Caso práctico clase 1 PMO
Ronald Enrique Vizcaino Cabrera
Gredorio Bulnes Claustro
Project Management Office
2025
Solución al proyecto de aplicación
Desde hace años trabajas como Jefe de Proyecto en una gran empresa industrial cuya actividad
principal es el diseño y fabricación de grandes depósitos industriales para empresas del sector
energético.
Recientemente se ha experimentado un cambio en la Alta Dirección la cual ha tomado la decisión de
dar un giro a la organización intentando orientarla hacia la dirección de proyectos. Actualmente la
empresa tiene una estructura plenamente funcional contando con los siguientes departamentos:
• Departamento Financiero
• Departamento Diseño e Ingeniería
• Departamento Materiales
• Departamento Fabricación
• Departamento de RRHH
Además, tu empresa apuesta por la inversión en Investigación y Desarrollo participando en grandes
proyectos europeos en colaboración con otras organizaciones del sector por lo que antes del cambio
de dirección se estaban planteando si crear un área específicamente para I+D.
Para evaluar la situación de partida, se contrató a una consultora externa para que realizara un estudio
que permitiera conocer el diagnóstico real tanto de los proyectos pasados como los actuales a través
de indicadores que permitían evaluar el éxito de los mismos. Se concluyó que un 38% de los proyectos
no habían finalizado satisfactoriamente y los argumentos que dieron los encuestados fueron:
• “He tenido que perseguir al Director para que me firmara documentos necesarios para la
hacer la compra de materias primas” - Jefe de Proyecto
• “Era imposible hacer una reunión de seguimiento periódica porque todo el mundo tenía
mucho que hacer” - Jefe de Proyecto
• “En mi caso, necesitábamos a un experto en soldadura internacional y en su lugar, contamos
en el equipo con una persona en prácticas” - Jefe de Proyecto
• “Hasta un mes antes de la entrega del depósito no tuve noticias de la empresa” - Cliente
• “No se nos dio la opción de elegir entre las diferentes alternativas que manejaba la empresa
para cubrir nuestra necesidad” – Cliente
A la vista de los resultados del informe, la Dirección decidió desarrollar un proyecto organizativo que
implicara un cambio cultural en la empresa y conseguir así una mayor orientación al Project
Management. Debido a tus buenos resultados y a tu gran experiencia como Jefe de Proyectos, te
asignaron como responsable.
El Comité de Dirección te informa que está abierto a todas las opciones, incluido el cambio
organizativo o la creación de nuevas áreas; pero que este cambio deberá de ser progresivo porque
están preocupados por la Gestión del Cambio la cual deberá de producirse desde el primer momento.
Tras evaluar las distintas opciones, la Alta Dirección aprueba la creación de una unidad especializada
en Gestión de Proyectos y, por tanto, dentro del proyecto se implantará una Oficina de Gestión de
Proyectos.
1. Según los comentarios que realizaron los distintos interesados, ¿cuáles han sido las principales
causas que explican el fracaso de los proyectos de la organización?
2. ¿Qué estructura organizativa sería la más adecuada para implantar la PMO teniendo en cuenta la
distribución actual de funciones y la elevada resistencia al cambio prevista?
RESPUESTA:
Dada la estructura actual de la empresa y la resistencia al cambio anticipada, se podría considerar una
estructura matricial.
La elección de una estructura matricial para la implantación de la Oficina de Gestión de Proyectos
(PMO) se justifica considerando la necesidad de adaptarse a la estructura actual de la empresa y al
mismo tiempo abordar la elevada resistencia al cambio anticipada. Al mantener los departamentos
funcionales existentes, la estructura matricial permite una integración más suave de la PMO,
minimizando la disrupción organizativa. Además, esta estructura facilita una coordinación eficiente
entre los departamentos funcionales y la PMO, mejorando la comunicación y proporcionando
flexibilidad para adaptarse a las necesidades específicas de cada proyecto. La elección estratégica de
la estructura matricial demuestra una disposición a trabajar dentro de los marcos existentes, lo que
puede mitigar la resistencia al cambio al preservar las funciones y responsabilidades previas de los
empleados, al tiempo que asegura una gestión más efectiva de los proyectos.
3. ¿Qué acciones tomarías para minimizar la resistencia al cambio que tanto preocupa al Comité de
Dirección?
RESPUESTA:
Garantizar una comunicación clara y transparente constituye el primer pilar de nuestra estrategia de
gestión del cambio. Explicaremos detalladamente las razones detrás del cambio, resaltando los
beneficios tanto para los empleados como para la empresa, y nos comprometeremos a mantener una
comunicación continua y bidireccional para abordar cualquier inquietud o pregunta.
El segundo enfoque clave será la formación y desarrollo. Proporcionaremos una formación exhaustiva
en gestión de proyectos tanto para los empleados como para los líderes de equipo. Esta iniciativa no
solo fortalecerá las habilidades necesarias para el éxito de la PMO, sino que también fomentará la
confianza en las nuevas prácticas de gestión.
La tercera estrategia se centrará en involucrar activamente a los empleados. Les daremos la
oportunidad de participar en el diseño e implementación de la PMO, permitiéndoles sentirse parte
integral del cambio y proporcionar sus valiosas opiniones. Este enfoque colaborativo no solo
fomentará un sentido de propiedad, sino que también enriquecerá el proceso de cambio con diversas
perspectivas.
Por último, para demostrar la eficacia de la PMO, implementaremos esta nueva estructura en un
proyecto piloto. A través de este caso de prueba, buscamos destacar mejoras tangibles en la gestión y
resultados del proyecto, brindando pruebas concretas de los beneficios que la PMO puede aportar.
Estos éxitos iniciales servirán como ejemplos inspiradores para respaldar la aceptación generalizada
de la nueva forma de gestionar proyectos en la empresa.
4. ¿Qué argumentos utilizarías para convencer al resto de trabajadores de la necesidad de una PMO
en la empresa?
RESPUESTA:
La introducción de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) no solo busca mejorar la eficiencia en
la gestión de proyectos, sino también prevenir y superar los problemas experimentados en el pasado,
asegurando entregas exitosas y puntuales. La PMO se concibe como un mecanismo integral para
optimizar procesos, minimizar demoras y garantizar una ejecución más eficiente de cada proyecto.
En términos de desarrollo profesional, la formación en gestión de proyectos ofrecida como parte de
esta iniciativa no solo fortalecerá las habilidades individuales, sino que también abrirá oportunidades
para la participación en proyectos más exitosos. A medida que los empleados adquieran experiencia
en la implementación exitosa de la PMO, esto contribuirá significativamente a su crecimiento
profesional y desarrollo continuo.
Además, al destacar la relación entre una gestión de proyectos más efectiva y la satisfacción del
cliente, subrayamos cómo la PMO puede impulsar la calidad de las entregas y cumplir las expectativas
del cliente de manera más consistente. Clientes más satisfechos no solo conducen a relaciones
comerciales más sólidas, sino que también pueden generar oportunidades adicionales de negocio y
recomendaciones positivas.
Por último, la implementación de la PMO no solo representa una mejora interna, sino que también
sitúa a la empresa en sintonía con las tendencias actuales del mercado. Al adaptarse a prácticas de
gestión de proyectos avanzadas, la empresa fortalecerá su posición competitiva, mostrando su
capacidad para evolucionar con las demandas cambiantes del mercado. Al abordar estas cuestiones,
estamos construyendo una base sólida para una transición exitosa hacia una cultura orientada a la
gestión de proyectos.
Aplicación Práctica del Conocimiento
En el contexto de mi profesión que es la ingeniería civil, la aplicación de la situación planteada se
puede realizar considerando las particularidades del sector. La falta de apoyo de la dirección podría
haber llevado a problemas similares en proyectos de construcción, como retrasos en la obtención de
permisos, dificultades en la adquisición oportuna de materiales y falta de alineación estratégica en la
asignación de recursos.
Para abordar estas cuestiones, la implementación de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) en
una estructura matricial sería beneficioso. En la construcción, donde la coordinación entre diferentes
disciplinas es esencial, esta estructura permitiría una mejor integración entre los departamentos
funcionales existentes y la PMO, asegurando una gestión eficiente de proyectos complejos.
Para minimizar la resistencia al cambio, se podría enfocar en la necesidad de una comunicación clara
y transparente, especialmente en proyectos de construcción donde la colaboración entre diversos
equipos es crítica. La formación en nuevas prácticas de gestión de proyectos sería fundamental para
que los ingenieros y líderes de equipo se adapten a las demandas cambiantes.
Involucrar activamente a los empleados en el diseño e implementación de la PMO también sería clave.
En el contexto de la ingeniería civil, donde la experiencia práctica es fundamental, la participación
del personal garantizaría la consideración de factores específicos del sector en la implementación de
la PMO.
Finalmente, al argumentar la necesidad de la PMO, se podría destacar cómo una gestión de proyectos
más efectiva en la construcción no solo mejoraría la eficiencia, sino que también conduciría a
proyectos más exitosos, clientes más satisfechos y una mejor posición competitiva en un mercado
donde la calidad y la eficacia son críticas.
Referencias
• Hill, G. M. (2014). The complete project management office handbook. Boca Raton,
London, New York: CRC Press.
• Jannice L Thomas, S. C. (2012). Learning From Project Management Implementation by
Applying a Management Innovation Lens. Project Management Journal, 70-87.
