PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE
PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
MÓDULO III: Planificación, estimación de
duraciones y desarrollo de cronogramas
• A veces el desarrollo de proyectos específicos hace que se
formen equipos de trabajo temporales, los cuales una vez
concluídos dejan de funcionar.
• La GESTIÓN DE PROYECTOS contempla tres fases:
1. PLANIFICACIÓN
2. PROGRAMACIÓN
3. CONTROL
• Para la organización de un proyecto se requiere:
– Tener un objetivo específico
– Conocer:
» la fecha de cumplimiento
» las actividades detalladas y sus costos asociados
– Determinar los recursos necesarios, (personal, suministros y equipos).
• PROGRAMAR consiste en determinar las actividades necesarias en secuencia, el tiempo
necesario, materiales, equipos, maquinarias y personalresponsable que las ejecutarán.
• Una herramienta sencilla muy utilizada es la Carta Gantt que refleja el cronograma de
actividades que deben ser ejecutadas en base al tiempo. A la izquierda de cada barra se
colocan las letras de las actividades que deben ser concluídas previamente para que ésta
se inicie.
• Las Cartas Gantt informan:
• Todas las actividades que deben ser ejecutadas
• Su orden de ejecución
• Los tiempos necesarios
• Sus fecha de inicio y terminación.
• La Programación de Proyectos sirve para:
– Definir la relación de cada actividad con las otras y
con todo el proyecto
– Determinar la precedencia entre actividades
– Obliga a determinar tiempos reales y estimar costos
para todas las actividades
– Permite al Gerente del Proyecto a usar eficientemente los recursos:
personal, dinero y materiales, determinando los cuellos de botella del
proyecto.
• El CONTROL DE PROYECTOS - como el control de cualquier sistema de
administración - implica el monitoreo cercano de recursos, costos, calidad y
presupuestodel mismo.
CONTROL significa también usar un círculo de
retroalimentación para revisar el plan del proyecto y asignar mayores
recursos donde son necesarios para no atrasarlo.
• Actualmente existen sistemas computarizados que ayudan en esta tarea
como MS Project, Harvard Total Project Manager (HTPM), Primavera,
MacProject, Pertmaster, VisiSchedule, Time Line, etc.
Una de las herramientas mas antiguas, más fáciles de usar y mas
flexibles en la administración de proyectos.
3. Desglosa actividades, estima tiempo de duración de cada actividad
y programa inicio y terminación de cada una.
5. Simplicidad para entenderla.
7. Un sencillo actualizar la grafica
La mayor incapacidad es la dificultad para mostrar las relaciones entre
las actividades.
Actividad Tiempo (Semanas) Costo $
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A 500
B 1200
C 800
D 400
E 1800
F 700
G 300
• Los disgramas de redes se dibujan en formato libre, sin escala fija. Esto las hace muy
apropiadas para mostrar las interconexiones de las actividades del proyectos. Las
actividades se puede dibujar ya sea como lineas o como circulos
• Un evento marca el inicio o conclusión de una tarea o actividad particular
• Actividad es una tarea o subproyecto que ocurre entre dos eventos.
EVENTOS Y ACTIVIDADES
NOMBRE SIMBOLO DESCRIPCION
Un punto en el tiempo. Usualmente
Evento (nodo) una fecha de inicio o conclusión
Un flujo en el tiempo.
Actividad (flecha)
Usualmente una tarea o
subproyecto
La duración de las actividades se muestra sobre las flechas. Las actividades
pueden identificarse de 2 maneras: por una letra o haciendo referencia a los
eventos inicial y terminal.
Puede darse el caso de ciertas redes que tengan dos actividades con idénticos eventos de
inicio y terminación. En estos casos se insertan Actividades y eventos ficticios.
3
1 2 1 2
• Las Actividades Y Eventos Ficticios pueden asegurar también que la
red refleje apropiadamente el proyecto en consideración.
ACTIVIDAD PREDECESOR DURACION
(Semanas)
A ninguno 4
B A 2
C A 3
D A 1
E B, C 5
1 2 3
Introduciendo la actividad ficticia, el diagrama final seria:
1 2 4
1. Tiempo de terminación próxima
TP = TP (evento anterior) + duración de la actividad
2. Tiempo de terminación lejana
TL =TL(del siguiente evento) – duración de la actividad
3. Holgura
H = TL - TP
3
1 2 4
1. Inicio Próximo
TODAS las actividades precedentes deben estar completadas antes de que la siguiente actividad pueda
iniciarse.Es el tiempo más temprano en el que una actividad pueda iniciarse.
IP(actividad) = TP (evento en que comienza)
6. Terminación Próxima TP(actividad) = IP+duración
9. Terminación Lejana TL(actividad) = TL (evento en que termina)
12. Inicio Lejano
TODAS las actividades siguientes deben ser completadas sin atrasar al proyecto. Es el tiempo más tardío en
el que una actividad puede iniciarse sin atrasar al proyecto.
IL(actividad) = TL (actividad) – duración Holgura = IL – IP = TL - TP
ACTIVIDAD DURACION IP TP TL IL H
1,2 4 0 4 4 0 0*
2,3 2 4 6 7 5 1
2,4 3 4 7 7 4 0*
2,5 1 4 5 12 11 7
3,4 0 6 6 7 7 1
4,5 5 7 12 12 7 0*
* Es la ruta critica
• PERT y CPM fueron desarrollados en la década de los cincuenta para ayudar a
los Gerentes a programar, monitorear y controlar proyectos.
• CPM apareció en 1957, como una herramienta desarrollada por J.E. Kelly de
Remigton Rand y M. R. Walker de DuPont.
• Independientemente PERT fue desarrollado en 1958 por la Marina
de los EEUU.
• PERT y CPM difieren un poco en terminología y en construcción de la red, pero
sus objetivos son comunes.
• El análisis usado en ambos modelos es muy similar.
• La mayor diferencia radica en que PERT emplea tres estimados de tiempo para cada
actividad con sus probabilidades asociadas de que occurran. Sirven para calcular valores
esperados y desviaciones estándar para los tiempos de cada actividad.
• CPM asume que los tiempos de cada actividad son conocidos con certeza y por tanto se
tiene un solo tiempo para cada actividad.
• PERT/Costo es una técnica que combina los beneficios de PERT y CPM. Los tres son
importantes porque pueden responder las preguntas más criticas acerca del avance de un
proyecto:
• ¿Cuándo concluirá el proyecto?.
• ¿Cuál es la probabilidad de que concluya a tiempo?
• ¿Cuáles son las actividades críticas?
• ¿Cuáles son las actividades con holgura?
• ¿Está el proyecto dentro de lo programado?
• ¿Está el proyecto dentro del presupuesto?
• ¿Hay suficientes recursos disponibles para concluir el proyecto a tiempo?
• Si queremos abreviar el tiempo, ¿cómo hacerlo al menor costo?
• La determinación de la RUTA CRITICA es la pieza clave de control del proyecto.
• Las actividades de la ruta crítica son tareas que de tardarse más de lo
programado, atrasarán el proyecto total.
• Los Gerentes pueden tener flexibilidad con las actividades no críticas:
replanificarlas y reasignar recursos monetarios y de personal.
• El PERT usa tres tiempos o duraciones estimadas para cada
actividad.
• Para cada actividad en PERT se debe determinar un Tiempo
OPTIMISTA, un Tiempo PROBABLE y un Tiempo PESIMISTA. Con
estos tres valores calculamos el tiempo de conclusión o
duración esperados y la respectiva varianza. Asumiendo que
estos tiempos siguen la Distribución de Probabilidad “Beta” .
Estadísticas de tiempos de las actividades
t a 4m b
6 6
.a = Tiempo optimista para ejecución de la actividad
.b = Tiempo pesimista para ejecución de la actividad
.m = Tiempo más probable para ejecución de la actividad
.t = Tiempo esperado para ejecución de la actividad
.v = varianza del tiempo de ejecución de la actividad
Tiempo (semanas)
Actividad Optimista Mas probable Pesimista t σ
a m b
1,2 * 2 3 10 4 1.33
2,3 1 1 7 2 1
2,4 * 2 3 4 3 0.33
2,5 1 1 1 1 0
3,4 0 0 0 0 0
4,5 * 3 4 11 5 1.33
* Ruta critica
Estadísticas de ruta critica
tRC = 12 semanas
σRC = 1.91 semanas
El PERT da una respuesta estadística a la pregunta: ¿Cuándo se
terminara el proyecto.
La distribución del tiempo de terminación de un proyecto puede
usarse para responder a una serie de preguntas sobre el tiempo
estimado.
Ejemplo: Suponga que se quiere conocer la probabilidad de terminar el
proyecto en 15 semanas.
x tRC 15 12
P(x 15) P(z ) P(z ) P(z 1.57)
RC 1.91
P(x 15) P(z 1.57) 0.942 94.2%
EL CPM se desarrollo para resolver el problema de los trueques entre el tiempo y los
recursos.
El CPM requiere dos estimaciones de tiempo y costo para cada una de las
actividades, en lugar de una. Toma en cuenta la posibilidad de que el esfuerzo
extra (costo) puede reducir el tiempo de terminación de una actividad.
Los dos pares de estimaciones que se usan en CPM se llaman tiempo y costo
normal y tiempo y costo intensivo para cada actividad.
Una suposición mas del CPM es que las estimaciones normal e intensiva guardan
una relación lineal.
Esfuerzo intensivo
Costo
Esfuerzo normal
Tiempo
• Una de las cuestiones principales que puede resolverse con el CPM
es: ¿Cuál es el costo mínimo para completar un proyecto en un
tiempo mínimo?
• Por un lado se tiene la red con todo normal, que lleva el tiempo
mas largo para la terminación y tiene el costo total mas pequeño
posible.
• Por otro lado esta la red con todo intensivo que tiene el tiempo mas
corto, pero el costo total de proyecto máximo.
• Con frecuencia algunas actividades no necesitan hacerse
intensivas.
Normal I ntensivo
Actividad Ti empo Ti empo
C o s t o ($) C o s t o ($)
(s e m a n a s ) (s e m a n a s )
1,2 4 1400 3 2000
2,3 2 1500 1 2000
2,4 3 1500 1 2500
2,7 1 600 1 600
3,4 (Ficticia) 0 0 0 0
4,5 3 1300 2 2000
4,6 2 300 1 500
5,7 2 800 1 1200
6,7 2 600 1 1000
TOTA L 8000 11800
3
1 2 4
Ruta critica
3
1 2 4
El tiempo de las q no son criticas tienen q ser
menor o igual a tiempo De los que son Se elige el menor como ruta critica
criticos
Actividad Acción Costo adicional Costo normal Total
1,2 Intensificar 1 semana 600 1400 2000
2,3 Intensificar 1 semana 500 1500 2000
2,4 Intensificar 2 semana 100 1500 2500
2,7 ---- ---- 600 600
3,4 (Ficticia) ---- ---- ---- ----
4,5 Intensificar 1 semana 700 1300 2000
4,6 Intensificar 1 semana 200 300 500
5,7 Intensificar 1semana 400 800 1200
6,7 --- 600 600
TOTALEl proyecto se puede intensificar a 7 semanas con un
Conclusión: 8000
costo mínimo de $11,400 11400
