CASO PRACTICO IDL2
GESTION DE COMPENSACIONES Y LEGISLACION
LABORAL
Elaborado por:
YENI MARGOT JACHILLA OSORIO
Solicitado por:
Jhosep Albert Mateo Salazar
Huancayo, 2025
CASO PRÁCTICO PROPUESTO IL 02
INSTRUCCIONES
1. Lee detenidamente la tarea planteada, analice, y desarrolle lo
solicitado.
2. Realice comentarios en cada paso de la solución.
3. Presente el trabajo en forma digital a través del aula virtual.
Empresa: Metales ABC, S. A.
Alberto Hernández es jefe de personal en la empresa Metales ABC, una
organización que se dedica a la producción y comercialización de alambre de
acero de diferentes calibres. La empresa tiene un total de 55 obreros
sindicalizados, 15 empleados administrativos y cinco ejecutivos. Recientemente,
y como resultado del crecimiento que ha experimentado la firma, se han
presentado inconformidades por parte del personal administrativo, ya que se
sienten “mal pagados”, en comparación con algunos que tienen funciones
similares y reciben un trato diferente. Además, afirman que los niveles de sueldo
de la compañía son inferiores a los que prevalecen en el mercado laboral, pues
en otras empresas hay mejores sueldos y prestaciones.
Estas inconformidades llegaron a oídos del Gerente General Cristián Pérez,
quien se entrevistó con Alberto para solicitarle un estudio completo de la
situación que la organización guardaba en materia de compensación al personal
no sindicalizado.
El señor Hernández inició el desarrollo del estudio y lo contrató a usted para la
realización del mismo.
Organigrama de ABC S.A.
Responda las siguientes preguntas:
1. ¿CÓMO RECOPILARÍA LA INFORMACIÓN DE LOS PUESTOS
PARA ELABORAR LOS ANÁLISIS Y LAS DESCRIPCIONES DEL
PUESTO?
Para recopilar la información necesaria para elaborar los análisis y las
descripciones de los puestos, seguiría los siguientes pasos:
• Revisión de la documentación existente: Es importante revisar los
documentos previos relacionados con los puestos, como descripciones de
trabajo anteriores, políticas de compensación y cualquier otro dato relevante
ya disponible en la empresa.
• Entrevistas con empleados y supervisores: Realizaría entrevistas tanto
con los empleados de cada puesto como con sus supervisores para obtener
una comprensión más clara de las responsabilidades, tareas y expectativas
relacionadas con cada puesto.
• Cuestionarios y encuestas: Distribuiría cuestionarios o encuestas entre los
empleados y supervisores para recoger información detallada sobre las
tareas, habilidades requeridas, responsabilidades, condiciones laborales y
cualquier otra información relevante. Esto puede ayudar a obtener una
perspectiva amplia y precisa de cada puesto.
• Observación directa: Realizaría observaciones directas de los empleados
en sus tareas diarias para entender mejor el trabajo que realizan y las
habilidades que requieren. Esto puede incluir ver cómo se gestionan ciertas
tareas o procesos dentro de la empresa.
• Análisis de competencias: Identificaría las competencias clave necesarias
para cada puesto, tales como habilidades técnicas, experiencia, educación y
capacidades interpersonales. Esto me permitiría comparar y clasificar los
puestos de manera efectiva.
2. ¿QUÉ METODOLOGÍA UTILIZARÍA PARA RESOLVER EL
PROBLEMA DE VALUACIÓN DE PUESTOS?
Para resolver el problema de valuación de puestos, utilizaría la
metodología de Hay Group, ya que es una de las metodologías más
comunes y efectivas para realizar una valuación de puestos en base a
varios factores clave. Esta metodología es conocida por su enfoque
sistemático y cuantitativo, basado en tres criterios principales:
1. Conocimiento: La cantidad de conocimientos y experiencia necesarios
para desempeñar el puesto. Esto incluye formación académica, experiencia
laboral y conocimientos técnicos específicos.
2. Impacto: El grado en que el puesto influye en los resultados de la
organización. Este factor evalúa el nivel de toma de decisiones, la
responsabilidad y la capacidad de los empleados para afectar el éxito o el
fracaso de la empresa.
3. Responsabilidad: El nivel de responsabilidad que el puesto implica, como
la supervisión de otros empleados, la toma de decisiones y la gestión de
recursos.
3. CON SUS COMPAÑEROS DE CLASE, FORME UN COMITÉ DE
VALUACIÓN.
MIEMBROS DEL COMITÉ VALUADOR:
Director General Jachilla Osorio Yeni Margot
Gerente de Producción Salome Mendoza Karen Aurora
Gerente de Finanzas Poma León Jennifer Ruth
Recursos Humanos Taype Sotacuro Gary Luis
4. REALICE LA VALUACIÓN DE PUESTOS CON LA METODOLOGÍA HAY
GROUP.
CUADRO 1:
FACTORES
Habilidades Solución de Condiciones
PUESTOS Requisitos Responsabilidad
exigidas problemas de Trabajo
CLAVES
Gerente 1 1 1 1 3
Jefe de
2 2 2 2 1
Departamento
Supervisor de área 3 3 3 3 2
CUADERO 2:
FACTORTES
Requisitos Habilidades Solución de Condiciones
PUESTOS Responsabilidad
intelectuales exigidas problemas de Trabajo
CLAVES
Gerente 100% 100% 100% 100% 75%
Jefe de
95% 85% 80% 95% 100%
Departamento
Intelectuales o
50% 50% 60% 60% 80%
Supervisor
CUADRO 3:
FACTORES
Requisitos Habilidades Solución de
PUESTOS Responsabilidad Condiciones
intelectuales exigidas problemas
CLAVES
Jefe de
Gerente Gerente Gerente
1 Gerente 100% Departamento
100% 100% 100%
100%
Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de
Supervisor de
2 Departamento departamento Departamento Departamento
área 80%
95% 85% 80% 95%
Supervisor de Supervisor Supervisor de Supervisor de
3 Gerente 75%
área 50% de área 50% área 60% área 60%
CUADRO 4:
FACTORES
Requisitos Habilidades Solución de Condiciones
PUESTOS Responsabilidad
intelectuales exigidas problemas de Trabajo
CLAVES
Gerente 1 1 1 1 3
Jefe de
2 2 2 2 1
Departamento
Supervisor de área 4 4 3 3 2
CUADRO 5:
FACTORES
Requisitos Habilidades Solución de Condiciones
PUESTOS Responsabilidad
intelectuales exigidas problemas de Trabajo
CLAVES
Gerente 100% 100% 100% 100% 45%
Jefe de
80% 80% 80% 85% 100%
Departamento
Supervisor de área 30% 25% 40% 40% 85%
CUADRO 6:
FACTORES
Requisitos Habilidades Solución de
PUESTOS Responsabilidad Condiciones
intelectuales exigidas problemas
CLAVES
1 Gerente 100 Gerente 100 Gerente 100 Gerente 100 Gerente 70
Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de
Jefe de
2 Departamento departamento Departamento Departamento
Departamento 95
90 80 80 64.28
Supervisor de Supervisor Supervisor de Supervisor de Supervisor de
3
área 40 de área 50 área 50 área 60 área 51.42
CUADRO 7:
Requisitos Habilidades Solución de Condiciones
VALORES Responsabilidad
intelectuales exigidas problemas de Trabajo
1
13 Obrero
14 Obrero
15 Obrero Obrero
18 Obrero Asistente
Jefe de
21
Nomina
Jefe de
23
Nomina
25 Auxiliar
26 Auxiliar
27 Auxiliar
Jefe de Jefe de
28 Jefe de Nomina
Nomina Nomina
30 Asistente
33 Asistente Auxiliar
36 Asistente
37 Auxiliar
39 Asistente
40 Supervisor
41
47 Coordinador Coordinador
48
49
50 Supervisor Supervisor
51.42 Supervisor
55 Coordinador
58 Coordinador
60 Supervisor
63 Coordinador
64.28 Jefe
70 Gerente
80 Jefe Jefe
95 Jefe Jefe
100 Gerente Gerente Gerente Gerente
Director Director Director Director
104 Director General
General General General General
SUMATORIA
PUESTO PUNTOS HAY
GROUP
Obrero 75
Asistente 156
Jefe de Nomina 128
Auxiliar 148
Coordinador 270
Supervisor 251.42
Jefe 409.28
Gerente 470
Director General 520
5. EL HECHO DE NO CONSIDERAR AL PERSONAL SINDICALIZADO,
¿ATENTA CONTRA LOS DERECHOS LABORALES?
En principio, el hecho de no considerar al personal sindicalizado en este
proceso no necesariamente atenta contra los derechos laborales, pero debe
ser manejado con mucho cuidado. El personal sindicalizado tiene un contrato
colectivo que generalmente establece sus condiciones laborales y de
compensación. Si se omiten a estos empleados de la valuación, podría
interpretarse como una falta de equidad o de respeto por sus derechos,
especialmente si existe una discrepancia en el trato comparado con los
empleados no sindicalizados.
Para evitar conflictos laborales, sería recomendable:
• Incluir al personal sindicalizado en el análisis: Si bien la valuación de
puestos podría centrarse en los empleados no sindicalizados, los sindicatos
deben estar informados y consultados sobre cualquier cambio relacionado con
las compensaciones.
• Ajustar las condiciones laborales conforme al contrato colectivo:
Asegurarse de que las condiciones de trabajo y remuneración del personal
sindicalizado no sean afectadas negativamente por los resultados del estudio.
• Dialogar con los representantes sindicales: Asegurar que el proceso sea
transparente y se tomen en cuenta las inquietudes del personal sindicalizado
para evitar tensiones o malentendidos.
Es crucial cumplir con los acuerdos establecidos en el contrato colectivo y
asegurarse de que los cambios en la compensación sean justos y equilibrados
para todos los trabajadores, tanto sindicalizados como no sindicalizados.
