CAP 14: Incremento de la calidad y productividad del servicio (431-435)

INTEGRACIÓN DE ESTRATEGIAS DE CALIDAD DE SERVICIO Y PRODUCTIVIDAD

El marketing de servicios no puede operar de forma aislada, ya que requiere la colaboración de

áreas como operaciones y recursos humanos. Esto se debe a que los clientes suelen estar
expuestos o participar en los procesos de servicio. Aunque mejorar la eficiencia de los procesos
no garantiza una mejor experiencia para el cliente, la percepción de calidad puede depender
de factores como el ritmo de trabajo de los empleados. Por ello, los gerentes de marketing,
operaciones y recursos humanos deben coordinarse para ofrecer experiencias de calidad de
manera eficiente. Además, las estrategias de marketing para incrementar la satisfacción del
cliente pueden ser costosas o problemáticas si no se consideran sus implicaciones para otras
áreas. En resumen, calidad y productividad deben gestionarse de forma integrada y no aislada.

Calidad de servicio, productividad y marketing

El marketing tiene un interés crucial en la calidad del servicio, ya que una mala calidad afecta la
competitividad y aleja a los clientes insatisfechos. En comparación con la mejora en la calidad
de los productos manufacturados, los servicios han mostrado un rezago significativo, tanto en
el sector privado como en el público, según el American Customer Satisfaction Index (ACSI).
Esto destaca la necesidad de mejoras sustanciales en ambos sectores.

La productividad también es clave para los mercadólogos, ya que permite reducir costos,
incrementar utilidades y mantener precios competitivos. Las empresas más productivas
pueden invertir en marketing, mejorar servicios, ofrecer márgenes atractivos para
distribuidores y garantizar su sostenibilidad a largo plazo mediante tecnologías e innovación.
Sin embargo, estos esfuerzos deben presentarse cuidadosamente para evitar efectos negativos
en los clientes, maximizando los beneficios como ventajas promocionales.

Aunque históricamente los servicios han estado rezagados en productividad respecto a la

manufactura, investigaciones recientes muestran un impacto positivo de varias industrias de
servicios en el crecimiento laboral en Estados Unidos. En resumen, calidad y productividad son
estrategias complementarias que generan valor para los clientes y rentabilidad a largo plazo
para las empresas.

¿QUÉ ES LA CALIDAD DE SERVICIO?

Diferentes perspectivas de la calidad de servicio

La calidad tiene diferentes significados según el contexto. David Garvin identifica cinco
perspectivas clave:

1. Trascendental: Define la calidad como excelencia innata, reconocible solo mediante

experiencia y exposición repetida. Es idealista pero poco útil en la práctica.

2. Basada en el producto: Considera la calidad como una característica medible que varía
según los atributos del producto, pero no toma en cuenta las preferencias de los
clientes.
 3. Basada en el usuario: La calidad depende de la percepción del cliente, asociándola con
la máxima satisfacción, lo que la hace subjetiva y orientada hacia la demanda.

4. Basada en la manufactura: Relacionada con la oferta, enfatiza el cumplimiento de

especificaciones internas impulsadas por objetivos de productividad y control de
costos.

5. Basada en el valor: Define la calidad como un equilibrio entre desempeño y precio,

enfocándose en la relación costo-beneficio.

Estas perspectivas explican los conflictos entre gerentes y departamentos funcionales al

interpretar la calidad desde diferentes enfoques.

Componentes de la calidad basados en la manufactura

David Garvin propuso ocho componentes de la calidad como marco para el análisis y la
planeación estratégica:

1. Desempeño: Características operativas principales.

2. Características: Funciones adicionales.

3. Confiabilidad: Probabilidad de falla o mal funcionamiento.

4. Cumplimiento: Capacidad para cumplir especificaciones.

5. Durabilidad: Tiempo en que el producto sigue siendo valioso para el cliente.

6. Capacidad de servicio: Rapidez, cortesía y facilidad para resolver problemas.

7. Estética: Atractivo sensorial del producto.

8. Calidad percibida: Asociaciones como la reputación de la empresa o marca.

Aunque desarrolladas desde la perspectiva de manufactura, estas categorías abarcan la

funcionalidad de bienes físicos y son útiles para gestionar la calidad.

Componentes de la calidad basados en el servicio

La calidad de los servicios requiere un enfoque distinto debido a su naturaleza intangible y

multifacética. Christian Grönroos distingue entre calidad funcional (proceso de prestación) y
calidad técnica (resultado del servicio). La calidad percibida surge al comparar las percepciones
del servicio con las expectativas del cliente.

Valarie Zeithaml, Leonard Berry y A. Parasuraman identificaron cinco dimensiones clave para
evaluar la calidad del servicio:

1. Tangibles: Apariencia de elementos físicos.

2. Confiabilidad: Desempeño preciso y fiable.

3. Respuesta: Prontitud y utilidad.

4. Certidumbre: Pericia, cortesía, credibilidad y seguridad.

5. Empatía: Acceso fácil, comunicación y comprensión del cliente.

De estas, solo la confiabilidad coincide directamente con los criterios de calidad aplicados a la
manufactura según Garvin.

Captación de la perspectiva que tiene el cliente sobre la calidad del servicio

Valarie Zeithaml y colaboradores desarrollaron SERVQUAL, una herramienta de encuesta para

medir la satisfacción del cliente con la calidad del servicio. Basada en la comparación entre las
percepciones del cliente y sus expectativas, SERVQUAL es aplicable a diversas industrias de
servicios.

Incluye 22 ítems que evalúan percepciones y expectativas en relación con las cinco
dimensiones de calidad del servicio: tangibles, confiabilidad, respuesta, certidumbre y empatía.
Los clientes califican primero sus expectativas generales para la industria y luego sus
percepciones sobre una empresa específica.

 Calidad deficiente: Cuando las percepciones son menores que las expectativas.

 Buena calidad: Cuando las percepciones superan o igualan las expectativas.

Esto permite identificar brechas en la calidad del servicio.

Limitaciones de SERVQUAL

Aunque la herramienta SERVQUAL ha sido ampliamente utilizada, se han cuestionado sus

fundamentos conceptuales y limitaciones metodológicas. Investigadores como Anne Smith
critican modificaciones frecuentes al cuestionario, mientras que Gerhard Mels, Christo Boshoff
y Denon Nel encontraron que SERVQUAL no siempre mide las cinco dimensiones propuestas
originalmente.

En su lugar, identificaron dos factores principales:

1. Calidad intrínseca del servicio: Relacionada con el proceso de prestación (similar a la

calidad funcional de Grönroos).

2. Calidad extrínseca del servicio: Referente a aspectos tangibles del servicio (similar a la
calidad técnica de Grönroos).

Esto sugiere que la herramienta puede necesitar ajustes para diferentes contextos.

Medición de la calidad del servicio en ambientes en línea

SERVQUAL se diseñó para interacciones cara a cara, pero en el entorno moderno en línea
surgieron nuevas necesidades de medición. Para evaluar la calidad del servicio electrónico,
Parasuraman, Zeithaml y Malhotra desarrollaron la escala E-S-QUAL, con 22 reactivos que
evalúan cuatro dimensiones clave:

1. Eficiencia: Facilidad de navegación, rapidez en transacciones y carga del sitio.

2. Disponibilidad del sistema: Estabilidad, accesibilidad constante y ausencia de fallas.

3. Cumplimiento: Entrega según lo prometido y descripciones honestas de las ofertas.

4. Privacidad: Protección de datos personales y confidencialidad.

E-S-QUAL responde al reto de medir la calidad en los canales virtuales y físicos de forma
integrada.
Otras consideraciones en la medición de la calidad del servicio

Definir la calidad del servicio basándose en las expectativas funciona en mercados competitivos
donde los clientes pueden elegir servicios que satisfagan sus necesidades. Sin embargo, en
mercados poco competitivos o con clientes limitados por costos, tiempo o ubicación, este
enfoque es problemático, ya que expectativas bajas no garantizan un servicio de calidad. En
estos casos, es preferible usar las necesidades o deseos como referencia para evaluar la
calidad.

En servicios con cualidades difíciles de evaluar (como casos legales o tratamientos médicos),
los clientes suelen depender de elementos del proceso y aspectos tangibles para juzgar la
calidad, creando un efecto de halo. Esto incluye su percepción sobre el estilo personal de los
proveedores y atributos complementarios evaluables, como la claridad de facturas o el sabor
de alimentos en hospitales. Para una evaluación más precisa de servicios profesionales, se
recomienda incluir revisiones de colegas sobre procesos y resultados.

EL MODELO DE LAS BRECHAS: UNA HERRAMIENTA CONCEPTUAL PARA IDENTIFICAR Y

CORREGIR PROBLEMAS EN LA CALIDAD DEL SERVICIO

Brechas en el diseño y prestación del servicio

Zeithaml, Berry y Parasuraman identificaron siete brechas potenciales en el diseño y prestación

del servicio, que pueden impactar negativamente la experiencia del cliente. La más grave es la
brecha del servicio (diferencia entre lo que los clientes esperan y lo que perciben recibir). Estas
son las brechas:

1. Brecha del conocimiento: diferencia entre lo que los proveedores creen que los
clientes esperan y sus necesidades reales.

2. Brecha de los estándares: discrepancia entre las percepciones de la gerencia sobre las
expectativas del cliente y los estándares de calidad definidos.

3. Brecha de la entrega: diferencia entre los estándares establecidos y el desempeño real

en la entrega del servicio.

4. Brecha de las comunicaciones internas: desajuste entre las características

promocionadas del servicio y lo que realmente se entrega.

5. Brecha de las percepciones: diferencia entre lo entregado y lo percibido por los

clientes debido a dificultades para evaluar la calidad.

6. Brecha de la interpretación: discrepancia entre lo prometido en comunicaciones

previas y lo que los clientes interpretan que se les ofreció.

7. Brecha del servicio: diferencia entre las expectativas de los clientes y sus percepciones
del servicio recibido.

Las brechas externas (1, 5, 6 y 7) afectan la relación con los clientes, mientras que las internas
(2, 3 y 4) ocurren entre departamentos de la empresa. Reducir la brecha del servicio requiere
abordar y cerrar todas las demás brechas, identificando causas y desarrollando estrategias
correctivas.

Estrategias básicas para solucionar las brechas de la calidad del servicio

El modelo de las brechas es valioso porque ofrece soluciones genéricas aplicables a diversas
industrias. En la tabla 14.3 se presentan recomendaciones para cerrar las siete brechas de la
calidad, las cuales sirven como un buen punto de partida para abordar brechas específicas
dentro de una empresa. Sin embargo, cada compañía debe crear su propio método
personalizado para garantizar que la calidad del servicio sea un objetivo prioritario y sostenible.

MEDICIÓN Y MEJORA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO

Medidas suaves y duras de la calidad del servicio

Los estándares de calidad del servicio se dividen en dos categorías: suaves y duras. Las medidas
suaves son difíciles de observar directamente y se obtienen a través de la interacción con
clientes y empleados. Un ejemplo de esto es SERVQUAL, que mide percepciones y creencias
para guiar y retroalimentar a los empleados sobre la satisfacción del cliente. Por otro lado, las
medidas duras son objetivas y se pueden contar o medir, como tiempos de espera, cantidad de
llamadas abandonadas o pedidos entregados correctamente. Las empresas exitosas en calidad
de servicio combinan ambas medidas, asegurándose de que las operacionales reflejen las
expectativas del cliente, especialmente en organizaciones grandes donde es clave implementar
programas de retroalimentación profesional.

Medidas suaves de la calidad del servicio

Para medir el desempeño respecto a los estándares suaves de calidad del servicio, Leonard
Berry y A. Parasuraman sugieren que las empresas implementen sistemas de escucha continua,
utilizando múltiples métodos y abordando distintos grupos de clientes. Estas investigaciones
continuas deben incluir una variedad de métodos como encuestas de mercado, tarjetas de
retroalimentación, compras encubiertas, análisis de retroalimentación no solicitada,
discusiones en grupos de enfoque y revisiones del servicio. Además, recomiendan el uso de
paneles de consulta con clientes y encuestas con empleados para obtener retroalimentación
sobre la calidad del servicio y las barreras para mejorar. Sin embargo, la implementación de
encuestas a gran escala puede ser compleja, y los gerentes pueden ver las comparaciones
entre departamentos como una amenaza.

Medidas duras de la calidad del servicio

Las medidas duras se refieren a los procesos operativos y resultados cuantificables, como
tiempos de respuesta, tasas de fracasos y costos de entrega. En operaciones de servicio con
bajo contacto, se aplican medidas a actividades internas que impactan indirectamente a los
clientes. FedEx fue pionera en utilizar un índice de calidad compuesto, el Service Quality Index
(SQI), que mide la calidad del servicio a partir de 12 eventos diarios que afectan la satisfacción
del cliente. Este índice se calcula multiplicando el número de fallos por un factor de gravedad
basado en las quejas de los clientes. A diferencia de los porcentajes, FedEx busca reducir los
fracasos absolutos, estableciendo metas anuales para mejorar el desempeño. Además, la
compañía implementó equipos dedicados a identificar y corregir las causas de los fallos en cada
componente del SQI. Para monitorear el desempeño, FedEx utiliza gráficas de control que
muestran el comportamiento de las medidas duras a lo largo del tiempo, facilitando la
identificación de tendencias y áreas de mejora.
Herramientas para analizar y resolver problemas en la calidad del servicio

Cuando un problema es causado por factores internos y controlables, no hay justificación para
que se repita. Mantener la confianza de los clientes tras una falla de servicio depende de
demostrar que se están tomando medidas para evitar que vuelva a ocurrir. Con el objetivo de
prevenir, es importante utilizar herramientas que ayuden a identificar las causas fundamentales
de los problemas de calidad en el servicio.

Análisis de las causas fundamentales: el diagrama de causa y efecto

El análisis de causa y efecto, creado por Kaoru Ishikawa, utiliza una lluvia de ideas para
identificar posibles causas de un problema específico, clasificándolas en categorías como
equipo, personal, material, procedimientos y otros, en un diagrama de espina de pescado. En
servicios, esta técnica se amplía para incluir grupos como personal de contacto y personal tras
bambalinas, así como información, ya que muchos problemas surgen de fallas en la
información. El análisis de Pareto, basado en la regla 80/20, identifica que un pequeño
porcentaje de causas suele generar la mayoría de los problemas. Combinando ambos
enfoques, se pueden destacar las principales causas de fallas en el servicio.

Elaboración de diagramas, una herramienta poderosa para identificar puntos fallidos

Un diagrama bien construido permite visualizar el proceso de prestación de servicios,

mostrando las interacciones del personal con los clientes y las actividades de apoyo no visibles
para ellos. Estos diagramas ayudan a identificar puntos de falla en los que es más probable que
ocurran problemas, como la información incorrecta de una cita, lo cual puede generar un
efecto dominó en el servicio. Al usar conteos de frecuencia, los gerentes pueden identificar las
fallas más frecuentes y abordarlas de manera urgente. Las soluciones incluyen el diseño de
puntos de fallas en el sistema, como la técnica poka-yoke. Para problemas imprevistos, como
condiciones climáticas o problemas de infraestructura, se deben desarrollar planes de
contingencia y estrategias de recuperación. Identificar los posibles fallos es clave para prevenir
problemas de calidad en el servicio.
Ganancias por calidad

A pesar del enfoque en mejorar la calidad del servicio, algunas empresas se sienten
desilusionadas por los resultados. Incluso aquellas reconocidas por sus esfuerzos de calidad
han enfrentado problemas financieros, a veces debido a la excesiva inversión en esta área. En
otros casos, los resultados negativos reflejan una mala o incompleta ejecución del programa de
calidad.

Evaluación de costos y beneficios de las iniciativas de calidad

Roland Rust, Anthony Zahonik y Timothy Keiningham proponen un enfoque de "ganancias por
calidad" (GPC), basado en la idea de que la calidad debe verse como una inversión económica
justificable, reconociendo que es posible gastar en exceso en calidad y que no todos los gastos
en esta área son válidos. Según esta perspectiva, los gastos en mejorar la calidad deben
correlacionarse con aumentos anticipados en la rentabilidad. Además, los esfuerzos por
mejorar la calidad deberían coordinarse con programas para aumentar la productividad. Para
evaluar la viabilidad de estos esfuerzos, es crucial calcular previamente los costos y analizarlos
con la respuesta esperada de los clientes, como la atracción de nuevos clientes, el aumento de
su participación en los gastos o la reducción de la deserción, y la generación de ingresos
adicionales. Con documentación adecuada, las empresas pueden comparar experiencias
pasadas en diferentes lugares para determinar si existe una relación entre la calidad del
servicio y las utilidades.

Determinación del nivel óptimo de confiabilidad

Una empresa con mala calidad de servicio puede lograr grandes mejoras en confiabilidad con
inversiones modestas. Inicialmente, las mejoras para reducir fallas de servicio generan
resultados sorprendentes, pero con el tiempo, los ingresos disminuyen ya que las mejoras
requieren mayores inversiones, que pueden volverse costosas. El costo de recuperar un
servicio defectuoso suele ser más bajo que el de tratar con un cliente insatisfecho, lo que
sugiere que la estrategia debe enfocarse en incrementar la confiabilidad hasta que el costo de
la mejora sea igual al costo de la recuperación del servicio. Aunque esto no garantiza un
servicio sin fallas, la empresa puede asegurar que sus clientes reciban el servicio según lo
prometido o, si hay fallas, se recupere de manera satisfactoria.

DEFINICIÓN Y MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

Definición de la productividad en un contexto de servicio

En el contexto de servicio, el "insumo" varía según el tipo de negocio, e incluye elementos

como mano de obra (física e intelectual), materiales, energía y capital (terrenos, edificios,
equipo, sistemas de información y bienes financieros). Medir la productividad en los servicios
es más difícil que en la manufactura, especialmente en sectores basados en la información. En
servicios como hospitales, la medición es compleja debido a las diferencias entre los pacientes
y los resultados variados de los tratamientos, como mejoras, complicaciones o muertes. La
medición es más sencilla en servicios rutinarios y estandarizados, como los de un taller de
autos o un restaurante de comida rápida, pero se complica cuando los servicios son más
personalizados o especializados, como los de un restaurante de alta cocina o una empresa de
consultoría, donde definir y comparar el "producto" resulta más desafiante.

Eficiencia, productividad y eficacia del servicio

Es importante distinguir entre eficiencia, productividad y eficacia. La eficiencia se refiere a la

comparación con un estándar, como el tiempo que un empleado tarda en realizar una tarea en
relación con un estándar predefinido. La productividad evalúa económicamente los productos
en relación con los insumos, mientras que la eficacia mide el grado en que una empresa
cumple sus metas. Un desafío en la medición de productividad es la variabilidad, ya que las
medidas tradicionales no consideran las diferencias en calidad o valor del servicio. Por ejemplo,
entregar un cargamento con retraso se mide igual que uno entregado a tiempo. Además,
aumentar la cantidad de clientes atendidos a costa de la calidad puede reducir la percepción
del servicio. Las técnicas clásicas de medición se centran en la eficiencia pero ignoran la
efectividad. A largo plazo, las empresas que entregan consistentemente buenos resultados a
los clientes pueden cobrar precios más altos. La calidad y el valor no deben separarse de la
productividad, ya que los clientes leales tienden a ser más rentables con el tiempo, lo que
refleja el beneficio de ofrecer un buen servicio.

MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD DEL SERVICIO

Estrategias genéricas para mejorar la productividad

Mejorar la productividad del servicio generalmente se asigna a los gerentes de operaciones,

quienes se enfocan en acciones como:

 Controlar costos en cada paso del proceso.

 Reducir el uso ineficiente de materiales o mano de obra.

 Ajustar la capacidad productiva a los niveles promedio de demanda para evitar la

subutilización.

 Sustituir trabajadores por máquinas automáticas.

 Proporcionar a los empleados herramientas y bases de datos para mejorar la rapidez y

calidad del trabajo.

 Enseñar a los empleados a trabajar de manera más productiva sin sacrificar la calidad.

 Ampliar las tareas que un trabajador puede desempeñar para eliminar cuellos de
botella y tiempos muertos.

 Implementar sistemas expertos para que los técnicos realicen tareas previamente
hechas por profesionales más caros.

Aunque los avances incrementales mejoran la productividad, los grandes avances suelen
requerir un rediseño completo de los procesos, especialmente cuando se enfrentan problemas
como los largos tiempos de espera, como ocurre en el cuidado de la salud.
Métodos impulsados por el cliente para mejorar la productividad

Cuando los clientes están muy involucrados en el proceso de producción del servicio, como en
los servicios de proceso hacia las personas, los gerentes de operaciones deben encontrar
formas de hacer que los insumos de los clientes sean más productivos. Los gerentes de
marketing, por su parte, deben desarrollar estrategias para fomentar comportamientos más
productivos de los clientes. Tres estrategias clave incluyen: cambiar el momento de la demanda
del cliente, involucrar más activamente al cliente en el proceso de producción y pedirles que
utilicen servicios de terceros.

Cambio del momento de la demanda del cliente

La administración de la demanda en negocios de servicios con capacidad limitada se ha

destacado en este libro. Los clientes suelen quejarse de la congestión en los servicios durante
los picos de demanda, como en ciertos horarios o temporadas. Mientras tanto, los gerentes
enfrentan la preocupación de la baja productividad durante los períodos de baja demanda.
Para abordar esto, se puede incentivar a los clientes a utilizar el servicio fuera de los picos,
optimizando los recursos de la empresa y mejorando el servicio. Además, ofrecer canales
alternativos como Internet o el teléfono ayuda a reducir la presión en las horas pico.

Involucrar más a los clientes en la producción

Cuando los clientes asumen un papel activo en la producción y entrega del servicio, como en el
autoservicio, ambas partes se benefician. La tecnología, especialmente Internet, facilita este
proceso, permitiendo a los clientes realizar tareas que antes requerían la intervención de
empleados. Ejemplos incluyen la automatización de servicios en hoteles de lujo, como cajas de
seguridad y mensajes de voz, que mejoran la comodidad para los huéspedes. Sin embargo, la
disposición de los clientes para utilizar el autoservicio varía, y puede ser una buena estrategia
de segmentación. La mejora de la calidad y productividad depende de la disposición de los
clientes a aprender nuevos procedimientos y cooperar con el personal, lo que requiere un
cambio en sus normas y valores. Los expertos sugieren que la socialización y el aprendizaje de
nuevas habilidades pueden facilitar esta transición.

Pedir a los clientes que recurran a terceros

Los gerentes pueden mejorar la productividad del servicio delegando funciones de apoyo de
marketing a terceros, dividiendo el proceso de compra en cuatro componentes: información,
reservación, pago y consumo. En casos donde el servicio es difícil de acceder, como en
aeropuertos o estadios, es conveniente delegar tareas complementarias a intermediarios,
quienes disfrutan de economías de escala, reduciendo costos. Estos intermediarios pueden ser
organizaciones locales o centros de atención telefónica, los cuales permiten al proveedor del
servicio básico concentrarse en mejorar su área de especialización.

Cómo afectan las mejoras en la productividad a la calidad y al valor

Es importante que los gerentes analicen la productividad desde una perspectiva amplia,
considerando los procesos de negocios que transforman los recursos en resultados para los
clientes. Estos procesos no solo cruzan fronteras departamentales y, a veces, geográficas, sino
que también conectan al personal de contacto con el personal que trabaja tras bambalinas en
la prestación del servicio.

Cómo pueden afectar los cambios tras bambalinas a los clientes

Los cambios en las operaciones tras bambalinas pueden afectar al marketing dependiendo de
si los clientes los perciben. Si una mejora interna, como un procedimiento más rápido de los
mecánicos, no impacta la experiencia del cliente, no influye en el servicio. Sin embargo,
cambios que afectan al personal de contacto pueden tener un efecto directo sobre los clientes.
Los mercadólogos deben estar al tanto de estos cambios para identificar posibles efectos
dominó y preparar a los clientes. Por ejemplo, la instalación de nuevo equipo en un banco
podría mejorar los procesos internos, pero también alterar la apariencia de los estados de
cuenta, lo que podría requerir una explicación o promoción del cambio si beneficia al cliente.

Esfuerzos del personal de contacto para mejorar la productividad

En servicios de alto contacto, muchas mejoras en la productividad son visibles y requieren que
los clientes acepten pasivamente los cambios o adopten nuevos comportamientos. Antes de
implementar cambios significativos, es recomendable realizar una investigación de mercado
para entender cómo los clientes reaccionarán. Ignorar estos efectos podría llevar a pérdida de
negocios. La comunicación de marketing juega un papel clave en preparar a los clientes para el
cambio, explicando los beneficios y las modificaciones necesarias en su interacción con la
empresa.

Una advertencia sobre las estrategias de reducción de costos

Cuando no se disponen de nuevas tecnologías, muchos esfuerzos para aumentar la

productividad del servicio se centran en eliminar el desperdicio y reducir costos de mano de
obra. Recortar personal de contacto puede llevar a que los empleados trabajen más rápido,
pero esto genera agotamiento, errores y un trato superficial a los clientes. La presión excesiva
también causa frustración entre el personal. Una mejor estrategia es rediseñar el proceso de
servicio para mejorar la productividad y la calidad del servicio simultáneamente. Tecnologías
como Biometrics pueden ser una solución para lograr ambas mejoras.