Se refiere al diseño, dirección y control sistemático de los procesos que transforman los

insumos en productos. La coordinación entre funciones es esencial para una

administración eficaz.

Cada vez es más importante incluir a toda la organización en la toma de decisiones

estratégicas. Las operaciones desempeñan una función importante respecto como
hacer frente a la competencia.

Los procesos ofrecen una imagen más precisa de cómo funciona la empresa en
realidad. Sin embargo, un proceso puede tener su propio conjunto de objetivos y requerir
recursos de varios departamentos o áreas. Una organización es tan eficaz como lo son
sus procesos.

A veces una visión de un proceso, por más exacta que sea no es suficiente porque
existen dentro más procesos. Por esta razón se analizan los procesos anidados que
es un proceso dentro de otro. Puede ser útil por varias razones, por ejemplo, que
distintas partes requieran diversas habilidades o que algunas partes del proceso son
estandarizadas mientras que otras personalizadas.

Relación con clientes y proveedores

Los clientes externos son usuarios finales que compran productos terminados. En
cambio los clientes internos pueden ser empleados o procesos que dependen de
insumos para realizar su trabajo.

Asimismo, cada proceso y cada persona en una organización dependen de

proveedores. Los proveedores externos pueden ser otras empresas o particulares que
proporcionan los recursos y productos para cubrir las necesidades de la empresa. Los
procesos también tienen proveedores internos que pueden ser empleados o procesos
que suministran información importante o materiales.

Procesos de servicio y manufactura

Los productos manufactureros pueden producirse, almacenarse y transportarse en

previsión de la demanda futura. Los procesos de servicio tienden a producir productos
intangibles por lo que es imposible almacenarlos, aunque si se pueden almacenar sus
insumos. Otra diferencia fundamental entre los procesos de servicio y de manufactura
es el grado de contacto con el cliente, los procesos de servicio tienden a tener alto grado
de contacto con el cliente por su alta personalización.

Se podría decir que los servicios y los productos, en general, vienen de la mano.

Agregar valor: LA CADENA DE VALOR

El trabajo acumulado de los procesos de una empresa es una cadena de valor, cada
actividad en un proceso debe agregar valor a las actividades precedentes.

PROCESOS CENTRALES
Un proceso central es una cadena de actividades que entrega valor a los clientes
externos.

1. Procesos de relaciones con los clientes. Identifican, atraen y entablan

relaciones con los clientes externos.
2. Proceso de desarrollo de nuevos servicios y productos. Diseñan nuevos
servicios o productos en base a las especificaciones de los clientes externos.
3. Proceso de surtido de pedidos. Incluye las actividades requeridas para
entregar el servicio o producto al cliente externo.
4. Proceso de relaciones con los proveedores. Se seleccionan los proveedores
de confianza que faciliten el flujo oportuno y eficiente de insumos a la empresa.
Muy importante para entregar a tiempo, conseguir buenos precios, etc.

Un proceso de apoyo proporciona recursos vitales e insumos a los procesos centrales

y es esencial para la administración de la empresa.

Administración de operaciones como un conjunto de decisiones

La toma de decisiones esencial en toda actividad administrativa, comprende los

siguientes pasos: (1) reconocer el problema; (2) recopilar la información necesaria para
analizar posibles alternativas; (3) seleccionar la alternativa más atractiva; (4)
implementarla.

Las decisiones estratégicas son menos estructuradas y tienen consecuencias a largo

plazo, en cambio, las decisiones tácticas son más estructuradas, rutinarias y
repetitivas y tienen consecuencias a corto plazo. Las decisiones estratégicas no
conducen a ninguna parte si las decisiones tácticas son equivocadas.

Las decisiones de los gerentes de operaciones deben reflejar la estrategia corporativa.

Esto se facilita si se adopta un punto de vista de los procesos de la empresa.

MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

La productividad es una medición básica del desempeño de las industrias. La forma en

que se administran los procesos desempeña una función clave en el mejoramiento de
la productividad. Los gerentes deben examinar la productividad desde el nivel de la
cadena de valor porque lo que importa es el desempeño colectivo de los procesos
individuales.

COMPETENCIA GLOBAL

Para poder prosperar se debe visualizar en términos globales todo el mercado. La

mayoría de los productos actuales son una combinación de materiales y servicios
provenientes de todo el mundo. La globalización se debe a:

• Mejores tecnologías de transporte e información, se derribaron las barreras del

tiempo y espacio entre países.
• Regulaciones más flexibles de las instituciones financieras, los sistemas
financieros se volvieron más abiertos.
• Mayor demanda de bienes y servicios importadas
• Menores cuotas de importación y otras barreras de comercio internacional
 • Ventajas en costos comparativos, dependiendo el lugar los insumos pueden ser
más caros o más baratos.

Desventajas de la globalización:

• Es posible que la empresa tenga que renunciar a los derechos exclusivos de

su tecnología.
• Puede existir riesgos políticos. Cada nación puede ejercer soberanía sobre
la gente y la propiedad de sus fronteras. (Caso extremo, nacionalización)
• Los empleados pueden ser menos competentes en otros países (más
capacitación)

CAMBIO TECNOLÓGICO ACELERADO

La aceleración del cambio tecnológico afecta el diseño de los nuevos servicios y

productos y los procesos de una empresa. El comercio electrónico está cambiando los
procesos de compra y venta.

CUESTIONES ÉTICAS, AMBIENTALES Y DE DIVERSIDAD DE LA FUERZA DEL

TRABAJO

Algunos países son más sensibles que otros respecto a temas sociales y ambientales.
Capítulo 2

ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Medio por el cual el área de operaciones implementa la estrategia corporativa y

contribuye a crear una compañía impulsada por el cliente. Los precios, paquetes
promocionales, características de los productos pueden proporcionar una ventaja a
corto plazo, pero las operaciones de la empresa son las que producen ventajas a largo
plazo porque son difíciles de copiar.

Para poner en práctica la estrategia de operaciones, debe existir una interacción

continua entre las distintas funciones, cada una trabajando en armonía con las demás
para alcanzar las metas deseadas. Una de las áreas claves es la de sistemas de
información para la gerencia, que diseña los sistemas que proporcionan datos del
mercado e información sobre la competencia en el entorno global.

A menudo se requieren nuevas inversiones para financiar nuevos esfuerzos o mejorar

las operaciones existentes, Una estrategia de operaciones que requiere inversiones en
nuevo equipo y otro tipo de apoyo financiero para mejoras debe coordinarse con
Finanzas.

Desarrollo de una estrategia de operación impulsada por el cliente

ESTRATEGIA CORPORATIVA

La formulación de una estrategia de operaciones impulsada por el cliente comienza con

la estrategia corporativa, marca la dirección general que servirá como referencia para
la realización de las funciones en la organización, coordina las metas generales de la
empresa con los procesos centrales. Determina los mercados que la empresa atenderá,
proporciona los recursos para desarrollar las competencias y procesos centrales de la
empresa. Se clasifican a los clientes de la empresa para establecer las prioridades
competitivas. Las prioridades competitivas son importantes para el diseño de nuevos
servicios o productos, los procesos que se usaran para crearlos y la estrategia de
operaciones que desarrollará las capacidades de la empresa para producirlos. Si existe
alguna falla en el desempeño esta debe resolverse en la estrategia de operaciones.

La definición de estrategia corporativa implica tres consideraciones:

• Exploración ambiental, el entorno en el que compite la empresa cambia

continuamente y es preciso adaptarse a esos cambios. Primero se observan las
tendencias para anticiparse, y para detectar posibles oportunidades o
amenazas.
• Competencias centrales. Por si sola, la buena administración no es capaz de
superar los cambios en el entorno. Las empresas prosperan cuando aprovechan
sus fortalezas. Las competencias centrales son los recursos y las fortalezas
peculiares de una organización que la gerencia considera para formular la
estrategia; reflejan el aprendizaje colectivo de una organización, en especial, la
forma de coordinar los procesos e integrar las tecnologías. Entre ellas figuran las
siguientes:
 o Fuerza de trabajo. Una fuerza de trabajo capacitada y flexible permite a
las organizaciones responder a las necesidades del mercado de manera
oportuna.
o Instalaciones. Contar con instalaciones bien situadas es una ventaja de
primer orden en virtud del largo tiempo de espera que implica la
construcción de nuevas instalaciones. Además, las instalaciones flexibles
tanto en volumen como en variedad constituyen una ventaja competitiva.
o Pericia financiera y de mercado. Una gran ventaja competitiva es atraer
fácilmente capital mediante la venta de acciones o diferenciar el producto
o servicio de otros similares en el mercado.
o Sistemas y tecnología. Las empresas expertas en sistemas de
información tendrán una ventaja en industrias que utilizan los datos de
forma intensiva. Tener patentes de una nueva tecnología también
constituyen una gran ventaja.
• Procesos centrales. Las competencias centrales de una empresa deben
determinar los procesos centrales.

ESTRATEGIAS GLOBALES

Para identificar oportunidades y amenazas, en la actualidad, se requiere de una

perspectiva mundial. Aunque es necesario estar en guardia ante las amenazas de la
competencia mundial, también deben tratar activamente de penetrar los mercados
extranjeros.

Alianzas estratégicas. Una de las opciones que dispone una empresa para abrir
mercados extranjeros es crear una alianza estratégica que es un acuerdo con otra
empresa que puede optar por tres formas:

⎯ Esfuerzo de colaboración. Surge a menudo cuando una empresa tiene

competencias centrales que otra necesita pero que no desea o puede duplicar.
⎯ Participación conjunta o joint venture. Dos empresas se comprometen a
producir conjuntamente un servicio o producto. Se recurre a este método a
menudo para obtener acceso a mercados extranjeros.
⎯ Licencias de tecnología. Una compañía autoriza a otra a usar sus métodos de
servicio o producción. Las licencias pueden servir para obtener acceso a
mercados extranjeros.

Localización en el extranjero. Otra forma de introducirse a los mercados globales

consiste en instalar un centro de operaciones en un país extranjero. Sin embargo, los
gerentes deben reconocer lo que funciona bien en un país puede que en otro no. Para
tener éxito las estrategias corporativas deben reconocer las costumbres, preferencias y
condiciones económicas de los otros países.

ANÁLISIS DE MERCADO

Una de las claves para formular con éxito una estrategia de operaciones centrada en el
cliente, es comprender lo que quiere.

Segmentación del mercado. Es el proceso de identificar grupos de clientes con

suficientes rasgos en común para justificar el diseño y suministro de los productos y
servicios que el grupo desea y necesita. La identificación de los factores fundamentales
en cada segmento es el punto de partida para formular una estrategia de operaciones
centrada en el cliente.

Evaluación de las necesidades. El segundo paso del análisis del mercado consiste en
hacer una evaluación de las necesidades en la que se identifica que necesita cada
segmento y se evalúa como los competidores las están satisfaciendo.

⎯ Necesidades referentes al servicio o producto, atributos como precio, calidad

⎯ Necesidades referentes al sistema de entrega
⎯ Necesidades de volumen
⎯ Otras necesidades como reputación, capacidad para invertir, etc.

Después de realizar esta evaluación, la empresa puede incorporar las necesidades de

los clientes en el diseño del servicio o producto y en la cadena de valor que habrá
entregado.

PRIORIDADES Y CAPACIDADES COMPETITIVAS

Las prioridades competitivas son las dimensiones operativas cruciales para satisfacer
a los clientes internos o externos, tanto en el presente como en el futuro. Son
capacidades que deben estar presentes para mantener o crear participación de
mercado.

Las capacidades competitivas son las dimensiones de costo, calidad, tiempo y

flexibilidad que un proceso o una cadena de valor puede ofrecer en realidad. Cuando la
capacidad no está a la altura de la prioridad la gerencia debe encontrar la forma de
cerrar la brecha, o si no, revisar la prioridad.

La gerencia asigna las prioridades competitivas seleccionadas a cada proceso, así, la

gerencia comunica el nivel de importancia que atribuye a ciertas capacidades para cada
cadena de valor o proceso.

COSTO

El hecho de bajar los precios puede incrementar la demanda pero también puede reducir
los márgenes de utilidad. Las operaciones de bajo costo entregan un servicio o
producto al menor costo posible y a la satisfacción de los clientes internos o externos.
Para reducir los costos, los procesos deben diseñarse y operarse de modo que sean
eficientes, usando un riguroso análisis de procesos. Es frecuente que para reducir los
costos se necesite invertir en nuevas instalaciones más tecnológicas y/o más
automatizadas.
CALIDAD

Calidad superior. Entrega un servicio o producto sobresaliente. Esta prioridad puede

requerir un alto nivel de contacto con el cliente, cortesía de los empleados en un proceso
de servicio. Y en uno de manufactura requiere características superiores y mayor
durabilidad. Los procesos que producen calidad superior necesitan diseñarse de
acuerdo a especificaciones muy exigentes.

Calidad consistente. Se refiere a producir servicios o productos que cumplen con las
especificaciones de diseño de manera consistente (baja tolerancia al error alta
uniformidad). Para competir con la base en la calidad consistente, los gerentes tienen
que diseñar y supervisar los procesos para reducir errores.

TIEMPO

Velocidad de entrega, es la rapidez con la que se surten los pedidos de los clientes,
aumenta cuando se reducen los tiempos de espera. En servicios, una manera de reducir
la velocidad de entrega es tener un excedente de capacidad, en una empresa
manufacturera esto se reduce a acumular inventario.

Entrega a tiempo, consiste en cumplir con las fechas de entrega prometidas.

Velocidad de desarrollo, es la rapidez con la que se introduce un nuevo servicio o

producto al mercado. Ser el primero le da a la empresa una ventaja sobre la competencia
que es difícil de superar.

FLEXIBILIDAD

Personalización, es satisfacer las necesidades de cada cliente mediante la

modificación del diseño de los servicios o productos. Típicamente, implica bajo volumen
y alto grado de contacto con el cliente.

Variedad es manejar un amplio surtido de servicios o productos con eficiencia. La

variedad difiere de la personalización en que los servicios o productos no
necesariamente son exclusivos de clientes específicos y pueden tener demandas
repetitivas.

Flexibilidad de volumen es la capacidad de acelerar o desacelerar la tasa de

producción para hacer frente a las fluctuaciones de la demanda.

GANADORES Y CALIFICADORES DE PEDIDOS

Otra forma de analizar la capacidad de una empresa para alcanzar el éxito en el

mercado es identificar los ganadores de pedidos.

Un calificador de pedidos es una característica que debe tener el producto para poder
competir en el mercado, por ejemplo, en los productos de consumo masivo, como el
azúcar o la harina sería el bajo costo.

Un ganador de pedidos sería una característica que hace resaltar al producto por los
demás y hace que el cliente lo elija, como puede ser un envase reciclable.
DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS O PRODUCTOS

Las prioridades competitivas ayudan a los gerentes a desarrollar servicios o productos

que los clientes necesitan. El proceso de desarrollo de nuevos servicios y productos
suele ser un proceso central en cualquier empresa.

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO

Las empresas recurren a diversos métodos para ofrecer valor a sus clientes más allá de
sus pecios bajos y la buena calidad.

• Variedad de productos: esta estrategia requiere procesos flexibles para ofrecer

una amplia gama de productos sin comprometes los costos, calidad o velocidad.
• Diseño: competir con base en el diseño requiere, en general, hacer énfasis en
una calidad superior y en la velocidad en el desarrollo.
• Innovación: exige mucha investigación y desarrollo, así como la capacidad de
llevar las nuevas ofertas rápidamente al mercado. Ser “primero en actuar” es una
enorme ventaja competitiva.
• Servicio: ofrecer servicios con valor agregado para complementar los productos

Las empresas también deber definir su posición de mercado con respecto a la

competencia y el tipo de relación que la empresa desea entablar con sus clientes. Las
decisiones sobre la posición de mercado suponen elegir entre ser líder (el primero en
lanzar el servicio o producto); moderado (esperar a que los lideres lancen) o rezagado
(esperar si la idea funciona en el mercado).

Las ventajas de ofrecer un nuevo servicio o producto incluyen:

▪ Mejorar la rentabilidad de las ofertas existentes

▪ Atraer nuevos clientes a la empresa
▪ Intensificar la lealtad de los clientes ya existentes
▪ Abrir mercados de oportunidad

Paquete de servicios: conjunto de bienes y servicios proporcionados por un proceso.

Incluye instalaciones auxiliares, bienes facilitadores, servicios explícitos y servicios
implícitos.

Despliegue de la función calidad

Una técnica empleada por las compañías es el despliegue de la función calidad (QFD)
(quality function deployment). Este proceso es un medio para traducir las necesidades
del cliente en los requisitos técnicos apropiados para cada etapa de desarrollo y
producción del servicio o producto.

El análisis proporciona un punto de partida para buscar la forma de conseguir ventaja

competitiva. A continuación, es preciso especificar las relaciones entre las necesidades
del cliente y los atributos de ingeniería. Por último, es necesario reconocer el hecho de
que el mejoramiento de una medida de desempeño puede implicar el empeoramiento
de otra.

PROCESO DE DESARROLLO
Diseño

Las nuevas ideas incluyen una especificación de la arquitectura del producto que puede
ser modular, que es un ensamblaje de componentes ya existentes para entregar
variedad de productos en tiempo récord, o integrada en la que los componentes se
diseñan específicamente, suelen tener mejor desempeño, no pueden imitarse con
facilidad pero el tiempo de diseño es largo y no hay variedad.

Análisis

Comprende una revisión crítica de la nueva oferta y como se producirá para asegurar
que se ajuste a la estrategia corporativa, sea compatible con las normas de regulación,
presente un riesgo aceptable de mercado y satisfaga las necesidades de los clientes.

Desarrollo

La tercera etapa aporta más especificidad a la nueva oferta. Las prioridades

competitivas requeridas se usan como insumo para el diseño (o rediseño) de los
procesos que intervendrán en la entrega de nueva oferta. Después, se procede a
diseñar el programa de mercado y, por último, se capacita al personal y se realizan
pruebas piloto para corregir los problemas de producción.

Para evitar discrepancias costosas entre el diseño de una nueva oferta y la capacidad
de los procesos requeridos para producirla, muchas empresas ponen en práctica la
ingeniería concurrente que reúne a especialistas de diferentes áreas pertinentes de la
organización para trabajar conjuntamente en el diseño de un servicio o producto y los
procesos requeridos que satisfarán las expectativas de los clientes.

Pleno lanzamiento

La etapa final implica la coordinación de muchos procesos. Es necesario iniciar la

promoción de la nueva oferta, informar al personal de ventas, activar los procesos de
distribución y retirar los servicios o productos anteriores que la nueva oferta sustituirá.
Los procesos necesarios para producir la oferta se ven sometidos a una intensa presión
durante el periodo llamado arranque, cuando los procesos de producción deben
incrementar el volumen para satisfacer la demanda y, al mismo tiempo, solucionar los
problemas de calidad e implementar cambios de último momento en el diseño.

En una revisión posterior al lanzamiento se comparan las prioridades competitivas de

los procesos con las capacidades competitivas y tal vez se detecte la necesidad de
reconsiderar la idea original del producto.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES PARA COMPETIR

La estrategia de operaciones traduce los planes de servicios o productos y las

prioridades competitivas para cada segmento de mercado en decisiones que afectan las
cadenas de valor que respaldan a esos segmentos de mercado.

El gerente de operaciones debe seleccionar una estrategia de servicio o manufactura

para cada proceso, determina como se organizarán los procesos para cada segmento
específico del mercado. Estas decisiones no son estáticas, tienen que revaluarse
constantemente.

Seminario 4
¿A qué se llaman silos funcionales? ¿Qué situaciones suelen generarlos?
Silos funcionales: incapacidad de trabajar eficientemente entre las áreas que integran a una
organización. Hace referencia a elementos aislados donde no existe transferencia entre sí
mismos.
Los silos funcionales suelen generarse cuando un área toma decisiones mirando lo que ocurre
únicamente dentro de sí, sin ver el efecto que generan esas decisiones en los restantes
sectores de la organización. Estos suelen ser un símbolo de incomunicación y pueden generar
grandes problemas para la organización.

¿Qué es la coordinación interfuncional?

Coordinación interfuncional: hace referencia a la forma de trabajo de una empresa en donde
las distintas funciones están intercomunicadas entre sí, de manera de conseguir que todas
actúen a la vez para el logro de los objetivos de la organización. Esta coordinación es esencial
para una administración de operaciones eficaz.

Cuáles son los métodos que puede utilizar el gerente para lograr la coordinación
interfuncional
Cada organización debe seleccionar alguna mezcla de ellos para conseguir que todas sus
funciones avancen en la misma dirección:
1) La alta gerencia debe desarrollar una estrategia como punto de partida, explicando
a cada departamento lo que debe hacer para ayudar a aplicar la estrategia general de
la organización.
2) La estructura organizacional y la jerarquía administrativa pueden ser rediseñadas
para promover la coordinación interfuncional.
3) El establecimiento de metas y objetivos en común, como reuniones de personas de
diferentes áreas funcionales para la toma de decisiones y resolución de problemas.
4) El mejoramiento de sistemas de información refuerza la corporación, ya que
compartir la información ayuda a armonizar los esfuerzos de los gerentes y les permite
que la toma de decisiones ayude a conseguir las metas organizacionales.
5) Los sistemas sociales informales ayudan a crear un sentimiento de camaradería y de
trabajo en conjunto, lo que puede significar un mejor rendimiento entre las distintas
funciones.
6) La selección y promoción de empleados exalta las perspectivas amplias y metas
comunes, lo que puede favorecer a la coordinación interfuncional.

¿Por qué se debe utilizar al área de operaciones para competir?

La organización suele comprometer el grueso de sus activos humanos y financieros a la función
operaciones, la cual es importante para estar a la altura en la competencia mundial. A causa de
la competencia externa y por la explosión de las nuevas tecnologías, se reconoce que las
empresas compiten gracias a sus habilidades únicas en materia de administración de
operaciones. La organización que es capaz de ofrecer productos y servicios a precios más bajos
y entrega rápida, es una competidora formidable.

¿Por qué la visión de los procesos se considera más adecuada para el análisis del
funcionamiento de una empresa?
La visión de los procesos ofrece una imagen más precisa de cómo funciona la empresa en
realidad. Un proceso tiene su propio conjunto de objetivos y puede abarcar un flujo de trabajo
que traspase las barreras departamentales. Esta mirada obliga a los departamentos a
coordinar entre ellos sus tareas.
Mencione diferencias y semejanzas entre manufacturas y servicios
DIFERENCIAS:
• Naturaleza material del producto: los bienes manufacturados son productos físicos,
durables. Los servicios son productos intangibles, perecederos.

• Naturaleza física del producto: los bienes manufacturados son productos resultantes
que pueden ser producidos, almacenados y transportados en previsión de la demanda
futura. Los servicios no pueden ser producidos de antemano.

• Contacto con el cliente: la mayoría de los clientes de productos manufacturados tienen

un contacto escaso o nulo con el sistema de producción. El contacto primario con la
clientela queda en manos de distribuidores y vendedores. Sin embargo, en muchas
organizaciones de servicios, los propios clientes son insumos y participan activamente
en el proceso.

• Tiempo de respuesta a la demanda del cliente: los fabricantes disponen generalmente

de varios días o semanas para satisfacer la demanda del cliente, en cambio, los
servicios tienen que suministrarse con tiempos de respuesta mucho más bajos.

• Localización y tamaño de la operación: las instalaciones manufactureras suelen

requerir grandes instalaciones, un grado mayor de automatización y una inversión de
capital mayor que las instalaciones de servicios, las cuales prestan más atención al
trabajo.

• Medición de la calidad: en los sistemas manufactureros, al crear productos tangibles y

tener menos contacto con el cliente, su calidad es relativamente fácil de medir. La
calidad de los sistemas de servicios, que generalmente producen productos intangibles,
es más difícil de medir. Alcance: las empresas manufactureras participan en mercados
regionales, nacionales e internacionales. Las de servicios, en general, forman parte
únicamente del mercado local.

SEMEJANZAS

• Las empresas manufactureras no ofrecen únicamente productos y las organizaciones

de servicios no solo brindan servicios. Ambos tipos de organizaciones suelen proveer
un paquete combinado de bienes y servicios.
• A pesar de que los proveedores de servicios no pueden mantener un inventario de sus
productos, si deben tener un inventario de insumos destinados a sus productos.
Además, las empresas manufactureras que fabrican el producto según el pedido o de
vida útil limitada, no pueden acumular inventarios de sus productos. Ambas requieren
de proveedores de insumos.
• En referencia al contacto con el cliente, muchas operaciones de servicio tienen poco
contacto con sus clientes externos. No obstante, todos los miembros de una
organización tienen un cliente tanto en los servicios como en la manufactura. En
ambos es importante la respuesta puntual del cliente.
• Toda organización tiene procesos que deben ser diseñados y administrados con
eficacia.
• Un proveedor de servicios, al igual que un fabricante, debe tomar decisiones sobre la
capacidad, la localización y la distribución de sus instalaciones.
 • A todas las organizaciones les interesa la calidad, la productividad y la respuesta
puntual a los clientes. Además, en ambas industrias son muy importantes los RRHH y
su capacitación.

¿Cuál es el impacto del crecimiento del sector servicios en el área de AO?

El crecimiento del sector de servicios hace que la AO tenga que adaptar sus conceptos
(modelos, técnicas para garantizar eficacia y eficiencia) que habitualmente se utilizaban para la
manufactura, a la industria del servicio. Esto se debe realizar considerando las diferencias que
hay entre un tipo de organización y la otra.

¿Qué es la cadena de valor? ¿Cómo vincula este concepto con los llamados procesos
centrales y de apoyo?
-Relación cadena de valor-procesos centrales: un proceso central es una cadena de actividades
que entrega valor a los clientes externos. Los administradores de estos procesos y sus
empleados interaccionan con los clientes y proveedores externos y entablan relaciones con
ellos, desarrollan nuevos productos y servicios externos, y producen el servicio o producto
para el cliente externo.

-Relación cadena de valor-procesos de apoyo: un proceso de apoyo proporciona recursos

vitales e insumos a los procesos centrales, y es esencial para la administración de la empresa
(presupuestos, reclutamiento de personal, etc).

Por qué es importante que el gerente de operaciones observe y trate de mejorar siempre la
productividad de su sistema
La productividad es el valor de los productos, divido el valor de los recursos que se han
utilizado como insumos. Entonces, un aumento de la productividad de una empresa, equivale
a un crecimiento en las ganancias de la misma exponiéndola a una mayor competencia.

Como afectan a la AO las cuestiones ambientales, éticas y de diversidad de fuerza de trabajo

Dos estudios, el informe Porter-McKibbin y el informe del Graduate Managment AC, alentaron
a las escuelas de administración a formar administradores bien preparados en los temas
básicos de las cuestiones ambientales, éticas y de diversidad del lugar donde se realiza el
trabajo. Estas cuestiones adquirieron una relevancia muy importante este último tiempo, y las
empresas deben tomar sus decisiones buscando ser beneficiadas. Por esto, se sugiere un
procedimiento más ético para los negocios, en donde las empresas:
- Tengan responsabilidades más amplias que la de producir bienes y servicios con fines de
lucro.
- Respondan a un público más amplio y no solo a sus accionistas.
- Produzcan un impacto más allá de las simples transacciones del mercado.
- Esten al servicio de una gama de valores que trascienda los valores económicos

En resumen, la AO debe diseñar operaciones que no afecten al medio ambiente, que

garanticen puestos de trabajo seguros, y que no admitan la discriminación.

- Vínculo entre la estrategia corporativa y la estrategia de operaciones:

Administración de procesos
Pasos para el análisis de procesos:
- Identificar la oportunidad
- Definir el alcance
- Documentar el proceso
- Evaluar el rendimiento
- Rediseñar el proceso
- Implementar los cambios

¿Cuáles son las dos estrategias globales más eficaces?

-Alianzas estratégicas
-Localización en el extranjero

¿Cómo se vincula la segmentación del mercado con la estrategia de operaciones?

La identificación de factores clave de cada segmento de mercado es el punto de partida para
desarrollar una estrategia de operaciones centrada en cada cliente.

Explique la PC velocidad de desarrollo. ¿Qué es lo que debe hacer una empresa que tiene
esta PC? ¿Como considera que debería ser la estructura de la organización para apoyar esta
PC?
Cuando una empresa establece una PC, esta pasa a ser parte de uno de sus objetivos
organizacionales, por lo que la coordinación de las distintas áreas debe centrarse en
desarrollar las operaciones necesarias para perseguir dicho objetivo.
Para esta prioridad, es importante que haya una combinación de factores que permitan
llevarla a cabo.
Por un lado, se necesita que las áreas de desarrollo e investigación y de marketing se
encuentren bien desarrolladas en la empresa, ya que son las que se encargan del diseño de
nuevos productos y de lograr que estos tengan una buena aceptación en el mercado.
Por otro lado, es favorable que se cuente con maquinarias que permitan la personalización de
los productos, de manera que, ante la llegada de un nuevo diseño a producir, se puedan
adecuar fácilmente a los cambios. Esto significa que se va a contar con un flujo de producción
flexible. A partir de esta apreciación, se puede afirmar que esta PC condiciona la estrategia de
fabricación, y la empresa debería priorizar, por ejemplo, la fabricación por pedido o el
ensamble por pedido.

Explique la PC flexibilidad del volumen. ¿A qué otra PC suele apoyar? ¿Qué característica
debe tener el sistema para la necesidad de esta PC?
Flexibilidad del volumen: es la capacidad de acelerar o desacelerar rápidamente la tasa de
producción para lidiar con grandes fluctuaciones de la demanda. Es una importante cualidad
de operaciones que a menudo ofrece un respaldo para el logro de otras prioridades
competitivas, por ejemplo, la velocidad de desarrollo o la entrega rápida.
La necesidad de esta prioridad depende de la gravedad y frecuencia de las fluctuaciones en la
demanda.