la cual debemos
extraer los siguientes datos.

¿A quién debe capacitarse?

¿Quién realizará la capacitación?
¿El tema o contenido?
¿Dónde debe enseñarse?
¿Métodos para enseñar y recursos necesarios?
¿Cuándo es más conveniente capacitar, período, horario?
¿Duración que debe tener, así como su intensidad?
¿Cuáles son lo objetivos o resultados esperados?
¿Cuál es el costo?

Ahora bien no seria adecuada esta programación si la estrategia de C y D no se

encuentra integrada con la estrategia global de la organización.

Para cumplimentar el proceso se deben dar los pasos siguientes:

Planeación

Debe abarcar desde la determinación de los objetivos de C y D hasta la elección de los

métodos a utilizar, la cantidad de personas a capacitarse, el tiempo, horario, lugar,
recursos a utilizar, evaluación de los resultados, entre otros.

Técnicas de capacitación

Aplicadas en el lugar de trabajo.

Aplicadas fuera del lugar de trabajo.
En cualquiera de las dos variantes técnicas se pueden utilizar distintas modalidades en
dependencia del objetivo que se persiga, de las características del puesto, urgencia y
posibilidades de la organización.

Podemos además orientar el proceso de programación en dependencia de los

principios de aprendizaje, de los intereses, actitudes, motivaciones y desarrollo de la
personalidad de los trabajadores en:

Orientada al contenido, la que debe estar diseñada para la información o transmisión

de conocimientos.

Orientada al proceso, para cambiar actitudes, desarrollar habilidades en las relaciones

interpersonales u otros.

Una tercera variante mixta con las anteriores.

Etapa de ejecución del programa

Una vez elaborado el programa se debe pasar a su ejecución, teniendo en cuenta

algunos aspectos que a nuestro juicio son de suma importancia, tales como:

• Cooperación de los directivos de la organización, si este aspecto no se cumple y

éstos no participan de manera efectiva se verá en peligro la ejecución del
programa.
• Adecuación del programa a las necesidades de la organización.
• Calidad del material a impartir, para que la enseñanza sea objetiva y facilite la
comprensión del capacitado.
• Calidad y buena preparación de los Instructores.
• Garantizar una motivación adecuada en el personal que va a capacitarse.
• Que se mantengan los principios pedagógicos correctos durante el desarrollo del
proceso.
• Atención durante todo el proceso de las relaciones siguientes:

Instructor – capacitado
Instrucción – aprendizaje

Etapa de evaluación, control y seguimiento de los resultados

Etapa final y de gran dificultad que no debe limitarse a medir los conocimientos
adquiridos, sino además verificar los cambios que se han producido en el
comportamiento de los trabajadores y si los resultados obtenidos cumplimentan los
objetivos y metas de la organización.

Es importante garantizar un seguimiento adecuado durante todo el proceso lo cual

permitirá un control sistemático de esta manera no sólo realizar una evaluación final
sino en distintos momentos. (Antes, intermedios y al final del proceso).
La evaluación de los resultados debe contemplar una amplitud que permita abarcar los
siguientes niveles:

Organizacional.
Recursos Humanos.
Tareas.

En cada nivel podemos evaluar aspectos tales como:

Resultados para el nivel organizacional.

Eficacia y eficiencia.

Imagen ante los clientes.

Relaciones organizacionales.

Reacción ante los cambios.

Resultados para el nivel de Recursos Humanos.

Ausentismo.

Relaciones interpersonales.

Rotación del personal.

Actitud y comportamiento de las personas.

Resultados para el nivel concreto de la tarea.

Producción y productividad.

Calidad de la producción y/o los servicios.

Mantenimiento de los equipos.

Accidentes de trabajo.

Dentro de los distintos métodos (Modelos) utilizados para evaluar la efectividad de la

capacitación, señalaremos uno basado en cuatro instancias etapas las cuales son:

Reacción:

Consiste en la obtención de la percepción con relación al curso de aquellos que

intervienen en el mismo (capacitados, instructores o profesores, personal a cargo de la
capacitación). La vía más utilizada es el cuestionario donde debe medirse aspectos
tales como: contenido del programa, dominio y desarrollo del trabajo del profesor y
otros aspectos relacionados con el proceso.

Aprendizaje:

En este punto se miden los conocimientos y habilidades adquiridos por el capacitado.

Se evalúa a través de las pruebas de contenidos.

Conducta:

Se evalúan las variaciones en el comportamiento, durante el desarrollo del trabajo, de

los capacitados o sea la modificación de actitudes.

Resultados:

En este aspecto se deben medir los resultados de la organización en distintos

indicadores como: incremento de la producción; disminución de ausentismo, quejas de
clientes, accidentes, rotación del personal, costos; incremento de la calidad; otros
indicadores según las características de la organización.

Deben utilizarse informes comparativos de antes y después de la capacitación.

Garantizar además un seguimiento adecuado del; jefe directo del capacitado.

Vías para el desarrollo de los RRHH

Existen varias vías para el desarrollo de los Recursos Humanos, utilizadas en

dependencia de las condiciones y características de cada lugar:

• El enriquecimiento de los puestos de trabajo, muy útil en entidades pequeñas

con estructuras planas y sencillas donde las promociones no son frecuentes.
• El reclutamiento interno para ofrecerle a los trabajadores la posibilidad de
desempeñar nuevas funciones.
• La rotación (movimientos laterales) por diversos puestos de trabajo.
• El entrenamiento como aspecto fundamental y sobre el cual debemos fijar gran
atención.
• Las promociones o sea ascensos.
• Conocimiento sobre el resultado de su desempeño.
• Otros.

Todos los puntos los consideramos importantes, y deben utilizarse en dependencia de

las características y necesidades de las organizaciones.

Como elemento esencial debemos partir del criterio que cada jefe es responsable y
debe atender la preparación y el desarrollo de los trabajadores que dirige.
Guía para la determinación de las necesidades individuales de capacitación y
desarrollo

Nombre y Apellidos _________________________________________

Puesto de trabajo____________________________________________

Especialidad _______________________________________________

Experiencia Empresa ________________________________________

Experiencia en el puesto _____________________________________

Funciones Principales ________________________________________

Formación especializada recibida ______________________________

Tareas principales __________________________________________

Problemas con la calificación __________________________________

Proyección de trabajo ________________________________________

Capacitación necesaria _______________________________________

Resultados Previstos (Beneficios)_______________________________

Funciones principales

Resumen de lo que la persona debe hacer en el puesto de trabajo. Sólo aspectos

esenciales.

Formación especializada recibida

Relacionada directamente con las funciones principales que debe desarrollar.

Tareas principales

Tareas que debe realizar para cumplir con sus funciones principales.

Problemas con la calificación

Insuficiencias o dificultades.

Proyección de trabajo
Prever la evolución que tendrá el trabajo a corto a mediano, o largo plazo.

Capacitación necesaria

Precisar temas de los conocimientos teóricos y/o prácticos, tanto para su tarea actual,
como para la perspectiva.

Resultados previstos

Expresar la repercusión que tendrá la C y D en el desempeño del individuo (de ser

posible cuantificarlos).

Trabajo en Clase

Realizar en Grupo un plan de capacitación para una compañía que contemple

capacitación técnica y de gestión.
CAPACITACIÓN
METODOS DE ENSEÑANZA Y APRENDIZAJE

Clasificación de los métodos de enseñanza

Cuando se realiza una clasificación de métodos suele hacerse de manera muy personal, de acuerdo a
experiencias e investigaciones propias. En este texto, hacemos referencia a clasificaciones tradicionales.

1. Los métodos en cuanto a la forma de razonamiento

1.1. Método deductivo

Cuando el asunto estudiado procede de lo general a lo particular. El profesor presenta conceptos,
principios o definiciones o afirmaciones de las que se van extrayendo conclusiones y consecuencias, o se
examinan casos particulares sobre la base de las afirmaciones generales presentadas. Si se parte de un
principio, por ejemplo el de Arquímedes, en primer lugar se enuncia el principio y posteriormente se
enumeran o exponen ejemplos de flotación…
Los métodos deductivos son los que tradicionalmente más se utilizan en la enseñanza. Sin embargo, no
se debe olvidar que para el aprendizaje de estrategias cognoscitivas, creación o síntesis conceptual, son los
menos adecuados. Recordemos que en el aprendizaje propuesto desde el comienzo de este texto, se aboga
por métodos experimentales y participativos.
El método deductivo es muy válido cuando los conceptos, definiciones, fórmulas o leyes y principios ya
están muy asimilados por el alumno, pues a partir de ellos se generan las ‘deducciones’. Evita trabajo y
ahorra tiempo.

1.2. Método inductivo

Cuando el asunto estudiado se presenta por medio de casos particulares, sugiriéndose que se descubra
el principio general que los rige. Es el método, activo por excelencia, que ha dado lugar a la mayoría de
descubrimientos científicos. Se basa en la experiencia, en la participación, en los hechos y posibilita en gran
medida la generalización y un razonamiento globalizado.
El método inductivo es el ideal para lograr principios, y a partir de ellos utilizar el método deductivo.
Normalmente en las aulas se hace al revés. Si seguimos con el ejemplo iniciado más arriba del principio de
Arquímedes, en este caso, de los ejemplos pasamos a la ‘inducción’ del principio, es decir, de lo particular a
lo general. De hecho, fue la forma de razonar de Arquímedes cuando descubrió su principio.

1.3. Método analógico o comparativo

Cuando los datos particulares que se presentan permiten establecer comparaciones que llevan a una
solución por semejanza hemos procedido por analogía. El pensamiento va de lo particular a lo particular.
Es fundamentalmente la forma de razonar de los más pequeños, sin olvidar su importancia en todas las
edades.
El método científico necesita siempre de la analogía para razonar. De hecho, así llegó Arquímedes, por
comparación, a la inducción de su famoso principio. Los adultos, fundamentalmente utilizamos el método
analógico de razonamiento, ya que es único con el que nacemos, el que más tiempo perdura y la base de
otras maneras de razonar.

2. Los métodos en cuanto a la organización de la materia

2.1. Método basado en la lógica de la tradición o de la disciplina científica

Cuando los datos o los hechos se presentan en orden de antecedente y consecuente, obedeciendo a una
estructuración de hechos que va desde lo menos a lo más complejo o desde el origen hasta la actualidad o
siguiendo simplemente la costumbre de la ciencia o asignatura. Estructura los elementos según la forma de
razonar del adulto.
Es normal que así se estructuren los libros de texto. El profesor es el responsable, en caso necesario, de
cambiar la estructura tradicional con el fin de adaptarse a la lógica del aprendizaje de los alumnos.
 2.2. Método basado en la psicología del alumno
Cuando el orden seguido responde más bien a los intereses y experiencias del alumno. Se ciñe a la
motivación del momento y va de lo conocido por el alumno a lo desconocido por él. Es el método que
propician los movimientos de renovación, que intentan más la intuición que la memorización.
Muchos profesores tienen reparo, a veces como mecanismo de defensa, de cambiar el ‘orden lógico’, el
de siempre, por vías organizativas diferentes. Bruner le da mucha importancia a la forma y el orden de
presentar los contenidos al alumno, como elemento didáctico relativo en relación con la motivación y por
lo tanto con el aprendizaje.

3. Los métodos en cuanto a su relación con la realidad

3.1. Método simbólico o verbalístico

Cuando el lenguaje oral o escrito es casi el único medio de realización de la clase. Para la mayor parte
de los profesores es el método más usado. Dale, lo critica cuando se usa como único método, ya que
desatiende los intereses del alumno, dificulta la motivación y olvida otras formas diferentes de
presentación de los contenidos.

3.2. Método intuitivo

Cuando se intenta acercar a la realidad inmediata del alumno lo más posible. Parte de actividades
experimentales, o de sustitutos. El principio de intuición es su fundamento y no rechaza ninguna forma o
actividad en la que predomine la actividad y experiencia real de los alumnos.

4. Los métodos en cuanto a las actividades externas del alumno

4.1. Método pasivo

Cuando se acentúa la actividad del profesor permaneciendo los alumnos en forma pasiva. Exposiciones,
preguntas, dictados...

4.2. Método activo

Cuando se cuenta con la participación del alumno y el mismo método y sus actividades son las que
logran la motivación del alumno. Todas las técnicas de enseñanza pueden convertirse en activas mientras
el profesor se convierte en el orientador del aprendizaje.

5. Los métodos en cuanto a sistematización de conocimientos

5.1. Método globalizado

Cuando a partir de un centro de interés, las clases se desarrollan abarcando un grupo de áreas,
asignaturas o temas de acuerdo con las necesidades. Lo importante no son las asignaturas sino el tema que
se trata. Cuando son varios los profesores que rotan o apoyan en su especialidad se denomina
Interdisciplinar.
En su momento, en este mismo texto, se explica minuciosamente la estrategia trasversal y las
posibilidades de uso en las aulas.

5.2. Método especializado

Cuando las áreas, temas o asignaturas se tratan independientemente.

6. Los métodos en cuanto a la aceptación de lo enseñado

6.1. Dogmático
Impone al alumno sin discusión lo que el profesor enseña, en la suposición de que eso es la verdad. Es
aprender antes que comprender.

6.2. Heurístico o de descubrimiento (del griego heurisko: enseñar)

 Antes comprender que fijar de memoria, antes descubrir que aceptar como verdad. El profesor presenta
los elementos del aprendizaje para que el alumno descubra.

Fuentes:
Manual de Pedagogía, Instituto Argentino de Seguridad e Higiene
[Link]
[Link]
[Link]
 TÉCNICAS PEDAGÓGICAS

Ideas Principales:

1. Seleccionar las IDEAS PRINCIPALES a enseñar.

2. PREVALORAR en clase y fuera de clase.

3. Determinar el OBJETIVO de la lección.

4. Realizar la ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE por el método de la Triple A.

5. Es importante el REPASO de lo enseñado.

6. La lección termina con la CONCLUSIÓN o el RESUMEN

7. Después de la lección se efectúa la EVALUACIÓN en clase y fuera de clase.

Prevaloración: Realizarla fuera de clase, con la encuesta previa a los alumnos:

“¿Con que me guío en la clase, con el texto o con el plan de la lección?”

Objetivo: El alumno aprenderá como planificar una lección, y cada vez que tenga
que enseñar hará un plan de lección para enseñar con eficacia.

Actividad de Aprendizaje:

1. Seleccionar las IDEAS PRINCIPALES a enseñar

Aprestar:

1.
▪ Imagínense que se les asigna dar una lección y se les entrega un
libro o un manual para que obtengan de ahí el material para la
lección.

Analizar:

1.
▪ ¿Qué es lo primero que debemos hacer al preparar una lección?

▪ ¿Una vez que hayamos leído el material, qué debemos hacer?

▪ ¿A lo qué nos referimos como idea principal?

Es un pensamiento básico, una verdad clave, un concepto importante que se va
a enseñar. Se deben seleccionar varias ideas principales que se destacan en el
contenido de la fuente utilizada para preparar la clase, o aquellas que a nuestro
criterio son las más importantes impartir a nuestros alumnos en un momento
particular. Se deben priorizar las ideas o conceptos más importantes sobre todo
el contenido del material disponible. Un buen docente no se preocupa por lo que
no puede enseñar del contenido del material disponible, sino por que sus
alumnos reciban claramente lo que consideró más importante, o como ideas
principales.

1.
▪ ¿Cuál es la diferencia entre “Tema” e “Idea”

El tema es genérico, no expresa un pensamiento acabado, la idea se expresa en

forma de una oración completa. No se enseñan temas, se enseñan ideas,
conceptos o verdades.

Ejemplos de una lección donde se enseñan valores:

• “La honestidad.” Esto es un tema, que bien puede ser el título de una
lección. Pero no es una idea, ni una verdad ni un concepto para enseñar.
• “La honestidad es el sello de distinción de nuestro currículum.” Esto sí es
una idea. Es una oración que trasmite un pensamiento completo que
puede ser enseñado.

1.
▪ ¿Por qué seleccionamos las ideas principales a enseñar?

Debemos tener el poder de síntesis para poder resumir en ideas principales lo

que vamos a enseñar, y a partir de ahí desarrollar la enseñanza. Si no tengo el
poder de sintetizar cuales son las ideas principales a enseñar, puede que mi
lección sea una masa de confusión, donde nadie pueda siquiera distinguir que
fue lo que enseñé.

1.
▪ ¿Es posible enseñar sin saber de antemano lo que vamos a
enseñar?

Debemos saber lo que queremos enseñar, lo que vamos a transmitir. No es

posible enseñar sin determinar primeramente lo que queremos enseñar. Como
aprendimos en el curso de Oratoria “Cuando un hombre (o una mujer) no tenga
sus ideas en orden, cuantas más tenga, tanto mayor será la confusión.” (Hebert
Spencer)

1.
▪ ¿Cuántas ideas principales debemos seleccionar para enseñar una
lección?

Dependiendo siempre del tiempo disponible y del contenido de cada idea, pero
normalmente no seleccionamos más de tres o cuatro ideas principales para
enseñar una clase de una hora. No obstante la cantidad de ideas dependerá
siempre del tiempo necesario para enseñar claramente cada una de ellas.

Aplicar:

Una vez que hayamos seleccionado la serie de ideas principales que vamos a
enseñar, ¿qué haremos con ellas?

En una hoja comenzamos a armar el plan de la lección. Lo encabezamos con el

tema de la lección, luego registramos en dicho plan las ideas principales, tal vez
del mismo modo que figura en el plan de esta lección.

Para seleccionar las ideas principales se pueden seguir una serie de métodos,
uno de ellos es el de la aplicación de los interrogantes del idioma castellano:

Qué: hechos y objetos // Cómo: formas // Cuándo: tieampo // Dónde: lugar

// Quién: sujeto // Cuánto,a,s: cantidad // Para qué: objetivo // Por qué:
motivo o razón // Cuál: elección

Una vez aplicados los interrogantes al tema general, elimino o subordino

aquellos que no tienen peso teórico y agrupo en Ideas Principales los que
aparezcan remarcados.

Se pueden seleccionar variedad de métodos: mapas conceptuales, scamper,

etc.

En consecuencia el plan de la lección iría tomando esta forma (mostrar

transparencia):

Tema: (Título de la Lección)

Ideas Principales: (Numerando las que hayamos seleccionado)

2. PREVALORAR en clase y fuera de clase.

Aprestar:

1.
▪ Ahora volvemos a imaginarnos que tenemos que dar la lección
asignada, y que ya seleccionamos las ideas principales a enseñar.

Analizar:

1.
▪ ¿Hay algo que debemos saber de los alumnos antes de preparar
la lección?

Sí, es necesario realizar una prevaloración de sus conocimientos sobre el tema.

1.
 ▪ ¿Cómo hago la prevaloración?

Normalmente el conocimiento que el docente tiene de sus alumnos puede ser

suficiente, sin embargo muchas veces tiene que prevalorar fuera o dentro de la
clase. Si lo hace dentro de la clase, normalmente esa prevaloración no le sirve
mucho para la lección que impartirá en la ocasión, porque el resultado de la
prevaloración debió estar presente en el momento de planear la lección.

Muchas veces la prevaloración puede ser hecha por medio de una encuesta, la
simple observación, o una pregunta específica dentro o fuera de la clase.

1.
▪ ¿Por qué es necesario prevalorar antes de enseñar una lección?

No debo enseñar sin antes prevalorar, porque puede que enseñe algo sabido,
algo incomprensible o algo que no se aplica a mis alumnos. El prevalorar me
ayuda a enseñar con eficacia, adaptando la enseñanza a la comprensión y estilo
de vida de los alumnos a fin de que la enseñanza impartida sea comprendida.

Aplicar:

Una vez que hayamos prevalorado el conocimiento y grado de vivencia del

alumno con respecto a lo que se va a enseñar, ¿qué haremos con ese
conocimiento obtenido?

El conocimiento obtenido a través de la prevaloración nos ayudará a planear la

lección adaptando la enseñanza a los alumnos para su mejor comprensión y
aplicación.

Todos los grupos en situación de aprendizaje se encontrarán inmersos en una

de las siguientes etapas:

Etapa I: la Incompetencia Inconsciente:

Esto responde a la pregunta: ¿Qué es lo que no sé que no sé? Todavía no sabes

qué te estás perdiendo, pues desconocés que existe. Un niño pequeño por
ejemplo, desconoce que es necesario conducir un auto, no puede hacerlo por
tanto es incompetente en esa actividad y al mismo tiempo desconoce que existe
un método para hacerlo de ahí la inconsciencia.

Etapa II: la Incompetencia Consciente:

En esa fase sabés que no tenés las competecias para realizar una actividad
aunque sí sabés qué es esa actividad. En el ejemplo del auto es cuando sabés
que tenés que tomar clases de manejo para aprender a conducir.

Etapa III: la Competencia Consciente

En este paso, se ha aprendido a realizar una actividad, es decir, se han adquirido

las habilidades. Ahora bien, el conocimiento es reciente y, por lo tanto, se hace
necesario poner la conciencia en cada acción. Si seguimos con el ejemplo,
cuando se empieza a conducir se pone atención a cada pequeño movimiento

Etapa IV: Competencia Inconsciente

Por último, se integra el aprendizaje. Forma parte de la persona. Y es innecesario

pensar en cada paso, se realizan desde la sabiduría interior. Es conducir de
forma automática. ya sabés cuándo cambiar de carril, cuándo tenés espacio
suficiente para estacionar, etc.

En consecuencia el plan de la lección iría tomando esta forma (mostrar

transparencia):

Tema: (Título de la Lección)

Ideas Principales: (Numerando las que hayamos seleccionado)

Prevaloración: (Dentro o fuera de la clase)

3. Determinar el OBJETIVO de la lección.

Aprestar:

¿Qué puede pasar si tiramos una flecha sin apuntar?

Analizar:

1.
▪ ¿Y en la enseñanza qué puede pasar si pretendemos enseñar sin
determinar el objetivo primeramente?

Si no tenemos un objetivo al enseñar puede ser más trágico que tirar una flecha
sin apuntar. Una flecha tirada sin apuntar tiene muchas posibilidades de que
finalmente no de en ningún blanco de importancia, pero una enseñanza impartida
sin objetivos siempre dará en muchos blancos importantes a la vez, que pueden
dar el efecto opuesto al deseado.

Muchas veces se hiere al enseñar sin objetivos, o se conduce mal, o

simplemente no se enseña. Cuando voy a enseñar primeramente debo tener
bien en claro para qué quiero enseñar, qué quiero lograr. Recordemos que el
buen maestro no enseña solamente para cambiar el conocimiento de sus
alumnos, sino para cambiar sus vidas.

1.
▪ ¿Cómo nos fijamos objetivos correctos al enseñar?

Tal vez la pregunta más importante que debemos hacernos al determinar el

objetivo de nuestra lección sea ¿para qué voy a enseñar? De ese modo me fijaré
objetivos de acción. Un objetivo de acción es aquel que tiene un verbo conjugado
que indica acción, como ser “hará”, “logrará”, “podrá”, etc. Los objetivos que no
indican acción no son los correctos porque apuntarán solamente al conocimiento
o al entendimiento del alumno, como ser “comprenderá”, “sabrá”, “entenderá”,
etc. En cambio los objetivos de acción apuntarán más a lo que el alumno hará,
logrará o podrá al aplicar el conocimiento obtenido. En consecuencia de ese
modo se logrará su crecimiento, porque lo que hace crecer a los hombres no es
lo que saben, sino lo bueno que hacen con lo que saben.

1.
▪ ¿Qué hacemos una vez que ya hemos fijado el objetivo de la
lección?

El objetivo de una lección debe escribirse. Es como las metas, deben escribirse
porque si no son un simple deseo. El objetivo debe estar escrito en el plan de la
lección, para tenerlo presente durante todo el transcurso de la misma.

Aplicar:

Una vez que hayamos determinado el objetivo de la lección, ¿dónde lo

escribiremos?

El objetivo de la lección deberá ser escrito en el plan de la misma, y tenerse

presente dicho objetivo durante todo el tiempo de la preparación y dictado de la
clase.

En consecuencia el plan de la lección iría tomando esta forma (mostrar

transparencia):

Tema: (Título de la Lección)

Ideas Principales: (Numerando las que hayamos seleccionado)

Prevaloración: (Dentro o Fuera de la clase)

Objetivo: (Normalmente serán objetivos que indiquen acción, y

no sólo de comprensión)

Los objetivos se clasifican en tres categorías:

AUTOMATISMOS:

Son los hábitos, destrezas y habilidades específcas (físicas y mentales) que el

estudiante debe adquirir relacionadas con el tema de la clase. Son objetivos
activos, indispensables y valiosos socialmente que aseguran el dominio de la
actividad profesional en situaciones cotidianas.

COGNOSCITIVOS o IDEATIVOS:
Son informaciones y conocimientos sitematizados de carácter teórico que se
deben asimilar. Hechos y experiencias que le darán al profesional capacidad
para discernir, comprender y establecer relaciones para una conducta inteligente
en situaciones nuevas y problemáticas

EMOTIVOS o AFECTIVOS:

Ideales, actitudes y preferencias de carácter seleccionado (típicos de individuos

preparados para ejercer una actividad determinada) que se deben desarrollar.
Son producto del aprendizaje menos evidentes pero claves para la vida social.
Condicionan toda la conducta humana y determinan la normalidad del ajuste
individual a las circunstancias profesional.

4. Realizar la ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE por el método de la Triple A.

Aprestar:

• Mostrar transparencia con leyenda:

“El Método de la Triple A consiste en conducir la actividad de aprendizaje del

alumno a través de los tres pilares de la enseñanza: Aprestar, Analizar y Aplicar.”

• ¿Qué es Aprestar?

En la enseñanza aprestar es preparar al alumno para que reciba la enseñanza.

El aprestar incluye motivar, reflexionar, imaginar, sentir, etc. El aprestar es hacer
posible un ambiente de tal manera que participen los sentidos, la mente y si es
necesario el corazón, con relación a lo que se enseñará.

• ¿Cómo aprestamos al alumno para el aprendizaje?

Para aprestar al alumno es necesario crear una actividad donde él pueda utilizar
alguno de los cinco sentidos, o su imaginación, con algo que esté relacionado
con la lección, o que con la ayuda del docente se lo pueda relacionar a la lección.
Al aprestar tener en cuenta que el oído es de los sentidos el que menos capta la
atención; se puede estar escuchando pero no oyendo. La vista es el sentido que
más captará la atención del alumno, también lo harán con mayor importancia
que el oído los otros sentidos.

Se captará más la atención del alumno, aprestándolo para la enseñanza con una
lámina o un objeto, que haciéndolo escuchar algo. Mejor aún si al objeto lo
pueden tocar, sentirle el olor, y si es posible el gusto, eso captará más su
atención que contándoles o diciéndoles algo.

Se dice que el olfato es el sentido que más relación tiene con la memoria.
También la imaginación si es eficaz puede captar la atención del alumno y
quedará impregnada en su memoria.
Analizar:

• ¿Qué es Analizar?

Analizar en la actividad de aprendizaje es el proceso mediante el cual

conducimos al alumno al análisis, a la reflexión de la idea que queremos
enseñarle. Es ayudar al alumno a que descubra por sí mismo la verdad o idea
que queremos enseñar, sin necesidad de que se la digamos nosotros.

Una verdad descubierta a través del análisis y la reflexión del alumno será de
más valor que una verdad que se la digamos. De hecho es probable que si se la
decimos no nos oirá, aunque esté escuchándonos. Pero una verdad que el
alumno descubre por sí mismo, es su verdad, él la descubrió y tiene mucho más
valor que lo que se lo digamos.

• ¿Cómo logramos que el alumno analice?

Enseñamos no diciendo, sino haciendo pensar, ayudando a que los alumnos

lleguen por sí mismo a las conclusiones, ideas o verdades que queremos
enseñarles. Y este milagro en la enseñanza se logra normalmente por el método
indagatorio, haciendo preguntas y repreguntas al alumno.

Además una clase donde el docente hace preguntas y los alumnos responden
ordenadamente, se enseñan unos a otros y la clase se hace amena. Pero en
cambio si sólo habla el docente pretendiendo enseñar, no logrará el mismo éxito,
y es probable que no logre éxito alguno en la enseñanza.

Aplicar:

• ¿Qué es Aplicar?

Aplicar es cuando el alumno usa el conocimiento enseñado. Este proceso se

realiza con la ayuda docente, quien guía al alumno a que ponga en práctica el
conocimiento adquirido.

Brindar conocimientos sin ayudar a aplicarlo poco beneficia al alumno, ya que

entre el conocimiento y la práctica existe una gran distancia para el alumno,
distancia que a veces no le permite vislumbrar su aplicación.

• ¿Cómo hacemos para que el alumno aplique lo aprendido?

Normalmente logramos hacerlo a través de preguntas que lo ayuden a buscar

su propia aplicación de lo aprendido. A veces le presentamos situaciones
imaginarias de la vida práctica y le preguntamos qué haría. Otras veces le
creamos actividades o situaciones reales para que el aplique la enseñanza
adquirida.

Recuerdo que cuando era estudiante aprendí ecuaciones, y de tal manera las
aprendí que era bueno resolviéndolas. Pero no se me enseñó a aplicar ese
conocimiento, sabía resolverlas las que ya estaban planteadas, pero no sabía
armar una ecuación para resolver un problema o situación determinados. Sin
embargo después que terminé mi época de estudiante aprendí como darle uso,
y me resultaron más fascinantes las ecuaciones de lo que eran cuando joven. Al
aplicar el conocimiento recién cobró significado para mí la enseñanza adquirida.

Entonces a mis alumnos de cálculo los he hecho enfrentar determinados

problemas y luego le enseñé a buscar las soluciones por medio de la ecuación.
De ese modo la enseñanza es eficaz. Conocimiento sin aplicación es como fe
sin obras, para poco sirve.

Sólo en la aplicación de la enseñanza por parte del alumno es que se logra

alcanzar el objetivo fijado para la lección.

¿Por qué será importante conducir la Actividad de Aprendizaje a través de los

tres pilares de la enseñanza: Aprestar, Analizar y Aplicar?

Para conducir con éxito la enseñanza, es necesario primeramente aprestar al

alumno para el aprendizaje, luego ayudarlo a analizar por sí mismo las verdades
o ideas enseñadas, y guiarlo finalmente a que aplique lo aprendido.

Sería como un taburete de tres patas, si una de ellas no funciona como tal no
puede cumplir su objetivo o razón de ser; tampoco la actividad de aprendizaje
sin uno de los tres pilares de la enseñanza puede cumplir su objetivo o razón de
ser.

En consecuencia el plan de la lección iría tomando esta forma (mostrar

transparencia):

Tema: (Título de la Lección).

Ideas Principales: (Numerando las que hayamos seleccionado).

Prevaloración: (Dentro o Fuera de la clase).

Objetivo: (Normalmente serán objetivos que indiquen acción, y

no sólo de comprensión. Escribir el objetivo).

Actividad de Aprendizaje

Idea Principal No.1

Aprestar: (Lograr en lo posible que participen los sentidos, la mente y si es

necesario el corazón. Describir que se hará).

Analizar: (A través de preguntas y repreguntas al alumno. Se escriben las

preguntas y repreguntas a realizar).

Aplicar: (Guiar al alumno a que ponga en práctica el conocimiento adquirido.

Describir que se hará).
Idea Principal No.2

Aprestar: (Ídem).

Analizar: (Ídem).

Aplicar: (Ídem).

5. Es importante el REPASO de lo enseñado

Aprestar:

• Mostrar transparencia con la palabra: “Repaso”

Analizar:

• ¿Qué repasamos al finalizar la lección?

Repasamos todas las Ideas Principales que enseñamos durante la lección. Tal
vez baste con solamente enunciarlas para que quede en claro a los alumnos el
meollo de todo lo enseñado.

• ¿Por qué será importante realizar un Repaso antes de finalizar la lección?

Es importante el Repaso para dejar en claro o resaltar los conceptos enseñados,

separando la paja del trigo. Al enseñar las diferentes ideas durante una lección,
y al dar la intervención a los alumnos en el análisis, es posible que surjan algunos
conceptos contradictorios o no importantes que hayan confundido a algún
alumno, o no le haya quedado claro lo enseñado. A través del Repaso y la
enunciación de cada Idea Principal enseñada, se puede ir logrando el éxito de la
lección.

Aplicar:

¿Escribo el Repaso en el Plan de la Lección?

Sí, aunque simplemente sea hacer referencia que serán las mismas Ideas
Principales que ya están en el plan de la lección, o de aplicaciones que el docente
sugirió para los alumnos.

Sin embargo también deben repasarse aquellas ideas importantes que surgieron
del análisis con los alumnos, o de aquellas sugerencias de los propios alumnos
de aplicar los diferentes conceptos, aunque estas ideas o sugerencias surgidas
espontáneamente en la clase no pueden ser escritas previamente en el Plan de
la Lección.

En consecuencia el plan de la lección iría tomando esta forma (mostrar

transparencia):

Tema: (Título de la Lección).

Ideas Principales: (Numerando las que hayamos seleccionado).

Prevaloración: (Dentro o Fuera de la clase).

Objetivo: (Normalmente serán objetivos que indiquen acción, y

no sólo de comprensión. Escribir el objetivo).

Actividad de Aprendizaje

Idea Principal No.1

Aprestar: (Lograr en lo posible que participen los sentidos, la mente y si es

necesario el corazón. Describir que se hará).

Analizar: (A través de preguntas y repreguntas al alumno. Se escriben las

preguntas y repreguntas a realizar).

Aplicar: (Guiar al alumno a que ponga en práctica el conocimiento adquirido.

Describir que se hará).

Idea Principal No.2

Aprestar: (Ídem).

Analizar: (Ídem).

Aplicar: (Ídem).

Repaso: (Las Ideas Principales enseñadas, y toda idea importante o

sugerencias de aplicación que surgieron espontáneamente de los alumnos en la
clase).

6. La lección termina con la CONCLUSIÓN o el RESUMEN

Aprestar:

• Mostrar transparencia con la palabra: “Conclusión o Resumen”

Analizar:

• ¿Qué hace el docente como Conclusión o Resumen de una lección?

El docente para concluir una lección procura expresar en pocas palabras lo más
importantes que se enseñó durante la misma, guiando al alumno para alcanzar
el objetivo fijado. Expresa su testimonio o el de un tercero o relata otras
evidencias para afirmar lo enseñado. Es el momento ideal para motivar a sus
alumnos, y para unir la lección con el Objetivo de la misma.
Aplicar:

¿Por qué es importante finalizar una lección con la Conclusión o Resumen?

Ese momento llega a ser el momento sublime de la lección, cuando el maestro

da testimonio de la verdad de lo enseñado o cita a un tercero, o expresa su
opinión de la utilidad de lo aprendido, o guía a sus alumnos a su aplicación,
cuando une lo enseñado con el objetivo, cuando se crea el clima ideal para dar
por finalizada la clase.

La Conclusión o Resumen se debe escribir también en el plan de la lección, en

consecuencia el plan de la lección iría tomando esta forma (mostrar
transparencia):

Tema: (Título de la Lección).

Ideas Principales: (Numerando las que hayamos seleccionado).

Prevaloración: (Dentro o Fuera de la clase).

Objetivo: (Normalmente serán objetivos que indiquen acción, y

no sólo de comprensión. Escribir el objetivo).

Actividad de Aprendizaje

Idea Principal No.1

Aprestar: (Lograr en lo posible que participen los sentidos, la mente y si es

necesario el corazón. Describir que se hará).

Analizar: (A través de preguntas y repreguntas al alumno. Se escriben las

preguntas y repreguntas a realizar).

Aplicar: (Guiar al alumno a que ponga en práctica el conocimiento adquirido.

Describir que se hará).

Idea Principal No.2

Aprestar: (Ídem).

Analizar: (Ídem).

Aplicar: (Ídem).

5. Repaso: (Las Ideas Principales enseñadas, y toda idea importante o

sugerencia de aplicación que surgió espontáneamente de los alumnos en la
clase).
 6. Conclusión o Resumen: (Es el momento ideal para motivar a los
alumnos y para unir la lección con el Objetivo de la misma).

7. Después de la lección se efectúa la EVALUACIÓN en clase

y fuera de clase.

Aprestar:

• Mostrar transparencia con la palabra: “Evaluación”

Analizar:

• ¿Qué se evalúa de una lección?

Tal vez tengamos la tendencia a evaluar sólo el conocimiento adquirido por los
alumnos a través de una prueba oral o escrita, y aunque este es valedero, la
verdadera evaluación será saber si el alumno aplica en su vida lo que aprendió.
Ya dijimos que los hombres crecen, no por lo que saben, sino por lo bueno que
hacen con lo que saben.

Si un docente motiva a sus alumnos a aplicar en alguna forma lo aprendido, la

evaluación de la aplicación se torna más importante que la evaluación del
conocimiento. En consecuencia, la evaluación difícilmente se hará en clase, sino
fuera de clase, y muchas veces se evaluará recién a través del tiempo.

Algunas materias se prestan para ser evaluadas en forma escrita, poniendo

situaciones que para resolverlas tengan que aplicar lo aprendido, en este caso
la evaluación puede ser hecha en la misma clase, otras requieren cierto material
y ciertos lugares para ser aplicadas. Pero la verdadera Evaluación será cuando
el docente determine por la observación si el alumno alcanzó el objetivo fijado
para la lección, cuando el docente determine por la vivencia del alumno que
aplicó en su vida lo enseñado por éste, y esa será en consecuencia la mayor
satisfacción del docente.

La Evaluación no debe perder de vista el Objetivo de la lección, ya que esta es

la única que determina si se alcanzó el objetivo de la misma.

Aplicar:

¿Qué se evalúa en una lección?

Lo que realmente se evaluará no es la lección en sí misma, eso no lo hace el

docente, sino quien lo supervisa, o el docente en una autocrítica. Lo que
evaluamos es la forma en que la lección afectó o influyó en el alumno, porque la
lección pudo haber sido planeada maravillosamente, pero puede ser posible que
a nadie motivó o influyó, y en definitiva nadie se benefició, además del aporte
intelectual que pudo haberle sacado el alumno.
La verdadera Evaluación que debe hacer un docente al terminar una lección no
es el grado de conocimiento obtenido por el alumno, es si a éste ese
conocimiento le sirvió para algo en la vida, y en que forma lo aplicó.

Si el docente tiene una forma de evaluar el resultado de su lección a corto plazo,

o para ello debe crear alguna actividad especial, será importante registrarla en
el Plan de la Lección.

En consecuencia el plan de la lección tendría finalmente esta forma (mostrar

transparencia):

Tema: (Título de la Lección).

Ideas Principales: (Numerando las que hayamos seleccionado).

Prevaloración: (Dentro o Fuera de la clase).

Objetivo: (Normalmente serán objetivos que indiquen acción, y no sólo de

comprensión. Escribir el objetivo).

Actividad de Aprendizaje

Idea Principal No.1

Aprestar: (Lograr en lo posible que participen los sentidos, la mente y si es

necesario el corazón. Describir que se hará).

Analizar: (A través de preguntas y repreguntas al alumno. Se escriben las

preguntas y repreguntas a realizar).

Aplicar: (Guiar al alumno a que ponga en práctica el conocimiento adquirido.

Describir que se hará).

Idea Principal No.2

Aprestar: (Ídem).

Analizar: (Ídem).

Aplicar: (Ídem).

Repaso: (Las Ideas Principales enseñadas, y toda idea importante o sugerencia

de aplicación que surgió espontáneamente de los alumnos en la clase).

Conclusión o Resumen: (Es el momento ideal para motivar a los alumnos y

unir la lección con el Objetivo de la misma).

Evaluación: (No el conocimiento sino la forma en que el alumno aplicó en su

vida lo aprendido).
Conclusión o Resumen:

En el plan de la lección como modelo mostrado anteriormente, estamos

resumiendo todo el contenido de esta lección.

Seguidamente mostraremos un plan de lección real para una determinada

materia. Elegimos la lección No. 4 del “Seminario Técnicas de Ventas” de los
cursos que dictamos y desarrollaremos solamente una de las tres ideas
principales de la lección. Como se verá se obvia la prevaloración, ya que se
supone que en la cuarta lección sobre el tema el docente ya está al tanto del
conocimiento previo de los alumnos.

NOTA: SOBRE EL APARTADO ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE SE PUEDEN

ENCONTRAR MODELOS EN EL ADJUNTO “FORMATOS”
 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

La práctica de la evaluación del desempeño no es nueva, los seres humanos

vivimos evaluando en todo momento el desempeño de las cosas y a las personas que
nos rodean. Desde la edad media se implementaban sistemas formales de evaluación,
estos toma mayor auge con el surgimiento de las escuelas de la administración
científica donde situaban el trabajo del hombre a la par con las maquinarias ya que el
hombre era considerado como un operador de botones.
Posteriormente con el surgimiento de las escuelas de las relaciones humanas, este
enfoque se invierte ya que la mayor preocupación de los administradores pasa a ser el
hombre y en la actualidad la evaluación del desempeño no solo sirve para planear e
implementar los planes de acción, sino también para evaluar y orientar determinados
objetivos comunes.

DEFINICIÓN:

Según Chiavenato, la evaluación del desempeño es una apreciación sistemática

del desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro.
Según Gibson (1.997) La evaluación del desempeño es un proceso sistemático
mediante el cual se evalúa el desempeño del empleado y su potencial de desarrollo de
cara al futuro.

Según Baggini (1.999) La evaluación del desempeño es el proceso por el cual se

estima el rendimiento global del empleado.

Definición Operacional: La evaluación del desempeño son los pasos a seguir para
valorar el rendimiento de cada miembro de la organización, con la finalidad de
establecer estrategias para la solución de problemas, motivar a los trabajadores y
fomentar su desarrollo personal. Como así también con impacto en la remuneración,
capacitación y plan de Carrera.

Es la oportunidad que tiene el jefe de comunicar sus expectativas y objetivos sobre el

puesto de trabajo. El empleado también comenta sus objetivos profesionales dentro de
la compañía.

Tipos de Evaluación de Desempeño

Por Factores: Se determinan factores de evaluación comunes a todos los puestos en

la organización. Ej. Productividad, Trabajo en Equipo, Autonomía, Criterio. Todos los
niveles son Evaluados por estos factores.
Por Competencias: Se definen competencias para cada puesto de trabajo. Es decir
que cada área va a tener sus propias competencias de evaluación. Ej Area Ventas:
Empatia, Concreción de Ventas, Negociación, Trabajo en Equipo. Ej Area
Administrativa Contable: Conocimiento Técnico, Productividad, Autonomía, etc

Por Objetivos: Las áreas comerciales y de gestión generalmente se evalúan de forma

semestral por objetivos. Estableciendo criterios de ventas o gestión de resultados.

360: Este proceso de evaluación, la persona es evaluada por sus superiores, sus
empleados y pares. Se obtiene mucha información de este proceso, pero se necesita
mucha tecnología para implementarla.

Fases del Proceso

Comunicación: El área de recursos humanos informa qué tipo de evaluación de

desempeño se llevará a cabo. Los objetivos, tiempos y devolución. También capacita a
los jefes la forma de llevar a cabo el proceso.

Ejecución: Cada Jefe tiene una entrevista con cada empleado y lo evalúa, el empleado
también tendrá oportunidad de informar sobre sus intereses e inquietudes sobre la
compañía. Ambos firman la evaluación y la envían a RRHH.

Decisiones: El área de RRHH, hace un informe sobre los resultados y la dirección

define quienes tendrán algún incentivo económico, plan de formación y proyección
profesional dentro de la compañía.

Devolución: El área de RRHH, realiza una devolución a los gerentes y jefes de área
sobre el resultado del proceso y las acciones a realizar.

¿QUIENES SON LOS RESPONSABLES DE EVALUAR?

Existe varias personas responsables al implantar un sistema de evaluación de

desempeño, ya que la organización es un todo los diferentes miembros de esta pueden
participar en la evaluación de desempeño, entre estos tenemos:
1. El Gerente o Supervisor: evalúan el desempeño del personal a su cargo con la
asesoria de la gestión de personal quienes establecen los medios y criterios para la
evaluación.
2. El Empleado: a través de la auto evaluación, pero teniendo en cuenta los parámetros
establecidos por el Gerente o la Organización.
3. El Empleado y el Gerente: mediante la aplicación de la administración por objetivo,
ya que esta es democrática, participativa e involucradota y muy motivadora. Para llevar
a cabo este tipo de evaluación debe tenerse en cuenta los siguientes parámetros:
3.1 La formulación de objetivo debe ser por consenso, es decir, el establecimiento de
objetivos por el gerente y el evaluado.
3.2 Debe existir un compromiso personal en la consecución de los objetivos fijados en
conjunto, la aceptación plena por parte del evaluado de los objetivos y el compromiso
de alcanzarlo.
3.3 Actuación y negociación con el gerente en la asignación de los recursos y los
medios necesarios para alcanzar los objetivos.
3.4 Desempeño, estrategias individuales para el logro de los objetivos.
3.5 Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos fijados, para
verificar los costos y beneficios.
3.6 Retroalimentación intensiva y medición continua, el evaluado debe conocer como
va marchando, para establecer una relación entre el esfuerzo y el resultado alcanzado.
4. El Equipo de Trabajo: Evalúa el desempeño de cada uno de sus miembros y
programan en conjunto las medidas necesarias para mejorarlo cada vez más, definen
sus objetivos y metas.
5. El órgano de gestión de personal: Este tipo de evaluación tiene carácter centralista y
burocrático. El órgano de gestión de personal responde por la evaluación del
desempeño de cada miembro de la organización y cada gerente proporciona la
información del desempeño de cada empleado, se basa en lo genérico y no en lo
particular.
6. Comité de evaluación: Este puede estar conformado por empleados permanentes o
transitorios, pertenecientes a diferentes departamentos, la evaluación es colectiva y la
realiza un grupo de personas. Los empleados permanentes son el presidente de la
organización o su representante, el director del órgano de gestión de personal y un
especialista en evaluación del desempeño. Los miembros transitorios son los gerentes
de cada evaluado o su supervisor, lo que se busca es mantener el equilibrio de los
juicios, el acatamiento de los estándares y la permanencia del sistema, es de tipo
centralista.
7. Evaluador de 360 grados: Cada persona es evaluada por las personas de su
entorno, significa que con cualquier persona con la que mantenga interacción participa
en su evaluación (gerente o supervisor, colegas, clientes, subordinados).

OBJETIVOS DE LA EVALUCIÓN DEL DESEMPEÑO

Según Gibson:
La evaluación del desempeño permite realizar una conclusión evaluativo o estimativa
sobre el desempeño en el trabajo (desempeño pasado).
Permite la toma de decisiones relacionadas con el salario, promoción, mantenimiento
y finalización del contrato de trabajo.
Proporciona retroalimentación a los empleados sobre su desempeño.
Contribuye al desarrollo de los empleados.
Motiva a los trabajadores.
Disminuye el favoritismo en la toma de decisiones relacionadas con la recompensa.
Según Chiavenato:
Permite la medición del potencial humano para determinar su pleno empleo.
Fortalece el tratamiento del potencial humano como una ventaja competitiva.
Brinda oportunidades de crecimiento y de condiciones efectivas de participación de
todos los miembros de la organización según los objetivos organizacionales e
individuales.

CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

Criterio de desempeño: Es una prueba o una norma mediante la cual se juzga el

desempeño.
Criterio de Evaluación del desempeño: es la medida dependiente o pronosticada
(estándar) para valorar la eficacia de un determinado empleado.

REQUISITO DE UN CRITERIO DE EVALUACIÓN.

Un criterio de evaluación debe ser pertinente para el individuo y para la organización.

Debe ser fiable, existir coherencia entre las evaluaciones anteriores.
Poseer capacidad discriminatoria, es útil si reúne este requisito, ya que permite
discriminar entre ejecutante bueno o deficiente.
Deber ser práctico, debe tener un significado para el evaluador y el evaluado.

METODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

Pueden ser clasificados en métodos tradicionales de evaluación del desempeño o

métodos basados en el desempeño pasado y los métodos de evaluación basados en el
desempeño futuro.

METODOS TRADICIONALES DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

Método de escala gráfica o escalas de puntuación: Evalúa el desempeño de las

personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados, es un
formulario de doble entrada que contiene filas horizontales y columnas verticales, las
horizontales representan los factores de evaluación de desempeño y las verticales
representa los grados de variación de los factores. Los resultados expresiones
numéricas mediante la aplicación de procedimientos matemáticos y estadísticos para
corregir las distorsiones personales introducidas por los evaluadores. Existen tres tipos:

Escalas gráficas continua: en este tipo de escala solo están definidos los extremos,
la evaluación de desempeño puede estar situada en cualquier punto de la línea que los
une, existe un limite mínimo y un limite máximo de variación del factor de evaluación.

Escalas gráficas semicontinua: es igual a la anterior lo único es que incluye puntos

intermedios definidos entre los extremos (limite mínimo y limite máximo) para facilitar la
evaluación.

Escalas gráficas discontinuas: la posición de los marcadores ya están fijadas y

descritas con anterioridad, el evaluador solo debe seleccionar una de ellas para evaluar
el desempeño del empleado.
 Entre sus ventajas tenemos que es de fácil comprensión y de aplicación sencilla,
los evaluadores requieren escasa
capacitación y puede ser aplicado a grandes cantidades de personas. Sus desventajas
son las distorsiones involuntarias, la retroalimentación se ve menoscabada, el
empleado tiene poca oportunidad de mejorar aspectos deficientes o de reforzarlos, es
rutinaria y generaliza los resultados de las evaluaciones.

Lista de verificación: la persona que evalúa selecciona oraciones que describe el

desempeño del empleado y sus características independiente de la opinión del
supervisor o gerente. El departamento de personal asigna puntuaciones a los
diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno.
Tiene la ventaja de ser un sistema económico, de fácil aplicación, escasa capacitación
de los evaluadores y es estandarizado. Sus desventajas son las distorsiones de
interpretaciones equivocadas de algunos puntos y la asignación de valores
inadecuados por parte del departamento de evaluación.

Método de selección forzada: se evalúa el desempeño de los individuos mediante

frases descriptivas de alternativas de tipos de desempeño individual, se elabora un
bloque de dos, cuatro o más frases donde el evaluador está forzado a elegir solo una o
dos frases, las que más se aplique al desempeño del trabajador. Entre sus ventajas
tenemos que reduce las distorsiones introducida por el evaluador, es de aplicación
sencilla, no requiere preparación previa del evaluador.

Como desventajas tenemos que su aplicación e implementación es muy compleja,

exige una planeación muy cuidadosa y demorada es un método comparativo,
discriminatorio y presenta resultados globales, no permite la retroalimentación,
distingue empleados buenos, medios e insuficientes sin dar mayor información.

Método del registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve

una bitácora diaria, en este documento el evaluador consigna las acciones más
destacadas que lleva a cabo el evaluado. Es útil para proporcionar retroalimentación al
empleado, reduce la distorsión, depende de la precisión del registro que lleve el
evaluador.

Escala de calificación conductual: utiliza el sistema de comparación del

desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. A
partir de las descripciones de desempeños aceptables y desempeños inaceptables
obtenidas de diseñadores de puestos se determinan parámetros objetivos que permitan
medir el desempeño.

Método de investigación de campo: se basa en entrevistas realizadas por un

especialista en evaluación con el superior inmediato, mediante las cuales se evalúa el
desempeño de los subordinados, se buscan las causas, los orígenes y los motivos de
tal desempeño, mediante el análisis de hechos y situaciones para emitir un diagnostico
del desempeño del evaluado y planear junto con el superior inmediato su desarrollo en
el cargo y en la organización.
 La participación de un profesional calificado permite que aumente la confiabilidad,
una de las variantes utilizadas es el examen de conocimiento y de habilidades.

CARACTERISTICAS DEL METODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO.

La evaluación es realizada por un especialista en evaluación y se entrevista con

cada jefe de las diferentes secciones sobre el desempeño de sus respectivos
subordinados, el especialista en evaluación tiene la función de asesorar a cada jefe.

Este método se aplica de la siguiente manera: primero se hace una evaluación

inicial, se evalúa el desempeño de cada empleado de acuerdo a los siguientes
parámetros, desempeño más que satisfactorio, desempeño satisfactorio y desempeño
menos satisfactorio, luego se realiza un análisis complementario donde cada empleado
es evaluado con mayor profundidad a través de preguntas realizadas al gerente,
posteriormente se elabora un plan de acción que pueda implementar asesorías al
empleado, capacitación, promoción etc. Y por último se realiza un seguimiento para
verificar o comprobar el desempeño de cada empleado.

Dentro de las ventajas de la aplicación de este método se puede decir que

aumenta la confiabilidad, es uno de los métodos más completo de evaluación, permite
una evaluación profunda e imparcial y objetiva, su desventaja es que es muy costosa.

Método de evaluación en grupos: se basa en la comparación entre el desempeño

del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Son útiles para la toma de decisiones
sobre incremento de pagos basados en méritos, promociones y distinciones, posee un
bajo nivel de retroalimentación.

Existen tres tipos de métodos de evaluación en grupos y estos son:

Método de categorización: el gerente coloca a sus empleados en una escala de
mejor o peor.
Método de distribución forzada: se le pide al gerente que ubique a sus empleados
en diferentes clasificaciones, que pueden ser frases descriptivas donde la elección de
la frase no es obligatoria.
Método de comparación por pares o parejas: se realiza una comparación de los
empleados de dos en dos, en la columna de la derecha se anota aquel cuyo
desempeño se considera mejor, también puede utilizarse factores de evaluación como
por ejemplo productividad, cada hoja contiene un factor de desempeño.

METODOS DE EVALUACION BASADOS EN EL DESMPEÑO FUTURO.

Este método se centra en el desempeño venidero mediante la evaluación potencial

del empleado o el establecimiento de objetivos, existen cuatro técnicas:

Auto evaluación: cada persona evalúa su propio desempeño como medio de

alcanzar las metas y los resultados fijados.
 Administración por objetivos: el supervisor y el empleado establecen
conjuntamente los objetivos de desempeño deseables, permite el ajuste periódico de
los objetivos para asegurar el logro de los mismos, los comentarios se centran en estos
y no en la personalidad individual.

Evaluaciones psicológicas: se emplean psicólogos para las evaluaciones, su

función esencial es evaluar el potencial del individuo y no su desempeño anterior.

Métodos de los centros de evaluación: se contrata un centro especializado en

evaluación que se encarga de realizar evaluaciones múltiples por múltiples
evaluadores. Se somete al trabajador a una evaluación inicial, luego se selecciona a un
grupo especialmente idóneo y se somete a una entrevista en profundidad, a exámenes
psicológicos, se estudia los antecedentes personales, participan en mesa redonda y en
ejercicios de simulación de condiciones reales de trabajo, durante todas estas
actividades los empleados van siendo calificados por un grupo evaluador.

ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.

La comunicación del resultado de la evaluación a los empleados es un punto

fundamental en todo proceso de evaluación, esta se realiza con la finalidad de
proporcionar al empleado retroalimentación sobre su actuación lo que permitirá que
mejore en su trabajo, tener una idea clara acerca de cómo se esta desempeñando,
discutir con el gerente sobre las medidas y los planes para desarrollar y utilizar mejor
las actitudes del subordinado, estimular las relaciones personales entre gerente y
empleado y por ultimo eliminar y reducir las discrepancias, ansiedades, tensiones e
incertidumbre que surgen cuando no se disfruta de asesorias planeadas y bien
orientadas.

COMO Y CUANDO EVALUAR.

Desde el momento de la contratación de una persona, el trabajo de esta pasa a ser

evaluado en términos de costos y beneficios, cada organización a través de sus
políticas implementa como y cuando evaluar.

Para Trabajar en el Aula

Dividir 3 equipos de trabajo y diseñar una evaluación de factores, una evaluación por
competencias y otra por objetivos.