COMPORTAMIENTO, DESARROLLO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

Una organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas
pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones
específicas.

Una organización, es un grupo social compuesto por personas, tareas y administración que forman
una estructura sistemática de relaciones de interacción, tendientes a producir bienes o servicios o
normativas para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno, y así poder
lograr el propósito distintivo que es su misión. Es un sistema de actividades conscientemente
coordinadas formado por dos o más personas; la cooperación entre ellas es esencial para la
existencia de la organización.

Una organización sólo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas
a actuar conjuntamente para obtener un objetivo común. Es un conjunto de cargos con reglas y
normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y así generar el medio que
permite la acción de una empresa.

Tanto las personas como las organizaciones se necesitan y buscan alcanzar sus objetivos con un
mínimo de costo, de tiempo, de esfuerzo y de conflicto. Sin embargo los objetivos organizacionales
y los personales frecuentemente entran en conflicto.

Para disminuir los efectos negativos de esta interacción, se requiere del estudio y aplicación de la
metodología que nos ofrece el Comportamiento y el Desarrollo Organizacional, así como la
Administración de los Recursos Humanos (Talento Humano), ya que sin este esfuerzo cooperativo
no podrán ser alcanzados los objetivos, con sólo el esfuerzo individual.

El Comportamiento organizacional es una herramienta que ayuda a que los empresarios observen
el comportamiento de los individuos en la organización y facilita la comprensión de la complejidad
de las relaciones interpersonales en las que interactúan las personas. Se encarga del estudio y la
aplicación de conocimientos relativos a la forma en la que las personas actúan dentro de las
organizaciones.

Existe un conjunto de fuerzas que afectan a las empresas, las mismas que pueden clasificarse en
cuatro áreas: personas, estructura, tecnología y entorno en que opera un negocio.

• Personas: En una empresa las personas forman parte del sistema social interno, el cual está
formado por individuos y por grupos tanto grandes como pequeños. Hay grupos informales o
extraoficiales, así como también formales y oficiales.
Los grupos humanos son dinámicos pues se forman, cambian y se desintegran; las personas son
seres vivos, pensantes y con sentimientos, que trabajan en una empresa u organización para lograr
sus objetivos. Debe recordarse que las empresas y las organizaciones existen para servir a las
personas, en vez de que las personas existan para servir a las organizaciones.
Actualmente la fuerza laboral es muy diversa, lo que significa que los trabajadores tienen una amplia
gama de antecedentes educativos talentos y objetivos. Por ello los empresarios deben estar
preparados para situaciones en que algunas personas desean imponer su propia voluntad y forma
de trabajo, olvidando su compromiso con la empresa u objetivos de la misma.

• Estructura: Define la relación formal de las funciones de las personas con las organizaciones y
empresa. Se requieren diferentes puestos de trabajo para realizar todas las actividades de la
empresa. En una empresa todas las personas tienen que estar relacionadas de manera estructurada
para que su trabajo se coordine efectivamente; de no existir una estructura estas relaciones puede
ocasionar problemas serios de cooperación, negociación y toma de decisiones.
• Tecnología: La tecnología aporta los recursos con que trabajan las personas e influye en las tareas
que ellas realizan, con su ayuda se construyen edificios, se diseñan maquinas, se crean procesos
de trabajo, etc.
La tecnología también afecta de manera significativa las relaciones laborales, siendo así que los
trabajadores en una fábrica de ladrillos no se relacionan de la misma manera que los de un
restaurante. El gran beneficio de la tecnología es permitir que las personas trabajen más y de mejor
manera, si bien las restringe en diversas formas, tienen tanto costos como beneficios.

• Entorno: Todas las empresas funcionan en el contexto de un ambiente interno y otro externo.
Ninguna empresa existe aislada, es parte de un sistema más grande que abarca muchos otros
elementos, como el gobierno, las familias y otras empresas.
Ninguna empresa puede escapar a la influencia de su ambiente externo. Este afecta las actitudes
de las personas y las condiciones de trabajo, además de generar competencia por los recursos y el
poder. Es algo que debe considerarse en el estudio del comportamiento humano en las
organizaciones.

Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos

los miembros de la organización en hacer creíble, sostenible y funcional a la Organización en el
tiempo, poniéndole énfasis en el talento humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y
señalando un norte desde la institucionalidad.

El concepto de Desarrollo Organizacional proviene de la teoría del comportamiento hacia el enfoque

sistemático y tuvo su origen en 1962 a partir de ideas sobre el Hombre, Organización y Ambiente, y
aplica las ciencias del comportamiento a la administración.

Tiene su fundamento en el Enfoque Organicista de la organización (que trasciende a los individuos),

en el que se sostiene que los integrantes de la organización desarrollan una nueva conciencia social
que, conjuntamente con sus experiencias definen su rol en la organización.

El Desarrollo Organizacional es un proceso sistemático y planificado en el que se utilizan los

principios de las ciencias del comportamiento para incrementar la efectividad individual y la de la
organización. Se hace foco en que la organización funcione mejor a través de un cambio total del
sistema.

La atención puede centrarse en mejorar las relaciones humanas, en factores económicos, en las
relaciones entre grupos, en el liderazgo, etc. En suma, se centra más en las personas que en los
objetivos y estructuras de la organización: prioriza el lado humano.

El Desarrollo organizacional se puede ver, también, como una herramienta que, por medio del
análisis interno de la organización y del entorno que le rodea, le permita obtener información que la
guíe en adoptar un camino o estrategia hacia el cambio, hacia una evolución, conforme a las
exigencias o demandas del medio en el que se encuentre, logrando la eficiencia de todos los
elementos que la constituyen para obtener el éxito de la organización. Esto se requiere para que la
organización se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a competir en
el mundo actual, convirtiéndose, por tanto, el Desarrollo Organizacional en una necesidad.

Introducción

Todos los seres vivos tienen un mecanismo programado para cumplir con sus objetivos mientras
viven. Cada organismo viviente tiene una función en el gran ciclo de vida, algunas son partes de
otros sistemas vivientes de los cuales les dan vida, por ejemplo las células. Pero ¿qué nos hace
diferentes a otros seres vivos? Sin duda, es nuestra visión del mundo y de poder influir en nuestro
futuro. Las empresas son seres vivientes, razonables y libres, ya que es una organización formada
por seres humanos pensantes.

Al igual que cada parte del cuerpo actúa en conjunto para lograr el objetivo común del sistema
humano que es la vida y cada parte del cuerpo trabaja para realizarlo, la visión de una empresa debe
lograr bajarse a cada funcionario, debe ser comprendida e internalizada para lograr el objetivo.
Al igual que la sociedad puede ser considerada como un sistema vivo, así también cada uno de los
elementos que la conforman. En este sentido, la empresa como organización y parte de un sistema
mayor también puede ser catalogada como un organismo vivo y en permanente proceso de
adaptación.

Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han

visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas,
biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más
productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización.

Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es
conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente
se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aun personas
capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho más efectivamente si todos conocen el
papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.

«La Empresa Viviente», según Art Kleiner

Una analogía entre el funcionamiento del cuerpo humano y las estructuras organizativas formales e
informales de las compañías, es utilizada en el artículo para explicar el papel de los diferentes
sistemas corporativos y entender sus necesidades particulares, como punto de partida para proceder
a una transformación efectiva. Las jerarquías, los clanes o grupos centrales, las redes y los mercados
internos, son los sistemas circulatorios de las empresas que alimentan su salud y vitalidad, tal como
ocurre en el organismo humano con los sistemas muscular, cardiovascular, endocrino y neuronal.
Kleiner afirma que el “clan”, por ejemplo, es el sistema circulatorio que opera por debajo de la
superficie en toda organización y es el medio por el cual se mantiene la cultura de la compañía, con
un “grupo” de personas más importantes en el centro.

Similares a los del cuerpo humano, en toda empresa hay cuatro sistemas circulatorios básicos.
Entender sus principios y su funcionamiento es crucial para llevar a cabo un cambio organizacional
exitoso.

En los últimos 30 años, los pensadores del management han aceptado la idea de que las
organizaciones no son máquinas. Impredecibles, desobedientes, se organizan por sí mismas y están
tan alertas como cualquier ser humano. Gareth Morgan, Arie de Geus, Peter Senge, Meg Wheatley
y otros han escrito con gran elocuencia sobre este tema. Aun quienes no aceptan la idea de que las
organizaciones tengan vida, en sentido literal, se inclinan a creerlo cuando autores como Jon R.
Katzenbach y Zia Khan – en su libro “Liderando Fuera de las Líneas: cómo movilizar la organización
informal, dar energía a su equipo, y obtener mejores resultados” (Jossey-Bass, 2010) – sugieren que
los líderes de perfil duro, como los ingenieros, deben desarrollar habilidades para manejar los
aspectos informales y personales de una compañía. En otras palabras, aunque las organizaciones
no estén literalmente vivas, cuando se trata de dirigirlas y cambiarlas puede que sí lo estén.

A la luz de estos conceptos, el primer desafío que enfrenta un líder es muy parecido al de un padre
de familia: comprender tan bien a esa criatura viva que tiene a su cuidado, de modo tal que cada
decisión que tome impulse su crecimiento. Y aunque hay mucha evidencia teórica sobre los sistemas
vivos (incluyendo los trabajos del filósofo chileno Humberto Maturana), ese tipo de estudios no refleja
las realidades que enfrenta diariamente un equipo de proyecto o de lanzamiento de producto.

Puede ser de gran ayuda el parecido que existe, a grandes rasgos, entre los sistemas circulatorios
biológicos y la forma en que “circula” la información en las organizaciones. Por ejemplo, algunos de
los trabajos más interesantes sobre el cuerpo humano tienen que ver con la interrelación del torrente
sanguíneo, las redes neuronales y los procesos químicos que regulan la vida.

Sherwin B. Nuland, cirujano de la Universidad de Yale y escritor, explica las “misteriosas” reacciones
de la fisiología humana en su obra maestra “La sabiduría del cuerpo” (Knopf, 1997). Allí describe el
sistema cardiovascular, la red neuronal, el sistema endocrino y otros sistemas biológicos como
canales vitales de comunicación que, al intercambiar señales químicas y eléctricas, posibilitan la
salud y la vitalidad del todo.

¿Podría suceder algo similar en una empresa? Por cierto, tanto en la literatura de management
(administración, gerencia, gestión empresarial) como en la práctica corporativa diaria hay cuatro
sistemas que presentan una consistencia importante. Son los canales a través de los que se
comunican las organizaciones, y cada uno de ellos tiende a transmitir tipos de comunicación
diferentes.

La jerarquía es un sistema circulatorio para enviar mensajes de autoridad; específicamente, todo lo

que se puede expresar como un número. Es el medio a través del cual la organización busca crecer.
Fluye desde y hacia la cima: el presidente ejecutivo y los accionistas o propietarios. Podría tener una
analogía con la coordinación muscular.

La red transmite conocimiento, ya sea en forma de rumores, orientación, información sobre

oportunidades y todo aquello de lo que la gente habla. Es el medio por el cual la organización
desarrolla sus capacidades. Fluye desde y hacia la amplia base de personas (dentro y fuera) de la
compañía. Podría tener una analogía con las redes neuronales.

«Impredecibles, las empresas se organizan por sí mismas y están tan alertas como cualquier ser
humano»

El mercado es el intercambio de bienes, servicios y dinero, dentro de la organización y de su cadena

de valor. Es el medio que le permite a la empresa administrar su flujo de trabajo. Transmite todo lo
que puede venderse, comprarse o comercializarse y, en definitiva, fluye hacia el cliente. Podría ser
análogo al sistema cardiovascular.

El clan es el sistema circulatorio, como el de una familia o una comunidad, que opera debajo de la
superficie de toda organización (a menudo subconscientemente). Es el medio por el cual se mantiene
la cultura de la compañía, con un “grupo” de las personas más importantes en el centro. A través del
clan, la organización establece su visión de legitimidad. Podría ser análogo al sistema endocrino.
Si alguna vez usted trató de cambiar una compañía, o parte de ella, sin duda se habrá encontrado
con esos sistemas. Pero es probable que no los haya considerado como sistemas distintos, cada
uno exigiendo su específica forma de intervención para efectuar el cambio. Y en esas diferencias
radica la clave.

La jerarquía busca el crecimiento

La mayoría de los ejecutivos supone que la jerarquía es una estructura: las líneas y los cuadros del
organigrama corporativo. Pero, en realidad, es el canal de comunicaciones que le permite a una
empresa crecer a escala global y, aun así, permanecer organizada. El eminente historiador de los
negocios Alfred D. Chandler Jr. argumentó que las empresas ferroviarias del siglo XIX fueron las
primeras organizaciones gerenciales modernas, y que su característica más importante fue una
nueva forma de comunicación hacia arriba y hacia abajo en las jerarquías. Para administrar las
piezas vastamente dispersas de una línea ferroviaria, los propietarios debían asegurarse de que los
supervisores y sistemas contaran con métodos coordinados para fijar horarios, cobrar tarifas y hacer
un seguimiento de la rentabilidad. De lo contrario, todo el sistema podía, literalmente, chocar.

Desde entonces, las empresas han crecido en tamaño y complejidad, y los ejecutivos formaron y
reformaron las estructuras jerárquicas de acuerdo con las nuevas realidades; es decir, creando los
sistemas de información y los estándares financieros que maximizarían el control y la coordinación
con un mínimo de esfuerzo y supervisión. Debido a que se establecieron para comparar datos fácil
y rápidamente, las jerarquías tienden a poner énfasis en la información que puede cotejarse y
agruparse de manera sencilla: cálculos, presupuestos, cifras operativas. Al mismo tiempo, las
estructuras jerárquicas despiertan actitudes primarias respecto de la autoridad: el rey, el jefe y el
propietario.
Para manejar las jerarquías con efectividad es necesario conocer los principios de la estructura y el
diseño sistémicos. Es decir, ser capaz de poner en práctica los tipos de niveles y categorías que
permitan a las personas sentirse cómodas y deseosas de contribuir. En este sentido, el teórico más
creíble sobre jerarquías fue Elliott Jaques, quien sostuvo que algunas jerarquías son “esenciales”
(propias de la naturaleza de los seres humanos que operan en ellas), pero que la mayoría, en la vida
real, no lo son. El diseño jerárquico preferido de Jaques tenía cierta semejanza con la “medida
áurea”: la clásica relación usada en el diseño de edificios para guardar las proporciones. Una buena
jerarquía ubica a las personas en un nivel de autoridad coherente con sus capacidades cognitivas,
y se ocupa de que vayan ascendiendo gradualmente en el sistema a medida que sus capacidades
aumentan.

Sin embargo, ciertas cosas no fluyen con facilidad en una jerarquía, aun cuando esté bien diseñada.
Por ejemplo, la confianza, el conocimiento, las razones profundas, el cuestionamiento. Esto sucede
porque, cuando la empresa crece, lo hace a costa de un exceso de simplificación. El verdadero
significado de un determinado indicador, por ejemplo, puede perderse o desaparecer cuando se lo
transmite hacia arriba, nivel por nivel, y se combina con otros. El criterio y la visión para los negocios
no se desarrollan con el cumplimiento de formalidades, sino mediante el contacto personal, a medida
que los individuos que trabajan juntos aprenden unos de otros. Esto ayuda a explicar por qué la
investigación sobre la ejecución de la estrategia, realizada por Gary Neilson en Booz & Company,
sugiere que el cambio cultural efectivo no comienza con la reorganización de las líneas de un
organigrama, sino con las redes y el flujo de información.

«Las jerarquías tienden a poner énfasis en la información que puede cotejarse y agruparse de
manera sencilla, como cálculos y presupuestos»

El valor de la red

En la década de los ’70, Mark Granovetter, profesor de la Universidad de Stanford, comenzó a

investigar lo que llamó “la fortaleza de los lazos débiles”. Desde entonces, el reconocimiento general
del valor de las redes ha ido en aumento. Al investigarlas, la antropóloga Karen Stephenson
descubrió que las personas clave de una organización desempeñan uno de los siguientes roles:

• Distribuidores: personas que se comunican habitualmente con muchas otras y, en consecuencia,

actúan como nodos centrales del flujo de información.
• Guardavallas: personas que proporcionan el único vínculo a una subsección de una organización
o un cuerpo de conocimiento, y por lo tanto controlan el acceso a ese territorio.
• Conectores: individuos que son confiables por su visión y sus puntos de vista, por lo cual mantienen
conexiones con un grupo significativo y selecto de personas.

La efectividad de una organización puede mejorarse significativamente si se reubica a las personas

de manera que alternen esos tres roles. Cuánto más efectivos sean los canales de comunicación,
más gente sabrá cómo operar con excelencia, cómo avanzar en la compañía y cómo desarrollar
habilidades.

Para que una organización sea más competente, lo aconsejable es empezar por mejorar la red. Y
esto no significa limitarse a reunir a las personas apropiadas, sino asegurarse de que puedan
expresarse libremente y que cada una entienda qué dice la otra.
Sin embargo, las redes no son suficientes para que el trabajo se haga como es debido. Los contratos,
materiales, insumos, la producción, el capital —los componentes del negocio— van más allá del
alcance de una red. De allí la importancia de otro sistema circulatorio: el mercado.
El flujo de trabajo regido por el mercado

En la década de los ’80, W. Edwards Deming escribió sobre la necesidad de considerar a la

organización como un sistema. Al igual que Russell Ackoff, Eric Trist, Eliyahu Goldratt y muchos
otros, reconoció que, más allá de cuántos directivos superaban los desafíos de la jerarquía, o de lo
bien que las personas podían comunicarse informalmente, las organizaciones no alcanzarían el éxito
a menos que mejoraran su productividad: la eficiencia con la que intercambiaban dinero, bienes y
servicios en nombre de los clientes.

La actividad de mejora organizacional más efectiva de los últimos 50 años – desde el movimiento de
la calidad, hasta la reingeniería (cuando funcionó) y la producción ajustada – tuvo lugar en el campo
de los procesos y el flujo de trabajo. En cada paso de la producción ajustada, por ejemplo, las
personas reciben capacitación y entrenamiento para identificar, regular y contribuir a mejorar el flujo
de bienes y servicios. Cuando el sistema funciona bien, fluye casi sin ser visto. Pero también es
habitual que se note su ausencia: en la baja calidad de los bienes y servicios.

Un factor es especialmente significativo, aunque difícil de identificar: en cada etapa del sector de la
compañía) provee un bien o un servicio, y alguien más (generalmente con un presupuesto) lo paga.
Como en cualquier otro mercado, el comprador tiene su opinión respecto de si el servicio vale el
precio a pagar. Esas opiniones pueden ser neutralizadas por políticas de la compañía, como cuando
el precio de una compra está predeterminado; pero las empresas que alinean sus transacciones
oficiales con las opiniones implícitas tienden a operar con mayor eficiencia.

Muchas iniciativas de diseño de procesos y de gestión de la calidad tuvieron éxito cuando las
realidades de la línea de montaje o el sector administrativo reflejaron con mayor precisión el valor
implícito de los bienes y servicios, y eliminaron el tiempo que no resultaba esencial, el esfuerzo y los
materiales que obstaculizaban el funcionamiento del sistema.

Igual que en un sistema cardiovascular, pueden formarse obstrucciones. La mejora continua es el

equivalente organizacional de una rutina de ejercicios físicos. Sin embargo, ni siquiera las empresas
más eficientes pueden confiar sólo en la mejora continua: siempre hay una sutil prioridad estratégica
que fija la dirección de la empresa. Y ésa es la razón por la que es tan importante entender el
concepto de clan.

El clan y su grupo central

Si observamos cómo trabaja una compañía, veremos que las decisiones se toman sobre la base de
lo que se cree que quieren los otros: “¿Qué pensará Pedro de lo que propongo?”, “¿Se ajusta el
proyecto al plan de María?”.

Como una familia o una comunidad, cada organización tiene una estructura de clan que se arma a
partir de las impresiones que una persona tiene de la otra. Mucha gente toma decisiones en función
de lo que percibe como necesidades y prioridades de los individuos que conforman el “grupo central”
de la compañía. Ese grupo varía de organización en organización. Puede incluir al presidente
ejecutivo, a los jefes locales, a determinados directivos, quizá al delegado del sindicato o a una
subsidiaria crítica. Cada vez que alguien toma una decisión, aun de modo inconsciente, de acuerdo
con lo que “pensarán A y B”, mejora la posición de “A y B” en la cultura de la organización. El
resultado es un grupo central en continuo cambio, pero a su vez constantemente reforzado, presente
en la mente de todos, similar a quienes se percibe como líderes en una familia o una comunidad. Y,
al igual que en una familia o una comunidad, la organización sólo hará lo que se percibe de interés
para el grupo central. Poco importa lo que piensa el CEO. Mucho más importante es lo que se percibe
que piensa. Y la resistencia al cambio no se produce porque la gente le tema al cambio, sino porque
teme las consecuencias de contradecir lo que percibe como prioridad del grupo central.

«Como en una familia o una comunidad, cada organización tiene una estructura de clan que se arma
a partir de las impresiones que una persona tiene de la otra»
En una organización, el grupo central puede oscilar, en número, desde un puñado de personas a
miles. Sus miembros no son necesariamente individuos con autoridad, aunque a menudo la tienen.
Algunas empresas tienen un grupo central estable; otras tienen grupos centrales en constante
cambio. Algunos de ellos son buenos para la empresa, otros son disfuncionales. Pero no hay una
compañía sin un grupo central, y detrás de cada compañía que tiene problemas hay un grupo central
en crisis.

La estructura del clan (o del grupo central) podría ser análoga al sistema endocrino. Si usted quiere
cambiar a una persona rápidamente, suminístrele una droga. De la misma manera, si quiere
transformar una organización, cambie el grupo central de manera drástica y repentina. Pero tenga
cuidado con la sobredosis, porque lo que se propaga por la estructura del grupo central es
información con mucha carga emocional: legitimidad, orgullo, vergüenza, incomprensión y lealtad.
Haga el cambio con arrogancia, y la moral y el desempeño de la organización se harán añicos.

Armando el rompecabezas

Llevar a cabo una iniciativa de cambio efectiva significa mejorar todos los sistemas circulatorios, a
menudo en un orden deliberado. Se podría comenzar con una red, reuniendo a las personas
adecuadas. Luego, a partir de las conexiones que construyan, corregir las deficiencias de la
estructura del mercado. A continuación, empezar a pensar cuidadosamente en los miembros del
grupo central y, sobre todo, en cómo pueden ejercer más influencia en el clan. Quizá entonces usted
estará en una posición que le permita repensar la jerarquía organizacional.

Idealmente, todos esos movimientos deberían producirse de manera recurrente y a conciencia, de

modo tal que el sistema evolucione continuamente. Al entender el funcionamiento de los sistemas
circulatorios, los individuos pueden convertirse en catalizadores del cambio, y lograr un impacto
mayor que el esperado por su posición en la jerarquía, la red, el mercado o el clan.

Dado lo anterior, ¿Podemos comparar a la empresa con un organismo viviente que nace, crece y
muere? La empresa viviente dirige no sólo a los ejecutivos de nivel alto y a quienes aspiran a ejercer
posiciones de liderazgo, sino también a todos los que tratan de adaptarse a un turbulento ambiente
de negocios. Sólo sobrevivirán quienes estén empapados de los hábitos de una empresa viviente.
Las empresas vivientes deben ser: sensibles a su entorno, con el fin de aprender y adaptarse,
cohesivas, con un fuerte sentido de identidad, tolerantes con el pensamiento y la experimentación
no convencionales, conservadoras en su política financiera, a fin de retener los recursos que
permitan la flexibilidad.

El alto grado de mortalidad de las empresas en la actualidad parece anormal, si lo comparamos con
los seres vivos; mientras las expectativas de vida de los humanos, gracias a los avances de la
medicina, la concientización en el cuidado de la salud y demás, sigue aumentando, para las
empresas pasa exactamente lo contrario. La fiebre de fusiones y adquisiciones que sigue en
aumento, colaboran para que la vida de las empresas sea corta en comparación con lo que ocurría
algunos años atrás.

Las crisis de los mercados y las evidencias indican que la mayoría de las empresas fracasan porque
sus políticas y prácticas están basadas en el pensamiento y lenguaje de la economía. Si lo miramos
desde otro punto de vista, las empresas dejan de existir porque sus directores se enfocan
exclusivamente en producir productos o servicios y se olvidan de que la empresa es ni más ni menos
que una comunidad de seres humanos que se unen para llevar adelante un negocio, una tarea, con
el objetivo principal de la supervivencia.

Suele ocurrir que los directores se comprometen más con los factores económicos que con la gente,
el verdadero activo estratégico en una organización.
Mientras las expectativas de vida de los humanos, gracias a los avances de la medicina, la
concientización en el cuidado de la salud y demás siguen aumentando, para las empresas pasa
exactamente lo contrario. Este alto grado de mortalidad parece anormal, comparado con la de los
seres humanos; pareciera que no existe discrepancia entre el límite máximo de vida esperado y el
lapso promedio de realización.

¿Por qué tantas corporaciones mueren jóvenes? Muchas evidencias indican que las empresas
fracasan porque sus políticas y prácticas están basadas en exclusivamente en el pensamiento y
lenguaje de la economía. Si lo miramos desde otro punto de vista, las empresas dejan de existir
porque sus directores se enfocan exclusivamente en producir productos o servicios y se olvidan de
que la empresa es, ni más ni menos, una comunidad de seres humanos que se unen para llevar
adelante un negocio, una tarea, con el objetivo principal de la supervivencia. Los directores se
«comprometen» con los factores económicos (tierra, capital y trabajo) pasando por alto el factor
trabajo que significa gente, el verdadero activo estratégico en una organización.

En el mundo de las instituciones, las corporaciones comerciales, como tales, no son recientes. Han
existido desde hace, por lo menos, 500 años. Lo que representa una pequeña parte del curso de la
civilización humana, y como producto de la abundancia material, han alcanzado un gran éxito. Han
proveído a la población del mundo con los bienes y servicios que han hecho posible la civilización.
Las corporaciones comerciales se encuentran en un escenario de constante evolución; se
encuentran sobrevaluadas debido a que desarrollan y explotan únicamente una pequeña fracción de
su potencial.

«Empresas Vivientes», según Arie de Geus

Arie de Geus, el exitoso planificador estratégico de Shell, ha llamado «empresas vivientes» a una
categoría de empresas que poseen una personalidad propia y ésta les permite un desenvolvimiento
más armonioso en el mercado. Mencionaba que cuando él estaba en la Shell, en 1983, decidieron
realizar un estudio sobre las empresas que habían sobrevivido y que fuesen más viejas que el grupo
(nacido en 1907). En esa investigación, descubrieron unas 30 empresas, de las cuales 27 estaban
bien documentadas y algunas de las cuales se remontaban a los siglos XIII a XVII, como Stora
creada en Suecia, Sumitomo y Mitsui en Japón. Más de una decena había nacido en el siglo XIX y
se mantuvieron hasta hoy, con gran proyección. La pregunta fue: ¿cómo puede suceder eso?
Los documentos de la historia de esas empresas se constituían principalmente por libros de
felicitaciones propias y artículos escritos por personal de la compañía acerca de las virtudes del
ejecutivo en jefe. Este tipo de información no es siempre confiable. Sin embargo, creemos que esas
historias nos proporcionan datos valiosos para el estudio ha realizar.

Sumitomo, de Japón, tiene sus orígenes en una tienda de cobre fundada por Riemon Soga en 1590,
cuñado de Masatomo Sumitomo, que regentó una fundición de cobre y un negocio metalúrgico al
mismo tiempo; pronto desarrolló una nueva técnica de fundición llamada Nanban-buki, que extrae
plata del cobre en bruto. Esta técnica le dio a Sumitomo la capacidad de ponerse a la cabeza en la
refinería de la minería de cobre y de dicha industria hasta fines de los 1800s, cuando la compañía
comenzó a entrar en otras industrias como la banca, almacenamiento, la producción de cables
eléctricos y muchas más.

La empresa sueca Stora , actualmente productora de papel, pulpa y productos químicos, y

recientemente fusionada con la finlandesa Enso han dado origen a la primera papelera mundial, tuvo
sus inicios como una explotadora de mina de cobre en Suecia, hace más de 700 años.
Ejemplos como los anteriores nos hacen pensar que el tiempo natural de vida de las corporaciones
podría ser de dos o tres siglos (o más). Los resultados estadísticos son decepcionantes, la brecha
entre la edad de Sumitomo y la vida fugaz de las corporaciones promedio, representa un desperdicio
de su potencial. Los individuos, las comunidades y las economías son afectadas hasta devastadas)
por la muerte prematura de las corporaciones.

De las 500 empresas de la lista de la revista Fortune de 1970, trece años después 1/3 había
desaparecido, en virtud de adquisiciones, fusiones, pura y simple liquidación, o desmembración en
pequeñas empresas. Encontramos esta estadística terrible: en promedio, la expectativa de vida en
el mundo empresarial es inferior a una veintena de años. Un trabajo más reciente de un alumno que
hizo la actualización del estudio de la Shell, muestra que la vida media no sobrepasa los 12 años y
medio. Lo que significa que las empresas mueren durante la adolescencia, en la flor de la edad. Lo
que representa la liquidación de un enorme potencial, que tiene un precio que debe pagar la
sociedad”. ¿Cómo sabemos que muchas de estas muertes fueron prematuras?

La primera cosa aprendida, del estudio de la Shell, es que el promedio de vida de las corporaciones
es más corto que su potencial de vida. En un estudio de la lista de Fortune 500, se obtuvieron datos
que confirmaban los registros en América del Norte, Europa y Japón. En la mayoría de esos lugares,
la ley requiere de la fecha de nacimiento y muerte de las empresas al ser registradas, con lo cual
obtuvimos un cálculo del promedio de vida de las empresas, que se encuentra entre los 20 años.
Únicamente las grandes empresas dentro de algunas estudiadas, comenzaron a expandirse
después de haber superado la etapa de la infancia (etapa en la cual el porcentaje de mortalidad es
extremadamente alto) y continuaron para vivir en un promedio entre los 20 y 30 años.
Al parecer las corporaciones son una especie con una expectativa de vida máxima de 100 años,
pero con un promedio de vida de menos de 50 años. Si estas especies fueran Homo Sapiens,
podríamos afirmar que viven en la época del Neandertal, en la cual no se habían dado cuenta de su
potencial de vida. Tenían un promedio de vida de 30 años aproximadamente, pero biológicamente
hablando, la especie humana tiene un máximo de esperanza de vida promedio de 100 años o más.
Esa brecha de longevidad, es muy similar a la que encontramos entre las empresas de corta y larga
vida.

La segunda observación, es que las empresas vivientes son muy buenas en cuanto a la dirección
del cambio. La empresa sueca Stora es nuestro ejemplo más representativo, ya que sobrevivió a la
Edad Media, la Reforma, las guerras de los 1600, la Revolución Industrial y las dos Guerras
Mundiales del Siglo XX. Casi toda su vida ha dependido de corredores (mensajeros), jinetes y barcos
anteriormente, en lugar de teléfonos, aeroplanos y redes electrónicas para mandar mensajes. El
portafolios de negocio de Stora ha sido muy cambiante, del cobre a la explotación forestal, de
fundición de acero a energía hidroeléctrica y eventualmente se encuentra produciendo papel, pulpa
y productos químicos. Su producción y tecnología ha cambiado a través del tiempo, de vapor a
combustión interna, a electricidad, y a microchips. Y Stora continúa adaptándose al mundo del
cambio continuo.

Otro punto importante que se descubrió, a partir de este estudio, fue que las «empresas vivientes»
se caracterizan por su flexibilidad y adaptación a las diferentes variaciones del mercado, pero lo más
importante fue llegar a captar los cuatro factores que pueden explicar su permanencia, más allá de
la debacle de sus competidores.

1. Financiamiento conservador. Las compañías no arriesgan su capital gratuitamente,

comprenden el significado del dinero de manera antigua, conocen la utilidad de tener
reservas de efectivo en un fondo común, lo que permitirá aprovechar oportunidades cuando
sus competidores no pueden. No tienen que convencer a terceros para el financiamiento de
sus proyectos, el fondo común les permite controlar su crecimiento y evolución.

2. Sensibilidad del mundo que los rodea. Una vez formadas sus fortunas en el conocimiento
de las innovaciones tecnológicas y el acceso a recursos naturales con los que se cuenten;
las empresas vivientes están expuestas a adaptarse a cambios del medio ambiente como
por ejemplo guerras, depresiones, cambios tecnológicos, inestabilidad política; deben buscar
siempre mantener sus antenas fuera, para estar actualizados de todo lo que pasa en el
medio ambiente. Deben ser listas para adaptarse y aprender.

3. Conciencia de su identidad. No importa qué tan diferentes son las empresas, sus
empleados deben de sentirse parte de un todo Lord Cole, presidente de Unilever en 1960,
vio a la compañía como una flota de barcos, cada barco es independiente pero pertenece a
una organización y la identificación de sus logros es a veces rechazada sutilmente. Pero en
los casos estudiados se muestra repetidamente que el sentimiento de comunidad es esencial
para una larga sobrevivencia. Los directores en las empresas que estudiamos, fueron
 escogidos desde dentro, y todos consideraron ser servidores de una empresa de larga
duración. Su prioridad es mantener a la institución tan sana como la recibieron.

4. Tolerancia a las nuevas ideas. Las empresas de larga vida en nuestro estudio toleran
actitudes al margen: experimentos y excentricidades que se ajustan a su entendimiento.
Reconocen que las innovaciones en los negocios tienen que estar completamente sin
relación con los negocios existentes, y que el acto de inicio de un negocio (nuevo) no
necesita forzosamente un control central. W. R. Grace desde el principio enfrentó un
experimento autónomo; la compañía fue fundada en 1854 por un importante inglés en Perú
comercializando guano antes de cambiarse a azúcar y estaño. Posteriormente, estableció la
compañía Pan American Airways. Hoy en día es una industria química líder en diálisis de
riñón en los Estados Unidos de América.

Estos 4 puntos, de las características esenciales de las empresas que han funcionado exitosamente
por cientos de años, nos proporcionan esta personalidad básica. ¿Qué prioridades hacen a los
directores de las empresas vivientes estar empeñados en hacer algo por sí mismos y por sus
empleados?

Por definición una empresa que sobrevive por más de un siglo existe en un mundo que no puede
esperar controlar. Las empresas multinacionales funcionan de manera similar en ese sentido; el
mundo de estas es muy grande y ajustable a diferentes culturas. Ese mundo es, en sí mismo, menos
estable y más difícil de influir que en un reducido hábitat nacional. Las multinacionales, como
empresas resistentes, deben estar dispuestas a cambiar en pro de tener éxito.

Entonces, ¿qué tienen de especial las compañías longevas? Lo que se ha llamado empresas
vivientes tienen personalidad propia que permite su desenvolvimiento armonioso, saben quiénes
son, su posición en el mercado, valoran las nuevas ideas de las personas, y administran su dinero
de manera que les permita gobernar su futuro. Esos rasgos de personalidad manifiestan un
comportamiento diseñado para renovar a la empresa por muchas generaciones. Por lo anterior,
podemos decir que las empresas, las empresas vivientes, producen bienes y servicios para ganar y
mantenerse en la misma forma que nosotros lo hacemos al tener un trabajo para poder vivir nuestras
vidas.

El director de una empresa viviente, comprende que mantener la empresa viva significa mantenerla
bien para los cambios o sucesores que vengan, mantenerla en la misma condición saludable como
cuando la recibieron. Para esto, el director debe permitir el crecimiento de la gente como parte de
una comunidad que se mantiene viva por valores claros. El director por lo tanto debe fomentar en su
personal un compromiso antes de una posesión, respeto por la innovación antes de la devoción a
las políticas, la voluntad de aprender antes que procedimientos ordenados, y la perpetuación de la
comunidad antes que todo lo demás.

Valorar a las personas, no a los activos

Esta inversión tradicional de prioridades de los directores está sustentada por un sorprendente
descubrimiento en nuestro estudio: cada una de las 27 empresas de larga duración cambiaron sus
portafolios de negocios completamente por lo menos una vez. Du Pont, que tiene aproximadamente
200 años de vida, empezó como una compañía productora de pólvora, en 1920 era el principal
accionista de General Motors, y ahora es especialista en productos químicos. Mitsui, que tiene
alrededor de 300 años, comenzó como una tienda de pañales, se convirtió en un banco, en una
empresa de extracción de minerales y por último es un negocio altamente diversificado, con
presencia en más de 65 países, operando en distintos rubros que van desde el sector automotriz,
pasando por la energía, industria química, las finanzas y hasta los alimentos (desde las materias
primas hasta eslabones más industrializados).

Esto indica que algunas empresas están dispuestas a barrer sus fondos para sobrevivir; para ellas
sus activos (y ganancias) son como el oxígeno, necesarios para vivir, pero no es el propósito de su
vida. Estas compañías sabían que los activos son solamente el medio para ganarse la vida. Una
empresa camina de acuerdo diferentes modelos de adaptación de las personas para salvar plantas
y equipos que consideran la esencia de su principio. Si una sola compañía estuviera en el negocio
de renta de autos hoy, por ejemplo, se vería así misma como si existiera para rentar autos. La flotilla
de la empresa sería considerada como su activo más importante, y su propósito sería obtener
ganancias para sus accionistas, si esta empresa se viera en problemas lo primero de lo que se
desharía sería de su personal.

Soltar la dirección y el control

Si las empresas de larga vida saludables sobreviven a través de generaciones requieren de buena
voluntad para cambiar el portafolio de negocios, los directores deben hacer caso de las opiniones y
prácticas y de las experiencias de otras personas. La organización debe permitir a las personas el
espacio para desarrollar ideas. Debe tener libertad por parte del control, la dirección y del castigo
por fracasar.

En otras palabras los directores deben de tener tolerancia en la práctica de tomar riesgos con
personas y buscar en nuevos lugares ideas frescas. Tal vez la mejor manera de ilustrar esto es a
través de una metáfora de las rosas.

Organizar para aprender

Hay momentos en los que el know-how (saber cómo) de la empresa, las líneas de negocio, y las
relaciones de trabajo están en armonía con el mundo que los rodea. Las situaciones del negocio son
familiares, la empresa está bien organizada y los empleados están enterados y preparados. Durante
este tiempo los directores no necesitan desarrollar ni implementar nuevas ideas, su trabajo es
asignar recursos para promover el crecimiento y desarrollo, canalizando capital y gente a las partes
de las organizaciones mejor posicionadas para beneficiarse del actual estado de oportunidades.
Estas partes de la organización se convierten entonces en grandes, con mejor estabilidad y mayor
poder.

Pero cuando la compañía está bien organizada por sí misma, las circunstancias del medio ambiente
pueden variar. Nuevas tecnologías se presentan en escena, cambios en el mercado, gustos de los
consumidores, etc. y la empresa debe entrar en una nueva fase de vida. Para mantenerse en sintonía
con el medio ambiente, tiene que estar dispuesto para alterar su organización (cómo y dónde
produce). Y una vez que se ha adaptado al nuevo ambiente, no falta mucho tiempo para que la
organización que se solía ser tenga que evolucionar. Esta es la esencia de aprender.
¿Cómo una organización, tan distinta a un individuo, aprende? Los pájaros nos pueden ayudar a
contestar esta pregunta. Consideremos el trabajo de Allan Wilson, fallecido profesor de bioquímica
y biología molecular en la Universidad de California en Berkeley.

De acuerdo con la hipótesis de Wilson, gran número de especies puede perfeccionar su habilidad
de explotar las oportunidades de su medio ambiente. Tres condiciones son necesarias:

1. Los miembros de las especies deben tener y usar la habilidad para moverse, y deben unirse en
grupos antes de ir solos en territorios desolados,
2. Algunos individuos deberán tener el potencial para inventar nuevas conductas (destrezas), y
3. Las especies deben tener un proceso de estabilización para transmitir una destreza individual a
una comunidad entera, no genéticamente sino a través de comunicación directa.
La presencia de estas tres condiciones de acuerdo con Wilson, podría acelerar el aprendizaje en las
especies como un todo incrementando su habilidad para adaptarse rápidamente a cambios
fundamentales en el medio ambiente.

Para probar esta hipótesis, Wilson realizó un informe documentado de la conducta del Titmice
(Titmouse en inglés) y el Petirrojo en Gran Bretaña. Al final del siglo XIX los lecheros dejaban abiertos
los botes de leche fuera de las casas. Una crema se formaba en la superficie de la leche. Dos pájaros,
el Titmice y el Petirrojo, comenzaron a comer dicha crema. En 1930, los británicos pusieron sellos
de aluminio en las botellas de leche, y ¿Qué fue lo que pasó? Para los años 50’s la población de un
millón de Titmice aprendieron a perforar los sellos. Los Petirrojos nunca adquirieron esa conducta,
¿Por qué el Titmice ganó ventaja en la competencia entre especies?

Recuerde que Wilson identificó las condiciones necesarias para el aprendizaje en una población:
numerosos individuos móviles, algunos de los cuales son innovadores, y un sistema social que
difunda la innovación. Los Petirrojos carecieron de un sistema social. Por supuesto, los Petirrojos
cantan, tienen color y son móviles, ellos pueden comunicarse. Pero ellos son fundamentalmente,
pájaros territoriales. Cada uno tiene su pequeño y propio territorio, hay mucha comunicación entre
ellos, pero usualmente lo que se dicen es: “fuera de aquí”. Los Titmice viven en parejas en mayo y
junio, y para julio vuelan en parvadas de 8, 10 y 12. Ellos vuelan de un jardín a otro, juegan y comen.
Los pájaros que se agrupan aprenden más rápido Igual las organizaciones que alientan la conducta
de agrupamiento. Cualquier organización con cientos de empleados avanzará para tener por lo
menos una pareja de parejas lo suficientemente curiosas para hurgar en nuevos lugares como el
Titmice, buscando y encontrando la crema. Pero tener puñados de algunos innovadores no es
suficiente para asegurar el aprendizaje institucional. La organización debe alentar a esas personas
para interactuar con otros. Trabajos sobre zorrillos ejemplifican este fenómeno.

El desarrollo de programas directivos es una excelente oportunidad para agruparse. Shell, por
ejemplo, gastó cerca de 2,400.00 dólares por empleado cada año en entrenamiento que ayudara a
los empleados a avanzar en sus campos, moverse en nuevos esfuerzos y desarrollar nuevas
habilidades. Aún más, la mayoría del entrenamiento fue para la colaboración. Es muy importante
para los equipos dispersar a las personas para recibir entrenamiento intensivo en intervalos
irregulares. Tal experiencia ayuda a divulgar el conocimiento a través de la organización y unir a
personas de diferentes culturas, profesiones y disciplinas académicas. El entrenamiento es intensivo,
el curso contempla casi siempre relaciones subsecuentes.

Formar a la comunidad humana

Los directores deben decidir cómo posicionar el elemento humano en sus empresas, elegir en
producir riqueza para un círculo interno de directores e inversionistas, o desarrollar una organización
que sea una comunidad. La elección que hagan juega un papel determinante para que la empresa
sobreviva a sus fundadores.

Los directores que quieren construir una organización que sobreviva muchas generaciones ponen
más atención al desarrollo de los empleados sobre todas las demás consideraciones. Ellos dan
prioridad a preguntas como: ¿De qué manera podemos organizarnos para continuar de generación
en generación?

En las organizaciones en las que los beneficios se acumulan sólo en algunas personas, todos los
demás son ajenos, no son miembros reales. De acuerdo a lo que subraya su contrato con la empresa,
estos extraños negocian su tiempo y experiencia por dinero. Como evidencia ampliamente la ciencia
de la conducta organizacional, este tipo de contrato no inspira a las personas para dar todo o para
sentirse leales a las empresas o a sus directores.

Los reclutados entienden que deben trabajar con la idea de que saldrán eventualmente de la
empresa. Las sucesiones en estas empresas son difíciles y costosas. La continuidad de la empresa
por más generaciones no está asegurada.

Para mí, una compañía cuyo propósito es producir ganancias para pocas personas es como un
charco de agua de lluvia (una colección de gotas de lluvia) que se unen en una cavidad. Las gotas
se quedan en el fondo, cuando llueve, más gotas se agregan al charco, se llena y se derrama
mojando la tierra alrededor de él, pero las gotas originales quedan en la mitad.
El estancamiento puede conducir a la vulnerabilidad. Los charcos de agua no pueden sobrevivir al
calor, cuando el sol sale y la temperatura sube, el charco comienza a evaporarse. Aun las gotas en
el centro están en peligro de evaporarse. La empresa que se propone sobrevivir es más como un
río. A diferencia del charco, la rivera es permanente dentro de un paisaje. Con la lluvia se crea oleaje,
hace sol y se reduce, pero toma largas y severas sequías para que un río desaparezca. Desde el
punto de vista de las gotas de lluvia, el río es un poco turbulento, ninguna gota permanece en el
centro por mucho tiempo. De un momento a otro el agua en parte del río cambia.

Nuevas gotas de agua superan a las viejas, y todas continúan integrándose. El río dura muchas
veces más que las gotas individuales que lo comprenden. El río es una comunidad que se auto
perpetúa, sus propias edificaciones garantizan la continuidad y el movimiento del agua dentro de su
rivera. Una empresa se gobierna inicialmente por la continuidad y el movimiento de su personal,
puede emular la longevidad y la fuerza del río.

La empresa viviente es una empresa río. En cada organización los directores consideran la
optimización del capital no más que un cumplimiento necesario para la optimización del personal.
Para construir una empresa que sea rentable y viva por mucho tiempo, los directores deben
preocuparse por crear una comunidad.

Los procesos son un ámbito para definir membresías, establecer valores comunes, reclutar gente,
desarrollar a los empleados, valuar el potencial individual, alentar para realizar un contrato humano
y establecer políticas para salidas amables de la empresa.

Sobre todo, en la empresa viviente, los miembros saben «quienes, somos nosotros», y están
conscientes que tienen valores comunes. Ellos saben la respuesta a la pregunta definitiva acerca de
la identidad de la corporación. ¿Por qué valemos? Como sea, no se puede vivir con los valores de
la organización, que no puedan o no deban ser de sus miembros. El sentimiento de pertenencia debe
jalar parejo hasta los miembros más diversos de la empresa. En la empresa viviente, la esencia de
los contratos enfatiza en la confianza mutua. Los individuos comprenden que, a cambio de su
esfuerzo y compromiso, la empresa puede ayudarlos a desarrollar su potencial.
El dinero no es considerado como motivador positivo en la empresa río. Si el dinero es insuficiente,
las personas se sentirán insatisfechas, agregar dinero sobre el umbral de suficiencia de pago no
motivará a la gente para dar más a la organización. Antes de dar más, la gente necesita saber que
la comunidad está interesada en ellos como individuos y ellos mismos necesitan estar interesados
en el destino de la empresa. Ambos la entidad y el individuo, necesitan preocuparse más uno acerca
del otro.

Parte del cuidado es estar seguro de que la gente entra y sale de la empresa con el entendimiento
correcto. Aquellos reclutados son evaluados más con base a su identificación con los valores y
principios de la empresa, como también en su capacidad para llenar los requisitos técnicos del
trabajo. La gente es contratada en una empresa viviente con el entendimiento que están ahí para
desarrollar su potencial. Esto no significa tener un contrato de por vida.
Si las personas no pueden con el peso o no comparten los valores de la comunidad, deben
cambiarse. Y cuando alcancen cierta edad será tiempo de marcharse. El líder en una empresa
viviente es lo contrario de esa representación en la vieja caricatura de 12 miembros de la alta directiva
geriátrica diciendo sí con la cabeza poco a poco al presidente, quien está proponiendo extender la
edad de jubilación por un año.

Un beneficio de las estrictas normas de salida, es que la dirección se vuelve el camarero de barco.
Simplemente de la manera como tú te encargaste de alguien, pasaras la batuta a alguien más, la
tolerancia de la empresa dependerá de qué tan buen camarero fuiste.

Muchos accionistas y la alta gerencia, no están interesados en construir un trabajo en comunidad

para la auto-perpetuidad de la empresa. Prefieren tener a la compañía como una máquina para hacer
dinero en beneficio del círculo interno. Esa es una alternativa legítima, pero aquellos que toman esa
alternativa se dan cuenta de que no es una comida gratis. Más y más empresas trabajan en un
mundo que no controlan. Las oportunidades de que una organización pueda influenciar en el mundo
de hoy con sus beneficios se reducen cada día, como los bancos, las compañías de seguros, de
telecomunicaciones y manufactureras de software, lo están descubriendo ¿Por qué?
Porque la competencia global forza a las organizaciones a moverse de su territorio nacional o
internacional, a un territorio menos familiar. Hasta las compañías que no crecen encuentran al mundo
exterior invadiendo su espacio. En la Villa Global, está incrementándose la dificultad para encontrar
nichos u ocultarse tras las barreras. En el corto plazo, las riesgosas máquinas de hacer dinero están
convirtiéndose en especies en peligro de extinción capaces de vivir únicamente en parques
nacionales protegidos.

Viviendo, las empresas se colocan en una mejor oportunidad de sobrevivir y evolucionar en el mundo
que ellas no controlan. Ellas son más sensibles, especialmente porque su éxito ahora depende más
de la movilidad de su inteligencia de empresa y de que tan dispuesta están para ello. Los altos niveles
de tolerancia inciden en la empresa viviente para crear más espacio para la innovación y el
aprendizaje. La creación de este espacio es vital para la riqueza intelectual.
En empresas con activos de bajo precio como las firmas legales y de contabilidad, las de tarjetas de
crédito, y las compañías de servicios, su éxito depende de la calidad de su comunidad interna. Pero
aún las viejas clases de compañías de activos ricos, tales como las petroleras y manufactureras de
automóviles, necesitan mucho más conocimiento centrado en sus productos y servicios, ahora más
que hace 20 años.

La empresa viviente, mantiene una mejor oportunidad de vivir más, de reducir la brecha entre el
promedio y la máxima expectativa de vida de las corporaciones. Pero, ¿Por qué nos importa eso?
Porque la muerte de las empresas no existe sin costos, tanto empleados, proveedores, contratistas,
comunidades e inversionistas, todos sienten la gran pérdida.
La Administración, enfocada dentro de la especialidad de Administración de Empresas, es la ciencia
social y técnica que se ocupa de la planificación, organización, dirección y control de los recursos de
la organización (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc.) con el fin de
obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo esto
de los fines que persiga la organización.

Descomponiendo la definición tenemos:

Planificar: Es el proceso que comienza con la visión de la organización; la misión de la organización;

fijar objetivos, las estrategias y políticas organizacionales, todo esto teniendo en cuenta las
fortalezas/debilidades de la organización y las oportunidades/amenazas del contexto (Análisis
FODA). La planificación abarca el largo plazo (de 5 años a 10 o más años), el mediano plazo (entre
1 años y 5 años) y el corto plazo donde se desarrollan el plan operativo y el presupuesto anual más
detalladamente.
Organizar: Responde a las preguntas de ¿quién va a realizar la tarea?, implica diseñar el
organigrama de la organización definiendo responsabilidades y obligaciones; ¿cómo se va a realizar
la tarea? estableciendo la forma en que se deben realizar las tareas y ¿cuándo se va a realizar?;
definiendo en qué secuencia temporal. En definitiva organizar es coordinar y sincronizar.
Dirigir: Es la influencia, persuasión que se ejerce por medio del Liderazgo sobre los individuos para
la consecución de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando modelos
lógicos y también intuitivos de Toma de decisiones.
Controlar: Es la medición del desempeño de lo ejecutado, comparándolo con los objetivos y metas
fijados; se detectan los desvíos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se
realiza a nivel estratégico, nivel táctico y a nivel operativo; la organización entera es evaluada,
mediante un sistema de Control de Gestión; por otro lado también se utilizan las auditorías (internas
y/o externas), donde se analizan y controlan las diferentes áreas funcionales de la organización.
A través del tiempo ha ocurrido una evolución de los conceptos de la administración.
Por ejemplo tenemos lo que es la estructura administrativa, que es una forma de separar cada
departamento de una empresa para que tengan más claro sus actividades a realizar y tareas a
manejar.
Y, a través de esta forma de administrar, determinando la estructura administrativa en una empresa
se puede ver el desarrollo organizacional que puede tener determinada empresa.

La organización como sistema

Un sistema es un conjunto de partes y objetos (elementos) que interactúan y que forman un todo o
que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relación definida.
Toda organización es un sistema ya que esta hace posible la interrelación de un conjunto de
elementos que permiten que estos sistemas se den. Estos pueden ser abiertos y cerrados.
La organización como ente autónomo e independiente está basada en principios corporativos que la
definen e identifican entre los cuales encontramos:

• Deber ser: Esto nos responde al interrogante, ¿porque existe la organización?

• Deber hacer: Misión, nos dice para que existe la organización.
• Deber estar: Visión, nos orientar para saber hacia dónde vamos, conque y como llegamos.
Todo deber está fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que solo la empresa puede
brindar, es el conocimiento tácito de la empresa, el know how organizacional), la ventaja nuclear la
crea la organización, esto nos da el principio de la realidad que corresponde al principio de la
organización.

Elementos permanentes que permiten las organizaciones

Dentro de los elementos permanentes que permiten las organizaciones se pueden destacar los
siguientes:
• Conceptos: hace referencia a qué sé. (La organización)
• Valores: Indican el qué se quiere hacer. Es el ideal que se tenga con cada concepto, y cada
concepto genera un valor. Los valores se convierten en fundamento para la organización.
• Percepciones: En este aspecto abordamos el qué se debe saber.
Muestran si los valores se pueden cumplir o no.
• Práctica: Se analiza qué se puede hacer. Es lo que se puede hacer sin cometer errores.
Toda organización funciona sobre 4 causas:
• Causa material: se entiende como el radio de operación de la organización y sobre qué trabaja la
organización y con qué trabaja la organización.
• Causa eficiente: Se aborda el interrogante ¿Quién trabaja sobre eso? Se pregunta y se da
respuesta al perfil de las personas adecuadas para trabajar sobre la causa material.
• Causa formal: Resultado que se prevén con estos, se responde al interrogante ¿Qué sucederá con
los radios operacionales organizacionales?
• Causa final: Se plantea y se responde al interrogante ¿para qué se hizo eso? Es necesario saber
que lo que se hizo se va a aplicar en algún momento.
En las organizaciones el para qué es el uso que se les va a dar a los resultados, y que ese uso sea
el mejor. Es aquí donde aparece el concepto de ventaja competitiva.

Los individuos en la organización

Cuando se piensa en el individuo pilar y esencia de las organizaciones, es menester partir de la

premisa fundamental: El ser humano es un ente eminentemente complejo. Esta complejidad crea un
imperativo en la organización, de modo que esta no pueda sustraerse de las necesidades e intereses
de los individuos que la conforman.

El hombre es un ser biológico, psicológico y eminentemente social, con una serie de necesidades
que reclaman ser satisfechas, a efectos de que el individuo logre la realización en la vida; según el
estudioso del tema Abrahán Maslow, las necesidades básicas que el hombre debe satisfacer son
cinco, a saber:

• Necesidades fisiológicas. Comprenden hambre, sed, vivienda, sexo y otras necesidades

corporales.
• Necesidades de seguridad. Incluye seguridad y protección contra daño físico y emocional.
• Necesidad de amor. Abarca afecto, pertenencia, aceptación y amistad.
• Necesidad de estima. Incluye factores internos de estimación como respeto de sí mismo, autonomía
y logro, y comprende también factores de estima como estatus, reconocimiento y atención.
• Necesidad de autorrealización. Está representada por el impulso de llegar a ser lo que puede ser,
comprende crecimiento, realización del propio potencial y la autorrealización.

Dado que cada persona constituye una realidad diferente de los demás, estas necesidades no son
siempre satisfechas de igual modo en todos los individuos, pero indiscutiblemente están presentes
en todo ser humano. La satisfacción de la mayoría de estas necesidades depende de agentes
externos, por lo que supone en el hombre el establecimiento de relaciones de tipo social con el medio
que lo rodea, y con el cual tendrá que interactuar diariamente.

El proceso de socialización en el hombre comienza desde muy temprana edad, y no se detiene hasta
que el hombre muere. Dependiendo de cómo sea ese proceso de socialización a lo largo de la vida
será más fácil o más difícil la adaptación del hombre a cualquier ambiente en el cual debe
desenvolverse a lo largo de su existencia, que sin duda alguna incluyen las organizaciones y que no
es otra cosa que (según Chester I. Bernard ) «un sistema de actividades o fuerzas conscientemente
coordinadas de dos o más personas». En el aspecto de coordinación consciente de esta definición
están incorporados cuatro denominadores comunes a todas las organizaciones: la coordinación de
esfuerzos, un objetivo común, la división del trabajo y una jerarquía de autoridad. Lo que
generalmente denominan estructura de la organización.

Conceptualización de aspectos concernientes al elemento humano

Para poder entender mejor las relaciones que pueden generarse entre la persona y la organización,
se hace necesario conceptualizar algunos términos que se encuentran involucrados, como son:

• Comportamiento Organizacional: es el estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la

manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones. Los elementos claves en el
comportamiento organizacional son las personas, la estructura, la tecnología y el ambiente exterior
en el que funciona.
• Personas: Constituyen el sistema social interno de la organización, que está compuesto por
individuos y grupos tanto grandes como pequeños. Las personas son los seres vivientes, pensantes
y con sentimientos que crearon la organización, y ésta existe para alcanzar sus objetivos. Las
organizaciones existen para servir a las personas y no ésta para servir a las organizaciones.
• Estructura: La estructura define las relaciones oficiales de las personas en el interior de las
organizaciones. Se necesitan diferentes trabajos para ejecutar todas las actividades en una
organización por lo que hay gerentes y empleados, contadores, ensambladores, etc. Todos ellos se
deben relacionar en una forma estructural para que su trabajo sea eficaz.
• Tecnología: La tecnología proporciona los recursos con los que trabajan las personas e influyen en
la tarea que desempeñan. La tecnología resultante posee una influencia positiva en las relaciones
de trabajo.
• Medio: todas las organizaciones operan en un determinado entorno externo. Una organización no
existe por sí misma, sino que forma parte de un sistema mayor que comprende otros múltiples
elementos. El medio debe ser tomado siempre en cuenta cuando se estudia el comportamiento
humano en las organizaciones.

Como puede observarse, al hablar de la persona en la organización, deben estar presente una serie
de elementos que se encuentran implícitos en el tema, pero no son solamente estos que se acaban
de definir , como se señaló al principio el hombre tiene una serie de necesidades que desea satisfacer
y en muchas oportunidades esa satisfacción la consigue en el medio de trabajo donde se
desenvuelve, en la organización, pero no todas las personas satisfacen de igual modo sus
necesidades, ni existe una varita mágica ni formulas simples, debido a que cada individuo tiene una
carga emocional y unas vivencias diferentes. El comportamiento humano dentro de las
organizaciones es imprescindible debido a que se origina en necesidades y sistemas de valores muy
arraigados en las personas. No hay fórmulas sencillas ni prácticas para trabajar con las personas, ni
existe una solución ideal ni única para los problemas de las organizaciones, todo lo que se puede
hacer es incrementar la comprensión y las capacidades existentes para elevar el nivel de las
relaciones humanas en el trabajo.

El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el comportamiento del

empleado dependerá en gran medida de la interacción de las características personales y el
ambiente que lo rodea, parte de ese ambiente es la cultura social, el cual proporciona amplias pistas
que determinan como será en comportamiento de la persona en determinado ambiente.
Pero en el ambiente de trabajo existen otros factores que pueden determinar cómo será el
comportamiento individual y colectivo, la cultura organizacional que también se le denomina en
muchas oportunidades atmósfera o ambiente organización y es el conjunto de valores creencias
suposiciones y normas que comparten sus miembros. Crea el ambiente humano en que los
empleados realizan su trabajo.

Ninguna organización es igual a otra, cada una posee su propia historia, normas, patrones de
comunicación, sistemas y procedimientos, estructura, todo ello constituye su cultura.
Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar según se desarrollen o no ciertos procesos y las
personas se adapten a sus normas, se identifiquen con sus objetivos y logren a través de la
organización satisfacer algunas de sus necesidades, pero para que esto ocurra al frente de la misma
debe haber personas capaces de lograr en el individuo una actitud positiva, un sentido de
pertenencia, una motivación hacia el trabajo y un compromiso real con la organización, suena muy
fácil pero la tarea requiere que al frente de la misma se encuentre un gerente con un estilo de
liderazgo participativo, democrático que inspire el trabajo de equipo.
No todos los gerentes son líderes, ni todos los líderes son gerentes, ni existe tampoco un solo estilo
único de liderazgo efectivo por sí mismo, pero necesariamente un buen gerente debe ser un líder
capaz de influenciar las conductas de sus colaboradores y guiarlos hacia el logro de los objetivos de
la organización.

Manipulación de las personas

Una preocupación constante respecto al comportamiento organizacional es que sus conocimientos

y técnicas pueden utilizarse para manipular a la persona tanto como para ayudarla a desarrollar su
potencial. Las personas que no tiene respeto por la dignidad podrían aprender los conceptos del
comportamiento organizacional y utilizarlos para sí mismos con fines egoístas.
La filosofía del comportamiento organizacional tiene u enfoque de apoyo y está orientada a los
recursos humanos. Busca mejorar el ambiente humano y ayudar a las personas a que desarrollen
su propio potencial. Sin embargo, los conocimientos y técnicas de esta teoría pueden utilizarse para
obtener resultados positivos y negativos. Esta posibilidad existe en cualquier campo de
conocimiento, por lo que no implica una especial limitación, no obstante debemos ser cautos y estar
conscientes de lo que sabemos del ser humano no lo utilizaremos para manipularlo. Esto quiere decir
que las autoridades de la organización deben estar a cargo de personas con alta integridad ética y
moral.

Modelos de Comportamiento Organizacional

Los modelos son función de las necesidades de los empleados: los modelos apuntan a la satisfacción
de las necesidades humanas. Cada modelo se basa en los aspectos positivos de otro. La tendencia
es a adoptar los modelos de apoyo y colegial. El uso de los modelos es contingente: si bien es cierto
que un modelo puede aplicarse en cierto momento, siempre habrá aplicaciones más idóneas para
otros modelos. Por lo tanto es muy probable que los cuatro modelos sigan usándose.
Conforme se aprende más acerca del comportamiento en el trabajo, se aplican mejores modelos de
comportamiento organizacional. Las organizaciones modernas cada día aumentan más en el uso de
los modelos de apoyo, colegiado o de la teoría Y.
La tendencia de cada modelo de comportamiento organizacional es hacia una organización más
humana y más abierta. Generalmente también se ve movimiento hacia una mayor distribución del
poder, una motivación intrínseca y una actitud positiva hacia la gente, así como un equilibrio mayor
de interés entre las necesidades del empleado y las de la organización. La disciplina se ha convertido
más en un asunto de autodisciplina, que en algo que debe ser impuesto externamente.

El rol directivo ha avanzado desde una autoridad estricta hacia el liderazgo y el apoyo del equipo.
Mucho se ha adelantado en los últimos años y aún podemos esperar más avanzas. Estamos
construyendo una mejor calidad de vida en el trabajo. Un intento de lograrlo es la presentación de
Ouchi de la organización tipo teoría Z, quien sugiere que para las empresas estadounidenses logren
tener una fuerza de trabajo productiva, deberán descartar valores y prácticas de modelos de apoyo
y los participativos.

Aun cuando la práctica gerencial varía ampliamente de empresa a empresa, podemos concluir que
en la última generación se ha duplicado lo bueno y disminuido a la mitad lo malo al respecto de las
relaciones humanas del trabajo. Han empezado a caer las piezas en su lugar para lograr sistemas
eficaces de gerentes y organizaciones.

Importancia de las necesidades de orden superior

Uno de los motivos de la importancia que se da al perfeccionamiento de los modelos del

comportamiento organizacional es la evolución de las estructuras de las necesidades de los
empleados. Las naciones postindustriales, han llegado a un punto donde las necesidades de orden
superior son los motivadores primordiales de muchos trabajadores.
En consecuencia, los jefes e ellos procuran diseñar sistemas de comportamiento organizacional que
contribuyan mejor a satisfacer tales necesidades en una forma más adecuada que la que era posible
en el pasado Además el advenimiento de una sociedad dominada por el conocimiento y la
información exige utilizar más y mejor las capacidades intelectuales en una amplia diversidad de
empleados; por otra parte, los sistemas más avanzados del comportamiento organizacional tienden
a ser más eficaces con empleados bien informados. La llave que abre la combinación de las
necesidades de orden superior y las habilidades intelectuales para hacer productivo el sistema es
precisamente el comportamiento organizacional. El pensamiento clave es: trabajo más inteligente,
no más intenso.
Cuatro modelos de comportamiento
Toda empresa debe estar plenamente integrada para garantizar que su comportamiento
organizacional genere un clima favorable en su productividad y en el logro de objetivos; para ello, la
gerencia y su recurso humano deben haber desarrollado una cultura organizacional auténtica, en
donde cada miembro está plenamente identificado con su rol, compromiso, poniendo en práctica sus
conocimientos, habilidades, destrezas a fin de garantizar desempeño y alcanzar los objetivos
establecidos.

Se debe tener bien definido que el Comportamiento organizacional, su alcance, razón de ser,
beneficia a toda empresa garantizándole que de estar atento en la integración de los individuos, con
individuos, individuo y grupo, grupos con grupos y estructura organizacional, los resultados son
favorables y no como algunos consideran que algunas personas temen que las herramientas del
comportamiento organizacional se usen para limitar su libertad y privarlas de sus derechos. Aunque
ello es posible, también resulta improbable, ya que las acciones de los administradores están sujetas
a revisiones profundas.

Algunas personas temen que las herramientas del comportamiento organizacional se usen para
limitar su libertad y privarlas de sus derechos. Aunque ello es posible, también resulta improbable,
ya que las acciones de los administradores están sujetas a revisiones profundas. Los
administradores tienen que recordar que el comportamiento organizacional es una herramienta
humana para beneficio de los seres humanos. Se aplica de manera amplia a la conducta de las
personas en todo tipo de organizaciones, como empresas, organismos de gobierno, escuelas y
organizaciones de servicios.
Donde haya organizaciones, existe la necesidad de describir, entender, predecir y controlar el
comportamiento humano.

• Describir sistemáticamente cómo se comportan las personas en condiciones distintas. Lograrlo

permite que los administradores se comuniquen con un lenguaje común respecto del
comportamiento humano en el trabajo.
• Entender por qué las personas se comportan como lo hacen. Los administradores se frustrarán
mucho si sólo pudieran hablar acerca del comportamiento de sus empleados sin entender las
razones subyacentes. Por ende, los administradores interesados, aprenden a sondear en busca de
explicaciones.
• Predecir el comportamiento futuro de los empleados es otro objetivo del comportamiento
organizacional. En teoría, los administradores tendrían la capacidad de predecir cuáles empleados
serán dedicados y productivos, y cuáles se caracterizarán por ausentismo, retardos o conducta
perturbadora en determinado momento (de modo que sea posible emprender acciones preventivas).
• Controlar al menos en parte, y desarrollar cierta actividad humana en el trabajo. Los
administradores son responsables de los resultados de rendimiento, por lo que les interesa de
manera vital tener influencia en el comportamiento, el desarrollo de habilidades, el trabajo de equipo
y la productividad de los empleados. Necesitan mejorar los resultados mediante sus acciones y las
de sus trabajadores, y el comportamiento organizacional puede ayudarles a lograr dicho propósito.

El futuro del comportamiento organizacional

Desde inicios de este siglo XXI ha aumentado el interés en las cuatro metas de describir, predecir,
explicar y controlar el comportamiento humano en el trabajo. Ese creciente interés por el
comportamiento organizacional nace del deseo filosófico de crear un lugar de trabajo más
humanístico y de la necesidad práctica de diseñar ambientes de trabajo más productivos.

A consecuencia de estas fuerzas, el comportamiento organizacional constituye hoy parte

fundamental de los programas de las escuelas de administración, de ingeniería y medicina. Más aun,
se prevé que la importancia en los programas académicos y en los seminarios de desarrollo gerencial
de las empresas aumenta todavía más gracias a adhesiones. Los principales grupos educacionales
en EUA y en Europa han hecho un llamado para reencauzar los objetivos del aprendizaje en los
programas de administración y de desarrollo.

Comenzaron su informe aceptando la apremiante necesidad del conocimiento cognoscitivo y de las

habilidades analíticas como fundamento de la competencia en especialidades funcionales. Además
insistieron en la necesidad de un nuevo hincapié en el desarrollo de las habilidades no cognoscitivas.
Entre ellas se encuentran las habilidades de liderazgo, del cambio organizacional y de la
negociación. En efecto los gerentes de este siglo XXI deberán examinar sus actitudes y valores,
desarrollar su creatividad y aplicar sus destrezas interpersonales con entusiasmo a la solución de
los problemas de la empresa.

El comportamiento organizacional ofrece un fundamento sólido a esas habilidades. El

comportamiento organizacional es una disciplina que ha ido creciendo con profundidad y amplitud,
y seguirá madurando en el futuro. Las claves de su éxito pasado y futuro giran en torno a los procesos
relacionados del desarrollo de teorías, la investigación y la práctica gerencial.

La sociedad humana

Como especie, el género humano es gregario, pasa la vida en compañía de otros seres de la misma
especie. Se organiza en varias clases de agrupamientos sociales, como hordas nómadas, pueblos,
ciudades y naciones, dentro de los cuales trabaja, comercia, juega, se reproduce e interactúa de
diferentes formas. A diferencia de otras especies, combina la socialización con cambios deliberados
en el comportamiento y organización sociales a través del tiempo. En consecuencia, las pautas de
sociedad humana difieren de un lugar a otro, de una era a otra y de una cultura a otra, haciendo del
mundo social un medio muy complejo y dinámico.
Los científicos sociales estudian el comportamiento humano a partir de una variedad de perspectivas
culturales, políticas, económicas y psicológicas, haciendo uso de enfoques cualitativos y
cuantitativos. Buscan patrones consistentes de comportamiento individual y social, y proponen
explicaciones científicas de ellos. En algunos casos, tales patrones pueden parecer obvios una vez
que se señalan, aunque pueden no haber sido parte de la manera en que la mayoría de las personas
conceptualiza el mundo de un modo conciente. En otros casos, las pautas, como lo ha revelado la
investigación científica, pueden mostrar que las creencias añejas sobre ciertos aspectos del
comportamiento humano son incorrectas.

La sociedad humana en términos de conducta individual y grupal, organizaciones sociales y procesos

de cambio social. Se basa en un enfoque particular de la materia: el esbozo de un cuadro
comprensible del mundo que sea compatible con los hallazgos de las distintas disciplinas dentro de
las ciencias sociales como la antropología, economía, ciencia política, sociología y psicología pero
sin intentar describir los descubrimientos por si mismos o las metodologías que los sustentan.

Describimos siete aspectos clave de la sociedad humana

1. Efectos culturales sobre la conducta humana,

2. Organización y comportamiento de grupos,
3. Procesos de cambio social,
4. Trueques sociales,
5. Formas de organización económica y política,
6. Mecanismos para resolver conflictos entre individuos y grupos, y
7. Sistemas sociales, nacionales e internacionales.

Aunque muchas de las ideas son aplicables a todas las sociedades humanas, se centra en la vida
actual.

1. Efectos culturales sobre la conducta humana

La conducta humana es afectada por la herencia genética y por la experiencia. Las formas en que
las personas se desarrollan se moldean por la experiencia y las circunstancias sociales dentro del
contexto de su potencial genético heredado. La pregunta científica es justamente de qué manera la
experiencia y el potencial hereditario interactúan para producir el comportamiento humano.
Cada persona nace dentro de un ambiente social y cultural familia, comunidad, clase social, idioma,
religión y a la larga desarrolla muchas relaciones sociales. Las características del medio social de
un niño afectan la manera en que aprende a pensar y a comportarse, por medio de la enseñanza,
premios y castigos, por ejemplo.

Este ambiente incluye el hogar, la escuela, el vecindario y quizá también las iglesias locales y las
dependencias encargadas de hacer cumplir la ley. No suele ser predecible la manera en que los
individuos responderán a todas estas influencias, o cuál de ellas será más fuerte. No obstante, hay
cierta similitud sustancial en la forma en que los individuos responden al mismo patrón de influencias,
o sea haber crecido en la misma cultura. Además, las pautas de conducta inducidas por la cultura,
como los modelos de habla, el lenguaje corporal y las formas de humor, llegan a arraigarse tan
profundamente en la mente humana que con frecuencia operan sin que los mismos individuos estén
muy conscientes de ellas.

Cada cultura tiene una red de patrones y significados algo diferente: formas de ganarse la vida,
sistemas de comercio y gobierno, funciones sociales, religiones, tradiciones en vestido, alimentos y
artes, expectativas de conducta, actitudes hacia otras culturas y creencias y valores sobre todas
estas actividades. Dentro de una gran sociedad puede haber muchos grupos con subculturas muy
distintas que se asocian con la región, el origen étnico o la clase social. Si una sola cultura domina
en una vasta región, sus valores pueden promoverse, no sólo por las familias y los grupos religiosos,
sino también por las escuelas y los gobiernos. Algunas subculturas pueden emerger de entre
categorías sociales especiales (como los hombres de negocios y los criminales), algunas de las
cuales pueden pasar las fronteras nacionales (como las de los músicos y científicos).

La clase dentro de la cual nacen las personas afecta el lenguaje, la dieta, los gustos e intereses que
tendrán cuando niños y, por consiguiente, influye en la manera en que percibirán el mundo social.
Además, la clase determina qué presiones y oportunidades experimentarán las personas y, por tanto,
afectará el rumbo que posiblemente tomen sus vidas, incluyendo escolaridad, ocupación, matrimonio
y modelo de vida. No obstante, muchas personas viven vidas muy diferentes de las normas de su
clase.

La facilidad con la que alguien puede cambiar de clase social varía enormemente con el tiempo y
lugar. Durante la mayor parte de la historia humana, los individuos han estado casi seguros de vivir
y morir en la clase donde nacieron. Los momentos de gran movilidad ascendente han ocurrido
cuando una sociedad se ha encargado de nuevas empresas (por ejemplo, en el territorio o la
tecnología), por lo que ha necesitado más personas en ocupaciones de clase más alta. En algunas
partes del mundo actual, un número cada vez más grande de seres humanos están saliendo de la
pobreza por medio de la oportunidad educacional o económica, mientras que en otras, altas cifras
se están empobreciendo.

Lo que se considera aceptable de la conducta humana varía de una cultura a otra y de un tiempo a
otro. Cada grupo social ha aceptado, en general, gamas de comportamiento para sus integrantes,
quizá con algunas reglas específicas para subgrupos como adultos y niños, hombres y mujeres,
artistas y atletas. La conducta inusual puede considerarse como algo divertido, desagradable o delito
castigable. Alguna conducta normal en una cultura puede juzgarse inaceptable en otra. Aunque el
mundo tiene una amplia diversidad de tradiciones culturales, hay algunos tipos de conducta (como
incesto, violencia contra la familia, robo y violación) que se consideran inaceptables en casi todas
ellas.

Durante mucho tiempo, la tecnología ha desempeñado un papel importante en la conducta humana.

El gran valor asignado a la nueva invención tecnológica en muchas partes del mundo ha conducido
a la comunicación y los viajes cada vez más rápidos y baratos, lo cual a su vez ha dado lugar a la
difusión pronta de modas e ideas en vestido, comida, música y formas de recreación. Los libros, las
revistas, la radio y la televisión describen las maneras para vestir, criar niños, ganar dinero, encontrar
la felicidad, casarse, cocinar, entre otras. De manera implícita también promueven valores,
aspiraciones y prioridades mediante la descripción del comportamiento de las personas, como niños,
padres, maestros, políticos y atletas, y las actitudes que muestran hacia la violencia, las funciones
de hombres y mujeres, y la legalidad.

2. Organización y comportamiento de grupos

Además de pertenecer a los ambientes social y cultural dentro de los que nacen, las personas se
unen de manera voluntaria a grupos que se basan en actividades, creencias o intereses compartidos
(como sindicatos, partidos políticos o clubes). La pertenencia a estos grupos influye en la forma en
que los individuos piensan de sí mismos y cómo otros piensan acerca de ellos. Estos agrupamientos
imponen expectativas y reglas que hacen más predecible el comportamiento de los miembros y
permiten a cada conjunto funcionar sin problemas y retener su identidad. Las reglas pueden ser
informales y transmitidas, por ejemplo, la manera de comportarse en una reunión social, o pueden
ser reglas escritas que son impuestas por la fuerza. Los grupos formales indican a menudo el tipo
de conducta que favorecen por medio de recompensas (como elogios, premios y privilegios) y
castigos (como amenazas, multas y rechazo).

La afiliación a cualquier grupo social, ya sea de manera voluntaria o porque se nace en él, ofrece
mucho mejores ventajas: el potencial para reunir recursos (como dinero y trabajo), esfuerzos de
común acuerdo (como huelgas, boicots o votaciones) e identidad y reconocimiento (como
organizaciones, emblemas o atención de los medios de comunicación).
Dentro de cada conjunto, las actitudes de los integrantes, las cuales con frecuencia entrañan una
imagen superior de su asociación, ayudan a asegurar la cohesión del grupo, pero también pueden
conducir a serios conflictos con otras agrupaciones. Es probable que las actitudes hacia los demás
grupos impliquen estereotipos tratar a todos los miembros de un conjunto como iguales y percibir en
la conducta real de esas personas sólo aquellas cualidades que se ajusten a las preconcepciones
del observador. Tal prejuicio social puede incluir un respeto ciego para algunas categorías de
individuos, como los médicos o el clero, así como falta de respeto implacable para otras categorías
de personas, como los extranjeros o las mujeres.

Las organizaciones sociales pueden servir para muchos propósitos más allá de los originales. Los
clubes privados que existen para recrearse, a menudo son lugares importantes para realizar
transacciones de negocios; las universidades que existen formalmente para promover el aprendizaje
y el saber pueden ayudar a promover o reducir las distinciones de clase.

3. Procesos de cambio social

Las sociedades, como las especies, evolucionan en direcciones que se abren o limitan en parte por
fuerzas internas, como el desarrollo tecnológico o las tradiciones políticas. Las condiciones de una
generación limitan y determinan la gama de posibilidades que se abren para la siguiente. Por un
lado, cada nueva generación aprende las formas culturales de la sociedad y, de esta manera, no
tiene que reinventar estrategias para producir alimentos, manejar conflictos, educar a los jóvenes,
gobernar, etc. También aprende aspiraciones para saber de qué manera la sociedad se puede
mantener y mejorar.

Por otro lado, cada nueva generación debe tratar problemas no resueltos de la generación anterior:
tensiones que pueden conducir a la guerra, abuso de drogas en gran escala, pobreza y privación,
racismo y un sinnúmero de injusticias personales y grupales. Los gobiernos suelen tratar de dirigir el
cambio social por medio de políticas, leyes, incentivos o coerción. A veces estos esfuerzos funcionan
de manera eficaz y hacen posible que, de hecho, no haya conflicto social. En otras ocasiones, tales
esfuerzos pueden precipitar el conflicto. Por ejemplo, el establecimiento de comunas agrícolas en la
antigua Unión Soviética, en contra de la voluntad de los granjeros de labrar su propia tierra, se llevó
a cabo sólo con el uso de la fuerza armada y la pérdida de millones de vidas.

La comunicación y el transporte cómodos también estimulan el cambio social. Los grupos antes
aislados geográfica y políticamente se vuelven aún más conscientes de las distintas formas de
pensar, vivir y comportarse, y en ocasiones de la existencia de vastos y diferentes modos de vida.
Las migraciones y los medios de comunicación de masas conducen no sólo al mestizaje cultural,
sino también a la extinción de algunas culturas y a la rápida evolución de otras. La comunicación y
el transporte mundial fácil traen confrontaciones de valores y expectativas en ocasiones de forma
deliberada, como la propaganda, y otras de manera incidental, como la búsqueda de intereses
comerciales.

El tamaño de la población humana, su concentración en lugares específicos y su patrón de

crecimiento reciben la influencia del ambiente físico y de muchos aspectos de la cultura: economía,
política, tecnología, historia y religión. Como respuesta a la preocupación económica, los gobiernos
nacionales establecen diferentes políticas, algunas para reducir el crecimiento de la población, otras
para aumentarlo. Algunos grupos religiosos también asumen una posición firme respecto a las
cuestiones de población.

A su vez, los sistemas sociales reciben la influencia de la población su tamaño, coeficiente de cambio
y la proporción de personas con características diferentes (como edad, sexo o idioma). El gran
incremento en el tamaño de la población requiere mayor especialización de trabajo, nuevas
responsabilidades gubernamentales, nuevos tipos de instituciones y la necesidad de poner en orden
una distribución más compleja de recursos. Los patrones de población, particularmente cuando están
cambiando, también influyen en la modificación de las prioridades sociales.
 4. Trueques sociales

La elección entre beneficios y costos alternativos es inevitable para los individuos y grupos. Para
obtener algo que se desea o necesita, por lo general es necesario dar algo que ya se tiene o al
menos dar una oportunidad para ganar algo a cambio. Por ejemplo, cuanto más gaste el público
como un todo en proyectos financiados por el gobierno, como carreteras y escuelas, menos gastará
en defensa (si es que ya se ha decidido no aumentar el ingreso o la deuda).

Los trueques sociales no siempre son económicos o materiales. En ocasiones, surgen de elecciones
entre los derechos particulares y el bien público: por ejemplo, las leyes sobre fumar cigarrillos en
lugares públicos, limpiar los excrementos de las mascotas y los límites de velocidad en las carreteras
restringen la libertad individual de algunas personas para beneficio de otras. O las elecciones deben
surgir entre la estética y la utilidad.

Personas distintas tienen ideas diferentes sobre la manera de realizar los trueques, lo cual resultaría
en compromisos o continua discordia. La forma en que se satisfacen diferentes intereses depende
con frecuencia de las cantidades relativas de recursos o poder que poseen los individuos o grupos.
Los esfuerzos pacíficos empeñados en el cambio social tienen más éxito cuando las personas
afectadas se incluyen en la planeación, cuando los expertos están dispuestos a dar información y
cuando los valores y las luchas de poder se comprenden claramente y se incorporan en el proceso
de toma de decisiones.

Otra razón es que grupos diferentes de personas asignan valores muy distintos incluso al mismo tipo
de bien social, por ejemplo, la educación pública o el salario mínimo. En una población muy grande,
las comparaciones de valores son aún más complicadas por el hecho de que un porcentaje muy
pequeño de la población puede ser un gran número de personas. Por ejemplo, si se afirma que en
una población total de 100 millones hay un alza en el índice de desempleo de sólo una centésima
del 1% (el cual parecería insignificante), implica una pérdida de 10 000 empleos (lo cual se juzgaría
muy grave).

En ocasiones se pueden estimar las probabilidades de varios resultados posibles de una decisión
social, por ejemplo, que el coito sin anticonceptivos dará por resultado un embarazo en uno de cuatro
casos. Si las medidas de valor relativas también pueden asignarse a todos los resultados posibles,
las probabilidades y medidas de valor pueden combinarse para estimar qué alternativa sería la mejor
apuesta. Pero aun cuando ambas probabilidades y medidas de valor estén disponibles, podría haber
debate sobre la manera de reunir la información. Por ejemplo, las personas pueden temer tanto algún
riesgo particular, que insistan en la factibilidad de reducir el riesgo lo más cercano a cero,
independientemente de qué otros riesgos o beneficios estén implicados.
Por último, las decisiones sobre alternativas sociales suelen complicarse por el hecho de que las
personas son reactivas. Cuando se ejecuta un programa social para conseguir algún efecto futuro,
la inventiva de las personas para promover o resistir tal efecto siempre se sumará a la incertidumbre
del resultado.

Las Diferencias Individuales

Algunas personas poseen habilidades y competencias y tienen éxito en su vida personal y

profesional. Otras presentan deficiencias y tienen dificultades respecto a su trabajo en la
organización. En realidad, las personas difieren mucho entre sí.
Las diferencias individuales se deben a diversos factores, entre ellos están las aptitudes y la
personalidad (tratada en forma particular más adelante). La aptitud es una predisposición innata y
natural para realizar determinadas actividades o tareas. Consiste en la predisposición o el potencial
de cada persona para aprender determinadas habilidades o comportamientos. Así, la aptitud es una
habilidad en estado latente o potencial, que puede ser o no desarrollada por medio del ejercicio o la
práctica.
El comportamiento interactivo

La conducta manifiesta (observable) del ser humano para lograr metas específicas, tiene una
interactividad en tres niveles:

a. Comportamiento individual en áreas funcionales

El diseño de la organización influye en el comportamiento del individuo y en su trabajo por lo que es
importante analizar y describir las variables que más se relacionan con este aspecto.
La primera de ellas es el entorno (ambiente) de la organización. Se refiere a todos los elementos que
están fuera del límite de la organización y que la rodea; estos elementos pueden ser el mercado, los
usuarios, los proveedores, la tecnología, la competencia, los sindicatos, el gobierno, etc.
El cambio constante de estos elementos repercute en el cambio de la estructura organizacional y
por consiguiente de la conducta de sus miembros, por lo que se desarrollan estrategias sucesivas
(conductas) para enfrentarlos.

El segundo elemento es la estructura de la organización la cual asume el trabajo mientras se va

definiendo y agrupando para asignarlo a diversas personas. El personal de una organización debe
recibir los estímulos de la información y la comprensión. Debe saber y entender que la estructura de
la organización funciona con principios, los cuales son:

• El principio del objetivo (debe de haber una razón para que exista el trabajo)
• El principio de la coordinación. La estructura y el trabajo deben tener canales de
comunicación.
• El principio de autoridad. La gente debe saber y entender que los administradores tienen el
poder legal para tomar las decisiones.
• El principio de la responsabilidad. La gente debe saber que por cada derecho laboral que
posee tiene una obligación.
• El principio de definición. La gente debe entender y saber que cada trabajo debe definirse
por escrito.
• El principio de la unidad de mando. La gente debe saber que cada puesto no debe tener
más de un jefe.
• El principio de la delegación. La gente debe saber que la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte.
• El principio del tramo de control. La gente debe saber que los jefes ejercen control, sobre
una o varias áreas de resultados.

Además de estos principios, la gente debe entender que la organización tiene una ideología y que
esta también influye en su comportamiento; así como los grupos informales y formales de la
organización, las emociones, sentimientos, pensamientos, experiencias, percepción y motivación de
cada trabajador, el ambiente físico de la organización y la tecnología o maquinaria de trabajo.
En la actualidad existen todavía organizaciones que pasan por alto la descripción psicológica o
contenido conductual de las ocupaciones en sus perfiles de puesto. Por lo que una descripción de la
ocupación para ser completa debe mencionar las características de comportamiento que son
necesarias para la realizarla con propiedad, eficiencia y no solo describir la tarea en sí.
Un ejemplo de esto sería que un vendedor, debe poseer, obviamente una buena dosis de iniciativa
y energía para moverse y establecer numerosos contactos. Debe ser lo suficientemente flexible para
adaptarse a otros individuos.

b. Comportamiento de grupo

Pertenecer a grupos es importante ya que los grupos proveen identidad, seguridad y estructura.
Además, satisfacen nuestras necesidades de afecto, atención y pertenencia. Sin embargo, el grupo
puede llegar a subordinar nuestra identidad e individualidad. Veamos algunos ejemplos de ello.

El grupo como facilitador social

De acuerdo con este principio, el hecho de observar a otras personas llevando a cabo una conducta,
influye en la disposición de un miembro del grupo a realizar la misma conducta.

Pensamiento de Grupo

Se utiliza este concepto para definir la tendencia de los miembros de un grupo a ser influidos más
por la cohesión del grupo y un líder dinámico que por las realidades propias de una situación.
Uno de los factores que más contribuye a aumentar el pensamiento de grupo es cuando los
miembros del grupo perciben que hay una amenaza externa que atenta contra la integridad del
grupo.

Entre las características del pensamiento de grupo se encuentran las siguientes:

a) Creerse invulnerable
b) Creer de forma absoluta que se tiene la razón
c) Desvalorizar toda información opuesta
d) Presión sobre los miembros del grupo para acatar y conformarse
e) Estereotipos negativos hacia los que pertenecen al grupo

Conducta en masa y des individualización

1. Cuando las personas se encuentran formando parte de grupos grandes identificados con
una situación, o lo que podría denominarse una masa, es posible que incurran en conductas
inmorales, agresivas e ilegales, las cuales no harían si estuvieran solas. Tal proceder podría
explicarse en función de lo que se conoce como estado de des individualización.

2. Estado de des-individualización – Es una experiencia de baja autoconciencia y de baja

preocupación por la evaluación social que puede llevar a una persona en medio de una
multitud a actuar violenta y agresivamente. El estado de des individualización puede ser
propiciado por: el anonimato, la excitación del momento y la difusión de responsabilidad.

3. Difusión de responsabilidad – Es un estado psicológico en el cual la conducta de la

persona está mediada por su interpretación de cómo la misma no se le adscribe a sí sino a
los otros que están presente en la situación. Respecto a la conducta impropia durante el
estado de des individualización, la difusión de responsabilidad contribuye a la misma en
tanto la persona entiende que la responsabilidad por su conducta es compartida, es de los
demás, es del grupo y en última instancia es de la circunstancia o situación.

c. Comportamiento Organizacional

Como resumen de lo antes expuesto, el Comportamiento Organizacional es la disciplina que estudia,

dentro de las estructuras formales de la empresa, las distintas conductas o comportamientos, de
cada individuo, de los grupos que la integran, y de las interrelaciones que se dan entre los mismos;
analizando la cultura organizacional con el fin de optimizar los resultados tanto en favor de los
individuos como en favor de la organización.

El comportamiento organizacional, también denominado cultura organizativa, es un campo

interdisciplinar dedicado a mejorar el entendimiento y la dirección de las personas en el ámbito
laboral. Está orientado tanto a la teoría como a la práctica y utiliza conceptos y técnicas de una larga
serie de disciplinas como es la psicología, la sociología, la teoría general de la administración, la
economía, la estadística, la tecnología de la información

La Motivación se refiere a las fuerzas que actúan sobre un individuo o en su interior, y originan que
se comporte de una manera determinada, dirigida hacia las metas, condicionados por la capacidad
del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Debido a que los motivos de desarrollar un
trabajo por parte de los empleados influyen en la productividad, se constituye en una de las tareas
de los gerentes encaminar efectivamente la motivación del empleado, hacia el logro de las metas de
la organización. Los tres elementos claves que se pueden sacar de esta definición son:

• Esfuerzo, que es una medida de la intensidad. Una persona motivada se dedica con empeño a su
objetivo. Se debe considerar la calidad del esfuerzo como la intensidad. El esfuerzo que se dirige
hacia las metas de la organización y que es consistente con éstas, es el que deben buscar los
gerentes.

• Necesidad, se refiere a algún estado interno que hace que determinados productos parezcan
atrayentes. Una necesidad que no se satisface crea una tensión, que estimula un impulso en el
individuo, los cuales originan un comportamiento de búsqueda para encontrar metas individuales
que de lograrse, satisfarán la necesidad y provocarán que la tensión disminuya. • Metas
organizacionales, es decir los objetivos que la organización busca.

Conceptos de motivación y ciclo motivacional

Motivación: Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o, por lo
menos origina una propensión hacia un comportamiento especifico. Ese impulso a actuar puede
provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por los procesos mentales internos
del individuo. En este último aspecto la motivación se asocia con el sistema de cognición del
individuo. La cognición es aquello que las personas conocen de sí mismas y del ambiente que las
rodea, el sistema cognitivo de cada persona implica a sus valores personales, que están influidos
por su ambiente físico y social, por su estructura fisiológica, por sus necesidades y experiencias.

Ciclo motivacional: El punto de partida del ciclo motivacional está dado por el surgimiento de una
necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una persona,
produciendo un estado de tensión que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento capaz de
descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento fue eficaz,
la necesidad quedará satisfecha, retornando a su estado de equilibrio anterior.

En ciertas oportunidades la necesidad no es satisfecha pudiendo originar frustración o compensación

(Transferencia hacia otro objetivo o meta)

La motivación y el comportamiento

Para poder predecir el comportamiento de las personas los administradores deben conocer cuáles
son los motivos y necesidades que hacen que las personas produzcan una determinada acción en
un momento determinado.

El comportamiento es motivado generalmente por el hecho de alcanzar cierta meta u objetivo. Los
impulsos que dan origen a una acción pueden provenir tanto del consiente como del subconsciente
de la persona, cuando provienen del consciente es más posible que pueda someterse a examen y
valoración, sin embargo la conducta de una persona se rige en gran medida por impulsos
provenientes del inconsciente. Sigmund Freud traza una analogía entre la motivación de las
personas y la estructura de un témpano, en donde la mayor parte de la motivación aparece bajo la
superficie, donde no siempre es evidente.

El motivo actúa provocando una actividad e indicando la dirección del comportamiento, sin embargo
cada persona posee varios motivos que compiten por su conducta o comportamiento. Es imposible
considerar la posibilidad de que una persona tenga tantas conductas como necesidades. Solamente
aquel motivo o necesidad con fuerza mayor en un determinado momento es el que conduce a la
actividad.

Existen dos factores que actúan como determinante de la fuerza de un motivo, ellos son: La
expectativa y la accesibilidad.
• La expectativa: Es la probabilidad que percibe un individuo de poder satisfacer una necesidad de
acuerdo a su experiencia.
• La accesibilidad: Refleja las limitaciones que puede encontrar una persona en el medio para poder
satisfacer una necesidad.
Por lo mencionado hasta el momento, se desprende que una de las responsabilidades básicas de
los administradores es proveer la motivación necesaria a sus colaboradores, ya que esta es uno de
los factores que limitan la consecución de los objetivos organizacionales y porque constituye el
elemento indispensable para la generación de un clima organizacional, facilitando las relaciones
interpersonales, la comunicación, la confianza y el espíritu de equipo.

Cuatro fuentes de la motivación laboral

Una aproximación antropológica o humanística al problema de la productividad debe comenzar por

una pregunta sobre la finalidad que se busca al trabajar. En efecto, si pretendo que las personas
trabajen más y mejor, debo antes saber por qué trabajan. Y también debo descubrir si la finalidad o
motivación por la que lo hacen es lo suficientemente valiosa para mejorar la calidad y cantidad del
trabajo, meta última de la productividad.

1) Motivación extrínseca
La motivación extrínseca se encuentra relacionada con lo que el trabajador puede obtener de los
demás con su trabajo. En principio, cuando trabajan, las personas buscan la propia subsistencia y el
bienestar material (léase «tener más»).
Sin embargo, por sorpresivo que pudiera parecer, la motivación extrínseca no es la mejor razón por
la que se ha de buscar la productividad. Es más, ni siquiera la aumenta (incluso, puede perjudicarla).
Cuando el trabajo se considera algo ajeno a mí, una carga que debo aceptar para obtener aquello
que deseo, acaba por convertirse en un costo. Y, aplicando la ley según la cual todo costo debe
minimizarse, me las arreglaré para trabajar lo menos posible.

2) Motivación intrínseca
La motivación intrínseca se refiere a lo que se obtiene en sí del trabajo mismo. Esta motivación es
de un orden superior a la extrínseca porque, en ella, el trabajo provee el medio más propicio para
desarrollar nuestras mejores capacidades, ampliar los espacios de nuestra perfección y desplegar
el horizonte humano que tenemos por delante.
En este caso, el trabajo resulta intrínsecamente motivador. Sólo una cultura que haga ver los valores
positivos del trabajo (no positivos como medio para conseguir otra cosa, sino positivos por sí mismos)
estará en condiciones de lograr una productividad cada vez más alta.

3) Motivación transitiva
La motivación transitiva se relaciona con lo que se puede aportar a los demás a través del trabajo.
21 Tomado del Dr. Carlos Llano Cifuentes. Director fundador y consejero de ISTMO. Presidente
fundador del Consejo Superior del IPADE y profesor del área de Factor Humano. Facultad de
Filosofía de la Universidad Panamericana, México.
En efecto, aunque los bienes intrínsecos al trabajo mismo son efectivamente motivadores en la
propia dinámica laboral, tienen un límite individual y necesitan ampliarse trascendiendo o
traspasando su valor a otras personas. Así, saldríamos del ámbito de las motivaciones intrínsecas
para entrar en el de las motivaciones transitivas.
Las motivaciones transitivas me mueven a trabajar en beneficio de los otros, de manera que el interés
de mi trabajo sale fuera de mí para volcarse sobre los demás. Y aquí es donde se encuentra la clave
de la circulación de las motivaciones.
Los demás, de acuerdo con su motivación primera y de corto alcance, buscan bienes extrínsecos,
que se ven satisfechos gracias a mi trabajo. Así, mi trabajo, movido por una motivación transitiva
proporciona a los otros los bienes extrínsecos que ellos buscan.

4) Motivación trascendente
La motivación trascendente se refiere a la actitud del líder para desarrollar las potencialidades de
sus clientes y subordinados.
La clave que surge en nosotros al contacto con las tres dimensiones de la motivación hasta ahora
desarrolladas (extrínseca, intrínseca y transitiva), reside precisamente en la calificación moral del
bien que proporciono a los demás cuando trabajo con motivación transitiva.
Porque si los bienes o servicios que les proporciono no responden a una necesidad o conveniencia
de su naturaleza humana, entonces mis motivaciones serán transitivas pero no trascendentes; serán
a lo sumo intrascendentes y esto no es aliento ni motivación.

La motivación trascendente se orienta a satisfacer, en los otros, necesidades no demandadas.

Trascender adquiere aquí un sentido nuevo: por beneficiar a otro, me aventuro a pasar por encima
de mí mismo.

Como dice Nuria Chinchilla , el líder trascendente es aquél que tiene como propósito la mejora de
aquellos a quienes dirige y sirve. Busca, preferentemente, que las personas desarrollen todo su
potencial y que interioricen la misión de la organización.

El líder empieza con el sentimiento natural del querer servir. Y, para ser consecuentes, esta
motivación debería convertirse en otra más completa: «mientras les sirvo, ¿esas personas son…
más capaces de llegar a ser servidores de otros?»

• Aguado, R. J. (2000). Definiciones de DO. (2004)

• Amorós, Eduardo. Comportamiento Organizacional. En Busca del Desarrollo de Ventajas
Competitivas. USAT – Escuela de Economía, Perú.
• Andersen, Arthur (1998) Prácticas de Gerencia del Siglo XXI. Editorial La Palma. España.
• Andrade Horacio, El Proceso de cambio cultural en la organización. Management Today en español
Marzo 1992. Y otros.
• Arie de Geus, CEO Shell. LA EMPRESA VIVIENTE. Harvard Business
Review. Marzo – Abril de 1997
• Azúa Sabin & col. (2001). Homo Faber, Homo Sapiens. La gestión del capital intelectual. Ediciones
del bronce. Editorial Planeta, S. A.
• Beckhardt y Pritchard. Lo que las empresas debe hacer para lograr una transformación. Grupo
Editorial Norma. México.
• Bennis, Warren. (1973). Desarrollo Organizacional su naturaleza, su Orígenes y perspectivas.
Fondo Educativo Interamericano, S.A.
• Brunet, L. 1987. El Clima de Trabajo en las Organizaciones. México. Editorial
Trillas.
• Choo, Chu Wei. (1998). La organización inteligente. El empleo de la información para dar
significado, crear conocimiento y tomar decisiones.
• Cordon, J. A. (1997). Comportamiento Organizacional. Prentice Hall.
• Daft, Richard L., Teoría y diseño organizacional, 6ª edición, editorial International Thomson editores,
México, 2000.
• Davenport, Thomas;. Prusak, Larry. (2001). Conocimiento en acción: Cómo las organizaciones
manejan lo que saben. Buenos Aires. Pearson Educación.
• Davis, Keith y Newstrom, John W., Comportamiento humano en el trabajo, 10ª edición, editorial Mc
Graw-Hill, México, D. F., 2000.
• Davis, Keith. (1993). Comportamiento Humano en el Trabajo. México. Mc Graw Hill
• De Faria Melo, Fernando Achilles, Desarrollo organizacional, enfoque integral, 1ª edición, 15ª
reimpresión, México, D. F., 1999.
• Flores García Rada, J (1992) El Comportamiento Humano en las
Organizaciones. Lima: Universidad del Pacífico.
• García Alvarez, A.I. y Ovejero Bernal, A. (2000) Feedback Laboral y Satisfacción. Universidad de
Oviedo, España.
• Gibson, James L. y otros. Organizaciones Conducta, estructura, proceso. México: McGraw
Hill/Interamericana de Mexico, 1990.
• Goldhaber Gerald M. , Comunicación Organizacional, Editorial Trillas, México 1989, p.70
• Gordon, Judith R. Comportamiento Organizacional. 5ª Edición. Editorial Prentice Hall
Hispanoamericana, S.A. México 1996.
• Hellriegel/Slocum/Woodman. Comportamiento Organizacional. 8ª Edición.
Prentice Hall. México. 1999.
• Hersey, Paul, Blanchard, Kenneth H. y Johnson, Dewey E., Administración del comportamiento
organizacional, liderazgo situacional, 7ª edición, editorial Prentice Hall, México, 1998.
• House, Robert. Teoría del Camino a la Meta. (1971).
• Kinsey Goman, Carol, Cómo dirigir para lograr el compromiso, promover la lealtad dentro de las
organizaciones, 1ª edición, editorial Grupo editorial Iberoamérica, México, 1998.
• Kleiner, Art. La empresa Viviente. WOBI Magazine.
• Kotter. John P. Liderando el Cambio. Un Plan de Acción. Editorial Harvard Business School Press
© 1996.
• Litwin, G. & Stringer, R., La motivación y el clima organizacional. Boston: Harvard. Business School.
1968.
• Margulies, Newton y Raia, Anthony P., Desarrollo Organizacional, valores, proceso y tecnología,
10ª impresión, editorial DIANA, México, 1998.
• Milian Díaz, Aylén. (2004). Modelo para potenciar el Aprendizaje Organizacional en la EMPROY
Villa Clara. Tesis en opción al grado académico de Master en Dirección. Santa Clara.
• Mintzberg Henry, Diseño de organizaciones inteligentes, Mc Gil University, Segunda edición.
• Mondey, R. Wayne y Noe, Robert M., Administración de recursos humanos, 6ª edición, editorial
Prentice Hall, México, 1997.
• Newell, Sue. (2002) Creando organizaciones saludables. Madrid: Thomson.
• Pinto Cristiani, Mario Enrique. Desarrollo Organizacional. Red Tercer Milenio S.C.
• Robbins, Stephen P., Comportamiento organizacional, conceptos, controversias y aplicaciones, 6ª
edición, editorial Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1994.
• Rodríguez, D. 1991. Diagnóstico Organizacional. México. Editorial Tamayo.
• Scott Cynthia y Jaffe Dennis, Como Dirigir el Cambio en las Organizaciones, Grupo Editorial
Iberoamérica, México 1993, p. 5
• Senge, Peter. (1992): The Fifth Discipline. Doubleday. Nueva York (Versión en castellano: La Quinta
Disciplina. Ed. Granica, S. A. Barcelona. (1992)
• Stoner, James A. F., Freeman, R. Edward y Gilbert Jr., Daniel R.,
Administración, editorial Prentice Hall, 4a edición, México, D. F., 1996.
• Swieringa, J. y Wierdsma, A. (1992) Convertirse en una organización de aprendizaje: más allá de
la curva de aprendizaje, Londres, Addison Wesley.
• Turcotte, Pierre (1986) Calidad de Vida en el Trabajo. Antiestrés y
Creatividad. Editorial Trillas, México.
• Werther, W.B. y Davis, K. (1996) Administración de Personal y Recursos Humanos. México:
McGraw Hill
• Wexley, K.N. y Yukl, G.A. (1990) Conducta Organizacional y Psicología del Personal. México:
Compañía Editorial Continental S.A.
• Zepeda Herrera, F. Psicología Organizacional. 1ª Edición. Pearson. México. 1999.
• Zimmerman, Arthur. Gestión del Cambio Organizacional, Caminos y Herramientas. Ediciones Alba
Ayala. 2000.