FUNDAMENTOS DE LA PLEANEACIÓN
EL QUÉ Y PORQUÉ DE LA PLANEACIÓN
- ¿Qué es la planeación?
La planeación es la función administrativa que involucra la definición de los objetivos de la
organización, el establecimiento de estrategias para lograrlos y el desarrollo de planes para
integrar y coordinar las actividades laborales. Tiene que ver tanto con los fines como con los
medios.
En la planeación formal se definen los objetivos específicos a lograr en un periodo determinado.
Estos objetivos se estipulan por escrito para que todos los miembros de la organización tengan
conocimiento de los mismos, lo cual reduce la ambigüedad y da lugar a un entendimiento
compartido de qué se tiene que hacer para conseguirlos. El propósito de los planes específicos
radica precisamente en señalar cómo se lograrán los objetivos.
- ¿Por qué planean los gerentes? 4 razones:
-Les da dirección tanto a los gerentes como a otros tipos de empleados. Cuando éstos saben qué
es lo que pretenden sus organizaciones y qué deben hacer ellos para contribuir a dicho propósito,
tienen la capacidad de coordinar sus actividades, cooperar entre sí y poner su grano de arena en
la consecución de las metas generales. Sin planeación, los departamentos y los individuos podrían
perseguir objetivos distintos y obstaculizar el logro eficiente de aquellos fijados por la compañía.
-Reduce la incertidumbre, forzando a los gerentes a poner su atención en el futuro, anticipar el
cambio, considerar el impacto del mismo y desarrollar respuestas adecuadas. Aunque la
planeación no elimina la incertidumbre, los gerentes planean para poder responder eficientemente
cuando ésta surge.
-Minimiza el desperdicio y la redundancia. Cuando las actividades son coordinadas en función
de un plan, las ineficiencias saltan a la vista y pueden corregirse y eliminarse.
-Establece los objetivos o estándares que se utilizan en la función de control. Al planear, los
gerentes desarrollan objetivos y planes y, cuando les llega el momento de ejercer la tarea de
controlar, pueden determinar cuáles de esos planes se pusieron en práctica y cuáles objetivos se
alcanzaron. De no haber planeación, los gerentes carecerían de parámetros para medir el esfuerzo
laboral.
Planeación y desempeño
Relación que existe entre planeación y desempeño.
En primer lugar, La planeación formal está asociada con la obtención de resultados financieros
positivos. En segundo que, llevar a cabo un buen trabajo de planeación e implementar los planes
juega un papel más importante para el alto desempeño que la cantidad de planeación efectuada.
Por otro lado, en los estudios que no evidenciaron un alto desempeño a consecuencia de la
planeación formal, el entorno externo suele ser responsable. Cuando factores externos tales como
las normas gubernamentales o los poderosos sindicatos restringen las opciones de los gerentes, el
impacto de la planeación en el desempeño organizacional se ve reducido. Por último, la relación
entre planeación y desempeño parece depender también del marco temporal. De acuerdo con las
evidencias, se requieren por lo menos cuatro años de planeación formal para que comience a ser
visible su efecto sobre el desempeño.
OBJETIVOS Y PLANES
• Los objetivos, son los resultados que se desea lograr. Funcionan como guía de las
decisiones y representan los criterios a partir de los cuales serán medidos los resultados
obtenidos por el trabajo. Ésa es la razón por la que se les considera los elementos
fundamentales de la planeación.
• Los planes, son documentos en los que se especifica cómo se lograrán los objetivos.
Tipos de objetivos
Un objetivo único es incapaz de definir el éxito de una organización. Todas las organizaciones
cuentan con diversos objetivos.
• Estratégicos: se relacionan con todas las demás áreas de su desempeño.
• Financieros: resultados financieros de la organización.
Los objetivos establecidos, son declaraciones oficiales que hace una organización respecto de las
metas que asegura perseguir y que desea que las partes interesadas consideren como tales. Sin
embargo, suelen entrar en conflicto, o verse influenciados por, lo que los diversos grupos con
intereses en la compañía creen que debería hacer ésta.
Los objetivos reales de la organización (aquellos que en realidad se está esforzando por cumplir),
se habrá que prestar atención a lo que hacen sus miembros. Sus acciones definen las prioridades.
Tipos de planes
Las formas de describir los planes organizacionales son en función de su alcance (estratégicos u
operativos), de su marco temporal (de corto o de largo plazo), de su especificidad (direccionales
o específicos) y de su frecuencia de uso (de una sola vez o permanentes).
• Los planes estratégicos, aquellos que abarcan a toda la organización y determinan los
objetivos generales de la misma.
• Los planes operativos, aplicables exclusivamente a un área operativa de la organización.
✓ Los planes de largo plazo, aquellos cuyo marco temporal rebasa los tres años.
✓ Los planes de corto plazo, son los que cubren un año o menos.
✓ Cualquier plan que abarque un periodo de tiempo superior a un año, pero inferior a tres
es un plan intermedio.
➢ Los planes específicos están definidos con toda claridad y no dejan lugar para la
interpretación. Un plan específico determina sus objetivos de forma que no haya cabida
para la ambigüedad o las apreciaciones erróneas.
➢ Cuando el nivel de incertidumbre es alto y los gerentes deben mostrarse flexibles para
responder a los cambios inesperados, los planes direccionales son más efectivos. La
razón es que, si bien permiten focalizar los esfuerzos, no atan a los gerentes a un objetivo
o a un curso de acción concretos.
o Los planes de un solo uso, aquellos diseñados de manera específica para satisfacer las
necesidades planteadas por una situación en particular.
o Los planes permanentes, aquellos de implementación continua y que ofrecen guía para
el desempeño de actividades repetitivas. Estos planes incluyen políticas, reglas y
procedimientos.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y DESARROLLO DE PLANES
Modelo de establecimiento de objetivos
Los objetivos dan dirección a todas las decisiones y actividades administrativas y representan los
parámetros que sirven de base para medir los logros conseguidos. Todos los miembros de la
organización deben orientar sus esfuerzos hacia la consecución de dichos objetivos, mismos que
pueden ser establecidos mediante un proceso tradicional o a través del modelo de administración
por objetivos.
En el establecimiento tradicional de objetivos, éstos son determinados por los gerentes de alto
nivel y luego, al fluir al resto de la organización, se convierten en subobjetivos para cada área de
la misma. Esta perspectiva tradicional parte de que los gerentes de alto nivel saben qué es lo mejor
para la organización porque pueden ver el “panorama general”. Al infiltrarse a los niveles
inferiores, los objetivos guían las labores de los empleados individuales para el logro de las metas
generales.
Esos objetivos pasan al siguiente nivel organizacional, en donde se consignan por escrito para
definir cuáles son las responsabilidades de ese nivel en particular; luego pasan al siguiente nivel,
y así consecutivamente. En algún momento posterior, se hace una evaluación del desempeño para
determinar si los objetivos asignados a cada nivel fueron alcanzados. (tarea bastante frustrante y
compleja).
Otro problema estriba en que, cuando los gerentes de alto nivel definen las metas en términos
muy amplios como “generar utilidades suficientes” o “aumentar el liderazgo en el mercado”, la
ambigüedad tiene que eliminarse a medida que se especifican propósitos más concretos en cada
nivel organizacional. En consecuencia, los gerentes de cada uno de esos niveles definen los
objetivos, hacen sus propias interpretaciones e introducen sus sesgos personales para hacerlos
más específicos. Sin embargo, lo que suele ocurrir es una gradual pérdida de claridad.
Cuando la jerarquía de los objetivos de la organización está definida claramente, conforma una
red integrada de objetivos (cadena medios-fines). Las metas de más alto nivel (o fines) están
vinculadas con los objetivos de nivel más bajo, los cuales sirven como medios para su
consecución. Así es como se supone que debe funcionar el establecimiento tradicional de
objetivos.
Muchas organizaciones emplean la administración por objetivos (APO), consiste en establecer
objetivos derivados de la formulación de acuerdos y en utilizar esos objetivos para evaluar el
desempeño de los empleados. Los programas de APO constan de cuatro elementos: especificidad
de las metas, toma de decisiones participativa, vigencia temporal explícita y retroalimentación
con base en el desempeño.
En vez de utilizar los objetivos sólo para asegurarse de que los empleados estén haciendo lo que
se supone que deben hacer, la APO los usa también para motivarlos. El atractivo de este modelo
estriba en que se hace mayor hincapié en que los empleados se esfuercen por cumplir los objetivos
que ellos mismos contribuyeron a establecer.
Las investigaciones han evidenciado que puede aumentar el nivel de desempeño de los empleados
y la productividad organizacional. Este modelo es relevante para las organizaciones actuales, se
lo considera exclusivamente como una forma de establecer objetivos, y es también un buen
método para motivar a los empleados.
-Características de una correcta redacción de objetivos. No todos los objetivos se exponen por
escrito de la misma manera. En términos de claridad, algunas formas de hacerlo son mejores que
otras.
-Pasos del establecimiento de objetivos. 5 pasos:
1. Revisar la misión o propósito de la organización. La misión es una declaración de amplio
espectro en donde se especifica cuál es el propósito que persigue la organización y que
sirve como guía de lo que debe ser importante para los individuos que la integran.
2. Evaluar los recursos disponibles. Lo último que se quiere hacer es establecer objetivos
imposibles de lograr con los recursos disponibles. Aun cuando las metas deben ser
desafiantes, también es preciso que sean realistas. Después de todo, si los recursos que se
tienen para trabajar son insuficientes para lograr un objetivo, la meta no se alcanzará, sin
importar cuánto esfuerzo se ponga en su consecución.
3. Determinar los objetivos, ya sea de forma individual o con aportación de otras personas.
Los objetivos reflejan los resultados deseados y, por lo tanto, deben ser congruentes con
la misión de la organización y con las metas establecidas en otras áreas de la misma. Por
otro lado, hay que recordar que los objetivos deben ser medibles, específicos e incluir un
marco temporal para su cumplimiento.
4. Consignar los objetivos por escrito y comunicarlos a todos aquellos que deban
conocerlos. Presentar los objetivos por escrito y comunicarlos son acciones que
contribuyen a que las personas los tengan presentes.
5. Revisar los resultados y corroborar si se han logrado los objetivos. Si los objetivos no
se han alcanzado, modifíquelos según se requiera.
Una vez que los objetivos han sido establecidos, consignados por escrito y comunicados, el
gerente está listo para desarrollar los planes adecuados para trabajar hacia su consecución.
Desarrollo de planes
El proceso de desarrollo de planes se ve influenciado por tres factores de contingencia y también
por el modelo de planeación que se utilice.
-Factores de contingencia en la planeación
-El nivel organizacional. Relación que existe entre el nivel que ocupa el gerente
dentro de la organización y el tipo de planeación que pone en práctica. Los
gerentes de nivel bajo se concentran en la planeación operativa y los de nivel alto
lo hacen en la planeación estratégica.
-La incertidumbre del entorno. Cuando la incertidumbre es alta, los planes deben ser específicos
pero flexibles. Los gerentes tienen que estar preparados para modificar o enmendar los planes que
hayan implementado. Incluso, tendrán que tomar la opción de cancelarlos por completo.
-Marco temporal de los planes. De acuerdo con el concepto de compromiso, los planes deben
extenderse tanto tiempo como sea necesario para satisfacer los compromisos adquiridos al
momento de su concepción. Desarrollar planes que abarquen demasiado o muy poco tiempo
resulta ineficiente e ineficaz.
Modelos de planeación
La planeación tiene particularidades específicas, pero, para dilucidar cómo planean las
organizaciones, lo más recomendable es considerar quién lleva a cabo esa labor.
*En el modelo tradicional, la planeación es tarea específica de los gerentes de alto nivel, aunque
reciben el apoyo de un departamento de planeación formal (grupo de especialistas en planeación
cuya responsabilidad exclusiva es ayudar a establecer y formular los planes organizacionales en
los términos adecuados). Bajo este esquema, los planes desarrollados por los gerentes de alto nivel
fluyen hacia abajo hasta los demás estratos de la organización. A medida que pasan de un área a
otra de la organización, los planes son ajustados a las necesidades particulares de cada una de
ellas. Aunque este método consigue que la planeación gerencial sea rigurosa, sistemática y
coordinada, con mucha frecuencia se limita a desarrollar “el plan”: una gruesa carpeta (o varias)
llena de información irrelevante que se coloca en un anaquel y nunca se usa en la vida real como
guía para coordinar los esfuerzos laborales.
Aunque este enfoque de planeación descendente es utilizado en muchas organizaciones, sólo
puede ser efectivo si los gerentes comprenden la importancia de crear documentos que los
integrantes de la organización realmente usen.
*Otro modelo de planeación consiste en buscar una mayor participación de los miembros de la
organización en el proceso. Son desarrollados por los mismos integrantes de cada nivel
organizacional y de cada unidad de trabajo con la consigna de satisfacer necesidades específicas.
Los equipos de trabajo establecen sus programas diarios de actividades y llevan un registro de sus
progresos en relación con esos programas. Si un equipo no logra cumplir los objetivos, sus
integrantes desarrollan planes de “recuperación” para recobrar el ritmo y ajustarse nuevamente al
programa.
TEMAS CONTEMPORÁNEOS RELATIVOS A LA PLANEACIÓN
La planeación eficaz en entornos dinámicos y, cómo pueden aprovechar los gerentes la
inteligencia competitiva y otras formas de análisis del entorno.
¿Qué pueden hacer los gerentes para desarrollar planes eficaces en entornos dinámicos?
En los entornos inciertos, los gerentes deben desarrollar planes específicos pero flexibles.
Para resultar útiles, es preciso que los planes incluyan cierto nivel de especificidad, pero sin llegar
a ser inamovibles.
Los gerentes necesitan reconocer que la planeación es un proceso continuo. Los planes sirven
como mapas de ruta, pero siempre hay que tomar en cuenta que podrían modificarse debido a las
condiciones dinámicas del mercado. Por lo tanto, los responsables de dirigir a la organización
deben estar listos para cambiar de trayectoria cuando las condiciones lo exijan.
La flexibilidad es relevante cuando llega el momento de implementar los planes. Es preciso que
los gerentes se mantengan alerta ante los cambios del entorno que pudieran ejercer un impacto
sobre la implementación y que sepan responder según se requiera. Por otro lado, aun cuando el
entorno se caracterice por un alto nivel de incertidumbre, es importante no abandonar la
planeación formal si se quiere ver algún efecto en el desempeño organizacional.
Es recomendable que la jerarquía organizacional sea menos estática para poder generar planes
más eficientes en los entornos dinámicos. Implica permitir que los niveles más bajos de la
organización establezcan sus propios objetivos y desarrollen sus planes particulares, ya que hay
poco tiempo para que éstos sean determinados por la dirección y fluyan hacia abajo.
¿Qué pueden hacer los gerentes para aprovechar el examen del entorno?
El análisis del entorno externo que llevan a cabo los gerentes puede verse mejorado por el examen
(o scanning) del entorno, actividad que involucra la revisión detallada de la información para
detectar las tendencias emergentes. Una de las formas de examen del entorno es la inteligencia
de la competencia, que es el proceso de obtener información sobre los competidores para que los
gerentes puedan anticipar sus acciones en lugar de limitarse a reaccionar a ellas. La inteligencia
de la competencia se basa en información fundamental sobre los competidores.
Muchos especialistas en inteligencia de la competencia sugieren que buena parte de la
información relativa a los competidores, requerida por los gerentes para tomar decisiones
estratégicas cruciales, es accesible y está a disposición del público.
Cada vez es más frecuente que las bases de datos electrónicas permitan conocer datos más
específicos sobre una industria y sus organizaciones asociadas. Prácticamente, todo lo que
necesitan hacer los gerentes para conocer la más diversa información sobre la competencia es
comprar acceso a las bases de datos. Participar en exposiciones comerciales e interrogar a su
propio personal de ventas también pueden ser buenas fuentes de información sobre los
competidores. Además, muchas organizaciones acostumbran comprar productos de la
competencia cada cierto tiempo y piden a sus empleados que los evalúen para averiguar cuáles
son sus innovaciones técnicas.
En medio de un entorno de negocios global siempre cambiante, realizar un examen exhaustivo de
la competencia y generar la inteligencia correspondiente puede resultar bastante complejo, sobre
todo si se toma en cuenta que hay que obtener información de distintos lugares del mundo.
Con todo, los gerentes necesitan ser cuidadosos respecto de cómo se recopila la información, en
particular cuando realizan actividades de inteligencia de la competencia, para evitar la posibilidad
de que provenga de fuentes ilegales o no éticas.
