Materia: Administración II
Escuelas de la Planeación Estratégica
Vigencia de la clase: 10/04/2025 al 17/04/2025.
Introducción
El proceso de Planeación estratégica ha ido cambiando con el tiempo a lo
largo de un continuo que va de un carácter preceptivo y normativo fuerte y
rígido, en un extremo, hasta un carácter descriptivo y explicativo maleable
en el otro. En un extremo está la prescripción, o un recetario de cómo se
debe formular la estrategia, y en el otro está la descripción, o la explicación
de la forma en que las organizaciones formulan la estrategia, como un
ejemplo que debe ser aprendido o seguido.
Mintzberg, Ahlstrand y Lampel señalan diez dimensiones diferentes o, de
acuerdo con la opinión de estos autores, escuelas de planeación estratégica,
de las cuales tres son de carácter preceptivo y normativo y siete de carácter
descriptivo y explicativo.
Objetivo general
Explicar la importancia de cada Escuela de planeación estratégica.
Objetivo específico
Identificar los diferentes determinantes del éxito de la planeación
estratégica
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1. Escuelas de carácter preceptivo o normativo
Involucran tres perspectivas: escuela de la planeación, escuela del diseño y
escuela del posicionamiento.
La estrategia se define como una planeación enfocada en el largo plazo de la
organización, a través de características prescriptivas y normativas con un
elevado grado de formalización.
1. Escuela de la planeación: Aborda la estrategia como un proceso formal. La
formulación de la estrategia opera como un proceso formal y documentado
para desglosar la planeación estratégica en planes operativos y para crear
una jerarquía en la que se conjuguen unos con otros. La escuela de la
planeación fue una importante aportación de la teoría neoclásica de la
administración y se desarrolló en paralelo con la escuela del diseño. Llegó a
su apogeo en la década de 1970. Su fuerte influencia ha perdurado hasta
nuestros días, principalmente en los aspectos del desglose de los objetivos
estratégicos en objetivos tácticos y operacionales y en una cascada o
jerarquía de objetivos.
Para los autores neoclásicos, la planeación tiene un resultado inmediato: el
plan. Este es producto de la planeación; describe un curso de acción
predeterminado en un periodo específico para alcanzar un objetivo deseado
y responde a las preguntas: qué, cuándo, cómo, dónde y por qué.
Steiner ofrece un modelo integrado de la planeación estratégica según el
enfoque de esa escuela,
2. Escuela del diseño: Estudia la estrategia como un proceso de adecuación;
es decir, parte del supuesto de que el proceso de formulación de la estrategia
sirve para adaptar y empatar los aspectos internos de la organización (sus
fortalezas y debilidades) y los aspectos del entorno externo (como amenazas
y oportunidades).
3. Escuela del posicionamiento: Concibe la estrategia como un proceso
analítico. Según esta escuela, la planeación estratégica busca definir un
posicionamiento estratégico de la organización frente al entorno externo, el
cual debe ser analizado y conocido previamente. Las posiciones genéricas de
la organización se deben identificar por medio del análisis de la situación de
la competencia sectorial.
Esta escuela predominó en la década de 1980, a partir de los trabajos de
Michael Porter, y se inspira en las ideas de la estrategia militar de Sun Tzu.
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2. Escuelas de carácter descriptivo y explicativo
Además de las escuelas de carácter preceptivo y normativo existen las
escuelas de carácter descriptivo y explicativo, las cuales exploran la
imaginación y la creatividad.
Mintzberg, Ahlstrand y Lampel clasifican las siguientes siete escuelas:
1. Escuela de las iniciativas emprendedoras: Considera la estrategia como un
proceso visionario. Este planteamiento enfoca el proceso estratégico a partir
del ejecutivo más alto de la organización, quien es el principal responsable
de idear la visión y de impulsar el negocio. En lugar de los criterios de
adecuación propuestos por la escuela del diseño, la escuela de la iniciativa
emprendedora se concentra en aspectos subjetivos, como la intuición, el
juicio, la experiencia y la sabiduría del líder visionario y su liderazgo
estratégico, con la intención de crear las condiciones necesarias para
implementar y ejecutar sus ideas.
Lo paradójico es que el emprendedor rara vez define su estrategia con
precisión antes de actuar. Apuesta a una idea y va conciliando su plan con las
circunstancias que se presentan. Es como equilibrar lo deliberado y lo
emergente.
Wal-Mart fue construida así, con la decisión (táctica) inicial de construir
enormes tiendas en lugares poco populosos, con la intención de no estimular
a los competidores. Las circunstancias fueron favorables y la empresa empezó
a planear estratégicamente, basándose en el análisis del entorno, la
competencia, los deseos de los clientes y las tecnologías para reducir costos,
hasta ser la empresa más grande del mundo.
2. Escuela cognitiva: Aborda la estrategia como un proceso mental. Se
considera que la planeación estratégica es un proceso mental en función de
la forma en que las personas perciben e interpretan la realidad del entorno.
3. Escuela del aprendizaje: Aborda la estrategia como un proceso emergente.
La formulación de la estrategia es un proceso emergente de aprendizaje y de
construcción por incrementos, tanto individual como colectivo.
Su punto focal es la administración progresiva de los cambios y no de la
estrategia.
Para Weick el comportamiento de aprendizaje funciona así:
a. Primero, actuar haciendo algo.
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b. Después, descubrir y seleccionar lo que realmente funciona, o sea,
comprender en retrospectiva el resultado de esas acciones.
c. Por último, retener tan solo los comportamientos que parecen deseables,
adecuados o que producen resultados.
4. Escuela del poder: Aborda la estrategia como un proceso de negociación.
Según esta escuela, la planeación estratégica es un proceso de índole político,
en la que el poder se disputa de manera interna en la organización, e implica
la persuasión, la negociación y el acuerdo (perspectiva micro e
intraorganizacional).
La organización, desde una perspectiva macro, se entiende como una entidad
que usa su poder sobre otras para desarrollar asociaciones, empresas de
coinversión o conjuntas (joint ventures) u otras interrelaciones a efecto de
negociar estrategias colectivas para su provecho o para ampliar su dominio.
5. Escuela de la cultura: Aborda la estrategia como un proceso colectivo y
social. Según esta escuela, la planeación estratégica es un proceso social que
se basa en la cultura organizacional para abordar los intereses comunes y la
integración del sistema. La formulación y la reformulación de la estrategia
casi siempre constituyen una especie de revolución cultural.
Se trata de una escuela que considera que la cultura inhibe los cambios
estratégicos más significativos.
6. Escuela del entorno: Aborda la estrategia como un proceso que reacciona
a las circunstancias externas. Esta escuela subraya que la estrategia es un
medio que permite a la organización moverse dentro de su entorno con
libertad en la medida de lo posible y en función de las demandas del
medioambiente.
La escuela del entorno surgió con la teoría de la contingencia, que habla de
las respuestas que se esperan de las organizaciones en determinadas
condiciones ambientales. Esta teoría propone que el entorno sea considerado
más como un actor y no como un simple factor. Por tanto, la organización se
entiende como el elemento pasivo que reacciona a un entorno que establece
las condiciones y las reglas del juego.
La organización está condicionada al entorno externo, y la formulación de la
estrategia funciona como un proceso reactivo frente a las fuerzas del entorno.
7. Escuela de la configuración: Aborda la estrategia como un proceso de
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transformación. La planeación estratégica es un proceso de configuración de
la organización, de acuerdo con cada tipo de situación del entorno, con el
propósito de integrar y articular sus diferentes partes.
A medida que se registran cambios en la situación del entorno, se presenta
una transformación organizacional dramática porque la empresa se configura
de nuevo de acuerdo con la nueva situación del entorno.
La escuela de la configuración parte del supuesto de que cada organización
tiene un momento y un lugar, y que de manera continua pasa por estados en
los que se configura o goza de estabilidad, a los cuales siguen estados de
ruptura o transformación, y de nuevo estados de reconfiguración:
a. Configuración o estabilidad. Es el estado de la organización que
adquiere una configuración estable, en la cual se ordenan diferentes
dimensiones que se agrupan de acuerdo con determinadas condiciones, a
efecto de definir modelos o tipos ideales de comportamiento organizacional.
b. Ruptura o transformación: Es el estado que describe el proceso
estratégico para pasar de un estado a otro. Significa la ruptura con el presente
o con el pasado. Cuando la organización es sometida a presiones internas o
externas, rompe sus patrones presentes y se dirige hacia el cambio y la
renovación, estableciendo un parámetro diferente para su actuación. Una vez
lograda la reconfiguración, la organización vuelve a tener una configuración
estable.
3. Determinantes del éxito de la planeación estratégica
Si se analiza la concordancia de las diversas escuelas de planeación
estratégica, se identifican los determinantes del éxito del proceso:
1. El concepto principal del proceso de la planeación estratégica es la visión:
una representación mental de la estrategia que existe en la mente del líder y
que sirve de inspiración o de guía sobre lo que debe hacer toda la
organización.
2. El director general de la organización debe liderar el proceso visionario de
la formulación de las estrategias. Este debe actuar como un verdadero
emprendedor interno, que trabaja con aspectos subjetivos, como la intuición,
el juicio, la experiencia y algunos criterios personales (escuela de las
iniciativas emprendedoras).
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3. Debe pensar que el entorno es más bien un actor, y no un simple factor,
en el juego estratégico. La formulación de la estrategia opera como un
proceso reactivo o proactivo frente a las fuerzas del entorno; es decir, la
organización debe responder a las fuerzas del entorno o anticiparlas (escuela
del entorno) para poder sobrevivir.
4. Los administradores de la organización deben saber leer e interpretar el
entorno y garantizar una debida adaptación, con la llamada respuesta
estratégica. Eso indica la necesidad de un diagnóstico externo para
comprobar las oportunidades (que se deben explorar) y las amenazas (que
se deben neutralizar) del entorno. En suma, lo que existe alrededor de la
organización (escuela cognitiva).
5. El diagnóstico interno para comprobar las fortalezas (que se deben
ampliar) y las debilidades (que se deben corregir o mejorar) de la
organización debe ser compatible con el diagnóstico externo; debe haber un
planteamiento de adecuación o de corrección de los aspectos internos de la
organización en términos de los recursos, las competencias, las
potencialidades que ofrecen ventaja competitiva y los aspectos externos del
entorno (escuela de la configuración).
6. Una vez hecho el doble diagnóstico, externo e interno, se pasa a los
preceptos; es decir, la organización plantea la manera de adecuar su
estructura, cultura, productos y servicios, procesos internos, etcétera, para
que converjan, apoyen, y sostengan la estrategia que marcará los caminos
que seguirá a largo plazo (escuela del poder).
7. La planeación estratégica es un proceso emergente de aprendizaje, tanto
individual como colectivo, que va incrementando: primero, se actúa (se hace
algo); después, se descubre y selecciona lo que funciona (se comprenden las
acciones); y finalmente, solo se conservan los comportamientos que parecen
deseables o exitosos.
Las organizaciones se deben transformar en sistemas de aprendizaje
organizacional, que incentiven el trabajo en equipo y permitan a las personas
conquistar autonomía y autorrealización (escuela del aprendizaje).
8. La planeación estratégica depende de un liderazgo integrado que se base
en el valor y se oriente a las relaciones de colaboración, el alineamiento
estratégico, la mejoría de procesos y la autogestión basada en la
responsabilidad, y que comparta el proceso con las personas que lo
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constituyen. Para que la planeación tenga éxito es esencial compartir la
visión. Se debe motivar a las personas para que, de forma innovadora y
comprometida, participen en el proceso y se concentren en la estrategia y el
plan (escuela de la cultura).
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Referencias Bibliográficas.
- Chiavenato, I. (2016). Planeación estratégica. Fundamentos y Aplicaciones. (3ª Edición).
Colombia: Mc Graw Hill.
- ANDRADE, Adriana y ROSSETTI, José Paschoal. (2014). Gobernanza corporativa.
