Licenciatura en Logística Integral

Ciclo de complementación curricular

Administración de la
cadena de suministros

Unidad 3
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Administración de la cadena de suministros [UNIDAD 3: Planeamiento y gestión de la producción]

INDICE
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................................... 69

1. PLANEAMIENTO DE LA CAPACIDAD Y DE LA PRODUCCIÓN ........................................................ 71

2. GESTIÓN DE PROYECTOS .............................................................................................................. 79

3. INTEGRACIÓN DE CLIENTES Y PROVEEDORES .............................................................................. 85

4. GESTIÓN DE LA CALIDAD .............................................................................................................. 89

SÍNTESIS DE LA UNIDAD ........................................................................................................................ 95

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68
 INTRO
UNIDAD 3

TEMA 1
Planeamiento y gestión
de la producción

TEMA 2
Introducción
En esta unidad le ofreceremos los conocimientos necesarios para que pueda planificar en forma
sistemática todas las actividades relacionadas tanto a la operación como a los nuevos proyectos de una

TEMA 3
empresa manufacturera.

En primer lugar, nos centraremos en las definiciones básicas sobre la planificación y control de la produc-
ción separado en sus tres horizontes de planeamiento.

Revisaremos los conceptos ligados a la gestión de los proyectos dentro de la empresa como también la
definición de las funciones básicas que debe realizar el líder de cada uno de los proyectos.

TEMA 4
Analizaremos las distintas modalidades de abastecimiento de materiales, fundamentalmente conside-
rando el impacto ambiental de las materias primas desde el diseño del producto, como también las
cuestiones a tener en cuenta para proveer productos al mercado con calidad de clase mundial.

Esperamos que con el estudio de estas temáticas usted pueda:

• Comprender los conceptos de planificación de la capacidad y la producción, y del sistema MRP

SINTESIS

para los requerimientos de materiales.

• Recorrer las distintas etapas necesarias para materializar un proyecto de inversión en la em-
presa.

• Entender las distintas modalidades utilizadas para el abastecimiento de materiales de planta.

• Comprender los conceptos de Administración de la Calidad Total, Filosofía Six-Sigma y Normas

ISO.
70
 INTRO
TEMA 1
TEMA Planeamiento de la
Capacidad y de la
1 Producción

TEMA 2
Como primera aproximación a la planificación de la producción, haremos foco en el plan agregado de op-

TEMA 3
eraciones, que transforma los planes de negocios anuales y trimestrales en programas concretos sobre
la mano de obra y la producción para un plazo entre 6 a 18 meses (mediano y largo plazo).

El objetivo del plan agregado de operaciones es minimizar el costo de los recursos nece-
sarios para manufacturar los productos demandados durante ese periodo.

La Planificación agregada se realiza al nivel de los principales grupos de productos y constituye un pro- TEMA 4
ceso que permite:

• brindar un mejor servicio al cliente

SINTESIS

• tener un inventario más bajo

• proveer tiempos de entrega más cortos

• estabilizar los niveles de producción

• facilitar a la gerencia el manejo del negocio corporativo

Está pensado para ayudar a una empresa a equilibrar la oferta y la demanda de productos terminados
y que sea sustentable en el tiempo, donde el objetivo es alinear el plan de operaciones con el plan de
negocios.

Este equilibrio debe mantenerse tanto en un nivel agregado como en el nivel de cada producto, donde
además es necesario garantizar una capacidad de producción que alcance para cubrir la demanda total
proyectada.

Tenga en cuenta que…

Cuando se planifica con más de seis meses de anticipación, resulta dificultoso saber con precisión la
cantidad de un producto en particular que se va a vender, es por ello que se pronostica como se venderá
un grupo más numeroso de productos similares (con agregado nos referimos a este grupo de productos).

En el Grafico 1 podemos observar la planificación agregada en relación con las otras actividades de pl-
anificación en la empresa.

Gráfico N°1: Distintos niveles de planificación de la producción

Fuente: Richard B. Chase, F. Robert Jacobs. ADMINISTRACION DE OPERACIONES - PRODUCCION Y CADENAS DE SUMIN-

ISTROS. 13° edición. México: Mc Graw Hill, 2011.

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Administración de la cadena de suministros [UNIDAD 3: Planeamiento y gestión de la producción]

Observe la dimensión del tiempo en la planificación, donde podemos separarlas como plazos largo,
mediano y corto.

Veamos cómo es en cada caso.

Largo plazo

Se revisa mensualmente y tiene un horizonte de más de un año. Estas actividades son llevadas a cabo
fundamentalmente en dos sectores:

• Diseño de los procesos de manufactura y servicios: son los procesos que realizan los productos de
la compañía.

• Diseño de los procesos de logística: son los que envían los productos al cliente.

El objetivo de la planificación de procesos es definir las tecnologías y procedimientos necesarios para

elaborar un producto o servicio.

La planificación de la capacidad estratégica define las capacidades de largo plazo (como tamaño de la
planta y horizonte de planeamiento) de los sistemas productivos.

En una forma similar, basados sobre el enfoque de la logística, la planificación de la red de suministro
se ocupa de definir la manera como se distribuye el producto a los clientes en forma externa, tomando
decisiones referidas a la ubicación de los depósitos y la modalidad del transporte a utilizar.

En lo interno de la empresa, se ubican decisiones referidas a la subcontratación de tareas, selección de

proveedores de partes y componentes, métodos de almacenamiento, etc.

Mediano plazo

Generalmente abarca un periodo de 3 a 18 meses, con intervalos semanales, mensuales y en ocasiones

trimestrales.

Están determinadas por el pronóstico, manejo de la demanda, y la planificación de ventas y operaciones.

La definición de la demanda esperada es el objetivo a encontrar por el pronóstico y manejo de la de-

manda.

Teniendo esta información a mano, se realizan los planes de ventas y operaciones detallados que sean
capaces de abastecer la demanda de productos (conocido como Plan agregado de operaciones).

Los planes de ventas proveen información al área comercial y mientras que el plan de operaciones a los
otros sectores de la empresa como fabricación, logística y servicios post venta.

73
La programación maestra (Plan desagregado de operaciones) y la planificación de requerimientos de
material estás desarrollados para proveer programas detallados que muestran la cantidad y el momento
preciso en que son requeridas las componentes para las actividades de fabricación.

Los planes de logística se utilizan para distribuir las componentes y los productos terminados a través de
la cadena de abastecimiento.

El Plan agregado de operaciones - determina los índices de producción por familia de productos para el
mediano plazo (el plan agregado precede al programa maestro).

El objetivo del plan agregado es determinar la mejor combinación de:

• Índice de producción: cantidad de unidades producidas por unidad de tiempo (hora / día).

• Nivel de mano de obra: es la cantidad de empleados necesaria para la producción requerida

(producción requerida = índice de producción × nivel de mano de obra).

• Inventario disponible: es el inventario no utilizado disponible del periodo anterior.

Además, el plan agregado es utilizado para simular diferentes variantes del programa maestro de pro-
ducción y así poder calcular los requerimientos de capacidad correspondientes a cada uno de ellos (de
esta manera se puede determinar si se cuenta con la mano de obra y las maquinas suficientes en cada
centro de trabajo).

Para el caso en que la capacidad sea insuficiente, se determinan los requerimientos adicionales de mano
de obra en la modalidad de horas extras, tercerización, empleados adicionales para cada línea de pro-
ducto, para luego poder combinarlos en una nueva Revisión del plan agregado.

El Programa Maestro de Producción tiene como objetivo la planificación detallada de los

productos terminados finales y representa un input fundamental para el proceso de MRP -
Planificación de requerimientos de materiales.

De esta manera para definir un programa que sea viable y factible de realización, el programador debe
verificar que se tengan los recursos necesarios y que los tiempos de ejecución sean razonables.

De este modo, para asegurarse que el programa sea acorde, el programador de la producción necesita:

• Incluir los pronósticos de venta y pedidos en firme de los productos, aprovisionamientos al alma-
cén, reparaciones y requerimiento entre las plantas

• Considerar siempre el plan agregado que ya fue elaborado

• Priorizar los pedidos ya prometidos al cliente

• Estar presente para todos los niveles de la organización

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Administración de la cadena de suministros [UNIDAD 3: Planeamiento y gestión de la producción]

• Ser objetivo en mantener un equilibrio entre los conflictos de intereses existentes entre fabri-
cación, marketing, calidad e ingeniería

• Identificar y comunicar objetivamente todos los problemas que surjan

El MRP (Material Requirement Planning / Planificación de requerimientos de material) – es un

algoritmo que enlaza las funciones de producción desde el punto de vista de control y de
planificación de materiales mediante la realización del cálculo y la programación de las materias
primas, componentes y suministros necesarios para manufacturar los productos terminados
detallados en el Programa Maestro.

Gráfico N°2: Elementos constitutivos de un Sistema MRP

Fuente: Richard B. Chase, F. Robert Jacobs. ADMINISTRACION DE OPERACIONES - PRODUCCION Y CADENAS DE SUMIN-

ISTROS. 13° edición. México: Mc Graw Hill, 2011.

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En los Gráficos 2 y 3, podemos observar distintos enfoques que detallan las partes constitutivas de un
Sistema MRP.

Gráfico N°3: Entradas y Salidas necesarias para un Sistema MRP

Jay Heizer, Barry Render. Dirección de la producción y de Operaciones. 8° Edición. Pearson.2007

El programa maestro de producción detalla la cantidad de productos terminados que se van a fabricar en
periodos de tiempo específicos (puede ser semanal, mensual, trimestral).

En una base de datos se encuentra la lista de materiales (BOM - Bill of Materials) en donde se especifi-
can los componentes que forman cada uno de los productos terminados de la empresa, las cantidades
exactas utilizados de cada uno de ellos y la secuencia de montaje de los componentes (Ver Gráfico 4).

El BOM es uno de los componentes principales del programa de MRP y también suele denominarse
como archivo de estructura del producto o árbol del producto, porque muestra la manera cómo se
arma.

76
Administración de la cadena de suministros [UNIDAD 3: Planeamiento y gestión de la producción]

Gráfico N°4: Lista de materiales para el producto A

Jay Heizer, Barry Render. Dirección de la producción y de Operaciones. 8° Edición. Pearson.2007

La base de datos con el registro de inventarios contiene información sobre el número de unidades
disponibles, ya ordenadas y en tránsito (información de Compras) para cada uno de los materiales y
componentes utilizados para manufacturar los productos detallados en el Plan Maestro de Producción.

En el Grafico 5, podemos observar el ejemplo de un registro de inventario para una componente

genérica.

Gráfico N°5: Registro de Inventario

Información
básica que
describe al
articulo

Información
sobre la
disponibilidad
del articulo

Información útil
adicional

Fuente: Richard B. Chase, F. Robert Jacobs. ADMINISTRACION DE OPERACIONES - PRODUCCION Y CADENAS DE SUMIN-

ISTROS. 13° edición. México: Mc Graw Hill, 2011.

77
Otra información necesaria para el MRP es el lead time o periodo de reaprovisionamiento para cada
componente, que es el tiempo que transcurre entre que se coloca la Orden de Compra de un compo-
nente determinado hasta que el mismo llega a la Planta y está listo para ser utilizado en el sector de
manufactura.

Corto plazo

Cubre un periodo que va desde un día hasta seis meses, con intervalos diarios o semanales.

Los planes de corto plazo se realizan para la programación semanal y diaria de la producción y de las
órdenes de despacho.

Se necesita mantener una coordinación del transporte que distribuye el material en toda la cadena de
suministro.

En el área de servicios, se programan las horas del personal de planta de manera de poder proveer un
adecuado servicio al cliente y también mantener horarios de trabajo justos para los empleados.

A continuación trataremos la gestión de proyectos.

78
 INTRO
TEMA 1
TEMA Gestión de Proyectos

TEMA 2
Vamos a comenzar haciendo la pregunta fundamental sobre la temática en cuestión.

TEMA 3
¿Qué es un proyecto?

Es un complejo, no rutinario, de un solo uso conjunto de actividades interrelacionas, limitado

por el tiempo, presupuesto, recursos y especificaciones técnicas, que es diseñado para

TEMA 4
satisfacer las expectativas de los clientes.

Las características más salientes que destacan son:

• Tiene un objetivo específico

SINTESIS

• Tiene un definido ciclo de vida con un comienzo y un final

• Típicamente requiere la participación de toda la organización

• Para hacer algo que nunca fue hecho anteriormente

• Tiene un determinado tiempo, presupuesto y especificaciones técnicas

Constituye además la búsqueda de una solución inteligente al planteo de una problemática, la que
tiende a resolver una necesidad humana.

De este modo surgen diversas ideas, inversiones de distintos montos, tecnología y procedimientos con
diferentes perspectivas, que van todas destinadas a satisfacer necesidades humanas en todos sus aspec-
tos, como por ejemplo: educación, alimentación, salud, ambiente, cultura.

A su vez, un proyecto de inversión es un plan al que se le asigna una inversión económica y se le sumi-
nistra diferentes insumos, para que se materialice un producto o un servicio, que va ser utilizado por
personas y la sociedad.

El objetivo fundamental de la evaluación de un proyecto de inversión, es el de conocer su rentabilidad

económica y social, de modo que éste garantice resolver una necesidad humana en forma eficiente,
segura y rentable.

Haciendo una correcta evaluación posibilita una adecuada asignación de los escasos recursos económi-
cos con los que cuenta la empresa, hacia la mejor alternativa factible de materialización.

El Gerente de proyecto (Project Manager) es la persona que se ocupa de gestionarlo.

De este modo como Gestión de proyecto podemos definir a las actividades de planear, dirigir y
controlar los recursos (personas, equipos, materiales) para cumplir con las restricciones técnicas,
de costos y de tiempo.

Por lo tanto, el Gerente se ocupará de manejar satisfactoriamente la triple restricción (ver Grafico 7) con
el objetivo de obtener la calidad previamente determinada para el mismo.

• Costo o presupuesto asignado

• Tiempo programado de ejecución

• Especificaciones técnicas o alcance del proyecto

Gráfico N°7: Triple restricción de un proyecto

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Administración de la cadena de suministros [UNIDAD 3: Planeamiento y gestión de la producción]

A la hora de decidir sobre la materialización de un proyecto resulta imprescindible realizar un análisis

multidisciplinario de diferentes especialistas.

De este modo, resulta necesario tomar una decisión apoyada en un estudio con la aplicación de una
metodología lógica que abarque la consideración de todos los factores que participan y lo afectan.

La Evaluación de un proyecto depende en gran medida del criterio que se tome según el objetivo gen-
eral.

Como bien es sabido que cada caso es único y distinto a todos los demás, se puede decir que la
metodología utilizada es adaptable a cualquier situación.

En cualquier proceso de evaluación de proyectos se pueden diferenciar tres grados de profundidad en

cuanto al detalle de la información suministrada para la toma de decisiones:

• Perfil: comienza con una idea establecida sobre el sentido común y en términos económicos sólo
presenta cálculos generales

• Anteproyecto: se sumerge en la investigación de mercado, describe la tecnología a utilizar, calcu-

la los costos totales y la rentabilidad económica y conforma la plataforma para que los inversores
puedan tomar una decisión

• Proyecto definitivo: emplea la información del anteproyecto más un detalle de los canales de
comercialización para el producto, contratos de venta, información actualizada de los presupues-
tos de la inversión y planos de detalle y especificaciones concretas

Más allá del nivel de profundidad utilizado en el estudio, la estructura general de la metodología de la
evaluación de proyectos es detallada en el Grafico 8.

Gráfico N°8: Estructura General de Evaluación de Proyectos

Gabriel Baca Urbina. EVALUACION DE PROYECTOS. 6° edición. México: Mc Graw Hill, 2010.
81
Claramente, resulta indispensable aclarar cuál es el fundamento del estudio a realizar sobre un posible
proyecto. Acorde a ello, podemos mencionar que los objetivos fundamentales del proceso de evaluación
son:

• Validar la existencia de un mercado potencial insatisfecho y que resulta viable, desde el punto de
vista operativo, introducir en ese mercado el producto objeto del estudio

• Verificar que existe la tecnología para fabricarlo, luego de que se haya chequeado la no existen-
cia de algún impedimento en el suministro de los materiales necesarios para su producción

• Demostrar la rentabilidad económica de su materialización

Teniendo ya claramente establecido los objetivos del proyecto, ahora se puede avanzar en las otras
etapas del proceso de Evaluación.

Veremos cada una de ellas a continuación.

Estudio de mercado: es la determinación y conmensurabilidad de la demanda y la oferta, el estudio de

los precios y el análisis del marketing.

Además de ello:

• Se deberá tener una apreciación del riesgo asumido y la posibilidad de ser exitoso que resultará
con la venta del nuevo producto o con un nuevo competidor en el mercado

• Se deberá responder la siguiente pregunta: ¿Hay un mercado viable para el producto que se pre-
tende producir? Si la respuesta es afirmativa, entonces el estudio continúa

Estudio técnico: este puede desagregarse en cuatro partes.

Son:

• Determinación de un tamaño óptimo del proyecto (que será la capacidad de producción de la

Planta industrial)

• Determinación de la localización óptima del proyecto

• Ingeniería del proyecto

• Factibilidad desde el punto de vista organizacional, administrativo y legal

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Administración de la cadena de suministros [UNIDAD 3: Planeamiento y gestión de la producción]

Estudio económico: la información de carácter económica que proporcionan las etapas anteriores es
organizada y además se generan los informes analíticos que sirven de base para la evaluación económica.

En esta etapa se determinan los siguientes análisis:

• Costos totales y de inversión inicial a partir de los estudios de ingeniería

• Depreciación y amortización de toda la inversión

• Cálculo del capital de trabajo

• Plan de financiamiento

• Punto de equilibrio (cantidad mínima a producir para que el proyecto resulte rentable)

Evaluación económica: son los métodos de evaluación que consideran el valor del dinero a través del
tiempo, y también se comparan con métodos contables de evaluación que no toman en cuenta el valor
tiempo del dinero.

• Es la evaluación que finalmente posibilita decidir la implantación del proyecto

• Habitualmente en esta etapa ya no se encuentran problemas en relación con el mercado o la

tecnología disponible que se empleará en la fabricación del producto

Análisis y administración del riesgo: es un enfoque analítico-administrativo, que no solamente cuantifica

al riesgo, sino que además, mediante su utilización, previene la quiebra de la inversión al anticipar
la situación para evitarla. Generalmente es de mucha utilidad en economías inestables (como la de
Argentina), a diferencia de otros enfoques de aplicación más restringida.

Finalmente y para concluir el proceso de Evaluación del proyecto, se debe elaborar un Informe con una
conclusión general en donde se especifique abierta y claramente los fundamentos básicos en donde
apoyarse para que el inversionista tome la decisión de aceptar o no la implantación del proyecto bajo
estudio.

A continuación se tratará el tema del abastecimiento estratégico mediante la integración de clientes y

proveedores.

83
84
 INTRO
TEMA 1
TEMA Integración de clientes
y proveedores
3

TEMA 2
TEMA 3
El abastecimiento estratégico de una empresa consiste en el desarrollo y administración de
relaciones con proveedores internacionales para comprar bienes y servicios con la finalidad de
satisfacer las necesidades del negocio.

TEMA 4
Algunos años atrás, el término abastecimiento solo incluía las compras, función corporativa que desde el
punto de vista financiero era importante pero estratégicamente no era el centro de atención.

En la actualidad, una compañía ya no está limitada por su capacidad; lo que resulta más importante es
su habilidad para disponer de la mayor parte de las capacidades disponibles en los mercados globales,
sean o no de su propiedad.
SINTESIS

El termino subcontratación es tan utilizado hoy en día, que funciones primarias como ingeniería, I + D,
manufactura, tecnología de información y marketing se pueden tercerizar.

El proceso de abastecimiento depende fundamentalmente del producto que se compre.

En el Grafico N°9 se muestran diferentes procesos para comprar un producto.

 Gráfico N°9: Procesos para adquirir un producto

Fuente: Richard B. Chase, F. Robert Jacobs. ADMINISTRACION DE OPERACIONES - PRODUCCION Y CADENAS DE SUMIN-

ISTROS. 13° edición. México: Mc Graw Hill, 2011.

La especificidad tiene que ver con lo común que sea el producto y con la cantidad de sustitutos que pu-
ede haber.

Los productos convencionales se adquieren mediante un proceso relativamente simple.

En el caso de artículos de bajo costo y poco volumen, abastecidos en forma rutinaria, puede utilizarse un
proceso de compras por catálogo online.

Para adquirir productos más complejos o costosos, y cuando suele haber varios proveedores, es habitual
utilizar una solicitud de propuesta (SDP).

Se prepara y distribuye entre los posibles proveedores un pliego de licitación que describe lo que se va
a comprar.

De este modo, los proveedores envían sus propuestas para cumplir con los términos de la SDP.

Una solicitud de cotización o subasta inversa es parecido al proceso anteriormente descripto, en cuanto
a la información solicitada, pero varía en la forma de negociación del precio de cotización.

En la SDP, la cotización forma parte de la propuesta, mientras que en una solicitud de cotización, los
proveedores realizan la propuesta sobre el producto en tiempo real y muchas veces mediante software
de internet.

Un inventario administrado por vendedor es cuando el proveedor toma plena responsabilidad para
manejar uno o varios productos para el cliente y tiene la autoridad para reponer el producto según lo
considere adecuado.

86
Administración de la cadena de suministros [UNIDAD 3: Planeamiento y gestión de la producción]

En cualquier empresa, la selección del proceso adecuado para cada circunstancia, depende
fundamentalmente de lograr obtener un equilibrio que garantice un mínimo entre los costos entregados
del proveedor de cada producto en un periodo determinado (generalmente un año) y los costos del
cliente por administrar el inventario.

Un temática que tomó mucha fuerza en los últimos años es la responsabilidad ante el medio ambiente, por
lo que muchas empresas analizan sus cadenas de abastecimiento para obtener resultados “ecológicos”.

La compra ecológica no consiste solamente en encontrar nuevas tecnologías no perjudiciales para el

medio ambiente o en la utilización de un mayor número de materiales reciclables, sino mas bien en la
reducción de costos mediante la sustitución del contenido de un producto, la reducción de desechos y
la utilización de menos materiales.

A continuación presentaremos el resumen de un proceso diseñado para transformar un proceso

tradicional en uno de compras ecológicas.

1. Evaluar la oportunidad

Es necesario considerar todos los costos más importantes y realizar una jerarquización en base en los
potenciales ahorros más altos y críticos para la organización.

Dichos costos generalmente son: electricidad y otras fuentes de energía, eliminación y reciclado,
packaging, sustitución de artículos (materiales alternos para reemplazar aceros o plásticos) y agua.

2. Comprometer a los compradores de la cadena de abastecimientos

Los compradores en las empresas tienen conocimiento directo de las necesidades de la compañía, de las
especificaciones de producto y otros factores inherentes de la cadena de abastecimientos.

Es por ello, que estas personas tienen que ser socios y estar comprometidos con el proceso de mejoras
para contribuir a establecer objetivos ecológicos realistas.

3. Evaluar la base de proveedores

Un proceso sustentable de compras exige tener siempre disponible nuevos proveedores.

Al igual que en las compras tradicionales, la empresa necesita conocer del proveedor sus capacidades,
restricciones y oferta disponible de sus productos. El proceso ecológico necesita mejorarse con requi-
sitos relacionados con oportunidades ecológicas, como posibles sustituciones de mercancías y nuevos
procesos de manufactura.

87
4. Elaborar la estrategia de compras

Consiste en la realización de una evaluación mediante criterios cuantitativos y cualitativos del proceso
de compras.

5. Instrumentar la estrategia de compras

Los criterios de evaluación del paso anterior deben sustentar la selección de proveedores y productos
según cada necesidad de la empresa.

El proceso de evaluación debe considerar la inversión inicial y el costo total de operación del producto
(muchas veces un equipo eficiente en energía con una mayor inversión inicial puede, en su vida produc-
tiva, ser más barato en virtud de los ahorros de energía y el consecuente menor impacto de monóxido
de carbono).

6. Institucionalizar la estrategia de abastecimientos

Una vez seleccionado el proveedor y finalizados los contratos, se inicia el proceso de compras.

En esta instancia es necesario que el departamento de compras formalice un conjunto de indicadores

respecto del cual se evaluará al proveedor mientras dure el contrato.

Además, muchas veces se suman auditorías periódicas en el proceso para observar directamente las
prácticas relacionadas a estas métricas para garantizar la obtención de información confiable.

Veremos seguidamente la gestión de la calidad.

88
 INTRO
TEMA 1
TEMA Gestión de la Calidad

TEMA 2
Podemos definir a la Administración de la Calidad Total en una empresa como:

TEMA 3
“administración completa de la organización de manera que sean destacadas todas las
dimensiones de los productos y los servicios que son considerados de importancia por el cliente”

TEMA 4
Los objetivos destacados son:

a) Obtener un diseño detallado del producto o servicio.

b) Asegurar que los sistemas productivos de la empresa manufacturen de forma consis-

tente el diseño previamente desarrollado.
SINTESIS

Los líderes filosóficos, Philip Crosby, W. Edwards Deming y Joseph M. Juran, llamados gurúes, desarrollaron
los conceptos de que para lograr una calidad de clase mundial es necesario tener:

• liderazgo en la alta dirección

• enfoque centrado en el cliente

• participación de los empleados en todos los niveles

• mejora continua centrada en los procesos clave del negocio

Para que un programa de este tipo sea exitoso, es una premisa elemental determinar las especificaciones
de calidad junto con los costos para obtener dichas especificaciones.

Tenga en cuenta que…

Las especificaciones de calidad de un producto o servicio surgen de las decisiones y acciones tomadas
en relación con la calidad de su diseño y conformidad con ese diseño.

Entendemos como calidad del diseño al valor inherente del producto en el mercado y a
las dimensiones de calidad como las características del producto o servicio relacionadas
directamente con los aspectos de diseño.

En el Grafico 10 podemos observar algunos ejemplos:

Gráfico N°10: Dimensiones de Calidad

Fuente: Richard B. Chase, F. Robert Jacobs. ADMINISTRACION DE OPERACIONES - PRODUCCION Y CADENAS DE SUMIN-

ISTROS. 13° edición. México: Mc Graw Hill, 2011.

Las empresas diseñan los productos y servicios con determinadas características de desempeño basadas
fundamentalmente en lo que le demanda el mercado.

La conformidad con la calidad hace referencia al grado en que son cumplidas las especificaciones de dis-
eño del producto o servicio. Es importante que ambas ofrezcan una alternativa al mercado que cumpla
con los objetivos del cliente de dicho producto.

90
Administración de la cadena de suministros [UNIDAD 3: Planeamiento y gestión de la producción]

Para obtener una correcta gestión de la calidad, es importante que tengamos en claro que los costos de
la calidad representan la diferencia entre lo que se espera de un rendimiento de excelencia y los costos
actuales.

Algunas estadísticas dicen que estos costos (retrabajo, desperdicio, servicio repetido, inspecciones, prue-
bas, garantías, etc.) ascienden entre un 15 y 20% del precio de venta del producto y la idea es llevarlos
por debajo del 2,5%.

Suelen ser clasificados en cuatro tipos:

1. Evaluación: Costos de inspección y ensayos para asegurar que el producto o proceso sea acept-
able.

2. Prevención: La sumatoria de todos los costos para prevenir defectos (costos de identificación
de la causa raíz, puesta en marcha de acciones correctivas para eliminar la causa, capacitación del
personal, rediseño del producto o sistema y compra o reparación de equipos para ensayos).

3. Falla interna: Costos por defectos ocurridos dentro del sistema productivo (desperdicios, retra-
bajos, reparaciones).

4. Falla externa: Costos por defectos ocurridos fuera del sistema productivo (reposición por ga-
rantía, pérdida de clientes, gestión de reclamos, reparaciones del producto).

Generalmente el Departamento de control de calidad en la industria tiene un comportamiento multi

tasking.

Entre las funciones más importantes que desarrolla podemos mencionar:

• Comprobar la confiabilidad de los diseños en laboratorio y en campo

• Recoger información sobre el rendimiento de los productos en el campo

• Resolver problemas de calidad

• Planificar, presupuestar y controlar el plan de control de calidad de la fabrica

• Diseñar y controlar los sistemas de control de calidad y procedimientos de inspección,

En la actualidad, las empresas de clase mundial han incorporado la filosofía Six-Sigma como estandarte
para el sistema de control de calidad.

Six-Sigma hace referencia a métodos y herramientas utilizados fundamentalmente para eliminar

defectos en productos y procesos.

91
Podemos decir que un defecto es cualquier parte o componente del producto que no cumple las espe-
cificaciones de los clientes.

Cada proceso o actividad de la empresa es una posibilidad de que ocurran defectos, es por ello que la
filosofía Six-Sigma apunta a disminuir la variabilidad de los procesos que generan estos efectos (en los
programas Six-Sigma las variaciones son consideradas como enemigas de la calidad).

El objetivo de Six-Sigma es de no producir más de cuatro defectos por millón de unidades (esto es cierto
si el proceso transcurre a menos de un sigma de la especificación buscada).

Esta medida de los defectos por millón de oportunidades (DPMO) es una métrica en términos del
rendimiento de un proceso utilizado por Six-Sigma y sirve para comparar varios procesos usando una
medida común (ver Grafico 11).

Gráfico N°11: DPMO en calidad Six-Sigma

Fuente: David L. Goetsch, Stanley B. Davis. Quality Management for Organizational Excellence. 6° Edition. Pearson. 2010.

Algunos años atrás, se han desarrollado estándares de calidad concebidos para que las empresas
documenten que mantienen un sistema de calidad eficiente. Los estándares se publicaron en 1987 por
la Organización Internacional de Estandarización (ISO: International Organization for Standardization),
organismo internacional especializado y reconocido por filiales en más de 160 países.

Las Normas ISO 9000 e ISO 14000 son estándares internacionales de administración y garantía de
calidad.

ISO 9000 es un referente mundial de las necesidades de administración de calidad mientras que ISO
14.000 se relaciona con el cuidado ambiental.

El objetivo básico de las Normas de calidad es la disminución de defectos mediante el

planeamiento y la aplicación de las mejores prácticas en cada proceso del negocio, desde el
diseño, fabricación, instalación y servicio post venta.

92
Administración de la cadena de suministros [UNIDAD 3: Planeamiento y gestión de la producción]

Las Normas ISO 9000 están fundamentadas en ocho principios de administración de calidad que se
definen en el documento ISO [Link]

1) enfoque en los clientes

2) liderazgo

3) participación de las personas

4) enfoque en procesos

5) enfoque en sistemas de administración

6) mejora continua

7) enfoque real en la toma de decisiones

8) relaciones de beneficio mutuo con los proveedores.

Su implementación ofrece numerosas ventajas para las empresas, como estandarizar las actividades del
personal que trabaja dentro de la organización por medio de la documentación, incrementar la satisfac-
ción del cliente al asegurar la calidad de productos y servicios de manera consistente, medir y monitorear
el desempeño de los procesos, incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organización en el logro de sus
objetivos, entre otras.

93
94
 INTRO
SINTESIS

TEMA 1
Síntesis de la unidad

TEMA 2
En esta unidad hemos repasado distintos conceptos asociados al planeamiento y gestión de la produc-
ción para una empresa industrial.

TEMA 3
Comenzamos diferenciando la planificación agregada a través del Plan de Ventas y Operaciones, de la pl-
anificación desagregada (a nivel de artículos individuales) mediante el Programa Maestro de Producción.

Esta diferenciación resulta fundamental para comprender los distintos niveles de planificación en la em-
presa y poder realizar una gestión ordenada de los materiales mediante la aplicación de un Sistema MRP
de abastecimiento y control de producción.

TEMA 4
Hemos clarificado la importancia de que el líder de un proyecto realice un efectivo manejo de la triple
restricción del mismo, Tiempo / Alcance / Presupuesto, para obtener una meticulosa gestión de los
recursos de la empresa utilizados en los proyectos de inversión.

Además, desarrollamos las distintas modalidades de contratación de materiales utilizados en la industria

moderna y las diferentes herramientas para la administración de la calidad que se utilizan en las empresas
SINTESIS

de Clase Mundial, fundamentalmente el Six-Sigma utilizado por las empresas automotrices, electrónicas
y aeronáuticas en sus fábricas alrededor del mundo.