“AÑO DEL BICENTENARIO, DE LA CONSOLIDACIÓN DE NUESTRA

INDEPENDENCIA, Y DE LA CONMEMORACIÓN DE LAS HEROICAS BATALLAS

DE JUNÍN Y AYACUCHO”

“ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN DE MERCADO PARA LA EMPRESA KOLA

ESCOCESA”

ASIGNATURA:

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

DOCENTE:

MALCA ROJAS, JAMES YVAN

TEMA:

PRESENTACION DE TRABAJO FINAL

INTEGRANTES

COTRINA IZARRA ANDERSON JESUS U18206026

MARCA ROMERO JOSÉ LUIS U22101916
ORE LOZA,CESAR EDUARDO U23237793
VERA NIETO RAUL JUAN CARLOS U19216060
TORRES QUISPE SANDRA U21305935

SECCION: 33675

LIMA – 2024
 INDICE

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 5

1. ANÁLISIS SITUACIONAL ................................................................................................. 6

1.1. PERFIL INSTITUCIONAL .............................................................................................. 6

1.2. VISIÓN...................................................................................................................... 8

1.3. MISION..................................................................................................................... 8

1.4. VALORES .................................................................................................................. 8

2. DIAGNOSTICO EXTERNO DE LA EMPRESA....................................................................... 9

2.1. ANÁLISIS EXTERNO.................................................................................................. 10

2.1.1. CONTEXTO GLOBAL Y EVALUACIÓN EXTERNA (PESTEL) ......................................... 11

2.1.2. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (MEFE) ................................... 12

2.1.3. MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER ............................................................... 13

3. ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA ............................................................................. 14

3.1. EVALUACION INTERNA (AMOFHIT) .......................................................................... 15

3.2. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (MEFI) ........................................ 19

3.3. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO(MPC) .................................................................. 20

4. ETAPA DE EMPAREJAMIENTO...................................................................................... 22

4.1. DISEÑO DE MATRIZ FODA........................................................................................ 22

5. MATRIZ INTERNA – EXTERNA (MIE) ............................................................................. 27

6. MATRIZ DE POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE ACCION (MPEYEA) ................... 28

7. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (MBCG) ........................................................... 32

8. MATRIZ DE DECISION ESTRATEGICA (MDE) .................................................................. 33

9. MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO (MCPE) ............................. 36

10. MATRIZ ETICA (ME) ................................................................................................... 1

11. MATRIZ RUMELT ....................................................................................................... 4

12. CONCLUSIONES ......................................................................................................... 4

13. ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN ........................................................................ 5

13.1. TRANSICIÓN DE LA FORMULACIÓN A LA IMPLEMENTACIÓN. - ESTRUCTURA DE LA
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN. .............................................................................................. 5

13.2 FORMULACIÓN DE POLÍTICAS ..................................... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

13.3 MATRIZ DE 04 ESTRATEGIAS VERSUS OBJETIVOS DE LARGO PLAZO (MEOLP) ............... 1

13.4 MATRIZ DE ESTRATEGIAS VERSUS POSIBILIDADES DE LOS COMPETIDORES Y

SUSTITUTOS (MEPCS) ........................................................................................................... 3

13.5 DESARROLLO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. ÁREAS FUNCIONALES

PARA EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS FUNCIONALES INTERNAS ....................................... 4

11. REFERENCIA BIBLIOGRAFICA ...................................................................................... 5

 INDICE TABLAS

Tabla 1 : Evaluación PESTEL ................................................................................... 11

Tabla 2 : Evaluación MEFE ....................................................................................... 12
Tabla 3 : Evaluación AMOFHIT ................................................................................. 16
Tabla 4 : Evaluación MEFI ........................................................................................ 19
Tabla 5 : Matriz MPC ................................................................................................. 21
Tabla 6 : FODA cruzado ............................................................................................ 27
Tabla 7 : Tabla de Leyenda de Asignación de Puntaje ........................................... 29
Tabla 8 : Tabla Fortaleza financiera ......................................................................... 29
Tabla 9 : Tabla de Ventaja competitiva .................................................................... 30
Tabla 10 : Tabla Estabilidad del entorno ................................................................. 30
Tabla 11 : Tabla de Fortaleza de la industria ........................................................... 31
Tabla 12 : Matriz de Decisión Estratégica ................................................................ 35
Tabla 13 : Matriz MCPE .................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 14 : Matriz Ética ................................................................................................. 1
Tabla 15 : Tabla detalle derechos humanos .............................................................. 2
Tabla 16 : tabla detalle justicia ................................................................................... 3
Tabla 17 : Matriz Rumelt ............................................................................................. 4
 INTRODUCCIÓN
En el dinámico y competitivo mundo de los refrescos, Kola escocesa se ha convertido
en una marca icónica en el mercado peruano.

Con una larga historia y estrechos vínculos con la cultura local, la bebida es conocida
por su sabor único y su clara identidad. Pero en un mercado donde las tendencias y
preferencias de los consumidores están cambiando rápidamente, Kola Escocesa
enfrenta el desafío de expandir su negocio más allá de sus fronteras actuales. Este
trabajo se centra en el análisis de las estrategias de expansión nacional e internacional
que Kola Escoces puede implementar.

Este trabajo se propone analizar las posibles estrategias que Kola Escocesa podría
implementar para llevar a cabo una expansión efectiva. Se explorarán enfoques de
marketing innovadores, la importancia de la adaptación cultural en la oferta del producto,
y el rol de alianzas estratégicas que podrían facilitar su entrada en nuevos mercados.
Además, se evaluará cómo puede la marca preservar su identidad y conectarse
emocionalmente con nuevos segmentos de consumidores, sin perder la esencia que la
ha convertido en una bebida querida y respetada en su mercado de origen. Este análisis
busca ofrecer un conjunto de recomendaciones prácticas que permitan a Kola Escocesa
no solo crecer, sino también fortalecer su posición en el competitivo mundo de las
bebidas gaseosas.

Por ende, se llevará a cabo un análisis utilizando herramientas como PESTEL, MEFE,
el modelo de las 5 fuerzas de Porter y la matriz de perfil competitivo (MPC). Además, se
realizará un análisis interno mediante las herramientas AMOFHIT y MEFI.
 1. ANÁLISIS SITUACIONAL

1.1. Definición y relevancia:

El análisis situacional permite evaluar las condiciones internas y externas de la empresa para
formular estrategias informadas. Según Kotler (2020), es esencial comprender el entorno
competitivo para aprovechar oportunidades y gestionar amenazas.

Desarrollo:

• Contexto global:
En el mercado global, el consumo de bebidas gaseosas enfrenta desafíos debido a la preferencia
por alternativas saludables. Sin embargo, productos locales con historia tienen oportunidades de
expansión al apelar a la nostalgia y la autenticidad (Statista, 2023).

• Latinoamérica:

En la región, las marcas locales compiten con multinacionales mediante estrategias de

diferenciación y marketing digital. El mercado crece un 4% anual en países como Perú y Colombia
(Euromonitor, 2022).

• Contexto local (Perú):

Kola Escocesa es reconocida por su arraigo cultural en el sur del país. El mercado local favorece
productos nacionales, pero enfrenta alta competencia de marcas globales como Coca-Cola e Inca
Kola.
Kola Escocesa debe apalancar su identidad cultural y su sabor único para expandirse en mercados
nacionales e internacionales.
Perfil institucional (contexto global mejorarlo, a nivel mundial, Latinoamérica y local, como esta visto
este rubro con citas, nacional, reseña histórica de la empresa.
1.2. PERFIL INSTITUCIONAL

YURA S.R.L., fundada en 1950, se dedica a la producción de bebidas gaseosas y agua

embotellada, destacándose con Kola Escocesa como su producto emblemático. Con su planta en
Arequipa, la empresa ha mantenido un fuerte vínculo con la identidad peruana y busca innovar en
un mercado competitivo.
Historia:
Kola Escocesa nació como respuesta a la demanda de bebidas con identidad local, destacándose
por su sabor y conexión emocional con los consumidores. Desde entonces, ha mantenido su
posición como un símbolo cultural en el sur de Perú.

Contexto Global:

• Digitalización y Globalización: La globalización ha eliminado las barreras

económicas y ha permitido que las empresas operen en un mercado global único.
La digitalización, impulsada por tecnologías emergentes, ha cambiado la forma en
que las empresas operan y interactúan con sus clientes. La adaptación a estas
tendencias es crucial para Yura, especialmente en un mercado donde las
preferencias de los consumidores están en constante cambio.
• Énfasis en la Sostenibilidad: Yura debe considerar cómo posicionar a Kola
Escocesa en términos de responsabilidad social y ambiental en un mercado cada
vez más consciente de la sostenibilidad. El uso de materiales reciclables y la
reducción de la huella de carbono en la producción y distribución son parte de esto.
• Competencia Global: Yura debe enfrentarse a una fuerte competencia en el
mercado de bebidas. Competir en el mercado global implica estar al tanto de las
tendencias del mercado global y ser creativo y eficaz para mantener su posición.

Factores Críticos de Éxito:

• Innovación y Eficiencia: La capacidad de Yura para innovar en la formulación y

empaquetado de Kola Escocesa es crucial para diferenciarse en un mercado global.
Para mantener la competitividad, la eficiencia en la producción y distribución es
esencial.
• Responsabilidad Social Corporativa (RSC): Yura debe incorporar la sostenibilidad
en su estrategia debido a la creciente demanda de prácticas empresariales
responsables. Esto mejorará la reputación de Kola Escocesa a nivel mundial y
atraerá a consumidores conscientes.
• Adaptación a Cambios Tecnológicos: Debido a los avances tecnológicos, es
ahora posible optimizar la producción y distribución de Kola Escocesa. Para mejorar
su eficiencia operativa, Yura debe estudiar tecnologías emergentes como la

Contexto Nacional
• Crecimiento del Mercado Local: La demanda interna de productos nacionales,
como alimentos y bebidas como Kola Escocesa, ha aumentado significativamente
en Perú. Esto se debe, en parte, al patriotismo financiero y al respaldo a las marcas
locales.
• Política Fiscal y Subsidios: La competitividad de Yura en el mercado nacional
podría verse afectada por políticas fiscales y posibles subsidios gubernamentales.
Para obtener beneficios de las políticas regulatorias, es fundamental mantener una
estrecha conexión con ellas.
• Preferencias del Consumidor: Los hábitos de consumo en Perú han
experimentado un cambio, con una mayor preferencia por productos que reflejan la
cultura y tradiciones nacionales. Kola Escocesa puede aprovechar esto al destacar
sus orígenes peruanos en sus campañas publicitarias.

Desafíos y Oportunidades Nacionales:

• Competencia Nacional: En Perú, el mercado de bebidas es muy competitivo y

cuenta con marcas nacionales e internacionales. Para diferenciarse de Kola
Escocesa y aumentar su participación en el mercado, Yura debe utilizar su
conocimiento del mercado local.
• Expansión Regional: Yura tiene la oportunidad de aprovechar el desarrollo
económico en zonas fuera de Lima. Ampliar la distribución de Kola Escocesa a estas
áreas podría aumentar su participación en el mercado significativamente.
• Responsabilidad Social Local: La percepción de la marca Yura y de Kola
Escocesa en el mercado nacional podría mejorar mediante la implementación de
iniciativas de responsabilidad social que beneficien a las comunidades locales.
Descripción de la empresa

Denominación: YURA S.R.L.

Planta Embotelladora de bebidas gaseosas y agua, fundada en 1950. Las oficinas

administrativas están situadas en la Calle Filtro N° 415 Cercado Arequipa. Y la planta
de embotellado se ubica en la calle principal S/N Yura, provincia y departamento de la
ciudad a una altitud de 2,590 m.s.n.m se encarga de la producción de Kola Escocesa,
Arequipa Dry Ginger Ale y Agua mineral Yura.

Datos generales:

• RUC:20121393736

• Nombre: EMPRESA YURA S.R.L

• Tipo de empresa: Sociedad de Responsabilidad Limitada

• Condicion: Activo

• Fecha de Inicio Actividades:13/06/1978

• Actividades Comerciales: Elaboración De Bebidas No Alcohólicas; Producción De

Aguas Minerales Y Otras Aguas Embotelladas.

1.3. VISIÓN

Afianzarse como la marca predominante en el mercado de bebidas gaseosas,

ampliando su alcance tanto a nivel nacional como internacional, y continuar siendo un
emblema de tradición y confianza para sus clientes.

1.4. MISION

Ofrecer una experiencia de sabor única y refrescante a sus consumidores, preservando

un compromiso con la calidad y la tradición en la producción de bebidas que forman
parte del día a día de numerosas familias.
1.5. VALORES

Se han establecido una serie de valores fundamentales que contribuyen a impulsar el

progreso. Algunos de estos valores son inmutables, como lo demuestra nuestra historia.
Otros son recientes adiciones para nosotros:

• Puntualidad: La puntualidad es uno de los valores más importantes por lo cual

nosotros velamos porque nuestros productos lleguen a su destino en el plan
establecido.

• Honradez: Brindamos un precio asequible a nuestros compradores para que ellos

puedan tener un mayor beneficio con la adquisición de nuestros productos.
• Compromiso: Nos encontramos muy comprometidos con nuestros clientes. Debido
a que les debemos todo a ellos.
• Eficiencia: Nuestros especialistas realizan análisis de información para poder
ofrecer a nuestros clientes el número exacto de productos.
• Respeto: Contamos con gran consideración y valoración hacia nuestros clientes.
Por lo cual buscamos brindarles el mejor servicio.
• Solidaridad: Porque nos importas, te brindamos soporte de inmediato para
cualquier consulta o reclamo.

1.6. CÓDIGOS DE ÉTICA:

Dentro de los valores y principios éticos que constituyen la cultura organizacional de

YURA S.R.L., se encuentra un código de ética que debe ser respetado en todas las
operaciones comerciales, excluyendo cualquier acto de fraude o corrupción por parte de
los empleados. Además, es importante destacar que este código de ética es un reflejo
de los valores y conducta del personal.
NUESTROS PRINCIPIOS DE CONDUCTA

En relación con este Código de Ética, es importante que todos:

• Respetemos siempre las normas.

• Leamos y entendamos el presente Código y lo utilicemos en nuestro trabajo diario.

• Comuniquemos a nuestro líder, gestión humana y/o al comité de ética sobre

situaciones que constituyen un incumplimiento de éste.
• Cooperemos y mantengamos la confidencialidad de cualquier investigación
relacionada con el incumplimiento de este Código o de cualquier otra norma de la
empresa YURA S.R.L

2. DIAGNOSTICO EXTERNO DE LA EMPRESA

Se dará énfasis principalmente en evaluar el entorno externo, lo cual nos permitirá

reconocer e identificar las oportunidades y amenazas que puedan influir de la empresa
Kola escocesa. Estos factores influirán considerablemente en las tomas de decisiones
estratégicas que la empresa tome para cumplir con sus metas u objetivos.

Este análisis interno es fundamental para entender los recursos y capacidades de la

empresa, lo que ayudará a mejorar los procesos, organización y maximizar las ventas.
ANÁLISIS EXTERNO
La empresa Kola Escocesa, al igual que otras organizaciones, necesita recolectar,
comprender y analizar información sobre su entorno actual. Para identificar las
oportunidades y amenazas que puedan surgir, se utilizarán herramientas como
PESTEL, MEFE, el modelo de las 5 fuerzas de Porter y la Matriz de Perfil Competitivo
(MPC).

2.1.1. CONTEXTO GLOBAL Y EVALUACIÓN EXTERNA (PESTEL)

Definición:
PESTEL analiza los factores Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ecológicos y Legales
que afectan a una empresa (Grant, 2021).
El análisis PESTEL destaca la necesidad de adaptarse a las tendencias sociales y ecológicas,
aprovechando las oportunidades tecnológicas para mejorar su competitividad.

Tabla 1 : Evaluación PESTEL

Fuente: Autonomía Propia

 Interpretación:

Después de realizar el análisis PESTEL para Kola Escocesa, se identificaron las principales
fuerzas externas que afectan el entorno competitivo de la empresa. Este análisis permitió
identificar oportunidades y amenazas clave que guían las estrategias empresariales.

2.1.2. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)

La Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) es una herramienta estratégica utilizada

para identificar y evaluar las oportunidades y amenazas externas que afectan a una empresa.
Fue desarrollada dentro del enfoque de análisis estratégico para ayudar a las organizaciones a
priorizar los factores del entorno externo que más influyen en su desempeño.

Definición

La MEFE permite:

• Identificar los factores externos clave (oportunidades y amenazas).

Asignarles un peso según su importancia estratégica (la suma de todos los pesos debe ser 1).
Evaluar la capacidad de la empresa para responder a estos factores, usando una escala de
calificación.

El resultado ponderado refleja la posición competitiva de la empresa respecto a su entorno. Un

puntaje cercano a 4 indica que la empresa está aprovechando las oportunidades y gestionando
las amenazas, mientras que un puntaje bajo refleja debilidades en este aspecto.

¿Cuál es su función?

La función principal de la MEFE es proporcionar una visión clara de cómo el entorno externo
impacta a la empresa. Esto ayuda a:

• Priorizar esfuerzos estratégicos: Identifica las oportunidades que deben ser capitalizadas y las
amenazas que necesitan mitigación.
• Tomar decisiones informadas: Basar las estrategias en factores externos relevantes para el
contexto del mercado.
• Evaluar la posición estratégica: Ayuda a medir cómo la empresa responde al entorno en
comparación con sus competidores.
Para aplicar la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) al caso de Kola Escocesa,
que está buscando expandir su mercado al extranjero, primero necesitamos identificar las
principales oportunidades y amenazas del entorno internacional y luego evaluarlas según su
importancia y la capacidad de la empresa para responder a ellas.

Tabla 2 : Evaluación MEF

Fuente: Elaboración propia

 INTERPRETACION
El puntaje total de 2.85 sugiere que Kola Escocesa está regularmente bien posicionada
para aprovechar las oportunidades en el entorno externo, aunque también enfrenta
amenazas significativas que deben ser gestionadas cuidadosamente.

2.1.3. MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

¿Qué es el modelo de Porter?

El modelo de las Cinco Fuerzas de Michael Porter, desarrollado en 1979, es una
herramienta de análisis estratégico que permite evaluar la estructura de una industria y
la intensidad de su competencia. Su objetivo es ayudar a las empresas a identificar
factores que afectan la rentabilidad y formular estrategias efectivas para competir en el
mercado.

¿Para qué sirve Porter en el proyecto de Kola Escocesa?

El análisis de Porter es útil para identificar los factores externos que afectan la
competitividad de Kola Escocesa en la industria de bebidas gaseosas. Su aplicación en
este proyecto permitirá:
• Entender la dinámica del mercado:
Analizar la competencia y cómo influyen los proveedores, clientes y sustitutos en el sector.
• Detectar amenazas y oportunidades:
Evaluar barreras de entrada y la presión ejercida por marcas globales como Coca-Cola e Inca
Kola.

1. Poder de negociación de los proveedores

• Materia prima: Los proveedores de insumos para la producción de bebidas

gaseosas, como el azúcar, agua carbonatada, esencias y envases, pueden tener un
poder moderado sobre Kola Escocesa. Sin embargo, estos insumos suelen estar
estandarizados y disponibles en diversos mercados, lo que reduce su poder de
negociación.

En resumen, el poder de los proveedores es bajo a moderado, ya que existen

alternativas en el mercado para insumos clave.
2. Poder de negociación de los compradores

• Consumidores finales: Los consumidores de gaseosas en el Perú tienen muchas

opciones, como Coca-Cola, Pepsi y otras marcas locales como Inca Kola. Esto les
otorga un poder significativo de elegir entre varias marcas.
• Distribuidores y puntos de venta: Supermercados, bodegas y pequeños negocios
tienen un poder moderado, ya que suelen negociar precios y condiciones de compra
con las marcas. Sin embargo, Kola Escocesa podría tener relaciones más estrechas
con pequeños distribuidores locales.

El poder de los compradores es alto, debido a la gran cantidad de alternativas y la

presión por mantener precios competitivos y calidad.

3. Amenaza de nuevos competidores

• Barreras de entrada: En el mercado de gaseosas, las barreras de entrada incluyen

altos costos de publicidad, establecimiento de una red de distribución, economías
de escala y la lealtad a marcas existentes. Kola Escocesa ya está posicionada en el
mercado, pero los nuevos jugadores pueden ingresar si tienen una propuesta
innovadora o un fuerte respaldo financiero.

4. Regulaciones y permisos: Las regulaciones sanitarias y fiscales podrían representar

barreras adicionales, lo que limita la entrada de pequeños competidores, pero no
necesariamente impide la entrada de grandes multinacionales.

5. La amenaza de nuevos competidores es moderada, ya que, aunque hay barreras,

es posible que marcas extranjeras o nuevas locales intenten ingresar.
6. Amenaza de productos sustitutos
• Sustitutos directos: En el caso de Kola Escocesa, hay una fuerte competencia de
otras gaseosas como Inca Kola, Coca-Cola y Pepsi, así como de marcas locales.
• Sustitutos indirectos: Además, existen productos sustitutos como jugos naturales,
aguas saborizadas, té helado y bebidas energéticas. La tendencia hacia productos
más saludables puede reducir el consumo de gaseosas y aumentar la demanda por
alternativas.

La amenaza de productos sustitutos es alta, debido a la amplia gama de opciones de

bebidas no gaseosas y la creciente preferencia por productos saludables.

7. Rivalidad entre competidores

• Competencia de marcas establecidas: El mercado de bebidas gaseosas en el
Perú es altamente competitivo, con marcas internacionales como Coca-Cola y Pepsi,
y marcas locales como Inca Kola y Kola Real, lo que aumenta la rivalidad.
• Diferenciación: Kola Escocesa tiene que competir no solo en precio, sino también
en sabor, calidad, distribución y marketing. La lealtad de marca y la tradición local
pueden ser ventajas, pero la necesidad de diferenciarse es clave para sobrevivir en
un mercado saturado.

Diseñar estrategias competitivas:

Desarrollar acciones que potencien las ventajas de Kola Escocesa, como su identidad
cultural y sabor único, para diferenciarse de los competidores.
 Tabla 3 : Estrategias Competitivas de Kola Escocesa según Porter

Fuerza de Porter Análisis de la Fuerza Estrategias Competitivas para Kola Escocesa

Consolidar relaciones con distribuidores y minoristas
Entrada moderada: requiere capital
Amenaza de nuevos clave.
significativo y canales de
competidores distribución. Competencia regional Crear barreras mediante programas de lealtad y
puede surgir. diferenciación de marca.
Los consumidores tienen opciones Ofrecer promociones exclusivas (2x1, descuentos
Poder de negociación de (Inca Kola, Coca-Cola, Pepsi), por volumen).
los clientes exigiendo calidad y precio Resaltar identidad cultural única para fidelizar
competitivo. clientes locales.
Dependencia de insumos Diversificar proveedores para reducir dependencia.
Poder de negociación de específicos (endulzantes,
Negociar acuerdos a largo plazo para garantizar
los proveedores colorantes). Los proveedores pueden
estabilidad en precios y suministro.
exigir mayores márgenes.
Introducir una línea saludable o funcional (por
Alta: jugos, aguas saborizadas,
Amenaza de productos ejemplo, sin azúcar, con vitaminas).
bebidas energéticas o saludables
sustitutos Innovar en sabores que generen una ventaja frente a
son alternativas populares.
sustitutos.
Muy alta: Inca Kola es líder, seguido Diferenciarse con campañas que refuercen la
Rivalidad entre de Coca-Cola y Pepsi; también hay conexión emocional con el público local.
competidores marcas locales fuertes en Invertir en marketing digital para ganar visibilidad
provincias. frente a competidores globales.

Fuente: Elaboración propia

Tomar decisiones informadas:

Basar estrategias de expansión e innovación en el análisis de fuerzas clave, optimizando

recursos y esfuerzos.
Tabla 4 : Toma de decisiones informadas para Kola Real según Porter

Fuerza de Porter Análisis de la Fuerza Decisiones Informadas para Kola Real

Baja en mercados consolidados debido Expandir presencia regional con alianzas locales.
Amenaza de nuevos a barreras de entrada como distribución
competidores y marketing; moderada en mercados Desarrollar economías de escala para mantener costos
emergentes. bajos y dificultar la entrada de competidores.

Implementar estrategias de precio competitivo.

Alto: consumidores tienen acceso a
Poder de negociación de los
múltiples opciones y buscan buen precio-Ofrecer paquetes promocionales para aumentar la
clientes
calidad. percepción de valor.

Diversificar la base de proveedores para evitar

Moderado: pocos proveedores clave
dependencia.
Poder de negociación de los de insumos (azúcar, saborizantes). Las
proveedores variaciones en precios afectan los Fomentar relaciones a largo plazo y buscar alternativas
márgenes. locales para reducir costos logísticos.

Introducir una línea saludable o baja en azúcar para

Alta: aguas, jugos, tés helados y
capturar tendencias de mercado.
Amenaza de productos bebidas funcionales (energéticas y
sustitutos saludables) son sustitutos cada vez más Diferenciarse con sabores únicos y conectar
demandados. emocionalmente con el consumidor.
Muy alta: compite con gigantes como Invertir en publicidad emocional que refuerce la
Rivalidad entre Coca-Cola, Pepsi e Inca Kola, además identidad cultural.
competidores de marcas locales fuertes en ciertos Ampliar canales de distribución y consolidar presencia en
mercados. supermercados, bodegas y ventas online.

Fuente: Elaboración propia

Interpretación General

La estrategia de Kola Real debe centrarse en dos pilares principales:

• Liderazgo en costos, que ha sido el corazón de su éxito, al mantenerse como

una opción accesible en un mercado altamente competitivo.
• Innovación moderada en portafolio y estrategias de marketing, apuntando a
adaptarse a las demandas de consumidores que buscan opciones más
saludables o sostenibles.

Estas estrategias no solo fortalecen la posición competitiva de Kola Real frente a

grandes jugadores como Coca-Cola, sino también aseguran su relevancia en el
contexto de consumidores en evolución.
 el modelo de Porter, cada fuerza se califica en una escala para medir su impacto en
la competitividad de la empresa. Para Kola Escocesa, las calificaciones se
interpretan según la siguiente leyenda:
Tabla 5 :

Calificación Impacto Interpretado

Bajo impacto: El factor tiene una influencia
1
mínima o favorable para la empresa.
Moderado-bajo impacto: Requiere atención,
2
pero no representa un riesgo significativo.
Moderado impacto: Factor que necesita
3
atención y puede representar riesgos.
Alto impacto: Es un desafío crítico y debe
4
abordarse con estrategias específicas.

Fuente: Elaboración propia

3. ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA

Kotler y Keller (2016) argumentan que el éxito en la expansión de mercado depende no

solo de la calidad del producto, sino también de la capacidad de la empresa para
comunicar efectivamente su propuesta de valor a través del marketing.

3.1. EVALUACION INTERNA (AMOFHIT)

¿Que es AMOFHIT?

Es un acrónimo utilizado en algunos contextos empresariales y académicos, aunque no es un

término universalmente conocido. Por lo general, su significado depende del contexto en el que se
emplea. Una interpretación posible es que se relacione con factores estratégicos clave o análisis
estratégico. Si está vinculado a tu consulta sobre estrategias competitivas o toma de decisiones,
podría ser un marco o metodología para evaluar ciertos aspectos estratégicos en un negocio o
industria. Sin embargo, necesitaría más información para ofrecerte una definición específica y
precisa.

La evaluación interna se centra en examinar las características actuales con el objetivo de

determinar qué capacidades existen o no para crear una ventaja competitiva. La metodología
AMOFHIT se aplica internamente desde las siguientes perspectivas:

• Gestión.

• Marketing.
• Operaciones, Logística e Infraestructura.

• Finanzas.

• Recursos Humanos.

• Sistemas de Información.

• Tecnología.

Tabla 6: Evaluación AMOFHIT

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia
INTERPRETACION

1. Administración y gerencia

La compañía Yura S.R.L. (Kola escocesa) presenta en la auditoría de Administración

los fundamentos para el planeamiento, el más importante de los cuales es que para
comenzar sus actividades, establecieron su visión y misión. Sin embargo, se observa
que el MOF No es accesible para todos, y se debe enseñar a los colaboradores a
conocer sus funciones.

2. Marketing y Ventas

En el área de marketing utiliza herramientas y estrategias estandarizadas e innovadoras,

por lo que podemos participar ampliamente en el mercado, pero podemos asegurar que
las investigaciones realizadas y los informes serán testigos de un crecimiento en la
adquisición de clientes.

3. Operaciones y logística

En operaciones y logística se identifica una buena gestión de procesos operativos

porque tiene las herramientas para entregar productos y también puede contribuir a la
mejora de procesos.

4. Manejo contable y financiero

Al realizar la auditoría financiera, es importante implementar procedimientos de

cumplimiento de pagos para poder habilitar el poder adquisitivo.

5. Recursos Humanos

En la empresa Yura S.R.L (Kola Escocesa) Se ha demostrado que adoptan nuevos

enfoques en materia de herramientas y así explotar las capacidades de sus empleados
a través de una formación continua y programada.

6. Sistemas de información y comunicaciones

La empresa Yura S.R.L (Kola Escocesa), presenta errores en su sistema de rutas, esto
permite identificar la raíz del problema, por lo que la empresa debe enfocarse en la
implementación efectiva y eficiente de los resultados de la tecnología, porque el tiempo
es un factor muy importante. En términos de economía, crecimiento y satisfacción.
 7. Tecnología e investigación y desarrollo
La empresa tiene alcance, por lo que se puede aplicar la mejora continua junto con, ellos subcontratan
el servicio manteniendo para no incurrir en mayores costos.
Interpretación General
Yura S.R.L. (Kola Escocesa) ha logrado avances importantes en varias áreas estratégicas, como
marketing, operaciones y desarrollo del talento humano. No obstante, enfrenta retos específicos en
sistemas de información y manejo financiero que deben abordarse con urgencia. La implementación
de tecnologías más robustas, una mayor accesibilidad a información organizacional y un enfoque
constante en la mejora de procesos son esenciales para consolidar su posición en el mercado.

1.1. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

La Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) es una herramienta estratégica que
permite evaluar los factores internos de una empresa. Estos factores se dividen en
fortalezas y debilidades, y la matriz ayuda a identificar y ponderar aquellos que son más
importantes para la empresa, con el objetivo de mejorar su rendimiento.
Tabla 7 : Evaluación MEFI
MEFI
Fortalezas Peso Clasificación Promedio
Reconocida marca local 0.15 4 0.60
Producto con un sabor distintivo y
0.10 3 0.30
convencional
Eficacia en la producción 0.10 3 0.30
Una base de clientes fieles y repetidos 0.10 4 0.40
Adaptabilidad a las demandas 0.10 3 0.30
Total internos 0.55 1.9
Debilidades
Inversión reducida en marketing digital 0.10 2 0.20

Dependencia de un producto principal único 0.10 2 0.20

Restringido alcance geográfico (mercado

0.10 2 0.20
local)
Competencia injusta de grandes compañías
0.10 2 0.20
de ropa
Pocos recursos disponibles para la
0.05 1 0.05
innovación tecnológica
Total Debilidades 0.45 0.85
Total 1 2.75

Fuente: Autonomía Propia

El puntaje total de la MEFI es 2.75, lo que indica que Kola Escocesa tiene una buena
capacidad para aprovechar sus fortalezas y que está gestionando de manera adecuada
sus debilidades, pero aún hay áreas de mejora, especialmente relacionadas con la
internacionalización, la adaptación a las preferencias de consumidores más conscientes
de la salud, y el uso del marketing

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO(MPC)

Para elaborar la Matriz de Perfil Competitivo (MPC) de Kola Escocesa, es importante

identificar los principales competidores y evaluar los factores clave del éxito (FCE)
dentro de la industria de las bebidas gaseosas. La MPC te permitirá comparar a Kola
Escocesa con sus rivales, destacando sus fortalezas y debilidades relativas en diversas
áreas. A continuación, te explico cómo construir esta matriz:

Elaboración para crear la matriz

1. Identificación de los principales competidores:

• Coca-Cola
• Pepsi
• Inca Kola
2. Definir los Factores Clave de Éxito (FCE): Algunos factores importantes a
considerar en la industria de las bebidas gaseosas son:
• Participación de mercado
• Reconocimiento de marca
• Lealtad del cliente
• Innovación de producto
• Red de distribución
• Precio
• Calidad del producto
• Publicidad y promociones
• Responsabilidad social

Asignar un peso a cada FCE: Cada FCE debe tener un peso según su importancia en
la industria. El peso total debe sumar 1 (o 100%). Por ejemplo:

• Participación de mercado: 0.20

• Calidad del producto: 0.15
• Innovación de producto: 0.10
• Red de distribución: 0.10
• Precio: 0.10
• Publicidad y promociones: 0.15
• Responsabilidad social: 0.05
• Lealtad del cliente: 0.15
3. Asignar una calificación a cada competidor en cada FCE: Utiliza una escala de
1 a 4 donde:
• 4 = Superior
• 3 = Por encima del promedio
• 2 = Promedio
• 1 = Por debajo del promedio
4. Calcular la puntuación ponderada: Multiplica el peso de cada FCE por la
calificación que obtuvo cada competidor en dicho factor. Luego, suma las
puntuaciones ponderadas para obtener el total de cada competidor.

Tabla 8: Matriz MPC

Fuente: Elaboración propia

INTERPRETACIÒN

• Kola Escocesa tiene una puntuación competitiva de 3.15, lo cual sugiere que,
aunque está al nivel de competidores como Pepsi, aún puede mejorar en factores
como innovación de producto y publicidad/promoción para enfrentar a gigantes
como Coca-Cola.
• Coca-Cola lidera el perfil competitivo con una puntuación de 3.80, reflejando su
fuerte presencia de mercado, innovación, y publicidad.

4. ETAPA DE EMPAREJAMIENTO
4.1. DISEÑO DE MATRIZ FODA

Prahalad y Hamel (1990) sostienen que las competencias centrales de una empresa
son el principal motor de su ventaja competitiva, lo que es crucial para una expansión
exitosa en nuevos mercados

FORTALEZAS

A. Marca tradicional y reconocida

Kola Escocesa tiene una fuerte presencia y lealtad de marca, especialmente en el norte
de Perú, donde ha sido parte de la cultura durante generaciones.

B. Sabor diferenciado
Su sabor único la distingue de otras bebidas gaseosas, lo que le ha permitido mantener
una base de consumidores fieles.

C. Producción local
La producción y distribución local le permite a Kola Escocesa optimizar costos en
algunas regiones del país y mantener una conexión cercana con sus consumidores.

D. Diversificación de productos
Kola Escocesa ofrece diferentes formatos de bebidas, lo que le permite atender distintos
segmentos del mercado.

OPORTUNIDADES

A. Expansión a nuevos mercados

Aunque tiene una fuerte presencia en el norte, existe la oportunidad de expandir la

marca a otras regiones del país y mercados internacionales donde se valoren productos
locales y únicos.

B. Creciente demanda por productos saludables

Kola Escocesa puede innovar y diversificar su portafolio con productos bajos en azúcar
o con opciones más saludables, alineándose con la tendencia de consumo consciente.

C. Alianzas estratégicas

La empresa podría buscar alianzas con grandes distribuidores o minoristas para mejorar
su acceso a puntos de venta y expandir su presencia.
D. Aprovechar el marketing digital
Incrementar su presencia en redes sociales y plataformas digitales para captar nuevos
consumidores jóvenes y mantenerse relevante frente a la competencia.

DEBILIDADES
A. Limitada distribución geográfica
La mayor parte del consumo de Kola Escocesa se concentra en el norte de Perú, lo que
limita su alcance nacional y restringe su crecimiento.

B. Competencia intensa
Compite con grandes marcas de bebidas como Coca-Cola y Pepsi, que tienen mayor
poder de distribución y publicidad a nivel nacional e internacional.

C. Falta de diversificación en la oferta saludable

Aunque tiene una gran base de consumidores tradicionales, aún no ha desarrollado un
portafolio que responda a las tendencias actuales de consumo, como opciones con
menos azúcar o bebidas funcionales.

D. Dependencia de una región específica

Su éxito está fuertemente vinculado a una región geográfica, lo que puede ser un riesgo
ante cambios en la economía o preferencias del consumidor en esa área.

AMENAZAS

A. Cambios en regulaciones de salud

Normativas que buscan reducir el consumo de bebidas azucaradas podrían afectar
negativamente las ventas de Kola Escocesa, que es una bebida gaseosa.

B. Competencia con marcas globales

Coca-Cola y Pepsi tienen una fuerte posición en todo el país y pueden invertir más en
publicidad, distribución y nuevas tecnologías, lo que dificulta que Kola Escocesa crezca
fuera de su área tradicional.
 C. Cambio en las preferencias del consumidor
Las tendencias hacia un estilo de vida más saludable pueden reducir la demanda de
bebidas gaseosas tradicionales, afectando la base de consumidores de Kola Escocesa.
D. Condiciones económicas y políticas

Cambios económicos o inestabilidad política en el país podrían afectar la capacidad de

la empresa para mantener precios competitivos y una cadena de suministro estable.
Tabla 9:

Matriz FODA - Kola Escocesa

Fortalezas (F) Oportunidades (O)

1. Marca tradicionalmente reconocida en el 1. Expansión a nuevos mercados regionales e

mercado local (F1). internacionales (O1).

2. Sabor distintivo que la diferencia de la 2. Creciente demanda por productos saludables y

competencia (F2). naturales (O2).

3. Producción local que reduce costos de 3. Alianzas estratégicas con cadenas de distribución y
importación (F3). otras marcas (O3).

4. Diversificación de productos, como 4. Aprovechamiento del marketing digital para

nuevas presentaciones (F4). aumentar la visibilidad (O4).

Debilidades (D) Amenazas (A)

1. Cambios en las regulaciones de salud que afectan

1. Limitada distribución geográfica (D1).
productos azucarados (A1).

2. Dependencia de un producto principal 2. Competencia de marcas globales con mayores

único (D2). recursos (A2).

3. Poca inversión en marketing digital y 3. Cambios en las preferencias del consumidor hacia
visibilidad online (D3). productos más saludables (A3).

4. Recursos limitados para la innovación 4. Condiciones económicas y políticas que afectan el

tecnológica (D4). poder adquisitivo (A4).

Fuente: Elaboración propia

Interpretación de la Matriz FODA:

Fortalezas (F):

Marca reconocida: La marca tiene una base sólida de consumidores que la reconocen y
prefieren.

Sabor distintivo: Su sabor único le da ventaja frente a la competencia, siendo un elemento

diferenciador importante.

Producción local: La producción dentro del país le permite reducir costos y garantizar
frescura, lo que es competitivo frente a marcas que dependen de importaciones.

Diversificación de productos:
La oferta de diferentes productos (tamaños, sabores, etc.) ayuda a captar a distintos
segmentos de mercado.
Oportunidades (O):

Expansión geográfica: Existe la oportunidad de crecer en mercados nuevos, tanto

nacionales como internacionales.

Demanda por productos saludables: La tendencia hacia una mayor conciencia sobre la
salud ofrece la oportunidad de introducir productos bajos en azúcar o con ingredientes
naturales.

Alianzas estratégicas: Colaboraciones con otras marcas o cadenas de distribución pueden

aumentar la cobertura y presencia de Kola Escocesa en diferentes puntos de venta.

Marketing digital: Aprovechar las plataformas digitales para captar más audiencia y aumentar
las ventas online.

Debilidades (D):

Distribución limitada: La empresa tiene un alcance geográfico restringido, lo que limita su

expansión.

Dependencia de un producto principal: La dependencia de una sola bebida como principal

fuente de ingresos puede poner en riesgo la estabilidad si la demanda disminuye.

Falta de presencia digital: Una menor inversión en marketing digital limita su visibilidad frente
a las marcas más visibles.

Recursos para innovación: Los recursos limitados en términos de investigación y desarrollo

afectan la capacidad para innovar rápidamente.

Amenazas (A):

Regulaciones de salud: Las leyes más estrictas sobre el contenido de azúcar pueden afectar
a las bebidas tradicionales azucaradas.

Competencia global: Las marcas multinacionales tienen más recursos y presencia, lo que
puede desplazar a marcas locales como Kola Escocesa.

Cambio en preferencias del consumidor: La preferencia por productos más saludables o

bebidas sin azúcar puede disminuir la demanda de productos azucarados.

Condiciones económicas y políticas: Factores externos, como la inflación o cambios en la

política económica, pueden afectar el poder adquisitivo de los consumidores.
 4.2. MATRIZ FODA CRUZADO

ESTRATEGIA FO (FORTALEZAS - OPORTUNIDADES)

Objetivo:

Aprovechar las fortalezas de la empresa para maximizar las oportunidades del entorno.

A. Expandir geográficamente utilizando el reconocimiento de la marca

Dado que Kola Escocesa es muy reconocida y valorada en el norte de Perú, puede
utilizar esta fortaleza para entrar en nuevos mercados, tanto en otras regiones del país
como internacionalmente (particularmente en comunidades peruanas en el extranjero).

1. Diversificar productos aprovechando la tradición y el sabor único

La lealtad del consumidor hacia su sabor puede ser una ventaja en el lanzamiento de
productos alternativos como versiones bajas en azúcar o productos con ingredientes
naturales, alineándose con la tendencia hacia un consumo más saludable.

2. Marketing digital aprovechando la base de consumidores leales

Crear campañas en redes sociales, enfocadas en la historia y la tradición de Kola

Escocesa, para atraer nuevos consumidores, especialmente entre jóvenes que valoren
lo local y auténtico.

ESTRATEGIA FA (FORTALEZAS - AMENAZAS)

Objetivo:

Usar las fortalezas para minimizar el impacto de las amenazas externas.

1. Competir con grandes marcas internacionales utilizando la conexión local

Aprovechar su fuerte arraigo cultural y lealtad en el norte de Perú para diferenciarse de

las grandes marcas internacionales como Coca-Cola y Pepsi, promoviendo el producto
como una opción local con un sabor auténtico y tradicional.

2. Ampliar la producción local para reducir costos frente a cambios económicos

Al tener su producción localizada en Perú, Kola Escocesa puede optimizar sus

operaciones para minimizar los efectos de la inestabilidad económica. Mantener costos
bajos y eficiencia en la cadena de suministro le permitirá competir en precio frente a
grandes jugadores.

3. Responder proactivamente a las regulaciones de productos azucarados

Utilizar la fortaleza de ser una marca con reconocimiento regional para lanzar productos
que cumplan con las regulaciones de salud, antes de que las amenazas regulatorias
afectan de manera significativa.

ESTRATEGIA DO (DEBILIDADES - OPORTUNIDADES)

Objetivo:

Superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades del entorno.

1. Desarrollar una estrategia de marketing digital robusta

Aunque Kola Escocesa tiene una limitada presencia digital, aprovechar la oportunidad
de crecimiento en plataformas digitales y redes sociales puede ayudar a superar esta
debilidad, capturando nuevos mercados y consumidores jóvenes a nivel nacional.

2. Mejorar la distribución nacional

Para superar la debilidad de la limitada distribución geográfica, Kola Escocesa puede

asociarse con grandes distribuidores nacionales para lograr una mayor penetración en
regiones donde su presencia es débil.

3. Innovar con productos saludables

Superar la falta de diversificación de productos desarrollando líneas más saludables,

como versiones con bajo contenido de azúcar o sin edulcorantes artificiales, que
aprovechen la creciente tendencia hacia el consumo consciente.
ESTRATEGIA DA (DEBILIDADES - AMENAZAS)

Objetivo:

Minimizar las debilidades internas mientras se neutralizan las amenazas externas.

1. Diversificación de productos ante cambios regulatorios

Ante la amenaza de regulaciones que afecten el consumo de bebidas azucaradas, Kola

Escocesa debe diversificar rápidamente su portafolio con productos más saludables
para evitar una fuerte dependencia de su bebida tradicional.

2. Competir contra grandes marcas con innovación

Al tener debilidades en la distribución nacional y frente a la fuerte competencia de

marcas internacionales, Kola Escocesa puede minimizar este impacto a través de la
innovación, ofreciendo productos únicos y personalizados que las grandes marcas no
ofrecen.

3. Aumentar la inversión en marketing para mitigar la falta de visibilidad

Para contrarrestar la amenaza de que marcas más grandes dominan el mercado, Kola
Escocesa debería invertir más en campañas publicitarias a nivel nacional, aprovechando
su historia y autenticidad para diferenciarse.

Interpretación:

El enfoque debe estar en maximizar sus fortalezas como marca tradicional y bien
reconocida, mientras que aprovecha oportunidades de expansión y diversificación de
productos. Al mismo tiempo, debe abordar sus debilidades en distribución y marketing
digital para competir más eficazmente en un entorno de mercado competitivo y
cambiante.
 TABLA 10 : FODA CRUZADO

Fuente: Elaboración propia

Interpretación del Cuadro:

Oportunidades (O) vs. Fortalezas (F): Estrategia FO (Max-Max)
Este cuadrante busca aprovechar las fortalezas de la empresa para maximizar las
oportunidades. Las estrategias propuestas son:
Expandir geográficamente utilizando el reconocimiento de la marca (F1): Aprovechar la
marca tradicionalmente reconocida para expandirse a nuevos mercados.
Diversificar productos aprovechando la tradición y el sabor único (F2, F3): Desarrollar
nuevos productos basados en el sabor diferenciado que la empresa ya posee.
Marketing digital aprovechando la base de consumidores leales (F4): Utilizar
herramientas de marketing digital para captar más clientes.
Amenazas (A) vs. Fortalezas (F): Estrategia FA (Max-Min)
Este cuadrante busca utilizar las fortalezas de la empresa para enfrentar y minimizar las
amenazas. Las estrategias propuestas son:
Competir con grandes marcas internacionales utilizando la conexión local (F1): Usar la
marca tradicionalmente reconocida como un valor agregado frente a las marcas globales.
Ampliar la producción local para reducir costos frente a los cambios económicos (F3):
Aumentar la producción local para reducir los costos de importación y ser más competitivo.
Responder proactivamente a las regulaciones de productos azucarados (F4): Ante los
cambios en las regulaciones de salud, la empresa debe adaptarse y ofrecer alternativas con
menos azúcar o sin azúcar.
Oportunidades (O) vs. Debilidades (D): Estrategia DO (Min-Max)
Este cuadrante se enfoca en mejorar las debilidades de la empresa para aprovechar las
oportunidades. Las estrategias propuestas son:
Desarrollar una estrategia de marketing digital robusta (D1, D2): Mejorar la distribución y
presencia en el ámbito digital para aprovechar la oportunidad de los productos saludables.
Mejorar la distribución local (D3): Expandir su red de distribución para hacer llegar el
producto a más clientes.
Innovar con productos saludables (D4): Ofrecer productos que respondan a la creciente
demanda de productos saludables.
Amenazas (A) vs. Debilidades (D): Estrategia DA (Min-Min)
Este cuadrante busca minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Las estrategias
propuestas son:
Diversificación de productos ante cambios regulatorios (D1, D3): Ampliar la oferta de
productos para diversificar el riesgo frente a las regulaciones del mercado.
Competir con grandes marcas con innovación (D2): Usar la innovación como una ventaja
competitiva para contrarrestar la competencia de marcas grandes.
Aumentar la inversión en marketing para mitigar la falta de visibilidad (D4): Mejorar la
visibilidad de la marca a través de una mayor inversión en marketing.

5. MATRIZ INTERNA – EXTERNA (MIE)

Para el presente proyecto utilizaremos la Matriz Interna-Externa (MIE) la cual es una
herramienta de análisis estratégico que combina nuestra matriz MEFI (fuerzas y
debilidades) con nuestra matriz MEFE (oportunidades y amenazas) para ayudar a
evaluar la situación actual de la empresa y planificar estrategias. Esto nos será útil para
tomar decisiones clave sobre el rumbo estratégico de la empresa.
Como se puede apreciar en la gráfica nuestra burbuja está dentro del cuadrante V sector
2 por lo que sugiere que la empresa Kola Escocesa tiene una posición interna media y
se enfrenta a un ambiente externo de atractivo a medio. Para poder enfrentar esta
situación se sugiere realizar lo siguiente:

• Kola Escocesa debería enfocarse en consolidar su posición actual en el

mercado. Esto implica mantener su base de clientes y reforzar la relación con
proveedores y distribuidores.
• Aunque no está en una posición para asumir riesgos elevados, Kola Escocesa
podría considerar diversificar moderadamente su portafolio de productos,
introduciendo nuevos sabores o líneas de bebidas que respondan a tendencias
emergentes en el mercado.

6. MATRIZ DE POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE ACCION

(MPEYEA)
La Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acción (MPEYEA), también conocida
como la Matriz de Evaluación de Posición Estratégica y Acción (PEYEA), es una
herramienta utilizada para analizar la situación estratégica de una empresa y guiar la
toma de decisiones estratégicas. Esta matriz evalúa cuatro dimensiones clave que
determinan la posición estratégica de la empresa y su capacidad para actuar:
 La posición competitiva se refiere a la evaluación de la empresa en relación con sus
competidores en el mercado. Algunos factores que se pueden considerar son la
participación de mercado, la diferenciación de productos, las capacidades y recursos de
la empresa, la calidad, el servicio al cliente, la eficiencia operativa y la innovación.

• Para la fuerza financiera y la fuerza industrial +6 es el mejor y -1 es el peor.

• Para la ventaja competitiva y estabilidad ambiental -1 es el mejor y -6 es el peor.

Tabla 11 : Tabla de Leyenda de Asignación de Puntaje

Mejor Peor
Fuerza Financiera / Fuerza
Industrial +6 -1
Ventaja Competitiva / Estabilidad
ambiental -1 -6

Fuente: Elaboración Propia.

REALIZACIÓN DE MATRIZ PEYEA

1. Factores determinantes de la fortaleza financiera (FF)

Analiza la capacidad financiera de la empresa, como la rentabilidad, la liquidez, y la

solvencia.

Tabla 12 : Tabla Fortaleza financiera

Factores Calificación
3
1. Retorno de la inversión
3
2. Apalancamiento
4
3. Liquidez
3
4. Flujo de caja
3
5. Facilidad de salida del Mercado
2
6. Riesgo involucrado en el negocio
4
7. Rotación de inventarios
3.14
Promedio
Fuente: Elaboración propia
2. Factores determinantes de la ventaja competitiva (VC)
Evalúa la posición competitiva de la empresa, en función de su participación de
mercado, diferenciación de productos, liderazgo en costos, etc.

Tabla 13 : Tabla de Ventaja competitiva

Factores Calificación
-3
1. Participación en el Mercado
-4
2. Calidad del producto
-1
3. Ciclo de vida del producto
-3
4. Lealtad del consumidor
-3
5. Conocimiento del consumidor
-2
6. Integración vertical
-2.67
Promedio
Fuente: Elaboración propia

3. Factores determinantes de la estabilidad del entorno (EE)

Mide la estabilidad o inestabilidad del entorno en el que opera la empresa, teniendo en

cuenta factores como la inflación, el crecimiento económico y las tendencias de
mercado.

Tabla 14 : Tabla Estabilidad del entorno

Factores Calificación
-3
1. Cambios tecnológicos
-2
2. Tasa de inflación
-2
3. Variabilidad de la demanda
-4
4. Rango de precios de productos competitivos
-3
5. Barr eras de entrada al mercado
-4
6. Rivalidad/Presión competitiva
-2
7. Elasticidad de precios de la demanda
-2.86
Promedio
Fuente: Elaboración propia
4. Factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI)

Considera factores como la tasa de crecimiento de la industria, las barreras de entrada

y la rivalidad entre competidores.

Tabla 15: Tabla de Fortaleza de la industria

Factores Calificación
3
1. Potencia de crecimiento
2
2. Estabilidad financiera
2
3. Utilización de recursos
3
4. Intensidad de capital
3
5. Facilidad de entrada al mercado
2
6. Productividad/utilización de la capacidad
2
7. Poder de negociación de los productos
2.43
Promedio
Fuente: Elaboración propia

Se presentan los resultados en el siguiente plano cartesiano.

Factor Promedio PLANO

EE -2.86
0.28 X
FF 3.14
FI 2.43
-0.24 Y
VC -2.67

Fuente: Elaboración propia

COMPETITIVA:

Estas empresas tienen el potencial de mejorar su situación aprovechando las

oportunidades del mercado. Sin embargo, deben ser cautelosas en su toma de
decisiones para no asumir riesgos que no pueden soportar fina

7. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (MBCG)

La Matriz Boston Consulting Group (BCG) es una herramienta que ayuda a analizar la
posición estratégica de los productos o unidades de negocio de una empresa en función
de dos variables:

• La cuota de mercado.
• El crecimiento del mercado.

El análisis se organiza en cuatro cuadrantes:

I. Estrellas: Productos o unidades con alta participación de mercado en un

mercado de alto crecimiento. Necesitan inversiones significativas, pero tienen el
potencial de generar altos ingresos en el futuro.
 II. Vacas lecheras: Productos o unidades con alta participación de mercado en un
mercado de bajo crecimiento. Generan ingresos estables y altos, y requieren
menos inversión.
III. Interrogantes (o signos de interrogación): Productos o unidades en mercados
de alto crecimiento, pero con baja participación. Tienen potencial, pero necesitan
mucha inversión para mejorar su cuota de mercado.
IV. Perros: Productos o unidades en mercados de bajo crecimiento y con baja
participación. A menudo, se recomienda desinvertir en estos productos.

Análisis de la empresa Yura S.R.L. mediante la MBCG

Para poder realizar un análisis completo, es necesario contar con información detallada
sobre los productos o líneas de negocio de Yura S.R.L, y de los mercados en los que
opera.

• Identificación de productos o unidades de negocio: Determinar cuáles son

los principales productos o unidades de negocio de Yura S.R.L. Ejemplos pueden
incluir cemento, productos de construcción, u otras líneas.
• Evaluación de la participación de mercado: ¿Qué participación tiene Yura
S.R.L. en cada uno de sus mercados clave?
• Evaluación del crecimiento del mercado: ¿Cómo están creciendo los
mercados donde Yura S.R.L. compite? Esto puede depender de factores como
el crecimiento de la industria de la construcción en su región.

Tabla 16:
Interpretación:

Kola Escocesa probablemente se encuentra en la fase de Vacas Lecheras dentro de la

Matriz BCG, con una participación sólida en el mercado local pero en un mercado con
crecimiento limitado. No obstante, tiene oportunidades para convertirse en Estrella si
decide expandirse a nuevos mercados o diversificar su oferta con productos
innovadores que se alineen con las nuevas tendencias de consumo.

Estrellas: Podría ser el caso de productos innovadores si Kola Escocesa decide diversificar y
ofrecer alternativas saludables que están en auge en muchos mercados.
Vacas Lecheras: Refleja el estado actual de los productos tradicionales de Kola Escocesa, que
tienen una fuerte base de clientes y generan ingresos constantes sin necesidad de grandes
inversiones adicionales.
Interrogantes: Pueden surgir con la introducción de nuevos productos o líneas de productos, como
opciones más saludables, que tienen potencial de crecimiento pero aún requieren inversión para
aumentar su participación en el mercado.
Perros: En el futuro, si la marca no diversifica su oferta o se adapta a las nuevas demandas del
mercado, ciertos productos podrían entrar en esta categoría, perdiendo relevancia.

8. MATRIZ DE DECISION ESTRATEGICA (MDE)

I. Recopilación de Datos:

- FODA:

➢ Estrategia 1: Innovación en productos sostenibles.

➢ Estrategia 2: Expansión en mercados emergentes.
➢ Estrategia 3: Mejora de la eficiencia operativa.

- PEYEA:

➢ Estrategia 2: Expansión en mercados emergentes.

➢ Estrategia 4: Desarrollo de productos saludables.
➢ Estrategia 3: Mejora de la eficiencia operativa.
- BCG:

➢ Estrategia 5: Consolidar marcas clave del portafolio.

➢ Estrategia 3: Mejora de la eficiencia operativa.
➢ Estrategia 4: Desarrollo de productos saludables.

- IE:

➢ Estrategia 5: Consolidar marcas clave del portafolio.

➢ Estrategia 6: Fortalecimiento de la cadena de suministro.
➢ Estrategia 2: Expansión en mercados emergentes.

GE:

➢ Estrategia 1: Innovación en productos sostenibles.

➢ Estrategia 6: Fortalecimiento de la cadena de suministro.
➢ Estrategia 5: Consolidar marcas clave del portafolio.

II. Frecuencia de Aparición de Estrategias:

A continuación, se muestra cuántas veces aparece cada estrategia en las matrices

mencionadas:

➢ Estrategia 1: Innovación en productos sostenibles (2 repeticiones: FODA, GE).

➢ Estrategia 2: Expansión en mercados emergentes (3 repeticiones: FODA,
PEYEA, IE).
➢ Estrategia 3: Mejora de la eficiencia operativa (3 repeticiones: FODA, PEYEA,
BCG).
➢ Estrategia 4: Desarrollo de productos saludables (2 repeticiones: PEYEA, BCG).
➢ Estrategia 5: Consolidar marcas clave del portafolio (3 repeticiones: BCG, IE,
GE).
➢ Estrategia 6: Fortalecimiento de la cadena de suministro (2 repeticiones: IE, GE).

III. Retención de Estrategias:

Se retienen las estrategias que se repiten 3 o más veces, mientras que las que tienen 2
repeticiones se consideran estrategias de contingencia.

Estrategias Principales:

1. Estrategia 2: Expansión en mercados emergentes.

2. Estrategia 3: Mejora de la eficiencia operativa.

3. Estrategia 5: Consolidar marcas clave del portafolio.

Estrategias de Contingencia:

1. Estrategia 1: Innovación en productos sostenibles.

2. Estrategia 4: Desarrollo de productos saludables.

3. Estrategia 6: Fortalecimiento de la cadena de suministro.

IV. Resultado de la Matriz de Decisión Estratégica:

Tabla 16 : Matriz de Decisión Estratégica

Estrategias FODA PEYEA BCG IE GE Repeticiones Retención

Innovación en
productos X X 2 Contingencia
sostenibles
Expansión en
mercados X X X 3 Principal
emergentes
Mejora de la
eficiencia X X X 3 Principal
operativa
Desarrollo de
productos X X 2 Contingencia
saludables
Consolidar
marcas clave del X X X 3 Principal
portafolio
Fortalecimiento
de la cadena de X X 2 Contingencia
suministro
9. MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO (MCPE)
La Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica (MPEC) es una herramienta utilizada
para evaluar y priorizar estrategias en el proceso de planificación estratégica. Permite
analizar factores internos y externos de una empresa, asignando un peso a cada uno y
evaluando cómo diferentes estrategias pueden abordarlos.

• Estrategia 1: Expansión Nacional.

• Estrategia 2: Lanzamiento de Nuevos Productos.
• Estrategia 3: Mejora de Canales de Distribución.
• Estrategia 4: Realizar alianzas con proveedores para obtener materia prima a
bajo costo y con facilidades de pago
 Tabla 17 : Matriz MCPE

MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. (MCPE).

Extrategia 2 Estrategia 4 Realizar alianzas con

Extrategia 1 Estrategia 3
Lanzamiento de proveedores para obtener
FACTORES EXTREMOS CLAVES Expansion Mejora de
Nuevos materia prima a bajo costo y con
Nacional Canales de
Productos facilidades de pago

Peso valor ponderacion valor ponderacion valor ponderacion Valor Ponderacion

Oportunidades.
Expansion en mercados emergentes 0,1 4 0,4 3 0,3 4 0,4 2 0,2
Expansion a otros mercados regionales
0,15 3 0,45 2 0,16 2 0,3 2 0,3
en Peru
Creciente demanda de bebidas
0,1 4 0,4 3 2
nostalgicas y tradicionales 4 0,28 0,3 0,2
Oportunidad de diversificacion de
0,05 3 0,15 4 0,2 3 0,15 2 0,1
productos
Posicionamiento en el mercado online 0,05 3 0,15 3 0,15 4 0,2 1 0,05
Amenazas.
Competencia con marcas globales
0,2 2 0,40 4 0,4 2 0,4 1 0,2
(Coca-Cola,Pepsi)
Cambios en las preferencias de los
consumidores hacia 0,15 2
opciones mas saludables 3 0,45 4 0,24 3 0,45 0,3
Dependencia de un mercado regional
0,1 2 0,20 3 0,21 2 0,2 3 0,3
especifico
Incremento en los costos de
0,05 3
produccion y materias primas 2 0,10 2 0,1 2 0,1 0,15
Regulaciones gubernamentales mas
0,05 1
estrictas sobre bebidas azucaradas 3 0,15 3 0,12 3 0,15 0,05
Fortalezas
Reconocida marca local 0,15 4 0,60 3 0,3 4 0,6 2 0,3
Producto con un sabor distintivo y
0,10 3 0,30 2 0,18 3 0,3 2 0,2
convencional
Eficacia en la produccion 0,10 3 0,30 3 0,2 3 0,3 2 0,2
Una base de clientes fieles y repetidos 0,10 4 0,40 4 0,2 3 0,3 2 0,2
Adaptabilidad a las demandas 0,10 3 0,30 3 0,2 3 0,3 3 0,3
Debilidades
Inversion reducida en marketin digital 0,10 2 0,20 4 0,4 3 0,3 2 0,4
Dependencia de un producto principal
0,10 2 0,20 3 0,3 2 0,2 2 0,4
unico
Restringido alcance
0,10 2 0,20 4 0,4 3 0,3 1 0,2
geografica(mercado local)
Competencia injusta de grandes
0,10 2
compañias de ropa 2 0,20 4 0,4 1 0,1 0,4
Pocos recursos disponibles para la
0,05 1
innovacion tecnologica 1 0,05 2 0,1 4 0,2 0,05
1,00 5,60 4,93 5,55 4,50

Fuente: Elaboración propia

Interpretación de los Resultados:

• Estrategia 1 (Expansión Nacional tiene la mayor puntuación 5.60, lo que sugiere

que es la estrategia más adecuada lo que indica que es una opción viable.
• Estrategia 3 (Mejora en el canal de distribución) obtiene una puntuación de 5.55,
lo que la hace también muy atractiva, especialmente considerando la oportunidad
de diversificación y la adaptación a las preferencias cambiantes de los
consumidores.
• Estrategia 2 (Mejora en el canal de distribución) Lanzamiento de Nuevos
Productos tiene una puntuación de 4.93, lo que indica que es una opción viable,
aunque con menor impacto relativo en comparación con las otras 3 estrategias.
• Estrategia 4 (Realizar alianzas con proveedores para obtener materia prima a bajo
costo y con facilidades de pago) optimización de recursos en la elaboración de los
productos con el fin de reducir costos. Obtiene una calificación de 4.50, lo que
indica que es una opción viable, aunque con menor impacto relativo.

Este análisis ayuda a Kola Escocesa a priorizar sus esfuerzos estratégicos, considerando
cómo cada estrategia puede responder a los factores críticos que influyen en su entorno
de negocio. Se pueden ajustar los pesos y puntuaciones para reflejar mejor la situación
específica de la empresa.

10. matriz came

La matriz CAME es una herramienta estratégica derivada de la matriz FODA que se utiliza
para diseñar acciones específicas basadas en los elementos del análisis FODA. CAME
se desglosa en cuatro estrategias:
C: Corregir las debilidades.
A: Afrontar las amenazas.
M: Mantener las fortalezas.
E: Explotar las oportunidades.

A continuación, te presento una matriz CAME para "Kola Escocesa" basada en la

información de la matriz FODA.
 Matriz CAME - Kola Escocesa

Acciones Estratégicas Descripción

C - Corregir las debilidades

1. Mejorar la distribución Expandir la red de distribución a otras regiones

geográfica (D1). del país y explorar mercados internacionales.

Introducir nuevos productos saludables o sin

2. Diversificar la oferta de
azúcar para satisfacer las nuevas demandas del
productos (D2).
mercado.

Desarrollar campañas de marketing en redes

3. Invertir más en marketing
sociales y otras plataformas digitales para
digital (D3).
mejorar la visibilidad y captar nuevos clientes.

Apostar por la innovación en el proceso de

4. Incrementar la inversión en
producción y desarrollo de nuevos productos
innovación tecnológica (D4).
que se alineen con las tendencias de mercado.

A - Afrontar las amenazas

Cumplir proactivamente con las regulaciones

1. Adaptarse a las regulaciones de salud mediante la reducción del contenido
de salud (A1). de azúcar o la oferta de opciones más
saludables.
Reforzar la propuesta de valor local,
2. Competir con marcas globales destacando la tradición y el sabor único como
(A2). elementos diferenciales frente a las grandes
marcas internacionales.

3. Responder a los cambios en Investigar y ajustar la oferta para alinearse con

las preferencias del consumidor las preferencias de los consumidores hacia
(A3). bebidas más saludables y con menos azúcar.

Diversificar los productos para minimizar los

4. Gestionar las condiciones riesgos relacionados con fluctuaciones
económicas y políticas (A4). económicas y cambios políticos que puedan
afectar el mercado.
M - Mantener las fortalezas
1. Fortalecer la marca
Continuar con campañas de publicidad que
tradicionalmente reconocida
resalten la historia y calidad de la marca.
(F1).
Mantener el proceso de producción que
2. Preservar el sabor distintivo
asegura la calidad y sabor único que los
(F2).
consumidores valoran.
Continuar con la estrategia de producción local
3. Aprovechar la producción local
para reducir costos y mantener la frescura del
(F3).
producto.
Continuar introduciendo nuevas
4. Seguir diversificando los
presentaciones o sabores para captar
productos (F4).
diferentes segmentos de mercado.
E - Explotar las oportunidades

Explorar mercados internacionales en la región

1. Expansión geográfica (O1). o incluso en otros continentes, ampliando la
red de distribución.

Desarrollar y lanzar nuevos productos más

2. Aumentar la demanda por
saludables, alineados con las tendencias del
productos saludables (O2).
consumidor.

Establecer alianzas con distribuidores, cadenas

3. Alianzas estratégicas (O3). de supermercados y otras marcas para
aumentar la presencia en el mercado.

Desarrollar estrategias digitales para atraer una

4. Aprovechar el marketing
audiencia más joven, utilizando influencers y
digital (O4).
redes sociales.

Fuente: Elaboración propia

Interpretación de la Matriz CAME:
C - Corregir las debilidades:
Distribución geográfica: La expansión hacia otros mercados, tanto nacionales como
internacionales, es esencial para aumentar la cobertura.
Diversificación de productos: La oferta debe diversificarse para incluir opciones más
saludables y satisfacer las preferencias actuales de los consumidores.

Marketing digital: La inversión en marketing digital es clave para mejorar la visibilidad de

la marca, captar nuevos segmentos y competir con marcas más grandes.
Innovación tecnológica: Es crucial innovar en los procesos productivos y en la creación
de nuevos productos para mantenerse competitivo.
A - Afrontar las amenazas:

Regulaciones de salud: Adoptar medidas proactivas para cumplir con las regulaciones
de salud, como reducir el contenido de azúcar o diversificar la oferta con productos
saludables.

Competencia de grandes marcas globales: Fortalecer la identidad de la marca,

aprovechando su diferenciación en sabor y en tradición, frente a las marcas globales.

Preferencias cambiantes del consumidor: Estar al tanto de las tendencias y adaptar la

oferta de productos para satisfacer la demanda de bebidas más saludables.

Condiciones económicas y políticas: Diversificar productos y ajustar estrategias de

precios para mitigar los riesgos de las fluctuaciones económicas y políticas.

M - Mantener las fortalezas:

Marca reconocida: Continuar resaltando la tradición y el reconocimiento local, lo cual es

un valor diferenciador frente a marcas extranjeras.

Sabor distintivo: Proteger la calidad del sabor único que la marca ha cultivado,
asegurando que no se pierda a lo largo del tiempo.

Producción local: Aprovechar los beneficios de la producción local para mantener costos
bajos y responder rápidamente a la demanda.

Diversificación de productos: Mantener la estrategia de diversificación para llegar a

 más consumidores con diferentes necesidades.
E - Explotar las oportunidades:

Expansión geográfica: Buscar nuevos mercados, especialmente en regiones cercanas

donde ya hay una base de consumidores interesados en bebidas tradicionales y locales.

Productos saludables: Aprovechar la tendencia hacia productos más saludables

lanzando nuevas opciones que sean atractivas para los consumidores más conscientes
de la salud.

Alianzas estratégicas: Establecer relaciones con otras marcas o cadenas para ampliar
la distribución de los productos y llegar a más consumidores.

Marketing digital: Utilizar el marketing digital de manera más agresiva para aumentar el
alcance de la marca, aprovechando las plataformas sociales para atraer a un público
joven.

11. MATRIZ ETICA (ME)

La Matriz Ética (ME) es una herramienta utilizada para evaluar las implicaciones éticas de
una decisión estratégica, teniendo en cuenta las consecuencias para las partes interesadas
y la responsabilidad social de la empresa. En el caso de Kola Escocesa, que está
considerando expandirse al mercado extranjero, la Matriz Ética ayuda a evaluar los riesgos y
oportunidades éticas involucradas en esta expansión.
Tabla 18 : Matriz Ética

Matriz Ética aplicado a

Está a favor de los derechos Está a favor de la Está a favor del
la empresa Kola
humanos justicia utilitarismo
Escocesa

1. Buscar alianzas con

SI SI SI
socios internacionales
2. Adaptar la fórmula
SI SI SI
del producto
3. Ofrecer productos
diferenciados en el SI SI SI
extranjero
Estrategias Especificas

4. Promociones para
SI SI SI
introducción de marca

5. Estrategias de
marketing dirigidas a SI SI SI
nuevas generaciones
6. Formación y
capacitación del SI SI SI
equipo local
7. Estrategias de
fidelización en SI SI SI
mercados extranjeros
8. Colaborar con
proveedores locales
SI SI SI
en mercados
extranjeros
9. Mejorar la cadena
SI SI SI
de distribución
10. Campañas de
responsabilidad social
SI SI SI
en mercados
internacionales

Fuente: Elaboración propia

En esta matriz, todas las estrategias de Kola Escocesa están alineadas con los derechos
humanos. Varias estrategias promueven aspectos importantes como la propiedad (alianzas,
adaptación de la fórmula), la libertad de conciencia y el libre pensamiento (estrategias de
marketing, productos diferenciados), y derechos sociales (responsabilidad social y
capacitación). La empresa parece bien posicionada para expandir su mercado internacional
de manera ética, considerando tanto a sus nuevos empleados como a los consumidores y
proveedores locales.

Evaluación por sector

1. Derechos humanos

Tabla 19 : Tabla detalle derechos humanos

2. Justicia
Tabla 20 : tabla detalle justicia

Fuente: Elaboración propia

 3. Utilitarismo
Tabla 21 :

Fuente: Elaboración propia

Evaluación de las estrategias

Mediante a la evaluación de las estrategias podemos observar que existe una mayor relación
con nuestros clientes seguidos de los procesos internos, y eso se debe a que hemos enfocado
las estrategias en estos dos puntos fundamentales

Tabla 22 :

Fuente: Elaboración propia

12. MATRIZ RUMELT
La Matriz de Rumelt muestra que la mayoría de las estrategias propuestas para la expansión
internacional de Kola Escocesa son consistentes, factibles y proporcionan una ventaja
competitiva. Sin embargo, las tres últimas estrategias (incrementar precios en el mercado
local, reducir los estándares de calidad y realizar campañas engañosas) no cumplen con las
pruebas éticas y estratégicas, por lo que no se aceptan.

Tabla 23 : Matriz Rumelt

Fuente: Elaboración propia

• La Kola Escocesa ha logrado consolidarse en ciertas regiones, la expansión a nuevos
mercados implica mejorar su infraestructura logística y distribución. Asociarse con
distribuidores nacionales e internacionales será clave para superar estos obstáculos.

13. ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN

13.1. TRANSICIÓN DE LA FORMULACIÓN A LA IMPLEMENTACIÓN. -

ESTRUCTURA DE LA ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN.

OBJETIVOS LARGO PLAZO.

• Expandir la presencia de Kola Escocesa en 5 mercados internacionales clave en los

próximos 5 años.
• Incrementar la producción en un 50% para satisfacer la demanda local e internacional.
• Posicionar a Kola Escocesa como un referente de calidad e innovación y obtener 2
reconocimientos internacionales adicionales.

OBJETIVOS A CORTO PLAZO (MENOS DE 1 AÑO)

Los objetivos a corto plazo ayudan a alcanzar tanto las estrategias como las metas a largo
plazo. Se establecen para un periodo determinado y deben ser específicos para facilitar la
gestión organizacional. Así, es posible medir su cumplimiento y alcanzar tanto la eficiencia
como la eficacia.

• Los objetivos a corto plazo para la empresa de KOLA ESCOSEA son los siguiente:
• Contratar una consultora y realizar un análisis exhaustivo de tres posibles mercados
internacionales (EE. UU., Chile, España).
• Contactar a distribuidores y minoristas para establecer alianzas con distribuidores
locales para lanzar un piloto de productos
• Invertir en nuevas tecnologías de automatización, como líneas de embotellado más
eficientes y sistemas de monitoreo de calidad en tiempo real
• Crear un plan de contingencia de inventario, estableciendo un nivel mínimo de stock
para evitar interrupciones en la producción
• Crear un equipo interno de I+D que se enfoque en desarrollar nuevas fórmulas y
sabores basados en preferencias del mercado internacional
• Preparar y enviar muestras de Kola Escocesa a eventos de reconocimiento de calidad
como Monde Selection y el Superior Taste Award
 Objetivos a Corto Plazo (2024-2025)

Propósito: Abordar mejoras inmediatas y sentar las bases para el crecimiento y expansión.

Área Estratégica Objetivos Clave

Crecimiento de Mercado Incrementar la participación de mercado nacional en un 5%.
Diversificación de Productos Lanzar al menos una nueva línea de producto innovador (bebida funcional o sin azúcar).
Eficiencia Operativa Reducir costos en un 10% mediante la automatización de procesos y mejora en la cadena de
suministro.
Fidelización de Clientes Elevar el NPS (Net Promoter Score) de 70 a 80 puntos mediante mejoras en experiencia del
cliente.
Sostenibilidad Implementar envases reciclables para el 50% de los productos.

Fuente: Elaboración propia

Objetivos a Largo Plazo (2026-2030)

Propósito: Consolidar el liderazgo en el mercado latinoamericano, impulsando innovación, sostenibilidad y

crecimiento global.

Área Estratégica Objetivos Clave

Liderazgo de Marca Convertirse en la marca líder de bebidas tradicionales en América Latina para 2030.
Expansión Internacional Establecer operaciones en al menos 2 nuevos mercados latinoamericanos.
Portafolio Diversificado Introducir 3 nuevas líneas de productos que representen el 40% de los ingresos totales.
Sostenibilidad Reducir la huella ambiental total en un 20% y alcanzar el uso de materiales reciclables en el 100% de los productos.
Cultura Organizacional Lograr un índice de compromiso del personal superior al 85%, fortaleciendo la cultura de innovación y sostenibilidad.
Clientes Leales Alcanzar un NPS de 90 puntos o más, consolidando una base sólida de consumidores fieles.

Fuente: Elaboración propia

VINCULO DE INDICADORES DE CONTROL LAS ARC (AREA DE RESULTADO
CLAVE)

Los objetibos de largo plazo- area de resultados calves (OLP-ARC)

INDICADOR ARC1 ARC2 ARC3 ARC4
indicadores de Mercado
Participación de mercado X X X X
Crecimiento en ventas X X X X
Puntos de distribución efectivos: X X
Indicadores Financieros
Ingresos totales (USD o moneda local) X X
Margen de utilidad bruta (%) X X
Costo de adquisición de clientes (CAC) X X X
Indicadores de Sostenibilidad y RSC
Reducción de huella de carbono (%) X X
Material reciclado utilizado (%): X X
Impacto social (proyectos ejecutados) X X
Indicadores Digitales y de Comunicación
Engagement en redes sociales (%): X X X
Tráfico web mensual: X X
Efectividad de campañas publicitarias (%) X
Indicadores de Innovación
Nuevos productos lanzados (número) X X
Tasa de éxito de productos nuevos (%): X X

Area de resultado clave

ARC1: Marketing
ARC2: Finanzas
ARC3: Recursos Humanos
ARC4: Social Media Managers
ARC5: Investigación y Desarrollo
(I+D
13.2 TABLA DE POLITICAS ASOCIADAS A CADA ESTRATEGIA

Estrategia Política Asociada Objetivos a Corto Plazo (2024-2025) Objetivos a Largo Plazo (2026-2030)

Crear productos con materiales reciclables y procesos Introducir envases reciclables en el 50% del portafolio. Lograr el uso de materiales reciclables en el 100% del portafolio.
Innovación en productos
sostenibles, minimizando el impacto ambiental.
sostenibles Diseñar al menos 1 nueva línea de producto con enfoque ecoamigable. Reducir la huella ambiental en un 20%.

Operar en nuevos mercados con adaptaciones Identificar 2 mercados latinoamericanos para análisis de entrada. Establecer operaciones en 2 mercados emergentes de América Latina.
Expansión en mercados
culturales, garantizando calidad y conexión con los
emergentes Realizar campañas piloto de productos en mercados seleccionados. Incrementar un 40% los ingresos provenientes de mercados internacionales.
consumidores.

Fomentar el uso de tecnologías avanzadas y

Mejora de la eficiencia Reducir costos operativos en un 10% mediante la automatización de procesos clave. Mejorar la eficiencia operativa en un 15% a través de tecnología avanzada.
metodologías de mejora continua para optimizar
operativa
recursos y costos. Implementar auditorías internas para identificar ineficiencias. Incrementar la capacidad de producción en un 25%.
Lanzar al menos una línea de productos saludables (sin azúcar o funcionales). Tener un portafolio diversificado donde el 40% incluya productos saludables.
Desarrollo de productos Garantizar la creación de bebidas con ingredientes
Posicionarse como la marca líder en bebidas saludables en el segmento de bebidas
saludables naturales y beneficios funcionales para la salud. Realizar campañas educativas sobre los beneficios de productos saludables.
tradicionales.
Enfocar esfuerzos en fortalecer las marcas principales Incrementar la inversión publicitaria en marcas clave en un 20%. Lograr que el 60% de los ingresos provengan de las marcas más representativas.
Consolidar marcas clave
mediante estrategias de promoción y diferenciación.
del portafolio Realizar campañas promocionales para fidelizar consumidores actuales. Fortalecer el reconocimiento de marca en América Latina, con un 85% de notoriedad.

Implementar auditorías de sostenibilidad en un 50% de los proveedores. Garantizar que el 100% de los proveedores cumplan con estándares éticos y sostenibles.
Fortalecimiento de la Establecer relaciones sostenibles y éticas con
Reducir tiempos de entrega en un 15% mediante digitalización de procesos
cadena de suministro proveedores, priorizando la calidad y la trazabilidad. Crear alianzas estratégicas con proveedores clave en nuevos mercados internacionales.
logísticos.
13.3 TABLA DE OCP DE LA EMPRESA

2024-2027 Gerencia Comercial

2024-2026 Gerencia de
Innovación

2024-2025 Gerencia de Logística

2024-2026 Gerencia de
Operaciones

2024-2027 Gerencia de
Sostenibilidad

2024-2028 Gerencia de
Exportaciones
2024-2026 Gerencia de
Marketing

Fuente: Elaboración propia

• OLP (Objetivo a Largo Plazo): Convertir a Kola Escocesa en la bebida preferida en

América Latina para 2030, destacándose por su innovación, sostenibilidad y conexión cultural.

• Esta tabla establece pasos claros, medibles y alineados con el crecimiento integral de la
empresa.

13.4 MATRIZ DE 04 ESTRATEGIAS VERSUS OBJETIVOS DE LARGO PLAZO (MEOLP)

Estrategia de Crecimiento (EC), Estrategia de Posicionamiento (EP), Estrategia de Innovación

(EI), y Estrategia de Responsabilidad Social (ERS), vinculándolas con los objetivos de largo
plazo de Kola Escocesa.
 MAT RIZ DE 04 EST RAT EGIAS VERSUS OBJET IVOS DE LARGO PLAZO (MEOLP)

Objetivos a Largo Plazo Estrategia de Crecimiento (EC) Estrategia de Posicionamiento (EP) Estrategia de Innovación (EI) Estrategia de Responsabilidad Social (ERS)

- Aumentar la presencia de marca mediante campañas

- Abrir nuevas rutas de distribución en mercados
publicitarias dirigidas a comunidades peruanas en el
latinoamericanos. - Colaborar con productores locales para apoyar la
extranjero. - Adaptar productos a gustos y preferencias locales sin
Expansión de mercado economía regional y reducir la huella de carbono en el
perder la esencia original.
- Establecer alianzas con importadores locales en países proceso de exportación.
- Patrocinar eventos culturales que resalten el producto.
clave.

- Incrementar el número de puntos de venta en Perú, - Realizar campañas que refuercen la identidad y tradición
especialmente en zonas rurales y semiurbanas. de Kola Escocesa como un producto peruano.
- Introducir versiones limitadas de productos para - Implementar programas de reciclaje de botellas y
Fortalecimiento de la marca
promover la exclusividad y reforzar la conexión emocional. empaques en zonas de distribución.
- Asociarse con cadenas de supermercados y tiendas de - Impulsar la nostalgia de lo tradicional en el consumidor
conveniencia. local.

- Crear nuevos sabores y alternativas saludables, como

- Realizar investigaciones de mercado que identifiquen bebidas bajas en calorías.
- Ampliar el portafolio con nuevas variedades, como - Crear alianzas con ONG ambientales para apoyar
Innovación de productos oportunidades para el lanzamiento de productos
refrescos sin azúcar y bebidas de sabores locales. programas de reciclaje y reducir residuos.
innovadores. - Experimentar con empaques eco-amigables para conectar
con consumidores conscientes del medio ambiente.

- Implementar programas comunitarios de educación

Mejora en sostenibilidad y - Aumentar el uso de fuentes de energía renovable en - Destacar los esfuerzos de sostenibilidad en campañas de - Desarrollar empaques biodegradables y botellas de
ambiental en áreas rurales y con alta actividad de consumo
responsabilidad social plantas de producción. marca para atraer consumidores conscientes. materiales reciclados.
de la marca.
Descripción y Justificación de Estrategias

• Estrategia de Crecimiento (EC): Centrada en expandir la presencia de Kola

Escocesa tanto en Perú como en otros países, priorizando la creación de alianzas y
la penetración en mercados no explotados.

• Estrategia de Posicionamiento (EP): Reforzar el arraigo cultural y la identidad de la

marca, destacando los valores peruanos y la conexión emocional con el consumidor,
tanto en Perú como en comunidades peruanas en el extranjero.

• Estrategia de Innovación (EI): Innovar en sabores y empaques que respondan a

tendencias del consumidor y a la demanda de productos más saludables y
sostenibles, destacando la autenticidad peruana de la marca.

• Estrategia de Responsabilidad Social (ERS): Compromiso con la sostenibilidad y la

mejora del entorno mediante iniciativas sociales y ambientales, conectando con
consumidores que valoren el impacto positivo de la marca en la comunidad.
13.5 MATRIZ DE ESTRATEGIAS VERSUS POSIBILIDADES DE LOS COMPETIDORES
Y SUSTITUTOS (MEPCS)
Esta matriz nos ayudará a identificar y determinar cuán capaces serán las empresas
que compiten con Kola Escocesa.

Se espera que, luego de haber planteado un plan estratégico, Kola Escocesa pueda
iniciar la implementación de los lineamientos establecidos, aprovechando al máximo
sus fortalezas y minimizando sus debilidades frente a los competidores. La matriz
MEPCS será una herramienta clave para la toma de decisiones estratégicas, ya que
facilitará la identificación de áreas en las que Kola Escocesa tiene una ventaja
competitiva y aquellas donde debe mejorar para seguir liderando en el mercado de
bebidas.

Tabla: Matriz MEPCS

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con la matriz presentada, podemos identificar cuáles serían las reacciones
de los competidores frente a las estrategias que cuenta la empresa. Se puede
observar que la empresa coca cola es líder mundialmente por las estrategias de
marketing que tiene frente al mercado mientras que la empresa Kola Escocesa está
en crecimiento.
13.6 PLAN ESTRATEGIO INTEGRAL

VISION
Ofrecer una experiencia de sabor única y refrescante a sus consumidores, preservando
un compromiso con la calidad y la tradición en la producción de bebidas que forman como internacional, y continuar siendo un emblema de tradición y confianza para sus clientes
ORGANIZACIONALES

ESTRATEGIAS OLP1 OLP2 OLP3 POLITICAS

VALORES MAS CODIGO DE ETICA

E1 X X P1,P3
sostenibles

E2 X P2
emergentes

E3 X P2
MISION

E4 X X P1,P3
parte del día a día de numerosas familias.

E5 X X P1,P2
portafolio.

E6 X P3
suministro.

OCP1.1
OCP2
Indicadores de Sostenibilidad y RSC OCP1.1 OCP3 Indicadores de Sostenibilidad y RSC
OCP1.1 OCP2
Indicadores de Innovación OCP3 Indicadores de Innovación

Fuente: Elaboración propia

13.7 DESARROLLO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. ÁREAS

FUNCIONALES PARA EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS FUNCIONALES
INTERNAS.

Fuente: Elaboración propia

13.8 MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES (MOF)

• PRESIDENCIA DEL DIRECTORIO: Es encargado de hacer cumplir la política de la

empresa.

• GERENTE GENERAL: Es el encargado o responsable de administrar de ingreso y

costos de la empresa

• GERENCIA DE MARKETING: Es el encargado de realizar las propagandas,

publicidades, y también es el encargado del estudio del mercado para mejores ventas.

• GERENCIA ADMINISTRATIVA: planea ejecuta y dirigir la gestión administrativa y

mane de diferentes proveedores, desarrolla de compras anuales y la proyección de la
empresa.

• GERENCIA FINANCIERA Y DE PROYECTOS: permite unificar la planificación

presupuestal, contabilidad y pagos financieros.

• GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS: son los encargados realizar los contratos

de los empleados y de los salarios y de la seguridad de empleado.

• GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN: es el encargado de medir el

trabajo analiza y controla la producción, así como con las ventas.

• GERENCIA DE COMUNICACIONES: es encargada de velar por la imagen de la

empresa y también es encargada de planificar, organizar, dirigir y supervisar las
actividades de la empresa.

14. REVISIÓN ESTRATÉGICA

14.1. TABLERO DE CONTROL BALANCEADO (TCB O BSC)

En esta sección, se mostrarán los instrumentos que se emplearán para la supervisión y
valoración de las estrategias que se pondrán en marcha.

El Balanced Scorecard es un instrumento estratégico que convierte la visión y misión de la

compañía en metas, indicadores y objetivos agrupados en cuatro enfoques. Esta
estrategia nos permitirá organizar los objetivos estratégicos de manera holística, dentro de la
estrategia empresarial, con sus metas e iniciativas y proyectos planificados a corto y largo
plazo. Además, facilita la comunicación de las estrategias en toda la organización para
alcanzar los objetivos. Por esta razón, se consideran cuatro puntos de vista: económico, de
los clientes, de los procedimientos internos, y del aprendizaje y desarrollo de la organización.
 Tabla : Balanced Score Card

FRECUENCIA
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR UNIDAD DE MEDIDA ÓPTIMO ÓPTIMO TOLERANCIA DEFICIENTE RESPONSABLE
DE MEDICIÓN

Incrementar las ventas en los mercados regionales Incremento de ingresos en las regiones Porcentaje 15% Anual 15% 10% 5% Gerencia de Finanzas
objetivo
Reducir costos operativos mediante eficiencia en la Aumento en la eficiencia productiva Porcentaje 10% Anual 10% 7% 5% Gerencia de Finanzas
PERSPECTIVA producción
FINANCIERA
Aumentar el margen de utilidad neta Reducción de costos administrativos Porcentaje 20% Anual 20% 15% 10% Gerencia de Finanzas

Mejorar el retorno sobre la inversión (ROI) Incremento de utilidad neta Porcentaje 25% Anual 25% 18% 10% Gerencia General
Ampliar la participación de mercado en regiones fuera
Crecimiento del volumen de ventas Porcentaje 25% Anual 25% 20% 10% Gerencia Comercial
del norte del
Perú
Número de nuevos puntos de
Incrementar la presencia de la marca en puntos de venta Número 50% Trimestral 50% 40% 30% Gerente General
PERSPECTIVA distribución
clave
COMERCIAL alcanzados
Lanzar campañas de marketing enfocadas en destacar el
Incremento en el reconocimiento de Porcentaje 40% Anual 40% 30% 20% Gerencia de Marketing
valor cultural y
marca
tradicional de la marca
Desarrollar nuevos canales de distribución (e-commerce, Reducción de la distancia promedio
Número 30% Trimestral 30% 20% 10% Gerencia Comercial
alianzas entre puntos
estratégicas) de comercialización
Optimizar la planta de producción para aumentar la Incremento en la capacidad productiva Porcentaje 20% Anual 20% 15% 10% Gerencia de Operaciones
capacidad
Aumentar la producción de nuevos formatos de
PERSPECTIVA Nuevos productos desarrollados Número 20% Anual 20% 10% 0% Gerencia de Operaciones
presentación (botellas
PROCESOS pequeñas, packs familiares)
INTERNOS Reducción de desperdicios en el
Implementar mejoras tecnológicas en la producción Porcentaje 10% Anual 10% 7% 5% Gerencia de Operaciones
proceso
productivo
 Mejorar la calidad de los productos Índice de satisfacción del cliente Porcentaje 90% Mensual 90% 80% 70% Gerencia de Operaciones
Participación del personal en
Capacitar al personal en gestión de calidad y procesos Número 100% Anual 100% 80% 60% Gerencia de Recursos Humanos
programas de
sostenibles
formación
PERSPECTI
Fomentar la cultura organizacional enfocada en Tasa de reciclaje interno Porcentaje 35% Mensual 35% 25% 15% Gerencia de Recursos Humanos
VA sostenibilidad
APRENDIZAJ
E Y Desarrollar productos más sostenibles (envases Porcentaje de envases reciclables Porcentaje 50% Anual 50% 40% 30% Gerencia de I+D
reciclables) utilizados
DESARRO
LLO Invertir en investigación y desarrollo (I+D) para nuevos Lanzamiento de nuevas variantes de Número 3% Anual 30% 20% 10% Gerencia de I+D
sabores sabor
En el cuadro BSC, se plantearon una serie de objetivos respecto a cada perspectiva
(financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento) junto a su indicador para
enfocarnos en el cumplimiento de este mismo mediante parámetros. Se busca que el valor
del objetivo sea el óptimo, mientras que es deficiente el tolerable y deficiente. Por eso, cada
responsable de área debe plantear iniciativas para alcanzar el valor óptimo de los objetivos y
lograr el cumplimiento de sus metas en la organización.

Fuente: Elaboración propia

14.2 MAPA ESTRATÉGICO GLOBAL

En este punto tenemos la representación del Balance Score Card en donde se muestran las
cuatro perspectivas del mapa, este modelo nos muestra diferentes estrategias que se van a
realizar teniendo en cuenta la causa efecto para conseguir las metas propuestas por la
empresa

Por otra parte, en el siguiente cuadro se puede evidenciar los puntos para poder alcanzar los
OLP en el cual se visualiza que se establece desde la perspectiva
si bien se encuentra en ese orden, la lectura se realiza de manera inversa utilizando la causa-
efecto. Para poder cumplir todas metas establecidas con los objetivos

Fuente: Elaboración propia

PLAN ESTRATEGICO DE CONTIGENCIA

Un Plan Estratégico de Contingencia es un conjunto de directrices y acciones diseñadas para

anticipar y gestionar situaciones imprevistas que puedan afectar el funcionamiento normal de
una organización. Su objetivo es minimizar el impacto negativo de crisis o eventos adversos,
asegurando la continuidad operativa y la recuperación rápida de las operaciones.

Fuente: Autonomía propia

Estilo de Decisiones

Se refiere a la forma en que una persona o un grupo aborda la toma de decisiones. Existen
diferentes estilos, cada uno con sus propias características, ventajas y desventajas. Aquí te
presento algunos de los estilos más comunes:

(lógico) (Relacional)
ANALITICO CONCEPTUAL
Disfruta la solución de
problemas Orientado al logro
Desea la mejor respuesta Actitud abierta
Dese el control Creativo
Usa considerables datas Desea independencia
Complejidad cognitiva

Disfruta la variedad Humanista/artístico

Innovador Inicia nuevas ideas
Usa cuidadoso análisis Orientación al futuro
DIRECTIVO COMPORTAMIENTO
Espera resultados Apoyador/Defensor
Agresivo Usa persuasión
Actúa rápidamente Necesita asociación
Usa reglas Empatía
Necesitas poder/Status Se comunica fácilmente
Usa intuición Prefiere las reuniones
Verbal Usa data limita
Orientación a los valores
Fuente: Autonomía propia

A continuación, cada integrante del grupo participara en la evaluación de decisión:

INTEGRANTE: JOSE MARCA

Fuente: Autonomía propia

TABLA DE RESULTADOS:

Fuente: Autonomía propia

INTERPRETACION: Para el integrante 1, el estilo de decisión que predomina mejor para el

gerente es directivo, que hace referencia que este gerente posee una profunda eficiencia y
rapidez.

INTEGRANTE: JESUS COTRINA

Fuente: Autonomía propia

TABLA DE RESULTADOS:
 Fuente: Autonomía propia

INTERPRETACION: Para el integrante 2, el estilo de decisión que predomina mejor para el

gerente es directivo, que hace referencia que este gerente posee una profunda creatividad e
ideas innovadoras.

INTEGRANTE: EDUARDO ORE

Fuente: Autonomía propia

TABLA DE RESULTADOS:

Fuente: Autonomía propia

INTERPRETACION: Para el integrante 3, el estilo de decisión que predomina mejor para el
gerente es directivo, que hace referencia que este gerente posee una análisis profundo y
exhaustivo.

INTEGRANTE: SANDRA QUISPE

Fuente: Autonomía propia

TABLA DE RESULTADOS:

Fuente: Autonomía propia

INTERPRETACION: Para el integrante 4, el estilo de decisión que predomina mejor para el

gerente es directivo, que hace referencia que este gerente posee una análisis profundo y
exhaustivo.
15 CONCLUSIONES
Kola Escocesa tiene un amplio potencial para expandirse tanto a nivel nacional como
internacional. La creciente demanda de productos locales y saludables presenta una
oportunidad clave para diversificar su oferta y alcanzar nuevos mercados.

La matriz FODA muestra que "Kola Escocesa" tiene varias fortalezas que pueden aprovechar
para ampliar su presencia en el mercado, como su marca reconocida y la producción local.
Sin embargo, debe abordar sus debilidades, como la limitada distribución geográfica y la falta
de innovación, para mantenerse competitiva frente a las amenazas, como las regulaciones
de salud y la competencia de marcas globales. Las oportunidades de expansión y el marketing
digital pueden ser clave para el crecimiento de la empresa. El cuadro ofrece estrategias claras
basadas en el análisis FODA cruzado. Se sugiere que "Kola Escocesa" aproveche sus
fortalezas, como el reconocimiento de la marca y la producción local, para expandirse a
nuevos mercados y diversificar su portafolio de productos. Además, se recomienda mejorar
en áreas donde la empresa es débil, como en el marketing digital y la distribución, para
competir más eficazmente en un mercado con amenazas como la competencia global y
cambios regulatorios.

La marca cuenta con un fuerte reconocimiento y lealtad en el mercado peruano, lo que le

permite aprovechar su identidad cultural y sabor distintivo como ventajas competitivas en la
expansión.

La matriz CAME muestra las acciones clave que "Kola Escocesa" debe implementar para
fortalecer su posición en el mercado, enfrentar las amenazas y aprovechar las oportunidades.
Al centrarse en corregir sus debilidades, como la distribución y la presencia digital, y afrontar
amenazas como la competencia global y las regulaciones de salud, la empresa puede seguir
manteniendo sus fortalezas y explotando nuevas oportunidades de crecimiento.

La empresa debe enfocarse en innovar y diversificar su portafolio de productos,

especialmente en opciones saludables, para adaptarse a las tendencias de consumo actuales
y mitigar la presión de la competencia.

Es crucial que Kola Escocesa desarrolle una estrategia robusta de marketing digital para
captar la atención de consumidores jóvenes y mantener relevancia frente a competidores
globales.

La capacidad de la empresa para anticiparse y adaptarse a cambios en regulaciones y

preferencias del consumidor será determinante para su éxito sostenido. Debe implementar
prácticas de responsabilidad social y sostenibilidad para fortalecer su imagen y
posicionamiento en el mercado.
La Kola Escocesa se ha consolidado en una posición fuerte en el norte de Perú, pero para
mantener un crecimiento sostenido, es fundamental expandir su presencia a nivel nacional
e internacional. La clave para una expansión exitosa será adaptar su oferta a las preferencias
locales, sin perder su identidad, lo que permitirá diferenciarse en un mercado global saturado.

16 REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
• Porter, M. (1979). How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Review.
Recuperado de: [Link]

• Grant, R. M. (2021). Contemporary Strategy Analysis. Wiley.

• Kotler, P., & Keller, K. (2016). Marketing Management (15ª ed.). Pearson.
Kotler, P., & Keller, K. L. (2016). Dirección de Marketing. Pearson Educación.
• Drucker, P. F. (1999). Management Challenges for the 21st Century. HarperBusiness.
• Apellido(s), Inicial(es). (Año). Título del libro o documento. Editorial o fuente.
• Ejemplo si proviene de un artículo:
• Martínez, J., & Pérez, A. (2023). Metodologías estratégicas para la industria. Revista de
Estrategia Empresarial, 45(2), 120-135.

Libros de Estrategia Empresarial:

• Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and

Competitors. Free Press.
• Kotler, P., & Keller, K. L. (2016). Marketing Management (15th ed.). Pearson Education.

Libros de Estrategia Empresarial:

• David, F. R. (2017). Strategic Management: A Competitive Advantage Approach, Concepts

and Cases (15th ed.). Pearson.
(Este libro explica en detalle herramientas como el MEFI dentro del contexto de la
formulación de estrategias y la gestión empresarial).
• Wheelen, T. L., & Hunger, J. D. (2017). Strategic Management and Business Policy:
Globalization, Innovation, and Sustainability (15th ed.). Pearson Education.
(Este texto aborda las estrategias empresariales y la evaluación de factores internos y
externos en la formulación de la estrategia, incluyendo el MEFI).
Libros de Estrategia Empresarial:

• David, F. R. (2017). Strategic Management: A Competitive Advantage Approach,

Concepts and Cases (15th ed.). Pearson.
(Este libro proporciona un enfoque integral de las herramientas de diagnóstico estratégico,
incluyendo el análisis FODA, y cómo se pueden cruzar para formular estrategias).
• Wheelen, T. L., & Hunger, J. D. (2017). Strategic Management and Business Policy:
Globalization, Innovation, and Sustainability (15th ed.). Pearson Education.
(Este texto aborda las estrategias empresariales, incluyendo el análisis FODA cruzado
para detectar oportunidades estratégicas a través de la combinación de factores internos y
externos).