ORGANIZACIONES

¿Qué es una organización?

Una organización es cualquier forma de colaboración humana, dirigida al cumplimiento de metas específicas, que
tiene una estructura y sistemas de actividades coordinadas y están vinculadas al ámbito externo.
Es el medio en el que se basa el hombre social para modificar lo que lo rodea y así satisfacer sus necesidades; la
actividad humana es la generadora.
Las características básicas de las organizaciones son:
- División del trabajo, de poder, de responsabilidades y jerarquía de autoridad.
- Presencia de centros de poder que controlan los esfuerzos realizados por las organizaciones y los dirigen a los
fines específicos. Se moldean a la estructura de la organización y revisan continuamente su actuación, para
aumentar su eficiencia
- Sustitución de personal: las personas que no satisfacen pueden ser depuestas y sus tareas asignadas a otras.
Se pueden clasificar según el fin que les impone la sociedad en empresas, administración pública y entidades sin
fines de lucro.

La importancia de las organizaciones:

 Aglutina recursos para alcanzar metas y resultados
 Produce bienes y servicios
 Facilita la innovación
 Utiliza tecnología
 Se adapta e influye en ambientes cambiantes
 Crea valor
 Genera patrones de desarrollo profesionales y motiva a sus empleados
Lo que caracteriza a las organizaciones es su capacidad de adaptarse a las circunstancias. La continuidad vital y el
equilibrio de la organización están vinculados entre sí y con dos propiedades de los sistemas abiertos, la
retroalimentación y la homeostasis.
La retroalimentación se refiere en general al retorno que se produce desde el entorno como una nueva corriente de
entrada, en respuesta a la influencia recibida del sistema.
La homeostasis es la propiedad de los sistemas que define su nivel de respuesta y de adaptación con el medio, con
el fin de lograr el equilibrio y la supervivencia dinámica del sistema. El equilibrio, es la cualidad por la cual la
organización permanece en funcionamiento eficaz frente a las acciones de los factores externos.
Organización formal: es la organización planeada, es el instrumento para lograr los objetivos de la organización. En
la misma se crea una estructura de papeles con tareas específicas y relaciones de personas, todas planeadas,
enmarcadas en una estructura por la cual la gerencia coordina, controla y orienta.
Características:
o Tareas, autoridad y responsabilidad definidas.
o Estructura planeada donde el individuo debe adaptarse.
o Límites de actividad definidos para cada miembro.
o Un miembro no conoce adecuadamente el sentido y relación de su tarea con el resto.
o Coordinación a través de pautas.
o Posee principios por los cuales se rige: autoridad, delegación, responsabilidad, división de trabajos, unidad
de mando, tramo de control, unidad de objetivos, eficiencia, cadena de mando, definición funcional.
La organización informal: es la organización que fija patrones de interacción, actividad sentimientos, que no son
planeados ni previstos por la organización formal, sus relaciones no aparecen en el organigrama, y surge por la no
adaptación de algunos de sus miembros a la estructura, por su personalidad y/o conducta, por el comportamiento
probabilístico que presentan las personas.
Se forman dentro de la organización grupos o redes de amistad con intereses sociales comunes que constituyen la
organización informal, ésta organización se intercala con la organización formal. Las personas trabajan juntas por
agrado personal y por intereses que conlleva pertenecer a un determinado grupo, y por la seguridad, y sentimientos de
pertenencia y estima que implica esto. Esta organización crea sus propios líderes que surgen espontáneamente a
través de la elección de sus miembros, también poseen sus reglas personales y nivel jerárquico. Estas características
pueden ayudar o perjudicar a la organización formal.

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Primeros análisis de las organizaciones:
Sistema cerrado: ambientes estables y predecibles (primeros estudios de la organización, inicios de los conceptos de
la Administración). Los esfuerzos sólo se enfocaban en la eficiencia. No tienen intercambio con el entorno, son
herméticos a cualquier influencia ambiental. Este tipo de sistema realmente no existe, pero se utiliza para explicar
sistemas con poco intercambio energético con el entorno.
Sistema abierto: tienen intercambio con el entorno a través de las entradas o recursos y las salidas o resultados del
sistema. El estado final puede alcanzarse partiendo de diferentes estados iniciales y por distintos caminos. Presentan
ciertos parámetros, sin importar su tamaño y forma: Entradas, Procesos y Salidas.
Ambiente

Materias
primas

Efluentes
RRHH

Proceso de
Entradas Salidas
Recursos transformación
financieros Productos
y servicios
Información

Trasciende Producción, mantenimiento, Trasciende

Subsistemas límites adaptación, administración. límites

La organización posee componentes internos (objetivos, estrategias, cultura, personas, etc.) y externos (mercado,
sindicatos, proveedores, gobierno, resto del mundo, etc.)
La organización está incluida en la sociedad, interactúa con ésta influyéndose mutuamente, en un sistema socio-
técnico abierto; este sistema tiene por objetivo la transformación de recursos de su entorno y su conversión en bienes,
servicios o rendimiento. Para esto, se vale de dos tipos de tecnología: la de transformación de recursos y la
administración, que hace posible la transformación.
Lo que permite valorizar el resultado de la organización es considerarla como un conjunto integrado por partes. En
donde la organización y sus relaciones se definen con vistas al logro de ciertos objetivos.
Esta es la razón por la que la eficiencia y la eficacia organizacional se miden por el logro de fines y de objetivos.
Dentro de las dificultades que se presentan es que algunos objetivos no pueden ser cuantificados (como fines, o sea,
la razón de su existencia)

Los subsistemas: no son las distintas áreas dentro de una organización, sino que éstos son transversales a todas las
organizaciones. Las áreas se definen en cada organización en particular.
- Límites: transacciones de entrada y salida, intercambios con el ambiente
- Producción: manufactura el producto.
- Mantenimiento: instalaciones, infraestructura y recursos utilizados por el personal
- Capacidad de cambio: detecta oportunidades, problemas y avances tecnológicos
- Administración: proporciona dirección, estrategia, metas y políticas para toda la organización.

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Otra clasificación de los subsistemas es:
 Subsistema social: Se refiere a las dimensiones contenientes a las personas y a su comportamiento individual y
social. El individuo se presenta con una estructura de personalidad determinada. Es el miembro ejecutor del
trabajo, contribuye a los objetivos de la organización y a su vez, espera tener respuesta de la misma. El objetivo
de este subsistema es la satisfacción de las personas.
 Subsistema técnico: El subsistema técnico está referido a las variables tecnológicas que actúan dentro de la
organización, y hace que los insumos se conviertan en bienes terminados. Se trata de la organización de los
procesos y el desarrollo de las operaciones necesarias para lograr el fin específico de la misma. Su objetivo es la
eficiencia tecnológica.
 Subsistema administrativo: Se refiere al conjunto de atribuciones, responsabilidades, procesos y normas que
posibilitan la toma de decisiones para lograr los objetivos de la organización. Aquí encontramos el proceso
administrativo: planificación, organización, dirección y control.
Dimensiones de la organización:

Dimensiones estructurales de la organización:

1. Grado de formalización: cantidad de información escrita en la organización.
2. Grado de especialización: grado de subdivisión de las tareas organizacionales en puestos separados.
3. Estandarización: medida en la que se desempeñan actividades similares de manera uniforme.
4. Jerarquía de autoridad: describe quien reporta a quien y el tramo de control de cada gerente.
5. Complejidad: dimensión horizontal, vertical y espacial.
6. Centralización: nivel jerárquico que tiene autoridad para tomar las decisiones.
7. Grado de profesionalización: educación formal y capacitación de los empleados.
8. Proporciones de personal: dedicación de gente a varias funciones y departamentos.
Dimensiones contextuales de la organización:
Tamaño: diferentes formas de medirlo (cantidad de empleados, producción, etc).
Tecnología: según el ámbito (línea de montaje, salón de clases, refinería, etc).
Entorno: todos los elementos fuera de los límites de la organización.
Metas y estrategias: definen el propósito y técnicas competitivas que la distinguen de otras organizaciones.
Cultura: valores, creencias y normas compartidas por los empleados.

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 Al organizar surgen diferentes factores, que se clasifican en internos y externos.
Los factores internos:
- El tamaño de la organización: define el grado de formalidad. Las organizaciones con mucho personal son más
formalizadas, en cambio las pequeñas organizaciones son menos formalizadas.
- Las características del personal: se refieren a la edad, a la educación y a la experiencia individual y social. La
organización puede ser más o menos flexible.
- La tecnología aplicada en la organización: Los distintos tipos de producción, determinan estructuras de
organización específicas.
- La percepción del entorno: vinculada a una mayor o menor incertidumbre percibida. La percepción de un medio
estático o de un medio dinámico por la gerencia definirá un tipo de organización particular.
- La estrategia: sin estrategia no es posible formular una estructura de organización. La estrategia es el modo en
que se prevé el desarrollo de las actividades de una organización.
Los factores externos:
- El medio: se expresa en términos de mayor o menor estabilidad y la estructura de la organización dependerá de él.
- Las fuerzas que actúan en el medio: unas son más mediatas y otras más inmediatas y por lo tanto, más
controlables. En el diseño de la organización se deben tener en cuenta estas fuerzas. Además, las estructuras se
modifican permanentemente por la acción de las mismas.
- El cambio tecnológico: El diseño de una organización deber ser más o menos flexible, de acuerdo con la tasa de
innovación tecnológica. Variará el grado de formalización requerida en el diseño.

Cadena de valor:
Método teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor
al cliente final. (Porter)

La organización que aprende: es aquella capaz de crear, adquirir y transferir el conocimiento, así como de modificar su
comportamiento con el fin de reflejar los nuevos conocimientos.
“Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el
aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual” (Senge). Esto implica
que la formación conlleva a la gestión del conocimiento.
Entorno de la organización: son los elementos que existen fuera de los límites de la organización y tienen posibilidad
de afectarla. Está compuesto por los siguientes sectores: internacional, sociocultural, gubernamental, económico,
tecnológico, financiero, recursos humanos, materias primas, industrial.

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 Control de recursos ambientales:
 Establecer vínculos con otras organizaciones:
o Adquisición o fusión
o Contratos – negocios conjuntos
o Reclutamiento de ejecutivos
o Publicidad conjunta – RRPP
 Cambiar el dominio ambiental:
o Cambio de dominio
o Actividad política
o Asociaciones industriales – comerciales
o Actividades ilegítimas
“No son las especies más fuertes ni las más inteligentes las que sobreviven, sino las que más responden al cambio”
Análisis competitivo y de la industria:
 Características dominantes de la industria
 Análisis de las 5 fuerzas competitivas de Porter:
1. Rivalidad entre COMPETIDORES
2. Poder de negociación de los PROVEEDORES
3. Poder de negociación de los CLIENTES
4. Amenaza de PRODUCTOS SUSTITUTOS
5. Amenaza de NUEVOS ENTRANTES
 Impulsores del cambio
 Análisis de los grupos estratégicos
 Movimientos estratégicos de los principales competidores
 Factores claves de éxito
 Atractivo de la industria
Características dominantes de la industria:
 Tamaño del mercado
 Alcance geográfico de la rivalidad competitiva
 Índice de crecimiento
 Nº de rivales, tamaños relativos: fragmentación/concentración
 Nº de compradores y tamaños
 Nivel de integración
 Canales de distribución utilizados
 Ritmo del cambio tecnológico
 Localización estratégica

¿CÓMO MIDEN LOS GERENTES LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL?

El control, la innovación y la eficacia son los tres procesos más importantes que los gerentes utilizan para evaluar y
medir su eficacia y la de sus organizaciones a la hora de crear valor.
Para evaluar la efectividad con la que la organización enfrenta cada uno de estos tres retos, los gerentes pueden
tomar uno de tres enfoques. Una organización es eficiente si puede:
1. asegurar habilidades y recursos escasos y valiosos externos a la organización (enfoque de los recursos externos);
2. coordinar creativamente los recursos con las habilidades de los empleados para innovar los productos y adaptarse a
las cambiantes necesidades de los clientes (enfoque de los sistemas internos); y
3. convertir eficientemente las habilidades y recursos en bienes terminados y servicios (enfoque técnico).

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El enfoque de los recursos externos: CONTROL
Método que los gerentes utilizan para evaluar cuán eficientemente una organización administra y controla su ambiente
externo.
Para medir qué tan eficientemente controlan el ambiente, los gerentes utilizan indicadores tales como el precio de las
acciones, la rentabilidad y el retorno sobre la inversión, los cuales comparan el desempeño de su organización con el
de otras compañías.
El enfoque de los sistemas internos: INNOVACIÓN
Método que permite a los gerentes evaluar cuán eficientemente funciona y opera una organización.
Para ser eficiente, ésta necesita una estructura y una cultura que fomenten la adaptabilidad y las respuestas rápidas a
las cambiantes condiciones del ambiente. La organización también tiene que ser flexible para que pueda acelerar la
toma de decisiones y crear rápidamente productos y servicios. Las medidas de capacidad de una organización para la
innovación incluyen la cantidad de tiempo que necesita para tomar una decisión, para poner nuevos productos en el
mercado y para coordinar las actividades de los diferentes departamentos.
El enfoque técnico: EFICIENCIA
El enfoque técnico permite a los gerentes evaluar cuán eficientemente puede una organización convertir una cantidad
fija de habilidades y recursos organizacionales en bienes terminados y servicios. La efectividad técnica se mide en
términos de productividad y eficiencia (la proporción de resultados e insumos). Por eso, por ejemplo, un aumento en el
número de unidades producidas sin utilizar mano de obra adicional indica una ganancia en productividad, y también lo
hace una reducción en el costo de la mano de obra o de los materiales requeridos para producir cada unidad de
salida.
EL CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIÓN:
Secuencia de etapas de crecimiento y desarrollo por las que las organizaciones pueden pasar.
Las cuatro etapas principales del ciclo de vida organizacional son nacimiento, crecimiento, declive y muerte. Las
organizaciones pasan por estas etapas a diferentes ritmos y algunas no las experimentan todas. Además, si no captan
clientes o recursos, algunas empresas van directamente del nacimiento a la muerte sin disfrutar de ningún crecimiento.

A. NACIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN:
Las organizaciones nacen cuando los individuos, llamados emprendedores, reconocen y aprovechan las
oportunidades para utilizar sus habilidades y competencias con el fin de crear valor.
El inicio de una organización, es una etapa peligrosa del ciclo de vida y se asocia con el mayor riesgo de fracaso. El
índice de fracaso es alto porque una organización nueva experimenta las desventajas de la novedad, esto es, los
peligros asociados con ser la primera en un nuevo ambiente.
B. CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL:
Etapa del ciclo de vida en la que las organizaciones desarrollan las habilidades y competencias de creación de valor
que les permiten adquirir recursos adicionales.
El crecimiento permite que una empresa aumente su división de labores y su especialización y, por consiguiente, que
desarrolle una ventaja competitiva. Una organización que es capaz de adquirir recursos es probable que genere un
excedente de ellos que le permitan crecer más.

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Etapa 1: crecimiento mediante la creatividad
En esta etapa (que incluye el nacimiento de la organización), los emprendedores desarrollan las habilidades y
capacidades para crear e introducir productos nuevos en nichos nuevos de mercado. Mientras los empresarios crean
procedimientos completamente nuevos y ajustan los procedimientos existentes, se lleva a cabo una gran cantidad de
aprendizaje organizacional. La organización aprende qué productos y procedimientos funcionan y continuamente
ajusta sus actividades para continuar extendiéndose. En esta etapa, la innovación y el espíritu empresarial van de la
mano, mientras que los fundadores de la organización trabajan largas horas para desarrollar y vender sus productos
con la esperanza de que los recompensen futuras ganancias.
Crisis de liderazgo - Frecuentemente, cuando un empresario toma el control de la administración de la organización,
surgen problemas significativos que a la larga generarán una crisis de liderazgo.
Etapa 2: crecimiento mediante la dirección
La crisis de liderazgo termina con el reclutamiento de un sólido equipo de altos directivos que conduzcan a la
organización a la siguiente etapa de crecimiento organizacional: el crecimiento mediante la dirección. El nuevo equipo
administrativo toma la responsabilidad de dirigir la estrategia de la empresa y los gerentes de niveles inferiores
asumen responsabilidades funcionales clave. Se establece una estructura funcional o divisional para permitir que la
organización recupere el control de sus actividades y la toma de decisiones se vuelve más centralizada. Entonces la
adopción de reglas y procedimientos formales y estandarizados permite a cada función organizacional monitorear y
controlar sus actividades de manera más eficiente. Por ejemplo, los gerentes de producción desarrollan
procedimientos para rastrear el costo e información de calidad, y la función de administración de materiales desarrolla
sistemas eficientes de control de compras e inventarios.
Crisis de autonomía - Con los gerentes profesionales ahora al mando, muchas organizaciones experimentan una
crisis de autonomía, la cual surge cuando las personas creativas de la organización de departamentos como I&D,
ingeniería de producto y marketing se frustran por la falta de control sobre el desarrollo y la innovación de nuevos
productos. La estructura diseñada por los altos directivos e impuesta a la organización centraliza la toma de decisiones
y limita la libertad para experimentar, tomar riesgos y ser emprendedores internos. Así, el mayor nivel de burocracia
que viene de la etapa de crecimiento mediante la dirección disminuye la motivación emprendedora.
Etapa 3: crecimiento mediante la delegación
Para resolver la crisis de autonomía, las organizaciones deben delegar autoridad a los gerentes de los niveles
inferiores en todas las funciones y divisiones y vincular su creciente control sobre las actividades organizacionales a
una estructura de recompensas que reconozca sus contribuciones. El crecimiento mediante la delegación permite que
una organización genere un equilibrio entre la necesidad de una administración profesional para mejorar la eficacia
técnica y la necesidad de hacer espacio para el espíritu emprendedor con el fin de que pueda innovar y encontrar
nuevas maneras de reducir costos o mejorar sus productos. Por lo tanto, en la etapa de crecimiento mediante la
delegación, se da más autonomía y responsabilidad a los gerentes de todos los niveles y funciones. Por ejemplo,
cambiar a una estructura de equipos de productos o a una multidivisional, es una forma en que la organización puede
responder a la necesidad de delegar autoridad.
Crisis de control - Cuando compiten los altos directivos con los gerentes funcionales, o los gerentes a nivel
corporativo con los de división por el control de los recursos organizacionales, el resultado es una crisis de control.
Etapa 4: crecimiento mediante la coordinación
Para resolver la crisis de control, la organización debe encontrar el equilibrio correcto entre el control centralizado en el
nivel superior de la organización y el control descentralizado a nivel funcional o divisional. Los altos directivos adoptan
el papel de coordinadores entre las diferentes divisiones y motivan a los gerentes divisionales a considerar una
perspectiva de toda la compañía. Por ejemplo, en muchas organizaciones las divisiones pueden cooperar y compartir
los recursos para crear nuevos productos y procesos que beneficien al conjunto de la organización.
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Crisis del papeleo- Lograr el crecimiento por medio de la coordinación es un proceso complejo que debe
administrarse continuamente para que las organizaciones tengan éxito. Cuando las organizaciones no logran
administrar bien este proceso, entran en la crisis del papeleo. La cantidad de reglas y procedimientos aumenta, pero
este incremento de la burocracia no ayuda mucho para aumentar la efectividad organizacional si no que es probable
que la reduzca al sofocar el espíritu emprendedor y otras actividades productivas. La empresa se vuelve demasiado
burocrática y depende mucho de la organización formal y no lo suficiente de la informal para coordinar sus actividades.
Etapa 5: crecimiento mediante la colaboración
El crecimiento mediante la colaboración se convierte en una manera de resolver la crisis del papeleo y de situar a la
organización en lo alto de la curva de crecimiento. El crecimiento mediante la colaboración pone énfasis en “la mayor
espontaneidad de la acción administrativa por equipos y de la hábil confrontación de las diferencias interpersonales. El
control formal deja paso al control social y la autodisciplina.

C. DECLIVE Y MUERTE ORGANIZACIONAL:

Etapa del ciclo de vida en la que entra una organización cuando no puede anticipar, reconocer, evitar, neutralizar o
adaptarse a las presiones externas o internas que amenazan su supervivencia a largo plazo. Una empresa en declive
puede no ser capaz de atraer recursos financieros de los bancos, clientes o recursos humanos, ya que los mejores
gerentes o empleados prefieren trabajar para las organizaciones más exitosas.
Efectividad y rentabilidad: Un método importante que las partes interesadas (como los gerentes e inversionistas)
utilizan para evaluar la efectividad organizacional es comparar cómo se desempeña una empresa en una industria con
relación a las otras, al medir sus rentabilidades.
Inercia organizacional Una organización puede no adaptarse tan fácilmente para afrontar los cambios en el ambiente
debido a la inercia organizacional (las fuerzas dentro de ella que la hacen resistente al cambio).
Aversión al riesgo Conforme las organizaciones crecen, los gerentes a menudo rechazan el riesgo (esto es, están
poco dispuestos a soportar la incertidumbre asociada con las actividades emprendedoras). La preocupación primordial
de los gerentes puede ser proteger sus posiciones; por lo tanto, asumen proyectos relativamente seguros y poco
costosos, para que, si el proyecto fracasa, la carga de la culpa sea ligera.
El deseo de maximizar las recompensas Las investigaciones sugieren que el deseo que tienen los gerentes de
conseguir prestigio, seguridad del empleo y poder, así como una fuerte propiedad de los derechos que producen
grandes recompensas, se asocia más con el tamaño organizacional que con la rentabilidad. Por lo tanto, éstos pueden
aumentar el tamaño de la empresa para maximizar sus propias recompensas aun cuando este crecimiento reduzca la
efectividad organizacional.
Cultura demasiado burocrática: en las grandes organizaciones, los derechos de propiedad (como salarios y
opciones de acciones) pueden llegar a ser tan fuertes que los gerentes pasan todo su tiempo protegiéndolos en lugar
de trabajar para hacer progresos en los intereses de la organización. Por ejemplo, los altos directivos frenan los
intentos de los gerentes subordinados de tomar la iniciativa y actuar de manera emprendedora porque los que
demuestran habilidades y capacidades superiores pueden amenazar su posición directiva y sus derechos de
propiedad.
Cambios en el ambiente: Los cambios en el ambiente que afectan la capacidad de la organización de obtener los
recursos escasos pueden provocar su declive. Las principales fuentes de incertidumbre del ambiente son la
complejidad, la cantidad de fuerzas diferentes que una organización tiene que administrar; el dinamismo, el grado al
que cambia el entorno, y la riqueza, es decir, la cantidad de recursos disponibles en el ambiente. Cuanto mayor es la
incertidumbre en el ambiente, más probable es que algunas organizaciones de una población, en especial las que se
ven afectadas por la inercia, entren en declive.

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 INFORMACIÓN
Información ->Enfoque sistémico de la organización ->organizaciones
Enfoque sistémico:

Eventos importantes en la gestión de operaciones:

 Revolución industrial
 Gestión científica
 Relaciones humanas
 Ciencias de la gestión
 Revolución de la calidad
 Era de la información
 Globalización
Era de la información. Cronología de los cambios:

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Pirámide informacional: DATOS -> INFORMACIÓN -> CONOCIMIENTO -> INTELIGENCIA

La información es necesaria para tomar decisiones en las distintas funciones como planear, organizar, dirigir personal
y de control, que deben cumplir todos los gerentes o administradores. La toma de decisiones debe estar apoyada en
una información que sea exacta, oportuna, completa, concisa y adecuada.
En los niveles administrativos inferiores se utiliza más tiempo para cumplir las actividades de control, y en los
superiores se emplea más tiempo en la planeación. Por eso, los niveles inferiores necesitan información detallada
relacionada con operaciones diarias, y los directivos se valen de información que sintetice las tendencias.
La información para la dirección debe reunir ciertas cualidades:
 Exactitud.
 Relación en un período de tiempo entre la información correcta y la cantidad de información.
 Oportunidad: intervalo de respuesta para que la información no pierda valor.
 Totalidad: debe promover la comprensión total de los hechos.
 Condensación: debe resumir hechos útiles.
 Utilidad: debe permitir realizar acciones concretas.
 Oportunidad: debe estar disponible en el momento en que se necesita.
Las soluciones emergentes:
Ciclo de reingeniería: presión competitiva -> innovación de los procesos -> visión del negocio por “procesos” +
innovación en los procesos claves ->aplicación de nuevas estrategias
Mejora continua y calidad total:
• Análisis de los procesos
• Ciclo de Deming (PCDA cycle)
• Metodología Kaizen
• Sistemas de gestión de la calidad
• Normas ISO
Benchmarking:
• Década del 80: “información clave de la competencia”
• Luego: “proceso que se podía utilizar para entender a cualquier organización”
• Más tarde el enfoque se extendió más allá del campo del producto o servicio para con-centrarse en aspectos
del proceso.
• Se define como: proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de
realizar mejoras organizacionales.

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 Tipos de benchmarking:
Interno: identificar las mejores prácticas internas y transferir esa información a otras áreas
Competitivo: identificar y analizar procesos de la competencia directa
Funcional: identificar y analizar las mejores prácticas de cualquier organización, con exce-lencia en el área
específica bajo análisis.
Gestión de la información: su finalidad es tomar la acción correcta. Es todo lo relacionado con:
 Obtención de la información adecuada
 En forma correcta
 Para la persona indicada
 Al menor costo posible
 En el tiempo oportuno
 En el lugar correspondiente
Objetivos de la gestión de la información:
 Maximizar el valor y los beneficios derivados del uso de la información
 Minimizar el costo de adquisición, procesamiento y uso de la información
 Determinar responsabilidades para el uso efectivo, eficiente y económico de la información
 Asegurar el suministro continuo de la información.
Gestión del conocimiento: proceso integrado, destinado a crear, organizar, socializar e intensificar el
conocimiento para mejorar el desempeño global de la organización.
Capital intelectual: activos intangibles

Activo de la información: representa el cuerpo de información que una organización debe tener para conducir su
negocio. Un activo de información puede consistir de un sub-set del cuerpo de información completo. La información
es un activo intangible.
Es muy importante determinar quién es propietario de cada activo de información y a partir de este, quienes puedan
tener acceso a la misma, su impacto, seguridad, etc.
Seguridad de la información:
 Conceptos básicos
 Referencias actuales en organizaciones
 Normativa
 Problemática
 Incidencia en las metodologías de trabajo
Propiedades de la seguridad de la información: la seguridad de la información está garantizada por la preservación
de tres aspectos esenciales:
Confidencialidad: sólo las personas explícitamente autorizadas pueden tener acceso a la información.
Integridad: la información a la que se accede está completa, sin alteraciones y, por lo tanto, es confiable.
Disponibilidad: la información está accesible, por parte de las personas autorizadas, siempre que es necesario.

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Propiedades adicionales de la seguridad de información:
 Autenticidad: asegurar la validez de la información en tiempo, forma y distribución, y garantizar el origen de la
información validando el emisor para evitar suplantación de identidades.
 Auditabilidad: define que todos los eventos de un sistema deben poder ser registrados para su control posterior
 Protección a la duplicación: asegurar que una transacción sólo se realiza una vez, a menos que se especifique lo
contrario.
 No repudio: evitar que una entidad que haya enviado o recibido información alegue ante terceros que no la envió
o recibió.
 Legalidad: cumplimiento de las leyes, normas, reglamentaciones o disposiciones a las que está sujeta la
organización
 Confiabilidad: garantizar que la información generada sea adecuada para sustentar la toma de decisiones y la
ejecución de las misiones y funciones.
La comunicación se divide en:
 Comunicación formal: es aquella definida por la estructura de la organización formal. Puede ser:
 Comunicación vertical de corriente de información descendente: relaciona dos o más niveles de la estructura
jerárquica. Se transmiten órdenes, instrucciones y consejos. Puede ser directa entre el superior y el
subordinado, o indirecta a través de niveles intermedios que interpretan y adecuan el mensaje para
retransmitirlo a los niveles inferiores.
 Comunicación vertical de corriente de información ascendente: proviene de los subordinados y asciende hasta
la máxima jerarquía de la organización. Es el canal de control que proviene de la base, hace al proceso de
retroalimentación, es la mejor ayuda en el proceso de toma de decisiones, promueve la participación y permite
detectar quejas y actitudes de los subordinados.
 Comunicación horizontal: se realiza entre miembros de la organización que pertenecen al mismo nivel de
jerarquía. Permite la integración y coordinación. Se pueden detectar las vías de asesoramiento entre los
departamentos funcionales.
 Comunicación oblicua: se puede realizar entre el gerente de comercialización y un empleado de finanzas por
ejemplo, y está prevista en la organización. Puede ser causa de conflictos de competencia.
 Comunicación informal: comprende toda aquella información no oficial entre los miembros de la organización. Es
el resultado de las relaciones espontáneas y de la conducta natural de las personas que necesitan comunicarse.
Es un medio complementario para las comunicaciones formales. Se intercambian espontáneamente consejos,
opiniones, órdenes, rumores, chismes, etc.
La información y la comunicación están tan relacionadas que se las puede confundir entre sí. La información que no se
comunica no es tal, y tampoco la comunicación sin información.
La información consiste en datos organizados en forma ordenada y útil, mientras que la comunicación es una sucesión
de intercambios de información en una relación recíproca.

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 TOMA DE DECISIONES
Es el proceso de identificar y resolver problemas
El objetivo de la toma de decisiones es identificar y seleccionar un curso de acción para resolver un problema
específico, seleccionando alternativas en base a las consecuencias previsibles de cada una de ellas. Esto es
determinante para los resultados y para poder cumplir los objetivos de la organización.
Problemáticas y tendencias en la gestión:
 Competencia intensa
 Mercados globales
 Variedad de productos y personalización
 Mayor oferta de servicios
 Énfasis en la calidad
 Avances en la tecnología
 Flexibilidad
 Importancia de la estrategia
 Sensibilidad ética y ambiental
Las decisiones pueden ser de tipo:
Programadas: procedimientos específicamente desarrollados para problemas y rutinas repe-titivas. Las reglas, las
rutinas y los procedimientos operativos estándar se pueden desarrollar por adelantado para manejarlas.
No programadas: decisiones requeridas para problemas administrativos complejos. Son ori-ginales y no
estructuradas. No se puede desarrollar ninguna regla, rutina o procedimiento operativo estándar para manejarlas. Las
soluciones deben pensarse conforme surgen los problemas.
El proceso de toma de decisiones:
1) Establecer metas y objetivos específicos
2) Identificar problemas
3) Desarrollar alternativas
4) Evaluar alternativas
5) Escoger una alternativa
6) Implementar la decisión
7) Controlar y evaluar
Pero en realidad, la mayor parte de las decisiones organizacionales no se toman en forma lógica y racional. Aquí entra
en juego la intuición, velocidad, prueba-error
La toma de decisiones en forma individual, considera valores (pautas, creencias), personalidad y propensión al riesgo.
En la toma de decisiones en forma grupal, están mejor capacitados para establecer objetivos, el juicio es superior a la
decisión individual y el riesgo tomado en relación a decisiones individuales es mayor
Métodos base de toma de decisiones:

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Tecnología en la toma de decisiones:
La evolución de la complejidad organizacional lleva consigo un aumento de la cantidad de variables a considerar e
interrelacionar. Una vez definido el problema deben plantearse las necesidades para su solución. De aquí se formulan
modelos matemáticos, que resultan herramientas soporte para la toma de decisiones y finalmente se realizan sistemas
de información.
Gestión de información: consta de las siguientes etapas: adquisición, almacenamiento, recuperación y
procesamiento, y soporte de decisión.
Finalmente, la toma de decisiones:
- Mejora de los procesos y de las herramientas
- Validación de métodos
- Implicancia de las decisiones en diferentes ámbitos
MODELOS DE LA TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES
El modelo racional: De acuerdo con el modelo racional, la toma de decisiones es un proceso sencillo de tres etapas.
En la etapa 1, los gerentes identifican los problemas que necesitan resolverse. Para lograr un buen ajuste entre la
organización y su ambiente, deben analizar este último y reconocer las oportunida-des o las amenazas que presenta.
En la etapa 2, los gerentes (en forma individual o colectiva) buscan diseñar y desarrollar una lista de soluciones
alternativas y rutas de acción a los problemas que hayan identificado. Estudian las maneras de aprovechar las
habilidades y los recursos de la organización para responder a las oportunidades y a las amenazas.
En la etapa 3, comparan las consecuencias probables de cada alternativa y deciden qué ruta de acción ofrece la mejor
solución al problema que identificaron en la etapa 1.
Desventajas:
 El modelo racional ignora la ambigüedad, la incertidumbre y el caos que generalmente plagan la toma de
decisiones.
 La suposición de que los gerentes conocen todas las rutas alternativas de acción y sus consecuencias es irreal.
 La suposición de que es posible recopilar toda la información necesaria para tomar la mejor decisión es también
irreal.
 El modelo racional supone que los diferentes gerentes tienen las mismas preferencias y valores, y que utilizarán
las mismas reglas para decidir la mejor alternativa. El modelo también supone que coinciden en cuáles son las
metas más importantes de la organización. Estas “suposiciones de que coinciden” son irreales
 El modelo racional ignora el alto nivel de los costos gerenciales.
El modelo Carnegie:
El modelo Carnegie reconoce los efectos del “satisfactor”, de la racionalidad ligada y de las coaliciones
organizacionales. En un intento por explicar cómo las organizaciones evitan los costos de obtener información, el
modelo Carnegie sugiere que los gerentes se comprometen en un mínimo indispensable o satisfactor, esto es, a hacer
búsquedas limitadas de información para identificar problemas y soluciones alternativas. En lugar de buscar todas las
posibles soluciones a un problema, como sugiere el modelo racional, los gerentes recurren a un satisfactor, es decir,
deciden sobre los criterios que utilizarán para evaluar posibles soluciones aceptables. Los criterios limitan
automáticamente el conjunto de las posibles alternativas. Entonces, entre el abanico de alternativas que han
generado, los gerentes eligen una. Así, el hecho de encontrar soluciones satisfactorias implica una búsqueda de
información mucho menos costosa y presiona menos a los gerentes que el modelo racional.
TIPOS DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
 La exploración involucra a los integrantes de la organización para que busquen y experimenten nuevas clases o
formas de actividades y procedimientos organizacionales para aumentar su eficacia.
 La explotación involucra a los integrantes organizacionales para que aprendan formas de refinar y mejorar las
actividades y los procedimientos organizacionales existentes con el fin de aumentar su eficacia.

14
NIVELES DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Individual: En el nivel individual, los gerentes tienen que hacer todo lo que puedan para facilitar el aprendizaje de
nuevas habilidades y valores para que los individuos puedan aumentar sus propias habilidades y capacidades
personales y de ese modo ayudar a construir las competencias esenciales de la organización.
Grupal: A nivel grupal, los gerentes tienen que animar el aprendizaje al promover el uso de varios tipos de grupos,
como grupos autoadministrados o equipos interfuncionales, para que los individuos puedan compartir o reunir sus
habilidades y capacidades con el fin de resolver problemas. Los grupos permiten la creación del sinergismo, esto es, la
idea de que el todo es mucho más que la suma de sus partes, lo que puede elevar el desempeño.
Organización: En el nivel organizacional, los gerentes pueden promover el aprendizaje con la forma en la que crean
la estructura y la cultura de una organización. La estructura de una organización puede diseñarse para inhibir o facilitar
la comunicación intergrupal y la solución de problemas, y esto afecta el enfoque de los integrantes de los equipos en
cuanto al aprendizaje.
Por ejemplo, las estructuras mecanizadas y orgánicas animan diferentes enfoques del aprendiza-je. El diseño de una
estructura mecanizada parece más prometedor en facilitar el aprendizaje explotador, mientras que el diseño de una
estructura orgánica es probable que facilite más el aprendizaje explorador. De hecho, las organizaciones necesitan
encontrar un equilibrio entre una estructura mecanizada y otra orgánica para aprovechar ambos tipos de aprendizaje.
Interorganizacional: La estructura y la cultura organizacionales no sólo establecen la visión compartida o la
estructura de suposiciones comunes que guían el aprendizaje dentro de una organización, sino que también
determinan cómo se lleva a cabo el aprendizaje entre organizaciones. Por ejemplo, es más probable que las que
tienen culturas orgánicas y adaptativas busquen activamente nuevas formas de formar vínculos interorganizacionales
con otras organizaciones mientras que las que tienen culturas mecanizadas e inertes son más lentas a la hora de
reconocer o aprovechar nuevos mecanismos de unión.

15
 DIRECCIÓN GENERAL
Se puede decir que la dirección es la aplicación de conocimientos para una correcta toma de decisiones; para la
discusión de este papel se debe saber cómo es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. Debe
ser de manera apropiada para poder alcanzar los objetivos de la organización.
La dirección no está concentrada sólo en ciertos niveles como en los superiores de una organización, sino que se
distribuye entre los diferentes niveles de ella.

En nuestro medio podemos estableces tres niveles básicos:

 La gerencia general, volcada hacia el exterior de la organización y trabaja en condiciones de incertidumbre.
 La gerencia media, está parcialmente volcada hacia el exterior de la organización, con una tendencia mayor
hacia el interior de la organización y trabaja en condiciones de riesgo.
 La supervisión, totalmente volcada hacia el interior de la organización, trabajando en condiciones de certeza.

El director general y la política:

 Estudia el trabajo de las personas que tienen el máximo poder en los vértices de la organización
 Dirigir no es igual a mandar
 Poder vs. Autoridad
 Es un saber hacer
El director general y el saber político:
 Técnicos
 Administrativos
 Estratégicos
 Negocios
 Políticos
 No sólo relacionado con el poder

Rol del director general:

Un error muy común es creer que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan; tales funciones se realizan
efectivamente en cada organización, pero no sólo pertenecen al directivo. La tarea del máximo nivel gerencial hoy
puede caracterizarse como la de producir resultados, organizar la empresa, dirigir hombres y dominar el medio de la
empresa. El gerente diagnostica, toma decisiones y produce cambios.
Temas del director general:
 La visión internacional o global
 Los problemas de implementación:
o Estructura
o Cultura
o Poder
o Liderazgo
o Control
 El desarrollo de directivos
 Integración de todas las funciones de la organización.
16
Dirigir “consiste en alcanzar a otros y ello implica que quien dirige debe ser capaz de comprender las necesidades y
deseos de los demás, para compartir con ellos una visión que acepta como propia”.
El directivo tiene la misión de asegurar la supervivencia de su organización, con el uso adecuado de los recursos que
dispone, tiene que lograr una relación adecuada con el entorno y mantener un equilibrio interno entre los elementos de
la organización.

Capacidades directivas:

Capacidad estratégica: Capacidad interpersonal: Capacidad emocional:

Dirigir personas Tomar decisiones adecuadas
Enfrentar situaciones complejas.
Elegir los medios más adecuados. Motivar. Asumir riesgos.
Coordinar.
El campo de acción del directivo es amplio. Es responsable de la definición de los ejes estratégicos de la empresa.
También marca las pautas para la obtención y el uso de los recursos de la organización conforme a los objetivos,
organizando las tareas de todos los actores dentro de una estructura. Finalmente, coordina y controla el desarrollo de
las operaciones según los objetivos y revisa la estrategia y la estructura, como respuesta a los cambios no previstos.
Tipos de dirección:
 La dirección autócrata: los miembros de la dirección tienden a concentrarse en el trabajo. Se basa en la
relación de trabajo y en un una estrecha supervisión. El autócrata se mueve dentro de la organización formal y
mediante la sanción, ejerce la tarea directiva. Este tipo de dirección es restrictiva se preocupa por las tareas y
no por las personas y tiende al ma-nejo de una estructura.
 La dirección relajada: sus miembros fijan los objetivos y los niveles de actividad. Los miembros de la dirección
tienen poca participación y la consecuencia es el predominio de la organización informal y la aparición de los
líderes informales. Hay una interdependencia de los subordinados y el papel de la dirección, es auxiliar en el
logro de los objetivos.
 La dirección participativa: la dirección tiene como base los esfuerzos mancomunados de sus miembros y del
comportamiento directivo para el logro de los fines y de los objetivos de la organización.
Como función básica es la de asumir un adecuado liderazgo, el que tiene que coincidir con la autoridad que posee y el
poder que ejecuta también tiene como función principal motivar para alcanzar los objetivos que puedan satisfacer las
necesidades humanas.
Los niveles de dirección logran que se realicen las actividades de las organizaciones según hayan sido planificadas.
Los mismos se diferencian en base a la delegación de autoridad y de responsabilidad, resultando:
 Alta dirección: define las políticas de la organización y es responsable de la planificación estratégica.
 Gerencia general: engloba la influencia sobre los miembros de la organización. Toma de decisiones, control y
motivación.
 Gerencias intermedias: se diferencia de la general por el grado que posee, y están especializadas en ciertas
funciones.
 Niveles de supervisión: dirigir al personal y a la ejecución de un trabajo en particular. Los subordinados deben
recibir la correcta instrucción, orientación y disciplina.

17
 PLANEAMIENTO
El planeamiento es el proceso mediante el cual se vuelca lo que se debe hacer, cómo, cuándo, y quién ha de hacerlo.
Comprende para ello, la definición de opciones para alcanzar los objetivos propuestos, visión y creatividad. Entre las
partes del plan se encuentran los fines, objetivos y metas, los medios, recursos, la implementación del mismo y su
debido control.
Supone la identificación preventiva de sucesos que aún no han ocurrido, organizarlos en estructuras e interpretar
cómo actuarán. Los modelos se realizan bajo el riesgo y la incertidumbre ya que suelen ser una aproximación del
futuro.
Proceso de planeamiento: El planeamiento debe entenderse como un proceso circular y continuo en el sentido de la
definición de administración, que puede resumirse como:
 Planeamiento
 Ejecución
 Control
El proceso de planeamiento es recursivo, es decir, iterativo en interacción con el medio en que se lleva a cabo.

Objetivos del
planeamiento.

Análisis de la
situación.

Formulación Control:
del plan: Ejecución: En función de
Políticas Puesta en los
Programas práctica del acontecimiento
Presupuestos planeamiento. s reales que se
Procedimientos comparan con
Normas lo planeado.

Evaluación:
Continuar la
ejecución o
replantear los
planes.

Los propósitos de la planeación son los siguientes:

 Ser el mejor seguro ante la incertidumbre;
 Permitir fijar y alcanzar los objetivos;
 Contribuir a los fines de la organización;
 Ajustarse a la acción de los objetivos;
 El plan antecede a los pasos del proceso administrativo, y se necesita para dirigir los esfuerzos del grupo a cargo
de la gerencia;
 Supone la consideración y evaluación de diferentes alternativas y se fundamenta en pronósticos precisos;
 Se ajusta a las condiciones cambiantes en el medio que actúa la organización;
 Existen distintos grados de planificación, de acuerdo al nivel donde se le aplique.

18
 Horizonte de planeamiento:

El planeamiento a corto plazo El planeamiento a largo plazo El planeamiento a mediano plazo

suele asociarse al ciclo operativo de permite conocer la dirección futura y especifica un poco más el plan de
una empresa, el cual no excede un abarca rubros sujetos a largo plazo: los planes de utilidades,
año, y se considera largo plazo al planificación: productos, utilidades, ventas, producción, inventarios,
superar este período. El horizonte rendimiento de la inversión, flujo de compras, gastos y estados
de la organización (corto, mediano y fondos, capital, investigación, financieros en general.
largo plazo), forman una unidad en desarrollo y capacitación del
la vida de la misma. personal.
En el corto plazo, la planificación
llega al máximo grado de detalle en
aquellos rubros para los que se
diseñó un plan: niveles de
capacidad instalada, costos fijos,
costos variables, etc.

Dimensiones y Niveles de planeamiento

Nivel Estratégico: orientado al largo plazo, compromete a toda la organización, es flexible, usa lenguaje nominal
y un método adaptativo. Sus resultados son Políticas o Planes estratégicos.
Maneja información externa, estimada, imprecisa, con horizonte amplio.
Nivel Táctico: orientado a mediano plazo, compromete a la gerencia media (considerada más
detalladamente los departamentos o áreas), usa lenguaje natural y método satisfaciente (se
conforma con los mejores resultados disponibles en un tiempo y lugar). Sus resultados son
programas, es decir, planes de acción a los que se les fija un plazo o tiempo en que deberán
ser cumplidos, y dentro de estos programas, el presupuesto (plan de acción medido en
términos monetarios).
Maneja información interna, histórica, más precisa, rutinaria, previsible, regular, enfocada en
los desvíos, con horizonte de corto plazo.
Nivel Operativo: orientado al corto plazo, compromete funciones o sectores de la organización, usa lenguaje
básicamente matemático, y método optimizante. Tiene como resultados las normas y los
procedimientos de la empresa.
Maneja información interna, referida a una transacción, detallada, en lo posible exacta,
rutinaria y periódica, enfocada en lo cotidiano
.
Planteos de la actividad empresarial
1. Planteamiento estratégico: toma la empresa como caja negra y la acción empresarial, es el resultado de una
estrategia, es decir, de una decisión tendiente al logro de objetivos.
2. Planteamiento organizacional: el acontecimiento es propio del sistema. La acción empresarial resulta determinada
a corto plazo por el modus operandi actual (procesos, planes de trabajo), y a largo plazo por los objetivos
organizacionales.
3. Planteamiento psicosociológico: el paradigma o modelo son los individuos, metas, intereses, posiciones, poder,
etc. y la acción empresarial es el resultado de un juego político (negociación, regateo y favores mutuos)

19
GERENCIA ESTRATÉGICA

Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que permitan a una organización
el logro de sus objetivos.
Se ocupa de la complejidad que surge de situaciones ambiguas que poseen consecuencias en la organización.

Tareas:
 Desarrollar el concepto de la actividad y formular una visión hacia donde se orientara la organización.
 Formular la misión y los objetivos específicos.
 Elaborar estrategias para lograr los objetivos planteados.
 Auditar las actividades, evaluar los resultados y hacer los ajustes necesarios en la misión, objetivos y estrategias.

DECISIONES ESTRATÉGICAS

Se caracterizan por: Es probable que:

La dirección a largo plazo de la organización Tengan una naturaleza compleja

El alcance de las actividades de la organización Se tomen en situaciones de incertidumbre
La consecución de una ventaja respecto a los
Afecten a las decisiones operativas
competidores
Abordar los cambios del entorno empresarial Requieran un planeamiento integrado
Crecer a partir de los recursos y competencia Impliquen cambios considerables
Los valores y expectativas de las partes interesadas

VISIÓN – MISIÓN – OBJETIVOS

La visión es la imagen futura de la organización. Debe ser proactiva, adelantarse a los requerimientos de los
usuarios y proyectarse en forma creativa, incluyendo a todos los miembros de la organización.
La misión es la razón de ser de la organización. Debe tener en cuenta los valores, clientes, productos, mercado,
tecnología, fortalezas y debilidades de la organización.
Los valores son comparables con la filosofía.
Las líneas estratégicas son las orientaciones para alcanzar la visión y la misión.
Los objetivos son propósitos específicos de lo que se quiere alcanzar. Buscan transformar la declaración de la
20
misión en metas cuyos avances se pueden medir. Pueden ser a corto, mediano y largo plazo.
La finalidad responde a la pregunta: para que se creó la organización?

FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
Es el proceso de decisión sobre los objetivos de la organización y las estrategias para alcanzarlos.
La necesidad de formular estrategias surge habitualmente como respuesta a una amenaza percibida o una
oportunidad.
Tiene que verse la historia previa de la organización y la técnica para formular. Depende de una decisión política o
financiera previa.
 Visión
 Misión
 Identificación de factores críticos

 Objetivos a largo plazo

 Identificación de estrategias alternativas
 Selección de la estrategia

Preguntas estratégicas:
 industrias
 competitiva
 internacionalización

 mpetitiva, estrategias sustentables

 industrial

21
ESTRATEGIA

No hay una única definición:

La estrategia puede definirse como la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo de una empresa,
así como la adopción de líneas de acción y la asignación de los recursos necesarios para llevar a cabo dichas metas.
(A.D. Chandler, Jr., años ’60)
La estrategia de una empresa se refiere a elegir los sectores industriales dónde uno quiere competir y a definir cómo
uno quiere competir dentro de estos sectores (M. Porter, años ’80)
Es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo, y permite conseguir ventajas para la organización a
través de la configuración de recursos en un entorno cambiante para hacer frente a las necesidades de los mercados
y satisfacer las expectativas de los stakeholders. (Johnson y Scholes, año 2000).
Es el proceso seleccionado mediante el cual se espera alcanzar un estado futuro. Se refiere a la optimización del uso
de los medios, teniendo en cuenta: los adversarios, el espacio y el tiempo.
Puedo tener distintas estrategias para llegar de un estadío a otro, pero en el camino pueden ocurrir hitos de control
que desconfiguren lo planeado y deba cambiar de estrategia, pudiendo llegar o no al objetivo con la estrategia
elegida.
 Existen distintos enfoques:
o Escuela del Posicionamiento – Externa (Porter)
o Escuela de los Recursos – Interna. (Montgomery, Prahalad & Hamel)

 Son de naturaleza compleja, se toman en situaciones de incertidumbre y afectan a las decisiones operativas
 Implican cambios considerables y requieren de un plan integrado.

Consideraciones sobre estrategia:

 Decisiones que afectan a la dirección de largo plazo de la organización y afectan a todas sus actividades
 Sirven para diferenciar o posicionar a la organización
 Qué se pretende de la organización y por ende decidir sobre sus actividades
 Adecuar de la organización al entorno en el que opera
 La estrategia se ve afectada por las fuerzas del entorno, con los valores y expectativas que existen allí.

Estrategias genéricas:
Estrategia de diferenciación: se busca asociar al producto o servicio caracteres distintivos que fomenten la lealtad del
cliente, permitiendo su venta a un mejor precio
Estrategia de liderazgo en costos: ofrecer el producto a un precio menor que la competencia, mediante el control de
tecnología que permita menores costos.
Estrategia de segmentación o enfoque: es propio de las pequeñas empresas, se hacen fuertes en partes del mercado.
El segmento se define a través de productos específicos y también de forma territorial.

Niveles de estrategia:
Nivel Operativo: se ocupa de que las partes de la organización apliquen bien las estrategias de negocio y las de la
organización en cuanto a recursos, procesos y personal
Nivel Corporativo: se encarga del alcance general de la empresa y de cómo añadir valor a las partes (tipo de
producto, ubicación, cobertura), es la base de las demás decisiones estratégicas, y las decisiones abarcan el
conjunto de la organización
Nivel de Negocios: cómo competir con éxito en cada mercado. Afecta los productos o servicios a desarrollar, en
qué mercado colocarlos y cómo lograr ventajas con respecto a los ya existentes, para lograr rentabilidad a largo
plazo. Este nivel de estrategia abarca una unidad de negocio en particular. Esta unidad estratégica de negocios es la
parte de la organización en la que existe un mercado externo diferenciado en productos o servicios que son
22
diferentes en otra unidad

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Planificar es “prever racionalmente las acciones a realizar en función de los recursos y los objetivos que se quieren
lograr para generar transformaciones”. (Ander Egg)
La planificación estratégica es el camino que una organización elige para obtener una performance deseada en el
largo plazo, definiendo para esto tiempos, recursos y actividades; estableciendo además los medios de control y de
retroalimentación de la información para actuar frente a desviaciones.
Es la base para llevar adelante el control de gestión. No se puede controlar lo que no está planificado.
 Aplicación de lineamientos claros
 Colaboración con el orden de la organización
 Implicancias directas a cada función
 Relación con las herramientas de control

Horizonte temporal de planificación

Largo plazo: está asociado a la planificación estratégica, gira en torno a los 4 años.
Corto plazo: está asociado a la planificación táctica, gira en torno al año, e incluso a un periodo inferior.

Diferencia entre formulación y planificación estratégica

La planificación estratégica es sistemática y la formulación no. La distinción es que la formulación estratégica es el
proceso de decisión sobre las nuevas estrategias, mientras que la planificación es el proceso de decidir sobre cómo
implantar las estrategias. En la formulación, los directivos definen los objetivos y diseñan las estrategias principales
para conseguirlos. La planificación toma los objetivos y estrategias como puntos de partida y desarrolla programas
para llevarlos a cabo.

La formulación estratégica debería ser una actividad en la que el pensamiento creativo e innovador se potenciara
intensamente

Beneficios: Limitaciones:

Medio para alinear a directivos con estrategias Puede convertirse en un ejercicio burocrático
corporativas. (rellenaformularios) desprovisto de un pensamiento
estratégico.
Marco de desarrollo para el presupuesto anual: facilita las Puede crearse un departamento especial de
decisiones óptimas de asignación de recursos. planificación para realizar el trabajo, perdiéndose el
aporte de otras áreas.
Herramienta para el desarrollo directivo: es una
herramienta excelente de educación y formación que
proporciona a los directivos un método sistemático de Consume tiempo y es muy caro.
pensamiento sobre las estrategias y su implantación.
Mecanismo para obligar a pensar a los directivos en el
largo plazo. Es difícil de aplicar en PYMES.

Elementos relacionados con la planificación estratégica:

 No se cumple siempre, aunque sirve para actuar cuando no se cumpla.
 No tiene que generar una burocracia extra en la organización.

 Debe ser lo suficientemente flexible.

 Obliga a pensar en el largo plazo.
 Sólo sirve si podemos transmitirla a toda la organización.

23
Principios de la planificación:
 Flexibilidad, participación y actualización
 Compromiso de la Dirección
 Revisión y mejora
 Gestión
 Globales (incorpora a otros planes)
 Control
 Transparencia

Pasos para la planificación estratégica:

En un proceso formal de planificación estratégica el primer paso importante es elaborar la descripción de los objetivos
y las estrategias de la organización.
 Formular objetivos generales y específicos
 Evaluar
 Análisis FODA
 Formular estrategias
 Plantear actividades
 Definir responsabilidades de actividades
 Definir lugar
 Definir tiempo
 Definir recursos
 Ejecutar las actividades
 Implementar un control de gestión
Es un ciclo dinámico que se plantea a través del tiempo, se retroalimenta y va cambiando. Con esto se obtiene
aprendizaje organizacional, que debe darse en todos los niveles. La planificación está dentro de la dirección
estratégica. La planificación es la base para el control de gestión.

Procesos de desarrollo de la estrategia:

Procesos de desarrollo emergente de la estrategia: es posible que las estrategias surjan como el resultado de
actividades y procesos producidos en la organización y que den lugar a decisiones que se convierten en la dirección
a largo plazo (estrategia).
 Incrementalismo lógico: desarrollo de la estrategia mediante la experimentación y el “aprendizaje de los
compromisos parciales más que a partir de formulaciones globales de estrategias totales”.
 Rutinas de asignación de recursos: las estrategias también pueden emerger mediante las rutinas y los
sistemas formalizados de la organización.
 Procesos culturales: la estrategia se produce como el resultado de los supuestos y comportamientos que se
dan por sentado en la organización.
 Procesos políticos: las estrategias se desarrollan como resultado de procesos de negociación entre grupos de
intereses poderosos, internos o externos.
Procesos de desarrollo intencionado de la estrategia: en general el desarrollo de la estrategia se iguala a
sistemas formalizados de planificación estratégica. Estos sistemas pueden adoptar la forma de procedimientos
sistematizados, paso a paso, cronológicos, que involucran a las distintas partes de la organización.
 Planificación estratégica
 Equipos de proyectos y talleres sobre la estrategia
 Consultores especializados en estrategia
 Estrategias impuestas desde afuera por partes poderosas como el gobierno.

Retos e implicancias
 Desviación estratégica.
 La organización que aprende: la organización debe ser capaz de regenerarse continuamente a partir de una
diversidad de conocimientos, para que así surjan las estrategias desde adentro.
 Condiciones complejas y de incertidumbre (ver “Desarrollo de la estrategia en distintos contextos”)
24
 Dirección de los procesos de desarrollo de la estrategia: los directivos deben preguntarse si están poniendo
énfasis en los procesos más importantes relacionados con el desarrollo de la estrategia.

Tipos de estrategias:
Estrategia intencionada: es una expresión de la dirección estratégica deseada, formulada o planificada
deliberadamente por los directivos. Está planificada su puesta en práctica.
Estrategia realizada: es la que se está aplicando en la práctica en la organización.
Estrategia emergente: surge de las rutinas, actividades y procesos cotidianos de la organización que, a primera
vista, pueden no estar directamente relacionados con el desarrollo de la estrategia pero pueden, no obstante,
desempeñar un papel importante.

Casos frecuentes:
 La existencia de una estrategia intencionada en la cumbre difiere de la estrategia que se está llevando a cabo en
la práctica.
 El intento de formular estrategias intencionadas detalladas termina derivando en un proceso que no se lleva a la
práctica o sólo se lleva a la práctica parcialmente.
Para desarrollar una estrategia se debe tener en cuenta que no hay una única forma correcta, hay diferencia de
tiempos y contextos; depende de la percepción del sujeto.
Por qué ocurren:
 Los planes no son aplicables
 El entorno cambia una vez definido el plan y los directivos deciden que la estrategia no debe llevarse a la
práctica.
 Las partes interesadas influyentes no aplican el plan

25
Dirección de la estrategia a partir de las decisiones anteriores

Las decisiones anteriores influyen sobre las futuras. Normalmente las estrategias no varían con grandes cambios en la
dirección

Desarrollo de la estrategia en distintos contextos:

Se debe analizar si el contexto en el que actúa la organización, si es dinámico o estático, simple o complejo.

Si es simple y estático: alcanza con un análisis histórico para realizar previsiones a futuros. Entorno fácil de
comprender y sin cambios (si existen cambios son predecibles)
Si es dinámico y simple: se deben planificar distintos escenarios ya que existe incertidumbre. Se deben crear
condiciones para generar una organización que aprende.
Si es estático y complejo: descentralización de las organizaciones. Los entornos complejos son dificultosos y con
gran incertidumbre
Si es dinámico y complejo: debe basarse en la experiencia y el aprendizaje

Un ciclo de planificación estratégica

El ciclo parte de las líneas directrices y sigue por los planes estratégicos diseñados para cada una de las unidades de
negocio. A continuación, se conforma el plan de la corporación con cada uno de los planes, coordinado por el
departamento de planificación. Finalmente se establecen los objetivos estratégicos y financieros, sobre los que se
realizan las supervisiones de rendimiento.
Este sistema ayuda a determinar la estrategia futura de la organización, da el medio estructurado para analizar los
26
problemas estratégicos, permite cuestionar la sabiduría empresarial, y logra generar una visión a más largo plazo de
la estrategia. También ofrece un medio de coordinación, agrupando estrategias de las diferentes unidades de negocio
en una estrategia global de la organización. Produce además una sensación de mayor seguridad y mejor implicancia
de los individuos.
Estructura del plan estratégico

El plan estratégico es el producto de la planeación estratégica, que desde un diagnóstico de la situación actual logra
una formulación y planificación teniendo en cuenta objetivos, misión, líneas estratégicas y esquemas con programas
y proyectos que sirven para llegar a los objetivos.
Planificación estratégica Programas Proyectos Actividades Tareas

Hacia una dirección estratégica

 Análisis de la estrategia
 Elección de la estrategia
 Implementación de la estrategia seleccionada
 Planificación Estratégica
 Planes y programas
 Presupuestos y herramientas de gestión
 Sistemas de información y control

27
CONTROL DE GESTIÓN
Es un metasistema, nos da información por sobre lo operativo, especialmente hacia lo táctico y lo estratégico.

 No hay un estándar predeterminado: la dirección decide lo que la organización debería hacer y parte del proceso
de control consiste en comparar los resultados reales y los planes, por eso el proceso de control implica
planificación.
 No es automático: el directivo debe ir decidiendo si las diferencias entre el resultado real y el planeado son lo
suficientemente significativas para determinar ciertas acciones de cambio, o no.

 Requiere coordinación entre individuos: debe asegurarse de que cada una de las partes de la organización
trabajen en armonía con las otras.
 Una gran parte es autocontrol: el control se mantiene por directivos que utilizan sus propias opiniones en vez de
seguir instrucciones de un superior.

 Se centra en la implantación de las estrategias:

 Implica medir resultados financieros( resultados monetarios: ingresos, rentabilidad) y no financieros( calidad, cuota
del mercado, plazos de entrega, etc)

El proceso de gestión
El proceso de control de gestión es el proceso por el cual los directivos de todos los niveles se aseguran de que las
personas a las que supervisan implanten sus estrategias formuladas.

 Orden
 Método
 Concebido y ejecutado a partir de una lógica
Incorpora las técnicas presupuestarias y el uso de índices y coeficientes con especial importancia en la estadística.

Funciones de la gestión:
 planificar (definir objetivos, acciones y tiempos)
 organizar (crear una estructura informativa)
 dirigir
 controlar.

Actividades que involucra:

 Planificación de lo que la organización debería hacer.
 Coordinación de actividades de toda la organización.
 Comunicación de la información.
 Evaluación de la información.
 Decisión de acciones a tomar.
 Influencia en las personas para que cambien su conducta.

Evolución del control

 Cuenta de caja
 Contabilidad general
 Contabilidad analítica
 Costos estándar
 Control presupuestario
 Previsiones a corto plazo (CDG)
 Previsiones de largo plazo
 Planificación estratégica
 Dirección estratégica (PE+PROGR+PRE+CG)

28
Elementos de un sistema de control
Detector o sensor: mide lo que está ocurriendo en cada momento en el proceso que está siendo controlado.
Mecanismo físico encargado de percibir, medir e informar los estados de los objetos de control.
Evaluador: indicador que determina la importancia de lo que está ocurriendo y lo compara con un estándar. Recibe
información de los estados del objeto de control, los compara e informa.
Ejecutor: corrige el comportamiento. Recibe datos e información de los evaluadores, y evalúa cursos de acción
correctiva. Requiere retroalimentación para determinar si se estuvo en una correcta decisión.
Red de comunicaciones: integra los datos entre los diferentes elementos.
Indicadores: magnitudes que asume el objeto de control que indica la situación del mismo con respecto al objetivo
planteado.

Formulación estratégica Es el proceso de decisión sobre las nuevas estrategias

Planificación estratégica Es el proceso de decidir sobre como implantar las

estrategias

Control de gestión Es el proceso de implantar tales estrategias

29
Herramientas del control de gestión( son los títulos grandes que siguen)
Son los medios de seguimiento, control y retroalimentación de la información, definidos por el plan estratégico, para
actuar frente a las desviaciones de las metas y objetivos.

INDICADORES
Expresión numérica, simbólica o verbal utilizada para caracterizar actividades en términos cuantitativos y cualitativos,
con la finalidad de evaluar determinadas actividades y sus métodos asociados.

Tipos de indicadores:
Absoluto:
expresa la situación monitoreada por el indicador hoy.
Objetivo:
definido previamente y representa un estado o modelo a alcanzar.
Realidad-objetivo:
es un indicador derivado, y es el cociente entre la realidad alcanzada y el valor fijado
previamente como objetivo a alcanzar.

Foto:
número absoluto. $ Ventas, cantidad personal, % de morosos.
Tendencia: relación entre dos variables foto. Ej: Foto 2/Foto 1, Foto 2 – Foto 1
Eficiencia - Eficacia: es un indicador derivado, y es el cociente entre la realidad alcanzada y el valor fijado
previamente como objetivo a alcanzar.

Indicador de funcionamiento: expresión numérica, simbólica o verbal usada para caracterizar actividades en
términos cualitativos y cuantitativos, con la finalidad de evaluarlas.
Indicador de gestión:
herramienta usada para mantener una evaluación constante de los resultados.
Permiten determinar el impacto de las acciones realizadas y encontrar
anomalías, logrando un aumento de la productividad (si no se mide no se puede
mejorar).

Ratios:
son coeficientes o relaciones entre dos términos (un numerador con datos cuantitativos y un
denominador similar).
Índices:
valores extraídos del manipuleo de información seriada, que le otorga el valor 100 el estado
numérico de una variable en una fecha base y a los restantes valores los refiere a la misma.
Evaluaciones:
valor que puede asumir un estado de tipo cualitativo, luego que se le otorga un cierto puntaje a
un conjunto de respuestas.
Datos directos:
cierto tipo de información básica (facturación, número de empleados, etc.).

ÁMBITO DE ETAPA DEL FACTORES

TIPO DE MEDIDA ORIGEN
APLICACIÓN PROCESO ANALIZADOS

ADMINISTRACIÓN
EQUIPAMIENTO
PRODUCCIÓN
INTERNOS DE INPUTS MP
FINANZAS
CUANTITATIVOS EXTERNOS DE PROCESO PERSONAL
COMERCIALIZACIÓ
CUALITATIVOS CRUZADOS DE OUTPUTS TECNOLOGÍAS
N SISTEMAS
MANAGEMENT
RRHH

30
Atributos de los indicadores:
 Nombre
 Unidad
 Fórmula de cálculo
 Variables
 Fuentes de datos
 Valor objetivo
 Período de referencia
 Período de actualización del indicador
 Apertura
 Semaforización
 Metodología de evaluación: se definen personas, responsables y formas.
 Niveles de tolerancia: valor, franja o rango del indicador.
 Periodicidad: tiempo o período de recolección de datos.
 Impacto: qué tan importante es el indicador en el sector de la empresa.
 Explosión: apertura o forma que se puede dar a un indicador para las clasificaciones.

Características:
 Contenido informativo
 Veracidad: qué tan real es un indicador, si es representativo o no.
 Validez: tiempo acorde para la toma de decisiones.
 Apropiados: legítimos para un sector.
 Prácticos-sencillos: que sea de un ágil manejo, así se pueden tomar decisiones.
 Comparables

Perspectivas del tiempo para definir los indicadores:

La historia: evolución de los estados analizados a través del tiempo.

El presente: un diagnóstico de la situación en el presente.

La tendencia: cómo evolucionarán los valores partiendo de datos históricos y el presente, con proyección a futuro.

Errores que atentan contra un programa de indicadores:

 Demasiado genéricos
 Orientados a actividades
 Demasiada simplificación de entradas
 Procesos de trabajo complejos, difíciles de separar y medir
 Se acentúa el corto plazo
 Disparidad en diferentes áreas
 Falta de actividades representadas

31
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Son aquellos componentes clave del negocio, a los que la empresa no puede evadir si pretende ser competitiva.
La organización tiene la obligación de identificarlos y darles seguimiento y cumplimiento para llevar a cabo un mejor
control de los mismos y así garantizar la excelencia de la compañía.
Son los elementos particulares de la estrategia, los atributos del producto, los recursos, las competencias, las
habilidades competitivas y los resultados de negocios que marcan la diferencia entre utilidades y pérdidas.
Son importantes en toda empresa y se les debe prestar atención.
Son las reglas que determinan que una empresa sea financiera y competitivamente
exitosa. NO son indicadores, hay indicadores que miden los FCE.

Para qué utilizarlos:

 Favorecen o amenazan el logro de los objetivos globales de las organizaciones. Ser superior a los rivales a través
de los FCE significa una oportunidad grande para lograr ventajas competitivas.
 Se pueden utilizar para conseguir grandes cambios con un esfuerzo mínimo
 Pueden producir un comportamiento violento en el sistema: ante un cambio pueden producir un gran impacto.
 Deben tener en cuenta el tiempo de ciclo: referencia a partes macro y a los tiempos de monitoreo para realizar y
revisar cambios.
 No son evidentes ni fáciles de identificar.
 Se necesita conocer bien cuáles recursos son competitivamente valiosos, la situación de la industria; de otro
modo la estrategia estará mal dirigida.
 Los FCE varían de una industria a otra a medida que cambian las fuerzas impulsoras y las condiciones
competitivas.

Ejemplos:
 Retención de clientes
 Plazo de entrega

 Logística
 Imagen

32
 PRESUPUESTO
 Expresión numérica proyectada en el tiempo en base a predicciones, que sirve como herramienta de control de
gestión y que se efectúa en función a políticas, en pos de ciertos objetivos, y en plazos previamente establecidos.
 Herramienta de dirección que busca prever el desarrollo de las actividades de una empresa en el futuro,
considerando el marco en que ella habrá de desenvolverse y la aplicación de las políticas determinadas por la
dirección.
 Plan que muestra como habrán de ser adquiridos y utilizados los recursos a través de un intervalo de tiempo
específico.
 Elemento de control (controla que cada sector se desenvuelva con lo que se le asigna) que permite en épocas
inflacionarias trabajar con unidades físicas en lugar de monetarias.
Cálculo anticipado de los ingresos estimados y de los gastos necesarios previstos para obtenerlos, de una actividad
económica (personal –como estudiantes-, familiar, comercial, empresarial, etc) durante un período, en general con
una duración de un año.

Características:
 Es un plan de acción
 Expresado en valores y términos financieros
 Debe cumplirse en un determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas
 Es un acto de previsión (gastos en relación con ingresos)
 Debe tener equilibrio formal entre ingresos y gastos
 Debe adoptar un lenguaje contable
 Debe realizarse regularmente (1 año, 6 meses)

Naturaleza del presupuesto:

 Estima el beneficio potencial de la unidad de negocios.

 Se establece en términos monetarios.
 Cubre, en general, un período de un año.
 Implica la aceptación de la responsabilidad de los directivos.
 Una vez aprobado, salvo bajo excepciones, no puede alterarse.
 Permite verificar desviaciones de lo real contra lo presupuestado.

Comparaciones:

PRESUPUESTO PLAN ESTRATÉGICO

Generalmente 1 año Varios años
Representación del plan estratégico Precede al presupuesto
Estructurado por centros de responsabilidad Estructurado por líneas de productos o gamas

PRESUPUESTO PREVISIÓN
Plan directivo Predicción
Puede o no establecerse en términos
Se establece en términos monetarios
monetarios
Período anual Cualquier período de tiempo
Salvo excepciones no puede alterarse Cambio de condiciones se actualiza la previsión
Las desviaciones se analizan periódicamente No se analizan formalmente las desviaciones

Objetivos:
Concretar el Plan Estratégico: la elaboración del presupuesto proporciona una oportunidad para tomar decisiones
que mejoren el resultado antes de llegar a un compromiso sobre la forma concreta de desarrollar un trabajo en un año.
Ayudar a coordinar actividades entre departamentos: todos los centros de actividad participan en la elaboración
del presupuesto. Se resuelven todas las inconsistencias que pueden aparecer en la integración de cada área.
33
Asignar responsabilidades a los directores: los autoriza a gastar cantidad de dinero para cumplir con los objetivos
sin necesidad de pedir autorización.
Otorgar una base para la evaluación del resultado.
Utilidad:
Lo más importante de un sistema presupuestario es que sirva para mejorar la gestión de la organización y
ayude a conseguir los objetivos previstos.
Es fundamental que el sistema presupuestario desarrollado en su organización esté adaptado a sus
necesidades. Esto supone haber analizado el negocio y su futuro, concretar los requerimientos de
información y establecer una metodología clara sobre la forma de implantar, confeccionar y analizar el
sistema presupuestario.

Tipos de presupuestos:
 De acuerdo a cómo se realice el control presupuestario:
o Flexible: el control se efectúa con posterioridad a la gestión, produciendo informes que permiten comparar
las cifras presupuestadas con las reales.
o Rígido: el control se efectúa en forma previa al gasto, el monto de éstos no podrá exceder los topes
máximos fijados.
 según el periodo de tiempo que duren:
o a corto plazo
o a largo plazo
 en función a la esfera económica:
o del sector privado
o del sector publico
 de operación o económico:
o de ventas/ ingresos
o de produccion
o de compras
o de mano de obra
o de gastos operativos
 financieros:
o de caja o tesorería
o de capital

Otra clasificación:
1. Tradicional (Incremental)
2. Base cero
3. Por programas
4. ABC

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1. Presupuesto tradicional (Incremental)
 Se basa en datos históricos.
 Generalmente es una copia del año anterior.
 No se plantea acerca de la necesidad de las actividades actuales, no se las cuestionan.
 No se utiliza la relación costo-beneficio para justificar las actividades.
 Tiene en cuenta el pasado y el gasto se justifica por el hecho de que estuvo en el pasado.
 Utiliza técnicas como la tendencia, la variación cíclica, la asociación de hechos similares.

Ventajas Desventajas
Es menos costoso No hay interacción, lo hace sólo un sector
Es más rápido No quedan asignadas responsabilidades

2. Presupuesto Base Cero

 En cada ejercicio las cifras anteriores no se utilizan como punto de partida, sino que el proceso presupuestario
empieza a partir de cero con las actividades propuestas para el año en cuestión.
 Todas las actividades se colocan en un plano de igualdad para competir con la asignación de recursos.
 Cada gerente justifica sus requerimientos presupuestarios desde cero, analizando los costos y resultados.
 Es un sistema de presupuestación que somete a cada sector a una revisión de sus costos y resultados.
 Es una herramienta operativa que permite evaluar y asignar los recursos de manera efectiva y eficiente, ya que
obliga a generar alternativas de reemplazo, facilitar la selección de las mejores opciones de cada actividad.
Ventajas: Desventajas:
Elimina la duplicidad de gastos y las suposiciones imprecisas. Es costoso.
Concientiza a todos los niveles de la organización del costo- Se descentraliza y demora mucho tiempo su
beneficio preparación (insume mayor tiempo y energía).
Transfiere poder de abajo hacia arriba. Necesita perseverancia (control, estrategias y
políticas).

Mejora el nivel de participación de funcionarios en los

distintos niveles.
Valioso auxiliar para reducir costos.
Obliga a planificar estratégicamente.
Más adecuado a la realidad, plasma la política de la empresa.

3. Presupuesto por programas

 Es el utilizado por el gobierno para realizar ciertas actividades específicas (vacunación gripe A, arreglo de la
costanera, etc.) es decir, responden a un objetivo particular.
 Presta particular atención a las cosas que el estado realiza más que a las que adquiere.
 Generalmente, están orientados por metas a largo plazo.
Ventajas Desventajas

Permite mayor control sobre lo proyectado y lo realizado. Dificultad para seleccionar las actividades prioritarias.
No trabaja sobre simples bases históricas. Parcializado por sus características.

Mayor exactitud para la elaboración del presupuesto.

Menor costo.

35
Presupuesto operativo
Posee distintas categorías en su interior:
 Ingreso presupuestado: previsión de las unidades vendidas por los precios de venta esperados. Es el más crítico
y con más incertidumbre.
 Costo de venta y costo de producción: incluye costo de materiales y mano de obra para una mix de productos.
 Gastos de marketing: son gastos en los que se incurre para generar ventas.
 Gastos generales y administrativos: son discrecionales que se deben autorizar.
 Gastos en I+D: pueden incluirse un total a este rubro o determinarse la cifra según los proyectos en los que se
trabaja.
 Impuestos: la cifra es el beneficio después de impuestos.

Presupuesto de capital
Elaborado por separado del presupuesto operacional, establece que proyectos de capital se aprueban, más una
suma de dinero para pequeños proyectos. Se analizan los proyectos aprobados y se unen a uno global para su
análisis y para ver si alcanza el dinero. Se necesita hacer un flujo de caja.

Estado de flujo de caja presupuestado

Muestra las entradas y salidas de dinero efectivo del ejercicio. Sirve para la planificación financiera.

El proceso de elaboración del presupuesto

Preiniciación: definición de las líneas maestras, directrices comunes en la empresa, implícitas en el plan
estratégico.
Propuestas iniciales de presupuestos: tomando como punto de partida la situación inicial, que se modifica según
las directrices.
Elaboración: con base en los planes aprobados para cada nivel funcional. Se discuten los distintos presupuestos.
Es el núcleo del proceso, en el que se intenta valorar los ajustes que se hicieron y verificar que son para mejorar la
situación.
Revisión y aprobación: el presupuesto propuesto asciende a través de sucesivos niveles en la organización, al
llegar al nivel más alto los analistas unen las piezas y examinan el conjunto.
Revisión final: posteriormente de ser aprobado
Procedimientos para una actualización sistemática.
Procedimientos ante circunstancias especiales.

Análisis de la conformación del presupuesto

 Cambios externos (modificaciones del mercado, condiciones macro económicas, cambios de precios y servicios,
etc.)
 Cambios internos (introducción de nueva tecnología, cambios en la carga de MO, cuota de mercado y mezcla de
productos, etc.)
 Negociaciones internas con los directores de centros de responsabilidad - holguras

 Presupuestos contingentes

La dinámica interna
 Participación en el proceso de presupuestación.
 Grado de dificultad de los objetivos del presupuesto.
 Implicación de directivos.
 El departamento responsable del presupuesto.

36
Control presupuestario: Proceso de control presupuestario:

Análisis de los resultados:

Desvíos presupuestarios: es la diferencia entre lo presupuestado y lo efectivamente realizado.
Análisis de desvíos: determina las variaciones y las causas para poder ajustar las políticas de la empresa. Margen
aceptable: 10%.
Desvío positivo: lo gastado es menor a lo presupuestado. Desvío negativo: lo gastado es mayor a lo presupuestado.
La comparación entre resultados proyectados y reales puede hacerse para el ente considerado en su conjunto y
también para las distintas unidades operativas que lo componen.
Para los presupuestos rígidos, cuyos fondos son asignados en forma limitativa, el control se practica a priori, y los
gastos no pueden exceder las partidas acordadas. El control se efectúa antes de realizar el gasto, y consiste en la
constatación de que la erogación propuesta se encuentra comprendida en la partida autorizada. De este tipo son los
presupuestos del sector público.
En cambio, los presupuestos flexibles actúan como módulos indicativos de la gestión operativa, y en éstos el
control se practica a posteriori, mediante el análisis de las variaciones entre lo presupuestado y lo real.

Informe del control presupuestario:

Ajustados a las necesidades de los diversos usuarios.
Comprensibles y despojados de complejidad conteniendo la información relevante.
Adaptados a la estructura de la organización, contemplando la asignación de responsabilidades.
De uso reiterado, comprendiendo períodos determinados y breves.
Elaborados y presentados con celeridad para que se apliquen las acciones correctoras en el momento preciso.
La información debe ser revisada periódicamente para readaptarla a los cambios de escenarios en los que se
desenvuelve la empresa.
El costo de obtener la información no debe exceder al de su beneficio
Enfoque amplio y global en el análisis de los resultados.
Efectuar análisis de resultados sistemáticos y con una frecuencia alta, abarcando períodos breves.
Involucrar en la revisión a todos los integrantes de la organización.

37
TABLERO DE CONTROL
Es una herramienta soporte para la toma de decisiones orientada a la dimensión operativa, que muestra información
integrada para un área específica. Posee un conjunto de indicadores, en tiempo real, concentrados en un panel
diseñado de forma que facilite su visión. Permite al conductor conocer la situación y enfocar la atención cuando hay
una alarma que informa de una situación particular donde los parámetros están fuera del rango esperado. Puede ser
un software a medida o un programa enlatado.

Diferencia entre tablero de control y cuadro de mando integral

La diferencia respecto al cuadro de mando integral, es una cuestión de ámbito, ya que el tablero de control está
limitado a variables e indicadores económicos, financieros y patrimoniales. Además, el CMI está orientado a la
dirección y la estrategia, mientras que el tablero de control se orienta a cuestiones operativas.

La información para la toma de decisiones:

 La información clave para la toma de decisiones, es aquella que por sí sola, junto con otra, elaborada o en bruto
forma parte del sistema integrado de información.
 Es necesario definir los factores claves de la organización para trabajar con información apropiada.

 El gerente debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a través de los canales formales de comunicación de la
estructura de la organización.
 El gerente debe tener los datos necesarios para tomar decisiones, pero no debe haber abundancia de datos que
dificulte su lectura o comprensión.

Tipos de información:
 Información Interna:
Sistema Administrativo Contable, Extracontable
Estadísticas
Pronóstico Estimaciones
 Información Externa:
Organismos públicos Competencia Mercado
Publicaciones especializadas Otras.

Orientación de la información
 Información para la dirección: son datos globales para facilitar la gestión, como planes de inversiones, ventas,
producción, compras, recursos humanos, control de calidad, presupuesto económico financiero.
 Información para niveles operativos (tendientes a cumplir objetivos): tienen mayor grado de detalle, por ejemplo
máximo de días transcurridos entre el pedido y el despacho, máximo volumen de stock, máximo de devolución
por calidad, etc.
 Información para terceros: Estados contables, DDJJ impositivas, Memoria del directorio, accionistas, bancos, etc.
Los informes de gestión contienen normalmente un conjunto de gráficos, cuadros, índices y otros indicadores, que
cuando forman parte de un sistema integrado se lo conoce como tablero de control o tablero de comando.
El tablero de control no puede ser definido con carácter general para todas las organizaciones, salvo en lo referido
a su estructura, es una herramienta que necesariamente debe ser diseñada a medida.

Características del tablero de control:

 Debe ser sintético.
 La presentación debe ser sinóptica (cuadros)
 La información debe ser graficable.
 Indicador de tendencias y comparable con otros períodos.
 Deben reflejar relaciones temporales.
 Es para mediano y corto plazo.
 Una empresa requerirá diferentes tableros acorde a su estructura, y luego los mismos se integran al tablero de
control de la dirección superior.
 Se diseña para cada organización.

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Áreas a controlar

Producción Mercado
Variación en el consumo de materia prima variación en el volumen de ventas
Mano de obra directa modificación en los canales de distribución
Modificación de los costos de fabricación sin su novedades de la competencia
correlativa modificación en la cantidad producida

Mayores gatos en reparación y mantenimiento de no reacción de la clientela ante la aplicación de una

maquinarias y equipos. determinada política de descuentos
quejas de los clientes (calidad, plazos de entrega,
precios)
variación del poder adquisitivo de la población
cambio de hábito de los consumidores
relación con los proveedores (plazos de pagos, política
de descuentos, plazos de entrega, control de calidad,
convenios o asociaciones, etc.)
Finanzas Personal
variación significativa en los índices económico
financieros renuncias o despidos

restricciones de acceso al crédito bancario quejas y desmotivación del personal

plazos de cobranzas y pagos aumento y disminución de las horas extras
cambios en las políticas fiscales oferta laboral de una mano de obra especializada
sistema económico y financiero macroeconómico cambios de los convenios colectivos de trabajo
propuestas de asociaciones, fusiones, etc. nuevas modalidades de contratación del personal
capacitación profesional.

Metodología para el desarrollo de un tablero de control:

 Definir:
• Áreas de éxito (aspectos claves dentro de la compañía)
• Áreas de riesgo (problemas de contexto y financieros)
• FCE dentro de cada área.
• Indicadores representativos de evolución de los FCE.
 Establecer sentidos y tendencias.
 Definir interrelaciones entre indicadores.
 Establecer medios de evaluación de información, ambiente de control, auditoria interna y externa.
 Incorporar gráficos, cuadros, esquemas, etc.

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CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Herramienta de control de gestión orientada a la dimensión estratégica. Abarca todo tipo de variables e indicadores,
cualitativos y cuantitativos, contables y no contables. Incorpora el corto, mediano y largo plazo.
Es un nuevo marco para integrar indicadores derivados de la estrategia, reteniendo los indicadores financieros del
tablero de control. Las empresas lo usan como un sistema de gestión estratégica para guiar su estrategia a largo
plazo.
Es diferente entre las empresas. Es para toda la organización y no sólo para un sector como es el caso del tablero de
control.

¿Para qué?
 Clarificar la estrategia y conseguir consenso: da el enfoque y la integración para los programas de mejora
continua, reingeniería y transformación.
 Comunicar la estrategia a toda la organización: sirve para indicar a los empleados los objetivos críticos que deben
alcanzarse si se quiere que la estrategia tenga éxito.
 Alinear objetivos personales y departamentales.
 Vincular objetivos estratégicos con los objetivos de largo plazo y los presupuestos.
 Realizar revisiones periódicas y sistemáticas.

 Obtener retroalimentación de la estrategia para mejorarla.

 Proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción.
 Visualización sistemática de los desvíos de las variables más críticas.

Diseño del CMI

 El CMI integra y complementa indicadores financieros (actuación pasada) con indicadores de actuación futura.
 Los indicadores del CMI se derivan de la visión y estrategia de la organización y contemplan perspectivas
financieras, del cliente, del proceso interno y de formación y crecimiento.

Perspectiva financiera:
Indica si la estrategia, su puesta en práctica y ejecución están contribuyendo a una mejora.
Difiere en cada fase del ciclo de vida.
 Crecimiento % de crecimiento de ventas

 Sostenimiento rentabilidad sobre las inversiones, rendimiento sobre capital empleado

 Recolección flujo de caja, capital circulante
 Incluir dimensión del riesgo.

Variables financieras Temas estratégicos

Rentabilidad Crecimiento y diversificación de ingresos
Rendimiento del capital empleado Nuevos productos
Valor añadido económico Nuevas aplicaciones
Rapidez en el crecimiento de ventas Nuevos clientes y mercados
Flujo de caja Nuevas relaciones
Nueva variedad de productos
Nueva estrategia de precios
Reducción de costos mejora de la productividad
Aumento de la productividad mejora en los ingresos
Reducción de costos unitarios
Reducción de gastos de explotación
Utilización de los activos estrategia de inversión
Ciclo de caja
Mejora de la utilización de activos

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Perspectiva del cliente:
Se identifican los segmentos de clientes y mercado en donde se competirá, así se puede articular la estrategia a
ello.

Variables centradas en el cliente Temas estratégicos

Pedidos La segmentación del mercado
Devoluciones de pedidos Cuota de mercado
Cuota de mercado
Incremento de clientes
Pedidos importantes Satisfacción de clientes
Satisfacción del cliente Rentabilidad de los clientes
Retención del cliente El tiempo como arma competitiva
Lealtad del cliente La calidad
Adquisición de nuevos clientes El precio

Perspectiva del proceso interno:

Se identifican los procesos internos críticos en los cuales la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten
entregar las propuestas de valor que atraen clientes y satisfacen las expectativas de rendimiento financiero.
Variables centradas en los procesos interno Indicadores de calidad del proceso
Utilización de la capacidad instalada Tasa de defectos
Productos conformes / total de producción
Entrega a tiempo
Rotación de las existencias
Scrap
Calidad Chatarra
Reprocesos
Tiempo de ciclos
 Proceso
 Almacén
 Transporte
 Inspección
Devoluciones
% de procesos bajo el Control Est. de Proc.

Perspectiva de formación y crecimiento

Identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y tener un crecimiento a largo
plazo. Tienen en cuenta a las personas, los sistemas y los procedimientos.
Las personas:
 Satisfacción del empleado:
o Participación en decisiones
o Reconocimiento
o Acceso a la información para realizar bien su trabajo
o Son animados a ser creativos
o Se sienten apoyados por la dirección
o Satisfacción con la empresa
 Retención del empleado: % de rotación de empleados clave.
 Productividad del empleado: relacionar el resultado producido por los empleados con el número de empleados
utilizados para producir ese resultado.

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Los sistemas:
 Contribución a partir de los sistemas al conocimiento de la organización.
 Como los sistemas mejoran los procesos.
 Retroalimentación de la calidad.
 Tiempo de ciclos y costo.
Los procedimientos:
Sugerencias realizadas / sugerencias puestas en práctica. Coherencia de objetivos de la organización/personales.
Trabajo en equipo.
Coherencia de los objetivos del equipo/organización.

Dificultades de implementación:
 Debilidad en la correlación de medidas no financieras y los resultados

 Preponderancia de resultados financieros

 Indicadores desactualizados en relación con la estrategia

 Excesivas medidas

 Dificultad de ponderación de las medidas

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Conjunto de componentes interrelacionados que recolectan (o recuperan), procesan, almacenan y distribuyen
información para apoyar los procesos de toma decisiones y de control en una organización. pueden ayudar a los
gerentes a analizar problemas, visualizar temas complejos y crear nuevos productos.

Funciones de un Sistema de Información

Hay tres actividades en un sistema de información que producen los datos necesarios:

Entrada: captura o recolecta los datos en crudo desde el interior de la organización o a través de su entorno externo.
Procesamiento: convierte esta entrada en bruto en un formato significativo.

Salida: transfiere la información procesada a las personas que harán uso de ella.
Además, los SI requieren retroalimentación: la salida que se devuelve ayuda a las personas a evaluar o corregir la
etapa de entrada.
Los actores ambientales, como clientes, proveedores, competidores, accionistas y agencias
regulatorias, interactúan con la organización y sus sistemas de información.

¿Cómo los SI transforman los negocios?

Los SI automatizan muchos de los pasos en los procesos de negocios que antes se realizaban en forma manual.
Pueden cambiar el flujo de la información, haciendo posible que más personas tengan acceso a la misma y la
compartan, y tareas que antes eran secuenciales pueden realizarse de forma simultánea, eliminando retardos en la
toma de decisiones. La nueva tecnología de información cambia con frecuencia la forma en que funciona una
empresa. Además permite que se produzcan bienes y servicios a escala global logrando extraordinarias reducciones
en los costos al encontrar proveedores de bajo costo y administrando instalaciones de producción en otros países de
forma sencilla. En una empresa digital siempre está disponible cualquier pieza de información que se requiera para
dar soporte a las decisiones de negocio clave. También detectan y responden a sus entornos con mucha más rapidez
que una empresa tradicional, lo que le brinda mayor flexibilidad para sobrevivir en tiempos turbulentos, estas
empresas ofrecen mayor flexibilidad en la organización y administración.

los SI son indispensables para realizar las actividades comerciales diarias, como tambien para alcanzar objetivos
estrategicos

Son algunas de las herramientas mas importantes para lograr mayores niveles de eficiencia y productividad en las
operaciones

43
Relación de dos vías entre las Organizaciones y la Tecnología de la Información
La interacción entre la TI y las organizaciones es compleja y se ve influenciada por muchos factores, incluyendo la
estructura de la organización, los procesos de negocios, la política, la cultura, el entorno a su alrededor y las
decisiones gerenciales.

Dimensiones de los SI
se debe conocer las dimensiones más amplias de la organización, administración y tecnología de la información de
los sistemas junto con su poder para proveer soluciones a los desafíos y problemas en el entorno. Esto abarca un
entendimiento de los niveles gerenciales y organizacionales de los SI, así como sus dimensiones técnicas.
Para usar los sistemas de información con efectividad, hay que comprender la organización, administración y
tecnología de la información que dan forma a los sistemas. Un sistema de información crea valor para la empresa,
en forma de una solución organizacional y gerencial para los desafíos impuestos por el entorno.

Los SI y los gerentes

Inversión en tecnología de la información

Un SI es una importante herramienta que puede generar valor para la empresa, ya que permiten a la empresa
incrementar sus ingresos o disminuir sus costos al proveer información que ayuda a los gerentes a tomar mejores
decisiones, o que mejora la ejecución de los procesos de negocios.
Sin embargo, las inversiones en tecnología de la información por sí solas no pueden aumentar la efectividad de las
organizaciones y los gerentes, a menos que se apoyen con valores, estructuras y patrones de comportamiento en la
organización, además de otros activos complementarios.
Los activos complementarios son aquellos requeridos para derivar valor a partir de una inversión primaria (por
ejemplo, para aprovechar el valor de los autos se requieren inversiones complementarias en caminos). Estos activos
son:
 Organizacionales: modelo de negocios apropiado, cultura organizacional de apoyo, autoridad descentralizada.
 Gerenciales: sólido apoyo de la gerencia, incentivos para la innovación, entornos de trabajo en equipo y
colaborativo, capacitaciones para mejorar las habilidades de decisión gerencial, cultura gerencial que aprecia la
flexibilidad y el conocimiento.
 Sociales: internet e infraestructura de telecomunicaciones, leyes y regulaciones que creen entornos de mercados
justos y estables, capacitaciones en TI para la fuerza laboral.

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¿Qué no pueden hacer los SI?
 Tomar decisiones

 Contratar o despedir personas

 Negociar
 Ajustar el precio de los bienes en el mercado

Sistemas para colaboración y trabajo en equipo, qué es la colaboración?

Colaborar es trabajar con otros para lograr objetivos compartidos y explícitos. La colaboración puede ser de corto o
largo plazo dependiendo la naturaleza de la tarea y la relación entre los participantes. la colaboración puede ser de
una o varias personas y puede ser por grupos informales de la estructura de la organización o puede ser organizada
en equipos formales, con una misión específica.

Importancia de la colaboración y el trabajo en equipo

 Naturaleza cambiante del trabajo

 Crecimiento del trabajo profesional

 Organización cambiante de la empresa
 Ámbito cambiante de la empresa
 Énfasis en la innovación
 Cultura cambiante del trabajo y la empresa

Beneficios de la colaboración y del trabajo en equipo

Productividad: las personas que trabajan juntas pueden completar una tarea compleja con más rapidez que el mismo
número de personas que trabajan aisladas. Habrá menos errores.
Calidad: las personas que trabajan juntas pueden comunicar los errores y corregir las acciones con más rapidez que
cuando trabajan aisladas.
Innovación: las personas que trabajan juntas pueden producir más ideas innovadoras para productos, servicios,
gestión, que el mismo número de personas que trabajan aisladas.
Desempeño financiero: como resultado de los factores anteriores las empresas colaborativas tienen un crecimiento
superior en ventas y en su desempeño financiero.

Requerimientos para la colaboración

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IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL DE GESTIÓN
 Análisis de situación

 Presentación del diagnóstico

 Pautas para el desarrollo y seguimiento de un Sistema de Control de Gestión

 La tecnología de la información y el control organizacional

 Implementación del Control de Gestión en diferentes tipos de Organizaciones

Análisis de situación
 Particularidades de la organización

 Diferentes formas de participación en el problema

 Coordinación de actividades

 Tiempo

 Costo

 Instrumentos de relevamiento:

o Diseño del plan

o Presentación a la gerencia/dirección.

o Visitas por sector, áreas, etc.

o Formas para registrar:

- Diagramas (flujos, esquemas, circuitos de relaciones)

- Encuestas (cerradas, abiertas, mixtas)
- Charlas (no perder el objetivo)

- Check list

 Herramientas de análisis:
o Flujos de proceso

o Análisis FODA

o Análisis PEST

o Flujos de información

o Diagrama de causa-efecto o diagrama de Ishikawa

o Árbol de problemas

Presentación del diagnóstico

 Considerar tiempo y destinatarios

 Forma de comunicar

 Herramientas

 Organización de la información:

• Extensión: debe ser concreto y esquemático

• Puntos clave

• Gráficos
• Cantidades, tiempo

 Punto de partida para la etapa siguiente

46
Desarrollo y seguimiento de un Sistema de Control de Gestión

 Conceptos

 Etapas en el desarrollo

 Importancia de la coordinación

 Análisis cíclicos

 Revisiones

 Continuidad

 Convencimiento de todas las partes

Implementación del Control de Gestión en diferentes tipos de organizaciones

 Se debe ser hábil con la elección de los puntos de revisión; debe darse continuidad al control para que se
mantenga en el tiempo visible y que no se vuelva débil.

 Particularidades

 Tiempos

 Intervinientes

 Recursos

 Diferencias

 Estrategia.


Implementación del control de gestión: Para tener en cuenta

 Agudizar la visión analítica

 Comprender la situación global

 Todo se puede mejorar

 Equilibrar relación costo/beneficio

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