Metodologías Ágiles

Tema 2
Innovacion
 Metodologías Ágiles

2. La innovación
Para tener éxito, tiene que cumplir:

• Ser deseable y contar con el

apoyo suficiente

• Ser SMART (específico, medible,

alcanzable, realista, delimitado en
el tiempo)

• Ser viable y sostenible

 Las etapas de un proceso de innovación:

1 2 3 4 5 6
1. Observación 3. Conceptualización 5. Test
2. Ideación 4. Prototipado 6. Escalado
Cuando ha comenzado el ser humano a Innovar?

Esta Innovación nos ha permitido evolucionar y

desarrollarnos como sociedad
7
1. INTRODUCCIÓN

8
1. INTRODUCCIÓN

9
1. INTRODUCCIÓN

10
1. INTRODUCCIÓN

11
1. INTRODUCCIÓN

12
1. INTRODUCCIÓN
CONOCERNOS A NOSOTROS MISMOS

13
 Metodologías Ágiles

Sí se sabe lo que se quiere, se obtiene lo que se busca.

La Innovación la hacen las personas que aportan la diferencia

14
Presentimiento

15
 PERO CUIDADO CON LO QUE OFRECEMOS

Commodity Manufacturado Experiencia

DEBEMOS CENTRARNOS EN EL PAIN/NECESIDAD

16
1. INTRODUCCIÓN
¿Cuáles son las claves de Starbucks?

17
PERO, ¿REALMENTE QUE BUSCAN LAS PERSONAS ADQUIRIENDO
PRODUCTOS/SERVICIOS?

18
POR TANTO, QUÉ BUSCAMOS CON LA INNOVACIÓN?

19
 UN EJEMPLO MUY CERCANO DE BÚSQUEDA DE LA DIFERENCIACIÓN
▪ Asumimos que de media hacemos con nuestro coche 20.000 Km/año

▪ Asumimos que de media nuestra velocidad media es entre 70-80 Km/h

▪ Que conducimos nuestro coche una media de 400 horas al año

▪ 8.760 horas tiene el año

▪ Teniendo esto en consideración el nivel de utilización de nuestro activo 4,6%

▪ A esto tenemos que asumir los cotes de parking, seguro, mantenimiento, etc…

Esto crea una nueva industria

20
OTRO EJEMPLO DE BÚSQUEDA DE LA DIFERENCIACIÓN

21
Y UN MAL EJEMPLO DE FOCALIZAR LA INNOVACIÓN Y LA DIFERENCIACIÓN

¿Qué quiere el cliente y en qué contexto?

Áreas de Innovación: ¿Qué quiere realmente

el cliente?
• Más brocas
• Menos ruido
• Menor peso
• Control digital
• Autonomía

22
INNOVACIÓN no es lo mismo que I+D+i

23
LA INNOVACIÓN: UN PROCESO CONSTANTE DE EVOLUCIÓN
Tipo de Innovación Tipo de Innovación
•Innovación 1.0 •Tecnología (1980)

•Innovación 2.0 •Mercado (1990)

•Innovación 3.0 •La Empresa (1995)

•Innovación 4.0 •La Cadena de Valor (2000)

•Innovación 5.0 •Modelos de Negocio/Economía (2005)

•Innovación 6.0 •El Ecosistema (2010)

24
Innovar es utilizar el conocimiento, y generarlo si es necesario, para crear productos,
servicios o procesos, que son nuevos para la empresa, o mejorar los ya existentes,
consiguiendo con ello tener éxito en el mercado. (Manual de Oslo 1997)

Innovación es sinónimo de producir, asimilar y explotar con éxito una novedad, en las
esferas económica y social, de forma que aporte soluciones inéditas a los problemas y
permita así responder a las necesidades de las personas y de la sociedad (Libro blanco
de CE)

25
• Una innovación es la implementación de
• Nuevos productos o procesos
• Productos (Bienes o Servicios)
• Procesos
• Innovaciones organizativas
• Prácticas de la empresa
• Organización del trabajo
• Organización de las relaciones externas
• Innovaciones comerciales
• Diseño o envasado del producto
• Método de asignación de precios
• Colocación del producto
• Promoción
• aunque sólo sean nuevos para la empresa

26
 Department of Trade & Industry, Reino Unido

Department of Innovation, Industry, Science and Reseach, Australia

27
 “Cuando se innova, se corre el riesgo de cometer
errores. Es mejor admitirlo rápidamente y continuar con
otra innovación”
“La innovación no tiene nada que ver con cuantos
dólares has invertido en I+D. Cuando Apple apareció
con el Mac, IBM gastaba al menos 100 veces más en I+D.
No es un tema de cantidades, sino de la gente que posees,
cómo les guías y cuánto obtienes”
“La innovación es lo que distingue al líder de sus seguidores”
Steve Jobs
“Muchas veces la gente no sabe lo que quiere hasta que se lo enseñas”
28
Innovar es transformar las ideas en riqueza (valor)

33
 Innovación es la forma de
convertir conocimiento en
dinero

Dr. Geoffrey Nicholson,

VP 3M 34
2. ¿Qué es Innovación?
Innovar es una
actitud
No existe receta
para innovar

http://youtu.be/pts
OSXRlyyI
Ferran Adriá
35
36
 Innovación en Modelos de Negocio

Innovación en Alianzas Estratégicas

Innovación en procesos de Soporte al negocio

Innovación en los procesos clave de negocio

Innovación en Producto

Innovación en el Sistema del Producto

Innovación en Servicio

Innovación en el Canal

Marca

Experiencia de Usuario 37
38
39
40
41
42
43
44
Por tanto la innovación surge para dar respuesta a las necesidades de las
personas y sociedad
¿Dónde surge la banca móvil digital?
47
48
49
Por las dos vías se obtienen ingresos, publicidad o suscripción

50
Se inspira en el modelo de Spotify y lo aplica otro sector que es adyacente

51
QUEREMOS SER EL AMAZON DE LAS FINANZAS

52
¿quién es el mayor competidor del puente aéreo?
¿cuál es el modelo de negocio de Nespresso?

55
¿qué es un modelo de negocio?

56
2. ¿Qué es Innovación?

¿Qué es un modelo de negocio?

Alex Osterwalder:

‘’Un modelo de negocio describe la lógica de cómo una

organización crea, entrega, y captura valor.’’

57
¿Qué es un modelo de negocio?
En 2010 Alex Osterwalder diseño el Business Model Canvas; un formato
que visualiza el modelo de negocio según estos nueve campos en sólo
una ‘hoja’, resultando un documento que ofrece directamente una
visión global (el ‘helicopter view’) de la idea de negocio, mostrando
claramente las interconexiones entre los diferentes elementos.

58
Business Model Canvas

59
 CLIENTES

Distinguir entre clientes/usuarios

Nuestros clientes son la base de nuestro modelo de negocio, así que

deberíamos conocerlos perfectamente: ¿Cuáles son nuestros
segmentos de clientes más importantes? ¿Nos dirigimos hacia el gran
público, el mercado de masas o a un nicho muy concreto? ¿Hay varios
segmentos de clientes interrelacionados? 60
 PROPUESTA DE VALOR

La propuesta de valor habla del problema, el ‘pain statement’ que

solucionamos para el cliente y cómo le damos respuesta con los productos o
servicios de nuestra empresa. 61
 CANALES DE DISTRIBUCIÓN

En éste bloque se trata uno de los aspectos clave de cualquier modelo de

negocio: ¿cómo vamos a entregar nuestra propuesta de valor a cada
segmento de clientes? 62
 RELACIONES CON LOS CLIENTES

Uno de los aspectos más críticos en el éxito de un modelo de negocio,

y a la par uno de los más complejos de tangibilizar: ¿qué relación
mantendremos con nuestros clientes? ¿qué va a inspirar nuestra
marca en ellos? ¿Qué enlace creamos con el cliente, como una cuenta
o un club de socios? 63
 FUENTES DE INGRESOS

Este punto podría resultar a priori bastante obvio, pero sin embargo
solemos ser muy conservadores a la hora de diseñar la estrategia de
ingresos, donde optamos casi siempre por la venta directa; existen
innovadores modelos de negocio que generan ingresos alternativos como
multi sided platform o freemium. 64
RECURSOS CLAVE

Para llevar nuestra propuesta al mercado debemos

utilizar una serie de recursos. En éste apartado se
describen los principales recursos necesarios, así como
tipo, cantidad e intensidad 65
ACTIVIDADES CLAVE

De forma similar a lo comentado en el elemento anterior,

para entregar la propuesta de valor debemos desarrollar
una serie de actividades clave internas (procesos de
producción, marketing, …). 66
 ALIANZAS

En éste apartado se definen las alianzas necesarias para

ejecutar nuestro modelo de negocio con garantías, que
complementen nuestras capacidades y optimicen nuestra
propuesta de valor: la co-creación es imprescindible hoy en
día en los negocios. 67
EJEMPLO
MËTODO BUSINESSKEY
KEY MODEL CANVAS
ACTIVITIES VALUE PROPOSITION CUSTOMER RELATIONS CUSTOMER SEGMENTS
PARTNERS
Y PRESENTAR POR MEDIOS TRADICIONALES

KEY RESOURCES CHANNELS

COST STRUCTURE REVENUE STREAMS

68
EJEMPLO

69
EJEMPLO

70
¿Cuál es el problema/reto de Nespresso?

71
Elaborar el Business Model Canvas de una
startup digital de delivery

72
Desarrollo de una nueva colección cada 15 días

Análisis global/ observatorio/tendencias

Diseño

Logística

Convergencia del mundo online y offline

Ver lo que hace el cliente cuando no está conmigo

Aumento del ticket medio

Eliminación de la última milla

Optimización de la logística inversa 73

74
a

75
Convergencia e hibridación

▪ La transformación digital no supone un paso completo del mundo físico al mundo virtual
sino una mejora de los servicios ofrecidos en el mundo físico con las ventajas del mundo
virtual y viceversa.
▪ La evolución desde el mundo offline al online nos puede parecer más evidente pero también
se está produciendo el movimiento inverso.

▪ Algunos retailers nativos online están empezando la

expansión en el mundo brick-and-mortar como Amazon
con la compra de Whole Foods o la reciente apertura de
tiendas físicas por Aliexpress.

76
¿Cuál es la clave del Desing Thinking?
Design Thinking
L La
R Experiencia

Los La
Procesos Interacción

Los Los
Servicios Servicios

La Los
Interacción Procesos

La Las
Experiencia Restricciones

78
Design Thinking
El punto de partida es la experiencia del cliente y no las capacidades o limitaciones
del sistema o el procedimiento, esto significa que en el proceso de diseño de la
experiencia pueden surgir un conjunto muy diverso de posibilidades de solución por
fuera de las restricciones existentes nos permite Innovar y crear soluciones que
aporten valor al cliente y lo hagan sentir diferente

Lean

Experiencia

Validación

Usuario
End to end 79
Design Thinking
Es descubrir las necesidades explícitas e implícitas de las personas en el contexto
del servicio para poder satisfacerlas a través del diseño

A partir de la voz del cliente hacer una formulación del problema, conciso, único,
que está más cercano a las necesidades de las personas y la marca.

El ir más allá de lo obvio, explorar ideas que no se han intentado, llevándolas desde
nuestra cabeza al mundo físico y creando una perspectiva compartida

Experimentar y observar
 Design Thinking

mapas de stakeholders
servicio de safari generación de idea contar historias (storytelling)
a la sombra ¿qué pasa si…? blueprints
mapas de viajes de usuarios diseñar escenarios roleplay
Entrevistas contextualizadas storyboards mapas de ciclo de vida de
los 5 porqués guías de escritorio usuarios
pruebas culturales prototipos del servicio modelo canvas
etnografía móvil puesta en escena del servicio
un día en la vida desarrollo ágil
mapas de expectativa co-creación
personas
COMPRENDER IDEAR TESTAR

SHARE
DEFINIR PROTOTIPAR YOUR
STORY

GATHER GENERATE MAKE

INSPIRATION IDEAS IDEAS TANGIBLE

▪ Entender situación ▪ Técnicas de ▪ Prototipar solución ▪ Crear

movimientos
▪ Comprender al cliente(s) creatividad ▪ Validación
▪ Storytelling
▪ Definir problema(s) ▪ Iteración
▪ Elevator Pitch
¿dónde abrirías un supermercado de proximidad en Madrid?
… para dar solución que pregunta nos deberíamos hacer
¿dónde está la gente?
a

86
¿Pueden los actuales supermercados competir
Same day delivery?

87
87
 a

¿Cuáles son los retos del retail? Qué aspectos son claves?
• El stock
Mundo físico En el mundo digital
• Gestión logística
El cliente quiere Estar en casa cuando • El picking
encontrar su producto. llegue el producto. • El precio del servicio

“Compra lo que quieras, y recíbelo ¿Cómo se resuelve esta ecuación?

cuando tú quieras, en el lugar que elijas”.
• El súper como almacén
• El súper como centro de distribución
• Planificando el picking
• Educando al cliente

88
 a

Intentar converger lo que quiere el cliente y el usuario

89
90
 •Circo o Teatro?

•Qué son sus espectáculos?

•Diversifica el Negocio
(reinventarse)

•Atracción y retención de Talento

•Conocéis el nombre de algún

artista?

E g d lO é Azul 91
problema: ¿cómo monetizar mi casa vacía?

92
Cuál es la clave Airbnb?

93
94
¿Qu é um y mp d ?
95
¿cómo vincular mejor a los clientes?
97
de facebook a
beauty hub

98
clientes de la comunidad consumen 250% más

99
mi banco es una comunidad

100
El poder de los microinfluencers

102
 A
1. ¿Qué es la Transformación Digital?

103
LOS CLIENTES HEMOS ADQUIRIDO SUPERPODERES …

Conectado e
Decide en informado
tiempo real

Compara

Comparte Experimenta

BLOCKCHAIN NOS AYUDARÁ A TENER MÁS…

104
CAMBIAN NUESTRAS NECESIDADES…

WiFi

Battery

105
CAMBIAN NUESTRAS NECESIDADES…

WiFi

Battery

106
CAMBIAN NUESTRAS NECESIDADES…

107
¿Qué quiere el cliente y qué puede hacer?

108
Acceso al
Producto y
A la Información
De manera inmediata
109
 Metodologías Ágiles

El Cliente en el centro de la Estrategia

110
1. ¿Qué es la Transformación Digital?

111
¿cómo vincular mejor a los clientes?

112
¿qué touchpoints tienen mayor impacto en el CX?

113
 Metodologías Ágiles

foco en CX digital

114
¿Qué relación existe entre estas compañías?
UNA PISTA…

….. QUÉ RELACIÓN TIENE CAR2GO CON…?

116
E mí d pl f m : lm l f
¿Qué coche os compraríais?

¿Y ahora?

Facilita la hibridación y el desarrollo de nuevos modelos de negocio 117

 EN QUÉ TIPO DE COCHES SE CENTRARÁ MERCEDES?

Gestión de Servicio en las ciudades Venta de coches de gama alta

118
119
120
¿Una compañía de electrodomésticos en qué se puede convertir?
entender las necesidades del cliente

122
entender las necesidades del cliente
Porsche Passport

Permite a los conductores disfrutar de hasta 22 diferentes

productos Porsche con un pago base, mes a mes.

Accediendo a través de una aplicación de teléfono móvil, el

programa ofrece frecuentes intercambios de vehículos y
kilometraje ilimitado, todo por una cuota fija, la cual cubre el
impuesto de vehículos, registro, seguro, mantenimiento y otros
detalles.

123
¿QUÉ DEBEMOS TENER CLARO PARA INNOVAR?

¿Tiene valor esta idea?

¿Cómo le damos forma?

¿Es escalable?
124
 ¿Qué es Disrupción?
¿Cuándo surge la Disrupción?
¿Las tecnologías son disruptivas?
¿Cómo generamos modelos de negocio disruptivos?
Según la RAE, disrupción significa «rotura o interrupción
brusca». «Un proceso o un modo de hacer las cosas que se impone
y desbanca a los que venían empleándose»

Es el término de moda, las menciones en los medios a innovación disruptiva

crecieron 440% en los últimos 5 años
 Incremental proyección de la
demanda
Demanda

Disruptiva, mayor incertidumbre en

el lanzamiento

Tiempo

La Innovación disruptiva implica unos elevados niveles de riesgo que no todas las compañías están dispuestas a
asumir
“Pocas ideas son
disruptivas en sí
mismas. Lo que las
hace disruptivas es
como se modelizan e
implantan”
Clayton Christensen

130
Modelos de Negocio Disruptivos

131
Modelos de Negocio Disruptivos

132
 Modelos de Negocio Disruptivos

¿Qué tipo de Innovación es el IPAD? Radical & Disruptiva?

133
…E u d up ó lóg

“India develops
world's cheapest,
solar-powered
laptop at $35”
India + China: más de 450 millones de
titulados universitarios en 2050
Customer Journey Map

135
Customer Journey Map

136
Customer Journey Map

137
Customer Journey Map

138
Customer Journey Map

139
 Plantilla del Customer Journey
SELECCIÓN & INTERACCIÓN & REFERENCIA
NECESIDAD &
DECISIÓN FIDELIZACIÓN
DESCUBRIMIENTO
Las aspiraciones y necesidades El cliente se decide por El cliente utiliza nuestro El cliente comparte la
que tiene el cliente y la forma nosotros frente a otras producto o servicio, como lo experiencia y recomienda a
que tiene el cliente de alternativas fidelizamos y repite terceras personas o no.
NEEDS & conocernos
EXPECTATIONS

Touchpoint

Touchpoint Touchpoint

Touchpoint

Touchpoint Touchpoint
Touchpoint Touchpoint Touchpoint

Touchpoint Touchpoint
Touchpoint
Touchpoint

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VOICE OF
CUSTOMER
Tp d I v ó

El nivel de riesgo asumido, nos determina el tipo de Innovación que estamos

afrontando, la inversion financiera no determina el tipo de innovación.

141
 Tipos de Innovación
▪ Se centra en el negocio principal de la
Ventas

compañía
Horizonte 1 ▪ Innovación incremental
▪ Se utilizan las capacidades existentes
Horizonte 3
y el riesgo asumido es muy acotado

Horizonte 2
▪ Se centra en la ampliación del
negocio existente
Horizonte 1 Tiempo
Ejecutar Extender/Ampliar Explorar Horizonte 2 ▪ Desarrollo de nuevos productos y
servicios
▪ Movilización de
recursos para el
▪ El riesgo asumido es moderado
▪ Identificación
▪ Incrementar el desarrollo de
Foco de nuevas
portfolio nuevas ▪ Se centra en negocios futuros,
capacidades
oportunidades
existente adyacentes y nuevos mercados
/soluciones/ y su desarrollo
Productos ▪ Innovación Disruptiva
Horizonte 3
▪ Planificación
▪ Fomento del intraemprendimiento y
▪ Presupuestos colaboración con startups, spinoffs
anual ▪ Toma de
de inversión, como fuentes de nuevas iniciativas
▪ Planes detallados decisión: Plan
planes de
Output para el negocio para
inicial del
crecimiento de proyecto y
nuevas Los equipos de Horizonte 3 tienen que estar físicamente
innovación fijación de hitos separados de las divisiones operativas
inversiones
incremental

Los tres Horizontes de Innovación son necesarios y facilitan una diferenciación de las compañías en el mercado, pero
cada Horizonte necesita un enfoque, gestión, herramientas y objetivos diferentes. 142
La economía digital
Tipos de Innovación

Tradicionales Impacto Reacción

A. Movistar ha adquirido Canal+
para entrar en el mercado de los
El negocio tradicional de voz debido
contenidos
a los competidores OTT (Whatsapp,
Skype, Line) B. Telefónica en colaboración con
Securitas ofrece servicios de
seguridad doméstica

A. Tesco Bank ofrece servicios de

banca comercial aprovechando
El negocio del retail tuvo un impacto
la disponibilidad de los puntos
negativo debido a la crisis
de venta
económica de los últimos años
B. Tesco Digital especializada en
servicios digitales omnicanal

A. Fujiflim es una compañía

especializada en herramientas
Fujiflim tuvo que hacer frente a la
de escaneado de hospitales
desaparición del mercado de la
cámara de fotos analógica en B. ASTALFIT es la marca de
decrecimiento de las digitales producto cosmético que usó el
expertise químico de Fujifilm
Tipos de Innovación
SOLUTION FAST
CREATOR BUILDER LEVERAGER EXPANDER DEFENDER FOLLOWER

Seeking share to Protecting our

We Know Best We’re listening We do it best Ready to react
steal stuff
Típicamente Los solution Los leveragers Los expanders Los defenders se Los fast followers
dirigidos por builders triunfan innovan en el utilizan una centran en los optimizan sus
visionarios, los entendiendo y modelo de negocio capacidad clave puntos de ventaja capacidades para
creadores generan deslumbrando a core para obtener para entrar y en sectores reaccionar
disrupción en los los clientes una ventaja dominar los maduros y de lenta rápidamente a las
mercados y evolutiva mercados evolución innovaciones
realizan grandes adyacentes competitivas
apuestas
orientadas

145
Tipos de Innovación

Lululemon Athletica (15,6% TSR), capitaliza el CREATOR

creciente mercado del yoga ofreciendo un sello
distintivo que aúna desde productos, experiencia de
clientes hasta la filantropía corporativa

Los creators encajan en el cliché de compañías altamente innovadoras. Dirigidas

típicamente por un líder visionario, fuerte y carismático crean disrupción en sus
mercados clave, protegen su propiedad intelectual y realizan apuestas muy
centradas que se convierten en paradigmas de la industria. Apple que ha
ofrecido una TSR* del 21.2% desde 2008 hasta 2017 es un ejemplo clásico
Características Clave Ejemplos
• Enfoque de innovación cerrada • Apple
• Gestión del ciclo de vida deliberado • Tesla
• Número de grandes apuestas • Netflix
• Lululemon Athletics
146
Tipos de Innovación
Target (8,1% TSR), distribuye un conjunto de SOLUTION
productos “cheap and chic” que satisface las BUILDER
demandas de los clientes más jóvenes y más
interesados por la moda.

Los solution builders buscan su inspiración en el mercado, basándose en la

observación y profunda visión para abordar las prioridades y problemas del
cliente. Nike (con un TSR del 16,5%) constituye un ejemplo de este modelo,
combinando el conocimiento del cliente con el diseño y la tecnología más
innovadora. Por ejemplo, los sensores existentes en el calzado se conectan a
una plataforma web ofreciendo información que los clientes valoran
Características Clave Ejemplos
• Excelentes en el conocimiento del cliente • Nike
• Centrados en la experiencia completa de • Starbucks
compra • GoPro
• Gobierno centralizado para mantener al • Target
cliente en el centro de la innovación • Under Armour 147
Tipos de Innovación

Costco (13,4% TSR), por ejemplo, combina precios LEVERAGERS

bajos a diario, con una red de proveedores lean y
un enfoque solo-miembros para diferenciarse del
resto de retailers.

Los leveragers crean un modelo de negocio superior para posteriormente

capitalizarlo manteniendo el liderazgo en la industria. Un ejemplo es Zara, cuyo ciclo
de innovación y diseño vanguardia han cambiado la industria. La clave del éxito de
Zara está su diseño innovador y sus procesos de manufactura y distribución que
reducen drásticamente el tiempo de llegada de los productos a las tiendas.
Características Clave Ejemplos
• Concentrados en la innovación que puede • Zara
acelerar la expansión del modelo • Toyota Motor
• Centrados en la mejora continua del modelo core • Costco
• Énfasis en la transferencia del expertise y en la
continuidad de la fuerza laboral
Tipos de Innovación

Amazon (30,3% TSR) aplica sus consumer data EXPANDERS

analytics, capacidades logísticas y excepcional
servicio al cliente a un número siempre en
expansión de sectores retail

Los expanders aplican sus capacidades clave de nuevas formas para tomar el
control de los mercados adyacentes y espolear el crecimiento. El innovador
farmacéutico Gilead (con un TSR de 14,4%) continuamente se introduce en
nuevas categorías y mercados en busca de crecimiento alcanzando el éxito a
través de una sólida gestión, procesos de I+D+i y fabricación repetibles y
tolerancia al riesgo que habilita una visión de largo plazo.
Características Clave Ejemplos
• Orientados al crecimiento • Amazon
• Foco en una o dos ventajas avanzadas • Gilead
• Experimentación in-market consistente • Danaher
• Cultura de innovación abierta y
emprendedora 149
Tipos de Innovación

All State Insurance (6,4% TSR) utiliza este enfoque, DEFENDERS

ha sido capaz de identificar el cambio a productos
online y basados en aplicaciones, y a adquirir a la
pionera Esurance para no quedarse atrás

Los defenders tienden a ganar en industrias maduras y de lenta evolución que innovan
de forma defensiva para proteger su ventaja competitiva. A medida que la tecnología
transforma más y más industrias, adherirse a este modelo supone un riesgo cada vez
mayor. La clave para el éxito es la habilidad para monitorizar el entorno en busca de
innovaciones potencialmente disruptivas y para defenderse de ellas utilizando tácticas
como partnerships y adquisiciones.
Características Clave Ejemplos
• Mejora continua para mantener la ventaja de la oferta actual • AIG
• Monitorización defensiva rigurosa de potenciales • Pfizer
disruptores • Allstate Insurance
• Uso de M&A y partnerships para mantener la posición
competitiva
150
Tipos de Innovación
Reckitt Benckiser Group (14,7% TSR) es uno de los FAST FOLLOWERS
mejores fast followers de la industria de consumo
que se caracteriza por unos switching costs bajos y
cortos ciclos de desarrollo de producto

Los Fast Followers optimizan sus capacidades a través de todas las dimensiones
para responder rápidamente, y habitualmente mejorar, a las innovaciones
competitivas.

Características Clave Ejemplos

• Mejora continua para mantener la • Reckitt Benckiser Group
ventaja de la oferta actual • Tencent
• Monitorización defensiva rigurosa de • JP Morgan Chase
potenciales disruptores
• Uso de M&A y partnerships para
mantener la posición competitiva
La Innovación como proceso

La innovación es la base del crecimiento económico

% del Crecimiento económico

85 %

15 %

Explicado por No explicado por

aumentos de aumentos de
Fuente: Abramovitz, Solow capital y trabajo capital y trabajo
La Innovación como proceso

Identificar innovación como proceso

la innovación la innovación
como suceso como proceso

153
La Innovación como proceso

La innovación es la base del crecimiento económico

% del Crecimiento económico

85 %

15 %

Explicado por No explicado por

aumentos de aumentos de
Fuente: Abramovitz, Solow capital y trabajo capital y trabajo
La Innovación como proceso
LOS MITOS DE LA INNOVACIÓN Innovación ≠ Búsqueda de Subvenciones
EN LA ORGANIZACIÓN
La subvención es un medio (entre otros) para financiar lo que estratégicamente
necesita la Compañía, no un fin en sí mismo

Innovación ≠ Inversión en I+D+i elevada

Una alta capacidad de inversión ayuda, pero no define en sí misma una cultura
innovadora

Innovación ≠ Inversión en Startups/Spinoffs

El Ecosistema puede ser fuente de innovación, pero no puede ser la única base
sobre la que construir, dadas las especifidades de nuestro negocio

Innovación ≠ Una gran Dirección de Innovación con presupuesto elevado

Un objetivo verdaderamente transformacional sería inculcar en toda la Compañía

un ADN más innovador y procesos para su identificación y gestión 155
La Innovación como proceso
TRES PALANCAS CLAVE PARA EL PROCESO DE INNOVACIÓN
La innovación
como prioridad
estratégica

1 3
2
La innovación es un elemento Comunicación y Marketing
estratégico
Cambio Cultural Cambiar la imagen interna y
Transformar la Innovación en una externa en relación a la Innovación
ventaja competitiva a través Cambiar la actitud frente a la
de la diferenciación Innovación como un elemento que
forma parte del ADN de la compañía

156
 La Innovación como proceso

Se necesitan desarrollar nuevos esquemas de colaboración con el ecosistema 157

La economía digital
La Innovación como proceso
Cambio Cultural
para impulsar la Innovación, Creatividad, Intraemprendimiento
Estrategia y Gobierno del Modelo Aceleración de la Innovación Comercialización y Marketing

Proceso de Innovación
Comercialización
Estrategia
Nueva Oferta

Captación de ideas

Board Desarrollo de
Innovación Nueva Oferta
Valoración

Portfolio Objetivo Desarrollo Activo Posicionamiento

Planificación, Control de Inversiones y Monitorización 158

La Innovación como proceso

Cambio Cultural
para impulsar la Innovación, Creatividad, Intraemprendimiento
Estrategia y Gobierno del Modelo Aceleración de la Innovación Comercialización y Marketing

Proceso de Innovación
Comercialización
Estrategia
Nueva Oferta

Captación de ideas

Board Desarrollo de
Innovación Nueva Oferta
Valoración

Portfolio Objetivo Desarrollo Activo Posicionamiento

Planificación, Control de Inversiones y Monitorización

159
La Innovación como proceso

La mejor forma de tener una buena idea es tener muchas ideas. -

Linus Pauling

160
La Innovación como proceso

Probabilidad de que una persona identifique o resuelva un problema

Mi organización

6.800.000.000 personas en el mundo

A B

Personas

A<<<B
 La Innovación como proceso
Innovación Abierta es la antítesis de la innovación vertical (cerrada)
▪ Parte de la reflexión «no todos los más inteligentes trabajan para ti»….

▪ ….pero pueden trabajar contigo

▪ Es el uso de los flujos internos y externos de conocimiento para acelerar la innovación interna y ampliar los mercados
por el uso externo de dicha innovación

▪ Fuera a dentro

▪ Dentro a fuera

▪ La clave está en el uso eficaz del conocimiento

interno y externo

El mayor reto de las organizaciones está en el modelo de Innovación de dentro a fuera 162
La economía digital
La Innovación como proceso
▪ ¿Por qué las compañías desarrollan modelos de Innovación Abierta?
▪ la Cooperación, cuyos drivers fundamentales son:

▪ Diversificación tecnológica muy amplia

▪ El Talento está en todas partes (In & Out)

El desarrollo de plataformas de innovación abierta es una prioridad
▪ Global vs Geometría Variable
estratégica de las compañías
▪ Convergencia Acelerada

▪ Cocreación/hibridación

▪ Por motivos Operativos

▪ Optimización de costes

▪ Reducción/Compartición de Riesgos

▪ Proximidad al mercado/Sentir el pulso de necesidades

▪ Parte de la Estrategia de Internacionalización y deslocalización 163

 La Innovación como proceso
▪ Interorganizacional: existen diferentes modalidades
▪ Redes de Innovación con partners, clientes, etc..
▪ Redes verticales, con agentes dentro de una misma cadena de valor (Automoción)
▪ Redes Horizontales entre compañías que están en la misma posición de la cadena de valor (clusters),
las plataformas tecnológicas, etc….
▪ Redes Laterales basada en la colaboración entre compañías que aparentemente no tienen nada cada
vez (Nike + Apple)
▪ Colaboración con startups
▪ La inteligencia colectiva
▪ Crowdsourcing: mediante plataformas para la captación de talento externo (generalista, específicas)
son las denominadas plataformas de Open Innovation:
▪ Generalmente basadas en retos propuestos por las organizaciones
▪ Las plataformas de Open Innovation su mayor activo es la comunidad de usuarios y
acuerdos con universidades, centros tecnológicos, startups
▪ Incorporación de los clientes y usuarios

La Innovación total es la canalización del talento externo e interno para el desarrollo de

164
La economía digital soluciones Innovadoras
 La Innovación como proceso
▪ Antes de comenzar el desarrollo:
▪ Establecer los acuerdos pertinentes con los diferentes agentes con los que colaboremos en
el desarrollo del Activo en los siguientes ámbitos:
▪ Desarrollo
▪ IPRs
▪ Comercialización posterior del activo y política de fees
▪ Clausulas de escape y compra/vente de los activos generados y sus derechos
▪ Desarrollo de la iniciativa de acuerdo a los términos acordados
▪ Realización de piloto (MVP) y validación
▪ Seguimiento continuo y valoración del cumplimiento del plan de negocio
▪ Evaluación del estado de desarrollo
▪ Lanzamiento de piloto
▪ Decisión de continuación vs. salida no deseada (si necesario), conforme a cláusulas de escape

En las fases primeras de desarrollo del activo es recomendable la metodología Lean Startup165
La economía digital
La Innovación como proceso
La Innovación como proceso
Descripción Geografía Global
Innocentive es una plataforma que permite URL www.innocentive.com
plantear retos a la comunidad de usuarios para Año Fundación 2001
resolver problemas de una forma más rápida, con
menor riesgo y a menor coste. Sede Waltham, MA (USA)
Los retos planteados se categorizan en: Usuarios +375.000
• Premium Challenges
Países +200
• Custom Challenge Programs
• Innocentive@Work Retos Externos +2.000
Ámbito Soluciones Enviadas +59.000
Generalista orientado a Física, Química y Biología Recompensas +48 M USD

Clientes

Universidades
La Innovación como proceso
Descripción Geografía Global
Kaggle es una plataforma especializada en URL www.kaggle.com
competiciones de Data Science. Los retos se plantean Año Fundación 2010
para:
• Resolución de problemas de negocio Sede San Francisco (USA)
• Reclutamiento Usuarios + 536.000
• Investigación
Países 194
Ámbito
Retos Externos +200
Data Science
Soluciones Enviadas -
Machine Learning
Recompensas -

Clientes

Universidades
La Innovación como proceso
Descripción Geografía Global
TopCoder es una plataforma de retos orientada URL www.topcoder.com
principalmente a problemas dentro del ámbito Año Fundación 2001
software. Cuenta con una gran base de usuarios y una
extensa red de clientes muy activos. Sede San Francisco (USA)
Usuarios 1 Millón
Ámbito Países -
Software: Retos Externos 7000 retos
• Design & Rapid Prototiping
Soluciones Enviadas -
• Application Development
• Algorithms & Analytics Recompensas + 80 M USD

Clientes

Universidades
La Innovación como proceso
Descripción Geografía España y Alemania
Telanto es una plataforma cloud para retos de URL www.telanto.com
innovación dirigida tanto para el ámbito académico
como empresarial. Fundada en Alemania tiene Año Fundación 2015
fuertes lazos con Barcelona, especialmente en el Sede Barcelona y Frankfurt
ámbito universitario (IESE, EADA, Universitat Usuarios -
Ramón Llul) donde cuenta con una sede.
Países 2
Ámbito
Retos Externos 15
Generalista
Soluciones Enviadas -
Recompensas -
Clientes

Universidades
La Innovación como proceso

Además de las plataformas anteriormente descritas existen otras plataformas como:

IdeaConnection – Marketplace de ideas y solución de problemas
Yet2.com – Marketplace IP
PRESANS (beta) – Conexión y resolución de problemas de I+D
Hypios – Solución de problemas online
Innoget – Plataforma intermediaria para la investigación
One Billion Minds – Retos online (sociales)
NineSigma – Solución de problemas tecnológicos
Ideaken – Crowdsourcing colaborativo
Innovation-community.de – Comunidad de innovadores y creadores
La Innovación como proceso

▪ Determinar internamente cuales son el tipo de retos a publicar en las plataformas de Open
Innovation
▪ Publicar retos de ámbitos y tecnologías a explorar, como consejo no publicar retos de
tecnologías/ámbitos core
▪ Los retos deben ser definidos los suficiente amplios pero a la vez acotados
▪ Analizar cual es la mejor plataforma se adecua al reto que queremos publicar:
▪ Fee de la plataforma, en algunas es del 30-50% del valor a otorgar a la resolución del reto
▪ Comunidad
▪ Universidades y Centros Tecnológicos a nivel de investigación y gestión de IPRs
▪ Nivel de acceso a las ideas presentadas
▪ Confidencialidad
▪ Determinar si la call del reto se hace mediante plataforma online u On-Premise
La Innovación como proceso
Los clientes como fuente de Innovación
Eric Von Hippel del MIT Sloan School of Management defiende la
“Democratización de la innovación", en la que prima el papel de los
usuarios a la hora de crear nuevos productos y conceptos. Este
concepto es complementario al de Innovación abierta, que reconoce en
los usuarios finales una de sus fuentes de ideas.

• Von Hippel está detrás de la teoría de los "lead users", personas que identifican antes que
nadie una necesidad en el mercado, que serían los primeros en adoptar un producto o
tecnología, y los que recibirían directamente sus beneficios.
• Algunos de estos Lead Users no pueden esperar a recibir
lo que buscan en el mercado y son capaces de desarrollar
innovaciones que responden a las necesidades que
tienen. Esto ha ocurrido desde siempre y además es
especialmente relevante en campos como la medicina, el
deporte, la agricultura...
La Innovación como proceso
La Innovación como proceso

Los clientes como fuente de Innovación: co-creación

La co-creación está dando vida a nuevos productos y servicios que revolucionan la
relación de las compañías con sus clientes

Relación de Igual a Igual. Consiste en implicar a los consumidores como co-creadores del
producto, y en afianzar los lazos que crea con ellos a través de su experiencia

Es involucrar a tus clientes en el proceso de Innovación. Es una herramienta/Modalidad de

Innovación Abierta

La Co-creación es un buen mecanismo engagement de los clientes, comparten y sienten tus valores
 La Innovación como proceso
Qué motiva a los clientes a participar?

1 3
2
Orgullo de Pertenencia Colaboración
sentimiento de altruismo, la Reto posibilidad de trabajar en
identificación con la compañía o compañía de otras personas
el producto y las ganas de ayudar posibilidad de aprender algo nuevo o de
a hallar nuevas innovaciones lograr algo difícil
Las compañías generalmente comparten los beneficios con el autor de la idea.
176
La economía digital (win to win)
La Innovación como proceso
 La Innovación como proceso
Algunas recomendaciones en procesos de co-creación en modelos B2C
No hacer crecer la Comunidad demasiado deprisa (identificar los
clientes potenciales, acotar)

No subestimar el trabajo que se requiere para mantener viva la comunidad

online.

No presentar las ideas co-creadas al equipo interno como si fueran verdades

inmutables

No implementar campañas de “hacednos el anuncio”: éstas no son co-

creación

No criticar las ideas de los consumidores (y contestar a todos)

Co-creación debe estar dispuesta a escuchar a sus consumidores y a dejarles guiar su desarrollo178
(cambio de cultura)
La Innovación como proceso

LEGO ha hecho participe de su marca a sus clientes/usuarios que son ahora embajadores de la marca
(más impacto, más credibilidad por la comunidad)
 La Innovación como proceso

LEGO da libertad a la comunidad para seleccionar y votar los diseños de la comunidad 180
La economía digital
La Innovación como proceso

LEGO tiene 150 diseñadores propios y unos 32 millones de usuarios

Según estudios realizados, a un 10% de estos les gusta personalizar sus LEGOS y aportar nuevos
diseños
Si de estas ideas solo un 0,001% tuvieran éxito obtendrían 3.200 productos nuevos

Han lanzando LEGO CUUSOO donde los clientes y fans de LEGO hacen propuestas de
personalización de los productos existentes o nuevos productos
Los clientes comparten esa idea con el resto de la comunidad mediante un deseo.

Cuando una idea recibe más de 10.000 votos de la comunidad, LEGO acepta diseñar, fabricar y
lanzar ese producto. El usuario que ha propuesto obtiene unos beneficios sobre las ventas

Un caso de éxito ha sido el submarino shinkai que le ha permitido al usuario obtener unos
beneficios de 24.000$ anuales
La Innovación como proceso

Puedes hacer que los «mejores» trabajen contigo

182
La Innovación como proceso

LEGO tiene 150 diseñadores propios y unos 32 millones de usuarios

Según estudios realizados, a un 10% de estos les gusta personalizar sus LEGOS y aportar nuevos
diseños
Si de estas ideas solo un 0,001% tuvieran éxito obtendrían 3.200 productos nuevos

Han lanzando LEGO CUUSOO donde los clientes y fans de LEGO hacen propuestas de
personalización de los productos existentes o nuevos productos
Los clientes comparten esa idea con el resto de la comunidad mediante un deseo.

Cuando una idea recibe más de 10.000 votos de la comunidad, LEGO acepta diseñar, fabricar y
lanzar ese producto. El usuario que ha propuesto obtiene unos beneficios sobre las ventas

Un caso de éxito ha sido el submarino shinkai que le ha permitido al usuario obtener unos
beneficios de 24.000$ anuales
La Innovación como proceso

Cambio Cultural
para impulsar la Innovación, Creatividad, Intraemprendimiento
Estrategia y Gobierno del Modelo Aceleración de la Innovación Comercialización y Marketing

Proceso de Innovación
Comercialización
Estrategia
Nueva Oferta

Captación de ideas

Board Desarrollo de
Innovación Nueva Oferta
Valoración

Portfolio Objetivo Desarrollo Activo Posicionamiento

184
Planificación, Control de Inversiones y Monitorización
La Innovación como proceso
Criterios valoración
Time to
1 ▪ Tiempo necesario para tener listo el producto 30%
Market
CRITERIO 1

2 Replicabilidad ▪ Capacidad de replicar la iniciativa en diferentes mercados 70%

Necesidad de
3 ▪ Cantidad de recursos financieros necesarios para llevar a cabo la iniciativa 50%
financiación

CRITERIO 2

4 Facilidad ▪ Ausencia de barreras internas/externas para el desarrollo de la iniciativa 50%

5 Impacto ▪ Repercusión de la iniciativa en los resultados de la compañía 100% CRITERIO 3

Prioridad 185
6 Board ▪ Prioridad asignada a la iniciativa por los miembros del Comité de Innovación 100% CRITERIO 4
Innovación
La Innovación como proceso

Iniciativas

Replicabilidad
Inmediatez de

Necesidad de

CRITERIO 4
CRITERIO 2

CRITERIO 3
CRITERIO1

financiación
Resultados

Prioridad
/ Criterios

Facilidad

Impacto
Iniciativa 1 5 2 3 5 5 5 4 5

Iniciativa 2 3 5 4 2 5 4 4 2

Iniciativa 3 2 4 3 5 3 3 5 2

Iniciativa 4 1 5 4 2 2 2 4 5

Iniciativa 5 4 2 3 3 1 2 5 2

Iniciativa 6 5 1 2 4 2 3 3 2 186
La Innovación como proceso

5,5

5
Criterio 1: Time To Market

4,5

3,5

3
1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5

Criterio 4: Prioridad CI (Tamaño) Criterio 2: Necesidades de financiación