TEMA No.

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EL PRESUPUESTO MAESTRO O GLOBAL
Es un plan operativo y un plan financiero, que resume las actividades
planeadas de todas las áreas o unidades de una empresa: venta,
producción, distribución y finanzas, vale decir que el presupuesto
maestro cuantifica los objetivos de ventas, la actividad de los
factores de costo, las compras, la producción, la utilidad neta y la
posición financiera y cualquier objetivo que especifique la gerencia.

Por lo expuesto se establece que el presupuesto maestro es un plan

de negocios periódico que incluye un conjunto coordinado de
programas de operación y estados financieros detallados:
El presupuesto maestro está compuesto por los presupuestos y los
estados financieros proyectados como se muestra en la siguiente
figura:
FIGURA Nº 1 EL PRESUPUESTO MAESTRO

PRESUPUESTO
MAESTRO
ESTADOS
PRESUPUESTOS DE FINANCIEROS
PRODUCCIÓN PRESUPUESTOS PROYECTADOS
 Estado de Situación
 Compra de  Presupuesto de Ventas Financiera
Materiales  Presupuesto de  Estado del Resultado
 Consumo de Producción. Integral
Materias Primas  Presupuesto de gastos  Estado de Flujo de
 Mano de Obra de distribución Efectivo
Directa  Presupuesto de gastos  Estado de Cambios
 Gastos Indirectos de Administración en el Patrimonio
de Fabricación  Presupuesto de neto.
Inversiones o de Capital
 Presupuesto de Caja

ELABORACIÓN DEL MANUAL DE PRESUPUESTO

Se constituye en el eje sobre el cual se organiza y desarrolla un
sistema de control presupuestal; en él se enuncian los medios
técnicos que permiten a la empresa organizar el sistema, para ello
cada división o departamento deber preparar uniformemente sus
estimaciones; para simplificar el proceso de consolidación de los
presupuestos y la proyección para presupuestos maestros.
El manual de presupuesto debe elaborarse para satisfacer las
necesidades particulares de cada organización y por lo general debe
contener lo siguiente;
a) Objetivos que se persigue con el plan presupuestal.
b) Estructura de organización que posee la empresa y a través de la
cual va funcionar el presupuesto.
c) Obligaciones y responsabilidades del director de presupuesto, del
comité de presupuesto, de los Jefes de división o departamento y
de otros funcionarios comprometidos con la labor presupuestal.
d) Los criterios para recabar, clasificar y procesar la información
base para el presupuesto.
e) Duración del periodo presupuestal.
f) Los presupuestos que se debe formular para la empresa.
g) Cronograma general para la elaboración del presupuesto.
h) Procedimiento para la revisión y aprobación del presupuesto.
i) Procedimientos para el control y evaluación del presupuesto.
Etapas del proceso presupuestario
Cuando los gestores y ejecutivos de la empresa deciden utilizar el
presupuesto como herramienta de planificación y control, deberán
tener presente las cinco etapas que cubre el sistema presupuestal;
las cuales están íntimamente relacionadas y se desarrollan en forma
secuencial, de tal manera que o podría darse la una sin la otra dentro
del periodo que abarca el presupuesto.
Las etapas del proceso presupuestario son los siguientes:
1. Pre – Iniciación presupuestal
Esta primera etapa abarca el conocimiento de los aspectos generales
de la organización.
a) Definición de la misión
La labor presupuestaria se inicia con la misión de la empresa, que
permite conocer la finalidad para la cual fue creada la organización.
Para lograr la misión de la empresa se fijarán objetivos, estrategias,
políticas y metas.
b) Diagnostico interno y externo
Este diagnóstico permitirá identificar las oportunidades y amenazas
que ofrece el ambiente externo y las fortalezas y debilidades que
existe en el interior de la empresa; estas variables contribuirán a
fijar los objetivos que se propone alcanzar la administración, ya sea
en el corto o en el largo plazo.
c) Fijación de objetivos
El resultado del diagnóstico proporcionara información sobre la
problemática de la empresa y para solucionarlos, la administración
fija objetivos, estrategias y políticas de acción.
A continuación, se muestra algunos objetivos generales y específicos
de carácter hipotético:
Objetivos generales
1. Colocar productos en canales de comercialización previstos que
poseen cualidades competitivas y precios apropiados para el
consumidor y tengan márgenes de utilidad atractivos.
2. Incrementar la cobertura geográfica de los mercados mediante el
aumento de las zonas de distribución de los productos.
3. Proporcionar al accionista una tasa de rendimiento atractiva
mediante la integración de los factores “valorización y dividendo”.
4. Establecer los mecanismos que auspician la construcción de una
empresa dinámica, pujante y creciente en sus operaciones
comerciales.
5. Consolidar la participación de la empresa en el mercado con
productos de calidad, campañas promocionales agresivas y una
fuerza de venta adecuadamente capacitada.
6. Crear y mantener en la empresa, un clima armonioso, en donde se
conjuguen las metas empresariales con los objetivos de los
recursos humanos que laboran en ella.
Objetivos Específicos
1. Alcanzar un crecimiento de X% en el volumen anual de ventas
(unidades) y de Y% por la variación de precios.
2. Mantener un adecuado control de los costos y gastos respecto a
los ingresos, para lograr un rendimiento sobre la inversión de un
X% antes de impuestos.
3. El desarrollo de las actividades propias de la empresa debe
genera los fondos suficientes, para financiar el capital de trabajo y
parte de los programas de inversión fija.
4. Para una eficaz administración del efectivo se debe utilizar el flujo
de caja con periodicidad mensual.

d) Fijación de estrategias, políticas y normas

Una vez definido los objetivos específicos de la empresa, la gerencia
se encargará de asignar los recursos, priorizando las acciones que se
deben desarrollar durante el periodo que abarca el presupuesto y
luego se deberá fijar las estrategias, políticas y normas que van a
coadyuvar a la realización de los objetivos.
Debe existir una acción coordinadora entre los objetivos y las
estrategias fijadas a efecto de lograr resultados exitosos.
Jorge Burbano (2006, pág. 15) en su obra Presupuestos, plantea
como ejemplos los siguientes:
2. Si el objetivo de la empresa es “incrementar las ventas” será
conveniente prever las estrategias indispensables, para lograr ese
incremento, ya sea en aspectos relacionados con el desarrollo de
nuevos productos, ampliación de la capacidad productiva,
sistematización de la distribución, aplicación de nuevas
tecnologías, mejora de la calidad del producto, precios
competitivos, incursión en nuevos mercados con productos
existentes o nuevos productos, reducción del tiempo de atención
al cliente, mejorar la publicidad, etc.
3. Si el objetivo es la “adquisición de activos fijos” se deberá
determinar la forma de financiamiento, que puede ser con
recursos propios, con recursos ajenos, o con una mezcla de las
dos fuentes financieras. Alternativamente se debe considerar
también la operación del leasing financiero.
4. Si el objetivo es “minimizar los costos de almacenamiento de
inventarios” deberán analizarse la capacidad de almacenaje, los
costos de pedido, establecer inventarios mínimos o aplicar el
sistema de inventario JAT (justo a tiempo).
Los objetivos, las estrategias y las políticas propuestas deben
divulgarse en todos los niveles del ámbito empresarial, para que
los jefes responsables de las áreas o departamentos, conozcan y
evalúen su contenido y en base a ello, puedan elaborar sus planes
operativos, para el periodo presupuestal.

e) Elaboración, presentación y divulgación de los planes

operativos
Con los objetivos estratégicos y política establecida, cada
departamento o área funcional de la empresa, elaborará su
respectivo plan operativo, que será entregado luego al Director y/o
Comité de Presupuesto. Esta sección centralizara los planes
operativos, determinado el plan operativo general de la empresa
previa coordinación con los responsables de las áreas funcionales.
El plan operativo general, revisado y aprobado deberá ser entregado
a todos los niveles administrativos y operativos de la empresa para
su posterior ejecución.
2. Elaboración presupuestaria
La elaboración del presupuesto se inicia tomando como base los
planes operativos, aprobados para cada nivel funcional de la
empresa. En esta etapa, los planes operativo o planes de acción
adquieren dimensión monetaria, para ser cuantificados en un
sistema presupuestal.
Cada jefe de departamento o área funcional de la empresa elaborará
su presupuesto teniendo en cuenta, los objetivos, las estrategias y las
políticas establecidos en su respectivo plan operativo, no dejando de
lado la visión y la misión de la organización.
El presupuesto elaborado se remite al Director/o Comité de
Presupuesto.

Cada departamento deberá delinear sus planes presupuestales en

razón de los recursos y los medios que dispone para realizarlo. En
términos generales, se aborda algunos criterios para delinear los
presupuestos:
a) El Jefe de Ventas, en colaboración con su personal, planifica
las ventas fijando la cantidad a vender, los precios, la zona
de distribución de los productos, los distribuidores, los
presupuestos de publicidad, promoción y gastos de ventas y
demás planes operativos relacionados con la función de
ventas.
b) El Jefe de producción deberá preparar sus programas de
cantidad a producir e inventarios, teniendo en cuenta los
planes de ventas y la capacidad normal de producción de la
empresa.
c) El Jefe de compras, deberá estimar las compras de materias
primas, insumos o mercaderías, atendiendo a la política de
producción y de inventario preestablecido.
d) La jefatura de Recurso Humanos elaborará el presupuesto
de su área de acuerdo a los requerimientos de personal
administrativo y operativo de las demás dependencias de la
empresa; para tal efecto, deberá tomar en cuenta también
las políticas sobre el particular, establecido por la
administración; principalmente sobre el incremento del
número de trabajadores y de las remuneraciones.
e) Los programas de inversión de capital demandaran un
tratamiento especial relacionado con la cuantificación de
recursos. Este programa debe incluir el desarrollo de
nuevos proyectos y/o la adquisición de activos fijos
necesarios para llevar a cabo los programas operativos.

El presupuesto de los diferentes departamentos debe ser remitido al

Director y/o Comité de Presupuestos, quien se encargará de
consolidar la información recibida, determinando el proyecto de
presupuesto. Este documento con los comentarios y
recomendaciones se envía a la gerencia. Aquí se analiza y se realizan
los ajustes necesarios convirtiendo el proyecto en presupuesto
definitivo luego se aprueba y se publica.

1. Ejecución presupuestal
La ejecución es la etapa que consiste en poner en marcha los planes,
teniendo como horizonte lograr y alcanzar los objetivos y metas
previstos en el plan operativo y en el presupuesto.
La marcha y vigilancia de la ejecución del presupuesto recae en cada
jefe de división o departamento y en la gerencia, quien con la
colaboración del departamento de finanzas y contabilidad se encarga
de monitorear el proceso de desarrollo del presupue4stop en toda la
empresa.
Al iniciarse esta etapa, es importante que el director de presupuestos
preste la asesoría y colaboración necesaria a las Jefaturas operativas,
con el fin de asegurar el logro de los objetivos consagrados al
planear
El Director de presupuestos, la persona o área que haga sus veces
presentara los informes mensuales y anuales sobre la ejecución del
presupuesto.
2. Control Presupuestal
Si el presupuesto es una herramienta de gestión que guía el accionar
de la empresa en el tiempo y el espacio, ejerciendo la función de un
termómetro que va midiendo el grado de temperatura del uso de los
recursos y la dinámica de los ejecutores, podríamos pensar que su
labor no sería completa sin esta etapa de control.
El presupuesto como mecanismo de control de todas las actividades
de la empresa, sirve como medio de comparación entre las
actividades sujeto de presupuesto, las cuales expresan las metas que
se propuso la dirección de la empresa. Mediante la etapa de control
es posible determinar hasta que grado el optimismo de los ejecutivos
puede cuantificarse o hasta qué punto puede marchar la empresa
con el presupuesto como patrón de medida.
Las tareas más importantes a realizar en la fase de control son:
a) Elaborar informe sobre la ejecución presupuestal en forma
parcial o acumulativa, comparando numérica y
porcentualmente los datos reales con lo presupuestado.
Cuando se trata de proyectos de inversión, además de la
medición monetaria se deben considerar aspectos relacionados
con el avance de obras en tiempo y en compras expresadas en
unidades para validar los contratos suscritos que en estos
casos sirven como base de control.
b) Analizar y explicar las variaciones; es decir, identificar las
causas que han motivado las variaciones negativas a efecto de
buscar y aplicar las medidas necesarias de corrección; y las
variaciones positivas con el fin de mantenerlos o mejorarlos.
 c) Implementar las medidas correctivas o modificar el
presupuesto cuando las circunstancias así lo exigen; como
ocurre cuando se presentan cambios bruscos en los factores
que sirvieron de base o fundamento en la elaboración del
presupuesto.

3. Evaluación presupuestal
Concluido el periodo presupuestal se debe hacer un informe global y
crítico de los resultados obtenidos. Este informe so sólo debe
mostrar las variaciones, sino también cómo se comportarán todos y
cada una de las funciones y actividades de la empresa. En la
evaluación presupuestaria se debe identificar y analizar las fallas que
se cometieron en las etapas iniciales, así como aquellos que se
detectaron en su ejecución y también se deben reconocer los éxitos
obtenidos; al juzgar, esta clase de acciones son importantes como
una plataforma para vencer la resistencia a la planeación que se
materialice en presupuesto.
A continuación, se desarrollan todos los presupuestos que conforman
el “Presupuesto Maestro”, como se trata de un pronóstico de
carácter privado, este debe empezar con la estimación de las ventas.
Presupuesto de ventas
El presupuesto de ventas constituye la base fundamental para
elaborar los presupuestos restantes ejerciendo gran influencia en la
proyección del plan de producción, compras, comercialización, etc.
Señalan Vargas y Torrico (2005, pág. 88) Este presupuesto responde
a la política de venta definida por la dirección de la empresa,
respecto del mercado, volumen, precio, calidad, etc.
Si el plan de ventas no es realista y los pronósticos no han sido
preparados cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en
el proceso presupuestal no serán confiables, ya que este presupuesto
suministra los datos para elaborar los presupuestos de producción,
de compra, de gastos de ventas y de gastos administrativos.
Existen diversos métodos para planificar y estimar casi en forma
acertada las ventas, para un periodo determinado. El presupuesto de
ventas reporta el flujo de dinero que la organización necesita para
mantener activa las diferentes actividades operativas. La
oportunidad de ingreso del dinero dependerá de la política de ventas,
si es al contado y/o al crédito.
Importancia de la planificación de ventas
Este pronóstico es importante porque las ventas constituyen la
fuente principal de ingresos, por tanto se deben considerar los
siguientes aspectos.
  Es base para planificar las unidades a producción y su costo.
 Sirve para determinar los gastos operativos.
 Permite calcular las inversiones en activos fijos.
 Permite conocer las necesidades de personal.
Objetivos del presupuesto de ventas
Entre los principales objetivos de este presupuesto de ventas están:
 Incorporar las decisiones de la gerencia en el proceso de la
planificación,
 Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos,
 Suministrar información para desarrollar los otros pronósticos
del plan maestro.
 Facilitar el control administrativo de las actividades de ventas.
Información que se necesita para preparación del presupuesto
de ventas
Se debe contar con la siguiente información:
 Volúmenes de ventas históricos
 Condiciones generales de la economía y del sector
 Rentabilidad relativa del producto o productos
 Estudios de investigación de mercado
 Políticas de fijación de precios
 Capacidad de la planta y líneas de productos
 Demanda del mercado.
Formas de cálculo para pronosticar las unidades a venderse en los
próximos periodos se utilizan distintas técnicas tanto aritméticas
como estadísticas.
Existen variados métodos, para el cálculo del pronóstico de las
ventas, entre los cuales tenemos:
 El método de los mínimos cuadrados
 El método de Criterios
 El método de incremento porcentual
 El método económico administrativo
 El método de investigación de mercados.
A continuación, desarrollamos cada uno de ellos.
Método de los Mínimos Cuadrados
Este método estadístico se basa en el uso de la información histórica
o tendencia de la empresa de años anteriores; para tal propósito,
hace uso de la “recta de mínimos cuadrados”, cuya fórmula básica es
la siguiente:
Y = a + bx
 Donde:
y = Variable dependiente
x = Variable independiente
a y b = Parámetros constantes
Las constantes a y b pueden determinarse mediante un
sistema de ecuaciones.
Así:
∑ y b∑ x
a= −
n n
n ( ∑ xy )−(∑ x)(∑ y )
b=
n ( ∑ x 2) − ( ∑ x )
2

Desarrollando las ecuaciones que antecede se calcula el valor de “a”

y de “b”.
Para la aplicación de este método se utiliza la información de la
Empresa “Cóndor” SRL. Cuyas ventas del producto A de los 5 años
históricos se indican a continuación.
VENTAS HISTÓRICAS
Año 1 7170 Unidades
Año 2 7280 Unidades
Año 3 7630 Unidades
Año 4 8220 Unidades
Año 5 8500 Unidades

Primeramente, se elabora un cuadro que muestre todos los cálculos

a realizarse en función a las dos ecuaciones señaladas
anteriormente.

Años X Y X
2
Y
2
XY
Años Ventas
Año 1 1 7170
Año 2 2 7280
Año 3 3 7630
Año 4 4 8220
Año 5 5 8500
TOTALE
S
Seguidamente se reemplaza en la formulas empezando por calcular
el valor de “b”.
b = _______________________ a =
___________________________

b= a=

Por lo tanto, la ecuación de la recta presupuestal será la siguiente:

Y = 66.80 +360X
Para calcular las ventas para el “año 6” debemos reemplazar datos
en la fórmula de la recta presupuestal y quedará como sigue:
Y (6) = 6680 +360(6)
Y (6) = 6680 +2160
Y (6) = 8840
Las ventas estimadas para el año 6 serían 8840 unidades del
producto A.
Las ventas estimadas serán valederas siempre y cuando no cambian
las condiciones del entorno (factor económico, político, social, de
mercado, etc.) que se han considerado en el momento de realizar el
pronóstico de las ventas.
Para calcular los puntos de la línea presupuestal, es recomendable
considerar los años históricos que sean consistentes y normales,
eliminándose los años puntas o bajas de ventas; esto con el objeto de
tener una visión bastante acertada sobre el futuro basado en datos
confiables del presente.
El método de criterios
Este método de pronostico de ventas se basa en la experiencia y
praxis de los vendedores y funcionarios de la empresa. La
importancia de este método desde el punto de vista organizacional
está en el alto grado de participación que tienen tanto los
trabajadores de niveles inferiores de la estructura orgánica, como de
los niveles superiores.

a) Criterio de los vendedores

Hay empresas que basan su presupuesto de ventas en la opinión de
sus vendedores, porque éstos se encuentran en contacto permanente
con los clientes y con el mercado; por lo tanto, conocen las
preferencias de los productos, los precios, la calidad, las
modalidades de ventas, las perspectivas de los clientes, el
comportamiento de la competencia, etc. Hasta pueden opinar sobre
la ampliación del segmento de mercado.
El procedimiento que se sigue es el siguiente:
1. Cada vendedor elabora su pronóstico de ventas, ya sea
tomando en cuenta los datos históricos de periodos anteriores;
o en base a su conocimiento que tiene del mercado donde
actúa y de los clientes.
2. El pronóstico de los vendedores es revisado por el jefe de
ventas, quien plantea algunos ajustes considerando que las
propuestas de los vendedores siempre son muy ambiciosas y
optimistas.
3. Luego, los diferentes pronósticos de ventas son revisados por
el director de presupuestos, quien también planteará algunos
ajustes de acuerdo con sus experiencias y criterios técnicos
correspondiente.
4. El pronóstico de ventas revisado por el director de
presupuestos es enviado al Comité de Presupuestos, para su
aprobación.
5. Luego, el plan de ventas se distribuye a toda la organización.

b) Criterio de los Funcionarios o Ejecutivos

Por lo general, los funcionarios elaboran el pronóstico de ventas en
base al último dato real elaborado por la empresa, al cual aumentan
o disminuyen un determinado porcentaje.
El porcentaje fluctuante es determinado en razón de los criterios
técnicos y la experiencia de los ejecutivos que participan en la
elaboración del pronóstico de ventas.
Las ventas del último año (año 5) de la Empresa “Condor SRL:” fue
de 8500 unidades del Producto A.
Para programar las ventas para el año 6, los ejecutivos de la empresa
opinan:
1. El Jefe de Ventas estima que las ventas se incrementarán en
12%
2. El Director de Presupuestos considera un incremento de las
ventas del 8%, tomando en cuenta el ingreso per cápita de los
compradores.
 3. El Gerente estima que las ventas, para el año 6 se
incrementará el 15% tendiendo en cuenta el desarrollo de las
ventas del año 5 respecto al año 4.
Ventas Proyectadas: De acuerdo a los criterios planteados por los

ejecutivos, las ventas proyectadas para el año 6 sería el siguiente:

1) ………………………………………………………………

2) ………………………………………………………………

3) ………………………………………………………………

Para luego sacra un promedio de

…………………………………………………………
El Método de Incremento Porcentual
Para pronosticar las ventas por este método, se siguen los siguientes
pasos:
1. Se calcula la variación porcentual de las ventas de un año a
otro.
2. Se determina la sumatoria de los porcentajes (expresado en
tanto por uno).
3. Se establece el promedio de dicho porcentaje, dividiendo la
sumatoria de los porcentajes por n-1 (n=número total de años
históricos)
4. El promedio del porcentaje se multiplica, por las ventas reales
del último año y este resultado se adiciona a las ventas del
último año.
Con los datos de la empresa “El Condor SRL.”, se desarrolla la
siguiente aplicación de este método.
AÑOS VENTAS INCREMENTO %
Año 1 7170
Año 2 7280
Año 3 7630
Año 4 8220
Año 5 8500

Incremento Porcentual
Promedio=
N−1
Las ventas proyectadas para el año 6 es:
El método económico administrativo
Para pronosticar las ventas por este método, se hace necesario
evaluar tres grandes factores que tienen o pueden tener influencia e
la determinación de las ventas futuras. Estos factores son:
1. Factores específicos de ventas
2. Factores de fuerzas económicas generales
3. Factores de influencia administrativa
Con relación a estos factores Cristóbal del Río Gonzales en su obra
“el Presupuesto” (2005 Pág. II.14), presenta el resumen siguiente:
1. Factores Específicos de Ventas
Se tienen los siguientes:
a) Factores de Ajuste
Son acontecimientos accidentales:
a. Factores de ajuste perjudicial (huelgas, incendios no
recurrentes, etc.) influyen negativamente en las ventas.
b. Factores de ajuste favorable (contratos especiales,
relaciones políticas, etc.) influyen positivamente en las
ventas.

b) Factores de cambio
Ofrecen un medio para estimar:
a. Cambio de producto, de material, rediseño, etc. Las ventas,
si se estudiaran sus posibilidades.
b. Cambio de producción, instalación, etc.
c. Cambio de mercados, de moda, etc.
d. Cambio de los métodos de venta, publicidad, propagandas,
comisiones, compensaciones, etc.

c) Factores de corrientes de crecimiento

a. Superación en las ventas
b. Desarrollo o expansión
c. Crédito mercantil.

2. Factores de Fuerzas Económicas Generales

Son factores externos a la empresa, que también influyen en el
momento de cuantificar las ventas.
Es importante tener presente los siguientes indicadores: precios,
producción, ocupación, poder adquisitivo de la moneda, finanzas,
restricciones crediticias o bondad de las mismas, producto nacional
bruto, ingreso per cápita, incremento en la oferta del producto, etc.
3. Factores de Influencia Administrativa
Este factor es de carácter interno. Están referidos a las decisiones
que toman los directivos y ejecutivos de la empresa y que influyen en
el estudio del presupuesto de ventas.
Se toma la decisión después de conocer y analizar los factores
específicos de ventas y los factores de las fuerzas económicas
generales: son importantes.
a) Cambio en el producto, para apartarlo a las necesidades del
consumidor.
b) Aplicación de nueva política de mercados.
c) Aplicación de nueva política de publicidad y de promoción.
d) Modificación de la política de preciso, etc.
Fórmula para pronosticar las ventas
Tomando en cuenta la incidencia de los factores antes mencionados,
las ventas para un determinado período se pueden pronosticar
aplicado la siguiente fórmula:
Pv = (V ± F) E A
Donde:
PV = Presupuesto de Ventas
V = Ventas del año inmediato anterior
F = Factores específicos de Ventas
a = Factores de ajuste
b = Factores de cambio
c = Factores corrientes de crecimiento
E = Fuerzas económicas generales (% estimado por la
administración de la empresa)
A = Influencia administrativa (% estimado por lo
administración de la empresa)
La Empresa “El Condor SRL.” Decide planear sus ventas para el año
6 utilizando el método económico administrativo para el cual
presenta la siguiente información:
V = Ventas del año anterior (año 5) 8500 unidades
F = Factores Específicos de ventas
a = De ajuste perjudicial -80 unidades
b = De cambio +250 unidades
c = Decrecimiento +190 unidades
E = Fuerzas económicas generales -4%
A = Influencia administrativa +2.5%
Las ventas proyectadas par el año 6 de la empresa sería el siguiente:
EMPRESA “EL CONDOR SRL.”
Pronostico de Ventas para el año 6

V Ventas del año anterior

………………
F Factores específicos de ventas
a) De ajuste perjudicial
………………..
b) De cambio ………………..
c) De crecimiento ………………..
……………….
Pronóstico de ventas considerando los factores específicos de
venta ……………….
E Factores Económicos
Según estudios de los asesores econoómicos
Las ventas disminuirán en ………………...
A Factores de influencia administrativa
La administración de la empresa estima
Un crecimiento del ………………...
……………….
Ventas proyectadas para el año 6
……………….

El Método de Investigación de Mercados

El estudio o investigación de mercados es otro método para
pronosticar las ventas, se recomienda que este estudio se realice
antes de iniciar cualquier acción de producción, con el fin de no
perder un coto de oportunidad con los productos almacenados.
El estudio de mercados se basa en una secuencia de hechos
específicos y que es importante tenerlos presente para lograr el
objetivo deseado. La secuencia a seguir en el proceso de la
investigación de mercados es la siguiente:
a) Identificación del problema
El paso inicial de la investigación de mercados es identificar el
problema del mercado a investigar. El problema a definir es natural
que se encuentre inmerso en la problemática del mercado; para ello
se requiere pensar y saber si habrá, o no mercado para el producto
que se tiene planeado fabricar.
b) Definición de objetivos
Una vez identificado el problema, se debe definir los objetivos
generales y específicos de acuerdo al tamaño potencial del mercado,
las estrategias de marketing a seguir, el número de clientes y los
canales de distribución puesto al servicio de la comercialización.
c) Diseño del modelo de investigación
En esta etapa se debe definir el modelo de investigación que se
pretende aplicar, que puede ser exploratoria o concluyente. La
exploratoria sirve para captar o recoger opiniones, establecer
prioridades, etc. En tanto que la concluyente se aplica en forma
experimental o descriptiva.
Para conseguir resultados satisfactorios en esta etapa, es
conveniente tener en cuenta los siguientes hechos:
 Establecer el universo, la muestra y la metodología de la
investigación.
 Precisar con claridad los indicadores, codificadores,
tabuladores y otros indicadores de medición y guía.
 Aplicar las normas y procedimientos de carácter técnico; así
como las pautas administrativas relacionadas con la
planeación, organización, dirección y control del programa.
 Diseñar y aplicar formatos, gráficos, cuadros, esquemas, etc.
Necesarios para lograr lo que se quiere de la investigación.
 Elaborar en forma técnica las encuestas y/o entrevistas, para
recoger la información que se requiere.

d) Recopilación de Información
Para recopilar una adecuada información, es necesario definir
claramente el segmento de mercado del cual se pretende recoger la
información. Además, se debe considerar también el tamaño del
mercado y analizar la clase de información requerida, su fuente y su
alcance.
La recolección de la información tiene tres limitaciones que son el
costo, el tiempo y la calidad, los cuales se deben tener en cuenta al
evaluar la información.
e) Análisis e Interpretación de la Información
En esta etapa se trata de clasificar y ordenar la información recogida
y luego analizar e interpretar su contenido, para ello se debe una
determinada metodología como por ejemplo el método inductivo o el
deductivo; se debe también considerar los medios utilizados para
precisar la información que pueden ser manuales o electrónicos.
f) Informe final
Al concluir la investigación, los encargados deben elaborar un
informe sobre los resultados encontrados. El informe debe incluir
además cuadros, gráficos, esquemas, tablas, mapas, planos,
fotografías, listados, etc, que contribuyan a sustentar el contenido
del informe. Puede también considerarse las conclusiones y las
recomendaciones que el estudio requiera.
La investigación del mercado sirve de base para evaluar en forma
cualitativa y cuantitativa la demanda de los bienes y servicios. Esta
labor abarca la investigación del producto, investigación de las
ventas, investigación de estímulos de la demanda, investigación del
cliente e investigación de la distribución, los cuales son ampliamente
estudiados por el marketing empresarial.

2. PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
La base de elaboración de este presupuesto debe ser el pronóstico de
ventas, siendo necesario formularlo en unidades, por lo que es
indispensable que el presupuesto de ventas también este analizado
en la misma forma, lo ideal es que el detalle de uno vaya en función
del otro.
Como fuentes adicionales para la elaboración del presupuesto de
producción, deben considerarse:
a) Los inventarios de artículos terminados y en proceso que se
estimen al inicio del periodo contable al que se refiere el
presupuesto.
b) Capacidad de las instalaciones actuales y expansiones de la
planta.
c) Ampliación de las líneas de producción o eliminación de
alguna línea.
d) Contrataciones de más personal o despidos por disminución
de los volúmenes de producción.
 e) Más turnos de producción, o reducción de operaciones
fabriles.
Los objetivos de este presupuesto son los siguientes:
a) Cubrir adecuada y oportunamente las necesidades del
mercado.
b) Aprovechar integral y armónicamente la capacidad de la
panta al nivel óptimo de la misma.
c) Producir artículos de la mejor calidad al costo más bajo
posible o sea lograr la operación más económica factible.
d) Facilitar la determinación de limites máximo y mínimo en el
rubro de inventarios.
e) Lograr la contratación de materias primas y personal
especializado en las mejores condiciones posibles en cuanto
a calidad, cantidad y precio.
El presupuesto de producción ligado a las ventas, involucra la
ventaja básica de evitar al máximo incumplimientos y retrasos en las
fechas de entrega, siendo esto importante para la compañía, pero
tiene como desventaja la inestabilidad de la producción mensual, la
posibilidad de tiempos ociosos en unos meses y pago de horas extras
en otros.
Para calcular las unidades a producir en el próximo periodo se debe
utilizar la siguiente igualdad:
Presupuesto de Ventas xxx
+ Inventario Final deseado xxx
- Inventario Inicial estimado xxx
PRESUPEUSTO DE PRODUCCIÓN XXX

También se puede utilizar esta otra igualdad:

Inv. Final = Inv. Inicial + Producción – Ventas
Donde la incógnita es la producción la cual se obtiene al despejar de
la ecuación.

3. PRESUPUESTOS DE COMPRAS
Después de concluir la cedula de producción, se pueden preparar los
presupuestos de materiales directos, de mano de obra directa y de
costos indirectos.
El presupuesto de compra de materiales directo se basa en la
cantidad de materiales que se necesitan para la producción y en los
inventarios de materiales directos.
Este pronóstico tiene los siguientes objetivos:
a) Garantizar el abastecimiento oportuno de la demanda interna
de materiales primas, materiales, artículos de consumo e
inventarios para su venta, en caso de una empresa industrial.
b) Obtener adecuados precios de adquisición, lo cual incluiría el
máximo aprovechamiento de descuentos por pronto pago y
bonificaciones sobre volumen y en su caso, rebajas sobre
compras: y
c) Evitar en lo posible la sobre inversión en inventarios.
Una vez calculado el consumo esperado, las compras (en unidades)
se calculan como siguen:
Inv. Final deseado de material directo
+ Consumo esperado
- Inv. Inicial de material Directo
COMPRAS
4. PRESUPUESTO DEL COSTO DE PRODUCCIÓN Y/O
ADQUISICIÓN DE LOS ARTÍCULOS VENDIDOS
Es un presupuesto importante, porque constituye un reglón del
estado de resultados y su análisis por línea o producto se considera
secundario. Sus bases se encuentran en los presupuestos de ventas y
de inventarios de artículos terminados.
Considerando que se tiene un sistema de inventarios de control
presupuestario integral, su formulación atendería al cumplimiento de
los siguientes puntos básicos:

a) Determinación global en unidades

Presupuesto de ventas xxx

Inv. Final de productos Terminados xxx
(x)
Inv. Inicial de Productos Terminados xxx
(x)
PRESUPUESTO DEL COSTO DE PRODUCCIÓN Y/O
ADQUSICIÓN DE LOS ARTICULOS VENDIDOS
XXX
 (x) Es necesario aclarar que, de ser posible e importante, el
inventario de producción en proceso debería considerarse,
convirtiéndolo a su equivalente como terminado según su
grado de avance, en alguna otra forma resulte razonable.
b) Valuar con base en las hojas de costos estándar o estimados
según el caso.
c) Coordinar adecuadamente su análisis con el presupuesto de
venta en cuanto a líneas, producto y periodo, así como en
cuanto a opciones o volúmenes sobre los cuales se haya
formulado el presupuesto base.
d) Preparar el presupuesto del costo de ventas, incluyendo a
los gastos directos de venta y distribución.
e) El presupuesto del costo de ventas debe prepararse
considerando diferentes niveles en los precios de venta y su
efecto en la contribución marginal por línea o producto.

5. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA

En esta cedula se muestra el total de horas de mano de obra directa
que se necesitan y el costo asociado para el numero de unidades
incluidas en el presupuesto de producción.
El Jefe de producción fija las necesidades de MOD con base en los
estudios de tiempo. Este presupuesto debe estar coordinado con los
de producción, de compras y con las demás partes del presupuesto
maestro.
Por otra parte, el departamento de personal deberá expresar los
tipos y la cantidad de empleados requeridos y cuanto se necesitan. Si
el programa de producción demanda más trabajadores de los que
están realmente empleados, el departamento de RR.HH. Debe
proveer un programa de capacitación para los nuevos trabajadores.
Si el presupuesto requiere menos trabajadores de los que
actualmente están empleados, este mismo departamento preparara
una lista de los trabajadores que deben ser suspendidos después de
tener en cuenta las habilidades y los derechos de antigüedad de cada
uno de ellos, de acuerdo con la política de la compañía o el convenio
colectivo entre el sindicato y empresa.
Para llevar a cabo este presupuesto se requiere de la siguiente
información necesaria:
a) Presupuesto de producción en unidades
b) Horas de mano de obra directa por unidades
c) Jornal por hora de mano de obra directa.
6. Presupuesto de Costos Indirectos
Los costos indirectos son aquello que no están ligados directamente
a un producto específico, pero que son necesarias para producirlos.
Estos costos por su naturaleza no es posible aplicarlos directamente
a un centro de costos o a una orden de producción, para hacerlo, es
necesario utilizar determinadas bases de distribución.
Los costos indirectos de producción se clasifican en tres (3)
categorías:
Materiales Indirectos: Son todos los materiales sujetos de
transformación que no se pueden identificar y cuantificar
plenamente con los productos terminados tales como: aceites,
lubricantes, accesorios de fabricación, materiales de limpieza y otros
suministros.
Mano de Obra Indirecta: Son las remuneraciones, prestaciones y
obligaciones que dan lugar todos los trabajadores de la fábrica, cuya
actividad no se puede identificar o cuantificar plenamente con los
productos terminado tales como: sueldos de gerentes, supervisores,
salarios del personal de mantenimiento, etc.
Gastos Generales de fabricación: Comprende diversos costos que
son necesarios, para el acabado del producto terminado tales como:
combustibles, luz, fuerza motriz, seguros, calefacción, depreciación
de planta, etc.
Este presupuesto permite reducir los costos de producción y ejercer
un mayor control en cada centro de costos. Para su elaboración es
recomendable seguir ciertos lineamientos tales como:
1. Utilizar como información base los costos indirectos del año
anterior, al cual se debe agregar o quitar los cambios que se
vana a introducir en el año presupuestal, de acuerdo a la
política de producción y de ventas que planea la empresa; así
como los cambios que pueden ocurrir en el entorno de la
misma.
2. Clasificar los costos indirectos en fijo y variables.
3. Elegir las bases o parámetros para la distribución de los costos
indirectos.
Este pronostico muestra el costo esperado de todos los rubros de
manufactura indirectos. A diferencia de los costos directos, no existe
una relación insumo – produco que sea fácilmente identificable para
los rubros de los costos indirectos, hay que tomar en cuenta que los
costos indirectos consisten en dos tipos de costos; variables y fijos.
Para un mejor control de estos costos se separan como sigue: los
costos fijos tienen valores totales asignados en bolivianos en tanto
que a los variables se les asignan tasas, por ejemplo, con base a las
horas de mano de obra directa.
La información necesaria para realizar este presupuesto es:
a) Presupuesto de horas de mano de obra directa.
b) Costos fijos
c) Costos variables

7. Presupuesto de Inventarios
Las cantidades del inventario presupuestado al final del mes se
necesitan para el inventario de materiales directos y de artículos
terminados en el presupuesto del costo de los artículos vendidos y el
balance general presupuestado. Los cálculos de estas cantidades,
empleando alguna de las técnicas de valuación de inventarios
perpetuos (Promedio Móvil, PEPS o UEPS).
La gerencia debe establecer los niveles de protección de inventarios
que debe mantener la empresa, para estar siempre en condiciones
óptimas de poder atender los requerimientos del plan de ventas.
Este presupuesto proporciona la información que se necesita para el
balance general y también sirve como insumo de importancia para la
preparación del costo de los artículos vendidos.
8. Presupuesto de gastos de distribución o de ventas
Comprende las operaciones habidas desde que el producto fue
fabricado, hasta la puesta en manos del cliente, expresa Del Rio
(2000 pág. II.29). El presupuesto de distribución o de ventas es una
estimación de los gastos que se incurrirá en el traslado de los
productos, desde los centros de producción hasta los almacenes del
distribuidor mayorista o hasta el consumidor final. Este presupuesto
considera entre otros, los gastos de publicidad, de promoción, las
comisiones por ventas, etc.
Estos gastos se pueden dividir en componentes fijos y variables. Los
rubros tales como las comisiones, los fletes y los suministros varían
con las actividades de ventas. Los sueldos del personal de marketing,
la depreciación de los muebles de oficina y la publicidad son costos
fijos.
9. Presupuesto de Gastos de Administración
En este presupuesto se incluye aquellos gastos que se derivan
directamente de las funciones de dirección y control de las diversas
actividades que realiza la empresa. Del Río (2000. Pág. II-31). La
planeación de estos gastos suele ser muy amplios y dependen mucho
de la organización interna y del medio ambiente en que se desarrolla
cada empresa. Entre otros gastos de esta naturaleza tenemos los
sueldos del personal, las dietas del directorio, los honorarios
profesionales, entre otros.
10. Presupuesto de Inversiones
Este presupuesto se debe tener en cuenta la decisión de invertir de
la alta dirección y de los ejecutivos de la empresa; así como las
fuentes de financiamiento a utilizar y los rendimientos que proveerán
las nuevas inversiones. Paniagua (2000. Pág. 19).
El presupuesto de inversiones tiene por objeto planificar el
desarrollo de nuevos proyectos o la adquisición de activos a corto, a
mediano y a largo plazo. La adquisición de activos puede ser para
adicionar a los existentes, para sustituirlos o reemplazarlos.
11. Presupuesto de Caja
Este presupuesto es un plan detallado que muestra lotos los orígenes
y aplicaciones de efectivo esperados, constituyéndose en una
herramienta gerencial básica ya que de él depende conocer en forma
anticipada si la empresa tendrá sobrantes o por el contrario tendrá
faltantes, ya que reúne gran parte de los datos generados en los
presupuestos anteriores.
El presupuesto de caja o de efectivo es el que resume el flujo
proyectado de entradas y salidas de dinero que se presume,
ocurrirán durante el período presupuestal, expresa Rojas (2008. Pág.
197). Este presupuesto permite advertir los periodos que ocasionan
déficit de efectivo y que requieren ser financiados; también revela
los periodos en que se producen superávit de efectivo y que
necesitan ser invertidos fuera del negocio, para no mantenerlo
ocioso.
La elaboración del presupuesto de caja se basa en la ocurrencia de
fondos de los demás presupuestos de la empresa.
En este sentido el conocimiento de los flujos de efectivo es de
importancia fundamental para la administración de una empresa, por
tanto, un negocio tiene éxito en la producción y en la venta de un
producto, pero fracasa debido a problemas de periodicidad asociado
con los flujos de entrada y salida del efectivo.
Los componentes del presupuesto de efectivo tienen las siguientes
secciones:
 Efectivo total disponible
 Desembolso de efectivo
 Excesos o deficiencias de efectivo
 Financiamiento
  Saldo de Efectivo.
La sección de efectivo disponible consiste en el saldo inicial de
efectivo y en las entradas de efectivo esperadas. Las entradas de
efectivo esperadas incluyen todas las fuentes de efectivo para el
periodo que se esta considerando. La principal fuente de efectivo es
la que proviene de las ventas. Ya que una proporciona significativa
de las ventas generalmente a crédito, una tarea mayor de una
organización consiste en determinar el patrón de cobranza para sus
cuentas por cobrar. Si una empresa ha estado realizando
operaciones de negocios durante algún tiempo, puede utilizar sus
experiencias pasadas para crear una cedula de antigüedad de las
cuentas por cobrar. En otras palabras, la empresa puede determinar,
en promedio, que porcentajes de sus cuentas por cobrar se pagan en
los meses siguientes a las ventas.
 Ventas al contado
 Cobro de cuentas por cobrar
 Efectivo disponible
 Desembolso de efectivo
 Saldo del periodo
 Saldo Inicial
 Saldo Final
 Necesidad Financiera
La sección de desembolso de efectivo lista todas las salidas de
efectivo planeadas para el periodo por otra parte no se incluyen
aquellos costos que no dan como resultado un desembolso de
efectivo como son las depreciaciones del activo fijo.
Luego se registra el saldo del periodo que resulta de restar los
ingresos de efectivo de los egresos de efectivo, saldo que puede ser
positivo (sobrante) o negativo (faltante).
A este saldo obtenido se suman al saldo inicial para determinar
establecer el saldo final, el cual se compara con el saldo estimado
para ver si existirán sobrantes de efectivo o por el contrario si habrá
faltante y en este caso realizar solicitudes de prestamos para cubrir
esta diferencia.
12. Estados Financieros Proyectados
Después de haber elaborado los presupuestos y con la información
que proporciona aquellos, se formulan los Estados Financieros
Proyectados; como son el Estado de Situación Financiera, el Estado
de Resultado Integral, el Estado de Flujos de Efectivo y el Estado de
Cambios en el Patrimonio Neto. Los Estados Financieros Proyectados
proporcionan la información básica, para conocer y evaluar la futura
situación financiera y patrimonial de la organización.
 PROCESO PARA ELABORAR
LOS ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS

BALANCE GENERAL DEL

PERIODO ANTERIOR

INFORMACIÓN
ADICIONAL

Elaboración
del
presupuesto

 Presupuesto de ventas.
 Presupuesto de Cobranzas
 Presupuesto de Compras
 Presupuesto de Gastos.
 Presupuesto de Costo de ventas

PRESUPUESTO DE CAJA

ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS

ESTADO DE GANANCIAS Y BALANCE GENERAL

PERDIDAS PROYECTADO PROYECTADO

a) Balance general presupuestado

Este estado financiero depende de la información contenida en el
balance general actual y en otros presupuestos que integran el
presupuesto maestro y muestra la situación financiera de la empresa
a futuro, y proporciona datos e información para la toma de
decisiones.
b) Estado de resultados proyectado
Este estado económico es el resumen de todos los presupuestos
operativos, como ventas, costo de los artículos vendidos, gastos de
operación, y de esta manera muestra el resultado neto de las
operaciones del periodo presupuestado.
Ventajas de los Estados Financieros proyectados
 Permite determinar las condiciones futuras de las operaciones de
la empresa.
 Permite mejorar la imagen de la empresa, ante instituciones
finacieras y proveedores
 Pueden ser elaborado tanto en empresa en funcionamiento o en
etapa de expansión.

ESTADOS FINANCIEROS PRESUPUESTOS ESTADOS FINANCIEROS

HISTORICOS PREOYECTADOS

SITUACIÓN ACTUAL
FUTURA

TOMA DE DECISIONES

Desventajas de los estados financieros proyectados

Los estados financieros proyectados en épocas de inflación se verán
afectadas por la disminución del poder adquisitivo de la moneda.
Características de los estados financieros proyectados
 Se caracteriza, porque para llegar a realizar los Estados
Financieros proyectados, se tiene que seguir una serie de
secuencias de pasos, para una mejor presentación.
 Se toma como base el año actual, proyectándolo a un futuro, de
acuerdo a las necesidades de la empresa.
 Se basa en cálculos estimado de transacciones que aún no se
realizan.
 Los Estados Financieros Proyectados, están acompañados
frecuentemente de los presupuestos.
Análisis Financiero
Otra aplicación que nos permite realizar el presupuesto maestro en
el examen, revisión de los estados financieros proyectados, para
conocer anticipadamente la salud financiera de la compañía a un
futuro, información útil que se convertirá en los objetivos financiaros
que debe alcanzar a lo largo del periodo presupuestado.