La IATF16949, en su versión 2016.

Espero que disfruten mucho de este evento, trajimos a un

ingeniero que tiene mucha trayectoria y mucho conocimiento con respecto a esta

norma. Espero que resuelvan muchas dudas que tengan y inquietudes acerca de la

implementación.

Y de igual manera los invito a formar parte de la matrícula en calidad. En nombre del

cuarto A, pues les damos nuevamente la bienvenida. Y los dejo con mi compañera Gaby.

Gracias por su experiencia y conocimiento, lo convierten como referente en su campo.

Hoy nos compaginamos su visión y experiencia en lo que es la norma IATF 16949-2016.

Estoy segura de que su presentación será de gran valor para todos nosotros.

Por favor, únanse a mí para darle la bienvenida al ingeniero Gabriel Churú. Buenos días a

todos. Es un honor para mí estar aquí con ustedes.

Poder compartir un poco el hecho de que hay un ingeniero de 30 años trabajando en

esta iniciativa. Y bueno, sin mayor preludio vamos a empezar con esta pequeña

presentación que se preparó para que ustedes puedan adquirir parte de este

conocimiento que va a ser muy importante en su vida normal. Y que espero que sea de

utilidad en lo que tiene ahorita que viene, más lo que en el futuro ustedes puedan llegar

a saber.

Muy bien, como hemos previamente mencionado, este estándar es enfocado puramente

en el uso automotriz. En este estándar, que es IATF 16949, vamos a ir viendo... ¿Con la

plástica? Por favor. Muy bien.

Bueno, dentro de este estándar, todos los estándares nacen en base a lo que es el ISO,

la Organización Internacional para la Estandarización. Este estándar ISO se toma como

base lo que es el estándar ISO 9000, que es el estándar general para este tipo de

industria. Se le agregan lo que son los requerimientos específicos del sector automotriz y

estamos hablando específicamente, en este caso, NACE con industria americana.

Basado básicamente en las necesidades de lo que es Chrysler, General Motors y Ford, y

posteriormente da como resultado un estándar técnico denominado 16949, 16949-2016.

Siguiente. Y bueno, dentro de los requerimientos de este estándar, básicamente el

enfoque es siempre trabajar bajo el concepto de la prevención y no en la corrupción.

¿Por qué debemos de trabajar siempre en la prevención? Porque es la manera en la que

nosotros vamos a ir desarrollando, vamos a ir viviendo un proceso de mejora continua. Y

bueno, para esto, básicamente y basado siempre en los requerimientos del ISO, el

primer requerimiento es establecer un nivel de documentación con el que vamos a

empezar a trabajar. Para esto existe una pirámide documental en la que vemos que

empieza básicamente lo que es un manual de calidad, tenemos los requerimientos de

manera general, quién es lo que vamos a hacer, cómo lo vamos a trabajar, con quién

vamos a trabajar.

Posteriormente, después de este manual de calidad, pasamos a lo que son la definición

de los procesos. Un sistema de gestión de calidad no se puede administrar de una

manera muy general, tiene que ser a través de diversos procesos, y los procesos

normalmente son los departamentos de una compañía. Si la compañía tiene un

departamento de desarrollo de nuevos proyectos, un departamento de compras, un

departamento de ventas, básicamente ese es el concepto que se va tomando para

definir dichos procesos.

Posteriormente que ya tenemos definidos los procesos, pasamos a lo que son la parte

documental, y esta parte es la que realmente requiere de la participación de todo el

equipo, toda la organización. Todos debemos estar buscando un mismo objetivo. En esta

parte de los procedimientos nosotros vamos a generar básicamente procedimientos,

también van a haber instructivos, van a haber formatos, van a haber ayudas visuales,

ofertas de operación, etcétera.

Posteriormente que ya tenemos el proceso documental, pasamos a la parte de registros.

Ningún proceso va a demostrar su validez o exclusividad si este proceso no deja un

registro que nos ayude a comprender que lo que hicimos cumplió con ciertos requisitos.

Uno habitualmente ya trabajando en la industria no empieza auditando de arriba hacia

abajo, él va a empezar auditando de la parte de abajo hacia arriba.

La pregunta es por qué. Si no existe un registro, si el registro está incompleto, ¿qué nos

dice que está pasando en la parte de arriba? ¿Hay un compromiso? ¿Hay un liderazgo?

¿Hay un seguimiento? No, ¿verdad? Entonces por eso un auditor externo con mucha
experiencia normalmente va a empezar auditando desde la parte de los registros hacia

la parte de arriba. Y normalmente va al área donde se está desarrollando dicha

actividad.

Si bien va a auditar un proceso productivo, va a pedir a la estación de trabajo y sobre

todo se va a dirigir a la persona que está desarrollando el trabajo. En este caso puede

ser un operario, puede ser un técnico, puede ser un auditor, ¿verdad? Entonces las

preguntas específicas siempre van a ir con el personal que está desarrollando dicho

trabajo. Y de esta manera un auditor va a ir comprendiendo cómo está estructurado,

cómo se está llevando a cabo y desempeñando un sistema de sesionabilidad.

Aquí vemos básicamente un ejemplo muy sencillo de cómo definimos los procesos. En

este caso un sistema de decisión de calidad siempre va a ser la parte central en este

diagrama y vamos a tener siempre información también que va a llegar de manera

externa. Vamos a generar información interna y esa la tenemos que entregar a un

cliente final.

Lo que le llamamos normalmente el proceso de entrada. Proceso, próximo y el proceso

de salida o retroalimentación. ¿Por qué le llamamos también de retroalimentación?

Porque aquí vemos básicamente qué tanto el cliente está satisfecho con lo que estamos

haciendo.

Si estamos desarrollando un producto, estamos generando acá un servicio y entonces

esta parte se vuelve propiamente un ciclo. Empezamos uno, lo procesamos, lo

concluimos y volvemos a iniciar nuevamente este proceso. Dentro de la documentación

y como yo les mencioné, uno de los requerimientos tanto de la norma ISO como de la ley

TEPC es siempre buscar, trabajar bajo el concepto de la prevención.

Para esto debemos usar diferentes herramientas. Una de las herramientas básicas que

se usa en la industria es propiamente llamado el diagrama de tortuga. El diagrama de

tortuga nuevamente nos va a decir en una sección de entradas una parte del proceso y

lo que van a ser las salidas.

Nada más que va a ser un documento más a detalle que nos va a ayudar a comprender

realmente qué necesitamos como entradas, qué recursos. Hablamos de recursos

materiales, recursos humanos, recursos técnicos. Dentro de las mismas entradas vamos

a elegir qué información yo necesito para que yo pueda llevar a cabo mi trabajo.

Y la parte de los métodos básicamente es la parte documental donde me voy a estar yo

soportando para que este trabajo yo lo pueda llevar a cabo de manera muy específica

con los resultados que yo voy a empezar a generar. Llega la parte central que es el

proceso y aquí hablamos de riesgos y oportunidades y responsabilidades. Recordemos

también toda la estructura organizacional si no está definida claramente cómo está

desarrollado los diferentes niveles ya lo decimos ya en el grama propiamente pues es

muy difícil poder de alguna manera comprender con quién me tengo que dirigir quién

me pueda asesorar en algún momento.

En esta parte hay un montón de oportunidades hay diferentes metodologías para poder

llevar a cabo este proceso el más común usado en la industria automotriz y cualquier

industria es lo que denominamos un JODA o sea, recuerdan que es un JODA es lo que

sería la búsqueda de oportunidades fortalezas debilidades y las amenazas. Trabajando

bajo este concepto no es todo lo que vamos a estar desarrollando propiamente es el

hecho de saber dónde yo tengo cierta fortaleza y la puedo mejorar dónde yo tengo una

oportunidad y llámese oportunidad aquello que ya que he desarrollado que puedo seguir

desarrollando ¿verdad? y que puedo ir mejorando la debilidad si no todo es perfecto

definitivamente y dentro de este proceso en más debilidades ¿cuál es mi área de trabajo

internamente ¿cuál es mi área de oportunidad en donde yo tengo que trabajar para

minimizar o mitigar o inclusive eliminar dicha debilidad y normalmente la amenaza la

ajustamos o le damos el enfoque de manera externa cualquier institución organización o

propiamente de una empresa los factores externos vienen dados desde la parte

gubernamental la parte de los tratados de libre comercio por ejemplo en este caso en

México se ve inmenso un tratado de libre comercio llamado T-MEX y que nos afecta a

todos cuando es T-MEX tiene la posibilidad de ser un consumidor muy amplio pero nos

da muchas oportunidades para tener un buen crecimiento y de seguir desarrollando en

la parte de las responsabilidades hablamos completamente de lo que es un organigrama

pero el organigrama no solamente no es el proceso completo se ve complementado con

cada una de las instituciones de puestos en donde definimos propiamente cuál es el

nivel de autoridad y de responsabilidad de cada una de las personas que van

participando en la organización para ir desarrollando los procesos e ir alcanzando los

objetivos aquí tenemos un ejemplo de un análisis de riesgos y ustedes me van a decir

hoy esto se parece a un anécdota ¿verdad? ¿por qué? porque tenemos una columna

tenemos varias columnas en donde vamos analizando una frecuencia una ocurrencia

una metodología la que vamos a usar obviamente para lo que es el análisis de un riesgo

y finalmente este proceso más este proceso debe tener un seguimiento el seguimiento

es a través de los objetivos todo lo que hacemos se tiene que medir y tenemos que

volver a recalimentar nuestro sistema y esa es la razón por la que los objetivos deben

tener un seguimiento también una frecuencia determinada habrá empresas que tienen

una frecuencia cada semana otras en la mayoría normalmente lo tienen de manera

mensual y habrá otras que por sus sistemas tan desarrollados la información casi en

tiempo real se dan el lujo de hacer revisiones cada año ¿verdad? entonces este es un

ejemplo de los objetivos y el objetivo va enfocado a lo que previamente habíamos

hablado de los procesos a través de la manufactura y aquí vemos por ejemplo que en el

proceso tenemos denominado manufactura o nuevos proyectos describimos cuál es ese

objetivo y describimos numéricamente cuál es ese objetivo que a dónde tenemos que

llegar tenemos que definir eso es por requerimiento indiscusivo del IATB si ese objetivo

le va a dar un beneficio en la eficiencia o en la eficacia son dos conceptos muy parecidos

pero son diferentes para esto también debemos estar conscientes que todo proceso

siempre se va a encontrar bajo un proceso de auditoría que es también un método

preventivo porque nos ayuda a comprender básicamente dónde estamos parados dónde

tenemos ayer la oportunidad y dónde debemos enfocar los esfuerzos para ir mejor

dentro del proceso de auditoría cuando este finaliza se entregará un reporte y dentro de

ese reporte se define propiamente lo que se denomina no conformidades del tipo menor

y no conformidades del tipo mayor cada una tiene una descripción muy particular

normalmente un auditor en una no conformidad menor lo que él va a definir es ok tú

tienes cierto incumplimiento puede ser que tu procedimiento no esté completo o este
procedimiento en la parte de registros no se esté soportando adecuadamente y ahí entra

el criterio del auditor por eso también un auditor debe cumplir siempre con cierto perfil y

ciertos criterios para poder generar un reporte y básicamente lo que va a tomar en

cuenta son los requerimientos específicos del cliente qué me está pidiendo mi cliente

cómo lo estoy documentando a través de procedimientos y también el riesgo de que el

producto que se está produciendo puede impactar al cliente o puede impactar a un

mercado ya sea regulación ley o cuestión de seguridad en ese momento el auditor lo va

a considerar dicha área no conformidad como una no conformidad menor qué pasa con

la no conformidad el criterio del auditor es que tú estás en mercado producto no

conforme y qué crees que la característica por la que se vuelve no conforme tiene un

incumplimiento de aspectos de seguridad con aspectos regulatorios o de la ley

inmediatamente lo va a catalogar como una no conformidad menor porque es

importante la parte regulatoria todos los productos normalmente tienen ese concepto de

manera implícita unos en un mayor grado que otros y normalmente el cliente nos lo

define de manera muy puntual a través de un dibujo a través de un instante y ahí nos

dice claramente este producto me tiene que cumplir por sustancias y yo les voy a hablar

muy rápidamente de lo que es una prueba de todo vehículo en la parte interior todas las

partes plásticas la tela, la alfombra deben tener ese cumplimiento que es el que en un

accidente el vehículo al empezar a encender debe tener la posibilidad de que se

desapague no sé qué pasa ¿verdad? pero bueno, en este caso el requerimiento es si

cumplimos la prueba de clamabilidad estamos otorgándole la posibilidad al usuario de

que pueda sacar su vehículo por eso se vuelve un ítem de seguridad cuando no

cumplimos o tenemos cierta inconsistencia no podemos reflejar o tener un registro que

nuestro producto o servicio cumplió con dicho requerimiento inmediatamente se vuelve

una no conformidad mayor a pesar de una auditoría de certificación no cuesta 20 pesos

cuesta cientos de miles de dólares y esos cientos de miles de dólares es la ganancia que

busca la compañía es parte de la ganancia hoy en día habrán compañías que mostran

una certificación dependiendo del tamaño de la remuneración de la compañía que se

está votando cuando llegamos a fallar tenemos una no conformidad mayor normalmente
lo que hace la casa certificadora es suspender el certificado cuando suspende el

certificado en ese momento nosotros tenemos la obligación de avisar a nuestros clientes

oye me acaban de promover o suspender mi certificado y un cliente para protegerse

vamos a hablar un poquito de nuestro producto loco oye inmediatamente lo que va a

pedir es ok, no hay ningún problema pero ahí te va mi empresa que le va a certificar un

producto bajo un costo porque yo no lo voy a pagar yo ya tengo un acuerdo en el que yo

te voy a pagar un producto a un determinado costo pero ese es un problema que tú no

generaste y todo ese costo tú lo vas a sostener ¿cuánto tiempo va a ser? es una

pregunta muy importante porque normalmente la compañía certificada nos va a dar 30

días como máximo para resolver esa no conformidad mayor llevando la conformidad y

poder demostrar que somos capaces de cumplir con los requerimientos ¿si? muy bien

ese estándar técnico en este caso en la empresa Philips en la empresa Esparza a partir

del año 2018 está en nuestro sistema de gestión de calidad tenemos un apartado que

nosotros manejamos de manera muy puntual analizamos comunicamos y vigilamos que

esa información se aterriza en procedimientos instructivos dentro del sistema de gestión

de calidad y básicamente ese proceso es parte del mecanismo crítico del estándar

recordemos que en el capítulo 4 de la norma IATP lo que es la determinación de las

necesidades y expectativas de las partes interesadas lo que nos pide es ok, tú primero

defines a través de una misión ¿cuál es la finalidad de esta empresa? después defines en

el gráfico profesional y en marcas cada uno de esos puestos a través de descripciones

de puestos pero también como hemos mencionado no solamente la empresa intelectual

tiene necesidad de tener cierta comunicación y traducción de manera externa a eso le

llamamos también las partes interesadas es como lo denominal estándar y estas partes

interesadas en la parte externa es parte de este evento nosotros como empresa

tenemos también la obligación de acercarnos con el sector educativo para poder

distribuir estas necesidades este conocimiento es parte de lo que es una detección de

necesidades afortunadamente hoy por hoy tenemos un mercado muy fuerte en el T-MEC

pero es también muy exigente que cada vez tengamos gente con capacidad gente con

generación gente con ustedes que se están desarrollando y que esta parte va a ser
siempre muy importante porque la manera en la que nosotros podemos desarrollar un

país es a través de la cultura a través de una cultura la cultura la hacemos desde el

hogar la formamos la complementamos a través de una perspectiva y la vemos reflejada

con resultados ya a través de una buena producción entonces es muy importante y este

es también uno de los objetivos de esta práctica de venir a invitarlos a que ustedes día

con día busquen también desarrollarse hay muchas oportunidades nada más es cuestión

de que nosotros mismos también formamos siguiente por favor muy bien dentro de lo

que es el T-MEC también nos pide siempre tener un compromiso a través de los

diferentes niveles una organización siempre va a tener un gerente general que es el que

va a dirigir va a tomar las decisiones que no va a meter las manos en la producción

simplemente va a recibir información y va a tomar las decisiones pero esa decisión

también debe tener primero un compromiso y un seguimiento esto nos va a formar una

cultura siempre basada en la prevención y no debemos de perder algo muy importante

todos somos seres humanos y debemos de mantener también nuestros valores no por el

hecho de ser productivos o buscar ser cada día más eficientes vamos a perder esos

valores valores como la amabilidad el respeto son muy importantes también para el

crecimiento de cualquier organización y bueno siempre buscando la prevención en

donde la visión de toda compañía es parte de lo que tenemos que entender comprender

y enfocarnos a que nuestro esfuerzo es esa parte bien importante de la visión muchas

empresas quieren esa visión de que su gente entienda hacia donde vamos todos porque

no voy a trabajar yo solo voy a trabajar con un equipo y el resultado de ese equipo es a

final de año lo que me va a dar un resultado para mí, para la compañía para la sociedad

entonces esta parte también es muy importante y quiero que a futuros seres tengan ese

instinto de preguntar ¿hacia donde tenemos que ir? ¿cuál es nuestra visión? y

continuando con las partes interesadas también deben de ser estas monitoreadas bueno

recordando las clases de toda la parte de la historia tenemos lo que es el estándar IATF y

como ustedes saben este estándar nace a partir del capítulo 4 y terminamos en el

capítulo 10 en el capítulo 4 ya lo hemos hablado un poco en la parte de lo que es el

análisis de riesgos la definición de las partes interesadas las expectativas que tenemos
que cumplir desarrollar nuestro sistema de visión y calidad así como la definición de sus

procesos pero pasando al capítulo 5 la parte de liberación aquí ya tenemos la parte

documental completa pero ahora tenemos que comunicar no me sirve de nada que yo

tenga muchos procedimientos muy bonitos, muy concretos si yo no lo comunico a la

gente ¿qué va a saber? ¿cómo lo aplican? aquí la parte de la comunicación y siempre

vigilar que esos roles y responsabilidades

Es muy común a veces encontrar en la industria, oye, es que eso no le corresponde. No,

espérate un ratito, ¿no? Estar en un organigrama, que tú tienes que hacer esto, si tú no

lo haces, mi distribución te cuesta. Esta parte, esta también, la que tenemos que

trabajar a veces muy fuertemente dentro de cualquier industria.

Y esta es parte de las funciones que nosotros vamos a estar desarrollando. Después de

que tenemos la parte de liderazgo, definimos quién es el siguiente nivel, quién es el

supervisor, quién finalmente va a tomar las decisiones dentro de la compañía, pasamos

a la parte de la planificación. La planificación también es un proceso preventivo, y es

algo que nos cuesta mucho trabajo, desde la muerte de estudiantes.

¿Cuántos de ustedes hoy por hoy ya tienen un plan de vida desarrollado? ¿Qué quiero

ser yo de mañana? ¿Cuándo pretendo yo tener una institución? ¿Cuándo pretendo yo

tener una familia? ¿Cuándo pretendo yo llegar a un objetivo muy personal? Un plan de

vida es una parte de prevención. Y la pregunta después es, ¿cómo lo voy a hacer? Si yo

no planeo, no defino estrategias, es muy difícil. Dentro de la industria, básicamente la

planificación nace a través del análisis de riesgos y oportunidades, siempre manteniendo

la vista de los objetivos.

Y aquí hablamos de algo muy importante, y a partir de aquí, al final, hablamos siempre

de lo que es la planificación, de cambios. Vivimos siempre en un mundo cambiante en

todos los sentidos. ¿Cómo enfrentamos esos cambios? Estamos preparados, tenemos el

conocimiento, nos sentimos capaces de afrontar un cambio grande que me va a afectar

en mi vida o en la compañía.

Esa parte de los cambios, por eso entra desde la planificación. Algo que tenemos que

acostumbrarnos es que antes de hacer un cambio, tenemos que planificarlo, saber qué
impacto va a tener. Y si ese impacto puede llegar a ser negativo, no necesariamente

quiere decir que fracase.

Es parte de la experiencia. Y tomémoslo como una oportunidad de que es algo que no

debo de hacer. Y me da siempre la posibilidad de volver a regresar, de volver a planificar

un cambio, pero que este cambio, el resultado, sea todo lo contrario.

Sea un resultado que me beneficie a mí, beneficie a la organización, beneficie a la

sociedad. Aquí esta parte de cambios la vamos a ir viendo ya de manera muy continua a

través del resto de los procesos. Después de la planificación, entramos, de acuerdo a la

norma, al capítulo 7 que se denomina el apoyo.

El apoyo aquí básicamente nos pide que tengamos bien definido con qué personas

vamos a ayudar a cada proceso. ¿Cuál es la infraestructura? ¿Qué necesito? ¿Materiales,

herramientas, maquinaria, equipos? Tenemos los recursos, están capacitados, son

competentes. Tenemos el seguimiento y la medición, es adecuada la frecuencia con la

que yo tengo que estar revisando los resultados para tomar una buena decisión.

Y vemos lo que es el control de la información, la información es muy importante, es

muchísima la información que se mantiene. Y por eso ahora también la norma nos pide

que este control de la información sea parte de un sistema de medición. Y aquí vamos a

hablar un poquito, porque es muy importante, sobre todo ese término de competencia,

llegado a la toma de conciencia.

Hablamos que tenemos que tener un organigrama, el organigrama tiene descripciones

de puestos, comunicamos acá a todo personal qué es lo que tienen que hacer, cuándo lo

tienen que hacer y por qué lo tienen que hacer. Pero eso finalmente lo que nos tiene que

dar como resultado es una toma de conciencia. La gente realmente está comprendiendo

y sabe el impacto que puede ocasionar cuando no ejecuta adecuadamente su trabajo, o

no lo hace en el momento que lo tiene que hacer.

Está consciente del impacto que puede ocasionar. A lo mejor el impacto es mínimo, pero

también el impacto puede ser catástrofe. Tomando en cuenta, por ejemplo, si es un

gerente de operaciones, un gerente general, que digan, no, no pasa nada, hagan el

cambio.
Y al rato la empresa se está en una etapa de quebrada. ¿Por qué? La toma de conciencia

y la competencia aquí son muy importantes. Pero aquí lo llaman más también

competencia.

¿Es solamente la formación del conocimiento o es también la toma de decisiones de

cada uno de nosotros? Son los dos. Si yo no tengo conocimiento, ¿cómo puedo tomar

decisiones? Entonces, aquí básicamente en la competencia, por ejemplo, unas empresas

que se consideran a veces clasistas, dicen, no, primero voy a contratar a un gerente de

calidad si no tiene una maestría en calidad. Y hay empresas que son también clasistas

que dicen, yo voy a contratar a aquella persona que me demuestre el conocimiento, me

demuestre la capacidad de tomar decisiones competentes, aunque no sea ingeniero,

aunque no sea maestro.

El personal es competente. Se rompe paradigmas. Esto empieza ahorita en este

momento apenas en esta parte del mercado mexicano, pero ya es muy común en el

mercado del pueblo.

Yo he conocido gerentes, inclusive de operaciones, gerentes regionales, de manufactura,

de ingeniería, y nacieron siendo operadores. Pero la capacidad, la visión, la disciplina, el

trabajo a ordener, la comunicación con el resto de ese equipo, porque no todo lo

logramos a través de nosotros, siempre lo hacemos a través de un equipo. Esa

capacidad, esa persona para comunicarse, convencer y llevar en buena dirección a una

compañía, le llamamos ahora competencia.

Y es muy importante que ustedes entiendan, que ustedes en esta nueva etapa del

desarrollo educacional, complementen. ¿Cuál es el mensaje que quiero complementar?

Acérquense a gente que les pueda ayudar. Todos tenemos amigos que sabemos que su

vida es un desesperado, pero también tenemos gente o amigos que son casos de éxito.

Ambos son los referentes a lo que yo pretendo llegar. Continuando, después del capítulo

7, que es el apoyo a la transformación y al EFE, pasamos a lo que es la operación. Aquí

ya propiamente el enfoque es cómo voy a hacer las cosas.

Y hablamos nuevamente de lo que es una etapa de diseño, desarrollo de los productos y

servicios. Tenemos que determinar las salidas, y normalmente lo manejamos a través de

un proceso que se llama FFAP. Tenemos que tener un mayor alcance, debemos

establecer controles desde el proceso de recibo.

¿Qué voy a recibir para producir? ¿Cómo voy a traer trazabilidad? ¿Cómo voy a saber lo

que hice? ¿En qué momento lo hice? ¿Y en dónde estaba yo? ¿Cómo voy a preservar o

cuidar esos recursos? Eso es a través de la liberación de productos y servicios. Aquí

hablamos de que empezamos a planificar. Esta es la etapa de proyectos.

Lo que yo no sé es lo que voy a hacer, pero estoy trabajando con mi tiempo. En esta

etapa lo que voy a hacer es decidir cómo voy a alcanzar a través del personal las

materias primas, los equipos, las instalaciones, la infraestructura, no sé qué más. A

través de la planificación, cómo lo voy a llevar a cabo ya de manera operacional para

cumplir con el capítulo 8 que me requiere el instante.

Por eso hablamos de la liberación de proyectos. Aquí tenemos la planificación, pero en

esta etapa yo voy a tener una liberación. Teniendo esto como triz, normalmente este

proceso se lleva a cabo a través del AFP y de otra manera que se llama el BIPAP.

Ambos documentos le van a cerrar el ciclo. Al final yo tengo que extenderle a mi cliente

un documento que se llama garantía. Es muy común el término garantía en los

productos que nosotros publicamos, pero no sólo en el mercado sino en la sociedad.

La garantía es muy importante porque es la manera en la que me da a veces cierta

confianza del productor o servicio que yo soy adquirido. Cuando ustedes, por ejemplo,

les digan yo voy a dar una garantía de 6 meses a un producto y van a otro sitio y dicen

yo te voy a dar una garantía de 5 años. Por el mismo precio, un producto similar.

¿Cuál sería su decisión? ¿La de 6 meses o la de 5 años? La de 5 años, ¿verdad? Eso me

da la confianza. Y es esta confianza que nosotros vamos a transmitir en la liberación del

producto a nuestro cliente. Aquí nosotros ya llevamos a cabo las primeras pruebas.

Liberamos el proyecto, decimos en esta visión la etapa de la planeación o del proyecto y

se convierte a la parte productiva. ¿Sí? En esta parte, no debemos de perder el manejo

del producto. Como hablamos en un inicio, un auditor lo que busca básicamente es

¿cómo voy a impactar yo a mi cliente final? Y la manera más común es ¿cómo le estoy

entregando yo el producto? ¿Cumple o no cumple con los requerimientos? Si no cumple,

se llama producto no cumplido.

¿Sí? Entonces básicamente ese es el enfoque que vamos a tener en el capítulo 8 de la

moneda, en donde debemos de cuidar mucho el manejo, la administración y la

disposición de este producto no cumplido. ¿Sí? Y continuamos con el capítulo 9 que es la

evaluación del desempeño. Si se fijan también, lo que hemos visto hasta aquí se asimila

a lo que es el proceso de vending, el planear, el hacer.

¿Sí o no? El desarrollar y el actuar. Entonces, es exactamente lo mismo, nada más que

más detallado para que una empresa pueda llevar a cabo un proceso ordenado. En este

capítulo 9, lo que ya planeamos, ya definimos que necesitamos y ya no aterrizamos en

una campaña como lo estamos haciendo.

Estamos extendiendo la garantía a nuestro cliente. Ahora es como lo mismo. ¿Voy bien?

¿Estoy mal? ¿Dónde tengo que mejorar? ¿Verdad? Y en esta parte, es donde entra el

monitoreo a través de la satisfacción del cliente y un proceso de auditorías que nos van

a exigir.

Auditorías, las vivimos casi todos los días. Y bueno, empezamos con las auditorías

internas, auditorías de producto, auditorías de proceso, auditorías de cliente, revisiones

credenciales. ¿Verdad? ¿Vean cuántos procesos nos ayudan a comprender si nuestra

organización, si nuestro trabajo realmente está yendo por el camino correcto? ¿Sí? La

auditoría interna es un proceso de creación muy interesante.

Muchas empresas, no de la misma importancia, pero créanme, es realmente importante.

La auditoría interna tiene que sacar todo. Tiene que decir, ¿Dónde estamos mal en la

parte del mantenimiento? Necesitamos mejorar nuestro proceso de crecimiento.

¿Estamos mal como nos está viendo el cliente? ¿Sí? Y a veces la crítica es el cliente no

se pinta por ser grande. El cliente te va a decir qué es lo que no te está soñando y qué

es lo que él espera. ¿Sí? Entonces, esta parte es muy importante también porque aquí es

donde nosotros recibimos ese feedback.

Recibimos esa retroalimentación y nos damos cuenta de nuestras oportunidades. En el

bus automotriz, es muy común, nuestros clientes siempre van a tener un medio de

comunicación electrónico, llámese un portal, llámese un e-mail, inclusive una llamada

telefónica, en donde nos va a estar comunicando, y, créeme, me sorprendo porque tú

eres uno de mis mejores proveedores y campeón de organización. ¿Sí? Y en ese

momento, nosotros tenemos que empezar a reaccionar y es donde vamos a ir más

avanzados en el siguiente capítulo.

Pero aquí, en esta parte, quiero hacer un poquito de énfasis porque la autoría de las

redes busca precisamente eso, no que esperemos a que venga la queja del tiempo.

Nosotros tenemos que ser autocríticos y tenemos que ser lo más realistas posibles al

momento de ejecutar esta actividad, la autoría interna. Nosotros tenemos que darnos

cuenta antes de que haya un área de oportunidad en la que tenemos que trabajar.

Y ese es el error que a veces muchas compañías cometen, entregan siempre un reporte

muy bonito donde dicen que no tengo oportunidades. ¿Qué crees? Ahorita tengo una

garantía en el mercado norteamericano ¿Sí? Y entonces, ¿dónde está el resultado de la

efectividad de la autoría interna? No hay, ¿verdad? Para esto también la madurez de una

organización, de una compañía, se ve desde la manera en la que se expresa el equipo.

Hay compañías en las que en cuanto recibimos una queja del cliente, la primera

pregunta es ¿y cuánto le va a costar? ¿Sí? ¿Y quién tuvo la culpa? ¿Quién liberó? ¿No? Y

una compañía madura lo primero que hace es preguntar a su equipo y la primera

pregunta es ¿qué hace eso? ¿Y qué es el procedimiento? ¿Quién da la respuesta? ¿Lo

dice o no lo dice? Si no lo dice ¿qué vamos a hacer? Ya te están dando casi casi la

respuesta.

Si no lo dice pues tengo que actualizar mi sistema de gestión. Tengo que revisar ya sea

la distribución de puestos, el instructivo, el procedimiento, para que cubra esa

necesidad. ¿Sí? Aquí lo hemos sacado de lo que dicen muchas compañías.

Con unas simples preguntas. ¿Cómo es el procedimiento? Si no lo dice ¿cuándo lo

tenemos? ¿Verdad? Inmediatamente buscan una solución. No buscan compadres.

Se busca la solución que nos va a beneficiar. ¿Sí? Después de las auditorías internas

tenemos la auditoría del producto en el proceso. Son dos auditorías, dos ejercicios muy

interesantes.

La auditoría del producto se lleva a cabo normalmente cuando el producto ya está listo y
lo tenemos que marcar, cumplir. En ese momento tenemos que asegurar que lo que

vamos a marcar cumple con el requerimiento del cliente, pero si detectamos alguna

inconsistencia, una falla menor o mayor, debemos de ser capaces de tomar una

decisión. ¿Sí? En la auditoría del proceso lo que yo voy a estar revisando y monitoreando

es cómo los clientes se movilizan.

La gente realmente tiene todos los medios. El equipo está en condiciones óptimas para

trabajar. La materia prima que estoy usando puede liberar, cumple con el requerimiento.

¿Sí? Esta auditoría del proceso hoy por hoy se va volviendo un ejercicio cada vez más

común y de mayor exigencia. Y nace básicamente de las necesidades del mercado

europeo. Europa tiene una particularidad.

Ellos buscan siempre que el cliente esté lo más satisfaccionado. Y eso implica que yo

asegure que el producto de servicio que le voy a dar no tenga defectos, no tenga

pretextos para decir no me sirven tus productos. No es lo que yo esperaba.

¿Sí? Y por eso le dan un poco muy fuerte a la auditoría del proceso y lo vamos a ver más

adelante. Las revisiones credenciales. Si la auditoría interna no es efectiva, no es

realista, ¿qué decisiones se van a tomar? ¿Qué va a ser? Si todo lo que he presentado

que está perfecto, no hay nada que hacer, ¿sí? ¿Cuál cree que sea la decisión? ¿No va a

ser efectiva? Definitivamente.

Por eso la importancia de la revisión credencial. La gente que está arriba, aun cuando

digan es que no va a ser efectiva, ¿sí? Pero es muy importante la decisión que va a

tomar. Porque ahí depende no solamente de la chamba de esa persona, depende de la

chamba si la compañía es de mil trabajadoras, son mil personas, cada una tiene familia,

¿sí? Ideas a dónde puede llegar a ser un impacto por tomar una decisión equivocada.

Esa es parte de la toma de las decisiones. Entonces, aquí la credencia general debe

tener la información a tiempo real para que las decisiones, la asignación de recursos, las

recapacitaciones, la contratación de personas que no tenemos y que ya necesitamos

sean las correctas. En esta etapa de evaluación, también revisamos de manera muy

continua los sindicatos, como vemos en la primera etapa.

Los sindicatos simplemente son un denunciado y un valor en el que decimos, vamos

bien, vamos mal, ¿qué tenemos que hacer? ¿y cuánto tiempo? Una vez que terminamos

con la etapa de evaluación, entramos a la mejora continua. Y en la mejora continua, una

de las primeras informaciones que necesitamos son las no-conformidades ¿por qué

fallamos? ¿Cómo la no-conformidad y en vez de buscar responsables, vamos a trabajar?

¿Vamos a convertir esta debilidad, esta amenaza, en una fortaleza? ¿En una

oportunidad? Y esto va de la mano con la toma de las acciones colectivas y la mejora

continua. En las no-conformidades, también es muy importante que esto lo tomemos en

el momento correcto, no esperemos a levantar la mano y decir yo te lo dije.

Siempre hay un momento oportuno para expresar las cosas y solicitar los objetivos. Las

acciones colectivas hay entre diferentes metodologías que también ahorita las están

viendo muy frecuentemente, desde lo que es el desarrollo de un simple 8D, 7 pasos, un

5XX, una metodología CCR que ya usamos con Nissan, una metodología 3 que usa

Toyota, todas esas metodologías nos van llevando de la mano, paso a paso en lo que

tenemos que hacer. Y partimos del hecho de realmente es un problema el paso 1,

porque a lo mejor no es un problema, a lo mejor es una oportunidad.

Una vez que definimos el problema, pasamos a la convención, sé que tengo un

problema, qué voy a hacer para que esto se contenga y evitemos de alguna manera

seguir enviando un producto nuevo por la migrante. La etapa de la convención es muy

importante porque esto también lo aprendemos mucho de Nissan. Normalmente

representa un costo muy alto, hay que elaborar todo el material, hay que revisar uno por

uno, hay que meter recursos que no tenemos, personal que no hay en la compañía.

Entonces, la etapa de la convención también es muy importante. Después de la

convención, pasamos a lo que es la acción correctiva. Y a veces, en la etapa de la

convención, lo que yo estoy haciendo puede ser parte de mi acción correctiva, porque yo

ya estoy formando una acción.

Si esa acción simplemente la formalizo, la complemento, ya tengo yo mi acción

correctiva. Entramos a la etapa de la mejora continua. La mejora continua también hay

muchísimas metodologías hoy por hoy que nos exigen todo tipo de industria.

Posteriormente iniciamos nuevamente el ciclo. Aquí ya con la mejora continua, vuelvo a

hacer nuevamente una revisión de cuáles son los riesgos y oportunidades que tiene la

compañía. Sigo manteniendo las mismas partes ingresadas o acambiadas.

Vuelvo a iniciar el ciclo definiendo etapas de liderazgo, calificación, apoyo, operación,

desempeño y mejora. Aquí ya tenemos un poco inconcluso el tema, sin embargo ya se

nos acabó el tiempo y con respecto a los otros ponentes que nos están hablando, vamos

a terminar la ponencia. La misma IATF tiene una serie de organizaciones y documentos

que podemos consultar rápidamente y tenemos desde los manuales, evaluaciones de

mejora, la parte europea maneja todos los manuales.

Tenemos las páginas web donde tenemos las evaluaciones, información, qué es lo que

no debemos entender de la norma, cómo la debemos entender correctamente, los

requerimientos actualizados por los clientes. Tenemos una serie documental de apoyo a

auto-evaluaciones y las anónimas que nos definen para justamente mejorar las prácticas

de la norma. Las beneficios obviamente alcanzamos objetivos, somos una empresa

rentable, nosotros tenemos la propiedad de tener una vida a nivel de la accesibilidad

mejor, tenemos oportunidades de desarrollo y competencia más.