UNIVERSIDAD CIENTÍFICA DEL PERÚ

FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍA CARRERA

PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL

TESIS:

"ANÁLISIS DE RIESGOS DURANTE LA EJECUCIÓN DEL

MEJORAMIENTO DE LA VÍA DE ACCESO AL AAHH CIUDAD
JARDÍN Y CASERÍO CABO LÓPEZ,
DISTRITO DE BELÉN - 2022"

AUTOR (es): Macedo Cenepo, María Esther

Vela Mori, José Carlos

ASESOR : Ing. Ulises Octavio Irigoin Cabrera M. Sc

Requisito para optar al título profesional de Ingeniero civil

Línea de Investigación: Ingeniería de los materiales y Construcción

de infraestructura"

San Juan Bautista - Maynas- Loreto –

Perú 2023
 DEDICATORIA

A dios por ser mi guía y fortaleza

A mis padres Luis Enrique Macedo Ocmin y
Luz Marina Cenepo Gonzales por confiar en
mi en todo momento, brindándome el apoyo
moral y económico durante estos años de
formación profesional, también a mi
amado hijo por ser la mayor motivación
para nunca rendirme en los estudios y
poder llegar a ser un buen ejemplo para él.

Bach. María Esther Macedo Cenepo

A Dios quien a guiado mi vida y me ha dado

fuerza, fortaleza, coraje y seguridad para
seguir adelante cumpliendo cada meta propuesta,
con mucho amor y cariño a mis padres
Carlos Vela Rengifo e Inés Mori Meléndez;
Quienes son motor fundamental para seguir adelante
con mis metas, a mi esposa e hijo Lucca Mateo Vela
Fernández quien es mi motor y motivo para salir
adelante de tal manera poder brindarle una mejor
calidad de vida, educación y salud.

Bach. José Carlos Vela Mori

 AGRADECIMIENTO

Agradecer a Dios infinitamente por darnos salud, fortaleza, sabiduría y su

bendición; y por habernos permitido culminar un peldaño más en nuestras
metas.

A nuestros Padres Carlos Vela Rengifo e Inés Mori Meléndez, Luis Enrique
Macedo Ocmin y Luz Marina Cenepo Gonzáles por ser los mejores, por
apoyarnos en los momentos difíciles y felices, por darnos su amor puro y
sincero, dedicar su tiempo y esfuerzo para ser unas personas de bien, son
el principal motivo para cumplir cada una de nuestras metas.

A la Universidad Científica del Perú, por darnos la oportunidad de estudiar

y ser unas profesionales en la carrera de Ingeniería Civil. A cada uno de
los profesores que durante los años de estudio aportaron con una
excelente enseñanza a nuestra formación profesional.

A nuestro Asesor Ing. Ulises Octavio Irigoin Cabrera, por la excelente

orientación, dedicación y colaboración que nos brindó en la elaboración de
este proyecto.

A mi esposa Milagros Hernández por todo el apoyo, amor, respeto y tiempo

que me brinda a diario y ser parte importante en el logro de mis metas
profesionales. (José Vela)

Bach. Vela Mori, José Carlos

Bach. Macedo Cenepo, María Esther
7
8
 Índice de Contenido:

RESUMEN .................................................................................................... 12

ABSTRACT ................................................................................................... 13

Capítulo I: MARCO TEÓRICO ....................................................................... 14

1.1. Antecedentes de la investigación .............................................................................. 14

1.2. Bases Teóricas ................................................................................................... 24

1.2.1. Gestión de proyectos ............................................................................................. 24

1.2.2. Diferencias entre Proyectos de infraestructura y Obras............................................. 30
1.2.3. Licitaciones públicas de proyectos de construcción en el Perú .................................. 31
1.2.4. El proceso de la Licitación Pública en el Perú .......................................................... 33
1.2.5. Riesgos en el proceso de Licitación Pública en el Perú............................................. 37
1.2.6. Diagnóstico actual de los procesos de licitaciones públicas en el Perú ...................... 38
1.2.7. Sistema de seguimiento y control de costos durante la fase de ejecución de proyectos
de infraestructura ............................................................................................................ 52
1.2.8. La gestión de riesgos: origen y relación con la Dirección y Gestión de Proyectos ....... 59
1.2.9. Sistema de seguimiento y control de costos durante la fase de ejecución de proyectos
de infraestructura ............................................................................................................ 68
1.2.10. Estructura general de la gestión de riesgos......................................................... 68
1.2.11. La Ley de Pareto o Principio 80/20 ..................................................................... 96
1.3. Definición de términos básicos .......................................................................... 98

CAPITULO II: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..................................... 101

2.1. Descripción del Problema................................................................................. 101

2.2. Formulación del problema ................................................................................ 104

2.2.1. Problema general................................................................................................. 105

2.2.2. Problemas específicos ......................................................................................... 105
2.3. Objetivos .......................................................................................................... 106

2.3.1. Objetivo general ................................................................................................... 106

2.3.2. Objetivos específicos ........................................................................................... 106
2.4. Justificación de la Investigación ...................................................................... 107

2.5. Hipótesis........................................................................................................... 109

2.6. Variables ........................................................................................................... 109

2.6.1. Identificación de variables..................................................................................... 109

2.6.2. Operacionalización de Variables e Indicadores ...................................................... 110
CAPITULO III: METODOLOGÍA................................................................... 111
3.1. Tipo de Investigación........................................................................................ 111

3.2. Diseño de la Investigación................................................................................ 111

3.3. Población y Muestra ......................................................................................... 111

3.4. Técnicas, Instrumentos y Procedimientos de Recolección de Datos ....................... 112

9
 3.4.1. Técnicas: ............................................................................................................. 112
3.4.2. Instrumentos: ....................................................................................................... 112
3.4.3. Procedimiento de recolección de datos.................................................................. 112
3.5. Técnicas de Procesamiento y Análisis de datos; y, de la Información ............. 128

3.5.1. Técnicas de Procesamiento .................................................................................. 128

3.5.2. Análisis de datos .................................................................................................. 128
CAPITULO IV: RESULTADOS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS .............. 129
4.2. Discusión de Resultados .................................................................................. 133

CAPITULO V:.............................................................................................. 134

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................ 134

5.2. RECOMENDACIONES ....................................................................................... 136

CAPITULO VI: BIBLIOGRAFIA .................................................................. 138

ANEXO N° 02: VISTO BUENO DEL ASESOR ............................................. 145

10
 Índice de Tablas

Tabla 1. Etapas de una licitación pública .................................................... 34

Tabla 2. Fases de la gestión de riesgos de los distintos enfoques ............ 60

Tabla 3. Cuadro comparativo del esquema de la gestión de riesgos según

diversas fuentes .......................................................................................... 72

Tabla 4. Comparación de métodos de identificación de riesgos................ 80

Tabla 5. Matriz de valor predefinido ............................................................ 89

Tabla 6. Matriz de probabilidades e impacto............................................... 91

Tabla 7. Matriz de aceptación de riegos ...................................................... 92

Tabla 8. Matriz de Segudovic....................................................................... 94

Tabla 9. Tabla comparativa de métodos de análisis cualitativo de riesgos94

Tabla 10. Operacionalización de Variables e indicadores ........................ 110

Tabla 11. Presupuesto de ejecución de obra ............................................ 127

11
 RESUMEN

La presente tesis tiene como objetivo analizar la Gestión de Riesgos en la

dirección de un Proyecto, específicamente durante la ejecución de la obra
“Mejoramiento de la vía de acceso al AA.HH. Ciudad Jardín y Caserío Cabo
López, distrito de Belén - 2022”. La metodología empleada fue la de
revisión bibliográfica.

Se identificaron los riesgos potenciales, evaluaron y analizaron los riesgos

identificados y se propone un plan de gestión del riesgo para el citado
proyecto, utilizando básicamente PMBOK del Project Management Institute
(PMI), lográndose desarrollar los objetivos a través de la planificación de
actividades, identificando los riesgos potenciales, considerando las
amenazas a las que estuvo expuesta desde la formulación del proyecto,
elaboración del expediente técnico, proceso de contratación hasta la
ejecución y puesta en marcha de la obra.

Se logró evidenciar que la aplicación del estándar PMBOK para la gestión

de riesgos en el costo y cronograma de obra es una herramienta clave para
la toma de decisiones. Se logró determinar la incidencia que los riesgos
tienen en el costo y en el cronograma de la citada obra; contribuyendo de
esta manera a la elaboración de una matriz de gestión de riesgos basada
en situaciones reales para ser aplicada en proyectos similares.

Palabras clave: Gestión de riesgos del proyecto; obra vial urbana.

12
 ABSTRACT

The objective of this thesis is to analyze Risk Management in the

direction of a Project, specifically during the execution of the work
“Improvement of the access road to the AA.HH. Ciudad Jardín and Caserío
Cabo López, district of Belén - 2022”.
The methodology used was bibliographic review.

Potential risks were identified, the identified risks were evaluated

and analyzed and a risk management plan is proposed for the
aforementioned project, basically using PMBOK from the Project
Management Institute (PMI), managing to develop the objectives through
the planning of activities, identifying the potential risks, considering the
threats to which it was exposed from the formulation of the project,
preparation of the technical file, contracting process until the execution and
start-up of the work.

It was evident that the application of the PMBOK standard for risk
management in the cost and schedule of work is a key tool for decision
making. It was possible to determine the impact that the risks have on the
cost and schedule of the aforementioned work; thus contributing to the
development of a risk management matrix based on real situations to be
applied in similar projects.

Keywords: Project risk management; urban road work.

13
Capítulo I: MARCO TEÓRICO
1.1. Antecedentes de la investigación

1.1.1. Internacional

Proyecto Torres de la 26-Bogotá (2020), hace referencia paso a

paso de cómo se debe planear un proyecto de construcción. Los
procesos de control y presupuesto en la construcción de esta
edificación multifamiliar señala cómo es la interpretación que se le
debe dar al manejo de precios, materiales, personal, rendimientos y
estimaciones de tiempo de ejecución que se deben dar en cualquier
tipo de edificación, que pueden extrapolarse a la construcción de otro
tipo de infraestructura.

Smith et al (1999), señala que desde la perspectiva del constructor,

es en este proceso de licitación, donde se inicia su participación
dentro del proyecto de construcción. “En cada punto de decisión, la
evaluación de riesgos es un elemento clave para proceder a la
siguiente fase del proyecto” (Smith et al, 1999). De esta manera, la
evaluación de riesgos que se realiza en esta etapa le permitirá al
contratista estar preparado también ante cualquier eventualidad que
pueda producirse durante la ejecución de la obra.

Como menciona Marcelino-Sábada (2013) “existe abundante

información sobre la gestión de riesgos y la gestión de proyectos,
pero muy pocas enfocan la aplicación de dichas metodologías en
empresas medianas o pequeñas” (Marcelino-Sabada, 2013). Se
busca ampliar la información dentro de este campo, presentando una

14
propuesta para elaborar una evaluación cualitativa de riesgos en las
fases de licitación de obras públicas, que ayude a las empresas
pequeñas a sistematizar un proceso que a la vez sirva para que
puedan afrontar mejor los proyectos de construcción que van a
ejecutar.
La recomendación del modelo más eficiente en los procesos de la
planeación y ejecución de las obras de construcción dentro de las
buenas prácticas de la administración es realizarlo de acuerdo a los
antecedentes y falencias que se vienen presentando en las obras
civiles.

Saraí (2019), en su investigación, concerniente al Trabajo Final de

Máster Dirección y Gestión de Proyectos en la Escuela Técnica
Superior de Ingenieros de la Universidad Politécnica de Valencia,
efectuó el Análisis del Área “Gestión de Riesgos del Proyecto”
comparando los principales estándares y metodologías de dirección
de proyectos (PMBoK – PMI, PRINCE2 – OGC, PM2 – CE, ICB 4 –
IPMA y PRAM - APM)”. Hizo una evaluación bibliográfica de los
marcos de referencia anteriormente citados, centrando la atención en
los procesos de gestión de riesgos, analizando las etapas de dichos
procesos, las herramientas de análisis de riesgo y las estrategias de
gestión de riesgo propuestas. Tras la revisión teórica realizó la
comparación de la aplicación de estos enfoques; y, eligió como caso
de estudio el Proyecto de Diseño y Construcción del Tercer Juego de
Esclusas, perteneciente al Programa de Ampliación del Canal de
Panamá, en razón a disponer abundante información sobre el
particular y ser de envergadura suficiente para sufrir riesgos de
diferente origen y tipología. Como resultado, elaboró un Plan de
Gestión del Riesgo para dicho proyecto, utilizando los diferentes
estándares y metodologías considerados.

15
1.1.2. Nacional

González (2014) en su investigación para optar el título profesional

de ingeniero civil por la Universidad de Piura, señala: “La presente
tesis presenta una propuesta metodológica para realizar una
evaluación cualitativa de riesgos en obras públicas aplicada a
pequeñas y medianas empresas constructoras del medio. Se plantea
una identificación y valoración de riesgos durante la fase de licitación
a partir de un expediente técnico y el contrato de obra aprovechando
el modo habitual de trabajo de los contratistas. La propuesta es
validada por ingenieros con y sin experiencia pertenecientes a tres
empresas constructoras de la región. Los ingenieros involucrados
atribuyen como principal beneficio del método el registro de riesgos
de difícil identificación desde las etapas previas a la ejecución.
Además, constituye una ayuda para tomar decisiones sobre participar
o no en la licitación. En términos de operación de la empresa, la
evaluación realizada inicialmente ofrece un punto de partida para la
gestión de riesgos durante la ejecución del proyecto, en caso de
ganar la licitación. Además, el método ofrece la posibilidad de generar
una base de datos de riesgos de la empresa para evaluaciones de
proyectos futuros”. (González,
2014)

González (2014), con relación a la planificación de los proyectos de

construcción, señala: “Para hacer una buena planificación es
necesario evaluar muy detalladamente el escenario donde se va a
desarrollar la obra. La planificación para ejecutar un proyecto de
construcción puede ser muy amplia, sin embargo, existe una parte
fundamental para poder cumplir de acuerdo a las expectativas

16
trazadas de tiempo, calidad y costo por parte del cliente; esta es la
gestión de riesgos”. (González, 2014)

“La gestión de riesgos es una herramienta utilizada normalmente

durante la ejecución de proyectos para la correcta administración de
riesgos o incertidumbres que puedan producirse durante su ejecución
y presenten algún tipo de impacto sobre el mismo. Se debe tener en
cuenta que incluso realizando una buena planificación del proyecto,
siempre es posible la ocurrencia de ciertos inconvenientes”.
(González, 2014). Su propuesta de análisis de riesgo, consiste en
evaluar de manera cualitativa los riesgos que se identifiquen durante
la fase de licitación de un proyecto (González, 2014).

Hurtado (2019), en su investigación para optar el grado de maestro

en Gerencia de la Construcción Moderna por la Universidad Antenor
Orrego formuló una propuesta para la gestión de riesgos en la obra
“Mejoramiento del servicio de transitabilidad vial de la prolongación
calle Francisco de
Zela, en la ciudad de Trujillo, región La Libertad”. Obtuvo toda la
información necesaria a través de reuniones, entrevistas y evaluación
del expediente técnico, así como de documentación relevante y
seleccionada del trabajo de campo y gabinete. (Hurtado, 2019)
Identificó los riesgos del proyecto, para lo cual involucró a las áreas
encargadas de su ejecución: administración de obra, control de
proyectos, oficina técnica, calidad, seguridad, etc.; con el objetivo de
describir el proceso de una adecuada gestión de riesgos y optar por
las medidas de mitigación a fin de contribuir con el éxito del proyecto.
(Hurtado, 2019).
Las obras paralizadas en la ciudad de Trujillo, ya sean públicas o
privadas, evidencian la problemática de contar con este tipo de

17
estudios, ya que hace más realista los planes al considerar la
incertidumbre en cuanto al éxito de éstos. (Hurtado, 2019)
Luego de seguir la metodología del Project Management, se concluye
que los beneficios de gestionar apropiadamente los riesgos en un
proyecto aumentan la posibilidad del éxito en el proyecto, identifica
potenciales problemas en la primera etapa del proyecto, logra una
visión común sobre los riesgos y logra una mejora predicción de
resultados; además, de tener un listado cuantificado de las
contingencias del proyecto (Hurtado, 2019).

Deza (2022), en su investigación para optar el grado de maestra en

gerencia de la construcción moderna por la Universidad Antenor
Orrego formuló una propuesta de gestión de riesgo en la obra
“Mejoramiento del servicio educativo en la Institución Educativa
81011 Antonio Raymondi”, en el distrito y provincia de Trujillo, región
La Libertad”. Obtuvo toda la información necesaria a través de
reuniones, entrevistas y evaluación del expediente técnico, así como
de documentación relevante y seleccionada del trabajo de campo y
gabinete.

Deza (2022), consideró las amenazas a las que estaba expuesta la

ejecución de la obra, desde la formulación del proyecto como
expediente técnico. La investigadora, mediante la aplicación de las
metodologías sugeridas en la Guía PMBOK del Project Management
Institute (PMI), logró desarrollar sus objetivos, a partir de una correcta
planificación de actividades del proceso, identificando los riesgos
potenciales, evaluando y analizándolos, llegando a proponer y
planificar un plan de respuesta para mitigar los riesgos ;
contribuyendo a la elaboración de una matriz de gestión de riesgos

18
basada en situaciones reales, potencialmente aplicable a procesos
similares (Deza, 2022).

Camero y Tapia (2023), en su investigación para optar el título

profesional de ingeniero civil por la Universidad de Tecnológica de
Los Andes tomó en consideración las obras denominadas
“Mejoramiento de la transitabilidad vehicular y peatonal de la Av.
Canadá” y el “Mejoramiento del servicio de transitabilidad vehicular y
peatonal en las calles la Av. Díaz Bárcenas, Jr. Apurímac, Av. Prado
Bajo, Av. Núñez, Jr. Huancavelica, Jr. Cusco, Jr. Junín y Av. La
Victoria” del distrito de Abancay – provincia de Abancay –
departamento de Apurímac, las cuales fueron ejecutadas durante el
2020 - 2022. Estas obras requirieron ampliaciones de plazo de
ejecución y presupuestos adicionales.

Camero y Tapia (2023), en su investigación llegaron a los siguientes

resultados: Los riesgos técnicos en cuanto a su priorización son
moderados y las ampliaciones de plazo devienen del bajo
rendimiento del personal, ejecución de actividades no previstas ni
programadas, errores en la medición y planos mal elaborados. En
cuanto a los riesgos de gestión se refieren a la demora en la
asignación presupuestal en la gerencia de planeación y presupuesto,
así como al desabastecimiento de materiales. Llegando a concluir
que: Mediante la aplicación de la Gestión de Riesgos para los riesgos
generales, se logró una incidencia moderada en la priorización de los
riesgos; además que, los riesgos individuales tienen una incidencia
de 15% en relación al presupuesto y una incidencia de 110% en
relación al cronograma (Camero y Tapia, 2023).

19
A nivel nacional existe una brecha en la infraestructura pública y
privada; y aún, son muchas las empresas constructoras y consultoras
que participan en el proceso de su ejecución, sin contar con una
evaluación gerencial integral de proyectos que requiere tanto el
ejercicio empresarial, como la modernización del Estado, motivo por
el cual el Perú está interesado en implementar un sistema de gestión
de riesgos; así, el Ministerio de Vivienda, Construcción y
Saneamiento, ya cuenta con un esquema para tal fin; asimismo, en
las contrataciones bajo la modalidad de Convenio de Gobierno a
Gobierno (Contrataciones NEC), se considera un factor importante
en la gestión. Por su parte el Organismo Supervisor de las
Contrataciones del Estado – OSCE, buscando la eficacia de las
inversiones en infraestructura, con el objetivo de definir y unificar
criterios en la planificación de la ejecución de obras públicas, el año
2017, emitió la Directiva de gestión de riesgos N° 012-2017-
OSCE/CD, para ser considerada por las entidades del Estado
(Directiva N° 012-2017OSCE/CD, 2017).

1.1.3. Descripción del proyecto: “Mejoramiento de la Vía de

Acceso al AAHH Ciudad Jardín, AAHH Ampliación
Ciudad Jardín y Caserío Cabo López, distrito de Belén,
Maynas, Loreto”.

El proyecto de pre inversión y el expediente técnico “Mejoramiento de

la
Vía de Acceso al AAHH Ciudad Jardín, AAHH Ampliación Ciudad
Jardín y
Caserío Cabo López, distrito de Belén, Maynas, Loreto” fue
elaborado por la Municipalidad Distrital de Belén. Está identificado
con código CUI 2265231 – Unidad Ejecutora Municipalidad distrital
de Belén. El Estudio de Pre Inversión se encuentra registrado en su

20
Banco de Proyectos con el Código SNIP 312358 (Municipalidad
distrital de Belén, 2016).

El Gobierno Regional de Loreto, financió la ejecución de la obra:

Mejoramiento de la Vía de Acceso al AAHH Ciudad Jardín, AAHH
Ampliación Ciudad Jardín y Caserío Cabo López, distrito de Belén,
Maynas” ; y, llevó a cabo el proceso de la Licitación Pública
correspondiente. Con fecha 23 de marzo de 2021, convocó la
Adjudicación Simplificada N°0332021-CSO-GRL derivada de la
Licitación Pública N° 031-2020-CSO-GRL Primera Convocatoria,
para la contratación de la ejecución de la citada obra. Con fecha 15
de abril de 2021, se otorga la Buena Pro de la Adjudicación
Simplificada N° 033-2021-GSO-GRL al Consorcio Cabo López
(integrado por ACES Sociedad Comercial de Responsabilidad
Limitada y Majorni Contratistas y Consultores S.R.L.)

Con fecha 04 de mayo de 2021, se firma el Contrato N° 028-2021-

GRLGRI, entre el Gobierno Regional de Loreto y el Consorcio Cabo
López. La Oficina Ejecutiva de Logística- GORE Loreto, realizó el
Control posterior, y como consecuencia de ello, con fecha 07 de mayo
de 2021, el Responsable de Entrega de Información de Acceso al
Público – OSCE, emitió el Oficio N° D000007-2021-OSCE-
TRANSPARENCIA, en el cual señala que conforme a lo informado
por la Dirección del Registro Nacional de Proveedores del Organismo
Superior de las Contrataciones del Estado mediante el Memorando
N° D000240-2021-OSCE-SDOR, se establece que la Empresa ACES
S.C.R.L. no tenía su información financiera actualizada, al 12 de abril
del 2021 (fecha de presentación de ofertas de la Adjudicación N° 033-
2021-GS-GRL derivada de la Licitación Pública N° 031-2020-CSO-
GRL Primera Convocatoria).

21
Mediante Resolución Ejecutiva Regional N° 179-2021-GRL-GR de
fecha 8 de junio de 2021, se declaró la Nulidad de Oficio del Contrato
N° 028-2021GRL-GRI, suscrito entre el Gobierno Regional de Loreto
y el Consorcio Cabo López, en la Adjudicación Simplificada N° 033-
2021-CSO-GRL derivada de la Licitación Pública N° 031-2020-GSO-
GRL Primera Convocatoria al Consorcio Cabo López (integrado por
ACES Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada y Majorni
Contratistas y Consultores S.R.L.), por la causal de la trasgresión del
principio de presunción de veracidad durante el procedimiento de
selección o para el perfeccionamiento del Contrato, previsto, en el
inciso b) del numeral 44.2) del artículo 44° del Texto Único Ordenado
de la Ley de Contrataciones del Estado, Ley N° 30225.

Datos generales del 2° Proceso de Licitación y Contratación

Factor N° Descripción
Licitación Pública N° : LP-SM-21-2021-CSo-
GRL Convocatoria 1

Sistema de Contratación : A Precios Unitarios

Presupuesto Base (Sin IGV) : S/ 37 670 245.40
precios a octubre 2021
Contratista : Caballero Contratistas
Generales E.I.R.L.
Contrato N° : 065-2021-GRL-GRI
Fecha de firma de contrato : 29/12/2021
Plazo contractual : 540 días calendario
Fecha de entrega de terreno : 10/01/2022
Fecha de inicio de plazo : 11/01/2022
contractual

22
Fecha de término de plazo : 05/07/2023
contractual
INFORMACIÓN DE LA :
SUPERVISIÓN
Concurso Público : Concurso Público N° 007-
2021-CSO-GRL-1
Sistema de contratación : Esquema Mixto (Tarifa –
Suma Alzada)
Presupuesto Base (Sin IGV) : S/ 1 525 100.00

Cuaderno de Obra N° 01- Físico: : Asientos desde el 01 de fecha

Legalizado de 100 folios con 4 10/01/2023 hasta el 132 de
hojas autofotocopiables. fecha 25/03/2022.

Cuaderno de Obra N° 02- Físico: : Asientos desde el 133 de

Legalizado de 100 folios con 4 fecha 28/03/2022 hasta el 246
hojas autofotocopiables. de fecha 02/06/2022.

Cuaderno de Obra Digital: Se : Asientos a partir del 01 de

apertura en fecha 03/06/2022 fecha 03/06/2022

23
1.2. Bases Teóricas

1.2.1. Gestión de proyectos

“Aunque no se reconocía como una metodología explícita, la gestión

de proyectos se ha practicado desde el inicio de la civilización.
Desde hace siglos se han llevado a cabo grandes proyectos, como
las faraónicas pirámides de Egipto, la gran muralla China, etc., que
requirieron para su consecución grandes esfuerzos de planificación,
organización, coordinación y supervisión.
La gestión de proyectos es una disciplina que se está implantando
de forma generalizada en diferentes entornos con el objetivo
principal de garantizar resultados exitosos que satisfagan a todos
implicados. La gestión de proyectos se ha convertido en una
herramienta imprescindible para la ejecución de todo tipo de
proyectos. A modo de introducción y sin entrar en matices, la gestión
de proyectos se define como la aplicación de conocimientos,
habilidades y técnicas para ejecutar un proyecto de forma eficiente
y efectiva.

Es en la década de 1950 cuando se da inicio a la era moderna de la

Gestión de Proyectos (Cleland, D. & Roland Gareis, 2006),
reconociendo ésta como una disciplina independiente de la gestión
entendida en términos generales. A partir de este momento
empiezan a desarrollarse de forma más rápida y extensa las
técnicas y metodologías de gestión de proyectos que hoy día se
conocen. A pesar de la aparición de los nuevos estándares de la
dirección de proyectos y de los cambios introducidos a través de los
avances tecnológicos, el objetivo central de la gestión de proyectos

24
sigue siendo el mismo, entregar proyectos exitosos que cubran las
expectativas en ellos depositadas.

La gestión de proyectos versa sobre un elemento principal que es

el objeto de su existencia, y que su mismo nombre indica, el
proyecto. En el apartado siguiente se describe que se entiende por
proyecto. Los términos utilizados para definir esta disciplina son
varios: dirección de proyectos, gestión de proyectos, administración
de proyectos, etc. El vocablo original es “Project Management” no
tiene una traducción directa a nuestro idioma, de aquí las múltiples
expresiones utilizadas para definir esta especialidad.

Según Poveda, González y Gómez-Senent (Poveda, González, &

Gómez-
Senent, 2007), el término anglosajón “Project Management” no tiene
una traducción directa al castellano en una sola palabra que recoja
toda su acepción. En algunos textos se traduce como
“administración”22, pero este término tan solo cubre parcialmente el
concepto por lo que se puede traducir también como “gestión”23.
Además, mencionan que: “Numerosos autores utilizan el término
“dirección de proyectos”, el cual se refiere a las tareas y decisiones
del director, el manejo de los recursos humanos involucrados en el
proyecto, a la capacidad de liderazgo sobre los miembros del equipo
de proyecto, y a las relaciones con otras entidades involucradas en
el desarrollo del proyecto”.

Muchos son los autores y organizaciones especializadas que han

definido, en términos generales, la gestión o dirección de proyectos.
Se muestran a continuación algunas de ellas, con el fin de ahondar
en esta disciplina:

25
1. Autores de textos relativos a la dirección o gestión de
proyectos:
• De Cos (De Cos, 2007) define la dirección de
proyectos como “el conjunto de aptitudes, técnicas
y métodos que, utilizando todos los recursos
disponibles, permiten la consecución de los
objetivos del proyecto en las condiciones
económicas”.

• Guerra et al. (Guerra, Coronel, de Irujo, & Llorente,

2002) definen la dirección de proyectos como “la
aplicación de conocimientos, metodologías,
técnicas y herramientas para la realización de
actividades temporales con objeto de transformar
ideas en realidades”.

• Para Heredia (De Heredia, 2007) la dirección de

proyectos es “el proceso de optimización de los
recursos puestos a disposición del proyecto, con el
fin de obtener sus objetivos” o “el proceso de
conducción del esfuerzo organizativo, en el sentido
del liderazgo para obtener los objetivos del
proyecto”.

• Kerzner (Kerzner, 2006) define la dirección de

proyectos como la “planeación, organización,
dirección y control de los recursos de la compañía
para un objetivo relativamente a corto plazo que ha
sido establecido para completar metas y objetivos
específicos”

26
2. Asociaciones de gestión de proyectos:

• El Project Management Institute (PMI) (PMI, Madrid, 2017)

define la gestión o dirección de proyectos como la disciplina
consistente en “la aplicación de conocimientos, aptitudes,
herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto,
encaminados a satisfacer o colmar las necesidades de una
organización mediante un proyecto”.

• La International Project Management Association (IPMA)

(IPMA, 2017) da otra definición según la cual la disciplina del
Project Management consiste en “la planificación,
organización, seguimiento y control de todos los aspectos de
un proyecto, así como la motivación de todos aquéllos
implicados en el mismo, para alcanzar los objetivos del
proyecto de una forma segura y satisfaciendo las
especificaciones definidas de plazo, coste y
rendimiento/desempeño. Ello también incluye el conjunto de
tareas de liderazgo, organización y dirección técnica del
proyecto, necesarias para su correcto desarrollo.”

• PRINCE224 la define como “la planificación, delegación,

seguimiento y control de todos los aspectos del proyecto, así
como la motivación de los involucrados, para alcanzar los
objetivos del proyecto dentro de las metas de desarrollo
previstas en términos de tiempo, coste, calidad, alcance,
beneficios y riesgos”.

27
 • La norma ISO 1006 (Normalización, 2003), por su parte
define la gestión de proyectos como “la planificación,
organización, seguimiento, control e informe de todos los
aspectos de un proyecto y la motivación de todos aquéllos
que están involucrados en él para alcanzar los objetivos del
proyecto”.

Los aspectos relevantes a destacar en relación a la dirección o

gestión de proyectos son los siguientes:

• Es ejercida por un director de proyectos o un equipo de

dirección responsable de la operación.
• Persigue la transformación de objetivos o ideas en
realidades.
• Aplica conocimientos, metodologías, técnica y herramientas
para alcanzar sus objetivos.
• Versa sobre la utilización más eficiente posible de los
recursos.
• Procura el equilibrio entre las restricciones contrapuestas del
proyecto, entre ellas, el alcance, la calidad25, el tiempo y los
costes, los recursos y los riesgos. Todo proyecto depende de
estos factores que se encuentran íntimamente
interrelacionados entre sí, de manera que, si alguno de ellos
cambia, es probable que al menos otro de ellos se vea
afectado.
• Aplica varios procesos o procedimientos de organización
(dimensión temporal) para llevar a cabo el trabajo del
proyecto. Los grupos de procesos comunes en todos los
proyectos son: iniciación, planificación, ejecución,
seguimiento y control y grupo de cierre (Figura 3).

28
 • Los procesos de dirección se organizan en nueve áreas de
conocimiento (dimensión funcional), que el director de
proyectos debe dominar y gestionar de manera integrada:
gestión de la integración del proyecto; gestión del alcance,
gestión del coste, gestión del tiempo, gestión de la calidad,
gestión de los recursos humanos, gestión de las
comunicaciones, gestión de los riesgos, y gestión de la
contratación y adquisiciones.

El primer objetivo para la gestión de proyectos es alcanzar el

producto o servicio dentro de las limitaciones establecidas,
habitualmente el coste, el tiempo y la calidad, pero sin descuidar
otros muchos aspectos también muy importantes, como son: la
protección al medio ambiente, a la seguridad salud laboral, etc. La
gestión integral de proyectos es la disciplina que considera todos
los aspectos que pueden condicionar el desarrollo de un proyecto.

Para alcanzar los tres objetivos claves de un proyecto: el plazo, el

presupuesto y la calidad; es preciso gestionar 4 factores claves que
toda gestión de proyectos debe contemplar:

• Claridad en la definición de los objetivos a alcanzar. Es

necesario identificar las necesidades, los requisitos, así
como cuáles son las inquietudes y expectativas de los
interesados.
• Equilibrio entre las restricciones contrapuestas (tiempo,
presupuesto, recursos, alcance y calidad).
• Utilización de una metodología conocida que permita saber
en todo momento en qué punto se está y hacía donde se va.
• Precisión en la planificación.

29
 • Compromiso y colaboración entre los participantes.

1.2.2. Diferencias entre Proyectos de infraestructura y Obras

El proyecto es la “Combinación de todos los recursos necesarios,

reunidos, en una organización temporal, para la transformación de
una idea en una realidad (De Cos, 2007). Para Kerzner (2006),
proyecto, es cualquier serie de actividades y tareas que tienen un
objetivo específico para ser completado con ciertas especificaciones,
tiene unas fechas de inicio y fin definidas, tienen límites de
financiación, consume recursos humanos y no humanos y son
multifuncionales.

Para la Norma Internacional ISO 10006 (Normalización, 2003), el

proyecto se puede definir como “un proceso único, que consiste en
un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de
inicio y finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme
con requisitos específicos y requerimientos específicos, incluyendo
las limitaciones de tiempo, coste y recursos”

Para El Project Management Institute (PMI) (PMI, Project

Managament Institute, 2017), referente mundial en metodologías de
dirección de proyectos, establece el proyecto como “un esfuerzo de
carácter temporal llevado a cabo con objeto de crear un producto o
servicio único”. De esta manera los proyectos existen para llevar a
cabo un producto o servicio que no existía antes. En este sentido un
proyecto es siempre único.

“En la gestión de proyectos se habla de la triple restricción (alcance,

coste y tiempo). Esto significa que los proyectos deben llevarse a
cabo respetando el presupuesto establecido, dentro del tiempo
asignado y cumpliendo las expectativas del cliente promotor.” (Gifra,
2017)

30
 “Es importante distinguir entre un Proyecto y un Producto. El
Proyecto, tal como se ha definido, puede entenderse como un
esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único. Mientras que un Producto es un artículo
producido, que es cuantificable y que puede ser un elemento
terminado o un componente.

En el sector de la construcción el Producto es la obra construida, que

es el entregable principal del Proyecto, en cambio el Proyecto de
construcción se refiere a todos los procesos necesarios desde el
inicio del mismo hasta la entrega del producto, la obra construida. Por
tanto, el ciclo de vida del proyecto está contenido dentro del ciclo de
vida del Producto, ya que la vida de este último transciende a su
construcción.” (Gifra, 2017)

1.2.3. Licitaciones públicas de proyectos de construcción en el

Perú

“En todo proyecto de construcción, los principales protagonistas son el

cliente o sponsor, que es quien realiza la inversión; y el contratista, que
es el encargado de ejecutar dicho proyecto. En este caso, cuando se
refiere a obras públicas, el primero vendría a ser el estado peruano,
gobierno regional, municipalidad o cualquier entidad estatal que va a
contratar para la ejecución de una obra.; y el contratista, como ya se
mencionó, sería la empresa seleccionada para llevar a cabo dicho
proyecto de construcción.
Dentro de la ley peruana existen tres tipos de selección para la
contratación de obras públicas, las cuales son: la licitación pública, la
adjudicación directa (pública o selectiva) y la adjudicación de menor
cuantía. Estos diferentes tipos de proceso de selección se diferencian
entre sí por los rangos de monto sobre los cuales pueden convocar

31
para contratar obras públicas. A continuación se muestra un cuadro
comparativo de dichos rangos”. (Gonzáles, 2014).

“De todos estos procesos, el más importante y que aplica para obras
es la licitación pública. El efecto de los retrasos y el alto costo
involucrado, supone una necesidad de centrarse en este tipo de
proceso en particular. Ejemplo de estos problemas en obras públicas
de gran envergadura se presenta en nuestra localidad en la obra del
hospital de Paita. El diario El Tiempo (2013) menciona en un artículo
de julio del 2013 que en ese entonces registraba un avance del 43.32%
de la obra y ya presentaba 2 meses de retraso según su cronograma,
además de haber incrementado su valor en más de 4 millones de soles
desde el proceso de licitación. El diario La República (2013) nombra
otro caso que es el de la obra de “Mejoramiento de redes de agua y
alcantarillado de los asentamientos humanos del sector noroeste de
Castilla ”, la cual fue intervenida por tener un año de retraso, menciona
que “tenía un avance físico del 65% y en agosto del 2013 se llegó al
90.73%; es decir, en nueve meses sólo alcanzó un avance del 25% del
total programado, lo que significa 2.9% mensual”. Así como estos
casos, se presentan muchos retrasos y problemas para la culminación
en obras públicas debido a situaciones que no fueron manejadas de
manera adecuada por los involucrados en dichos proyectos”
(Gonzáles, 2014).

“Es importante mencionar que para los proyectos de construcción de

inversionistas privados existen otros tipos de selección de contratistas
para la ejecución de obras, además de los ya mencionados. Estos no
serán desarrollados aquí, ya que no son parte del trabajo de tesis que
se está presentando. Sin embargo, es necesario resaltar que a la
propuesta que se presenta se le encuentra mayor utilidad en obras

32
públicas, ya que son los proyectos de inversión pública los que
acarrean mayores problemas. Esto no quiere decir que en los
proyectos de construcción de inversión privada no existan riesgos, sino
que la ocurrencia de este tipo de problemas tiene más alternativas de
solución por la estructura de negociación más flexible entre las partes.
Esto, en gran parte se debe al manejo organizacional que existe
internamente, por parte de los clientes, cuando se ejecutan este tipo de
proyectos. Los trámites y diversos requerimientos que se realizan en
este tipo de proyectos no son tan complejos dentro de los inversionistas
privados, como son los que se realizan con entidades estatales, en las
que deben intervenir diferentes áreas para aprobar o invalidar las
decisiones”.
(Gonzáles, 2014).

1.2.4. El proceso de la Licitación Pública en el Perú

Desde la perspectiva del constructor, es en este proceso de licitación,

donde se inicia su participación dentro del proyecto de construcción.
Es aquí también donde debe iniciarse su evaluación de riesgos, ya
que, como menciona Smith (1999) “En cada punto de decisión, la
evaluación de riesgos es un elemento clave para proceder a la
siguiente fase del proyecto”. De esta manera, la evaluación de riesgos
que se realiza en esta etapa le permitirá al contratista estar preparado
también ante cualquier eventualidad que pueda producirse durante la
ejecución del proyecto.

Todos los procesos en este tipo de selección están normados bajo la

Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado (LCAE) aprobada
mediante D.L. N°1017 y el Reglamento de la Ley de Contrataciones
del Estado (RLCE) aprobado mediante D.S.N°184-2008-EF. Además,

33
las licitaciones son similares para todo tipo de proyecto de
construcción de inversión pública. La LCAE empieza a hacer
referencia a las licitaciones públicas en su Artículo 16°donde dice que
para su realización se aplicarán los márgenes que establece la Ley de
Presupuesto del Sector Público. Para iniciar el proceso de licitación, el
estado o la entidad estatal que lanzará la obra pública a licitación,
deberá establecer las bases que regirán dicho proceso de selección
según lo que indica la ley.

1.2.4.1. Etapas de la Licitación Pública

En la figura 1. se indican las etapas que, según el Artículo 22° del

RLCE, menciona que se llevan a cabo durante las licitaciones
públicas que se realizan para la selección de un contratista para la
ejecución de obras públicas en nuestro país.

Tabla 1. Etapas de una licitación pública

Convocatoria

Registro de participantes

Formulación y absolución de consultas

Formulación y absolución de observaciones

Integración de las bases

Presentación de propuestas

Calificación y evaluación de propuestas

Otorgamiento de la Buena Pro

34
 1.2.4.2. Sistemas de proceso de contratación

Para la ejecución de los proyectos de construcción públicos en

nuestro país, se definen diferentes sistemas de contratación. Según
el RLCE son 3 los sistemas con los que trabaja el estado. Estos son:

1.2.4.2.1. Sistema a Suma Alzada

Este sistema es aplicable, según el RLCE, cuando las cantidades,

magnitudes y calidad de los servicios que se van a realizar están
totalmente. En este sistema el participante presenta su propuesta
teniendo en consideración los trabajos necesarios para cumplir con
todo lo estipulado según planos, especificaciones técnicas y memoria
descriptiva; los cuales forman parte del expediente técnico.
Smith (2002) menciona algunas ventajas y desventajas para el cliente
que utiliza este tipo de contratación, las cuales se deben tener en
cuenta.

A continuación, se mencionan las ventajas:

Fácil de entender y de uso muy común en el campo de la

construcción.
• Alto grado de aproximación al monto final.
• Administración sencilla del contrato cuando no se presentan
muchas variaciones en el alcance.
• Facilita la competencia de ofertas en las licitaciones entre los
contratistas.
• Los recursos de administración del cliente no son muy
requeridos así que quedan liberados para otros proyectos.
Las desventajas son:

35
 • No es muy conveniente cuando se espera una gran cantidad
de cambios respecto al alcance.
• Existe la posibilidad de que un contratista, en su afán por ganar
la licitación, haya presentado una oferta con un monto muy
bajo, en la cual no considere situaciones de riesgos que
puedan ocurrir y al producirse lleven en una situación extrema
al colapso del mismo.
• El cliente tendrá poca influencia sobre la ejecución del
proyecto.

1.2.4.2.2. Sistema de Precios Unitarios

Según el RLCE este sistema es aplicable cuando la naturaleza del

proyecto no permite conocer con exactitud las cantidades o
magnitudes requeridas de los trabajos necesarios para realizar el
proyecto. En este sistema el participante presentará en su propuesta
los precios unitarios de las partidas contenidas en las bases; según
los planos, especificaciones técnicas y memoria descriptiva.
Este sistema de contratos, para Smith (2002), “es algunas veces
usado en contratos de alto riesgo o donde se espera que se
produzcan muchos cambios del diseño inicial”. Dice también que
utilizando este sistema el contratista presenta una base para los
pagos que realizará el cliente el cual se deriva del trabajo que se va
realizando. Este pago normalmente se realizará mensualmente.

Para este sistema de contratación Smith (2002) nos indica algunas

ventajas a considerar:
• Tipo de contrato utilizado comúnmente en el campo de la
construcción.
• Flexibilidad para el cambio en el diseño.
• Permite traslape en el diseño con la construcción.

36
 • Buena competencia en la licitación.
• La oferta final da una buena aproximación del monto final
donde la probabilidad de cambios y riesgos es baja

Las desventajas son:

• La resolución de reclamos se torna difícil.
• Presenta límites a la flexibilidad de algunos cambios ya que
los precios de las partidas nuevas son difíciles de considerar.
• Limita la participación del cliente en la ejecución del proyecto.
• El monto final del proyecto no puede ser conocido hasta que
la ejecución total ha sido completaba, especialmente cuando
se producen muchos cambios en el diseño.

1.2.5. Riesgos en el proceso de Licitación Pública en el Perú

“Por lo general, las empresas de construcción pequeñas no

utilizan este tipo de evaluaciones de los riesgos por dos
razones principales. La primera y más importante es porque
no lo consideran necesario por el tipo de proyectos que
ejecutan, cosa a primera vista podría resultar aceptable. Pero
si se analiza más de fondo, esto provoca su estancamiento
en un único nivel de trabajo. Esta consideración sería la
primera razón que no les permite crecer de manera más
eficiente como empresas para así poder ejecutar proyectos
más grandes con el transcurso del tiempo.

La segunda razón, que de una u otra forma no deja de ser

importante, es que las leyes del estado no obligan a las
empresas a realizar este tipo de evaluaciones de los riesgos
y tampoco las incluyen dentro de los presupuestos como

37
 reservas para contingencias ante su posible ocurrencia. El
estado presenta algunos lineamientos para la prevención y
mitigación de riesgos, pero solamente de desastres
naturales. Así lo reconoce el
Ministerio de Economía y Finanzas (2012) donde menciona
que “Los Proyectos de Inversión Pública deben incluir la
gestión del riesgo de desastre según lo establecido en los
Contenidos Mínimos de estudios de preinversión”.

Para las empresas pequeñas, a corto plazo, realizar una

evaluación de riesgos generaría costos adicionales y gastos
de tiempo para el personal. Con esta visión y dado que no es
obligatorio realizar dicha evaluación, las empresas no se
sienten en la necesidad de elaborarla. Es necesario
ayudarles a valorarla como herramienta de ayuda durante la
ejecución del proyecto y puede servir también, como ya se
ha mencionado, para alimentar la base de datos de la
empresa y ser útil en un futuro”. (González, 2014)

1.2.6. Diagnóstico actual de los procesos de licitaciones

públicas en el Perú

1.2.6.1. Participación de contratistas

“En el momento de inscribirse como contratista y ser

participante de una licitación pública para un proyecto de
construcción, se cuenta con información limitada. Dicha
información entregada en las bases, consta de un expediente
técnico y un expediente contractual sobre el proyecto, la cual
debe ser revisada y analizada en un tiempo determinado,
relativamente corto.

38
Dependiendo de lo que estipulen las bases de la licitación y
de las diversas observaciones o consultas que se puedan
presentar en dicho proceso, el tiempo que tienen los
participantes para poder evaluar el proyecto y presentar sus
propuestas es de un mínimo de 22 días hábiles, si es que
estos se hubieran inscrito al día siguiente de hacerse pública
la convocatoria para el proceso de licitación.
Según el artículo 53° del RLCE el registro de participantes
“se lleva a cabo desde el día siguiente de la convocatoria
hasta antes del inicio de la presentación de propuestas”. Por
dicho motivo, existe también la posibilidad de que haya
participantes que dependiendo del día en que se inscriban,
cuenten con menos de los 22 días hábiles previamente
mencionados para la presentación de sus propuestas. Todo
esto, sin mencionar que muchas veces el proceso de
licitación que se está evaluando no es el único al que la
empresa contratista se está presentando durante ese
periodo de tiempo, lo que generaría una carga de trabajo aún
mayor. Por todos estos motivos, el tiempo que tienen para
revisar dicho proyecto se va reduciendo y dicha evaluación y
preparación de las propuestas se va tornando más
complicada”. (González, 2014)
Para muchos participantes este plazo de tiempo puede
resultar muy corto. Con mucho riesgo incluso, ya que el
análisis de esta información es determinante para encontrar
algunas deficiencias que pueda presentar el proyecto.
También se requiere notar ciertos problemas o elementos del
proyecto que no han sido incluidos en el presupuesto, o peor
aún, condiciones que no podrán ser controladas por el

39
contratista y que quizás, desde las condiciones contractuales
están bajo su total responsabilidad.
El tiempo del que disponen los contratistas lo utilizan
principalmente para preparar sus propuestas, tanto técnica
como económica. La evaluación de algún tipo de riesgo
sobre el proyecto, si es que se llegara a realizar, no se realiza
normalmente sino hasta el momento de iniciar la ejecución,
una vez ganada la licitación. Esto podría representar un
grave problema posteriormente y, de hecho, suele ser la
principal causa de problemas en obras públicas. Algunos
contratistas combinan ambas actividades e intentan
planificar su trabajo de tal manera que logren concluir ambas
labores de la mejor manera. A pesar de los esfuerzos,
muchas veces no se logran identificar los riesgos más
importantes o críticos, lo cual es una tarea primordial para los
contratistas durante este proceso. En parte, esto se produce
por el contexto en el que se presentan las licitaciones, como
lo menciona Huidobro (2009) “por lo general, la identificación
del riesgo por el afectado no es total, esto sucede por
problemas en la licitación, falta de información o falta de
tiempo”.
Las consecuencias más graves que se pueden producir, por
omitir algunos riesgos importantes, durante la evaluación
pueden ser, la paralización del proyecto o la imposibilidad de
su conclusión. Estas circunstancias sugieren la importancia
para los contratistas de realizar una evaluación apropiada de
los riesgos y establecer un proceso que les sirva para realizar
dicha evaluación de manera práctica, de forma que les sea
útil durante la licitación.

40
 Dicho proceso puede sistematizarse como parte de la base
de datos de la empresa. No solamente para ampliar el
conocimiento de los que ejecutan el proyecto, sino también
de todo el personal que forme parte de la empresa
contratista. Sobre esto hace referencia Dikmen (2008)
mencionando que los procesos y herramientas que
sistematizan el conocimiento previo establecido para evaluar
los riesgos son necesarios para crear una base de datos en
la empresa en función de las lecciones aprendidas de los
proyectos que se ejecutan. De igual manera, se debe
recordar que realizar una adecuada evaluación de los
riesgos en la fase previa a la ejecución del proyecto de
construcción será muy útil durante la misma, y más aún,
durante su fase de ejecución. Así lo confirma Smith (1999)
cuando dice que “con la gestión de riesgos no se busca
predecir el futuro. Se trata de comprender de manera más
completa el proyecto para tomar mejores decisiones
respecto al manejo del mismo, el día de mañana.
De esta manera, teniendo como base la evaluación de
riesgos que se realiza durante esta fase de licitación, es
posible proponer la implementación de aspectos referidos a
la gestión de riesgos propiamente dichos en la siguiente fase
de ejecución del proyecto”.
(González, 2014)

1.2.6.2. La experiencia como factor importante del proceso

“En este punto que la propuesta de este trabajo está dirigida

a las pequeñas y medianas empresas constructoras del país.
Es importante volver a mencionar el contexto ya que es aquí

41
donde se resalta mucho el factor de la experiencia para las
licitaciones de obra.
Las empresas constructoras medianas o muy pequeñas del
país muchas veces cuentan con limitado personal dentro de
su planilla y en ocasiones solamente con un ingeniero civil
dentro de la misma. Teniendo en cuenta esto, es que la
experiencia de dicho ingeniero toma mucha relevancia
cuando se trata la evaluación previa del proyecto, ya que, es
él quien se encargará de elaborar las propuestas que se van
a presentar para participar en la licitación. Además, si dicha
empresa llegara a obtener la buena pro en la licitación de la
obra, cabe la posibilidad de que sea él quién esté a cargo de
dicho proyecto al ejecutarse.
En esta fase, además de la importancia que tiene la
experiencia por parte de las empresas contratistas que van
a presentar sus ofertas, también es muy importante el modo
como manejan la información que van generando en base a
los proyectos de construcción ejecutados a lo largo de su
vida laboral. Se deben incluir todos los proyectos, tanto en
los que obtuvieron la buena pro y donde la ejecución del
mismo fue un muy buen negocio para la empresa, como
aquellos en los que la ejecución resultó ser un gran dolor de
cabeza. Los primeros sustentan los modos favorables de
actuar, pero los segundos se convierten en los más
importantes, ya que en estas situaciones es donde mayores
lecciones se aprenden y donde se debe tener más cuidado
para futuros trabajos.
Haciendo referencia a esto, Huidobro (2009) menciona que
“se debe llevar un registro histórico del desarrollo de
proyectos que permite más adelante retroalimentar los

42
procesos, de tal manera que posteriormente se puedan tener
datos más confiables”.
Estos conocimientos van a ser la base para realizar una
buena evaluación de los riesgos de cualquier proyecto
durante las etapas de planeamiento y construcción. Por su
parte, Marcelino-Sádaba (2013) dice que “transferir el
conocimiento ganado a través de los proyectos es una de las
más importantes tareas para ayudar a las empresas a que
sean exitosas en el futuro”. De igual manera lo ratifica “The
Association for Project Management” (1997) donde
menciona que uno de los grandes beneficios de utilizar la
gestión de riesgos en los proyectos de construcción es que
“presenta una contribución a la acumulación de datos
históricos de los riesgos que ayuda a modelar mejor los
proyectos futuros”, haciendo énfasis en su uso no solamente
durante la ejecución del proyecto, sino en fases previas como
lo es la licitación. (González, 2014) “Como se mencionó
previamente, durante este proceso toma mucha importancia
el tema de la experiencia por parte de los contratistas. Ellos
revisan la información del proyecto centrándose en algunos
factores decisivos, basados en su experiencia en proyectos
anteriores de similares características. Dado el corto tiempo,
no es posible prever todas las situaciones posibles, pero
gracias a su experiencia se plantean unos criterios
fundamentales que les permiten participar de la licitación,
asumiendo la responsabilidad de que muy probablemente se
encuentren con muchas situaciones no previstas durante su
ejecución.
Los contratistas experimentados, al no contar con un
procedimiento establecido formalmente para elaborar las

43
 propuestas económicas que van a presentar en las
licitaciones públicas, utilizan diferentes métodos. Con
frecuencia lo realizan sin darse cuenta que en verdad están
siguiendo un proceso determinado por ellos mismos.
Sistematizar esta forma de proceder puede ayudar a
simplificar las posibilidades de riesgo por falta de
experiencia.
Dicho proceso va a variar según la utilidad que cada uno de
ellos le encuentre, según el tipo de obra a la cual van a
presentarse o dependiendo también de muchos otros
factores que según la experiencia adquirida por cada uno de
ellos en base a las lecciones aprendidas de proyectos
anteriores, crean necesarias para la licitación que se está
trabajando”. (González, 2014)

1.2.6.3. Práctica habitual de evaluación de propuestas en el

proceso de licitación

“Los procesos que utilizan los contratistas pequeños, para la

evaluación de los proyectos en la fase de licitación en
nuestro país, no las han aprendido de algún libro o
publicación, sino de su propia experiencia. En estos
procesos existen muchas variaciones entre un contratista y
otro.
A pesar de estas variaciones, se pueden generalizar algunos
pasos que con mayor frecuencia son utilizados en estas
situaciones.

• Los ingenieros encargados del proceso de licitación, al recibir

el expediente técnico del proyecto, optan por revisar en
primer lugar

44
 el presupuesto de obra consolidado. Esto lo realizan con la
finalidad de conocer la especialidad del proyecto que
representa un mayor costo dentro del presupuesto de obra.
• Además de revisar para verificar otras que puedan incidir
más significativamente en el presupuesto. La experiencia de
los ingenieros que están a cargo les permitirá ahorrar tiempo
y no revisar partida por partida, sino verificar aquellas que
dependiendo del tipo de construcción que se va a realizar,
conozcan que normalmente tienen un mayor impacto en el
presupuesto.
• Al revisar las partidas más importantes del presupuesto, es
decir, aquellas que según los planos presenten los mayores
metrados, se fijan en los precios que el presupuesto indica
para cada una de ellas. Este precio por partida es el
equivalente a materiales, mano de obra y equipo involucrado.
No incluye gastos generales. En paralelo se verifica el precio
de los materiales o la mano de obra. Es muy importante para
ellos verificar estos precios ya que algunas variaciones en los
mismos pueden significar una mayor ganancia o quizás una
pérdida de dinero para la empresa.
• Al mismo tiempo que se revisan los precios de las partidas
con mayor incidencia, es importante para ellos revisar
también los planos y verificar que los metrados que indica el
presupuesto en cada una de ellas son similares a los trabajos
que según los planos se deben realizar. Este proceso es muy
importante para ellos, ya que las partidas en las que existan
grandes errores de metrado en el presupuesto, pueden
significar un gran problema posteriormente durante la
ejecución del proyecto.

45
 • Es importante también verificar que, por errores de omisión
al momento de realizar el expediente, no se metran algunas
partidas que según los planos y las especificaciones
deberían realizarse. Esto es más difícil de revisar, porque los
planos deben ser verificados con mucho cuidado para poder
presentar consultas al comité durante esta fase de licitación.
Los contratistas con experiencia ya saben en qué partes de
los planos es donde normalmente se presentan
incongruencias o qué detalles necesitan mayores
especificaciones.
• Para los contratistas es importante planificar una visita para
conocer el terreno. Esta se prevé como un requisito en las
licitaciones. Aquí se podrán verificar los accesos para el
transporte de material, el tipo de suelo sobre el que se va a
construir y cualquier otro aspecto importante a tomar en
cuenta para el momento de la ejecución del proyecto. Sin
embargo, muchas veces se envía una persona que sólo hace
acto de presencia y no es capaz de recoger la información
valiosa para preparar una propuesta adecuada.
• Otro aspecto primordial que verifican los contratistas es el
cronograma de obra. En este, lo más importante es la ruta
crítica, donde pueden verificar las diferentes tareas que la
componen y los tiempos estimados que han sido
considerados para su realización. Con ello podrán determinar
si es que el proyecto puede llegar a presentar algunos
desfases de tiempo y llegue a necesitar que se utilice alguna
técnica para agilizar los trabajos que se realizan para concluir
dichas partidas.
Este procedimiento es usado por contratistas con mucha experiencia,
los cuales se podría decir que han desarrollado una “lista de chequeo

46
virtual” que les permite aplicar dichos procesos casi de modo
instintivo. La propuesta realizada por los contratistas se presenta para
el concurso de licitación.
Se puede observar que no se realiza formalmente un proceso de
evaluación de riesgos y su incidencia en la propuesta técnica o
económica, en el cronograma de obra o para realizar alguna consulta
al comité organizador. La gran dificultad puede aparecer cuando los
niveles de experiencia no son adecuados o cuando aún con este
background, la naturaleza de los proyectos los hace especialmente
diferentes. Es por ello que se recomienda realizar esta evaluación
como un proceso formal y establecerlo para que se use de igual
manera en licitaciones posteriores.
Los resultados no se verán a corto plazo dentro de la licitación, sino
que se verá al momento de la ejecución del proyecto, en las etapas
de planificación previas a la construcción, pues facilita la inclusión de
soluciones a algunos problemas previstos con mucha anticipación.
Así se facilitaría el desarrollo del proyecto superando las deficiencias
propias de la falta de experiencia.” (González, 2014)

1.2.6.4. Problemática de obras públicas en el país

El uso de la gestión de riesgos es un tema muy poco común en

nuestro entorno y esto es una de las razones por las cuales se
presentan tantos problemas en los proyectos de construcción pública
de nuestro país. Utilizarla durante la ejecución de los proyectos odría
ser de gran ayuda, pero lo sería más aún si se utilizara en las fases
previas.
Elkington y Smallman (2002) confirman que “mientras la gestión de
riesgos sea utilizada con mayor énfasis en la etapa inicial del
proyecto, la probabilidad de éxito dentro del mismo será mucho

47
mayor”. El uso de diversos instrumentos que fomenten un uso formal
de la gestión de riesgos en las empresas, dentro del ámbito de
construcción de nuestro país, será de provecho no sólo para los
contratistas, sino también para el éxito de los proyectos y el buen uso
de los recursos públicos.
Desde la etapa inicial del proyecto de construcción, como es la
licitación, es que los contratistas deben empezar a manejar la gestión
de los riesgos. Normalmente lo realizan indirectamente, pero no de
una manera formal ni habitual en los proyectos en los que trabajen
en el futuro.
Este es quizás uno de los problemas más comunes de las empresas
constructoras medianas y pequeñas de nuestro país, especialmente
por la alta rotación de su personal.
De esta manera, los conocimientos técnicos que adquiere su
personal se pierden totalmente cuando se van de la empresa,
debilitándola y volviéndola a una condición de “inexperiencia
permanente” (González, 2014).
Se podría mencionar que uno de los casos más frecuentes de
problemas en los proyectos de obras públicas en el país es la
deficiencia de los expedientes técnicos. Aunque este es un asunto de
total responsabilidad de la entidad licitante, un análisis más extenso
podría ayudar a identificar las deficiencias y superarlas en etapas
previas del proyecto. Sin embargo, debido al limitado personal de las
empresas constructoras pequeñas que trabajan en la preparación de
la propuesta para la licitación, es imposible realizarlo y se pasa por
alto. Esto ocasiona que el proyecto sea ejecutado con la
incertidumbre de posibles problemas.
Además, este aspecto podría ser de mucho provecho para la
empresa durante la licitación, ya que al contar con ingenieros con
mejor preparación y mejor calificados, tendrán mayor facilidad para

48
realizar dicha evaluación. Toda la suma de estos conocimientos, si
es bien transmitido, consolida a la empresa y amplía su fortaleza
interna.
El tipo de problemas por falta de preparación en el personal a cargo
de las obras se puede demostrar de manera muy práctica en nuestra
región, tomando datos sobre algunos proyectos de construcción en
los que se notan los grandes problemas que estos acarrean por no
haber sido manejados apropiadamente desde un inicio. Donde se
observan problemas frecuentes en la elaboración de los expedientes.
Como referencia podemos tomar la tesis de Karla Cáceres (2005) que
evaluó diversos proyectos en la municipalidad de Piura y donde
menciona que “los proyectos presentan como principales problemas
la mala estimación de los montos de las partidas, sobretodo, las de
alquiler de maquinaria, combustibles y de concreto, y los malos
metrados”. Generando así adicionales al presupuesto inicial de la
obra, los cuales son mayormente asumidos por el contratista debido
a su compromiso asumido en el contrato.
Por estos motivos es que muchos contratistas coinciden en que uno
de los mayores inconvenientes y que es una de las raíces a los
problemas que existen durante la ejecución de los proyectos de
construcción públicos de nuestro país, es que los expedientes
técnicos que presenta el SNIP son muchas veces limitados en
diversos aspectos, pues no brindan toda la información necesaria.
Aparte de algunas fallas que puedan existir por diferencias en los
planos de diferentes especialidades y que comúnmente son resueltas
durante la fase de consultas de la licitación, existen otros problemas
que no son previstos durante la evaluación del expediente. Estos
problemas que no pueden verificarse revisando los expedientes son
comúnmente las incongruencias entre lo que dicen los planos y lo que
en realidad existe en el terreno o también la omisión de algún detalle

49
que durante la ejecución se torna importante. Es por este motivo, que
ocasionan ampliaciones de plazo al tener que presentar consultas
durante la ejecución del proyecto y en otras oportunidades también
generan adicionales sobre el presupuesto inicial.
Sobre el problema mencionado anteriormente del SNIP, Graña
(2007) dice que “sabemos que existen muchos perfiles aprobados
por el SNIP; sin embargo, la mayoría no cuenta con el desarrollo de
ingeniería suficiente para iniciar los trabajos, ni la capacidad técnica
para llevar a cabo los presupuestos y los procesos de licitación
necesarios”, con lo que se concluye que dichos proyectos carecen
muchas veces de la elaboración apropiada o de la preparación y
calificación adecuada de quienes los elaboran para que dichos
proyectos sean finalmente ejecutados. Además menciona que parte
de este problema se inicia debido a todas las normas y los procesos
engorrosos de contratación que tiene el estado, los cuales fueron
preparados para evitar el déficit fiscal pero que hoy en día generan
muchos problemas. También menciona que dicho proceso genera
que se realicen ingenierías baratas, las cuales a su vez generan
costos adicionales, y por ello, en ocasiones no se concluyen los
proyectos de construcción.
Es complicado utilizar este tipo de evaluaciones en las fases previas
de los proyectos, pero como se mencionó anteriormente, este tipo de
esfuerzos realizados desde un principio en la ejecución de cualquier
proyecto de construcción trae consigo en la fase de cierre del
proyecto, mejores resultados.
Cabe mencionar que a pesar del crecimiento de la industria de la
construcción en nuestro país, aún se encuentran en la actualidad
expedientes deficientes y con algunos problemas técnicos de
ingeniería, los cuales ocasionan los problemas antes mencionados y
por los cuales se debe tener en cuenta la aplicación de alguna

50
herramienta de gestión de riesgos. Es de suma importancia ir
implementando este tipo de gestión para los proyectos de
construcción de nuestro país, pues aunque en los proyectos de
construcción privados se suele utilizar e incluir dentro del
presupuesto, no es normal que se utilice este tipo de control en los
proyectos de inversión pública y mucho menos que se considere en
el presupuesto.

1.2.6.5. Inexistencia de obligación de evaluación de riesgos

por parte del Contratista y el Estado

Por lo general, las empresas de construcción pequeñas no utilizan

este tipo de evaluaciones de los riesgos por dos razones principales.
La primera y más importante es porque no lo consideran necesario
por el tipo de proyectos que ejecutan, cosa a primera vista podría
resultar aceptable. Pero si se analiza más de fondo, esto provoca su
estancamiento en un único nivel de trabajo. Esta consideración sería
la primera razón que no les permite crecer de manera más eficiente
como empresas para así poder ejecutar proyectos más grandes con
el transcurso del tiempo.
La segunda razón, que de una u otra forma no deja de ser importante,
es que las leyes del estado no obligan a las empresas a realizar este
tipo de evaluaciones de los riesgos, y, tampoco las incluyen dentro
de los presupuestos como reservas para contingencias ante su
posible ocurrencia. El estado presenta algunos lineamientos para la
prevención y mitigación de riesgos, pero solamente de desastres
naturales. Así lo reconoce el Ministerio de Economía y Finanzas
(2012) donde menciona que “Los Proyectos de Inversión Pública
deben incluir la gestión del riesgo de desastre según lo establecido
en los Contenidos Mínimos de estudios de preinversión”

51
Para las empresas pequeñas, a corto plazo, realizar una evaluación
de riesgos generaría costos adicionales y gastos de tiempo para el
personal. Con esta visión y dado que no es obligatorio realizar dicha
evaluación, las empresas no se sienten en la necesidad de
elaborarla. Es necesario ayudarles a valorarla como herramienta de
ayuda durante la ejecución del proyecto y puede servir también, como
ya se ha mencionado, para alimentar la base de datos de la empresa
y ser útil en un futuro.

1.2.7. Sistema de seguimiento y control de costos durante la

fase de ejecución de proyectos de infraestructura

“Implementar un sistema de seguimiento y control de costes durante

la fase de ejecución, permite disponer de información valiosa que
debe hacer posible garantizar que el objetivo de coste se cumplirá y,
que, si no es así, posibilite actuar con suficiente antelación para
plantear, si se estima oportuno, acciones que puedan corregir, parcial
o totalmente, las desviaciones económicas que el sistema de control
pueda evidenciar. Como consecuencia, una de las características
que debería proporcionar el sistema de control y seguimiento de
costes es la capacidad de identificar, evaluar, determinar el origen y
asignar responsabilidades sobre las causas de desviación económica
que se produzcan durante el proceso de ejecución de la obra y,
finalmente, en su liquidación (Ribera, 2001). Si además, el
conocimiento de esta información se pudiera avanzar en el tiempo o
prever con más antelación, las posibilidades de rectificación o
minimización de las consecuencias de los sobrecostes y de los
incumplimientos de plazo que padecen las obras se podrían ver
enormemente mejoradas.
La práctica habitual de seguimiento y control de costes por parte del
responsable de la gestión y dirección en la obra pública se limita, en

52
demasiadas ocasiones, a la simple emisión de las relaciones
valoradas periódicas, obligatoria por prescripción del marco legal
vigente para este tipo de actuaciones. La información obtenida de las
relaciones valoradas tan solo permite conocer qué cantidad de obra
se ha producido hasta la fecha y cuánto volumen de obra queda por
ejecutar según lo previsto. En ningún caso, se dispone de datos
referidos al grado de avance de la obra y a su comportamiento en
comparación al plan de obra valorado, aprobado y aceptado por parte
del adjudicatario de la obra. Así pues, las posibles modificaciones de
los trabajos, las disminuciones o aumentos del volumen de la obra de
partidas establecidas en el proyecto o cualquier otro cambio, no se
reflejan en la relación valorada hasta que realmente se producen en
obra, con independencia de que la incidencia fuera conocida con
anterioridad a su ejecución, cosa que sucede en la mayoría de casos.
Un seguimiento y control óptimo es aquél que permite evaluar el
comportamiento en el progreso de la obra en términos de alcance,
coste y tiempo. El seguimiento durante la fase de ejecución ha de
permitir la recogida de los datos correspondientes en cuanto a qué
sucede y qué costes reales se producen durante la ejecución de los
trabajos. El control ha de poner en comparación lo acaecido con lo
previsto y facilitar información sobre el comportamiento real e incluso
sobre el pronóstico de cierre en base al objetivo inicial planteado.
Para que sea posible un conocimiento de las incidencias y sucesos
acaecidos durante la ejecución de la obra es necesario un
seguimiento en base a un plan definido. De nada sirve consumir
grandes esfuerzos en recoger los datos sobre el avance de la obra si
no se dispone de un plan de ruta trazado que sirva de referencia y
comparación.
De ahí que el primer eslabón para un adecuado control sea la
definición de la comúnmente denominada línea de base. Se trata de

53
determinar cuál es el presupuesto esperado (presupuesto objetivo),
en cuánto tiempo se puede ejecutar (duración) y cómo se estima que
va a distribuirse su coste a nivel temporal (programación valorada).
Definida la línea de base e iniciada la obra tan solo cabe realizar un
seguimiento para asegurar que ésta se desarrolla según lo previsto.
De no ser así, el responsable del control no dispondrá de la
información suficiente para tomar la decisión que estime más
conveniente.
Una de las técnicas más difundidas y aplicadas para el análisis y
gestión de tiempos y costes en proyectos, en general, es el Método
del Valor Ganado (EVM). Esta metodología se recoge y expone en
términos generales en el “Management Body of Knowlege” (PMBOK)
18 (PMI, PMBOK, 5ª edición, 2014) y tiene un despliegue específico
para el sector de la construcción en el documento “Construction
Extension to the PMBOK
(2007)”19 (PMI, Construction Extension to the PMBOK Guide Third
Edition,
2007). El PMBOK es un producto del “Project Management Institute”
(PMI, Project Managament Institute, 2017), una asociación
profesional de gestores de proyectos. En este manual se documenta
la información necesaria para iniciar, planificar, ejecutar, supervisar,
controlar y cerrar un proyecto individual, e identifica los procesos de
la dirección de proyectos que han sido reconocidos como buenas
prácticas para la mayoría de los proyectos. Así mismos, en él se
describe la técnica de evaluación de resultados conseguidos,
aplicable a partir de la obtención, durante la fase de seguimiento, de
unos indicadores que permiten deducir, mediante la aplicación de
fórmulas determinadas, unas magnitudes que correctamente
interpretadas lanzan información vital en cuanto al progreso real y a
las expectativas futuras del comportamiento posible a nivel de cotes

54
y tiempo. En el ámbito de la construcción, y desde la perspectiva del
promotor privado o de la Administración como promotor público, no
ha sido una metodología de gran implementación ya que las grandes
empresas promotoras han optado por el diseño de modelos propios
adaptados a las particularidades del sector y a la propia empresa,
mientras que la pequeñas y medianas empresas (PYMES), en la
mayoría de los casos, no han dispuesto del personal técnico
especializado capaz de implementarlo. En cuanto a su aplicación por
parte de las entidades contratantes del sector público se desconoce
que haya habido ninguna experiencia.
Esta técnica de evaluación y seguimiento, ha sido ampliamente
documentada en varios trabajos (Guo, Yiu, González, & Goh, 2016),
(Montes-Guerra, Guimena, Pérez-Ezcurdia, & Díez-Silva, 2014),
(Fleming & Koppelman, 2005), (Burke, 2003). Algunos investigadores
se han preocupado en introducir mejoras ((Grau & Back, 2015),
(Moslemi, Shadrokh, & Selehipour, 2008), (Vandevoorde &
Vanhoucke, 2006), (Lipke, Zwikael, Henderson, & Anbari, 2009)), y
otros se han centrado en analizar la implementación de la técnica del
EVM en diferentes tipos de organizaciones y proyectos evaluando el
nivel de aceptación según la fase en que se aplica (Kim, Wells, &
Duffey, 2003). Se constata que existe una aceptación generalizada
sobre que la metodología del EVM ayuda a estructurar los informes
periódicos dirigidos al cliente. Los informes periódicos basados en
esta metodología se acostumbran a estructurar en seis grandes
apartados: Informes de desarrollo del trabajo, disponibilidad de
recursos, cronograma, costos, informes de gestión del valor ganado
y gráficas de trabajo realizado y pendiente de realizar. Esto es posible
mediante los diversos sistemas de monitorización que se utilizan para
la detección de desviaciones económicas y de rendimiento del
trabajo. A pesar de todo, su eficacia es muy diversa y cuestionable

55
como algunos autores señalan (Aliverdi, Naeni, & Salehipour, 2013),
(Al-Jibouri, 2003)). La introducción de las nuevas tecnologías ha
supuesto un gran avance en el desarrollo de métodos de control y
seguimiento de costes en obras de construcción. Los programas
informáticos de gestión económica más conocidos a nivel estatal han
incorporado en sus opciones sistemas de control adaptados en
función del perfil profesional del usuario.
Algunos autores, de amplio recorrido en el área de gestión de
proyectos, han adaptado la técnica del EVM a las particularidades
que rigen el sector. Muchos son los textos publicados por el Dr.
Fernando Valderrama y otros (RIB-Spain, Valor Ganado para el
director de obra, 2016) (RIB-Spain, Valor ganado para el director de
obra, 2016), (RIB-Spain, Aplicación del Método del Valor Ganado
(EVM) y de la Programación Ganada (ES) con Presto, 2016) (RIB-
Spain, Gestión del valor ganado con Presto. El proyecto A-12, 2017),
(RIB-Spain, EVM, gestión del valor ganado para la empresa
constructora, 2016), (Valderrama & Guadalupe, 2016)) en los que
plantea una nueva metodología para la aplicación de la técnica del
EVM en diferentes entornos, en concreto, una para las empresas
constructora y otro para el director de obra, director de proyecto o
gestor de la obra. Este autor es conocido por su relación con el
programa de gestión PRESTO, del cual ha sido y es su máximo
exponente.
PRESTO es uno de los programas más reconocidos para la gestión
integral de las obras de construcción, tanto a nivel estatal como
Iberoamericano. Se trata de un programa de presupuestos que
integra la gestión y el control de costes para edificación y obra civil y
que comprende las diferentes necesidades de todos los agentes que
intervienen en todas las fases de la construcción (profesionales que
redactan proyectos, directores de ejecución de obras y Project

56
Managers y empresas constructoras y promotoras). En lo que
respecta a la fase de ejecución PRESTO abarca todas las tareas
durante su desarrollo, desde la contratación, la certificación y el
seguimiento hasta la facturación y el control de costes. Las funciones
que realiza en esta etapa están orientadas a dos puntos de vista
diferentes; el del gestor del proyecto o project manager; y el de la
empresa constructora. Visto que el objeto del estudio se ocupa del
seguimiento y control desde la perspectiva del promotor, tan solo se
expondrá la metodología descrita en PRESTO para el gestor del
proyecto, director de obra y promotor.
El programa adapta los conceptos del Método del Valor Ganado
(EVM) para obtener datos significativos sobre el progreso de la obra.
En consecuencia, el origen del sistema diseñado es el EVM.
Asimismo, la irrupción incipiente en el sector de la construcción de
una nueva metodología de trabajo basada en la cooperación,
colaboración e interacción constante entre todos los agentes
implicados en el proceso de construcción en todas sus etapas, sin
duda, facilitará la introducción de medidas de seguimiento y control
económico y temporal durante la fase de ejecución. El desarrollo del
sistema BIM (Building Information Modeling) como sistema de gestión
de obras de construcción basado en un modelo tridimensional virtual
relacionado con bases de datos, seguro que puede aportar una
mejora substancial en la definición y redacción de los proyectos
públicos de edificación y obra civil y por consiguiente en la
identificación, cuantificación y valoración más cuidada de las
diferentes operaciones de trabajo y elementos que implica la
ejecución del proyecto. En la UE, la Directiva 2014/24/UE sobre
contratación pública ya ha establecido la necesidad de implementar
sistemas electrónicos a los procesos de contratación de obras a partir
de septiembre de 2018. En este sentido, el desarrollo de la

57
implementación del sistema BIM en Europa está siendo irregular. En
el Reino Unido, por ejemplo, es obligatorio que la obra pública se
desarrolle en entorno BIM desde el 2016. En España, de momento
se trabaja a nivel de comités de asociaciones (Sapnish Chapter de
BuildingSmart o AENOR) para estudiar y discutir la forma de fomentar
su aplicación a las obras tanto de carácter público como privado.
En Cataluña, concretamente, ya se han iniciado experiencias de
prueba en el uso del BIM en proyectos de edificación por parte de la
empresa pública Infraestructuras.cat de la Generalidad de Cataluña.
Durante la celebración de BIM European Summit el 2015, la
Generalidad de Cataluña y el Ayuntamiento de Barcelona firmaron
una carta de intenciones para la adopción del BIM que establecía
como objetivos, entre otros, que a partir del 2018 todos los
equipamientos y las infraestructuras públicas de obra nueva y de
presupuesto superior a 2 millones de euros se elaborarían en BIM en
sus fases de diseño y construcción. Sin duda que esta propuesta
mejorará la definición del proyecto y facilitará su ejecución, pero es
cuestionable que la implantación del BIM elimine las desviaciones
económicas en su totalidad, puesto que las causas que originan
desviaciones en la liquidación de la obra, según la literatura
consultada, no corresponden en su totalidad a indefiniciones de
proyecto, perdida de información o falta de coordinación entre los
diferentes actores que participan en la elaboración del proyecto,
como elementos que minimizan la implementación correcta del BIM
en el proceso de redacción y elaboración de proyectos.
La introducción de la metodología BIM debe suponer una
transformación integral de la forma actual de trabajo con el fin de
avanzar hacia un modelo en el que todos los agentes que participen
en el proceso constructivo trabajen de forma colaborativa y aporten
conocimiento. BIM no es tan solo un conjunto de herramientas sino

58
que la filosofía que lo acompaña apuesta por una interacción
constante entre todos los actores que participan en el proceso. Si la
adopción de este sistema se limita al uso de los programas
informáticos que trabajan en este entorno, se continuarán repitiendo
las mismas prácticas habituales, y se habrá perdido la oportunidad
de transformar el sector en pro de un beneficio común.” (Gifra, 2017).

1.2.8. La gestión de riesgos: origen y relación con la Dirección

y Gestión de Proyectos

A partir de la década de los 60 del siglo XX se publicó la primera

literatura acerca conceptos sobre riesgos, previsión de riesgos,
actividades de procesos y otros; pero, fue a partir de la década de los
70 cuando la Gestión de Riesgos se extendió en las organizaciones
(Saraí, 2019, p 5). Aunque la Gestión de Riesgos, surgió de forma
independiente a la Dirección y Gestión de Proyectos, actualmente
esta gestión se considera una parte fundamental de la Dirección y
Gestión de Proyectos y no se concibe la gestión de un proyecto sin
un análisis de los riesgos, y suponen un componente clave en la toma
de decisiones de la organización (Saraí, 2019, p 5).
Para cualquier organización emprender un proyecto nuevo implica
hacer frente a un conjunto de riesgos inherentes al mismo que
afectan a sus objetivos (costo, tiempo, calidad, alcance, entre otros),
y para mantenerlos dentro de los niveles aceptables, o con el
propósito de evitar o minimizar los efectos de los tiempos negativos
(amenazas), o maximizar los riesgos positivos (oportunidades), se
diseña una política de riesgos que se divulga dentro de la
organización (Saraí, 2019, p 5).

59
Experiencias en la gestión de riesgos, señalan que, ésta requiere más
esfuerzo en las primeras fases del proyecto, y conforme avanza su
ejecución se va minimizando, como consecuencia de la disminución
de la incertidumbre, y cada día que pasa, aumenta la probabilidad de
finalizar con éxito el proyecto.

Existen diversos estándares y metodologías de gestión de riesgos de

un proyecto, éstos corresponden a la disciplina de dirección de
proyectos, entre otros son: Project Management Body of Knowledge
[PMBoK] (PMI, 2017); Individual Competence Baseline [ICB] (IPMA,
2015); ISO 31000:2018 e ISO 31010:2011; Projects In Controlled
Environments 2
[PRINCE 2] (Axelos, 2017); Project Management Square [PM 2]
(CoEPM2,
2018); Project Risk Analysis and Management Guide [PRAM] (APM
Group Limited, 2004) (Sarai, 2019, p 5 – 44).

Tabla 2. Fases de la gestión de riesgos de los distintos enfoques

PRINCE2 PM2 PRAM PMBoK ICB ISO 31000:2018

Método Metodo- Metodo-logía Estándar Estándar Estándar

logía

Temática Proceso Proceso Grupo de Competencia Proceso

proceso de “Práctica”

1. Identificar los 1. Identifi-car 1.Iniciar 1. Planificar 1. Marco de 1. Comunicación

riesgos. los riesgos. la gestión de gestión de
los riesgos. riesgos.

1.1. Identificar el 1.1.Definir

contexto Proyecto

1.2. Identificar los 1.2.Enfoque del

riesgos Proceso de
Gestión de
Riesgos

60
 2. Evaluar los 2. Evaluar 2.Identificar 2.Identificar 2. 2. Alcance, contexto,
riesgos riesgos los riesgos Identifi criterios
car
oportunidades y
amenazas.

2.1. Estimación del

riesgo

2.2. Evaluación del

riesgo

3. Planificar la 3.Desarrollar 3.Evaluar 3.Análisis 3. 3. Evaluación

respuesta a respuesta cualitativo Evalua del riesgo
los riesgos a los de los r riesgos.
riesgos riesgos

3.1.Estructura 3.1. Identificación

del riesgo

3.2.Propiedad 3.2. Identificación

del riesgo

3.3.Estimación 3.3. Valoración del

riesgo

3.4.Evaluación

4. Implementar 4.Control de 4.Planear 4.Análisis 4. Seleccionar la 4.Tratamiento

respuesta a riesgos respuestas Cuantitativo respuesta
los riesgos de los riesgos a
riesgos.

4.1.Planear
Respuestas a
Eventos Riesgo

4.2.Planear
Respuestas a
Riesgos del
Proyecto

5. Comunicar 5.Implementar 5. Planificar 5. Controlar 5. Seguimiento y

Respuestas la respuesta revisión
a los riesgos

6.Gestionar 6. Registro e informe.

Proceso

Fuente: (Saraí, 2019, p. 45)

61
 1.2.8.1. Gestión de riesgos en un proyecto PMBoK

El Project Management Body of Knowledege (PMBoK) es una guía

de fundamentos para la dirección de proyectos desarrollada por el
Project Management Institute (PMI). El PMBoK está compuesto por
campos de especialización denominados áreas de conocimiento que
se ejecutan mediante unos grupos de proceso; y, la gestión de
riesgos en PMBoK representa una de esas áreas de conocimiento
que se ejecuta a través de los grupos de procesos de planificación,
ejecución y seguimiento y control, los que se ejecutan de forma
continua durante todo el ciclo de vida del proyecto.

El proceso de planificación incluye: fase de planificación de riesgos,

identificación de riesgos y la realización del análisis cualitativo y
cuantitativo de riesgos. La ejecución incluye las actividades de
implementación de respuesta a los riesgos; y, el grupo de
seguimiento y control incluye la monitorización y control de los
mismos (Saraí, 2019, p 6). PMBoK considera dos niveles de riesgo:
riesgos individuales y riesgo general del proyecto; asimismo, define
como amenazas a aquellos riesgos que afectarán negativamente y,
oportunidades a aquellos riesgos que afectarán de manera positiva a
los objetivos del proyecto (Saraí, 2019, p.6).

Planificar la gestión de los riesgos: en esta fase se obtendrá el

Plan de Gestión de Riesgos, en el que se describe la forma
(estrategia), en la que se ejecutarán las actividades de gestión de
riesgos.

62
Identificación de riesgos: En esta fase se obtendrán los
documentos más relevantes del proceso de gestión de los riesgos,
los cuales son el Registro de Riesgos y el Informe de Riesgos.
Realización del análisis cualitativo de los riesgos: en esta fase se
obtendrá una categorización de los riesgos individuales del proyecto.
Los riesgos con mayor impacto serán objeto de analizarse mediante
un análisis cuantitativo.
Realización del análisis cuantitativo de los riesgos: en esta fase
se define el riesgo general del proyecto, el cual se obtendrá mediante
la combinación de los riesgos individuales de mayor impacto del
proyecto. Planificar la respuesta a los riesgos: en esta fase se
planificarán y desarrollarán acciones de respuesta para todos los
riesgos del proyecto y el riesgo general del proyecto.
Según (Saraí, 2019, p.7), PMBoK, establece un conjunto de
respuestas, dependiendo si el riesgo es general, de amenaza u
oportunidad:
• Para las amenazas: escalar evitar, transferir, mitigar y aceptar.
• Para las oportunidades: escalar, explotar, compartir, mejorar y
aceptar.
• Para el riesgo general del proyecto: evitar, explotar,
transferir/compartir, mitigar/mejorar y aceptar.

Implementar las respuestas a los riesgos: ejecutar las acciones

planificadas en la fase anterior de realización. Además, se deben
definir disparadores (alertas tempranas) para cada riesgo, es decir,
señales de aviso que reflejan que el riesgo se ha materializado o va
a materializar a corto plazo. (Saraí, 2019, p.7).

Monitorear los riesgos: Consiste en hacer el seguimiento a los

riesgos de forma continua durante todo el ciclo de vida del proyecto;

63
es decir, ver qué riesgos han podido desaparecer, cuáles han podido
variar su probabilidad de ocurrencia y/o impacto, ver si han aparecido
nuevos riesgos y/o riesgos secundarios como consecuencia de la
implementación de alguna respuesta a los mismos. (Saraí, 2019, p.7).

El PMBoK destaca varios roles principales para la gestión de riesgos:

Director del proyecto y el propietario del riesgo, los cuales deben
tener en cuenta los intereses de las partes interesadas. Para ambos
define las tareas que realizan en las distintas fases del proceso.
(Saraí, 2019, p.7).

1.2.8.2. Diferencias y similitudes en la Gestión de riesgos entre

metodologías y estándares

Fase de Planificación/Inicio del proceso de gestión de

riesgo

PRINCE2, PRAM, PMBoK e ICB definen esta etapa inicial, en

la cual se recopila toda la información relevante del proyecto
para la gestión de los riesgos (el objetivo es entender el
proyecto y en consecuencia planear la gestión de los riesgos,
para lo cual se busca: obtener información consolidada, clara,
inequívoca, y compartida de los aspectos clave para la gestión
de los riesgos); PM2 no establece ninguna fase previa a la
identificación de los riesgos, y por su parte EIC no establece la
creación de ningún Plan de Gestión de Riesgos; pero, ISO
31000, establece dos fases, en la primera denominada
Comunicación y Consulta, pretende involucrar a todas las
partes interesadas, tanto internas como externas a la

64
organización, con el objetivo de crear conciencia sobre el riesgo
(Saraí, 2019, p. 46, 47).

Para las metodologías PMBoK, PRINCE2 y PRAM se crea el

Plan de Gestión de Riesgos del Proyecto (Estrategia de Gestión
de Riesgos para PRINCE2) el cual, para todas incluye el mismo
tipo de información: cómo se enfocará el proceso de gestión de
riesgos, las partes interesadas del proyecto, los umbrales de
riesgo, la categorización de riesgos, los roles y
responsabilidades, etc); sin embargo, PM2 no establece
ninguna fase previa a la identificación de los riesgos, y por su
parte EIC no establece la creación de ningún Plan de Gestión
de Riesgos (Saraí, 2019, p. 46, 47).

Fase de Identificación de riesgos del proyecto

En esta fase todos los enfoques persiguen el mismo objetivo:

identificar los riesgos (amenazas y oportunidades), así como las
causas, para lo cual utilizan técnicas y herramientas similares
para obtener los documentos de Registro de Riesgos e Informe
de Riesgos. En el Caso de la Norma 31000, no aplica ninguna
herramienta a esta fase, por lo que se recurre a la Norma 31010,
en la cual se propone un gran grupo de herramientas (Saraí,
2019, p. 47).

Fase de EvaIuación de los riesgos del proyecto

La principal diferencia en esta fase entre las distintas

metodologías y estándares reside, tanto en el enfoque, como en
la cantidad y grado de detalle de las técnicas y herramientas
utilizadas. El PMBoK y PRINCE2 dividen la fase de evaluación

65
de los riesgos en un análisis cualitativo y cuantitativo; pero
PMBoK describe ambas fases con mayor detalle y proporciona
un conjunto mayor de técnicas. PM2 e

ICB contemplan la evaluación cualitativa y cuantitativa. Por su

parte, PRAM divide la fase de evaluación de riesgos en más
etapas y aun, no alcanzando al detallado de la Norma ISO
31000, supera en la oferta de mayores técnicas y herramientas
a los otros, pero no hace distinción entre un análisis cualitativo
y cuantitativo, y, tampoco gestiona el riesgo global o general del
proyecto (pues no está orientada únicamente a proyectos).
(Saraí, 2019, p. 48).

Fase de Planificación e implementación de las respuestas

a los riesgos del proyecto

PMBoK, PRINCE2, PRAM e ISO 31000, se diferencian entre la

planificación de las respuestas a los riesgos y la implementación
de las mismas. En esta fase se estudian las posibles respuestas
a los riesgos identificados, generando los planes de
contingencia apropiados, y, pudiendo ya registrar riesgos
secundarios que aparezcan como consecuencia de la
implementación de una de las respuestas seleccionadas, lo cual
significa que, para un mismo riesgo, se contemplen diferentes
respuestas (Saraí, 2019, p. 49).
Los enfoque PMBoK, PRAM, ISO 31000 (esta última propone
establecerlos en la fase de identificación de riesgos) e ISO
31010, los mismos que proponen técnicas y herramientas para
establecer dichos indicadores.
PMBoK y PRAM son los únicos enfoques que proponen la
realización de un segundo análisis cuantitativo; PMBOK lo
plantea para prevenir la eficiencia de las respuestas y, PRAM

66
incide sobre la ejecución de un nuevo ciclo completo de gestión
de riesgos, donde habrá un nuevo análisis cuantitativo, después
de haberse implementado las respuestas y observado sus
efectos. Pero, PM2 e ICB ejecutan esta fase en una sola,
reduciendo así la eficacia del proceso. (Saraí, 2019, p. 50).
Todos los estándares y metodologías, a excepción de la ISO
31000 e ISO 31010 proponen la actualización de los diversos
documentos del proyecto que puedan verse afectados como
consecuencia de las acciones tomadas, así como recomiendan
actualizar los documentos directamente relacionados con la
gestión de riesgos (Saraí, 2019, p.
50).

Fase de seguimiento y control de los riesgos del proyecto

En esta fase, todas las metodologías tienen el mismo objetivo:

dar seguimiento a las respuestas implementadas, identificar
nuevos eventos de riesgos como consecuencia de la
implementación de algunas respuestas, actualizar los riesgos
en función de si se ha modificado su probabilidad e impacto o
bien si algunos de los riesgos han desaparecido e intentar
disminuir el riesgo global del proyecto.
(Saraí, 2019, p. 50).
PMBoK, ICB y PRAM proponen realizar auditorías que
garanticen la eficacia de todo el proceso y sugieren implementar
las buenas prácticas de la evaluación de riesgos exitosa en
otros proyectos. PM2 en sus recursos en línea, propone un
conjunto de informes acerca del proyecto que se van ejecutando
a medida que este avanza. (Saraí, 2019, p. 50, 51).

67
 En la siguiente investigación, en la línea de Saraí (2019, p. 51),
se aplicó la siguiente estructura:
- Planificar la gestión de Riesgos
- Identificación de Riesgos
- Evaluación de Riesgos: análisis cualitativo
- Evaluación de Riesgos: análisis cuantitativo
- Planificar respuestas a los Riesgos
- Implementación de respuestas - Monitorización y Control

1.2.9. Sistema de seguimiento y control de costos durante la

fase de ejecución de proyectos de infraestructura

El seguimiento y control de costos debe ser diario y permanente; para

lo cual desde ya se evidencia el uso de software pertinente que
asocia S10, MS PROJECT y un generador de programa de trabajo a
partir del estado actual del proyecto y pronósticos sobre la
disponibilidad de recursos. Este generador corresponde al proceso
LOOK AHEAD y corresponde al 2° nivel de jerarquía en la
planificación (cronograma de ejecución a mediano plazo).

1.2.10. Estructura general de la gestión de riesgos

Teniendo en cuenta que la propuesta desarrollada aquí busca ser

utilizada en empresas constructoras pequeñas y medianas o para
ingenieros sin mucha experiencia en el rubro, el análisis de riesgos
debe ser muy sencillo, rápido y práctico dado que no solamente se
dispone de corto tiempo, sino también de una información muy
limitada.
Según el APM (1997) “realizar un análisis de riesgos detallado de
costos y tiempo de un proyecto puede tomar entre dos y tres meses

68
dependiendo de la complejidad del proyecto”, razón por la cual en
ocasiones es complicado desarrollar totalmente la estructura de
gestión de riesgos que normalmente se propone.
Básicamente se está haciendo referencia a la imposibilidad de
realizar un análisis cuantitativo de los riesgos del proyecto. No
solamente por el escaso tiempo con el que se cuenta para realizar la
propuesta, sino también, teniendo en cuenta que el personal de las
empresas constructoras pequeñas y medianas es corto. Incluso
contando con dicho personal, el tiempo con el que contarían para
completar dicha labor podría resultar insuficiente.
Según Agerberg y Agren (2012) “el análisis cualitativo de riesgos se
puede utilizar para hacer una evaluación de riesgos simple y rápida,
en empresas que presenten limitaciones de tiempo”. Así también lo
confirma MarcelinoSábada, mencionando que “la evaluación de
riesgos para empresas pequeñas y medianas debería centrarse más
en lo cualitativo que en lo cuantitativo”.
En un proceso de licitación de obras, si bien hay una cierta
planificación del trabajo con miras al proyecto, lo único que puede
hacerse es identificar los riesgos y evaluar si la empresa está en
capacidad de afrontarlos durante la ejecución del mismo. Esta es la
decisión crítica que determinará si la empresa participa en la licitación
o no y si invierte esfuerzos en presentar una propuesta que incorpore
los riesgos identificados durante esta fase. Planificar la respuesta a
los riesgos es posible durante la fase de licitación de obras, pero
pareciera que aún no es necesario ya que todavía no se sabe si la
empresa constructora que está realizando la evaluación de los
riesgos del proyecto finalmente lo ejecutará. Sin embargo, la
evaluación de los riesgos identificados y su priorización es de gran
utilidad cuando se gana la buena pro.

69
Aunque no se desarrolle una respuesta para gestionar los riesgos, sí
es de gran valor que la empresa contratista evalúe su capacidad de
respuesta a los riesgos identificados. Esta es quizás la fase más
importante y decisiva en esta propuesta porque además contribuye a
decidir la participación de la empresa en la licitación.
Finalmente, el control de los riesgos no sería posible realizarlo
durante la licitación pues este control sólo es posible mientras el
proyecto se esté ejecutando, ya que consiste en darle un seguimiento
a las respuestas que se le están dando a los riesgos evaluados en el
proyecto.

1.2.10.1. Consistencia y pertinencia en la evaluación de

riesgos

“Teniendo en cuenta que la propuesta desarrollada aquí busca ser

utilizada en empresas constructoras pequeñas y medianas o para
ingenieros sin mucha experiencia en el rubro, el análisis de riesgos
debe ser muy sencillo, rápido y práctico dado que no solamente se
dispone de corto tiempo, sino también de una información muy
limitada.
Según el APM (1997) “realizar un análisis de riesgos detallado de
costos y tiempo de un proyecto puede tomar entre dos y tres meses
dependiendo de la complejidad del proyecto”, razón por la cual en
ocasiones es complicado desarrollar totalmente la estructura de
gestión de riesgos que normalmente se propone.
Básicamente se está haciendo referencia a la imposibilidad de
realizar un análisis cuantitativo de los riesgos del proyecto. No
solamente por el escaso tiempo con el que se cuenta para realizar la
propuesta, sino también, teniendo en cuenta que el personal de las
empresas constructoras pequeñas y medianas es corto. Incluso

70
contando con dicho personal, el tiempo con el que contarían para
completar dicha labor podría resultar insuficiente.
Según Agerberg y Agren (2012) “el análisis cualitativo de riesgos se
puede utilizar para hacer una evaluación de riesgos simple y rápida,
en empresas que presenten limitaciones de tiempo”. Así también lo
confirma Marcelino-Sábada, mencionando que “la evaluación de
riesgos para empresas pequeñas y medianas debería centrarse más
en lo cualitativo que en lo cuantitativo”.
En un proceso de licitación de obras, si bien hay una cierta
planificación del trabajo con miras al proyecto, lo único que puede
hacerse es identificar los riesgos y evaluar si la empresa está en
capacidad de afrontarlos durante la ejecución del mismo. Esta es la
decisión crítica que determinará si la empresa participa en la licitación
o no y si invierte esfuerzos en presentar una propuesta que incorpore
los riesgos identificados durante esta fase. Planificar la respuesta a
los riesgos es posible durante la fase de licitación de obras, pero
pareciera que aún no es necesario ya que todavía no se sabe si la
empresa constructora que está realizando la evaluación de los
riesgos del proyecto finalmente lo ejecutará. Sin embargo, la
evaluación de los riesgos identificados y su priorización es de gran
utilidad cuando se gana la buena pro.” (González, 2014)

1.2.10.2. Procesos de la gestión de riesgos

“La gestión de riesgos en construcción es una herramienta utilizada

durante la ejecución de proyectos para la correcta administración de
eventos o incertidumbres que puedan producirse durante su
ejecución y presenten algún tipo de impacto sobre el mismo.
Incluso realizando una buena planificación del proyecto, siempre es
posible la ocurrencia de ciertos inconvenientes. Por ello, la gestión de
riesgos debería realizarse de manera formal y con los procesos

71
 establecidos. Según Smith (1999), la experiencia demuestra que el
uso informal de la gestión de riesgos no es suficiente, y por tanto,
debería ser realizada de la manera adecuada. Esto supone una
inversión de tiempo y costo adicional, pero los resultados lo justifican
Tanto el PMI (Project Management Institute, 2010) y la APM (The
Association for Project Management, 1997), utilizan 6 procesos
formales para explicar la manera como se realiza la gestión de
riesgos, en esa orden de prelación: Planificación, identificación,
registro, análisis, respuesta y control o seguimiento” (González,
2014).
En general no todos los autores consideran un esquema muy similar
para la gestión de riesgos, cada uno aplica algunas modificaciones a
los procesos. En la tabla 4 se resumen los procesos que son
asumidos por los autores en la literatura actual. Otros autores como
Chapman y Ward (2003) presentan un esquema similar al general,
pero sin tomar en cuenta el registro de los riesgos. Por su parte Smith
(1999) y Abd–Karim (2011) no utilizan la planificación para realizar la
gestión de riesgos ni el registro. Abd–
Karim no toma la planificación como un proceso formal dentro de la
gestión, pero sugiere el uso de un registro de riesgos en el proceso de
identificación.

Tabla 3. Cuadro comparativo del esquema de la gestión de riesgos según

diversas fuentes

Procesos/Autores APM Smith Chapman PMI Abd –

(1992) (1999) (2003) (2010) Karim
(2011)
Planificación X X X
Identificación X X X X X
Registro X X X

72
 Análisis X X X X X
Respuesta X X X X X
Control X X X X X
Fuente: (González, 2014)

“Aunque estos procesos se realizan de manera secuencial, el

proceso completo es iterativo. El control y seguimiento de los riesgos
da lugar a una información que puede y debe ser incluida en la
planificación, generando nuevamente la secuencia de los procesos.
Esto se debe a que los diversos riesgos que se identifiquen durante
la ejecución del mismo deben ser nuevamente evaluados.
Es fundamental realizar dicha gestión de manera ordenada y
utilizando registros que puedan servir en un futuro como información
histórica para ir mejorando el desarrollo de dicha gestión en proyectos
que se ejecuten posteriormente.
Se puede considerar que la licitación de obras corresponde a una
etapa previa a la planificación de la construcción, porque aún no se
sabe si se va a ejecutar la obra. Por lo tanto, no se puede hablar de
gestión de riesgos propiamente en esta fase, sino de una evaluación
de los riesgos y una planificación para preparar su gestión en caso
de ganar la licitación.
Por lo tanto, en un proceso de licitación de obra, la gestión de riesgos
comprenderá sólo tres fases con un alcance muy limitado:
identificación, registro y análisis. Aunque no se desarrollará una
respuesta para gestionar los riesgos, sí es necesario que la empresa
contratista evalúe su capacidad de respuesta a los riesgos
identificados. Esta es quizás la fase más importante y decisiva en
esta propuesta La planificación no es utilizada como proceso por
algunos autores como Smith y Abd- Karim, los cuales no hacen
referencia a la planificación en su esquema de gestión de riesgos.

73
Por el contrario, ellos establecen una fase final del esquema de
gestión de riesgos, a la que llaman feedback o realimentación. Esta
fase consiste en analizar las lecciones aprendidas durante el proyecto
para que sean utilizadas de manera provechosa en el futuro. En esta
fase, establecen algunas pautas que deben seguirse para mejorar el
desarrollo de la gestión de los riesgos.
Sin embargo, tal como lo propone el PMI o la APM, la fase de
planificación debe ser considerada como una fase diferente e inicial
y no solamente como parte secundaria de las fases posteriores. En
este caso, se considerará a la licitación de obra como una fase de
planificación inicial del proyecto”. (González, 2014)

1.2.10.2.1. Identificación

Como menciona Martins (2011) “es un consenso que la industria de

la construcción es la más expuesta a diversos riesgos e
incertidumbres debido a la naturaleza de sus actividades”. Por ello,
la identificación constituye la parte fundamental de la gestión de
riesgos. En la identificación, como su nombre lo dice, lo que se busca
es identificar la mayor cantidad de riesgos posibles que se puedan
presentar durante la ejecución.

Recuérdese que no hay certeza de ejecutar el proyecto. De cualquier

modo, se intenta que sea la mayor cantidad porque va a ser imposible
que se identifiquen todos los riesgos, ya que, durante la ejecución del
proyecto, se van a ir presentando nuevos riesgos potenciales.
Para la identificación de riesgos es muy importante que se cuente con
la participación de los integrantes de trabajo del proyecto ya que son
los que más conocen sobre el mismo.

74
En una empresa pequeña, como involucrado debería haber mínimo
una persona, en la medida que sea necesario. No se busca mantener
involucrado a tanto personal porque existen empresas pequeñas que
recién se están iniciando y cuentan con uno o dos personas dentro
de su personal para preparar las propuestas y hacer el seguimiento
a los proyectos en ejecución. Sería importante contar con expertos
en el tema, diversos interesados que puedan aportar y datos
históricos de proyectos previos que sirvan como referencia para una
mejor realización del proceso. Estos datos se deben almacenar así
no se obtenga la buena pro de la obra, ya que igual serían útiles en
otras futuras propuestas.

La identificación de los diversos riesgos permite actuar sobre ellos,

reduciéndolos o previniendo su ocurrencia, según se decida. Aunque
en la etapa de licitación no se actuará sobre los riesgos, es posible
establecer la capacidad de la empresa para reducirlos o prevenirlos
al momento de ganar la propuesta. Esto no garantiza que de ganar la
licitación no se presenten nuevos riesgos o riesgos secundarios,
derivados de las respuestas que se presenten a los riesgos
identificados inicialmente. Pero sí ofrece un buen punto de partida
para el proceso de gestión de riesgos durante la ejecución del
proyecto.

Para la identificación de riesgos en esta etapa inicial existen diversas

técnicas que son comúnmente utilizadas. A continuación, se explica
brevemente cada una de ellas: Tormenta de ideas, técnica Delphi,
diagrama de influencia, diagramas de causa y efectos, juicio de
expertos, Checklist, Grupo nominal, análisis de procesos, análisis
SWOT. (González, 2014)

75
1.2.10.2.1.1. Tormenta de ideas

“Esta técnica se realiza, si es posible, con la ayuda de un

facilitador y se desarrolla con mayor eficacia si se divide
en dos fases. La primera es la generación de ideas por
parte de todos los participantes y la segunda fase es la
filtración de las ideas anteriores en las que, cada uno
defenderá la suya, siendo aprobada por el resto del grupo
para ser considerada en el registro final. Es importante
obtener una gran cantidad de ideas pues así existe más
probabilidad de obtener una mayor cantidad de riesgos,
con los cuales se pueda trabajar posteriormente”.
(González, 2014)

1.2.10.2.1.2. Técnica Delphi

“La técnica Delphi es utilizada para obtener un consenso

de opiniones respecto a un tema. Se realiza mediante
cuestionarios (acerca de los posibles riesgos de un
proyecto) a diversos expertos que en forma anónima
redactan sus ideas. Estas ideas posteriormente son
resumidas y reenviadas a los expertos para que aporten
comentarios adicionales. Es una técnica muy efectiva
considerando que un juicio colectivo debidamente
organizado, es mejor y tiene un concepto más amplio,
que una simple opinión personal”. (González, 2014)

1.2.10.2.1.3. Diagrama de influencia

“Son representaciones gráficas de nodos y aristas, que

ayudan a analizar situaciones en las que es importante

76
 conocer las diferentes relaciones que existen entre las
variables que participan en un problema, para poder
tomar una decisión al respecto. Esta técnica facilita la
identificación de riesgos pues en la representación gráfica
se incluyen decisiones, variables probables y objetivos
que pueden significar riesgos extras que por error no
fueron considerados en un principio”. (González,
2014)

1.2.10.2.1.4. Diagramas de causa y efecto

“También llamados diagramas de Ishikawa o diagramas

de espina de pescado, sirven para identificar las causas
de los problemas. Según Martins (2011) ilustran el modo
en que varios factores pueden estar relacionados con
diferentes problemas o efectos potenciales. ”. (González,
2014)

1.2.10.2.1.5. Juicio de expertos

“Esta técnica permite incorporar la participación de

personas experimentadas en el tema en la identificación
de riesgos. Como sugiere el PMI (2010) la experiencia
adquirida en proyectos o áreas similares pueden facilitar
la identificación de los riesgos directamente”. (González,
2014)

1.2.10.2.1.6. Checklist

“Consiste en desarrollar una lista de riesgos ya

identificados en otros proyectos para verificar si se

77
 pueden presentar también en el presente. Es importante
que los responsables de la gestión de riesgos en cada
proyecto posean su propia lista de chequeo para que
puedan utilizarla posteriormente.
La facilidad de esta técnica consiste en que no se
necesita de un grupo de trabajo para su desarrollo, sino
simplemente de una persona. Según Chapman y Ward
(2003) es conveniente no abusar del uso de esta
herramienta, pues el trabajo de identificación de riesgos
se vuelve muy rutinario si se basa simplemente en la
verificación de los riesgos con mayor probabilidad de
ocurrencia.
Se recomienda generalmente que esta técnica no sea la
única que se utilice durante la identificación de riesgos en
un proyecto, sino que sea parte del proceso de
identificación”.
(González, 2014)

1.2.10.2.1.7. Grupo nominal

“Es una técnica desarrollada para generar ideas y

respuestas a los riesgos de manera que finalmente se
obtenga una decisión grupal. La técnica consiste en la
generación y el registro de ideas de manera que luego
puedan ser clasificadas por una votación secreta. De esta
manera, se obtiene un consenso sobre las ideas más
importantes que se han generado y finalmente se puede
debatir respecto a ellas para obtener mejores respuestas.
Se diferencia de la tormenta de ideas porque con ésta no
se realiza abiertamente la discusión inmediatamente

78
 después del registro y además con esta técnica se
pueden clasificar las ideas por orden de importancia”
(González, 2014).

1.2.10.2.1.8. Análisis de procesos

“Consiste en la evaluación detallada de los procesos

constructivos a realizarse durante la ejecución del
proyecto. El análisis de procesos ayuda a verificar en qué
partes del mismo se pueden llegar a presentar cuellos de
botella que generen retrasos, así como a identificar
diversos riesgos de aspecto técnico durante la ejecución
de los mismos” (González, 2014)

1.2.10.2.1.9. Análisis SWOT

“Es un análisis de debilidades, amenazas, fortalezas y

oportunidades, conocido por sus siglas en inglés SWOT
(Strength, Weakness, Opportunities, Threats). Esta
técnica consiste en la evaluación del proyecto
enfocándose en cada uno de estos aspectos
mencionados con sus iniciales, generando así un
espectro más amplio de riesgos
identificados.” (González, 2014)

“Dado que, en un proceso de licitación, la información disponible es

limitada y el tiempo de evaluación muy corto, las técnicas de
identificación de riesgos que se utilicen deberían ser útiles a pesar de
las limitaciones previas. En la tabla 5 se hace una comparación entre
los métodos de identificación, considerando como criterios la
capacidad del grupo de trabajo, la rapidez y facilidad en su aplicación,

79
 así como la calidad y cantidad de información requerida. Esta tabla
servirá para elegir cuáles son las técnicas más apropiadas para
utilizar durante el proceso de licitación.” (González, 2014).

Tabla 4. Comparación de métodos de identificación de riesgos

Tormenta Técnica Diagramas Diagramas Entrevista Checklist Grupo Análisis Análisis
de ideas Delphi de de causa y a nominal de SWOT
influencia efecto expertos procesos
Necesidad de NO SI NO NO NO NO SI NO NO
grupo de
trabajo

Necesidad de NO SI NO NO SI NO NO NO NO
expertos

Rápida de SI NO NO NO NO SI NO NO NO
usar
Necesidad de NO NO SI NO NO NO NO NO SI
am
plia
informació n

Necesidad SI NO NO NO NO SI NO SI NO
de otra
técnica

Fuente: (González, 2014)

“Según el enfoque de empresas pequeñas y medianas sobre el que

se está orientando este trabajo, para el proceso de licitación se
deberían utilizar las técnicas de identificación que, en primer lugar,
no requieran mucho personal para realizarlas y que la participación
de expertos no sea indispensable. Con esta premisa se descarta la
técnica Delphi, el grupo nominal y la entrevista a expertos”.
(González, 2014).
“Además, debido al poco tiempo del que se dispone, debería utilizarse
una técnica relativamente sencilla y que no necesite evaluar
información tan extensa. Teniendo en cuenta esto, también se
descartan los diagramas de influencia y el análisis SWOT.

80
De este modo, se puede sugerir que las técnicas de identificación
más apropiadas para un proceso de licitación son la lluvia de ideas y
el checklist. Pero quedan otras dos técnicas que aún no han sido
descartadas, las cuales son los diagramas de causa y efecto y el
análisis de procesos. A pesar de que dichas técnicas no se realizan
de manera tan rápida, su uso ofrece una cierta ventaja sobre las
anteriores ya que se conoce que las otras técnicas seleccionadas no
cumplirían efectivamente la identificación de riesgos del proyecto por
sí solas.
En este caso se propone utilizar solamente el análisis de procesos,
ya que desarrollar esta técnica es más práctico que los diagramas de
causa y efecto. Además, con el análisis de procesos se pueden
identificar muchos riesgos de carácter constructivo dentro del
proyecto que se puede haber obviado previamente”. (González,
2014)

1.2.10.2.2. Registro de riesgos

El registro de los riesgos viene a continuación de su

identificación. Se requiere detallarlos un poco más para que
puedan ser tratados de la manera adecuada.
Se deben registrar en un tipo de formato ya establecido
durante la planificación, el cual facilitará su desarrollo. Este
formato debe contar con la información necesaria para cada
riesgo. El registro podrá ser actualizado en caso se gane la
licitación, pues se irán presentando nuevos riesgos a través
de su ejecución.
La categorización de los riesgos es muy importante, porque
permite conocer las áreas que van a verse afectadas con su
posible ocurrencia. En la etapa de licitación, esta
categorización permite identificar qué área se podría ver más

81
afectada en el proyecto y sobre cual se debería poner mayor
atención posteriormente. También podría servir para
seleccionar alguna única categoría de riesgos que se
necesite evaluar, si es que fuera necesario. Además, se
busca que los resultados que se van obteniendo sean
ordenados y claros para las personas que deban tomar la
decisión final sobre participar o no en la licitación.
Existen diversos tipos de criterios que se utilizan para
clasificar los riesgos. Según Altez (2009), podemos encontrar
criterios como el tipo de impacto que generan, su gestión o
manera como se controlan, su naturaleza, su origen y su
etapa del proyecto, pero el mismo autor sugiere que los
criterios más útiles para el proceso de identificación son los
de naturaleza, origen e impacto”. (González,
2014)
“A pesar de haber revisado los criterios de clasificación que
menciona Altez (2009), para la propuesta que se presenta se
ha decidido utilizar la clasificación utilizada por Monroy
(2011). La razón principal para utilizar una clasificación en
lugar de otra la menciona Monroy (2011) donde dice que su
clasificación “se enfoca más en el sector económico y
financiero”, área que representa los riesgos más importantes
a tener en cuenta durante los proyectos de construcción.
Monroy (2011) considera que para documentar y tratar de
manera adecuada los riesgos, el contratista se deben
enfocar primero en los riesgos internos, luego en los riesgos
externos y habiendo analizados éstos, enfocarse en los
riesgos económicos y del sector financiero que tengan algún
impacto con el proyecto de construcción.

82
 A continuación, se van a mencionar las categorías
consideradas para un adecuado registro de los riesgos.
También se va a explicar qué tipo de riesgos se deben
considerar en cada una de éstas”.
(González, 2014).

1.2.10.2.2.1. Riesgos internos

“Los riesgos internos son controlados por los

involucrados dentro del proyecto y sus obligaciones.
Entre los principales involucrados en el proyecto de
construcción están el sponsor (que viene a ser la entidad
estatal que contrata), el contratista, los subcontratistas y
los proveedores.
Las principales obligaciones del sponsor son las de
cumplir con los acuerdos del contrato, realizar los pagos
a tiempo y presentar los expedientes correctamente
definidos. Se sabe que el progreso de la obra se va a
realizar en la medida en que los pagos al constructor sean
realizados a tiempo por parte del sponsor. Por ello,
cualquier riesgo que tenga implicación con esta situación
vendría a ser de los más importantes.
Otros riesgos que se pueden asociar al sponsor son los
de diseño. Es importante que el expediente con el que se
cuenta para elaborar el proyecto haya sido muy bien
elaborado. De esta manera, no se incurrirán en
constantes variaciones que ocasionen extensiones en los
plazos de construcción, y por tanto, incidan también en
costos o plazos adicionales al presupuesto inicial.

83
 Para los contratistas, los riesgos relacionados son
mayormente los referidos con los procesos de
construcción y todas las actividades que tengan que ver
con dichos procesos.
Un factor de riesgo importante a considerar es el de los
subcontratistas. Es de suma importancia tener certeza de
la calidad de trabajo que pueden realizar los encargados
de los subcontratos que se realizan en obra. Esto se liga
al constructor porque es él quien finalmente debe rendir
cuentas al sponsor y cumplir con el contrato ya
establecido. Entonces, debe asegurarse de que los
trabajos realizados por los subcontratistas sean
correctamente realizados, a tiempo y con la calidad
indicada en las especificaciones técnicas.
Además, existen los riesgos que se podrían producir por
el uso de materiales de calidad inferior a la que se
necesita. Por tanto, es también muy importante escoger
a los proveedores correctos y confiables. Así se evitará
retrasos en la entrega de materiales y la culminación de
los trabajos con una calidad inferior a la especificada”.
(González, 2014)

1.2.10.2.2.2. Riesgos externos

Dentro de los riesgos externos podemos encontrar los

que no tienen que ver directamente con el proyecto de
construcción. Entre ellos tenemos los problemas políticos
y sociales que puedan interferir con la ejecución de la
obra y los riesgos relacionados a desastres naturales.

84
Dentro de estos problemas políticos podríamos
extendernos mencionando las grandes complicaciones
que tiene trabajar con entidades estatales en nuestro
país.
Este tema tiene gran influencia en la ejecución de los
proyectos de construcción públicos, ya que dichos
problemas muchas veces conllevan efectos colaterales
dentro de los responsables de realizar los pagos con los
que se tiene que financiar la obra.
Como lo menciona Monroy (2011) “el retraso en los pagos
a los contratistas es uno de los riesgos más importantes
a considerar en todo proyecto de construcción”.

Algún problema político se puede presentar si existieran

cambios en las legislaciones del país durante la ejecución
de la obra, así como amenazas de guerra que puedan
alterar también el actuar de la población y la paralización
del proyecto. Estos problemas van también relacionados
con los riesgos sociales, ya que alteran directamente la
estabilidad de la población. Entre estos riesgos también
tenemos: los problemas por casos de corrupción,
marchas o protestas que pongan en peligro la vida de los
trabajadores del proyecto, actos criminales o vandálicos.

Se debe tener en cuenta también que cualquier cambio

en la política de un país alteraría indirectamente los
costos para los trabajos que se realicen, así también
como el de los materiales de construcción que se
utilizarán. La mano de obra también tendrá que evaluarse
según el contexto donde se realice la obra, la zona

85
 geográfica y la época del año en que se ejecute el
proyecto.
Los desastres naturales que pueden ocurrir son
conocidos y se sabe que pueden afectar muy seriamente
el avance del proyecto. Estos dependen de la zona
geográfica donde se ejecuta el proyecto y exige del
constructor conocer la zona donde se desarrollará el
proyecto y su entorno hasta las zonas más cercanas de
aprovisionamiento de recursos. Para controlarlos, es
conveniente contratar algún seguro y establecer
claramente dentro del contrato los términos a cumplir en
caso de que lleguen a ocurrir.” (González, 2014).

1.2.10.2.2.3. Riesgos económicos

“Los riesgos económicos están relacionados con la

moneda, sus cambios de valor y el impacto que genera
sobre los costos presupuestados inicialmente. Algún tipo
de crisis política también podría ser la raíz de problemas
económicos como son la inflación o cambios repentinos
de precios en los materiales de construcción.

Aquí también es importante tener en cuenta el cambio

repentino de alguna moneda extranjera. Para algunos
casos existe la posibilidad de que se necesiten alquilar
maquinarias en el extranjero o conseguir materiales que
tengan que ser importados y podrían presentar riesgos
favorables o también negativos sobre el presupuesto del
proyecto.

86
 Como se sabe, es necesario contar con solvencia
económica de ambas partes para la ejecución de la obra.
Esto debe considerarse claramente en el contrato ya que
es requisito primordial contar con algún soporte
económico en caso de alguna variación dentro de lo que
ha sido presupuestado para ejecutar el proyecto desde
un inicio.” (González, 2014)

1.2.10.3. Análisis de procesos de gestión de riesgos

El análisis es el proceso de la gestión de riesgos en el cual, se evalúa

a todos los riesgos identificados al detalle, para poder definir su efecto
en el proyecto. Los tipos de análisis que se realizan son: cualitativo y
cuantitativo. (González, 2014)

1.2.10.3.1. Técnicas de análisis cualitativo

“El análisis cualitativo de riesgos es una primera evaluación

que se realiza a los riesgos que han sido previamente
identificados. En la etapa de licitación, esta primera
evaluación tiene como fin ofrecer una idea descriptiva de los
riesgos que se presentarían en caso de ganar el proyecto.
Para realizar este análisis cualitativo, los riesgos son
evaluados teniendo en cuenta diferentes parámetros. Con
esta evaluación se busca definir el impacto que tendrán
sobre cada uno de los objetivos del proyecto. En un proceso
de licitación, los objetivos pueden ser el plazo, el costo o la
calidad. También se puede determinar el impacto sobre el
objetivo global, que en general es la entrega de la obra en el
plazo definido.

87
 Con este análisis se busca clasificar los riesgos identificados.
Se podría decir que es una primera valoración jerárquica,
poniendo énfasis en aquellos riesgos que tienen mayor
severidad. Suelen dejarse de lado aquellos riesgos que, en
una primera etapa fueron registrados, pero presentan una
probabilidad mínima de ocurrencia y su impacto en el
proyecto es realmente bajo. No hay que olvidar que, incluso
siendo separados porque su nivel de severidad sobre el
proyecto pueda ser mínima, estos riesgos deben ser
tomados en cuenta para darles seguimiento en caso se gane
el proyecto, pues su impacto o probabilidad puede aumentar.

Es común que para realizar esta evaluación, se haga uso de

diversas matrices o tablas, utilizando diversos parámetros
que evalúan al recurso que se ve afectado por los riesgos.
Estos parámetros son: el valor económico del recurso (AV),
su vulnerabilidad (V), las amenazas que aumentan las
vulnerabilidades (T), la probabilidad de que ocurran (P) y el
impacto de que se produzcan estas amenazas (I).
Las técnicas de análisis cualitativo de riesgos son muy
parecidas entre sí. La diferenciación se da en relación a los
parámetros que se evalúan. Estas técnicas son:” (González,
2014)

Los tipos de estrategias para Riesgos Negativos (Amenazas) son:

Evitar, Transferir, Mitigar, Responder. Las estrategias de Evitar y
Mitigar habitualmente son eficaces para riesgos críticos de alto
impacto, mientras que los de Transferir y Responder activamente
normalmente son buenas estrategias para amenazas menos
críticas y con bajo impacto global.

88
1.2.10.3.1.1. Matriz de valor predefinido

“Este método utiliza tres parámetros para evaluar los

riesgos: el valor del recurso, la vulnerabilidad y las
amenazas que aumentan las vulnerabilidades. A cada
parámetro se le asigna un valor según lo crea
conveniente quien vaya a realizar el análisis de los
riesgos. En la tabla 6 se presenta el ejemplo de una
matriz con la que se desarrolla esta técnica de análisis
cualitativo de riesgos:” (González, 2014)

Tabla 5. Matriz de valor predefinido

Amenaza 0 1 2
Vulnerabilidad 0 1 2 0 1 2 0 1 2
0 0 1 2 1 2 3 2 3 4

1 1 2 3 2 3 4 3 4 5

Valor 2 2 3 4 3 4 5 4 5 6
del
3 3 4 5 4 5 6 5 6 7
recurso
4 4 5 6 5 6 7 6 7 8
Fuente: Segudovic, 2006

“Para el valor del recurso se asigna 0 como valor más bajo

y 4 como más alto, colocándose dichos valores de forma
vertical en la primera columna dentro de la tabla. Para las
amenazas se le asignan valores que van entre 0 y 2 y se
colocan en la parte superior de la tabla de forma
horizontal. Dentro de cada valor que se asigna a las
amenazas se colocan los valores para las

89
 vulnerabilidades en la fila siguiente, considerando
también 0 como el más bajo y 2 como el más alto.
El valor final del análisis cualitativo del riesgo que resulta
al desarrollar esta técnica, se obtiene mediante la suma
de cada uno de los valores que el encargado le ha
asignado a los parámetros evaluados de cada riesgo.
Conociendo esto, resultaría que el mayor riesgo tendría
un valor de 8 y el menor un valor de 0. La matriz de valor
predefinido se utiliza solamente como referencia para
obtener rápidamente el valor final del análisis cualitativo.
Segudovic (2006) afirma que la desventaja de utilizar esta
técnica es que, explícitamente no utiliza las
consecuencias que pueda traer la ocurrencia de los
riesgos ni las probabilidades de que sucedan, dentro de
sus parámetros. Además, es un poco complicado, incluso
para los expertos, poder evaluar las vulnerabilidades y las
amenazas que existan dentro del proyecto”. (González,
2014)

1.2.10.3.1.2. Matriz de probabilidad e impacto

“Para desarrollar este método, los parámetros que se

utilizan son la probabilidad de ocurrencia del riesgo y el
impacto que generaría en el proyecto. A los riesgos se les
asigna un valor cualitativo, dependiendo de una
evaluación que se realice con miembros del proyecto y
con ayuda de expertos si fuera necesario. Estos valores
son colocados dentro de una matriz de probabilidad e
impacto. La matriz de probabilidad e impacto puede servir
para clasificar los riesgos de acuerdo a su prioridad en el

90
 proyecto. Estos pueden ser riesgo alto, medio o bajo;
según se haya determinado durante la planificación.
La matriz se completa utilizando una combinación entre
ambos factores (probabilidad e impacto), la cual es una
simple multiplicación entre ambos. Los resultados
obtenidos a partir de esta multiplicación darán como
resultado la severidad que pueda causar cada riesgo al
proyecto y mediante este resultado, es también que se
podrán clasificar y priorizar los riesgos más importantes a
tener en cuenta. Los valores a utilizar en las tablas son
asignados por los miembros del grupo que realiza la
gestión de riesgos. (Tabla 7)”. (González, 2014).

Tabla 6. Matriz de probabilidades e impacto

Impacto
Matriz Muy Bajo Regular Alto Muy
Bajo alto
0.05 0.10 0.20 0.40 0.80

PRO Muy 0.90 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72

BA alta
BI Alta 0.70 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56
LI
DA Regular 0.50 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40
D
Baja 0.30 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24

Muy 0.10 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08

baja
Riesgo alto Riesgo medio Riesgo bajo

Fuente: (Project Management Institute, 2010)

“Este método es el más utilizado comúnmente por diversas empresas

para realizar el análisis cualitativo de riesgos debido a que es el
recomendado por el PMI (Project Management Institute, 2010).

91
Además, al realizar su cálculo mediante la multiplicación de ambos
parámetros, se consigue una distribución de valores muy adecuada
con la que se obtienen resultados más confiables”. (González, 2014)

1.2.10.3.1.3. Evaluación binaria de riesgos

“Este método utiliza como parámetros de evaluación la

probabilidad de ocurrencia de un riesgo y el valor del
recurso. La gran diferencia con los métodos es que
evalúa a los riesgos de manera binaria, como aceptables
o no aceptables.
La tabla 8 muestra la matriz binaria de aceptación de
riesgos, la cual se utiliza como referencia para esta
evaluación. Los parámetros valor del recurso y la
probabilidad de ocurrencia pueden tomar valores desde
0 para el más bajo y 4 para el más alto. Los valores son
asignados por el encargado de la evaluación para cada
riesgo y los resultados se obtienen de acuerdo a la
matriz”. (González, 2014)

Tabla 7. Matriz de aceptación de riegos

Valor del recurso

0 1 2 3 4
Probabilidad 0 0 0 0 0 1
de
1 0 0 0 1 1
ocurrrencia
2 0 0 1 1 1
3 0 1 1 1 1
4 1 1 1 1 1
Fuente: (Segudovic, 2006) en (González, 2014)

92
 La matriz binaria de aceptación de riesgos evalúa a los
riesgos asignando un valor de 0 para un riesgo aceptable
y 1 para uno no aceptable.
“La gran desventaja de este método es que, al realizar la evaluación
de manera tan cerrada, se podría obviar riesgos que en realidad
debieron haber sido tomados en cuenta. Haciendo referencia a esto,
Dufour (2011) sugiere que es mejor clasificar los riesgos evaluados
en categorías fáciles de comprender pero que diferencien claramente
los resultados; lo mismo recomienda el PMI (1997) y Korombel (2011)
quiénes evalúan los riesgos teniendo finalmente 3 categorías:
aceptables, moderados y críticos”. (González, 2014)

1.2.10.3.1.4. Método de Segudovic

“Este método utiliza tres parámetros para su evaluación,

estos son: la probabilidad de ocurrencia del riesgo, el
impacto del riesgo y el valor económico del recurso que
se ve afectado por el riesgo.

La tabla 9 se elabora teniendo en cuenta los tres

parámetros que se mencionaron anteriormente. Para el
valor del recurso se asigna 1 como valor más bajo y 5
como más alto, colocándose dichos valores de forma
vertical en la primera columna dentro de la tabla. Para la
probabilidad se le asignan valores que van entre 1 y 3 y
se colocan en la parte superior de la tabla de forma
horizontal. Dentro de cada valor que se asigna a la
probabilidad se colocan los valores para la consecuencia
en la fila siguiente, considerando también 1 como el más
bajo y 3 como el más alto.

93
 Tabla 8. Matriz de Segudovic
Probabilidad 1 2 3

Consecuencia 1 2 3 1 2 3 1 2 3
1 1 2 3 2 4 6 3 6 9
Valor 2 2 4 6 4 8 12 6 12 18
del
3 3 6 9 6 12 18 9 18 27
recurso
4 4 8 12 8 16 24 12 24 36
5 5 10 15 10 20 30 15 30 45

Fuente: (Segudovic, 2006) en (Gonzalez, 2014)

“El resultado final, indicado por los valores que están

dentro de la tabla, es producto de la multiplicación de los
valores asignados a cada parámetro. Así, se tendría un
valor mínimo de riesgo de 1 y un valor máximo de 45.
Esta multiplicación proporciona resultados más confiables
al momento de clasificar los riesgos ya que hace más
notorios los valores altos y más pequeños los valores
bajos, generando así una priorización de riesgos más
evidente”. (González, 2014)

“En la tabla 10 se muestra un cuadro comparativo de los métodos de

análisis cualitativo de los riesgos, teniendo en cuenta que se trata de
la fase de licitación. Como criterios de comparación se han utilizado:
i) la confiabilidad de resultados, ii) la facilidad en el uso del método y
iii) la utilización de parámetros difíciles de evaluar” (González, 2014).

Tabla 9. Tabla comparativa de métodos de análisis cualitativo de riesgos

Matriz de valor Matriz de Evaluación Método de

predefinido probabilidad e binaria de Segudovic
impacto riesgos

94
 Confiabilidad de SI SI NO SI
resultados
Fácil de usar SI SI SI SI
Uso de SI NO NO NO
parámetros
difíciles de
evaluar

“Como ya se mencionó, la evaluación binaria de riesgos clasifica los

riesgos solamente en dos categorías y esto puede ocasionar que se
obvien algunos riesgos importantes. Por su parte, la técnica de la
matriz de valor predefinido utiliza como parámetro de evaluación las
vulnerabilidades, elemento que es muy complicado de evaluar.
Teniendo en cuenta la confiabilidad de los resultados que se obtiene
utilizando cada método y la dificultad para evaluar ciertos parámetros
que se utilicen, entonces debemos descartar la evaluación binaria de
riesgos y la técnica de la matriz de valor predefinido.
Finalmente, se puede concluir que la matriz de probabilidad e impacto
y el método de Segudovic serían las técnicas más confiables. Sin
embargo, en este punto decidimos utilizar el método de Segudovic
porque utiliza un parámetro más que el método de la matriz de
probabilidad e impacto, y porque sus resultados se diferencian más
entre sí, como se explicó en el apartado d)”. (González, 2014)

1.2.10.4. Pertinencia de técnicas para evaluación de

riesgos

“Como se puede notar al revisar estos procesos, para desarrollarlos

se requiere además de un trabajo muy minucioso por parte de los
encargados, el uso de gran cantidad de tiempo. Por este motivo, se
deben elegir herramientas que hagan el desarrollo de la evaluación
de riesgos bastante práctico. De esta manera se podrá trabajar
ordenada y eficientemente. En la fase de licitación de proyectos de

95
construcción, se sugiere trabajar con las técnicas de checklist, la
lluvia de ideas y el análisis de procesos. Así se conseguirá abarcar
todos los tipos de riesgos que se están considerando en la
clasificación que propone Monroy (2011). La forma como se van a
utilizar dichas técnicas se desarrollará luego cuando se explique
detalladamente la presente propuesta.
En cuanto al método de análisis cualitativo, se propone trabajar con
el método de Segudovic de la misma forma como él lo desarrolla. De
esta forma es posible obtener resultados que resalten, si su severidad
es alta o baja, sobre los riesgos que sean identificados en la fase de
licitación de obra de los proyectos de construcción.” (González,
2014).

1.2.10.5. Valor de severidad del riesgo

Valor de severidad del riesgo es el Valor final de la evaluación que se

obtiene para cada uno, resulta de la multiplicación de los valores que
se han asignado para cada factor de evaluación. Se divide en tres
rangos: Altos: Aquellos riesgos que obtengan un valor de severidad
mayor o igual que 18. Medios: Aquellos riesgos que obtengan un
valor de severidad mayor o igual que 9 y menor o igual que 17. Bajos:
Aquellos riesgos que obtengan un valor de severidad menor o igual
que 8.

1.2.11. La Ley de Pareto o Principio 80/20

“Este principio define literalmente, que el 80% de los resultados

provienen del 20% de los esfuerzos dedicados. Que el 20% de las
causas provocan el 80% de las consecuencias. Que el 20% del
esfuerzo genera el 80% de los resultados.

96
Este patrón fue descubierto en 1906 por el economista italiano
Vilfredo Pareto (1848-1923), cuando creó una fórmula matemática
para describir patrones de distribución desigual de la riqueza en Italia,
y encontró que el 20% de la población poseía el 80 % de la riqueza.
Es el doctor Joseph M. Juran, pionero del movimiento por la calidad
Total quien dio nombre a esta ley en los años cuarenta (Braga, 1980),
al establecer la existencia de un principio universal que nombró “los
pocos esenciales o vitales y los muchos triviales”, estableció que
unos pocos esenciales son la causa de muchos triviales; así el 20%
de los defectos causaban el 80 % de los problemas (Wald, s.f.). Y que
este patrón se repetía no sólo en lo económico, sino, prácticamente,
en todos los ámbitos de la vida.

Si un problema tiene diversas causas identificadas, el 20% de ellas

resuelven el 80% del problema, en tanto que el 80% de las causas
solo resuelven el 20%. Ello significa que reducir los problemas más
significativos provocará una mejora general, que reducir los
pequeños, aunque no exactamente en los porcentajes 80% y 20%,
las cantidades si se acercan al principio de Pareto. […] dar la misma
importancia a todas las partes es equivocada. Aplicando este
principio a la evaluación de desperdicios indicaría que el 80% del
valor de los desperdicios se debe al 20% de partidas generadoras del
mayor volumen de desperdicios y que tan solo el 20% del valor de los
desperdicios procede del 80% de las partidas: En consecuencia, una
cantidad reducida de insumos y materiales intervinientes en pocas
partidas son determinantes del 80 % de los desperdicios”. (Cabrera y
Vásquez, 2021).

97
 1.3. Definición de términos básicos

Riesgo: Evento o condición incierta que, si sucede, tiene un efecto

en por lo menos uno de los objetivos del proyecto. Los riesgos son
situaciones, eventos, condiciones que pueden amenazar, y a veces
beneficiar, los objetivos del proyecto.

PMBOK: Project Management Body of Knowledge. Guía utilizado por

el PMI.

PMI: Project Management Institute. Asociación americana de gestión

de proyectos.

APM: Association for Project Management. Asociación inglesa de

gestión de proyectos.

PRINCE2: Projects IN Controlled Environments. Originalmente fue

desarrollado por la CCTA (Central Computer and
Telecommunications Agency), que actualmente forma parte de la
OGC (Office of Governmment Commerce). Desde 1989 se viene
usando como un estándar para la gestión de proyectos sobre todo en
el Reino Unido. La versión más reciente se publicó en 2009 por la
OGC, siendo denominada esta versión como PRINCE2:2009. (Gifra,
2017).

ISO 9000 de calidad: En estas normas se utiliza la definición de

calidad como “grado en el que un conjunto de características
inherentes cumple con los requisitos”. A la vez, se entiende por
requisito a “necesidad o expectativa establecida, generalmente
implícita u obligatoria”.

Tolerancia al riesgo: Aceptación de ocurrencia, de un riesgo con

cierto nivel de impacto, por parte de los interesados.

98
Interesados: Personas u organizaciones que tienen algún tipo de
relación con el proyecto ya que su ejecución los estaría afectando de
alguna manera, ya sea positiva o negativa.

Administración: “tareas organizativas y administrativas, incluidas las

de control económico” (Poveda, González, & Gómez-Senent, 2007).

Gestión: “alude tanto a aspectos organizxativos, como los de

tramitación, tareas burocráticas, toma de decisiones y control de
ejecución” (Poveda, González, & Gómez-Senent, 2007).

Gestión de riesgos en un proyecto: Los riesgos deben ser

identificados, analizados, y se debe crear una respuesta para el
evento de riesgo. Se evalúa la probabilidad y el impacto de cada
evento de riesgo para crear una puntuación de riesgo para justificar
los costos necesarios para gestionar el evento de riesgo en cuestión.

Alcance: Meta final del proyecto.

Objetivos del proyecto: Los objetivos del proyecto pueden incluir el
alcance, el cronograma, el costo y la calidad. (Project Management
Institute, 2010).

Probabilidad de riesgo: Nivel de probable ocurrencia del riesgo que

se ha planteado. Los valores a asignarse serán de 1 a 3,
considerando con 1 al de menor probabilidad y 3 al de mayor
probabilidad.

Impacto de riesgo: Nivel de efecto que la ocurrencia del riesgo

tendrá sobre el alcance del proyecto en ejecución

Severidad: Resultado de la combinación de los valores de

probabilidad e impacto de un riesgo, para definir un valor final sobre
el alcance de éste sobre el proyecto.

99
Disparador: indicador de que un riesgo se ha producido o está por
producirse.

Riesgo secundario: Se llama así al riesgo que se produce al

implementar una respuesta a los riesgos.
Evaluación cualitativa de riesgos: Trata de una Evaluación de los
riesgos individuales, mediante un valor de probabilidad e impacto que
se les asocia a cada uno de ellos. Debe realizarse sobre cada riesgo
sin tener en cuenta las interdependencias entre ellos. Finalmente,
este paso permite obtener una categorización de los riesgos,
priorizando aquellos más relevantes y centrando los esfuerzos en
aquellos riesgos amenazas.

Evaluación cuantitativa de riesgos: Proceso que requiere de una

infraestructura específica, es decir, requiere un software
especializado para la gestión de riesgos, personal cualificado para su
uso e interpretación, procedimientos de trabajo bien definidos y,
requiere mucho tiempo y costo, donde los beneficios se observarán
a medio o largo plazo. Propende convertir los aspectos y datos más
relevantes de los proyectos en términos de gestión de riesgos de la
organización y convertirlos en información útil y de calidad, almacenar
como base de datos fiable, realista y objetiva, para en un futuro
implementar un software de gestión de riesgos.

Lecciones aprendidas: Se le nombra así a lo que se va aprendiendo

durante los procesos que se van realizando en la ejecución del
proyecto. Todo esto debe ir registrado a la base de datos de la
empresa.

Estructura de desglose del trabajo (EDT): Una descomposición

jerárquica orientada al entregable relativa al trabajo que será
ejecutado por el equipo del proyecto para lograr los objetivos del

100
 proyecto y crear los entregables requeridos. (Project Management
Institute, 2010).

Sponsor: Se le llama así al dueño del proyecto de construcción, es

decir, quien realiza la inversión para que la obra sea realizada tal
como manda el expediente.

Valor del riesgo: Valor que tiene el recurso que se vería afectado al
producirse el riesgo. Se le asignará con valores entre 1 y 5,
considerando con 1 al de menor valor y 5 al de mayor valor.

Probabilidad: Probabilidad de que el riesgo pueda producirse. Los

valores a asignarse serán de 1 a 3, considerando con 1 al de menor
probabilidad y 3 al de mayor probabilidad.
Impacto: El impacto que generaría la ocurrencia del riesgo. Los
valores a asignarse serán de 1 a 3, considerando con 1 al de menor
impacto y 3 al de mayor impacto.

CAPITULO II: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1. Descripción del Problema

El sector económico que más ha crecido en los últimos años en nuestro

país, es sin duda alguna, la construcción. Según Piazza de la Jara
(2013), “en los últimos 11 años la construcción ha crecido entre dos y
tres más que el promedio de la economía peruana.
En el 2012 el crecimiento sectorial alcanzó el 15%, mientras que el
Producto
Bruto Interno del país habría crecido en 6.4%”. Además, se conoce
que la inversión pública entre los dos últimos años ha crecido
aproximadamente un 13% y aun así existe un saldo de 11 mil millones
que no se ha invertido y que debió reprogramarse en el presupuesto
del 2013.

101
 Esto es producto del gran desarrollo que está viviendo nuestra
economía, por lo que la mejora y la construcción de nuevas
infraestructuras, son formas de representar el desarrollo en la calidad
de vida que este avance económico está trayendo a la población.
Pero el gran crecimiento que se está presentando en la
construcción, no significa que dicha actividad se esté realizando de la
manera adecuada. La mayoría de proyectos públicos que se ejecutan,
presentan extensiones en sus plazos y en sus presupuestos,
generando así mayores gastos generales e incluso, variaciones con
respecto a lo que se tenía planificado. Existen también proyectos que
debido a problemas internos o externos que se presenten, son
paralizados y no llegan a concluirse a pesar de la inversión que ya ha
sido desembolsada por parte del cliente (el estado en este caso). Esto
tiene origen en distintos problemas que van surgiendo durante la
ejecución del proyecto. Problemas a los que llamaremos
incertidumbres o riesgos, que no fueron tomados en cuenta por las
personas a cargo de la elaboración del expediente y desarrollo del
proyecto, y mucho menos controlados por el constructor y su equipo
encargados de ejecutar el proyecto.
Principalmente, se debe tener en cuenta que realizar una
evaluación de riesgos en los proyectos de licitaciones públicas en
nuestro país no es un requisito necesario para participar del proceso.
De hecho, su aplicación se limita a procedimientos internos de las
constructoras o de los propietarios, cuando se trata de inversionistas
privados.
De acuerdo a Agerberg (2012), el nivel de riesgos en el inicio del
proyecto va creciendo de tal manera que llega a alcanzar su pico
máximo durante la fase de licitación, pues cuando el proyecto ya se va
ejecutando los riesgos identificados son controlados y disminuyen; por
ello dice que es vital la evaluación de riesgos en esta fase del proyecto.

102
 En el sector público, el análisis de riesgos se intenta incluir en el
Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP) que obliga a proyectos
a pasar por varias etapas de evaluación con el fin de lograr reducir los
problemas del proyecto durante su ejecución y operación.
Pero dada la magnitud de las obras públicas no todas ellas pasan
por este proceso y las de menor envergadura por su monto de
contratación saltan estos requerimientos, entre los que se incluyen
análisis de sensibilidad, de sostenibilidad, de impacto ambiental, entre
otros.
En todo proyecto de construcción, los principales protagonistas
son el cliente o sponsor, que es quien realiza la inversión; y el
contratista, que es el encargado de ejecutar dicho proyecto. En este
caso, cuando se refiere a obras públicas, el primero vendría a ser el
estado peruano, gobierno regional, municipalidad o cualquier entidad
estatal que va a contratar para la ejecución de una obra.; y el
contratista, como ya se mencionó, sería la empresa seleccionada para
llevar a cabo dicho proyecto de construcción.

En la ciudad de Iquitos y en otras capitales de provincia del

territorio nacional, así como en diversas localidades y centros poblados
menores que se encuentran en la Selva Baja, la construcción de su
infraestructura se realiza con la participación de pequeña y mediana
empresa; y, por lo general, las empresas de construcción pequeñas
no utilizan este tipo de evaluaciones de los riesgos por dos razones
principales. La primera y más importante es porque no lo consideran
necesario por el tipo de proyectos que ejecutan, cosa a primera vista
podría resultar aceptable. Pero si se analiza más de fondo, esto
provoca su estancamiento en un único nivel de trabajo. Esta
consideración sería la primera razón que no les permite crecer de

103
manera más eficiente como empresas para así poder ejecutar
proyectos más grandes con el transcurso del tiempo.
La segunda razón, que de una u otra forma no deja de ser
importante, es que las leyes del estado no obligan a las empresas a
realizar este tipo de evaluaciones de los riesgos y tampoco las incluyen
dentro de los presupuestos como reservas para contingencias ante su
posible ocurrencia. El estado presenta algunos lineamientos para la
prevención y mitigación de riesgos, pero solamente de desastres
naturales. Así lo reconoce el Ministerio de Economía y Finanzas (2012)
donde menciona que “Los Proyectos de
Inversión Pública deben incluir la gestión del riesgo de desastre según
lo establecido en los Contenidos Mínimos de estudios de
preinversión”.
Para las empresas pequeñas, a corto plazo, realizar una
evaluación de riesgos generaría costos adicionales y gastos de tiempo
para el personal. Con esta visión y dado que no es obligatorio realizar
dicha evaluación, las empresas no se sienten en la necesidad de
elaborarla. Es necesario ayudarles a valorarla como herramienta de
ayuda durante la ejecución del proyecto y puede servir también, como
ya se ha mencionado, para alimentar la base de datos de la empresa
y ser útil en un futuro.

Contribuir en la solución de esta problemática nos lleva a formular

la pregunta general de investigación y los problemas específicos
siguientes:

2.2. Formulación del problema

104
 2.2.1. Problema general

¿Cómo se manifiestan los riesgos durante el proceso de ejecución de la

obra
“Mejoramiento de la vía de acceso al AAHH Ciudad Jardín y Caserío
Cabo López, distrito de Belén, provincia de Maynas, 2022?

2.2.2. Problemas específicos

1. ¿Cómo es la evaluación de riesgos durante la fase de la

licitación de ejecución de la obra “Mejoramiento de la vía de
acceso al AAHH ciudad Jardín y caserío Cabo López, distrito
de Belén, provincia de Maynas, 2022?

2. ¿Cuáles fueron las técnicas de identificación y de análisis de

riesgos, que fueron consideradas más apropiadas para hacer
frente a las limitaciones que presenta la ejecución de la obra
“Mejoramiento de la vía de acceso al AAHH ciudad Jardín y
caserío Cabo López, distrito de Belén, provincia de Maynas,
2022”?

3. ¿Cuáles fueron las principales limitaciones que se tomaron

en cuenta durante la fase de licitación que fueron
consideradas para elaborar la propuesta de identificación y
evaluación de riesgos en la ejecución de la obra
“Mejoramiento de la vía de acceso al AAHH ciudad Jardín y
caserío Cabo López, distrito de Belén, provincia de Maynas,
2022?

4. Cuáles fueron los principales riegos que se presentaron

durante la fase de construcción de la obra “Mejoramiento de

105
 la vía de acceso al AAHH ciudad Jardín y caserío Cabo
López, distrito de Belén, provincia de Maynas, 2022?

Para contribuir con la solución de esta problemática y dar

respuesta a las preguntas de la investigación nos hemos propuesto
alcanzar los objetivos siguientes:

2.3. Objetivos

2.3.1. Objetivo general

Determinar cómo se manifiestan los riesgos durante el proceso

de ejecución de la obra “Mejoramiento de la vía de acceso al
AAHH Ciudad Jardín y Caserío Cabo López, distrito de Belén,
provincia de Maynas, 2022”.

2.3.2. Objetivos específicos

1. Describir el proceso de evaluación de riesgos, durante la fase

de la licitación de ejecución de la obra “Mejoramiento de la
vía de acceso al AAHH ciudad Jardín y caserío Cabo López,
distrito de Belén, provincia de Maynas, 2022

2. Determinar cuáles fueron las técnicas de identificación y de

análisis de riesgos que fueron consideradas más apropiadas
para hacer frente a las limitaciones que presenta la ejecución
de la obra
“Mejoramiento de la vía de acceso al AAHH ciudad Jardín y caserío
Cabo López, distrito de Belén, provincia de Maynas, 2022”

106
 3. Determinar las principales limitaciones que se tomaron en
cuenta durante la fase de licitación que fueron consideradas
para elaborar la propuesta de identificación y evaluación de
riesgos en la ejecución de la obra “Mejoramiento de la vía de
acceso al AAHH ciudad Jardín y caserío Cabo López, distrito
de Belén, provincia de Maynas, 2022

4. Determinar los principales riegos que se presentaron durante

la fase de ejecución de la obra “Mejoramiento de la vía de
acceso al AAHH ciudad Jardín y caserío Cabo López, distrito
de Belén, provincia de Maynas, 2022.

2.4. Justificación de la Investigación

La justificación de este trabajo de investigación se hace efectiva, toda

vez que su único objetivo, consiste en formular una propuesta que
busca ser utilizada en empresas constructoras pequeñas y medianas
o para ingenieros sin mucha experiencia en el rubro, el análisis de
riesgos debe ser muy sencillo, rápido y práctico dado que no
solamente se dispone de corto tiempo, sino también de una
información muy limitada.

Según el APM (1997) “realizar un análisis de riesgos detallado de

costos y tiempo de un proyecto puede tomar entre dos y tres meses
dependiendo de la complejidad del proyecto”, razón por la cual en
ocasiones es complicado desarrollar totalmente la estructura de
gestión de riesgos que normalmente se propone.

Básicamente se está haciendo referencia a la imposibilidad de realizar

un análisis cuantitativo de los riesgos del proyecto. No solamente por

107
el escaso tiempo con el que se cuenta para realizar la propuesta, sino
también, teniendo en cuenta que el personal de as empresas
constructoras pequeñas y medianas es corto. Incluso contando con
dicho personal, el tiempo con el que contarían para completar dicha
labor podría resultar insuficiente.

Según Agerberg y Agren (2012) “el análisis cualitativo de riesgos se

puede utilizar para hacer una evaluación de riesgos simple y rápida,
en empresas que presenten limitaciones de tiempo”. Así también lo
confirma MarcelinoSábada, mencionando que “la evaluación de
riesgos para empresas pequeñas y medianas debería centrarse más
en lo cualitativo que en lo cuantitativo”.

En un proceso de licitación de obras, si bien hay una cierta

planificación del trabajo con miras al proyecto, lo único que puede
hacerse es identificar los riesgos y evaluar si la empresa está en
capacidad de afrontarlos durante la ejecución del mismo. Esta es la
decisión crítica que determinará si la empresa participa en la licitación
o no y si invierte esfuerzos en presentar una propuesta que incorpore
los riesgos identificados durante esta fase.
Planificar la respuesta a los riesgos es posible durante la fase de
licitación de obras, pero pareciera que aún no es necesario ya que
todavía no se sabe si la empresa constructora que está realizando la
evaluación de los riesgos del proyecto finalmente lo ejecutará. Sin
embargo, la evaluación de los riesgos identificados y su priorización
es de gran utilidad cuando se gana la buena pro.

Aunque no se desarrolle una respuesta para gestionar los riesgos, sí

es de gran valor que la empresa contratista evalúe su capacidad de
respuesta a los riesgos identificados. Esta es quizás la fase más
importante y decisiva en esta propuesta porque además contribuye a
decidir la participación de la empresa en la licitación.

108
“Se ha descrito someramente cuál puede ser el origen de los
sobrecostos en las obras de construcción. No existe un único origen,
sino que las causas son múltiples y en algunos casos difíciles de atajar.
La tesis que se presenta se sitúa en una fase concreta del proceso
constructivo, la de ejecución, pero sin desligarse de su fase previa la
de Licitación. Es, sin duda, la fase de ejecución, en la cual se
manifiestan los problemas de toda índole, poniendo de relieve los
errores, incorrecciones, déficits, etc., producidos en las etapas previas”
(Gifra, 2017)

Finalmente, el control de los riesgos no sería posible realizarlo durante

la licitación pues este control sólo es posible mientras el proyecto se
esté ejecutando, ya que consiste en darle un seguimiento a las
respuestas que se le están dando a los riesgos evaluados en el
proyecto.

2.5. Hipótesis

Hipótesis de trabajo: No pertinente

2.6. Variables

2.6.1. Identificación de variables

Variable X: Riesgos durante la ejecución de la obra “Mejoramiento de

la vía de acceso al AAHH ciudad Jardín y Caserío Cabo López, distrito
de Belén, provincia de Maynas, 2022”

109
 2.6.2. Operacionalización de Variables e Indicadores

Tabla 10. Operacionalización de Variables e indicadores

Variable Definición Conceptual Definición Indicadores .

Operacional
Índices

Riesgo: - Revisión del contrato de

obra
- Selección de partidas a
evaluar
- Estructura de desglose de
trabajo
- Verificación de lista de
Identificación de Unidad
riesgos chequeo.
- Análisis de los procesos
constructivos.
- Lluvia de ideas. -

Seguimiento:
X: Riesgos durante la
ejecución de la obra
pública
“Mejoramiento de la
Vía de acceso al
AAHH ciudad Jardín y
Evaluación de - Clasificación de los
Caserío Cabo López, riesgos
riesgos
distrito de Belén, - Evaluación cualitativa de
provincia de Maynas,
riesgos: (Factores para
2022. evaluar cada riesgo: Valor
de riesgo. Probabilidad.
- Alta
Impacto. Valor de
- Media
severidad del riesgo).
- Baja
-
Control:
-

Seguimiento y - Control de metas - %

Control - Control de presupuesto - %
- Control de plazo - %

110
 CAPITULO III: METODOLOGÍA

3.1. Tipo de Investigación

En función a los propósitos y a la naturaleza de los problemas a

tratar, la presente investigación es de nivel descriptivo, correlacional
y explicativo; y de tipo aplicativa.

3.2. Diseño de la Investigación

La investigación pertenece al diseño transeccional descriptivo.

Su diseño es no experimental:

Tabla 12: Diseño de la Investigación

M O

Donde:
M: Muestra que representa al universo
O: Información relevante de interés recogidas de la muestra.

3.3. Población y Muestra

Población: Estuvo constituida por los proyectos y ejecución de obras

públicas del tipo vial que se licitaron durante el año 2022 en la ciudad
de Iquitos - Perú.

111
 Muestra: La muestra estuvo conformada por la obra “Mejoramiento
de la vía de acceso al AAHH Ciudad Jardín y caserío Cabo López,
distrito de
Belén, provincia de Maynas, 2022”

3.4. Técnicas, Instrumentos y Procedimientos de

Recolección de Datos

3.4.1. Técnicas:

Las principales técnicas que se emplearon en esta investigación

para la recolección de los datos fueron:

- Observación
- Entrevista
- Revisión documentaria

3.4.2. Instrumentos:

- Guías de observación (Para la observación)

- Lista de cotejo (Para la Observación)
- Guía de entrevista (Para la entrevista)
- Cuestionario (Para la encuesta)
- Fichas de registro de datos (Para la revisión documentaria)

3.4.3. Procedimiento de recolección de datos

La recolección de datos se efectuó en dos etapas:

Trabajo de gabinete: Consistió en la elaboración del

anteproyecto. Y en la elaboración de los instrumentos
correspondientes a cada técnica de recolección de datos

112
 (guías, cuestionarios, fichas de registro de datos; etc.).
Procesamiento de datos iniciales y búsqueda de información
complementaria.

Trabajo de Campo: Consistió en la aplicación de encuestas

entre los ingenieros del Contratista (Ing. Residente, Ingeniero
de producción, Ingeniero de Control de Calidad, Ingeniero de
Seguridad y Salud, Ingeniero de Control ambiental y otros
profesionales de obra); y, en forma similar a los profesionales
de la supervisión.
En el proceso de identificación de riesgos, se llevó a cabo una
validación y evaluación de su confiabilidad a través de
encuestas dirigidas a expertos en ejecución de obras viales.
Esto nos permitió verificar la corrección de los riesgos
identificados en las diversas categorías de riesgos generales
y en las partidas de los riesgos individuales.
En cuanto al análisis cuantitativo de los riesgos individuales,
se empleó el software RISK, herramienta que permite realizar
simulaciones para diferentes eventos y muestra de
probabilidad de que ocurran. Para lograr resultados más
precisos, es necesario definir adecuadamente el tipo de
distribución de probabilidad que se utilizará.

3.4.3.1. Materiales de la revisión documentaria

Tanto el Proyecto de pre inversión identificado con código CUI

2265231 – Unidad Ejecutora Municipalidad distrital de Belén, tiene
código SNIP

113
312358; y expediente técnico correspondiente “Mejoramiento de la
Vía de Acceso al AAHH Ciudad Jardín, AAHH Ampliación Ciudad
Jardín y Caserío
Cabo López, distrito de Belén, Maynas, Loreto” fueron elaborados por
la Municipalidad distrital de Belén (Municipalidad distrital de Belén,
2016).

Los documentos integrantes del Expediente Técnico Definitivo de

Ingeniería consta de: Memoria descriptiva, Especificaciones técnicas,
Metrados, Análisis de costos unitarios, Presupuesto, Presupuesto
desagregado, Fórmula polinómica, Listado de insumos,
Cronogramas. Incluye: Estudios de ingeniería básica; Diseños; Plan
de mantenimiento vial; Plan de desvío vehicular; Análisis de riesgo y
vulnerabilidad; Estudio de impacto ambiental; CIRA; Plan de
monitoreo arqueológico; Plan Acción COVID-19; Factibilidad
Sedaloreto; Factibilidad de telefónica; Libre disponibilidad; Panel
fotográfico; Planos; Plan de seguridad (Municipalidad distrital de
Belén, 2016).

Según La Municipalidad distrital de Belén (2016), en la elaboración

del Expediente Técnico se tuvo en cuenta las siguientes
consideraciones previas:
La ejecución de la obra se realizaría en los meses donde el río Itaya
se encuentra con bajo caudal, entre los meses de abril a noviembre
para evitar problemas de napa freática alta durante la construcción
de la pavimentación y de las excavaciones. Durante el periodo de
ejecución de obra, las actividades económicas y sociales se
desarrollarán con normalidad y no habrá problemas de
desabastecimiento, de transporte terrestre, (vehicular y Peatonal);
asimismo, que el centro de abastecimiento de materiales de

114
construcción, se encuentra en la ciudad de Iquitos. La disponibilidad
del terreno se ajusta a las necesidades de la Obra en caso exista
algún cambio sustancial por problemas de propiedad. (Municipalidad
Distrital de Belén, 2016).

El proyecto de mejoramiento de la vía de acceso se inicia en la

intersección de la Av. La Participación c/n Calle Jorge Chávez Sibina
hasta la comunidad de Cabo López, de la ciudad de Iquitos,
políticamente está situada en el distrito de Belén, provincia de
Maynas, región Loreto. Para su ubicación geográfica, se ha utilizado
como base de partida las coordenadas UTM WGS 84; el BM, ha sido
ubicado a lado izquierdo ingresando por la Av. La Participación.

PUNTOS COORDENADA COORDENADA ELEVACIÓN

EXTREMOS ESTE (X) NORTE (Y)
Av. La
Participación 692258.20 9582553.78 91.03
cruce con calle
Jorge Chávez
Sibina

Tabla 1. Ubicación geográfica del proyecto

(Municipalidad distrital de Belén, 2016): Memoria descriptiva Expediente
Técnico.

El Levantamiento topográfico (Control planimétrico y control

altimétrico): Puntos de arranque E1 y BM. El área urbana y
periurbana de Belén se encuentra a una altitud promedio de 106.00

115
m.s.n.m; en el caso, se consideró a la estación E1 con una cota
arbitraria = 100.00, ubicada en la zona de estudio.

Clima (Municipalidad distrital de Belén, 2016): El periodo lluvioso

se inicia normalmente entre los meses de septiembre y octubre,
registrándose los más altos valores de precipitación media durante el
mes de marzo, con precipitaciones registradas mayores a 300 mm.
en toda la provincia de Maynas. Asimismo, el mes de julio es el más
seco, con precipitaciones registradas entre los 150 a 200 mm. La
precipitación máxima anual en 24 horas es de 125 – 150 mm,
mientras que la precipitación total anual, está entre los 2500 a 3000
mm, en casi la totalidad de la provincia. El distrito de Belén, el clima
es cálido, húmedo y lluvioso, con una temperatura promedio anual
mínima de 22ºC y máxima de 32ºC, variando excepcionalmente a un
mínimo de 17ºC algunos días entre junio y julio, y a un máximo de
36ºC entre octubre y enero.

La humedad relativa del aire marca 84 por ciento, con ligeras

variaciones.
(Fuente: SENAMHI - LORETO).

El proyecto de mejoramiento de la vía de acceso está constituido

sobre tres rutas:

• 1era Ruta: Calle Jorge Chávez Sibina (desde la Av.

Participación hasta el inicio de la carretera Cabo López), con
una longitud aproximada de 500 metros.

• 2da Ruta: Conexión a la Av. Los Olivos (su inicio en el cruce

de la calle Jorge Chávez Sibina / Carretera Cabo López y

116
 culmina en un pasaje sin nombre), con una longitud
aproximada de 122.30 metros.

• 3era. Ruta: Carretera Cabo López (tiene su inicio en el final

de la calle Jorge Chávez Sibina / Av. Los Olivos y culmina en
la cancha de futbol perteneciente a la comunidad), tiene una
longitud aproximada de 1,700 metros.

• La vía nueva tiene una longitud total de 2+200 metros.

Estudio de Mecánica de Suelos

Se efectuó pozos de exploración o calicatas “A Cielo Abierto”, toma
de muestras inalteradas y disturbadas, ensayos de laboratorios a fin
de obtener las principales características físicas y mecánicas del
suelo, sus propiedades de resistencia, expansión. En base a los
datos obtenidos de los perfiles estratigráficos se definió el tipo de
pavimento, capacidad de soporte; y, recomendación de cimentación
de infraestructura.
El proceso seguido para los fines propuestos, fue el siguiente:

Geomorfología, geología y sismicidad en el área en estudio

El área del estudio, es plana en casi toda su extensión. En toda el
área existe la presencia de suelos arcillosos, limosos y arenas y no
existen afloramientos rocosos y tampoco sedimentos de agregado
grueso.

La Estructura Geológica del área del distrito de Belén integra la

Cuenca Cretácea que se desarrolló en el Continente Sudamericano.
La secuencia

117
Geológica de la Cuenca la constituyen rocas del paleozoico de una
gran distribución y en su mayor parte depositadas en ambiente
marino; rocas del triásico jurásico; calizas marinas de poca
profundidad y capas rojas continentales del jurásico superior. Los
sedimentos Cretáceos, mayormente han provenido de la erosión
desde el oriente del Escudo Guayano-Brasilero y fueron depositados
conformando ciclos transgresivos y regresivos.

El área geológica corresponde al cuadrángulo 8p – Iquitos, ver Anexo

N° 01: Mapa Geológico - cuadrángulo (Fuente: INGEMMET).

Geodinámica
El área en estudio se ubica en una zona alta no inundable, no se
prevén fenómenos de geodinámica externa ya que en área no se han
presentado fallas como hundimientos, levantamientos ni
desplazamientos de la formación existente en la zona.

Sismicidad
Revisada la sismicidad histórica de la zona (desde 1555 a la fecha),
no se encontró antecedentes de sismicidad destructiva; así como no
se detectaron fallas activas ni evidencias tectónicas que hagan temer
movimientos telúricos de riesgo para las estructuras proyectadas. La
fuente básica de datos de intensidades sísmicas es el trabajo del
Silgado (1978), que describe los principales eventos sísmicos
ocurridos en el Perú. De lo anterior se concluye que de acuerdo al
área sísmica donde se ubica la zona en estudio existe la posibilidad
de que ocurran sismos de intensidades del orden III en la escala de
Mercalli Modificada.

118
De acuerdo al Reglamento Nacional de Edificaciones (R.N.E) existe
un mapa de zonificación sísmica del Perú, el cual nos señala que el
distrito de Belén, se encuentra dentro de la Zona I, es decir sismicidad
baja.
Zonificación : Zona 1
Factor de Zona : z=0.15
De acuerdo a las normas de Diseño Sismo Resistente del
Reglamento Nacional de Edificaciones, al suelo de cimentación del
mencionado estudio le corresponde a la siguiente información:
Perfil del Suelo (S) : S3 (Suelo Flexible con estrato de gran
espesor)
Periodo Fundamental de Ampliación: Tp=0 - 90s Factor de
Ampliación del
Suelo : S=1.4

Estudio de Impacto Ambiental

El proyecto cuenta con su correspondiente Estudio de Impacto
Ambiental, desde el diseño, incluyendo la evaluación y mitigación
ambiental y social que se genere en el área de influencia por las
actividades del proyecto.

El alcance del presente documento considera la elaboración de un

estudio de línea base ambiental y social para determinar la situación
del medio natural, así como de las condiciones sociales y económicas
pre operacional existente en el área. El análisis de los impactos
ambientales y sociales, el Plan de Manejo Ambiental (PMA) y el Plan
de Contingencias se han generado sobre la base de la información
obtenida del proyecto y de las condiciones determinadas en la línea
base de la zona de estudio. El análisis social tuvo en cuenta la
percepción de la población respecto al proyecto, se tomaron en
cuenta las opiniones e inquietudes expresadas en un taller

119
informativo realizado con la población beneficiada directamente con
el proyecto.

El proyecto ha sido elaborado en base a las exigencias del proyecto

y en función a las normas establecidas del Sistema Nacional de
Inversión Pública, para lo cual se ha tomado como sustento legal la
Ley Nº 28611 – Ley General del Ambiente; Ley Nº 28245 – Ley Marco
del Sistema Nacional de Gestión Ambiental; Ley Nº 27466 – Ley del
Sistema Nacional de Evaluación de Impacto Ambiental, entre otras.

Metas de obra

Obras Preliminares
• Se deberá habilitar los servicios sanitarios para el uso del
personal de obra.

• Se proveerá de los servicios de agua potable y energía eléctrica.

• Se deberá habilitar un campamento de obra en donde se

colocarán los materiales adquiridos para la ejecución de la obra.

Trabajos Preliminares
• Mantenimiento de las vías de acceso.

• Reubicación de los postes de energía y telefonía.

• Demolición de veredas, pavimentos y alcantarillas existentes.

• Obras de encauzamiento, desbroce y limpieza.

120
 Movimiento de Tierras
• Corte con maquinaria del terreno

• Rellenos masivos durante proceso de obra.

• Perfilado de zonas de trabajo.

• Trazo, nivelación y replanteos topográficos.

• Eliminación de todos los materiales cortados excedentes.

• Levantamiento de las redes de agua potable y de desagüe

existentes.

Mortero Simple

Solado de protección e=0.10 m, con una resistencia de mortero de

f’c=100 kg/cm2; esta base de mortero se ha proyectado con el objeto
de minimizar la desestabilización del terreno de fundación, por efecto
de las altas precipitaciones pluviales existentes en la zona, que lo
puedan saturar, así también la de controlar el fenómeno pumping,
para los casos de la losa de rodadura, canal vereda, alcantarillado de
cruce y zapata corrida del muro de contención.

Pavimento Rígido
• Con una longitud de 2,200.10 m. y 3.00 m. de ancho a ambos lados
del eje de la vía (ancho total de 6.00 m.)

• Losa de Rodadura de e=0.20 m, con una resistencia de mortero de

f’c=210 kg/cm2.

121
 • Base de Arena / Material de préstamo de e=0.20 m.

• Relleno masivo con altura variable entre 1.40 m (mínimo) y 4.10 m

(máximo), con Arena / Material de préstamo.

• Relleno de las juntas de contracción, dilación, construcción y

contracción con mortero asfaltico (los espesores de juntas, para el
caso de contracción es de 1” x 2” cada 3.0m. y de dilatación de 1” x
6” cada 9.00m).

• Colocación de los pasadores.

Canal – Vereda
• Con una longitud de 2,353.53 m. promedio a ambos lados de la vía x
0.85m de ancho y 0.60 m. de alto (longitud total de 4,707.05 m.)

• Losa inferior (e=0.15 m.), losa superior (e=0.10 m) y muro lateral

interior (e=0.10 m), con un resistencia de mortero de f’c=210 kg/cm2.

• Pendiente promedio de fluido de 2.5%.

• Relleno de las juntas de dilación y longitudinal con mortero asfaltico.

• Refuerzo de fierro corrugado tipo malla de 3/8’’, f’y=4,200 kg/cm2.

• Tarrajeo pulido c.a 1.5 del piso y los muros interiores del canal.

• Curado superior.

122
Muro de Contención
• El muro cuenta con una longitud de 2,343.15 m. promedio a ambos
lados de la vía, con un ancho en el cabezal e=0.20 m y e=0.35 m en
el inicio del muro y una altura variable h=1.50 / 3.50 / 4.10 m. de alto;
con un resistencia de mortero de f’c=100 kg/cm2.

• La longitud total acumulada de 4,686.30 m.

• Se construirá una zapata corrida de un espesor variable e= 0.30 /

0.45 m, con anchos también variables a= 1.50 / 2.90 m, con un
resistencia de mortero de f’c=210 kg/cm2.

• Relleno de las juntas de dilación con mortero asfaltico y wáter stop de

6’’.

• Refuerzo de fierro corrugado tipo malla de 3/8’’, ½’’ y 5/8’’, f’y=4,200

kg/cm2.

• Tarrajeo pulido c.a 1.5 de la cara exterior del muro de contención.

• Curado lateral.

Se diseñaran y colocaran escaleras metálicas de accesos.

• Se diseñaran y colocaran barandas de tubo de FºGº de 2” para

protección vehicular y peatonal.

123
Sección Típica de Pavimento

Alcantarillado de Cruce
• Se construirán varios tipos de alcantarillas de cruce de distintas
sección y longitudes (ver planos)

• Se hincarán tubos metálicos circulares de 6’’

• Vaciado de losa inferior, losa superior y muros laterales, con una

resistencia de mortero de f’c=210 kg/cm2.

• Pendiente promedio de fluido de 2.5%.

• Relleno de las juntas de dilación y longitudinal con mortero asfaltico.

• Colocación de wáter stop de 6’’ en las juntas de dilatación.

• Refuerzo de fierro corrugado tipo malla de 3/8’’ y ½’’, f’y=4,200

kg/cm2

• Tarrajeo pulido c.a 1.5 del piso y los muros interiores del canal.

• Curado superior.

Accesos en Boca-calles
• Se construirán los accesos de la boca-calle con material de préstamos
en las pendientes y longitudes indicadas en los planos.

124
 En casos extremos por cuestiones de altura, se colocarán sacos de
bolsacreto para dar estabilidad a los taludes.

Sistema de Desagüe / Agua Potable

• Se repondrán las redes levantadas al inicio de las obras.

• Se reconectaran las conexiones domiciliares.

• Se construirán nuevos buzones de mortero armado f’c=210kg/cm2 y

refuerzo de acero de f’y=4,200 kg/cm2.

• Se construirán cajas de registro y cajas de válvulas de mortero simple

f’c=175kg/cm2.

• Se realizarán las pruebas hidráulicas respectivas.

Señalización
• Se diseñarán y colocarán todas las señales preventivas, reglamentarias e
informativas verticales.

• Se harán las marcas respectivas en el pavimento con pintura de tráfico.

• En casos extremos por cuestiones de altura se colocarán barreras de

metálicas de seguridad.

Protección Ambiental
• Se deberán acondicionar botaderos de material excedente.

• Se darán limpieza de todas las zonas donde se colocarán las maquinarias,

materiales y zonas de uso del personal en general.
Se harán monitoreo del agua, el ruido, el suelo y el aire durante la obra.
• En casos extremos por cuestiones de altura se colocarán barreras de
metálicas de seguridad.
125
Protección en Deslizamientos
• Se deberán acondicionar taludes verticales y diagonales en los encuentros
de los cruces de las calles, a fin de proteger la nueva estructura de
pavimento a construir.

• Se habilitarán planchas de acero e hincarán tubos metálicos circulares

d=4’’.

• En los taludes diagonales se sembrarán gras tipo toro urco.

• En los rellenos masivos se usarán material de préstamo de cantera.

• El presupuesto de obra está elaborado con precios unitarios del mes de

Octubre del 2020.

• El proyecto de inversión tiene un Valor Referencial de S/. 37

237,602.06 (TREINTISIETE MILLONES DOSCIENTOS
TREINTISIETE MIL SEISCIENTOS DOS Y 06/100 NUEVOS SOLES,
incluye IGV 18%, Utilidad 7% y GG% 9.11% con precios de mercado a
Octubre del 2020.

• Para la elaboración del presupuesto se han considerado los precios del

mercado de la Ciudad de Iquitos. Los Costos de mano de obra
corresponden a los normados según las tarifas vigentes para Construcción
Civil.

• El proyecto previó la implementación del plan de vigilancia, prevención y

control del COVID-19; el cual contiene una serie de partidas destinadas a
proteger a todos los participantes de la obra de una posible ola de nuevos
contagios de la pandemia.

126
 • El presupuesto está compuesto por las partidas genéricas que se muestran
en la siguiente tabla:
Tabla 11. Presupuesto de ejecución de obra

Partida Descripción Presupuesto

genérica

01 Obras provisionales 165 879.20

02 Trabajos preliminares 1 433 968.17
03 Seguridad y salud ocupacional 974 220.22
04 Pavimentos 5 312 281.35
05 Sistema de drenaje 4 723 166.54
06 Obras complementarias 14 657 776.71
07 Transporte 1 137 501.74
08 Señalización 389 116.43
09 Protección ambiental 816 050.75
10 Varios 662 800.73
Costo
Directo 30 272 761.84
Gastos 14.43610% 4 370 207.38
generales

Utilidad 10.00 % 3 027 276.18

Sub Total 37 670 245.40
IGV 18.00 % 6 780 644.17
Presupuesto
de ejecución 44 450 889.57

Plazo de ejecución: 540 días calendario (18 meses) Modalidad de

ejecución: Precios unitarios.

Fuente de financiamiento: recursos provenientes de Recursos Ordinarios del

Ministerio de Transportes y Comunicaciones.

127
3.5. Técnicas de Procesamiento y Análisis de datos; y, de la
Información

El procesamiento de la información se realizó de forma

mecánica/computarizada.
Para el registro de los resultados, tras las observaciones, se usó
fichas de registro o formatos de encuestas, los mismos que fueron
digitados para ser transformados en información digital. Los
procesadores de datos utilizados fueron los siguientes:

- Word: Para elaboración de informe

- Excel: Procesamiento de datos y gráficos obtenidos de
laboratorio

3.5.1. Técnicas de Procesamiento

El procesamiento de datos se realizó mediante: a.

Tablas
b. Gráficos

3.5.2. Análisis de datos

Se estudian la gestión de riesgos asociados a la ejecución de la obra:

“Mejoramiento de la vía de acceso al AAHH Ciudad Jardín, AAHH
Ampliación Ciudad Jardín y Caserío Cabo López, distrito de Belén –
Maynas”. Se estudiaron aquellos riesgos que afectan tanto al empleador
“Gobierno Regional de Loreto” y al Contratista ejecutor “Caballero
Contratistas Generales EIRL”.
Se identificaron, evaluaron y gestionaron los distintos riesgos,
solamente desde el Proceso de Contratación hasta la entrega y puesta
en marcha de la obra en mención, según los procedimientos que
proponen cada una de las metodologías: PMBoK y PRAM.

128
 Se aplicó la estadística descriptiva del paquete estadístico del Programa
Excel.

CAPITULO IV: RESULTADOS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS

4.1. Resultados

4.1.1. Desarrollo de respuesta a los riesgos

Las respuestas se clasificaron en: mitigadoras, de transferencia y por

omisión. Como respuesta mitigadora se identificaron dos estrategias:
Reducir la probabilidad de que el evento se presente; o, Disminuir los
efectos que pueda originar el evento.
El sub proceso del desarrollo de respuesta a los riesgos consiste en:
Difusión del Plan de Gestión de Riesgo:
1. Convocatoria a reunión de evaluación y planificación de respuestas a los
riesgos.
2. Reunión de evaluación y planificación de respuesta a los riesgos.
3. Consolidación y difusión de matriz de Gestión de Riesgos.
En este sub proceso intervienen el Administrador de Contratos y el Comité
de Gestión de Riesgos. El Director de Proyecto debe participar en esta
reunión, aportando su experiencia y para asegurar la implementación del
procedimiento.
Etapas de la Reunión de Desarrollo de Respuesta a los Riesgos:
a. Evaluación de la Probabilidad e impacto de Riesgos: El Comité
coincidió que en este proyecto el PERT ayudaría a identificar algunos
riesgos en el desarrollo de algunas actividades, que pueden ser
económicos y/o laborales. El Comité de Gestión de Riesgos, analizó y
definió los valores de Probabilidad e Impacto; asimismo, sustentó y
justificó los valores asignados. El Administrador de Contratos utilizó
técnicas estadísticas de evaluación de riesgos, como el del Valor
Ganado con el Valor Neto Presente; la Curva S, para valorar los riesgos
en el flujo efectivo de caja del proyecto.

129
b. Estrategias de Respuesta: Se eligió y desarrolló estrategias para
abordar los riesgos analizados, buscando reducir las amenazas y
mejorar las oportunidades a los objetivos del proyecto.
Al término de esta sub etapa se actualizó la Sección de “Estrategias de
respuesta” de la Matriz de Gestión de Riesgos.

c. Evaluación de Riesgos Residuales: Se estimó su Probabilidad e

Impacto, para lo cual se tomó en cuenta las siguientes consideraciones:
- Para los Riesgos cuya estrategia de respuesta elegida fue la de
Mitigar el Riesgo, se estimó su nueva Probabilidad y/o nuevo
Impacto, esperando que al menos uno de los valores sea menor
al estimado inicialmente.
- Para los Riesgos cuya estrategia de respuesta elegida fue la de
Aceptar Activamente el Riesgo, se mantienen los valores de
Probabilidad e Impacto estimados inicialmente.

El Valor Monetario esperado representa el resultado de multiplicar la

Probabilidad por el Impacto de los Riesgos Residuales, en términos
económicos.
La Reserva de Contingencia es un costo que se define para cubrir el
impacto de los riesgos residuales por si llegaran a ocurrir. Su definición
fue dada por el Área de Control de Proyectos y debe tomar en
consideración el Valor Monetario Esperado de los Riesgos Residuales.
Consolidación de Matriz de Gestión de Riesgos

Finalizada la Reunión de Análisis y Planificación de Respuesta a los

Riesgos, el Administrador de Contratos procedió a consolidar la Matriz
de Gestión de Riesgos, y a difundirlo al interior del Equipo de Dirección
del Proyecto para la implementación de las Estrategias de Respuesta
a cargo de los Responsables de Riesgos

130
 4.1.2. Implementación de Planes y Monitoreo de los Riesgos

Se ejecutó la estrategia de respuesta al riesgo, supervisó los eventos que

lo desencadenan, inició planes de contingencia y se preparó a la
organización para nuevos riesgos. En este sub proceso también
intervienen: Administrador de Contratos y el Comité de Gestión de Riesgos
4.1.2.1. Implementación de Planes de Respuesta
Se parte de la Consolidación y difusión de la Matriz de Gestión de
Riesgos:
1. Implementación de planes de respuesta (responsable
de su implementación y monitoreo: Responsable del
Riesgo en la Matriz de Gestión de Riesgos). En la
investigación, como resultado de la coordinación con
el Jefe de Control de Proyectos, no fue necesario la
Actualización del Cronograma y el Costo del Proyecto.

4.1.2.2. Implementación de Planes de Respuesta

El Administrador de Contratos convoca a los

miembros del Comité de Gestión de Riesgos a las
Reuniones de Seguimiento a la Matriz de Gestión de
Riesgos (según el Plan de Gestión de Riesgos, éstas
se programaron a desarrollarse con una frecuencia
semanal). El Gerente de Proyecto lidera la Reunión y
el Administrador de Contratos actúa como un
facilitador). Se consideró recomendable la
participación del Director de Proyectos en estas
reuniones del Comité de Gestión de Riesgos.
La reunión del Comité abarca secuencialmente las
siguientes etapas:
a. Reevaluación de Riesgos de la Matriz de Gestión
de Riesgos (La actualización de necesidades
producto de la Reevaluación se colocan en agenda
131
 de reunión del Comité). Al término de esta etapa
se envía a todo el Comité para su información y
demás fines.
b. Identificación, Evaluación y Plan de Respuesta a
Nuevos Riesgos. Se toma en cuenta el avance de
la obra (a partir de los informes de avance
valorizado y ejecutado se evalúan los riesgos en el
cronograma y presupuesto); para grandes obras la
etapa ésta es más frecuente.
c. Evaluación de Riesgos Residuales. Se efectúa
básicamente, con el objetivo de actualizar los
planes de contingencia.

2. Consolidación y difusión de matriz de gestión de

riesgos actualizada, y registro de riesgo cerrado.

La aplicación de la Gestión de Riesgos para los riesgos generales, de

incidencia moderada en su priorización; además que, los riesgos
individuales tienen una incidencia de 15% en relación al presupuesto y una
incidencia de 110% en relación al cronograma.

Los riesgos técnicos en cuanto a su priorización son moderados y se pudo

controlar las ampliaciones de plazo que devenían del bajo rendimiento del
personal y de ejecución de actividades no previstas ni programadas; así
como de errores en la medición y planos mal elaborados.

Los riesgos de gestión se presentaron ante la demora en la asignación

presupuestal en la gerencia de planeación y presupuesto, así como al
desabastecimiento de materiales; sin embargo, su evaluación y ajuste de

132
 los calendarios en coherencia con la ruta crítica, no afectó al presupuesto
y tampoco afectó al plazo de ejecución de obra.

4.2. Discusión de Resultados

1. Constituye error frecuente en el proceso de identificación de riesgos,

centrarse enfáticamente en las metas y no en los eventos que podrían
suceder. Los administradores de contrato deben fomentar un
pensamiento crítico cuando se trate de identificar los riesgos, la meta
es poder reconocer problemas potenciales antes de que éstos se
presenten. Para el proyecto en estudio se clasificaron riesgos de
gestión, técnicos y externos.
2. El administrador de contratos también puede considerar algunas de
las muchas técnicas estadísticas que le pueden ayudar en la
evaluación de los riesgos de un proyecto, por ejemplo, el valor neto
presente (VNP) a fin de evaluar los riesgos de flujo de efectivo en los
proyectos.
3. El jefe de proyecto deberá tener en cuenta el Programa PERT
(Program Evaluation and Review Technique: Técnicas de revisión de
la evaluación de programas), y su simulación puede servir para revisar
los riesgos de las actividades y del proyecto.
4. La matriz de probabilidad e impacto, es sinónimo de una matriz de
gravedad de riesgo, ya que especifica un fundamento para jerarquizar
los riesgos a evaluar. Los riesgos de la zona roja tienen mayor
prioridad seguidos por los de la amarilla. Los de la zona verde se
consideran sin secuencia y se les ignora a menos que cambie su
situación.
5. Cuando en los comités de riesgos se identifican y evalúa un evento
de riesgo, debe tomarse una decisión acerca de la respuesta
adecuada para el suceso específico, sin importar el tiempo que pueda
tomar esta decisión.
6. Se debe realizar la consolidación y difusión de la matriz de gestión de
riesgos actualizada y registro de riesgos cerrados, una vez finalizada

133
 la reunión de Seguimiento a la Matriz de Gestión de Riesgos, el
Administrador de Contratos procederá a consolidad la Matriz de
Gestión de Riesgos Actualizada, y a difundirla dentro del Equipo de
Dirección del Proyecto para la implementación.

CAPITULO V:

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. CONCLUSIONES

A la luz de los resultados se llegó a las siguientes conclusiones:

1. Los riesgos técnicos en cuanto a su priorización son moderados, la obra
se concluyó 75 días calendario antes del vencimiento de plazo,
cumplimiento que deviene de la asignación oportuna y alto rendimiento
del personal, no obstante la ejecución de actividades no previstas ni
programadas, como la adecuación de accesos para la transitabilidad
vehicular y peatonal; y, a los errores en la medición y planos
discordantes con la topografía y obras existentes.

2. En cuanto a los riesgos de gestión se refieren a la demora en la

asignación presupuestal en la gerencia de planeación y presupuesto,
así como al desabastecimiento de materiales. Llegando a concluir que:
Mediante la aplicación de la Gestión de Riesgos para los riesgos
generales, se logró una incidencia moderada en la priorización de los
riesgos; además que, los riesgos individuales tienen una incidencia de
15% en relación al presupuesto y una incidencia de 110% en relación
al cronograma.

3. Los resultados revelan que la incidencia de las partidas de la ruta crítica

es de gran importancia para su priorización en términos de costos y
plazos, ya que esto afectaría la modificación técnica de cada proyecto
y su dependencia para su finalización. Además las partidas
identificadas como más incidentes pueden servir como lecciones
134
 aprendidas para proyectos futuros. También es necesario realizar
planes de respuesta que incluyan los costos y plazos que puedan
generar un impacto en los proyectos.

4. Se identifican riesgos como es posible (lo que puede ir mal), minimiza

su efecto (lo que puede hacer con respecto al evento antes de que el
proyecto se inicie), maneja las respuestas a los eventos que si se
materializan, definen estrategias de respuesta ante cada riesgo
importante (planes de contingencia) y suministran fondos de
contingencia para cubrir eventos de riesgo que se materializan (evalúan
los riesgos residuales).

5. La propuesta de una gestión de riesgos, tiene un enfoque proactivo. Es

un proceso preventivo donde el análisis cuantitativo y cualitativo de los
riesgos ayuda a mitigarlos con planes de contingencia de acuerdo al
PMBOK. También prepara a los involucrados a aceptar los riesgos
cuando es posible tener una ventaja técnica, o en tiempos y/0 costos.

6. Si se comienzan a analizar al detalle todos los escenarios (social,

político, económico, jurídico, etc.) podríamos decir que los riesgos en
un proyecto son ilimitado, sin embargo, la gestión de riesgos para un
proyecto permite a los involucrados controlar mejor el futuro inmediato
y mejorar en forma significativa las probabilidades de cumplir a tiempo
con las metas del proyecto, dentro de su presupuesto, y en
cumplimiento del desempeño técnico requerido.

7. En el proceso de identificación de nuevos riesgos se tiene en cuenta el

porcentaje de avance de la obra. Para obras muy grandes esto debe
ser tratado más periódicamente. Es importante revisar los perfiles de
riesgo para probar que las primeras respuestas mantienen su validez.
Asimismo, los informes de avances de obra juegan un papel muy
importante sobre todo para ver los riesgos en el cronograma y en el
presupuesto del proyecto.

135
 8. El seguimiento a la matriz de gestión de riesgos es realizar la
evaluación de los riesgos residuales, cuyo objetivo es actualizar los
planes de contingencia.

5.2. RECOMENDACIONES

1. La aplicación de la Gestión de Riesgos siguiendo la metodología del

PMBoK tiene un valor significativo en la mejora continua del monitoreo y
control de ejecución de obras complejas. Su objetivo es establecer
estrategias que reduzcan la probabilidad de ocurrencia de los riesgos,
mitigar su impacto, convertir las amenazas en oportunidades y hasta
evitarlos por completo.
2. La evaluación de riesgos debe incluir todas las etapas del Proyecto,
desde su formulación hasta su puesta en marcha y mantenimiento. Debe
incluirse el proceso de licitación, contratación, ejecución y
mantenimiento; asimismo, debe involucrar a contratante, contratista,
subcontratistas, financiadores, supervisores, política de gobierno y
población beneficiaria.
3. Un estudio de evaluación de riesgos, podría haber arrojado valores más
ajustados si en su identificación se lograra involucrar a un amplio número
de ingenieros experimentados en este tipo de infraestructura y en la
gestión pública y gerencia de la construcción.
4. El análisis cualitativo de riesgos individuales exige la colaboración de
ingenieros experimentados en la implementación de la Gestión de
Riesgos en entidades públicas y organizaciones empresariales privadas.
Se lograría datos más ajustados de probabilidad de ocurrencia e impacto
de los riesgos; y, determinar la contingencia necesaria. Asimismo, su
experiencia en la priorización de los riesgos generales es fundamental en
la fase de planificación y ejecución de un proyecto.
5. Finalizada la Reunión de Análisis y Planificación de Respuesta a los
Riesgos, el Administrador de Contratos debe proceder a consolidad la

136
 Matriz de Gestión de Riesgos y a difundirlo en el equipo de Dirección del
Proyecto para la Implementación de las Estrategias de Respuesta a
cargo de los Responsables de Riesgos. La Matriz de Gestión de Riesgos
es un documento de uso exclusivo del Proyecto a cargo del Contratista y
su acceso debe ser restringido.
6. Los riesgos cerrados no deben eliminarse de la Matriz de Gestión de
Riesgos, sino deben mantenerse con el estatus de “Cerrado”.
7. La matriz de gestión de riesgos desarrollada en sus diferentes etapas
será difundida dentro del equipo de Dirección del proyecto, copiando al
director del proyecto y a la gerencia de la Unidad de negocio, con fines
de que estén informados y puedan brindar opinión o sugerencia respecto
a alguna estrategia a implementar.
8. Es recomendable realizar el monitoreo constante en la implementación
de la respuesta a los riesgos, con el propósito de detectar y analizar
posibles nuevos riesgos; asimismo, se sugiere mantener un registro
actualizado de la información generada en la evaluación de riesgos.
9. Como parte del Cierre del proyecto, el administrador de Contratos deberá
remitir al área de Administración de Contratos de Sede Central, la última
Matriz de Riesgos del Proyecto.

137
 CAPITULO VI: BIBLIOGRAFIA

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3topes-paraprocesos-de-seleccion-2013.html+&cd=1&hl=es&ct=clnk

142
 ANEXO N°01. MATRIZ DE CONSISTENCIA

Título: “ANÁLISIS DE RIESGOS, SEGUIMIENTO Y CONTROL DURANTE LA EJECUCIÓN DE LA OBRA PÚBLICA “MEJORAMIENTO DE LA VIA DE ACCESO AL AAHH CIUDAD JARDIN Y CASERIO CABO LOPEZ, DISTRITO DE BELÉN, PROVINCIA DE
MAYNAS, 2022”
Problema Objetivos Hipótesis Variables Indicadores Índices Metodología
Problema General: Objetivo General: Hipótesis Identificación de riesgos

¿Cómo se manifiestan los riesgos durante Determinar cómo se manifiestan los riesgos general: No Revisión del contrato de obra
durante el proceso de ejecución de la obra pertinente - Selección de partidas a evaluar
la ejecución de la obra “Mejoramiento de
“Mejoramiento de la vía de acceso al AAHH - Estructura de desglose de trabajo -
la vía de acceso al AAHH Ciudad Jardín
Ciudad Jardín y Caserío Cabo López, distrito Verificación de lista de chequeo.
y Caserío Cabo López, distrito de Belén,
de Belén, provincia de Maynas, 2022. - Análisis de los
provincia de Maynas, 2022? Hipótesis procesos constructivos.
específicas: - Lluvia de ideas.

El presente proyecto de
Objetivos Específicos: Variable:
No pertinente. investigación es de tipo
Problemas Específicos: 1. Describir el proceso de evaluación de X: Riesgos, seguimiento
Evaluación de riesgos descriptivo transeccional.
1. ¿Cómo es la evaluación de riesgos durante
riesgos, durante la fase de la licitación de y control durante la
la fase de la licitación de ejecución de la obra - Clasificación de los riesgos
ejecución de la obra “Mejoramiento de la ejecución de la obra
“Mejoramiento de la vía de acceso al AAHH - Evaluación cualitativa de riesgos:
vía de acceso al AAHH ciudad Jardín y “Mejoramiento de la vía Diseño descriptivo:
ciudad Jardín y caserío Cabo López, distrito (Factores para evaluar cada riesgo:
caserío Cabo López, distrito de Belén, de acceso al AAHH
de Belén, provincia de Maynas, 2022? Valor de riesgo. Probabilidad.
provincia de Maynas, 2022 ciudad Jardín y Caserío Impacto. Valor de severidad del Trabajo de Gabinete
Cabo López, distrito de riesgo).
2. ¿Cuáles fueron las técnicas de identificación Belén, provincia de
2. Determinar cuáles fueron las técnicas de
Trabajo de Campo.
y de análisis de riesgos que fueron Maynas, 2022”
identificación y de análisis de riesgos que Seguimiento y Control
consideradas más apropiadas para hacer
fueron consideradas más apropiadas para -Control de metas
frente a las limitaciones que presenta la Trabajo de Gabinete.
hacer frente a las limitaciones que - Control de presupuesto
ejecución de la obra “Mejoramiento de la vía
presenta la ejecución de la obra - Control de plazo
de acceso al AAHH ciudad Jardín y caserío
“Mejoramiento de la vía de acceso al
Cabo López, distrito de
AAHH ciudad Jardín y caserío Cabo
Belén, provincia de Maynas, 2022”? López, distrito de Belén, provincia de
Maynas, 2022”
¿Cuáles fueron las principales limitaciones
que se tomaron en cuenta durante la fase de
Determinar las principales limitaciones que
licitación que fueron consideradas para
se tomaron en cuenta durante la fase de
elaborar la propuesta de identificación y
licitación que fueron consideradas para

141
 evaluación de riesgos en la ejecución de la elaborar la propuesta de identificación y
obra “Mejoramiento de la vía de acceso al evaluación de riesgos en la ejecución de la
AAHH ciudad Jardín y caserío Cabo López, obra “Mejoramiento de la vía de acceso al
distrito de Belén, provincia de Maynas, 2022? AAHH ciudad Jardín y caserío Cabo López,
distrito de Belén, provincia de Maynas, 2022

4. Cuáles fueron los principales riegos que se

presentaron durante la fase de construcción 4. Determinar los principales riegos que se
de la obra “Mejoramiento de la vía de acceso presentaron durante la fase de ejecución de
al AAHH ciudad Jardín y caserío Cabo López, la obra “Mejoramiento de la vía de acceso al
distrito de Belén, provincia de Maynas, 2022? AAHH ciudad Jardín y caserío Cabo López,
distrito de Belén, provincia de Maynas,
2022.

140
ANEXO N° 02: VISTO BUENO DEL ASESOR

139