UNIDAD TEMÁTICA 6 – SISTEMAS DE INFORMACION Y CONTROL DE

GESTION GERENCIALES –
Concepto – Requisitos.
Planificación : concepto e información asociada.
Administración por objetivos y resultados – Secuencia de implementación – Información
asociada.
Control de Gestión : concepto – Indicadores.
Gestión basada en actividades – Costos basados en actividades.
Tableros de control : concepto – Diseño
Sistemas de Información totalmente integrados – Datawareousing

FECHA AUTOR ACCION OBSERVACIONES

10/06/03 CZ Creación Se crea el archivo con tres ítems completos y
revisados . Resto de la información a completar .
3/8/03 CZ Modif Se agrega el tema “Presupuesto” , dentro del ítem
“Planificación”.
30/8/03 CZ Modif Se agrega tema “Datawarehousing” , redactado por
Ing G Villarreal.

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Planificación : concepto e información asociada.

1) PRESUPUESTO INTEGRADO : Descripción general , ventajas de su

implementación- Integración con el Planeamiento Estratégico - Principales
outputs – Pasos del proceso

1.a) El PRESUPUESTO INTEGRADO es el proceso de planeamiento que está enfocado a plazos

anuales , y con detalle en la confección hasta un nivel operativo dentro de la organización. Debe
tener necesariamente integraciones VERTICAL y HORIZONTAL.(desde la DIRECCIÓN a
OPERACIONES y entre las FUNCIONES de la empresa).

1.b) Su RELACION CON PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO : varía en cada caso , pero es

altamente deseable que estén integrados.

1.c) CONDICIONES PREVIAS que deben cumplirse para la confección de un PRESUPUESTO

INTEGRADO :
• Involucramiento de la dirección (dado por la integración con el Plan. Est)
• Estructura Organizativa definida
• Conocimiento del sistema (conceptual y herramientas) por todos los involucrados. (objetivos ,
prioridades , responsabilidades)
• Sistema de información para control.
• Criterios monetarios (moneda , inflación)

1.d) VENTAJAS :
• incrementa la coordinación de las áreas funcionales previamente a que se produzcan los
eventos anuales
• Obliga a analizar las acciones futuras y sus efectos económicos
• Permite estimar resultados y disponibilidad de fondos para expansiones , pago de deudas , etc
• Permite evaluar con detalle las inversiones previstas y priorizarlas
• Obliga a analizar con mayor profundidad el entorno macro – económico de la empresa -
Permite preparar presentaciones ante entes externos : bancos , gobierno , inversores , etc
Asegura alineamiento de objetivos
• Permite el posterior control y análisis de desviaciones Normalmente el horizonte de
presupuestación es de un año.
• Propende al autoanálisis.
• Facilita definición de políticas generales ,administración por objetivos y análisis de
excepciones.

1.e) SALIDAS DEL PRESUPUESTO : son básicamente TRES

! ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO : muestra los resultados económicos
durante el horizonte de presupuestación. La estructura está estandarizada ,en general
! BALANCE PROYECTADO : muestra la evolución de activos y pasivos de la empresa
durante el período de presupuestación.
! FLUJO DE FONDOS PROYECTADO (CASH-FLOW) : muestra el flujo de dinero
durante el período proyectado.

1.f) PASOS DEL PROCESO :

(a) FORMALIZACION DE OBJETIVOS y POLÍTICAS . (General) (Componentes físicas y
monetarias).
(b) PREPARACION Y DISTRIBUCION DE CRONOGRAMA
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 (c) PAUTAS MACROECONÓMICAS
(d) PAUTAS PARTICULARES DE LA EMPRESA
(e) PRESUPUESTO (ITERACIONES)
(f) PRESENTACION Y APROBACION (ITERACIONES)
(g) PUBLICACION

(e) PRESUPUESTO (ITERACIONES)

(4.1) PRESUPUESTO DE VENTAS
(4.2) PRESUPUESTO DE PRODUCCION
(4.3) PRESUPUESTO DE COMPRAS
(4.4) PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA
(4.5) PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTAS
(4.6) PRESUPUESTO DE COSTOS FIJOS DE PRODUCCION
(4.7) PRESUPUESTO DE COSTOS DE COMERCIALIZACION
(4.8) PRESUPUESTO DE COSTOS DE ADMINISTRACION
(4.9) PRESUPUESTO DE COSTOS FINANCIEROS
(4.10) PRESUPUESTO DE INVERSIONES
(4.11) PRESUPUESTO DE AMORTIZACIONES DE BIENES DE USO
(4.12) BALANCE PROYECTADO
(4.13) ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO
(4.14) FLUJO DE FONDOS PROYECTADO

(4.1) PRESUPUESTO DE VENTAS

• Siempre deben presupuestarse por separado volúmenes y precios.
• En lo referente a volumen :tener en cuenta estacionalidad de demanda y/o producción .
• Aperturas posibles : por región / producto / envase / canal de disribuciín / origen del producto
• “Atarlo” a los otros presupuestos : Ej : publicidad si incremento de volumen/precio en una
determinada zona ; comisiones a vendedores , etc.
• Termina con AMONTOS MENSUALES (Q x P) con la apertura necesaria , coherente con el
control.

(4.2) PRESUPUESTO DE PRODUCCION

• “Sigue “ al Presupuesto de Ventas teniendo en cuentas : políticas de utilización de capacidad
, estacionalidad propia de producción (recursos , precios ejemplo gas en invierno) ,niveles de
inventario presupuestados o política general de inventarios, etc.
• Se puede privilegiar estabilidad de inventarios (Producción fluctúa) o estabilidad de
producción (inventario fluctúa según ventas).
• Se debe confeccionar por sector / centro , y tener en cuenta las capacidades (Restricción del
sistema) .
• Tener en cuenta también las políticas de inventarios de semiterminados.

(4.2) PRESUPUESTO DE COMPRAS :

• Es un derivado del de Producción. Al confeccionarlo tener en cuenta los Inventarios Iniciales
previstos (cuidado : al confeccionar el presupuesto NO disponemos de inventarios al 31/12 , se
deben estimar con la información más actualizada).
• Es muy influenciado por políticas y objetivos de reducción de los activos corrientes (Capital de
Trabajo). Normalmente las empresas quiere tener un mínimos de capital de trabajo compatible
con la operación. (Ej : stock de repuestos).
• Implica presupuestar los precios de los insumos principales 8Ej : Energía , materias primas ,
componentes críticos del costo en general)

(4.3) PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA

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• La mano de obra variable/directa (si existe , cada vez es menos común en función de la
automatización) se presupuesta según standards (basados en estudios de tiempos , historia ,
etc).
• La secuencia lógica para la MO fija : cantidad de personal por centro productivo / mes ; salarios
promedio por centro (o hasta individuales según nivel de detalle) ; cargas sociales que
representen costos ; plus vacacional (función del nro de días de vacaciones promedio por
centro) ; horas extras presupuestadas y sus precios (en determinados convenios existen
distintos valores de los Hs Extras) ; y finalmente otros costos asociados que no son
directamente sueldos (EJ : gastos de transporte pagados por la empresa , refrigerios , etc ). Al
presupuestar por mes se deben explicar las variaciones , y cuando hay reducciones de
personal se deben presupuestar las indemnizaciones . Cuando hay ingresos de personal se
deben presupuestar los gastos asociados a esos ingresos (exámenes , capacitación externa ,
etc).

(4.4) PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTAS

• Implica el cálculo de los costos , referidos a los presupuestos elaborados previamente.
Depende del sistema de costeo adoptado por la empresa (directo / por absorción / standard
/…) .
• Se resume en la presupuestación de la línea “Costo de Ventas” el Estado e Resultados
Proyectado (ERP) , por producto ó línea de productos (según nivel de detalle) , planta , centro ,
etc. Normalmente el costo se abre en sus componentes para mejor exposición y control , y se
hacen cuadros comparativos contra Presupuesto Año Anterior y Real Acumulado a la fecha.

(4.5) PRESUPUESTO DE COSTOS FIJOS DE PRODUCCION

• Es la “carga de estructura” del área productiva (Ingeniería de Manufactura , Diseño ,
Almacenes . Administración etc). Los componentes principales son normalmente Mano de
Obra y ciertos servicios de terceros fijos (limpiezas , comedor , mantenimiento de edificios ,
etc).

(4.6) PRESUPUESTO DE COSTOS DE COMERCIALIZACION

• Está compuesto generalmente de Mano de Obra , y gastos de marketing (investigaciones de
mercado , publicidad , etc).
• Puede incluir componentes VARIABLES como las comisiones a vendedores / distribuidores.

(4.7) PRESUPUESTO DE COSTOS DE ADMINISTRACION

• Está formado por todos los costos de las áreas de dirección y administración de la empresa
(Contabilidad – Controlling – RRHH – Dirección General – Sistemas , etc).
• Las componentes principales son Mano de Obra y Servicios.
• Se comparan contra años anteriores para analizar , pues son relativamente independientes de
las ventas.

(4.8) PRESUPUESTO DE COSTOS FINANCIEROS

• Incluye : devengamientos de intereses por endeudamiento corriente y no corriente + gastos
originados en movimientos financieros (mantenimiento de cuentas , pagos por transacciones ,
seguros de cambio ,etc).
• Incluye también eventuales costos adicionales por pago a proveedores fuera de término.
• Debe incluir también los ingresos correspondientes : intereses ganados por colocaciones , y
descuentos financieros obtenidos de los proveedores , por pagos anticipados o por método de
pago.

(4.9) PRESUPUESTO DE INVERSIONES

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• Es fundamental para el “flujo de fondos”. Incluye las incorporaciones de activos fijos a la
empresa , que serán utilizados durante varios períodos (o sea , se imputan al costo vía
amortizaciones).
• Generalmente “juegan” contra los préstamos de largo plazo , pues se treta de egresos de
dinero concentrados en cortos períodos de tiempo , y a veces no pueden financierse con el
resultado operativo.
• La evaluación de estas inversiones se realiza según los métodos conocidos (TIR .. VAN) y
según las pautas establecidas previamente en el Plan Estratégico. Con base en esto es que se
priorizan , lo cual es importante a la hora del análisis del presupuesto.
• Las erogaciones tienen que estar relacionadas con los planes a largo plazo . y ser compatibles
con los recursos propios de la empresa y su capacidad de endeudarse.
• Los activos fijos re3sultantes deben clasificarse en forma presupuestada en alguna de las
categorías conocidas (Terreno – Instalaciones – automotores – etc) , para presupuestar luego
su amortización.
• En este presupuesto en particular se deben diferencias claramente los TRES “momentos” de
la inversión : 1- Mientras forma parte de las “Obras en Ejecución “ (se suma al activo pero no
amortiza) ; -2- Cuando pasa al activo fijo (cambia de categoría y comienza a amortizarse e
incidir en el resultado presupuestado) ; -3- Cuando se producen las erogaciones
correspondientes (momento independiente de los otros dos , dado por los plazos y
modalidades de pago previstas).Tener en cuenta que –1- incide en el Balance , -2- incide en el
Estado de Resultados y –3- incide en el flujo de fondos. Explicar porqué.

(4.10) PRESUPUESTO DE AMORTIZACIONES DE BIENES DE USO

• Está basado en :
• Los activos (categorizados) al inicio del período presupuestado (saldos Ej al 31/12 , que serán
estimados en general)
• Las inversiones presupuestadas (punto anterior) , que deben especificar el momento en que
serán activadas.
• Las des-inversiones presupuestadas (venta de activos fijos) , que reducen el activo fijo ,
producen flujo de fondos positivo y mejoran el resultado por dos vías : financiera y
amortizaciones.
• La regla de indexación de activos fijos vigente (si aplica)

(4.11) BALANCE PROYECTADO

• Implica la estimación de todos los saldos de Inicio (Técnica cdel “Último Estimado – Best
Estimate”).
• Se utiliza generalmente la técnica de las “Registraciones Contables Presupuestadas” , con
toda la información de detalle (puntos anteriores) como respaldo.
• Se utilizan planillas de cálculo con “links” a la información de detalle (contenida en BD al efecto
o en otras planillas) , o bien sistemas integrados en red (se mencionará este punto en la clase
siguiente).

(4.12) ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO

• Incluye únicamente las “Cuentas de Resultado” (todas las que aparecen en el Estado de
Resultados típico ; repetirlo , se mencionó en la clase del 10/4) .
• Es el estado que primero se analiza , pues contiene el resultado anual previsto de la empresa ,
y es en cierta forma independiente de los saldos de inicio (distinto al balance). La línea que
siempre queda a ajustar es la de los gastos financieros. Este cuadro (se compara en general
con años anteriores y presupuestos anteriores) , tiene alta incidencia operativa : afecta a una
gran cantidad de gente por las cuentas que incluye. Es objeto de varias “vueltas” de análisis en
general.

(4.13) FLUJO DE FONDOS PROYECTADO

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• Incluye únicamente los movimientos que involucran movimiento de dinero , o sea , en realidad
se forma a partir de variaciones de determinadas cuentas del balance (Ej : caja – deudas –
inventarios , etc).
• Está integrada con el Balance entonces (vía variacion de saldos) , e indirectamente con el
Estado de Resultados (que agrupa cuentas de resultados que afectan el mismo Balance).
• Es el estado que sufre cambios hasta último momento , pues siempre se evalúan las
inversiones ( por prioridad) , se analizan alternativas de financiamiento / cancelación de
deudas , alternativas de inversiones financieras , compras/ventas de otras empresas , ventas
de activos fijos , indemnizaciones , etc.

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Administración por objetivos y resultados – Secuencia de
implementación – Información asociada.

1) INTRODUCCION
2) PASOS
3) CONCLUSIONES

1) INTRODUCCION : esta técnica de Administración data de la década el ´50.Aún se aplica,

y con éxito en muchos casos. Como toda HERRAMIENTA , su éxito depende de la habilidad
con que se la aplica y se la utiliza.
VENTAJAS : fomenta la iniciativa individual. El énfasis se concentra en los RESULTADOS
(QUÉ .?) en lugar del método utilizado (CÓMO.?) , que se deja librado al responsable , dentro
de ciertas pautas y lineamientos generales (POLÍTICAS).
2) PASOS : la aplicación de estos pasos en la secuencia señalada , si bien no asegura el éxito
de la implantación , al menos asegura que no se siga adelante con muchas probabilidades de
fracaso , y permite detectar dónde están realmente los problemas , dentro de la estructura de
la empresa. Son pasos dictados por el “ sentido común” .Todos son aplicables al sector / área
donde la técnica se está aplicando . Son válidos para TODOS los niveles de la estructura , por
más pequeña que sea la unidad (hasta podría ser unipersonal , por ejemplo).
1. PAPELES Y MISIONES : alcance y naturaleza del trabajo a realizar. Contesta a la
pregunta : “ Para qué existimos?” . Otras preguntas relevantes a ser contestadas son :
" A qué nos dedicamos?
" Cuál es nuestra razón de ser?
" Quiénes son nuestros consumidores / clientes / usuarios , primarios y secundarios?
" Cuáles son nuestros productos / servicios principales?
" Cuáles son nuestros mercados/ Canales de distribución?
" Qué es diferente en nuestro “negocio” de lo que era hace 1 ó 2 años?
" Qué debería ser diferente en los próximos 1 / 2 años?
" Cuáles son nuestros principales intereses económicos ó financieros?
" Cuáles son nuestras fuentes de fondos?
" Qué temas son importantes en nuestra organización (imagen, liderazgo, medio ambiente,
política, riesgos, calidad, etc.).
2. AREAS DE RESULTADO CLAVES : Contesta a la pregunta :
" En qué aspectos del “ negocio” invertir tiempo?
Equilibrar entre “ mantenimiento” e “ innovación “ o “ mejora”.
Incluir áreas “ tangibles” e “ intangibles” (más difíciles de cuantificar).
Ejemplos de ARC :
" Desarrollo del personal
" Moral del personal
" Productividad
" Costos
" Comunicaciones
" Imagen
3.INDICADORES : se trata de determinar factores mensurables , dentro de las ARC
definidas antes. Los indicadores deben ser :
" Mensurables
" Dentro de las ARC
" Cifras tangibles (que “digan” algo a los involucrados)
" Identifican qué se debe medir
" El costo de medirlos debe ser mucho menor al valor agregado de la información.
4.OBJETIVOS : Quedan definidos si contienen estos 4 elementos :

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 VERBO + RESULTADO+ FECHA + COSTO
Deben cumplir ciertas “ reglas” en su definición :
" Específicos y cuantitativos
" Contener “qué” y “cuándo” (NO “ porqué” ó “ cómo”).
" Tener en cuenta la secuencia previa.
" Comprendido por todos los involucrados
" Alcanzable , pero con dificultad
" Coherente con los recursos
" Evitar la doble o triple responsabilidad
" Debe tratarse de un ACUERDO , sin coacción
" Debe formularse por escrito
5.PLANES DE ACCION : este punto sí define el “ cómo” , y debe estar originado en el
responsable del cumplimiento de cada objetivo. Debe incluir :
" Un Programa (secuencia de acciones a seguir)
" Un Presupuesto (recursos puestos en juego para la consecución del objetivo en los plazos
prefijados)
" Responsabilidades , definidas para cada paso del programa
" Revisión por todos los involucrados (jefes , pares , terceros)
6.CONTROL : del programa ,a cargo del supervisor. Debe focalizarse en :
" Tiempos / plazos
" Recursos
" Cantidad (del objetivo)
" Calidad (del objetivo).

3) CONCLUSIONES :
" La Administración por Objetivos es un proceso que se realimenta continuamente a partir de los
resultados obtenidos ; NO es un procedimiento administrativo.
" Mejora el aspecto de Recursos Humanos de la organización.
" Genera mayor flexibilidad
" Es “ engañosamente” simple. Su implementación exitosa requiere un cuidadoso análisis previo
, para adaptarlo a cada caso en particular.
Es importante que su aplicación sea sistemática , continua y extendido a toda la organización.

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Control de Gestión : concepto – Indicadores
1) Introducción
2) Contabilidad Patrimonial – Contabilidad de Gestión – Control de Gestión
3) Alcances y objetivos de la función “Control de Gestión”
4) Pautas básicas del control de Gestión
5) Relación de control de Gestión con otras áreas de la Empresa

1) Introducción
Gestión es dirigir , o sea : Saber , Entender y Orientar. Primero SABER , o sea informarse de lo
que está sucediendo. Basado en los sistemas de información disponibles . Luego ENTENDER , o
sea interpretar las cifras ,verificar tendencias y entender causas y efectos. Finalmente
DECIDIR/ORIENTAR , o sea cambiar cursos de acción parara llegar a los objetivos.
Historia : a principios del siglo XX estaban vigentes los principios de la administración tayloreana .
Estos se basaban en la INCIDENCIA DECISIVA DE LA MANO DE OBRA como factor de costos ,
la CONCENTRACION DEL CONOCIMIENTO en pocas personas dentro de la empresa y la
ESTABILIDAD DEL ENTORNO de la empresa .Esas condiciones no se dan actualmente. La
evolución del conocimiento , la globalización y la evolución de la tecnología han cambiado
fundamentalmente estas pautas.
Esos cambios refuerzan la necesidad del control de Gestión como elemento de ASESORIA
INTERNA dentro de la empresa industrial , dedicado al DIAGNOSTICO y CONTROL , y NO a la
sola comparación de valores previstos y reales.
Qué es Control? : dos significados ; el más antiguo significa “ verificación , examen”. El más
moderno implica “guía , impulso correctivo” , que es el que queremos remarcar. En general es : (1)
FIJAR STANDARDS (2) COMPARAR REAL Vs PREVISTO (3) TOMA DE DECISION
OPTIMIZANTE (4) REALIZACION DE ACCION . En todos estos pasos debe existir interacción de
Control de Gestión.

2) Contabilidad Patrimonial – Contabilidad de Gestión – Control de Gestión

2.a) Una contradicción aparente es la que se plantea es entre la CONTABILIDAD PATRIMONIAL

(“de presentación “) y la CONTABILIDAD DE GESTION , sobre la cual se basa el Control de
Gestión.. En este caso , es importante remarcar que la Contabilidad Patrimonial está sujeta a
ciertas pautas (“Normas generalmente Aceptadas”) , mientras que la información de gestión no
está sujeta en principio a normas “ externas “ a la empresa. (SI a criterios básicos de consistencia y
utilidad).Un problema normal es el armado de estructuras de información que tratan de cumplir
ambas condiciones : las contables y las de gestión. Esto puede dar lugar a sistemas de
información muy grandes y complejos. Parece más recomendable el diseño de sistemas basados
en el mismo origen de información ,pero con tratamientos distintos y verificaciones de consistencia
en puntos intermedios y finales.

2.b) El Esquema gráfico sería entonces

GESTION

Cont
Pat

CONTROL Cont
DE Gest
GESTION
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UT6 CONTROL DE GESTION
, y los problemas se deberían analizar desde una única perspectiva , que incluya a todas las
funciones . Por ejemplo :
• Precios de compra en Suministros -> una visión unilateral de baja de precios de compra de
insumos , puede tener como consecuencia problemas en la continuidad de la producción por
incumplimiento de plazos o standards de calidad en los insumos .
• Asignación de créditos en venta -> ídem anterior , una gestión de ventas enfocada
exclusivamente en volumen y precio puede tener como consecuencia problemas en la gestión
de cobranza , o altos niveles de morosidad e incobrabilidad.
La función de “Control de Gestión” debe tener una visión integradora necesariamente , y esa
visión debe verse reflejada en el diseño de los sistemas de información gerenciales.
El Control de Gestión debería asegurar que la organización perciba con la mayor anticipación
posible las oportunidades y las amenazas.
En resumen , el Control de Gestión se sintetiza en 3 conceptos :
• INTERACCION con todas las áreas
• MULTIDISCIPLINARIO ,por el mismo motivo anterior
• MOTOR DE CAMBIO por cuestionar permanentemente lo vigente , ponerlo en tema
de juicio .

3) Alcances y objetivos de la función “Control de Gestión”

3.a) El Control de Gestión ha evolucionado entonces desde una función de simple comparación
entre valores reales y previstos , a una función de asesoramiento interno a los verdaderos
gerenciadores , que son los responsables de la operación de la empresa. Es una típica función “
staff” .La evolución puede sintetizarse en :
! De lo financiero a lo económico
! De la simple verificación al diagnóstico
! Del simple control al consejo y la colaboración
Esta evolución se desarrolló al mismo tiempo que las estructuras de las empresas también
evolucionaban desde la típica pirámide a la organización por procesos .El Control de Gestión
entonces forma parte del ciclo “ Planeamiento – Control “ trabajando sobre su materia prima
básica que es la INFORMACION. Esto involucra una fuerte interacción con el área de Sistemas

3.b) Sus funciones y objetivos básicos son :

• CUANTIFICAR las operaciones ya pasadas
• ASIGNAR responsabilidades , pautas y medidas
• MODIFICAR la fijación de metas
• COORDINAR planes de distintas áreas
• PREVER medidas correctivas
• COMPARAR “logrado” contra “previsto”
• AJUSTAR metas a objetivos
• EVALUAR resultados y esfuerzos
• INFORMAR a todos los niveles
• DESARROLLAR TODO EL CICLO de Planeamiento y Control

3.c) Las Areas Críticas sobre las que el Control de Gestión (como función asesora) debería
concentrarse :
a) ECONÓMICA : Contabilidad de resultados , balance , indicadores standard
/institucionalizados.
b) FINANCIERA : flujo de fondos, y sus indicadores específicos.
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 c) COMERCIAL : / SERVICIO AL CLIENTE (este último concepto resultante de la
competitividad)
d) PRODUCTIVA/ OPERACIONES (pueden ser servicios)
e) PERSONAL : indicadores cualitativos (Ej rotación) y cualitativos.
f) RELACIONES CON LA COMUNIDAD

Y donde además se deben hacer comparaciones entre los indicadores propios y

• Historia propia
• Standards
• Misma o similar rama industrial
• Procesos similares de otras industrias (benchmarking).

Estos INDICADORES pueden ser definidos solamente con conocimiento de :

• OBJETIVOS de cada función
• RECURSOS utilizados en la función
• OBJETIVOS de “nivel superior” a la función

, y consisten generalmente en distintas combinaciones de términos y/o factores que incluyen

medidas propias de la función , cuya variación puede ser asignada en forma unívoca a la función.

3.d) Las PREGUNTAS BÁSICAS que la función “Control de Gestión” debería estar en condiciones
de responder son
1. Cuánto ganamos.?
2. Cuánto nos deben .?
3. Cuánto tenemos.?
4. Cómo nos fue.?
5. Cuánto hicimos.?
6. Cómo lo hicimos.?
7. A qué costo lo hicimos.?
8. Cuán buena fue la inversión.?
9. Cuán buena fue la gestión.?
10. Hacia dónde vamos .?
11. Cómo podemos hacerlo mejor.?

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4) Pautas básicas del control de Gestión

Las PAUTAS BÁSICAS sobre las cuales se debería basar el funcionamiento de la función de
“Control de Gestión” , y , como consecuencia , el diseño de los sistemas de información asociados
a esa función , son las siguientes ->
• PLANEAMIENTO – CONTROL – GESTION
• Estos procesos deben estar totalmente integrados entre sí , y previstas sus
continuas interacciones ; esto en forma independiente del tamaño de la
organización.
• Los procesos de Planeamiento y presupuestación no deben transformarse en
limitantes que generen rigideces en las decisiones operativas y gerenciales.
• OBJETIVOS – RESPONSABILIDADES – RESULTADOS
• El sistema de información de Control de Gestión debe ser diseñado de forma
tal que induzca , explicite y desarrolle objetivos coherentes con el
Planeamiento y la modalidad de Gestión de la organización.
• Estos objetivos deben ser luego organizados ,asignados y medidos
periódicamente.
• En esta organización de objetivos , debe tenerse presente que los objetivos
“globales” (de toda la organización) estén por encima de los “sectoriales”
(propios de una función , área , etc).
• METAS – HITOS – PAUTAS
• Implica “bajar el nivel de detalle” de los objetivos ; “fraccionarlos” en eventos
mensurables , y asignarles plazos y recursos adicionales , eventualmente.
• Un “hito” es un “punto de control” (milestone) utilizado para medir el avance en
la consecución del objetivo.
• OPORTUNIDADES – PROBLEMAS – ALTERNATIVAS
• Las “líneas de acción” originadas en el proceso de Planeamiento no deberían
ser “perpetuas”.
• El sistema de información de control de Gestión debería prever en su diseño la
posibilidad de evaluar cursos alternativos de acción originados en preguntas
del tipo “qué sucede si..”.
• ESTRATEGIAS – LIMITACIONES – PRIORIDADES
• La función de Control de Gestión (y los sistemas de información asociados)
deben suministrar los datos y la metodología necesarios para la búsqueda
sistemática de alternativas de mediano y largo plazos , análisis de limitaciones
y fijación de prioridades de proyectos y planes .
• FACTOR HUMANO – RESPONSABILIDAD SOCIAL – ETICA
• Dentro de la visión integradora mencionada , se incluyen los aspectos
referentes a los recursos humanos de la organización , y la relación de ésta
con el medio ambiente (aspectos legales , ambientales , sociales , culturales ,
etc).
• GANANCIA – COSTO – RIESGO
• En el caso de organizaciones “por divisiones /negocios/segmentos” debe estar
prevista una visión general , que tenga en cuanta la armonía entre las distintas
actividades relacionadas.
• La evaluación de los resultados debería estar siempre basada sobre una
ecuación “Costos – Riesgo – Beneficio”. El análisis del riesgo es un aspecto
fundamental , pues (a) siempre existe (b) no se puede cuantificar exactamente
(c) no se puede ignorar.
• PRODUCTIVIDAD – EFICACIA – EFICIENCIA
• Productividad = [Productos / Recursos ]
• Eficacia = [ Producto / Planeado ]
• Eficiencia = [Recursos standard / Recursos reales consumidos]

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 •Estos tres elementos deben ser considerados al evaluarse la asignación de los
recursos .
• ORGANIZACIÓN – MOTIVACION – FINANCIAMIENTO
• Tener en cuenta que no siempre la “eficacia” está basada en la asignación de
más recursos (financiamiento). Los elementos de Organización y motivación
son también fundamentales.
• Sin embargo , las limitantes referentes a los recursos financieros deben figurar
y ser consideradas siempre a lo largo del proceso de Planeamiento y Control.
• INFORMACION – DECISION – ACCION
• Las condiciones básicas de la información útil para la toma de decisiones que
conducen a acciones , son
• Relevante
• Referenciada
• Simple
• Contextuada
• Al menor costo posible
• Con asignación de responsabilidades
• Con un sistema de alarma asociado

5) Relación de control de Gestión con otras áreas de la Empresa

Esta relación variará según el peso de cada área , pero en líneas generales son válidas las
siguientes pautas :
• DIRECCION : desarrollo de un Tablero de Control
• PRODUCCION : información muy estructurada y sistemática . Hasta nivel operativo.
• SISTEMAS : diseño e implementación de los sistemas de información necesarios ,
bajos las pautas mencionadas en los puntos anteriores.
• ADMINISTRACION/ CONTABILIDAD : tratar de lograr integración , con validaciones
periódicas y pautas comunes de funcionamiento , pero no buscar coincidencia .En
realidad la Contabilidad tiene como uno de sus interlocutores al Control de Gestión ;
los otros son entes externos en general (bancos , bolsa , entes públicos , accionistas ,
etc).

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Gestión basada en actividades – Costos basados en actividades.
1)¿ CUÁNDO LAS EMPRESAS DEBEN CAMBIAR SUS ESQUEMAS DE COSTEO?
2) ¿POR QUÉ SURGE LA APLICACIÓN DEL COSTEO ABC (ACTIVITY BASED COSTING)?
3) PRINCIPIO BASICO DEL ESQUEMA DE COSTEO POR ACTIVIDAD
4) DEFINICION DE ACTIVIDAD
5) PASOS BÁSICOS en la implantación de un sistema de costeo ABC
6) ACCIONES PARA REDUCCION EFECTIVA DE COSTOS

1) ¿ CUÁNDO LAS EMPRESAS DEBEN CAMBIAR SUS ESQUEMAS DE COSTEO?

• Cuando en forma repetida/crónica se focalizan en mercados equivocados , o bien sirviendo a
clientes equivocados. Una consecuencia directa de esto es que a incrementos de volúmenes
de ventas no correspondan incrementos directos en las utilidades marginales , o bien que los
costos “ de estructura” se incrementen por encima de incrementos en las ventas / ingresos
marginales.
• Procesos de diseño caros , o sea que la implementación de nuevos productos/servicios o el
rediseño de procesos productivos / administrativos / comerciales lentos y caros. Otra vez ,
esto resulta habitualmente en incrementos en los gastos “ de estructura” (fijos).
• Reorganizaciones permanentes y costosas (Ej: centralizaciones y descentralizaciones
sucesivas de procesos).
• Incrementos de gastos a pesar de programas sucesivos de recortes. Se actúa sobre
consecuencias y no sobre causas.
• Decisiones de fuentes de aprovisionamiento erróneas.

2) ¿POR QUÉ SURGE LA APLICACIÓN DEL COSTEO ABC (ACTIVITY BASED COSTING)?
Con el crecimiento de las empresas , sumado al uso intensivo de la tecnología , los procesos
automatizados y la informática , se ha dado una crecimiento de los “ costos de estructura –
indirectos” por sobre los llamados “ costos directos” (mano de obra directa , materiales).Los costos
son cada vez más independientes de las cantidades producidas y demás variables utilizadas
antiguamente (piezas , horas hombre , etc) , y pasan a ser en realidad variables con respecto a
otras medidas , muchas de ellas “no financieras “.Las grandes empresas comenzaron a observar
entonces (década de los ´80) que esos costos fijos de “ estructura” aumentaban a un ritmo aún
mayor que el crecimiento global de la empresa , con “ drivers” no identificados ni mensurables. En
realidad el ABC original fue aplicado en lo ´60 por la General Electric , pero su implantación se vio
limitada por la necesidad de manipular grandes volúmenes de datos , con tecnología aún
“primitiva” .Pero la idea ya estaba clara : “ Los costos son incurridos en ACTIVIDADES” y luego
estas actividades se aplican según criterios a los distintos OBJETOS DE COSTO , que pueden o
no ser productos. La base entonces es GESTIONAR LA EMPRESA MEDIANTE EL DOMINIO DE
SUS ACTIVIDADES Y PROCESOS , esperando que la mejora en actividades y procesos trae
como consecuencia mejoras financieras , que se miden mediante los indicadores habituales .

3) PRINCIPIO BASICO DEL ESQUEMA DE COSTEO POR ACTIVIDAD : “ El trabajo se realiza

para crear productos y satisfacer clientes , y ese trabajo requiere incurrir en costos” .” El dinero
(exceptuando costos directos puros) no se consume en los productos , sino en ACTIVIDADES
destinadas a entregar esos productos a clientes “.
Las principales INNOVACIONES de esta visión son :
1ro) Asignar los costos a las ACTIVIDADES (a través de los “ resource drivers”)
2do) Asignar luego costos a los OBJETOS DE COSTO , a través del consumo de
cada actividad (a través de “ activity drivers” ).
3ro) Disponer de INFORMACION SOBRE ACTIVIDADES (información contable y
extra – contable).

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 El modelo gráfico es el siguiente :
Vista de asignación de
costos

RECURSOS

Vista de
proceso
MEDIDAS DE
COST DRIVERS ACTIVIDADES DESEMPÈÑO

OBJETOS DE
COSTO

# La asignación de RECURSOS a ACTIVIDADES es a través de los “ Resource Drivers” , que

miden la “intensidad” con que las actividades consumen cada tipo de recurso. Ej : qué
porcentaje de los sueldos de empleados de una unidad de Administración de Ventas se
consume en la actividad “ Confeccionar facturas “ ó “ Rehacer facturas equivocadas” . Del total
de sueldos de esa unidad en particular , un monto determinado se aplicará a esa actividad en
particular (Ej : 23.000 USD/año).
# La asignación de ACTIVIDADES a OBJETOS DE COSTO se hace a través de los “Activity
Drivers” , que miden la “intensidad” con que cada objeto y grupo de objetos consume esa
actividad. Ej : El grupo de clientes “ Mayoristas” , que forma un 15% del total de la compañía ,
consume en realidad el 50% de la actividad “ Rehacer facturas equivocadas” que se mide en
HORAS ; la mitad del tiempo consumido en esa actividad en un año se aplica en rehacer
facturas para ese grupo de clientes/canal de distribución. Ejemplo : se rehicieron en el año
3.000 facturas , de las cuales 1.500 corresponden a ese grupo “objeto de costeo” . El grupo
está conformado por 100 clientes.
# Por COST DRIVER entendemos el verdadero generador de la actividad , el evento que
desencadena la actividad. Por ejemplo : “Confeccionar una factura equivocada” es el COST
DRIVER de la actividad mencionada “ Rehacer facturas equivocadas” (de hecho la actividad
no existiría sin el COST DRIVER mencionado). Dividimos los COST DRIVERS en “Negativos”
(como el mencionado ; debemos tender a su eliminación lo cual elimina la actividad y reduce
automáticamente los costos) , y “ Positivos” (por ejemplo “ Confeccionar Remito de despacho
de mercaderías” es un COST DRIVER para la actividad “ Confeccionar facturas “ , pero en
este caso el trabajo debe concentrarse NO sobre su eliminación (en el caso de existir
requerimientos legales) , sino sobre su optimización (automatización de la facturación ,
facturación por lotes , facturación mensual , etc).
# MEDIDAS DE DESEMPEÑO son la medidas operativas (no contables) que permiten cuantificar
las mejoras operativas , que tienden a standares , objetivos , etc a través de estudios de
casos , reingeniería , benchmarking interno o externo , etc. Ej : si consumimos 23.000
USD/año para rehacer 3.000 , entonces la medida actual es de 23/3 = 7,66 USD/factura
rehecha. Un estándar u objetivo en este caso podría ser : pasar a 1.000 facturas re hechas a
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 igualdad de facturas emitidas y/o simultáneamente pasar a una medida de 5 USD/factura re
hecha. En este caso , en realidad , la mejora pasa por eliminar/minimizar el COST DRIVER.

4) DEFINICION DE ACTIVIDAD :
Una ACTIVIDAD es un “ conjunto de tareas elementales”
$ Realizadas por un individuo o grupo definidos
$ Que utilizan una experiencia específica
$ Homogéneas desde el punto de vista de costos y eficiencia
$ Que dan un output definido
$ A un cliente (externo o interno)
$ A partir de inputs mensurables
Las actividades se combinan en PROCESOS. Generalmente en las empresas
estructuradas en forma moderna encontramos muchas actividades distintas pero
POCOS PROCESOS ,pues han logrado concentrarse en los procesos críticos de negocio
dejando de lado actividades y procesos que no agreguen valor.
La regla básica pasa a ser entonces MEJORAR LOS PROCESOS , y el resto de los
resultados pasa a ser una consecuencia. Las ACTIVIDADES pasan a ser un término
universal , que permite comparaciones , aún entre empresas de distintos sectores
industriales.

5) PASOS BÁSICOS en la implantación de un sistema de costeo ABC :

a) ANALISIS DE ACTIVIDADES : (significa definir y describir en forma general las actividades
existentes) . Al hacerlo , compensar detalle y sencillez. Dar mayor detalle a procesos “
colapsados” , tener claros los objetivos de la implantación del ABC , hacer participar a TODOS
los sectores involucrados. Llamamos procesos “colapsados” a aquellos con indicadores
desfavorables en lo referente COSTOS , CALIDAD Y TIEMPO. Obviamente (regla de Pareto ,
o sea , que sean económicamente significativas ) , concentrarse en las actividades críticas en
esos términos (los especialistas recomiendan concentrarse en unas 50-100 actividades
críticas).
b) ESTRUCTURAR LAS ACTIVIDADES EN PROCESOS
c) DESCRIPCION DE ACTIVIDADES , mediante un nombre y salidas reconocibles, cliente ,
unidad elegida para medir el nivel de actividad ,lista de entradas (recursos consumidos) ,
medida de capacidad ,y su “ activity driver” (activador , disparador).
d) UNIDADES DE TRABAJO : en los sistemas tradicionales de costeo , son Materiales ó Mano de
Obra. En este caso , PARA CADA ACTIVIDAD SE SELECCIONA UNA UNIDAD DE MEDIDA
ADECUADA para medir su productividad . Ej : facturas emitidas. Las actividades incluidas en
un PROCESO comparten las unidades de medida ó trabajo.
e) ELECCION DE ACTIVIDADES CRÍTICAS , en concordancia con la estrategia global de la
empresa (calidad / costos / plazos? ).
f) DEFINICION DE MEDIDAS DE EFICIENCIA .
g) DEFINICION DE “RESOURCE DRIVERS” : son los “links” entre los recursos y las actividades.
Toman una línea de gastos de la Contabilidad y la asignan a una(s) actividad(es).
h) DEFINICION DE OBJETOS DE COSTO : si bien en el diagrama aparecen en la parte inferior ,
en realidad son el foco de los estudios.

6) ACCIONES PARA REDUCCION EFECTIVA DE COSTOS

$ Reduciendo tiempo y esfuerzo consumido por las actividades
$ Eliminando actividades innecesarias
$ Seleccionando actividades de bajo costo
$ Compartiendo actividades cuando sea posible
$ Redistribuyendo recursos no utilizados.
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 SISTEMAS DE INFORMACION TOTALMENTE INTEGRADOS

Los F.I.I.S. (Full-Integrated Information Sistems), nacen como necesidad de vincular los
sistemas de información para funciones específicas a fin de obtener sistemas de información
totalmente integrados ante la evolución del pensamiento gerencial hacia un control de gestión
global planificado, que imponga un dinamismo tal a la toma de decisiones que acerque el
accionar de la Organización a la dinámica del mercado. Este mercado hace que la información
necesaria para la toma de decisiones, que generan las distintas áreas de la Organización, esté
cada vez más vinculada entre sí; de allí que se necesite una nueva visión de los sistemas e
integración del software.
Antiguamente, cada gerente en su área, tomaba decisiones fundamentado sobre la base
de elementos propios, que no estaban integrados con los del resto de los gerentes; tal es así,
que una decisión que producía un efecto positivo en un área, lo hacía negativamente en otra.
Esto era así porque se consideraba a cada área como un compartimiento estanco, no
relacionados con el resto (ver figura 1.4). Hoy, el control se ejerce hacia los procesos, porque
son ellos los que atraviesan la organización de punta a punta (en forma horizontal), de tal
manera, que existe una estrecha relación en el accionar de un área con el de las otras; esto
hace que el control esté asentado en los procesos de la organización y no en las áreas
funcionales. Se ha pasado de gerentes funcionales a gerentes encargados de procesos
(gerente de ventas, compras, planificación, presupuesto, etc.).
Por lo tanto, la información dispersa en la organización, debe ser recolectada y reformulada
para obtener los elementos decisorios necesarios por cada encargado de proceso, de tal
manera que éste pueda acceder a ellos y con la herramienta informática más cómoda, para él.
Entonces, la integración de los sistemas busca como fin último proporcionar un flujo de
información de niveles múltiples y a través de los distintos procesos de la organización, para
apoyar la interdependencia de los mismos.

Data Warehouse y Data Mart

El problema de la integración y la recolección de los datos necesarios para la toma de
decisiones, radica en el hecho de que la organización los posee en distintos formatos debido a
la pluralidad de lenguajes de programación con los que se realizaron las aplicaciones,
administrados por distintas herramientas de software, y muchos de los cuales no están
incluidos en los sistemas informáticos (están en documentos, en la cabeza del usuario, en
revistas y diarios, etc.).
Entonces, es necesario definir un receptorio donde colocar los datos del negocio, de tal
manera que estén disponibles a los gerentes, para la toma de decisiones. Junto con esto, se
deberán crear aplicaciones que rastreen los datos en toda la organización, los recolecten,
filtren, uniformen y den formato, según el criterio adoptado en la definición del receptorio de
datos.
Pero, existe el inconveniente de que cada gerente, utiliza herramientas de software
distintas para el análisis de los datos, creación de indicadores, definición de presupuestos, etc.;
y por lo tanto, se las debe tener en cuenta a la hora de definir la estructura del receptorio de
datos, porque de allí, esas personas tomarán los datos y con su herramienta, realizarán los
análisis.

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 Figura 1.4: Mentalidad de Silos vs. Mentalidad de Procesos

EM PR ESA

FIN A N ZA S V EN TA S PR O D U C C IO N

M EN TA LID A D D E SILO S

EM PR ESA
FIN A N ZA S PR O D U C C IO N

A D M IN ISTR A C IO N

C O M PR A S

LO G ISTIC A

V EN TA S

FA BR IC A C IO N

V ISIO N H O RIZO N TA L D E LA EM PR ESA

O R G A N IZA D A EN PRO C ESO S

Al receptorio de los datos se ha denominado “Data Warehouse”, y Wiliams H. Inmon, el

padre del Data Warehouse, lo define como: “una colección de datos orientados por tema,
integrados, no volátil, y variantes en el tiempo para soporte en la toma de decisiones”.
Un sistema de Warehouse para datos, permite que un usuario tome sus decisiones sobre
una más amplia base informativa, proporcionándole un fácil acceso a información integrada,
consistente, exacta y oportuna que permanece almacenada en una warehouse de datos. El
warehouse de datos aumenta el poder de aquellos con la responsabilidad de tomar decisiones,
ya que revitaliza datos heredados, potenciando a las tecnologías cliente/servidor y tendencias
emergentes de arquitecturas de procesamiento y tecnologías de internet.
Las warehouses de datos se clasifican en dos amplias categorías:

1) las warehouse de datos empresarial

2) los data marts

Las primeras representan datos de nivelo corporativo, capturados e integrados desde uno
o más sistemas operativos o proveedores externos de información; tiene un alcance
multifuncional, usualmente contiene datos detallados además de datos resumidos, y puede
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 variar de tamaño. Pueden residir en equipos “Mainframes” tradicionales o en superservidores
Unix o plataformas de arquitectura paralela de nichos.
Las segundas, contienen a un subconjunto de datos de nivel corporativo que son de valor
para un usuario específico o grupo funcional de usuarios, a los que a veces se hace referencia
bajo el nombre de línea de negocio; son implementados en servidores departamentales de
bajo costo como Unix, Windows NT, OS/2 o NetWare. Se pueden definir dos categorías de
Data Marts:

1) Independientes: aquellos cuya fuente de datos capturados es local o de sistemas

operativos o proveedores externos.

2) Dependientes: aquellos que son alimentados desde un warehouse empresarial.

Las diferencias fundamentales entre un warehouse empresarial y un data mart son:

1) los data marts soportan líneas de negocio y contienen subconjuntos de datos a nivel
corporativo que tiende a ser resumido, y las warehouses empresariales están en un nivel
de datos empresariales, detallados, corporativos, con funciones cruzadas (la diferencia no
es el tamaño de la base de datos sino el alcance funcional de los mismos).

2) El nivel de habilidad profesional para los data marts y su costo es mucho menor que el
de las warehouse.

Para construir un warehouse de datos, existen dos caminos. El primero es el de

comenzar de “arriba-hacia-abajo” (top-down), siguiendo con data marts dependientes cuya
fuente sea el warehouse. Esto implica un tiempo de construcción que rebasa el año, debido a
la gran complejidad de las aplicaciones y la necesidad de profesionales altamente capacitados
en el tema y que conozcan el software de desarrollo a la perfección. El otro es el denominado
de “abajo-hacia-arriba” (botton-up); que consiste en realizar data marts independientes con
tendencia al warehouse, consumiendo un menor tiempo de desarrollo, con un menor costo
pero con la posibilidad de perder la globalidad del enfoque y caer en la proliferación de data
marts indiscriminada (ver figura 1.5).
Ya hemos dicho que cada gerente debe poder con su herramienta, realizar la captura
de los datos desde el warehouse y/o hacer sus análisis; esto requiere, que la base de datos
que contiene el warehouse o el data marts, posea un formato compatible con la mayoría de las
herramientas de “front end” que poseen los usuarios, a parte, el motor de base de datos debe
poder dialogar con estas herramientas, por lo que, también debe existir compatibilidad allí. Esto
nos indica, el warehouse, debe realizarse sobre RDBMS (Relacional Data Base Management
System) tales como: ORACLE, INFORMIX, DB2, PYRAMID, PROGRES, etc.
En cuanto a las herramientas de los usuarios, podemos decir que las hay con varias
tecnologías, desde aplicaciones ODBC (Open Data Base Conectivity) coma las generadas por
Delphi y Visual Basic; herramientas EIS/DSS (Executive Information System/Decision Support
System) como es el software de los “Tableros de Control”; aplicaciones OLAP/OLTP (On Line
Analitical Process/On Line Transaction Process) como Excel, Lotus Smart Suite, IBM Works;
hasta aquellas más elaboradas para Data Mining, Clustering, etc., producidas por firmas como
IBM, NCR, Pampa Bytes, Silicon Graphics, etc.
Ahora bien, la pregunta es cómo?.. Podemos responder enumerando los siguientes pasos:
1) Relevamiento para determinar dónde están los datos (estos pueden ser internos: los
contenidos en los archivos de los sistemas informáticos de la empresa, los contenidos en
archivos individuales de los usuarios, contenidos en documentos internos, etc.; o externos:
tomados de internet, incluidos en diarios y revistas, informes de organismos
gubernamentales, producidos por empresas de marketing externas, etc.)

2) Determinación del formato de los datos encontrados.

3) Análisis de los datos.

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 4) Definición del tipo, número, formato y lugar en que se ubicarán los Data Marts y el
warehouse, y los sistemas de bases de datos que los contendrán.

5) Relevameinto y Análisis de las herramientas “front end” de los usuarios

6) Definición de las aplicaciones que se usarán para elaborar los procesos de recolección,
carga y filtrado de los datos.

7) Elaboración de las aplicaciones.

8) Creación de los Data Marts.

9) Creación del Warehouse.

10) Generación de aplicaciones que trabajen los datos desde los Data Marts al Warehouse

Cabe destacar, que estos pasos son parte de un proyecto de creación de Data Warehouse
mediante el método “botton up” (el más conveniente, según creo), y que sin un proyecto
encarnado en la figura de una persona con nivel de decisión dentro de la empresa, el mismo
no se puede llevar a cabo.

La columna vertebral de los F.I.I.S.

La columna vertebral tecnológica de un sistema de información totalmente integrado, con
warehouses de datos incluidos, lo representan las redes de datos. Estas pueden ser de
cualquier tipo y topología (dependiendo de la estructura de la Organización), es decir LAN
(locales), MAN (metropolitanas) o WAN (de área extensa). Las redes de datos son los
eslabones que enlazan a las personas y alas máquinas, haciendo ppo9osible que compartan
trabajos, instalaciones, información, ideas, etc. Esta tecnología permite una interacción
instantánea entre personas, grupos de trabajo o sistemas, o cualquier combinación de ellos,
abriendo de esta forma un amplio programa de posibilidades de integración y enlace.

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 Figura 1.5: Diseño Top Down vs. Bottom Up.

D ise ñ o To p D o w n
D a to s d e la
O rg a n iza c io n W a re h o u se D a ta m a rts

U SU A R IO S

D ise ñ o Bo tto m U p
D a to s d e la
O rg a n iza c io n D a ta m a rts W a re h o u se

U SU A R IO S

HELP DESK
El Help Desk, es una función que ha surgido a afines de la década del 90, impulsada por
las normas ISO 9000. Básicamente, consiste en la evolución lógica del área de métodos y
sistemas; la cual se encargaba de los manuales de Organización. Hoy, el Help Desk, cumple
esa función, por un lado, y por el otro, brinda ayuda en línea para los usuarios de la
Organización, aprovechando la tecnología informática.
La idea es la ce crear ayuda en línea para los procedimientos administrativos de la
organización, a parte de la confección de manuales; pero como la mayoría de estos
procedimiento involucran software, se hace necesario crear ayudas para los software propios y
enlatados, así como para el manejo de sistemas de redes y las comunicaciones.
Entonces, se forman bases de datos documentales distribuidas o centralizadas, en entorno
Mainframe, Cliente/Servidor o Peer to Peer; conteniendo la información de los procedimientos
administrativos pertinentes a cada puesto de trabajo (incluyendo las gerencias), cada porción
de software propio o adquirido y la inclusión de las ayudas de los programas de automatización
de oficinas y administración de redes de datos (Microsoft Office, Autocad, NetWare, Windows
NT, etc.).

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Figura 2.1: El Area de Producción y sus Relaciones Externas

De la figura anterior, podemos extraer las principales relaciones entre el Sistema de

Producción y el resto de los sistemas de la organización:

Gerencia:
1) Solicita al grupo técnico de Desarrollo de Productos la creación de un artículo con
determinadas características o bien provee lineamientos generales.
2) Evaluar ideas que surgen de la inspiración propia del grupo técnico de Desarrollo de
Productos.
3) Estudia la factibilidad técnica de la propuesta o pedido.
4) Autoriza o no la elaboración del producto, luego analiza la factibilidad técnica,
económica y financiera.

Cliente:
5) Provee ideas a través de pedidos o de opiniones receptadas con estudios de mercado.

Finanzas y Control:
6) Aporta estimaciones sobre lo que puede costar el desarrollo de productos o de las
alternativas de producción propuestas.
7) Evalúa la posibilidad de obtener fondos necesarios para el proceso productivo.
8) Analiza la factibilidad económica del proceso productivo y proyecta resultados
financieros.
9) Registra los costos incurridos en el proceso productivo.

Personal:
10) Analiza los requerimientos sobre mano de obra.
11) Busca y provee mano de obra especializada y estándares de rendimiento.
12) Atiende problemas con el personal.
13) Sugiere mejores prácticas y conduce programas de instrucción.

Comercialización:

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 14) Recopila información sobre las preferencias del mercado, provee ideas para la creación
o modificación de productos que permitan la competencia con otras empresas.
15) Los vendedores aportan ideas de interés que reflejan los gustos y preferencias del
consumidor.
16) Comunica la opinión de los directivos del área sobre si, la idea o producto puede
estimular los negocios de la empresa.
17) Estima costos relacionados a la promoción de ventas y publicidad.
18) Distribuye y coloca el fruto del proceso productivo (repuestos, productos, etc.).

Proveedor:
19) Recepta pedidos.
20) Provee insumos, materiales y equipos necesarios

En cuanto a la estructura interna del área de producción, podemos tomar los principales
departamentos y establecer algunas relaciones, tal como nos muestra la Figura 2.2.

Figura 2.2: El Area de producción

IN V ESTIG A C IO N Y 1
D ESA RR O LLO

3
IN G EN IER IA D E
PR O D U C TO
2

6 IN G EN IER IA
IN D U STR IA L 4 y5

PLA N EA M IEN TO
Y C O N TRO L D E
PRO D U C IO N

8 IN G EN IER IA D E 10
FA BR IC A C IO N

11 13
LO G ISTIC A FA BR IC A C IO N

14

C O N TR O L D E
C A LID A D

12

1) El resultado de la recopilación de datos de “INVESTIGACION” se lleva a la practica a

través de “DESARROLLO” al crear productos, procesos o servicios nuevos o bien modificar los
existentes.
2) INGENIERIA DE PRODUCTO especifica e interpreta la naturaleza, funcionamiento y
calidad característica de los productos. Provee los planos y dibujos que definen al producto,
estética, funcional y racionalmente, define los materiales a utilizar, la relación conjunto componente
y el costo estándar asociado.

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 3) INGENIERIA DE PRODUCTO provee asistencia técnica para eliminar las dificultades
de producción.
4) INGENIERIA DE PRODUCTO verifica el producto con estándares establecidos de
calidad, funcionamiento, precisión, posibilidades de fabricación y de reparación.
5) INGENIERIA DE PRODUCTO evalúa los sistemas, operaciones e instalaciones
necesarias para la fabricación.
6) INGENIERIA INDUSTRIAL comunica cuáles son los requerimientos para el normal
desarrollo del proceso productivo.
7) INGENIERIA INDUSTRIAL se encarga de responder a cómo hacer el proceso
productivo. Para ello realiza Estudio de Métodos (diagramas de las operaciones de procesos,
diagramas de análisis de procesos, diagrama de actividades múltiples, diagramas de recorrido,
diagrama bimanual, diagramas hombre-máquinas); Medición del Trabajo; Preparación del Trabajo
(hojas de ruta, fichas de operaciones, croquis).
8) INGENIERIA INDUSTRIAL lleva a cabo la Selección de la Maquinaria (características
del equipamiento necesario) y su Distribución en la planta.
9) PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PRODUCCION se encarga de la preparación y
supervisión del cumplimiento del calendario de mano de obra, materiales, instalaciones,
instrucciones, etc., de forma que se pueda cumplir con las órdenes de producción en tiempo y
forma. Para ello se vale de diagramas de Gantt y Pert.
10) Una vez que INGENIERIA DE FABRICACION ha provisto a FABRICACION de todos
los servicios e instalaciones necesarias se está en condiciones de comenzar el proceso productivo.
También es la encargada de la realización del Mantenimiento de la Planta Industrial.
11) LOGISTICA provee en el tiempo planificado los insumos, equipos y materiales.
12) LOGISTICA provee las rutas, transportes y equipos necesarios para la distribución del
producto terminado hasta el cliente final, ó a los almacenes mayoristas ó puntos de venta de la
propia empresa.
13) CONTROL DE CALIDAD establece los límites de variación en los atributos de un
producto.
14) FABRICACION obtiene el producto terminado.

Todas estas funciones o actividades interrelacionadas, que tienen como finalidad concretar
el proceso productivo, y que lo describiremos como sistema operativo (o de hacer la actividad);
están acompañadas del sistema de información (que dice como se hace la actividad) y al sistema
de información lo acompaña el sistema de decisión o gerencial, que en los conocimientos de la
información oportuna impulsa la actividad y aplica las acciones correctivas (ver figura 2.3).

Figura 2.3: Relación entre los distintos sistemas del área de producción.

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 Toda actividad que se realiza en el área de producción, conlleva un cierto número de pasos
para realizarse y una cierta cantidad de datos que hacen referencia a la misma y que, de hecho,
están normalizados. Entonces, las relaciones entre los sistemas operativo, de información y
gerencial, se ven vinculados por medio de la información; es esta la que le indica al que desarrolla
una tarea cómo debe realizarla, con qué elementos y cuál debe ser el resultado, el que luego, será
reflejado a través de estándares, en informes que Gerencia utilizará para controlar y decidir.

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