2019

Unidad 1- LA FUNCION
DE LAS OPERACIONES
Y LA ESTRATEGIA
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES EN INSTUTUCIONES
DEPORTIVAS
LIC. GASTÓN BRUM
LA FUNCIÓN DE LAS OPERACIONES Y LA ESTRATEGIA LIC. GASTÓN BRUM

Índice
Introducción a la administración de operaciones ......................................................................................2

¿Qué es la administración de operaciones? .......................................................................................... 2

Organización para producir bienes y servicios.......................................................................................2

¿Por qué estudiar administración de operaciones? ...............................................................................2

Productividad ...........................................................................................................................................3

Medición de la productividad ...............................................................................................................4

Rendimiento encadenado .........................................................................................................................4

Cálculo de RTY ......................................................................................................................................5

Toma de decisiones: Árbol de decisión .....................................................................................................5

Estrategia .................................................................................................................................................6

Cadena de valor de Porter ....................................................................................................................7

Lograr la ventaja competitiva mediante las operaciones .......................................................................7

Competencia en diferenciación .........................................................................................................8

Competencia en costo ......................................................................................................................9

Competencia en respuesta ...............................................................................................................9

Diez decisiones estratégicas en Administración de Operaciones .........................................................10

Guía de Lectura ......................................................................................................................................12

Ejercicios ................................................................................................................................................12

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Introducción a la administración de operaciones

¿Qué es la administración de operaciones?
Producción es la creación de bienes y servicios.
Administración de operaciones (AO) es el conjunto de
actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al
transformar los insumos en productos terminados. Las
actividades que crean bienes y servicios se realizan en todas
las organizaciones. En las empresas de manufactura, las actividades de producción que crean bienes
usualmente son bastante evidentes. En ellas podemos ver la creación de un producto tangible, tal como
un par de zapatillas Nike o una pelota de fútbol Penalty.

En una organización que no crea un bien tangible, la función de producción puede ser menos evidente. A
menudo estas actividades son llamadas servicios. Los servicios pueden estar “escondidos” para el público
e incluso para el cliente. El producto puede tomar formas como la transferencia de fondos de una cuenta
por la compra de un jugador, la ocupación de un asiento en un estadio, la formación a entrenadores o el
acceso a una instalación deportiva. Sin importar que el producto final sea un bien o un servicio, las
actividades de producción que ocurren en la organización se conocen comúnmente como operaciones, o
administración de operaciones.

Organización para producir bienes y servicios

Para crear bienes y servicios, todas las organizaciones desarrollan tres funciones que son los ingredientes
necesarios no sólo para la producción sino también para la supervivencia de la organización. Dichas
funciones son:

1. Marketing, la cual genera la demanda o, al menos, toma el pedido de un producto o servicio (nada
ocurre sino hasta que hay una venta).

2. Producción y operaciones, crean el producto.

3. Finanzas y contabilidad, hacen un seguimiento de cómo una organización funciona, paga facturas y
recauda dinero.

¿Por qué estudiar administración de operaciones?

Estudiamos AO por cuatro razones:

1. La AO es una de las tres funciones principales de cualquier organización y se relaciona

integralmente con el resto de las funciones empresariales. Todas las organizaciones
comercializan (venden), financian (contabilizan) y producen (operan), y es importante saber
cómo funciona la actividad de AO. Por lo tanto, estudiamos cómo se organizan las personas para
efectuar la tarea productiva.

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2. Estudiamos AO porque queremos saber cómo se producen los bienes y servicios. La función de
producción es el segmento de nuestra sociedad que crea los productos y servicios que usamos.
3. Estudiamos AO para comprender lo que hacen los administradores de operaciones. Si usted
entiende lo que hacen, podrá desarrollar las habilidades necesarias para convertirse en uno de
ellos. Esto le ayudará a explorar las numerosas y lucrativas oportunidades de desarrollo que
existen en la carrera de AO.
4. Estudiamos AO porque es una parte muy costosa de una organización. Un gran porcentaje del
ingreso de la mayoría de las empresas se gasta en la función de AO. De hecho, la AO proporciona
una gran oportunidad para que la organización mejore su rentabilidad y eleve su servicio a la
sociedad.

Productividad
La creación de bienes y servicios requiere transformar los recursos en bienes y servicios. Cuanto más
eficiente hagamos esta transformación, más productivos seremos y mayor será el valor agregado a los
bienes y servicios que proporcionemos. La productividad es la relación que existe entre las salidas (bienes
y servicios) y una o más entradas (recursos como mano de obra y capital). El trabajo del administrador de
operaciones es mejorar (perfeccionar) la razón entre las salidas y las entradas.

Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia. Esta mejora puede lograrse de dos formas:
mediante una reducción en la entrada mientras la salida permanece constante, o bien con un incremento
en la salida mientras la entrada permanece constante.

Ambas formas representan una mejora en la productividad. En el sentido económico, las entradas son
mano de obra, capital y administración integrados en un sistema de producción. La administración crea
este sistema de producción, el cual proporciona la conversión de entradas en salidas. Las salidas son
bienes y servicios que incluyen artículos tan diversos como pistolas, mantequilla, educación, sistemas
judiciales mejorados y centros turísticos para esquiar. La producción es la elaboración de bienes y
servicios.

Una producción alta sólo puede implicar que más personas están trabajando y que los niveles de empleo
son altos (bajo desempleo), pero no implica necesariamente una productividad alta.

La medición de la productividad es una forma excelente de evaluar la capacidad de un país para

proporcionar una mejora en el estándar de vida de su población. Sólo mediante el incremento de la
productividad puede mejorarse el estándar de vida. Aún más, sólo a través de los incrementos en la
productividad pueden la mano de obra, el capital y la administración recibir pagos adicionales. Si los
rendimientos sobre mano de obra, capital y administración aumentan sin incrementar la productividad,
los precios suben. Por otra parte, los precios reciben una presión a la baja cuando la productividad se
incrementa, debido a que se produce más con los mismos recursos.

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Medición de la productividad
La medición de la productividad puede ser bastante directa. Tal es el caso si la productividad puede
medirse en horas-trabajo por tonelada de algún tipo específico de acero. Aunque las horas-trabajo
representan una medida común de insumo, pueden usarse otras medidas como el capital (dinero
invertido), los materiales (toneladas de hierro) o la energía (kilowatts de electricidad). Un ejemplo puede
resumirse en la siguiente ecuación:

𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
Productividad= 𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝐸𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜

Por ejemplo, si las unidades producidas son 1,000 y las horas-hombre empleadas son 250, entonces:

𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
Productividad= 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝐸𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑎𝑠 =>

1000 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
 Productividad= 250 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 = 4 unidades por hora hombre

El uso de un solo recurso de entrada para medir la productividad se conoce como productividad de un
solo factor. Sin embargo, un panorama más amplio de la productividad es la productividad de múltiples
factores, la cual incluye todos los insumos o entradas (por ejemplo, capital, mano de obra, material,
energía). La productividad de múltiples factores también se conoce como productividad de factor total.
La productividad de múltiples factores se calcula combinando las unidades de entrada como se muestra
a continuación:

𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎
Productividad= 𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎+𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙+𝑒𝑛𝑒𝑟𝑔í𝑎+𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙+𝑜𝑡𝑟𝑜𝑠 =>

Para ayudar en el cálculo de la productividad de múltiples factores, las entradas individuales (el
denominador) pueden expresarse en dólares y sumarse.

Rendimiento encadenado
Rendimiento encadenado o RTY (Rolled Throughput Yield) es una forma de saber si lo que estamos
haciendo está tan bien como aparentemente parece o si podemos mejorarlo todavía un poco más.

La herramienta consiste en dividir el proceso en fases, se cuantifican los defectos por proceso y se
multiplican los primeros rendimientos de tiempo para cada paso junto.

Ejemplo:

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Cálculo de RTY

Toma de decisiones: Árbol de decisión

El método del árbol de decisiones es una aproximación general a una amplia gama de decisiones de OM
(operations management) como las de planificación de productos, análisis de procesos, capacidad de
proceso y localización. Este método resulta particularmente valioso para evaluar diferentes alternativas
de expansión de la capacidad cuando la demanda es incierta y hay que tomar decisiones secuenciales. Por
ejemplo, es posible que una compañía amplíe una instalación en 2007 y descubra en 2010 que la demanda
es mucho más alta de lo que los pronósticos indicaban. En ese caso puede ser necesario tomar una
segunda decisión para determinar si se debería hacer una nueva ampliación o si sería mejor construir una
segunda instalación.

Un árbol de decisiones es un modelo esquemático de las alternativas disponibles para quien va a tomar
la decisión, y de las posibles consecuencias de cada una. Su nombre proviene del aspecto del modelo,
parecido al de un árbol. El modelo está conformado por una serie de nodos cuadrados, que representan
puntos de decisión, de los cuales surgen ramas (que deben leerse de izquierda a derecha), que
representan las distintas alternativas. Las ramas que salen de nodos circulares, o fortuitos, representan
los acontecimientos. La probabilidad de cada acontecimiento fortuito, P(E), se indica encima de cada
rama. Las probabilidades de todas las ramas que salen de un nodo fortuito deben sumar 1.0. El beneficio
condicional, que es el beneficio de cada posible combinación de alternativa y acontecimiento, se indica al
final de cada combinación. Los beneficios se dan sólo al principio, antes de que empiece el análisis, para
los puntos finales de cada combinación de alternativa y acontecimiento. En la figura abajo dispuesta, por
ejemplo, el beneficio 1 es el resultado financiero que el gerente espera obtener si se escoge la alternativa
1 y luego se presenta el acontecimiento fortuito 1. Todavía no se puede asociar ningún beneficio con las
ramas que están más a la izquierda, como la alternativa 1 en su totalidad, porque va seguida de un
acontecimiento fortuito y no es un punto final. Los beneficios se expresan a menudo como el valor
presente de las utilidades netas. Si los ingresos no resultan afectados por la decisión, entonces el beneficio
se expresa como costos netos.

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Después de trazar el árbol de decisiones, lo resolveremos avanzando de derecha a izquierda para calcular
el beneficio esperado de cada nodo como se indica a continuación:

1. Para un nodo de acontecimiento, multiplicamos el beneficio de cada rama de acontecimiento

por la probabilidad del acontecimiento. Sumamos estos productos para obtener el beneficio
esperado del nodo del acontecimiento.
2. Para un nodo de decisión, elegimos la alternativa que tenga mejor beneficio esperado. Si una
alternativa conduce a un nodo de acontecimiento, su beneficio es igual al beneficio esperado de
ese nodo (que ya se calculó). “Cortamos” o “podamos” las demás ramas no elegidas, tachándolas
con dos líneas cortas. El beneficio esperado del nodo de decisión es el que se asocia con la única
rama restante que no se podó.

Este proceso continúa hasta llegar al nodo de decisión que se encuentra más a la izquierda. La rama no
podada que sale de él es la mejor alternativa disponible. Si intervienen decisiones en múltiples etapas, es
necesario esperar acontecimientos posteriores antes de decidir qué hacer a continuación. Si se obtienen
nuevas estimaciones de probabilidades o beneficios, se repite el proceso.

Estrategia
Con la misión establecida, puede comenzar la estrategia y su implementación. La estrategia es el plan de
acción trazado por una organización para alcanzar su misión. Cada área funcional tiene una estrategia
para alcanzar su misión y ayudar a que la organización cumpla su misión global. Estas estrategias explotan
las oportunidades y fortalezas, neutralizan las amenazas y evitan las debilidades.

Las empresas logran su misión en tres formas conceptuales: (1) diferenciación; (2) liderazgo de costo, y
(3) respuesta. Esto significa que se recurre a los administradores de operaciones para que entreguen
bienes y servicios que sean (1) mejores, o por lo menos diferentes; (2) más baratos, y (3) con más
respuesta. Los administradores de operaciones traducen estos conceptos estratégicos en tareas tangibles
que se deben cumplir. Cualquiera de estos conceptos estratégicos, o su combinación, puede generar un
sistema que tenga una ventaja única sobre los competidores.

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Cadena de valor de Porter

El modelo fue presentado en 1985 por Michael Porter, ante la falta de atención a la situación interna de
las empresas y de una verdadera metodología para la implementación de sus estrategias.

La Cadena de Valor permite separar en la organización, las actividades relevantes estratégicamente y así
poder enfocar las más notables y decisivas para establecer su ventaja competitiva. Esta actividad es clave
para diferenciarse y tener menores costes.

Esta fórmula fuerza a los directivos a ver cada actividad o servicio, no sólo como un coste, sino como un
peldaño o nivel más de valor de ese producto o servicio.

Se debe entender que la cadena de valor forma parte de un sistema más amplio que el sujeto a la propia
empresa y para su óptima su concepción se debe enlazar con las cadenas de valor de sus proveedores,
distribuidores y clientes.

Esta herramienta destinada especialmente para establecer la ventaja competitiva se articula analizando
cada una de las actividades o servicios, estimando la importancia de su comportamiento y sus costes.

Esta valoración permite configurar de nuevo procesos y funciones, optimizar sus relaciones y decidir
cuáles son las esenciales y cuales se pueden externalizar.

Lograr la ventaja competitiva mediante las operaciones

Cada una de las tres estrategias mencionadas proporciona una oportunidad para que los administradores
de operaciones logren una ventaja competitiva. La ventaja competitiva implica la creación de un sistema
que tenga una ventaja única sobre los competidores. La idea es crear valor para el cliente de una forma
eficiente y sostenible. Pueden existir formas puras de estas estrategias, pero es más probable que se
recurra a los administradores de operaciones para que implementen una combinación de ellas. Veamos
rápidamente cómo logran los administradores la ventaja competitiva a través de la diferenciación, el bajo
costo y la respuesta.

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Competencia en diferenciación
Safeskin Corporation es la empresa número uno en guantes de látex para auscultación médica porque se
ha diferenciado a sí misma y a sus productos. Lo hizo al producir guantes diseñados para prevenir
reacciones alérgicas de las que se quejaban los médicos. Cuando otros productores de guantes se
modernizaron, Safeskin desarrolló guantes hipoalergénicos; después les agregó textura, y luego desarrolló
un guante desechable sintético para los alérgicos al látex —con lo que se mantuvo siempre al frente en la
competencia—. La estrategia de Safeskin consiste en obtener una buena reputación en el diseño y la
producción de guantes confiables y vanguardistas, así ha logrado su diferenciación. La diferenciación se
relaciona con proporcionar unicidad. Las oportunidades de una empresa para crear unicidad no se
encuentran en una función o actividad particular, sino que pueden surgir de todo lo que hace la empresa.
Aún más, como la mayoría de los productos incluyen cierto servicio y la mayor parte de los servicios
contienen cierto producto, las oportunidades para crear esta unicidad están limitadas sólo por la
imaginación.

Actualmente las marcas Nike y Under Armour disputan el mercado mundial con la misma estrategia,
marcas innovadoras y creativas y se destacan por su inversión en I+D.

Ciertamente, la diferenciación debe concebirse como algo que está más allá de las características físicas
y los atributos del servicio para comprender todo lo relacionado con el producto o servicio que influya
sobre el valor que los clientes obtienen de él. Por lo tanto, los administradores de operaciones efectivos
ayudan a definir todo lo que se refiere al producto o servicio y que influye en el valor potencial para el
cliente. Esto puede ser la conveniencia de ampliar una línea de productos, modificar las características del
producto, o incluir un servicio relacionado con el producto.

Tales servicios pueden manifestarse a través de la conveniencia (ubicación de centros de distribución,

tiendas o sucursales), capacitación, entrega e instalación del producto, o mediante servicios de reparación
y mantenimiento.

En el sector servicios, una alternativa para ampliar la diferenciación del producto es a través de la
experiencia. La diferenciación por experiencia en los servicios es una manifestación de la creciente
“economía de la experiencia”. La idea de la diferenciación por experiencia es involucrar al cliente —que
las personas utilicen sus cinco sentidos para que se encuentren absortas, e incluso participen activamente,
en el producto—. El deporte no está ajeno a esta nueva tendencia y los eventos deportivos se basan en
brindarle al espectador una experiencia única, ya no alcanza sólo con lo que pasa en el campo de juego.

Asimismo, hoy en día existen hoteles temáticos dentro de diversas instalaciones deportivas, que le
brindan al cliente la diferenciación de la “experiencia”, poder presenciar el partido desde su habitación.
El resultado es toda una experiencia “dormir en un estadio” más que una simple noche de hotel. En forma
un tanto menos teatral, los locales de merchandising dentro de los estadios que simulan estar dentro de
un campo de juego, tratan de que los consumidores se sientan como los mismos jugadores.

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Competencia en costo
Southwest Airlines ha sido una fábrica inagotable de dinero mientras otras aerolíneas estadounidenses
han perdido miles de millones de dólares. Southwest lo ha logrado al satisfacer la necesidad de vuelo a
bajo costo y en rutas cortas. Su estrategia de operaciones incluye el empleo de terminales y aeropuertos
secundarios, la forma de asignar asientos de “el primero en llegar es el primero en ser atendido”, pocas
alternativas de tarifa, tripulaciones más reducidas que viajan más horas, vuelos sólo con botanas o sin
comidas, y no mantiene oficinas de boletos en las ciudades. Además, y menos evidente, Southwest ha
equilibrado de manera muy efectiva la capacidad con la demanda y la utilización de dicha capacidad. Y lo
ha logrado mediante el diseño de una estructura de rutas que se corresponde con la capacidad de sus
Boeing 737, el único modelo de avión en su flota. Segundo, logra más millas aire que otras aerolíneas
debido a regresos más rápidos —sus aviones están menos tiempo en tierra.

Uno de los factores de una estrategia de bajo costo es la utilización efectiva de las instalaciones.
Southwest y otras empresas con estrategias de bajo costo comprenden esto y emplean sus recursos de
manera efectiva. Al identificar el tamaño y la inversión óptimos, las empresas pueden distribuir los costos
generales para obtener una ventaja en costo. Por ejemplo, Wal-Mart continúa buscando su estrategia de
bajo costo con supermercados abiertos las 24 horas del día. Durante 20 años se ha adueñado con éxito
de una parte del mercado. Wal-Mart ha reducido los gastos generales de la tienda, el personal
administrativo y los costos de distribución. La rápida transportación de bienes, los menores costos de
almacenamiento y el envío directo de los fabricantes han dado como resultado una rápida rotación del
inventario y la han convertido en líder por bajo costo.

En el mercado deportivo Decatlón, gracias a su gran capacidad industrial para bajar los precios, consigue
un liderazgo por costes, aprovechando su posicionamiento como líder europeo. Para hacerlo se apoya en
la integración vertical que hemos visto anteriormente, sin tener por qué disminuir la calidad del producto.
Para conseguirlo pueden, por ejemplo, organizar las piezas para ensamblar un producto de forma
diferente o ser más eficientes en el control de gastos.

El liderazgo por bajo costo implica lograr el máximo valor según lo defina su cliente. Requiere examinar
cada una de las 10 decisiones de AO en un esfuerzo sostenido por bajar el costo, al mismo tiempo que se
satisfacen las expectativas de valor del cliente. Una estrategia de bajo costo no implica un valor bajo o
poca calidad.

Competencia en respuesta
La tercera alternativa de estrategia es la respuesta. La respuesta a menudo se concibe como respuesta
flexible, pero también se refiere a respuesta confiable y rápida. De hecho, se entiende que la respuesta
incluye todo el conjunto de valores relacionados con el oportuno desarrollo del producto y la entrega a
tiempo, así como con la programación confiable y el desempeño flexible.

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La respuesta flexible puede concebirse como la habilidad para adaptarse a los cambios que ocurren en el
mercado, donde las innovaciones en diseño y los volúmenes fluctúan sustancialmente. Hewlett-Packard
(HP) es un ejemplo excepcional de una empresa que ha mostrado flexibilidad en los cambios de diseño y
de volumen en el volátil mundo de las computadoras personales. Con frecuencia, los productos HP tienen
un ciclo de vida de meses, y los cambios en volumen y costo durante ese breve ciclo de vida son drásticos.
Sin embargo, HP ha tenido éxito en institucionalizar la capacidad para cambiar productos y volumen para
responder a los cambios radicales en diseño de producto y costos —construyendo de esta manera una
ventaja competitiva sostenida.

El segundo aspecto de la respuesta es la confiabilidad de la programación. Una forma en que la industria

alemana de maquinaria ha mantenido su competitividad a pesar de tener el costo de mano de obra más
alto del mundo es la respuesta confiable. Esta respuesta se manifiesta en una programación confiable.
Las empresas de maquinaria alemanas tienen programas realistas y trabajan de acuerdo con ellos.
Además, los resultados de su programación se comunican al cliente y éste puede, a su vez, confiar en
ellos. En consecuencia, la ventaja competitiva generada a través de la respuesta confiable tiene valor para
el consumidor final.

El tercer aspecto de la respuesta es la rapidez, el administrador de operaciones que desarrolla sistemas

que responden con rapidez tiene una ventaja competitiva.

En la práctica, estos tres conceptos —diferenciación, bajo costo y respuesta— suelen implementarse
mediante seis estrategias específicas: flexibilidad en diseño y volumen; bajo costo; entrega; calidad;
servicio después de la venta, y amplia línea de productos. A través de estas seis estrategias específicas, la
AO puede incrementar la productividad y generar una ventaja competitiva sostenible. La implementación
apropiada de las siguientes decisiones por parte de los administradores de operaciones permitirá que las
estrategias alcancen su objetivo.

Diez decisiones estratégicas en Administración de Operaciones

La diferenciación, el bajo costo y la respuesta pueden lograrse cuando los administradores toman
decisiones efectivas en las 10 áreas de la AO. Estas decisiones, en conjunto, se conocen como decisiones
de operaciones. Las 10 decisiones de la AO que apoyan las misiones e implementan estrategias son las
siguientes:

1. Diseño de bienes y servicios: El diseño de bienes y servicios define gran parte del proceso de
transformación. Las decisiones de costos, calidad y recursos humanos suelen determinarse
mediante las decisiones de diseño. Por lo general, los diseños definen los límites inferiores del
costo y los límites superiores de la calidad.
2. Calidad: Deben determinarse las expectativas del cliente sobre la calidad y establecerse políticas
y procedimientos para identificar y alcanzar esa calidad.

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3. Diseño de procesos y capacidad: Existen diferentes alternativas de procesos para productos y

servicios. Las decisiones de proceso comprometen a la administración con tecnología, calidad,
uso de recursos humanos y mantenimiento específicos. Estos gastos y compromisos de capital
determinarán gran parte de la estructura básica de costos de la empresa.
1. Selección de la localización: Las decisiones de localización para las organizaciones tanto de
manufactura como de servicios pueden determinar el éxito final de la empresa. Los errores en
esta coyuntura pueden afectar negativamente otras eficiencias.
4. Diseño de la distribución de las instalaciones: Los flujos de material, las necesidades de
capacidad, los niveles de personal, las decisiones de tecnología y los requerimientos de
inventario influyen en la distribución.
5. Recursos humanos y diseño del trabajo: Las personas representan una parte integral y costosa
del diseño total del sistema. Por lo tanto, deben determinarse la calidad de la vida laboral
proporcionada, el talento y las destrezas requeridas, así como sus costos.
6. Administración de la cadena de suministro: Estas decisiones definen qué debe hacerse y qué
debe comprarse. También se consideran calidad, entrega e innovación, todas por un precio
satisfactorio. Es necesaria la confianza mutua entre comprador y proveedor para lograr una
compra efectiva.
7. Inventario: Las decisiones de inventario sólo pueden optimizarse cuando se consideran la
satisfacción del cliente, los proveedores, los programas de producción y la planeación de recursos
humanos.
8. Programación: Deben desarrollarse programas de producción factibles y eficientes; asimismo, se
debe determinar y controlar la demanda de recursos humanos e instalaciones.
9. Mantenimiento: Las decisiones deben tomarse considerando los niveles deseados de
confiabilidad y estabilidad, y deben establecerse los sistemas necesarios para mantener esa
confiabilidad y estabilidad.

Los administradores de operaciones implementan estas 10 decisiones identificando las tareas clave y el
personal necesario para alcanzarlas. Sin embargo, la implementación de decisiones está influida por una
diversidad de aspectos, los cuales incluyen la proporción de bienes y servicios de un producto. Pocos
productos son totalmente bienes o totalmente servicios. Aunque las 10 decisiones permanecen igual para
bienes y servicios, su importancia relativa y su método de implementación dependen de esta relación
entre bienes y servicios. A lo largo de este libro analizaremos la forma en que se selecciona e implementa
la estrategia, tanto para bienes como para servicios, a través de las 10 decisiones de administración de
operaciones.

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Guía de Lectura
1. ¿Qué es la administración de operaciones? De al menos 3 ejemplos del mercado deportivo
2. Diferencie productividad simple y productividad multifactorial
3. ¿Para qué se usa la productividad en el deporte? De ejemplos
4. ¿Cuál es la utilidad del árbol de decisiones?
5. ¿Cuáles son las 3 estrategias más frecuentes para lograr una ventaja competitiva?
6. ¿Cómo se logra a través de las operaciones una ventaja competitiva? De 3 ejemplos de la
industria deportiva.
7. Enumere las diez decisiones estratégicas de la administración de operaciones y explique al menos
3 de ellas.

Ejercicios
1. Tres empleados procesan 600 acreditaciones de prensa en una semana. Trabajan 8 horas diarias,
5 días a la semana. Productividad de la mano de obra
a. Rta: 5 Aceditaciones por hora
2. Se logran vender 40.000 entradas, con un valor de $250 cada una. El departamento de
contabilidad informa que, para abrir el estadio, los costos reales son de $40.000 de seguridad
(mano de obra), $2.000 por materiales (impresión de los tickets) y $30.000 por gastos generales.
Productividad multifactorial
a. 1,39
3. El Club de Tenis Boehring le cobra a cada socio de iniciación deportiva $200 la hora de
entrenamiento. El tamaño promedio de los grupos de práctica es de 25 alumnos y cada alumno
suele participar de 6 clases mensuales de una hora de duración. Los dos entrenadores cobran en
total $15.000 por grupo, los costos de los materiales ascienden a $40 por socio y los gastos
generales son de $14.000 por grupo.
a. ¿Cuál es la productividad multifactorial de este proceso de cursos?
i. Rta: 1,00
b. Si tenemos en cuenta que los profesores son dos, ¿cuál es la productividad de la mano
de obra?
i. Rta: 2500$/HH
4. Average fabrica ropa deportiva. En una semana específica, los empleados trabajaron 360 horas
para producir un lote de 132 prendas, de las cuales 52 resultaron “segundas” (se les llama así
cuando tienen defectos). Las segundas se venderán a $90 cada una por e-commerce. Las 80
prendas restantes se venderán a distribuidores minoristas a $200 cada una. ¿Cuál es la
productividad de la mano de obra de este proceso de manufactura?
a. 57,44$/HH
5. Calcular el rendimiento encadenado de la Maratón de Mar de Ajó, sabiendo que:

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a. 8/10 atletas que intentan inscribirse de manera online, no tienen inconveniente para
hacerlo
b. 6/10 atletas que indicaron el talle de su remera en el formulario, la reciben
correctamente
c. 7/10 atletas no tienen problemas con el chip rastreador para indicar sus tiempos
d. 9/10 atletas obtienen la foto al llegar a la meta, que les prometieron cuando se
inscribieron
6. Calcular el rendimiento encadenado de la producción de bates de béisbol de Tiger Bats, sabiendo
que:
a. La inspección del proceso del cortado de la madera, arrojó un resultado de 0,955
b. La inspección de calidad en el torneado un resultado del 0,970
c. La inspección en la pintura un resultado de 0,944

7. Heptatlón va a construir una instalación en Argentina y tiene que decidir si será grande o
pequeña. La demanda puede ser pequeña o grande, con probabilidades estimadas en 0.4 y 0.6,
respectivamente. Si se construye una instalación pequeña y la demanda resulta ser alta, el
gerente podrá elegir entre no ampliar dicha instalación (beneficio = $223,000) o ampliarla
(beneficio = $270,000). Si construye una instalación pequeña y la demanda es baja, no habrá
razón para expandirse y el beneficio será de $200,000. Si se construye una instalación grande y
la demanda resulta baja, las opciones son no hacer nada ($40,000) o estimular la demanda por
medio de publicidad local. La respuesta a esa publicidad puede ser modesta o considerable, con
probabilidades estimadas en 0.3 y 0.7, respectivamente. Si la respuesta es modesta, el beneficio
estimado será de solamente $20,000; el beneficio se incrementaría a $220,000 si la respuesta
fuera considerable. Finalmente, si se construye una instalación grande y la demanda resulta ser
alta, el beneficio será de $800,000.
Trace un árbol de decisiones. Analícelo después para determinar el beneficio esperado de cada
nodo de decisión y de acontecimiento. ¿Qué alternativa tiene el mayor beneficio esperado: la
construcción de una instalación pequeña o la construcción de una instalación grande?
a. Rta: $544

8. White Valley Ski Resort está planeando la instalación de ascensores en su nuevo centro
recreativo para esquiadores. La gerencia de la empresa está tratando de determinar si sería
conveniente instalar uno o dos ascensores; cada uno puede transportar a 250 personas todos los
días. Habitualmente, los esquiadores practican este deporte en un periodo de 14 semanas,
comprendido entre diciembre y abril, durante el cual el ascensor funcionará los siete días de la
semana. El primer ascensor funcionará a 90% de su capacidad si las condiciones económicas son
adversas, y se cree que la probabilidad de que en efecto lo sean es de 0.3 aproximadamente. En
tiempos normales, el primer ascensor se utilizará al 100% de su capacidad, y los usuarios

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excedentes proveerán 50% de la utilización del segundo ascensor. La probabilidad de que los
tiempos sean normales es de 0.5. Finalmente, si los tiempos son realmente buenos, a lo cual
corresponde una probabilidad de 0.2, la utilización del segundo ascensor aumentará a 90%. El
costo anual equivalente a la instalación de un nuevo ascensor, reconociendo el valor del dinero
en el tiempo y la vida económica del ascensor, es de $50,000. El costo anual de la instalación de
dos ascensores es de sólo $90,000, si ambos se compran al mismo tiempo. Si se decide utilizarlos,
la operación de cada ascensor costará $200,000, independientemente de cuán alta o baja sea su
tasa de utilización. Los pasajes para el ascensor costarán $20 por cliente, por día.
¿Debe comprar uno o dos ascensores este centro recreativo?
a. Rta: $256.000

9. En base al siguiente árbol de decisión defina:

a. Por inferencia, las probabilidades faltantes
b. ¿Cuál es el beneficio esperado en la mejor alternativa?

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 2019

UNIDAD II:
Planificación y Control
de las Operaciones
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES EN INSTUTUCIONES
DEPORTIVAS
LIC. GASTÓN BRUM
Planificación y Control de las Operaciones LIC. GASTÓN BRUM

Índice
Índice .......................................................................................................................................................1

Pronósticos ...............................................................................................................................................3

Pronósticos en la organización ..............................................................................................................3

Patrones de demanda ...........................................................................................................................3

Programación ...........................................................................................................................................4

Programación de procesos de servicios y manufactureros ....................................................................5

Gráfico de Gantt ...............................................................................................................................5

Programación de la demanda de los clientes ........................................................................................6

Citas..................................................................................................................................................6

Reservaciones ...................................................................................................................................7

Acumulación de pedidos ...................................................................................................................7

Programación de los empleados ...........................................................................................................7

Restricciones.....................................................................................................................................8

Elementos de gestión de instalaciones .....................................................................................................9

Clasificaciones de las instalaciones .......................................................................................................9

Agentes que utilizan las instalaciones deportivas ................................................................................10

Organización de la actividad de la instalación deportiva. ....................................................................10

Análisis de la calidad de las instalaciones ............................................................................................ 11

a) La versatilidad de las instalaciones deportivas. ......................................................................11

b) Polivalencia de las instalaciones deportivas. ..........................................................................11

c) Polifuncionalidad de las instalaciones deportivas. .................................................................12

d) Accesibilidad de las instalaciones deportivas. ........................................................................12

e) Durabilidad de las instalaciones deportivas. ..........................................................................13

f) Seguridad de las instalaciones deportivas. .............................................................................13

g) Sostenibilidad de las instalaciones deportivas........................................................................13

Capacidad en una instalación deportiva ..............................................................................................14

Layout ................................................................................................................................................15

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Gestión de las operaciones en instalaciones deportivas..........................................................................16

Operaciones de planta y campo. .........................................................................................................17

Mantenimiento y reparación ..............................................................................................................17

Manejo de alteraciones ......................................................................................................................18

La gestión del inventario .....................................................................................................................18

Gestión energética..............................................................................................................................19

Gestión de residuos y reciclaje. ...........................................................................................................19

Gestión ambiental, greening y sostenibilidad......................................................................................20

Caso- Caja, pero mágica? ........................................................................................................................ 20

Bibliografía .............................................................................................................................................23

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Pronósticos
Un pronóstico es una predicción de acontecimientos futuros que se utiliza con propósitos de planificación.
Las cambiantes condiciones de los negocios como resultado de la competencia mundial, el rápido cambio
tecnológico y las crecientes preocupaciones por el medio ambiente han ejercido presiones sobre la
capacidad de una empresa para generar pronósticos precisos.

Los métodos de pronóstico pueden basarse en modelos matemáticos que utilizan los datos históricos
disponibles, o en métodos cualitativos que aprovechan la experiencia administrativa y los juicios de los
clientes, o en una combinación de las dos cosas. Los pronósticos son útiles tanto para la administración
de los procesos como de la cadena de valor. En el nivel de la cadena de valor, la empresa necesita los
pronósticos para coordinarse con sus clientes y proveedores. En el nivel de los procesos, los pronósticos
de producción se necesitan para diseñar los diferentes procesos que se llevan a cabo en toda la
organización, entre otros, identificar y solucionar los cuellos de botella internos.

Pronósticos en la organización
El proceso de elaboración de pronósticos en la organización afecta a varias áreas funcionales. El
pronóstico general de la demanda típicamente se origina en marketing, pero los clientes internos de toda
la organización dependen de los pronósticos para también formular y ejecutar sus planes. Los pronósticos
son aportes cruciales de los planes de negocios, los planes anuales y los presupuestos. Finanzas necesita
pronósticos para proyectar los flujos de efectivo y las necesidades de capital. Recursos humanos necesita
pronósticos para prever las necesidades de contratación y capacitación de personal. Marketing es una de
las fuentes principales de información de pronósticos de venta, porque es el área que se encuentra más
cerca de los clientes externos. Operaciones necesita pronósticos para planear los niveles de producción,
compras de servicios y materiales, mano de obra y programas de producción, inventarios y capacidades a
largo plazo. En nuestro sector, los pronósticos también deben ser generados por el departamento
deportivo, ya que los resultados que se obtendrán dentro del terreno, afectarán directamente la venta de
entradas, los ingresos por derechos televisivos para la próxima temporada, el valor del patrocinio, la venta
de merchandising, etc..

Los gerentes de toda la organización elaboran pronósticos sobre muchas variables, aparte de la demanda
futura, como las estrategias de los competidores, los cambios normativos y tecnológicos, los tiempos de
procesamiento, los tiempos de espera de los proveedores y las pérdidas de calidad.

Patrones de demanda

En la raíz de la mayoría de las decisiones de negocios se encuentra el reto de pronosticar la demanda del
cliente. Se trata de una tarea difícil porque la demanda de bienes y servicios suele variar
considerablemente. Por ejemplo, es previsible que la demanda de fertilizante para el césped aumente en
los meses de primavera y verano; sin embargo, en los fines de semana específicos en los que la demanda

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es más intensa, ésta depende de factores incontrolables, como el clima. A veces, los patrones son más
previsibles. Así, las horas pico del día en el centro de atención telefónica de un banco grande son de 9 de
la mañana a 12 del día, y el día pico de la semana es el lunes. Para los procesos de preparación de estados
de cuenta, los meses de mayor movimiento son enero, abril, julio y octubre, porque en esos meses se
envían los estados de cuenta trimestrales. Para pronosticar la demanda en este tipo de situaciones es
necesario descubrir los patrones subyacentes a partir de la información disponible. Las observaciones
repetidas de la demanda de un producto o servicio en el orden en que se realizan forman un patrón que
se conoce como serie de tiempo. Los cinco patrones básicos de la mayoría de las series de tiempo
aplicables a la demanda son:

1. Horizontal. La fluctuación de los datos en torno de una media constante.

2. Tendencia. El incremento o decremento sistemático de la media de la serie a través del tiempo.
3. Estacional. Un patrón repetible de incrementos o decrementos de la demanda, dependiendo de
la hora del día, la semana, el mes o la temporada.
4. Cíclico. Una pauta de incrementos o decrementos graduales y menos previsibles de la demanda,
los cuales se presentan en el transcurso de periodos más largos (años o decenios).
5. Aleatorio. La variación imprevisible de la demanda.

Los patrones cíclicos provienen de dos influencias. La primera de ellas es el ciclo económico, que incluye
diversos factores por los que la economía pasa de una recesión a una expansión en el transcurso de varios
años. La otra influencia es el ciclo de vida del producto o servicio en cuestión, en el cual se reflejan las
etapas de la demanda, desde el desarrollo hasta la declinación. El movimiento del ciclo económico es
difícil de predecir porque se ve afectado por acontecimientos nacionales o internacionales, como las
elecciones presidenciales o la agitación política en otros países. Hacer un pronóstico de la tasa de
crecimiento o disminución de la demanda en el ciclo de vida también es difícil. A veces, las empresas
estiman la demanda de un nuevo producto a partir del historial de demanda del producto anterior que
van a sustituir con el nuevo.

Cuatro de los patrones de demanda (horizontal, de tendencia, estacional y cíclico) se combinan en

diversos grados para definir el patrón fundamental de tiempo de demanda que corresponde a un
producto o servicio. El quinto patrón, la variación aleatoria, es resultado de causas fortuitas y, por lo tanto,
no puede pronosticarse. La variación aleatoria representa un aspecto de la demanda por el que todos los
pronósticos resultan equivocados.

Programación
La programación eficaz es esencial para las operaciones exitosas. Asigna recursos a través del tiempo para
la realización de tareas específicas. Es el vínculo crucial entre las etapas de planificación y ejecución de las
operaciones. Sin una buena programación, las cadenas de valor no realizarán su potencial. Por esta razón,

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el software de administración de cadenas de suministro y los sistemas de planificación de recursos

empresariales que incluyen aplicaciones de programación se están volviendo cada vez más comunes.

Aunque es un aspecto importante de la administración de la cadena de valor, la programación es, en sí

misma, un proceso. Requiere recopilar datos de diversas fuentes, como pronósticos de demanda o
pedidos de clientes específicos, disponibilidad de los recursos con base en el plan de ventas y operaciones
y las restricciones concretas de empleados y clientes que deben tomarse en cuenta. En seguida, requiere
la generación de un programa de trabajo para los empleados o un programa de producción para el
proceso manufacturero. El programa tiene que coordinarse con los empleados y proveedores para
asegurar que todas las restricciones se satisfagan.

Programación de procesos de servicios y manufactureros

Muchas organizaciones de servicios se caracterizan por un proceso de mostrador con un alto nivel de
contacto con el cliente, flujos de trabajo flexibles, personalización y, en consecuencia, un entorno en el
que la programación es compleja. La programación de la demanda y la fuerza de trabajo son dos técnicas
útiles en las industrias de servicios. En el otro extremo de la industria de servicios, un proceso de
trastienda tiene poca relación con los clientes, usa más flujos lineales de trabajo y ofrece servicios
estandarizados. En este caso, los programas de la fuerza de trabajo son importantes, lo mismo que los
programas de operaciones.

Los procesos de manufactura también se benefician de las técnicas de programación de la demanda, la

fuerza de trabajo y las operaciones.

Gráfico de Gantt

El gráfico de Gantt es una herramienta para monitorear el progreso del trabajo y ver la carga en las
estaciones de trabajo. El gráfico puede adoptar dos formas fundamentales: (1) el gráfico del progreso del
trabajo o la actividad, y (2) el gráfico de la estación de trabajo. El gráfico de Gantt para progreso representa
gráficamente el estado actual de cada trabajo o actividad en relación con la fecha de terminación
programada.

Ilustración 1

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Suponga que la fábrica de Nike de zapatillas de basquetbol tiene tres trabajos en proceso, uno en su línea
Alpha Dunk, otro en la Zoom Freak 1 y por último uno en la línea LeBron XVI Low. El estado real de estos
pedidos está representado por las barras azules que aparecen en la Ilustración 11, las líneas negras indican
el programa deseado para el inicio y la terminación de cada trabajo. Para la fecha actual 5 de septiembre,
este gráfico de Gantt muestra que el pedido de Alpha Dunk está retrasado en el programa porque la
división de operaciones solamente ha realizado el trabajo programado hasta el 3 de septiembre. El pedido
de Zoom Freak 1 está progresando exactamente según lo previsto en el programa, y el pedido de LeBron
XVI Low está adelantado con respecto al programa.

La ilustración 2 muestra un gráfico de Gantt para estación de trabajo que representa las salas de un
gimnasio en un día determinado. Usando la misma notación que en la ilustración 1, el gráfico muestra la
carga de trabajo de las salas y el tiempo no productivo. Los espacios de tiempo asignados a cada profesor
incluyen el tiempo necesario para limpiar la sala antes de la siguiente clase. El gráfico puede usarse para
identificar espacios de tiempo para clases de muestra, no programadas. También pueden utilizarse para
realizar cambios de horario.

Los gráficos de Gantt pueden usarse para generar programas de empleados o estaciones de trabajo; sin
embargo, el método sólo funciona por tanteo (prueba y error).

Espacio 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00

Sala Indoor Prof. Medeiro Prof. Medeiro Prof. Janeiro Prof. Janeiro Prof. Janeiro
Cycling

Sala Clases Prof. Lima Prof. Lima Prof. Falvo Prof. Falvo Prof. Falvo
Colectivas A

Sala Clases Prof. Rio Prof. Coca

Colectivas B

Ilustración 2 Gráfico de Gantt por estación de trabajo que muestra la ocupación de las salas de un gimnasio

Programación de la demanda de los clientes

La capacidad, que puede ser en la forma de empleados o equipo, es crucial para los proveedores de
servicios y los fabricantes. Una manera de administrar la capacidad con un sistema de programación
consiste en programar a los clientes en términos de periodos definidos para el surtido de sus pedidos. Con
este método, se supone que la capacidad se mantiene fija y la demanda se nivela para proporcionar
oportunamente el surtido de los pedidos y la utilización deseada de la capacidad. Comúnmente se utilizan
tres métodos para programar la demanda de los clientes: citas, reservaciones, y acumulación de pedidos.

Citas

En un sistema de citas se asignan fechas y horas específicas para brindar servicio a los clientes. Las ventajas
de este método son el servicio oportuno al cliente y un elevado nivel de utilización del personal de servicio.
Un entrenador personal, médicos, dentistas, abogados y talleres de reparación de automóviles son
ejemplos de proveedores de servicios que aplican el sistema de citas. Los médicos suelen emplear este

1
Ejemplo desarrollado con fines académicos.

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sistema para programar su día de trabajo, dedicando una parte de este a visitar pacientes hospitalizados,
y los abogados pueden reservar parte del tiempo para la preparación de sus casos. Sin embargo, si se
intenta proveer servicios de manera oportuna, debe tenerse cuidado de adaptar la duración de las citas a
las necesidades individuales del cliente, en lugar de programar todos los clientes a intervalos regulares.

Reservaciones

Los sistemas de reservaciones, que son bastante similares a los sistemas de citas, se emplean cuando el
cliente ocupa o utiliza las instalaciones relacionadas con el servicio. Tal es el caso, por ejemplo, cuando
los clientes reservan una cancha de pádle, tenis o fútbol para realizar un partido junto a sus amigos,
habitaciones de hotel, automóviles, asientos en aviones y localidades en una sala de conciertos. La
principal ventaja de los sistemas de reservaciones es el tiempo de ventaja que dan a los gerentes del
servicio para planear el uso eficiente de las instalaciones.

Las reservaciones requieren a menudo alguna forma de pago inicial para reducir el problema de que el
cliente decida no presentarse.

Acumulación de pedidos

La acumulación de pedidos adopta una de dos formas. En la primera, se da al cliente una fecha de entrega
para surtir el pedido de un producto. Por ejemplo, el departamento de reparaciones de un distribuidor de
automóviles puede acordar con un fabricante de autopartes recibir la entrega de un lote de 100 seguros
para puertas de un modelo específico de automóvil el próximo martes. El fabricante de partes usa la fecha
de entrega para planear la producción de seguros para puerta dentro de los límites de su capacidad. El
equivalente de la fecha de entrega en los servicios es el uso de citas o reservaciones.

La segunda forma consiste en dejar simplemente que los pedidos se vayan acumulando a medida que
llegan al sistema. En este caso, es posible que los clientes nunca sepan con exactitud cuándo se va a surtir
su pedido. Ellos presentan su solicitud a un empleado que toma el nuevo pedido y lo añade a la fila de
espera de los pedidos que ya están en el sistema. Los talleres de reparación de televisores, restaurantes,
bancos, tiendas de víveres o cualquier otra situación en la que se formen filas de espera son algunos
ejemplos del uso de este sistema de programación de la demanda.

Programación de los empleados

Otra forma de administrar la capacidad por medio de un sistema de programación consiste en especificar
los periodos de trabajo y descanso de cada empleado durante cierto periodo, como sucede cuando se
asignan días y turnos específicos de trabajo a los empleados de correos, enfermeras, pilotos, asistentes u
oficiales de policía. Este método se utiliza cuando los clientes exigen una respuesta rápida y la demanda
total puede pronosticarse con un grado razonable de precisión. En esas circunstancias, la capacidad se
ajusta a fin de satisfacer las cargas esperadas en el sistema de servicio. Los programas de la fuerza de
trabajo traducen el plan de personal en programas específicos de trabajo para cada empleado. Por sí solo,

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el hecho de determinar qué días trabajará cada empleado no hace que el plan de personal funcione bien.
Para eso, deben satisfacerse los requisitos diarios de personal, expresados en términos agregados en el
plan de personal. La capacidad de la fuerza de trabajo disponible cada día tiene que ser igual o mayor que
los requisitos diarios de personal.

Si no es así, el programador debe tratar de reorganizar los días de asueto, hasta que dichos requisitos se
satisfagan. Si no es posible encontrar tal programa, la gerencia quizá tendrá que cambiar el plan de
personal y contratar más empleados, autorizar tiempo extra o permitir una mayor acumulación de
pedidos.

Restricciones

Las restricciones técnicas impuestas en el programa de la fuerza de trabajo son los recursos
proporcionados por el plan de personal y los requisitos impuestos sobre el sistema operativo. Sin
embargo, es posible aplicar otras restricciones e incluso algunas consideraciones de carácter legal y otras
relacionadas con el comportamiento. Por ejemplo, Air New Zealand tiene la obligación de contar un
número mínimo de asistentes de vuelo, cuando menos, que estén de guardia en todo momento.
Asimismo, es posible que un número mínimo de personal de bomberos y de seguridad tenga que estar de
guardia continuamente en una estación de bomberos. Estas restricciones limitan la flexibilidad de la
gerencia para establecer los programas de la fuerza de trabajo.

Las restricciones impuestas por las necesidades psicológicas de los trabajadores complican todavía más la
programación. Algunas de esas restricciones han sido incorporadas a los contratos de trabajo. Por
ejemplo, un empleador puede comprometerse a conceder a los trabajadores cierto número de días
consecutivos de descanso por semana, o a limitar los días laborables consecutivos de sus empleados a
cierto número máximo. Otras disposiciones se refieren a la asignación de vacaciones, los días de asueto
en temporadas festivas o la rotación de asignaciones a diferentes turnos de trabajo. Además, también es
necesario tomar en cuenta las preferencias de los propios empleados.

Una forma en que los gerentes resuelven ciertos aspectos indeseables de la programación consiste en
utilizar un programa de rotación, en el cual los empleados trabajan por rotación en una serie de días u
horas laborales. De esta manera, en un periodo determinado, todas las personas tienen la misma
oportunidad de descansar los fines de semana y los días festivos, y de trabajar ya sea durante el día o por
la tarde o noche. En un programa de rotación se asigna a cada empleado el programa del siguiente
empleado para la semana próxima. En cambio, en un programa fijo se exige que cada empleado trabaje
los mismos días y horas todas las semanas.

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Elementos de gestión de instalaciones

Clasificaciones de las instalaciones
Existen diferentes tipos de espacios físicos que describiremos a continuación para introducirnos en el
mundo de las instalaciones deportivas. En primer lugar, las instalaciones deportivas son espacios de uso
colectivo, en el que se ha construido o realizado alguna actuación de adaptación, para así permitir la
práctica físico-deportiva de manera permanente o que sea de general reconocimiento para el desarrollo
de esas prácticas. Quedan así excluidas los espacios de uso propio de una unidad familiar. El conjunto de
instalaciones, normalmente agrupadas, se denomina complejo deportivo. Funcionan
independientemente entre sí y que se conocen bajo una misma denominación.

Espacios deportivos se denominan a la delimitación espacial en una instalación donde se realiza la

práctica deportiva y los hay de dos tipos: convencionales y singulares. Los primeros se utilizan para la
práctica de las tipologías más comunes y tradicionales. Disponen de referencias regladas y dimensiones
normalizadas. Normalmente, presentan una distribución geográfica bastante homogénea ya que su
construcción está condicionada principalmente por la demanda de la población: campos, pabellones
polideportivos, salas deportivas, piscinas cubiertas y pistas de atletismo.

Los espacios deportivos singulares en cambio son espacios construidos con dimensiones y características
adaptadas a cada tipo y lugar. Son más específicos y generalmente tienen unas condiciones de demanda
y requerimientos espaciales que hacen que su distribución sea desigual sobre el territorio: campos de golf,
circuitos de velocidad, velódromos, palestras, etc.

A los espacios naturales que no han sido intervenidos por el hombre y se utilizan para la práctica de algún
tipo de deporte, se los denominan áreas de actividad deportiva. Forman parte del grupo de
infraestructuras o espacios naturales que se han adaptado o se utilizan habitualmente para el desarrollo
de actividades físico-deportivas y se caracterizan por la no definición de sus límites y por el medio en el
cual se desarrolla la actividad: terrestre, acuática y aérea. Algunos ejemplos son las zonas de regatas de
veleros, zonas de paracaidismo, laderas de montañas para escalar, etc.

Existen espacios complementarios, donde no se realiza la actividad deportiva, pero están en relación
directa con el deporte que en la instalación se lleva a cabo y son necesarios. Estos pueden ser generales,
como los vestuarios o almacenes y específicos de la disciplina, como los refugios de montaña o puertos
deportivos.

La última de las clasificaciones es la de los servicios auxiliares que, a diferencia de los complementarios,
no son necesarios para la práctica deportiva, pero se utilizan para mejorar el servicio y los márgenes de
utilidad. Algunos ejemplos son los bares, servicios médicos, guarderías, locales de merchandising.

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Agentes que utilizan las instalaciones deportivas

El primer paso para diseñar una instalación es conocer a los agentes que van a intervenir en ella, tanto en
la provisión como en el uso de las actividades que se llevarán a cabo. Se debe tener en cuenta a todos los
usuarios que van a utilizar la instalación, contemplar sus necesidades para luego satisfacerlas. Para
lograrlo, los dividiremos en cuatro grupos:

Los clientes son personas o entidades que contratan los servicios de una instalación. Los usuarios por otro
lado, son sujetos circunstanciales que utilizan el servicio y obtienen el beneficio de su uso, sin abonar el
mismo.

Los últimos agentes ajenos a la institución son los espectadores o visitantes, estos son sujetos pasivos de
los servicios deportivos y de la instalación en especial. Para ellos también hay que diseñar el servicio,
aunque su utilización sea esporádica.

Dentro de la organización, encontramos a los profesionales, que son quienes pueden afectar a la
prestación del servicio de la instalación. Encontramos a técnicos proyectistas, promotores, constructores,
gestores, técnicos deportivos, personal de mantenimiento, limpieza y seguridad.

Organización de la actividad de la instalación deportiva.

El diseño de una nueva instalación deportiva requiere de un proyecto de gestión que defina su programa,
las actividades a realizar y los recursos necesarios para prestar los servicios deportivos propuestos,
además, ha de disponer de un plan de gestión donde se defina su funcionamiento y las normas de uso
que la rigen.

Toda instalación deportiva ha de estar adecuadamente señalizada de manera que se ofrezca a sus
usuarios toda la información necesaria para que pueda realizar la práctica deportiva que se ofrezca en las
condiciones de seguridad, funcionalidad y habitabilidad adecuadas. Como mínimo en el acceso se indicará
de manera clara y fácilmente visible el nombre del complejo deportivo, su titular, el gestor, las actividades
que se realizan y los horarios en que se prestan los servicios deportivos.

Dentro de la instalación, se indicarán los diferentes espacios deportivos y complementarios de que

dispone, indicando sus aforos, los recorridos de los diferentes colectivos, y las restricciones de acceso. El
contacto del cliente con el complejo deportivo y/o instalación deportiva debe llevarse siempre en las
dependencias destinadas exclusivamente a este uso en la instalación.

Las actividades desempeñadas por el complejo deportivo y/o instalación deportiva suelen a menudo
subcontratarse. En este caso, la dirección de dicha instalación o complejo que actúa a título de prestatario
principal y debe asegurarse de que en el contrato de cesión exige que todas las actividades subcontratadas
se efectúen según las exigencias de esta norma y comprobar que éstas se cumplan.

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Para el ejercicio de estas actividades, en tanto que afectan a la calidad de las relaciones con el cliente, es
necesaria la competencia profesional del personal que contribuye la plantilla de la instalación.

Análisis de la calidad de las instalaciones

Una vez se ha analizado la oferta y la demanda del es importante conocer cuál es el nivel de calidad de las
instalaciones, si no en estado de conservación. En ocasiones una incorrecta gestión de los espacios y las
actividades hacen que una instalación sea poco utilizada. Es necesario tener en cuenta la posibilidad de
polivalencia y versatilidad de los espacios. Un mismo espacio puede ser utilizado para varias actividades
en función del horario y de los usuarios.

a) La versatilidad de las instalaciones deportivas.

La evolución del deporte en las últimas décadas ha sido espectacular, pero no sólo por el número de
personas que lo practican, sino por la vertiginosa creación de nuevas modalidades, disciplinas, materiales,
etc. El deporte se ha transformado y se va a seguir transformando para dar respuesta a la evolución de la
propia sociedad. Esta evolución tiene una repercusión clara sobre el equipamiento y las instalaciones
deportivas, ya que son los instrumentos principales que permiten el desarrollo de la actividad, y ellos
deben dar respuesta a las necesidades que en cada momento de- mandan las actividades deportivas,
tanto en espacio, como en instalaciones, pavimentos, vestuarios, climatización, etc. Por todo ello,
debemos tener en cuenta la evolución de las tendencias deportivas a la hora de diseñar los espacios donde
se van a desarrollar las actividades, debido a que un diseño versátil podrá adaptarse a esta evolución con
relativa facilidad.

b) Polivalencia de las instalaciones deportivas.

Los recursos disponibles son limitados y la mejora, crecimiento y evolución en el deporte no debe estar
reñida con la buena utilización de los recursos disponibles. Tanto los espacios de que disponemos para la
práctica de actividades deportivas, como el presupuesto para ejecutarlos son limitados y por ello muy
valiosos y deberemos aprovecharlos al máximo aplicando métodos eficientes de diseño, que nos permitan
albergar el máximo número de usos posibles en un mismo espacio, sin menoscabo de la calidad de sus
instalaciones.

La polivalencia es la cualidad de un espacio deportivo relativa a la disponibilidad de soportar diferentes

prácticas deportivas.

Los espacios deportivos, de acuerdo con su propia naturaleza y dimensiones, pueden soportar distintas
prácticas deportivas, aspecto que favorece su mayor ocupación. No obstante, debe ponderarse en cada
caso el grado de polivalencia deseado, dado que un elevado grado de polivalencia puede comportar
incompatibilidades con prácticas deportivas muy específicas.

Aspectos básicos a tener en cuenta para favorecer la polivalencia de un espacio deportivo:

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• Dimensiones del espacio deportivo: longitud, anchura y altura o profundidad en el caso de

los vasos de piscinas.
• Elección del pavimento deportivo: rígido, elástico o puntoelástico.

c) Polifuncionalidad de las instalaciones deportivas.

Es la cualidad de un espacio relativa a la pluralidad de funciones, deportivas o bien extradeportivas que

en él puedan celebrarse. En el caso de las instalaciones deportivas, es común la utilización para realizar
conciertos, reuniones políticas u otros eventos multitudinarios. A diferencia de la polivalencia, la
polifuncionalidad incluye las actividades no deportivas.

Los espacios deportivos suelen ser los de mayor dimensión, superando la capacidad de espacios
tradicionalmente grandes como. Por este motivo pueden ser aptos para albergar actos de carácter social,
además de aquellos estrictamente deportivos.

Por otro lado, la concepción de los grandes pabellones de última generación, “omniesport o arena”,
permite compatibilizar también el uso deportivo con multitud de usos extradeportivos.

Aspectos básicos a tener en cuenta para facilitar la polifuncionalidad:

• Dimensiones de los accesos de público y salidas de evacuación según el aforo

• Elección del pavimento
• Diseño de los espacios complementarios como los vestuarios, camerinos y demás servicios.

d) Accesibilidad de las instalaciones deportivas.

Se trata de la cualidad de un equipamiento o espacio relativa a la facilidad para acceder a él.

Las instalaciones deportivas son edificios de uso público y deben garantizar la accesibilidad de todos,
usuarios y público en general, de acuerdo con la legislación vigente. No obstante, el concepto de
accesibilidad de un equipamiento deportivo debe considerarse de manera más amplia, teniendo en
cuenta la adecuada elección de su ubicación y la de los sistemas de transporte necesarios para acceder a
dicho equipamiento.

Un equipamiento deportivo accesible es aquel que puede ser utilizado por todos

Aspectos básicos a tener en cuenta para facilitar la accesibilidad:

• Sistemas de transporte para acceder al equipamiento y reserva aparcamientos.

• Supresión de barreras urbanísticas.
• Supresión de barreras arquitectónicas como accesos y espacios interiores.
• Dimensiones de pasos y espacios complementarios (baños y vestuarios)
• Reserva de lugares adaptados en gradas público.

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e) Durabilidad de las instalaciones deportivas.

Cualidad de un equipamiento deportivo, espacio, instalación técnica o material concreto, relativa a su

resistencia y permanencia en el tiempo, manteniendo sus cualidades y aspecto originales.

Los equipamientos deportivos, están sometidos a un fuerte desgaste, dada su elevada presión de uso. Las
condiciones ambientales, especialmente en zonas húmedas como piscinas cubiertas, vestuarios, duchas
o saunas; son muy exigentes con los materiales. Por ello es fundamental incorporar la durabilidad como
un parámetro de diseño.

Aspectos básicos a tener en cuenta para favorecer la durabilidad:

• Elección de materiales de larga vida útil, buen envejecimiento y facilidad de mantenimiento.

• Realización de mantenimiento preventivo específico.
• Adecuadas condiciones de uso por parte de deportistas, público y trabajadores.

f) Seguridad de las instalaciones deportivas.

La seguridad se refiere al carácter exento de peligro, en una instalación deportiva, tanto para practicantes
como para espectadores y trabajadores.

Las prácticas deportivas, según su naturaleza, pueden comportar cierto riesgo de daño físico, así como las
concentraciones de público, o el trabajo de los operarios de mantenimiento. Dichas especificidades,
propias de los equipamientos deportivos, requieren una consideración especial de los criterios de
seguridad durante la fase de concepción y diseño, garantizándose el cumplimiento de las normativas
vigentes.

Aspectos básicos a tener en cuenta para procurar la seguridad:

• Señalización de advertencia a los usuarios: profundidad vasos, salidas emergencias, etc.

• Espacios deportivos convenientemente protegidos.
• Márgenes de seguridad alrededor espacio deportivo.
• Nivel de deslizamiento del pavimento deportivo adecuado a la práctica deportiva.
• pavimentos zonas húmedas antideslizantes.
• Elementos integrados en el pavimento: anclajes, desagües, aspersores riego, etc.

g) Sostenibilidad de las instalaciones deportivas.

Cualidad de un equipamiento deportivo relativa a la capacidad de satisfacer sus propias necesidades

energéticas sin comprometer la capacidad de satisfacer las necesidades futuras.

Aspectos básicos a tener en cuenta para favorecer la sostenibilidad:

• Adecuar la implantación del equipamiento a la topografía.

• Diseñar el equipamiento deportivo considerando su orientación solar.

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• Aislamiento térmico de cubiertas y fachadas.

• Facilitar la accesibilidad al equipamiento: a pie, en bicicleta y transporte público.

• Volúmenes ajustados a necesidades: salas deportivas, vasos piscinas, vestíbulo, etc.

• Temperaturas y humedades relativas ambientes según los requisitos de práctica.

• Considerar criterios de construcción sostenible.

Capacidad en una instalación deportiva

Salvo para ciertos espacios que tienen un uso especializado, el diseño de la instalación debería permitir
que, simultánea o sucesivamente, se pudieran practicar en ellos distintas actividades en unas condiciones
adecuadas de desarrollo.

Para calcular la capacidad máxima de la instalación, deberíamos realizar una estimación de la capacidad
máxima (número máximo de personas simultáneas) de cada espacio deportivo, en función de sus
dimensiones y del tipo de actividad que se desarrolla en ellos. Para ello, se suelen manejar ciertos valores
de referencia (en metros cuadrados por usuario) como los que se muestran en la Tabla 1.

Respecto a los vestuarios, estos se calculan como la sumatoria de la zona seca y la zona húmeda. La
primera será, aproximadamente de 2 – 2,5 m2 (incluido el equipamiento) por cada uno de los usuarios
que estén utilizando los vestuarios. En la zona húmeda del vestuario, la superficie será de 1 – 1,5 m2
(incluido el equipamiento) por cada uno de los usuarios que estén haciendo uso simultáneamente de los
vestuarios, contando, al menos, con un punto de ducha por cada tres o cuatro usuarios en el vestuario.

Como regla general, cuando se trata de vestuarios colectivos, no se debería esperar que fueran ocupados
a la vez por más del 50% de las personas que se encuentren utilizando los espacios deportivos de la
instalación, es decir, como máximo por el 50% de la capacidad máxima de la instalación.

A modo de ejemplo, puesto que la capacidad máxima de los espacios deportivos con los que cuenta la
instalación es de 263 usuarios, no se debería esperar que más del 50% de ellos coincidiesen en los
vestuarios simultáneamente en hora punta, es decir, unos 130 usuarios. Por tanto, la instalación deberá
tener vestuarios con dimensiones adecuadas para esos 130 usuarios. Considerando una superficie de 3 –
4 m2 (2 – 2,5 m2 de zona seca + 1 – 1,5 m2 de zona húmeda) por usuario en el vestuario, la instalación
tendría que contar con unos vestuarios cuya superficie oscilase entre 390 m2 (si tomamos el valor mínimo
de 3 m2 por usuario) y 520 m2 (si tomamos el valor máximo de 4 m2 por usuario).

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Tabla 1 Referencia para cálculo de la capacidad

Layout
El layout en una instalación deportiva es la sumatoria de criterios para la distribución y organización
funcional de los espacios deportivos y auxiliares, expresando el orden interno deseado y las
interconexiones necesarias entre espacios.

Para ello, primeramente, hay que definir los puntos de acceso a la instalación y organizar correctamente
los flujos de usuarios. Se procurará que el acceso a la instalación deportiva se realice a través un único
punto, tanto para los usuarios practicantes como para los no practicantes o espectadores. De esta
manera, el control de acceso estará centralizado y se podrán ajustar al máximo todos los costes asociados
a él. Lógicamente, este criterio no es aplicable a instalaciones deportivas en las que se espere una
afluencia de espectadores elevada. En estos casos, tendrán que existir accesos independientes para
espectadores. Dichos accesos permanecerán cerrados habitualmente y solo se pondrán en servicio el día
concreto que se celebre el evento deportivo en cuestión. Desde el vestíbulo de entrada o recepción de la
instalación deportiva partirán circulaciones diferenciadas para los deportistas o practicantes y para los
espectadores o no practicantes.

Las circulaciones para deportistas o practicantes (usuario activo) deberán dirigir a los usuarios desde la
recepción de la instalación, atravesando el oportuno sistema de control de acceso, hacia los vestuarios
(circulaciones de calzado de calle o pies sucios) y, posteriormente, desde éstos hacia los espacios
deportivos (circulaciones de calzado deportivo, pies limpios o pies descalzos en el caso de piscinas).

El acceso a los vestuarios desde la recepción se realizará por la zona seca (área del vestuario dotada de
bancos, perchas, taquillas, etc.). En dicha zona, los usuarios se cambiarán de ropa y se pondrán el calzado
apropiado, para dirigirse a continuación hacia el espacio deportivo correspondiente. Finalizada la práctica,
realizarán el recorrido inverso.

Cabe señalar que la forma de acceder desde los vestuarios a los espacios deportivos puede variar en
función de criterios diversos. Entre ellos, tiene especial importancia si el espacio al que se dirige el usuario
cuenta con agua (vasos de piscina, zona de spa) o no (salas, por ejemplo).

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Por otra parte, ya se indicó que desde el vestíbulo de acceso o recepción de la instalación, también
partirán circulaciones diferenciadas para espectadores o usuarios no practicantes (pasivos), las cuales
conducirán a los espacios auxiliares con los que pudiera contar la instalación para este grupo de usuarios
(graderío, aseos de espectadores, sala de espera, etc.), así como a ciertos espacios destinados a servicios
complementarios (cafetería, tienda, etc.). Dichas circulaciones se han de plantear de tal manera que no
sobrepasen en ningún momento el punto de control de acceso que atraviesan los deportistas o
practicantes, evitándose de esta manera posibles cruces de circulaciones entre practicantes y
espectadores, así como problemas de control en la instalación.

En definitiva, todos los espacios auxiliares para espectadores o usuarios no practicantes y determinados
espacios para servicios complementarios serán accesibles desde el propio vestíbulo de la instalación, ya
sea de manera directa o a través del oportuno pasillo. Asimismo, desde dichos espacios podrá plantearse,
si se considera oportuno, que exista conexión visual con ciertos espacios deportivos, aunque impidiendo
que se pueda acceder físicamente a los mismos.

Otro aspecto del layout que va a incidir de manera muy directa sobre el confort en la instalación, es la
adecuada orientación de los espacios deportivos en función del recorrido del sol. En general, los espacios
deportivos ubicados al aire libre deberán tener su eje longitudinal orientado en dirección norte-sur, con
el fin de que el sol moleste lo menos posible durante la práctica deportiva.

En los espacios deportivos cubiertos, la correcta orientación será especialmente importante en salas
grandes y piscinas cubiertas. En salas grandes, el eje longitudinal del espacio deportivo se orientará en
dirección este-oeste, produciéndose el aporte de luz natural por los laterales sur y/o norte, no existiendo
ventanas en los fondos este y oeste. En piscinas cubiertas, el eje longitudinal del vaso principal también
deberá orientarse en dirección este-oeste, mientras que la entrada de luz natural se realizará,
fundamentalmente, por el lateral sur del recinto de la piscina, sin ventanas en los fondos este y oeste.

De esta manera se conseguirá un máximo aprovechamiento de la luz (sin que moleste a los practicantes)
y del calor (en el caso de las piscinas cubiertas) procedentes del sol. En otros espacios deportivos cubiertos
como, por ejemplo, en distintos tipos de salas pequeñas (polivalentes y especializadas) también se
procurará que la entrada de luz natural se realice por el norte y/o preferiblemente por el sur. No obstante,
dependiendo del tipo de sala pequeña del que se trate y de la forma en que vaya a ser utilizada, puede
ser factible que la luz entre por los laterales o por los fondos de la sala.

Gestión de las operaciones en instalaciones deportivas

Es importante reconocer las diversas áreas de operación dentro de una instalación deportiva. Estas se
pueden dividir de muchas maneras diferentes, en función de estructura operativa de la organización
individual. A tal efecto, proponemos las siguientes categorías: planta y operaciones de campo;

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mantenimiento y reparación; manejo de cambios; inventario; gestión de energía; gestión de residuos y

reciclaje; y gestión ambiental, greening y sostenibilidad.

Operaciones de planta y campo.

Las operaciones de planta y campo incluyen la gestión de la planta física (espacios deportivos), incluidos
los campos de grama natural y superficies artificiales. Las operaciones de planta tienen una correlación
directa con los espacios deportivos, ya que su especificidad depende de la de ellos. Por ejemplo, para
pistas de hielo se requerirá refrigeración y sistemas de hielo; para una piscina, sistemas de filtración y
químicos para la natación; para campos exteriores y artificiales, sistemas de riego.

En general, las operaciones de la planta para una instalación deportiva se pueden agrupar en 5 sistemas:
1) calefacción, ventilación y aire acondicionado (HVAC); (2) mecánico y transporte eléctrico (ascensores);
(3) principales sistemas eléctricos; (4) fontanería; y (5) energía de emergencia / generadores.

Hoy, los gerentes de las instalaciones en su papel de operadores de planta deben ser técnicos con
competencia mecánica. La razón de estas exigencias es que el gerente de la instalación es responsable de
equipo, condiciones de operación adecuadas, control de calidad y mejora, ganancias y pérdidas,
resolución de problemas, participación de la comunidad y el medio ambiente, entre muchas otras cosas
La instalación deportiva no puede sobrevivir sin gestión de calidad de las operaciones de la planta, porque
la falta de habilidades para operar estas funciones generará riesgos, daños y costos significativos para las
instalaciones deportivas.

Mantenimiento y reparación
Todos los problemas de infraestructura y daños a las instalaciones y equipos son perjudiciales a la
operación continua de una instalación deportiva. Cerrar instalaciones interrumpe el uso de los clientes y
puede ser percibido como incompetencia por parte de los que manejan las instalaciones deportivas. Por
lo tanto, la coordinación adecuada de mantenimiento y la reparación es crucial para el éxito de la
operación.

En general, todas las necesidades de mantenimiento y reparación descubiertas por el personal deben
comunicarse al gerente de operaciones responsable de esta área, y estar documentadas en un formulario
de mantenimiento. Además de reportar, el personal administrativo debe, de manera regular, llevar a cabo
una evaluación de toda la infraestructura y equipo para determinar el estado y organizar y coordinar
acciones apropiadas. Basado en la gravedad del problema o daño, la solución tomará una de las tres
formas:

• Mantenimiento: se refiere al trabajo necesario para mantener las instalaciones y equipos. El

mantenimiento incluye inspección periódica u ocasional, ajuste, lubricación, limpieza (no de
limpieza sanitaria), pintura, reemplazo de piezas, reparaciones menores y otras acciones
para prolongar el servicio y evitar averías no programadas.

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• Reparación: se refiere a la restauración de instalaciones y equipos dañados o desgastados, o

una condición de funcionamiento normal. Las reparaciones son curativas, mientras que el
mantenimiento es preventivo. Las reparaciones pueden clasificarse en menores o mayores.
Las reparaciones menores son las asociadas con actividades de mantenimiento que no
excedan de 1 a 2 días hábiles por tarea. Reparaciones mayores son aquellos que exceden los
2 días hábiles por tarea, o están más allá de la capacidad del personal existente de
mantenimiento.
• Reemplazo: esto se refiere a los componentes o sistemas de instalaciones y equipos que
deben ser reemplazado. Es el intercambio o sustitución de un activo fijo por otro que tenga
capacidad para realizar la misma función. El reemplazo surge de un activo que se convierte
obsoleto, con un desgaste excesivo o dañado sin posibilidad de reparación.

Manejo de alteraciones

Si bien todas las instalaciones deportivas están diseñadas teniendo en cuenta el espacio y las necesidades,
es inevitable que ciertas alteraciones deben tener lugar. Estas alteraciones son necesarias por tres razones
principales en una instalación deportiva: (1) la necesidad de más almacenamiento, (2) la necesidad de
espacios modificados para la nueva programación, y (3) la necesidad de espacio de oficina adicional para
ampliar el personal. Estas alteraciones pueden ser infraestructurales (ejemplos: construir nuevos
espacios, dividir espacios agregando paredes) y/u operacional (los ejemplos incluyen la necesidad de
enchufes eléctricos adicionales, fontanería o comunicaciones). Muchas instalaciones deportivas están
diseñadas con el potencial de alteraciones en el futuro, que a la larga reduce los costos de alteraciones
Las alteraciones no planificadas generalmente tienen un costo mayor, tanto como dos o tres veces más
que si estuvieran previstas en el diseño del deporte instalaciones. En algunos casos, las alteraciones son
temporales, generalmente como resultado de un especial evento. En cualquier caso, para garantizar que
las alteraciones sean un desembolso de dinero apropiado, los gerentes de instalaciones deportivas deben
participar en un análisis de costo-beneficio para determinar si el beneficio de la alteración vale el dinero
gastado.

La gestión del inventario

Tradicionalmente, pensamos en la gestión de inventario en términos de tener la disponibilidad de los
productos que los clientes desean, como mercancías, alimentos servicio y concesiones. Si bien estas son
preocupaciones de las instalaciones deportivas, esas tareas individuales caen bajo la gestión de áreas
auxiliares. La gestión de inventario relacionada con las operaciones de la instalación involucra dos áreas
distintas. Primero es el inventario de espacios disponibles en la instalación, y cómo esos espacios están
reservados, programados y asignados. El segundo es el proceso de adquisición, relacionado con el
inventario de equipos y suministros utilizados en las diversas áreas de la instalación. Parte de este
inventario incluye bombillas para un gimnasio o arena, herramientas y suministros para realizar
mantenimiento, suministros de limpieza, mesas y barricadas para la organización de eventos.

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Gestión energética
La gestión de la energía no es una función separada sino una actividad que abarca todos los aspectos de
una instalación deportiva y algunos de la gestión energética tradicional. Las medidas incluyen la regulación
del termostato y la inversión en equipos de eficiencia energética. Sin embargo, el control del consumo
eléctrico es responsabilidad de todos los empleados de una instalación deportiva. Los ejemplos incluyen
iluminación en oficinas siendo apagada cuando no está en uso; iluminación en canchas, áreas de
espectadores y otras áreas atenuada o apagadas cuando no están en uso; termostatos que se bajan
durante tiempos de inactividad y de cierre (baje 1 h antes de cerrar y suba a 2 h antes de abrir); y las
computadoras y otros dispositivos electrónicos se apagan cuando no están en uso. Los costos de energía
se encuentran entre los mayores gastos para una instalación deportiva (por lo general, segundo después
del personal). Tomar medidas para reducir estos costos puede significativamente mejorar el
funcionamiento de una instalación deportiva aumentando los recursos financieros disponible para otras
áreas.

Gestión de residuos y reciclaje.

Uno de los costos más pasados por alto de una instalación deportiva es el provocado por la basura que se
tira. Si bien el objetivo principal de una instalación deportiva de reducir la contribución al vertedero local
es reducir costos, la importancia social de la ecología en las operaciones comerciales no pueden ser
subestimadas. Los mandatos de reciclaje parecen ser una tendencia que está empezando a afectar a las
organizaciones deportivas en todas partes. Algunos mandatos son provenientes de gobiernos
municipales, mientras que otros provienen del negocio deportivo en sí mismo. Además de los residuos
típicos, las instalaciones deportivas, como resultado de operaciones generales a menudo tienen una
multitud de materiales reciclables que incluyen papel (periódico, papel blanco, todos los demás); latas de
aluminio; botellas y frascos de vidrio (transparente, verde, marrón); chatarra; espuma de poliestireno; y
cartón. Para lidiar con esto, muchas cuentan con contenedores de reciclaje segregados en la parte trasera
del complejo.

La única forma de reducir los costos relacionados con la gestión de residuos es reducir la cantidad de
basura que va a los vertederos, ya que los costos de los vertederos están determinados por la cantidad.

Uno de los mayores problemas al intentar implementar el reciclaje como parte de un programa de
reducción de desperdicios

Uno de los principales problemas al implementar el reciclaje dentro de un programa de reducción de

residuos es hacer que los clientes reciclen. Tener reciclables mezclados con la basura resulta en costos
adicionales para la instalación. Aunque los gerentes y el personal de las instalaciones deportivas no tienen
el control directo, hay una serie de cosas que una instalación deportiva puede hacer para influir en los
visitantes para que reciclen aumentando su conciencia. La primera forma de crear conciencia sobre el
reciclaje es a través de mensajes de video que se muestran durante un evento. Otra parte importante de

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reciclar la conciencia tiene que ver tanto con el atractivo visual como con la prominencia de los
contenedores de reciclaje que se encuentran en la instalación. Mejorando esa proporción de
contenedores/ asientos facilitarían mucho el reciclaje de las personas.

Gestión ambiental, greening y sostenibilidad.

El concepto de reciclaje y reducción de la cantidad de residuos entra directamente en los conceptos de
gestión ambiental. La gestión ambiental es el proceso de gestión de la interacción entre el entorno
humano y el entorno físico / hábitats. A nivel mundial, la ISO 14000 proporciona requisitos en los sistemas
de gestión para el medio ambiente y especifica su relevancia para las organizaciones que desean operar
de manera ambientalmente sostenible. En general, el propósito de es reducir la huella ambiental de un
negocio y disminuir la contaminación y el desperdicio que produce. En la gestión de instalaciones
deportivas, esto se ha convertido en una importante función de marketing más que una función de
operaciones.

Las instalaciones deportivas que tienen la iniciativa de ser más socialmente responsables son siendo
públicamente reconocidas por sus esfuerzos, y aunque una correlación directa puede no ser visible en
cualquier documento contable, el costo de la conciencia ambiental está al menos parcialmente justificado
por el efecto positivo que tiene sobre la imagen de la instalación, que es un gran componente de las
relaciones públicas.

Dos de los conceptos de gestión ambiental más relevantes para la gestión de operaciones de instalaciones
deportivas sean más ecológica y sostenible son el greening, el proceso de transformar un espacio en un
área más amigable con el medio ambiente y la sostenibilidad, el proceso de ser renovable por un período
indefinido sin dañar el medio ambiente.

En gestión energética, discutimos algunas de las formas de ser más respetuosos con el medio ambiente
(bombillas de bajo consumo), así como en gestión de residuos (reciclaje). Sin embargo, uno de los mayores
problemas es la perturbación y reducción de la vida vegetal, árboles, pasto y otros ambientes naturales
debido a la construcción de estadios deportivos y arenas (con áreas auxiliares asociadas), campos de
superficie artificial y entornos deportivos en la naturaleza (estaciones de esquí, campos de golf, etc.).

Caso- Caja, pero mágica?

Artículo realizado y publicado por Javier Doña en su cuenta de LinkedIn

Madrid ha recibido la amenaza (o propuesta, según se vea) de Ion Tiriac, propietario de los derechos del
Open de Tenis, de construir un nuevo estadio con capacidad para 10.000 espectadores en la Caja Mágica,
o llevarse la licencia a otra ciudad que le permita tener las condiciones necesarias para alcanzar su objetivo
de ingresos.

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Planificación y Control de las Operaciones LIC. GASTÓN BRUM

Y nos hemos sorprendido ...¿sorprendido? No, ni por un segundo. Yo al menos no. Desde que se adjudicó
el concurso al proyecto de Dominique Perrault, en 2002, advertí de las “virtudes” del diseño del recinto.

Enumero algunas de ellas:

UBICACIÓN

- Localización. Distrito plano sin ningún atractivo comercial, lejos del centro de la ciudad y de cualquier
destino de ocio, turismo, entretenimiento o zona empresarial.

- Transporte público. Escaso y lejano (parada de metro y autobús a 1km), con lanzaderas de autobuses
solo para el tenis, pero inexistente para resto de eventos.

- Transporte privado. Acceso reducido, y parking con problemas de robo por cercanía de zonas
conflictivas.

- Aeropuerto. No especialmente cerca, y con combinaciones complicadas por transporte público.

PROYECTO

- Fachada. De rejilla (falsa fachada) que no permite la climatización interior. A esto hay que añadirle el
diseño sobrecargado de zonas de agua/húmedas y la altura enorme del techo en los pasillos. Un
gigantesco iglú la mayor parte del año.

- Tres techos retráctiles. (coste de 77 millones €) ¿de verdad pensaban que con la actividad de un
estadio de 2.500 espectadores y otro de 3.500 (capacidades de un polideportivo de cualquier población
de 50.000 habitantes) iban a rentabilizar dos techos retráctiles de unos 40 millones €?

- Localidades premium. El servicio de hospitality (catering) se ofrece a unos 80/100 metros alejados de
las localidades. Parte del recorrido, a cielo abierto. Además de que el lugar donde se da el servicio, es una
carpa provisional, por no haber sido previsto en el diseño original.

Los palcos, con estas localidades, ocupan las primeras filas, y no son convertibles en localidades normales,
lo que hace inviable acoger otros deportes más “pasionales” que necesitan una atmósfera diferente cerca
de la pista.

- Localidades esquina. Enfrentadas unas a otras, no miran a la pista, y el ángulo de visión no es 100%
limpio...

- Sky lounge. Cristalera con pilares intermedios, lo que dificulta la visibilidad 100% limpia del partido,
desde dentro del palco...

- Propuesta de producto. Esta es la que más impacta, tanto en el Open de Tenis como para atraer al
resto de eventos. Un estadio de 12.500 espectadores (significativamente menor que en los grandes
torneos del mercado) sin previsión de aumento de la capacidad, ya que el diseño lo hace casi imposible.

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Planificación y Control de las Operaciones LIC. GASTÓN BRUM

Y dos estadios iguales, estadio Arantxa Sánchez Vicario y estadio 3: 3.500 y 2.500 espectadores
respectivamente. Dos veces la misma inversión…¿¿para ofrecer casi exactamente el mismo producto por
duplicado al mercado??...le podemos ofrecer lentejas, y si no le apetecen, también tenemos lentejas (eso
si, a 295 millones la lata).

…entre otras virtudes.

A pesar de esto, el gran trabajo del equipo que gestiona el torneo, lo convierten en un éxito año tras año,
demostrando el potencial que tiene como producto, y que va a utilizar Tiriac en la negociación. Entiendo
la amenaza/propuesta, no me sorprende en absoluto. Me sorprende que haya sido tan tarde.

Más difícil lo tiene el staff comercial de Caja Mágica, con este diseño, para conseguir atraer promotores
al recinto durante el resto del año, de otro tipo de eventos, deportivos y de entretenimiento, a pesar del
enorme esfuerzo que realizan. Recordemos el fiasco del acuerdo con el Real Madrid de baloncesto, que
canceló el contrato de 5 años para jugar allí, firmado en la temporada 2010/11, tras escasos 6 meses en
el recinto, y numerosas protestas de los aficionados e internas de la propia sección deportiva.

Si no hay tenis, tendremos un "Elefante Blanco". De los grandes además.

Y Tiriac lo sabe. Un recinto que costó 295 millones de € (presupuesto inicial de 120 mill), pende de un hilo,
de un solo evento, para ser viable financieramente (y aún con él, no llega a serlo completamente). Y todo
por la falta de planificación y modelo de negocio en el proyecto original, y por ser entregado a un
arquitecto desconocedor de la industria deportiva y de espectáculos, en vez de ser desarrollado por un
equipo de expertos.

Está a los pies de los caballos del mercado, que negociarán sabiendo la debilidad de su situación.

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Planificación y Control de las Operaciones LIC. GASTÓN BRUM

Bibliografía
Krajewski, L., Rtzman, L., & Malhotra, M. (2008). Administración de operaciones (Octava ed.). México:
Pearson Educación.

Render, B. (2009). Principios de administración de operaciones (Séptima ed.). México: Pearson Educación.

Schwarz, E., Hall, S., & Shibli, S. (2010). Sport Facility Operations Management A Global Perspective.
Oxford: Elsevier.

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 2019

UNIDAD III:
Administración de los
Procesos
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES EN INSTUTUCIONES
DEPORTIVAS
LIC. GASTÓN BRUM
Administración de los Procesos LIC. GASTÓN BRUM

Índice
Índice .......................................................................................................................................................1

Conceptos generales ................................................................................................................................3

Procesos como unidad básica ...............................................................................................................3

Cómo funcionan los procesos ...............................................................................................................3

Procesos anidados ................................................................................................................................5

Relaciones con clientes y proveedores ..................................................................................................5

Procesos de servicio y manufactura ......................................................................................................5

Procesos clave y de soporte ......................................................................................................................6

Procesos clave ......................................................................................................................................6

Proceso de relaciones con los clientes .............................................................................................. 6

Proceso de desarrollo de nuevos servicios y productos .....................................................................6

Proceso de surtido de pedidos ..........................................................................................................6

Proceso de relaciones con los proveedores .......................................................................................6

Procesos de apoyo ................................................................................................................................7

Prioridades competitivas .......................................................................................................................... 7

Relación con los clientes ...................................................................................................................8

Desarrollo de nuevos servicios ..........................................................................................................8

Surtido de pedidos ............................................................................................................................8

Relación con los proveedores ...........................................................................................................9

Estrategia de los procesos ........................................................................................................................9

Decisiones principales sobre los procesos ...........................................................................................10

Patrones de decisión para procesos de servicio ..............................................................................11

Patrones de decisiones para procesos de manufactura ...................................................................11

Análisis de los procesos de una organización ..........................................................................................12

Identificar oportunidades ...................................................................................................................12

Definir el alcance ................................................................................................................................13

Documentar el proceso ......................................................................................................................14

pág. 1
Administración de los Procesos LIC. GASTÓN BRUM

Diagramas de flujo ..........................................................................................................................14

Planos de servicio ...........................................................................................................................16

Gráficos de procesos .......................................................................................................................16

Evaluar el desempeño .....................................................................................................................18

Rediseño del proceso ..........................................................................................................................18

Implementar los cambios....................................................................................................................19

Bibliografía .............................................................................................................................................20

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Administración de los Procesos LIC. GASTÓN BRUM

Conceptos generales
La administración de operaciones se ocupa de los procesos (esas actividades fundamentales que las
organizaciones utilizan para realizar el trabajo y alcanzar sus metas) para producir los bienes y servicios
que la gente usa todos los días. Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades en las que se
transforman uno o más insumos para obtener uno o más productos para los clientes. Por ejemplo, FedEx
tiene que recibir paquetes de los clientes, clasificarlos según el destino de cada uno, llevarlos a él
mediante transporte aéreo o terrestre, dar seguimiento a los avances y facturar al cliente por el servicio.
Los cambios en FedEx constituyen un ejemplo del diseño de los procesos para tener operaciones
competitivas. Los importantes nuevos procesos creados para los servicios de entrega por vía terrestre
implicaron la coordinación de los procesos de todas las áreas de la empresa. Mediante la selección de las
técnicas y estrategias apropiadas, los gerentes pueden diseñar procesos que den a sus compañías una
ventaja competitiva.

Procesos como unidad básica

Definimos a los procesos como la unidad de análisis en lugar de los departamentos o incluso la
organización entera, ya que una visión de estos ofrece una imagen mucho más precisa de cómo la
empresa funciona en realidad. Típicamente, los departamentos tienen su propio conjunto de objetivos,
un conjunto de recursos con capacidades para lograr dichos objetivos, y gerentes y empleados
responsables por su desempeño. Algunos procesos, como el de facturación, pueden estar contenidos por
completo dentro de un departamento, como contabilidad. Sin embargo, el concepto de proceso puede
ser mucho más amplio. Un proceso puede tener su propio conjunto de objetivos, abarcar un flujo de
trabajo que traspase las fronteras departamentales y requerir recursos de varios departamentos. Por
ejemplo, el desarrollo de productos puede implicar la coordinación entre Ingeniería, Marketing y
Operaciones.

Cómo funcionan los procesos

Una organización es sólo tan eficaz como sus procesos. Veamos lo que ocurre en una agencia de
publicidad. Suponga que un cliente se comunica con su ejecutivo de cuenta (EC) respecto a la necesidad
de producir un anuncio memorable para el próximo partido de futbol del Súper Bowl. El EC recopila la
información pertinente y la transmite a un equipo de diseño creativo y un equipo de planificación de
medios que preparan una maquetación del anuncio y un plan de utilización de medios que resulte
aceptable para el cliente. El EC también proporciona información al departamento de contabilidad, que
prepara una cuenta para efectos de facturación. El equipo de diseño creativo turna el diseño de la
maquetación a un equipo de producción, que prepara la maquetación final para su publicación y la
entrega a los medios seleccionados de acuerdo con el programa establecido por el equipo de medios y
aprobado por el cliente. Los equipos de diseño, medios y producción envían las horas por facturar y las

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Administración de los Procesos LIC. GASTÓN BRUM

partidas de gastos al departamento de Contabilidad, que prepara una factura para la aprobación del EC y
después la envía al cliente para el pago correspondiente.

La Ilustración 1 muestra una visión de los procesos de la agencia de publicidad en dos niveles. El recuadro
más grande representa la agencia de publicidad como un proceso agregado. Vista en este nivel, la agencia
de publicidad necesita insumos de fuentes externas y genera productos, que son los anuncios para
clientes externos. Los insumos de fuentes externas son los recursos que se utilizan en los procesos de la
agencia de publicidad e incluyen empleados, gerentes, dinero, equipo, instalaciones, materiales, servicios,
terreno y energía. El producto es el anuncio para el Súper Bowl que pidió el cliente. Sin embargo, dentro
del recuadro más grande se aprecia una visión de los procesos más detallada: el proceso de comunicación
con el cliente incluye al EC y sus interacciones con el cliente.

Ilustración 1

En el proceso de diseño y planificación del anuncio se crea éste y se planea su presentación durante el
juego del Súper Tazón y las exhibiciones subsiguientes. En el proceso de producción se contrata a los
actores y actrices, se prepara el plató de producción y la utilería, se coordinan los horarios de todos los
participantes en la producción del anuncio, se graba el contenido, se prepara un video y se entrega el
anuncio puntualmente a los medios. Las flechas en el diagrama indican los flujos de información y trabajo
entre los procesos, junto con los comentarios sobre la ejecución.

Cada proceso tiene insumos y productos. Al nivel del proceso, se ve que los insumos podrían ser los
recursos de las fuentes externas mencionados con anterioridad, o bien pueden ser muy específicos de las
tareas del proceso, recibidos de otros procesos. Por ejemplo, el proceso de diseño y planificación del
anuncio recibe información detallada acerca de los requerimientos del anuncio del proceso de
comunicación con el cliente, y el proceso de producción recibe la maquetación del anuncio y el plan de
medios del proceso de diseño y planificación del anuncio. Las horas por facturar del anuncio son un
producto del proceso de producción y la factura completa para el cliente es un producto del proceso de
contabilidad. Entre el proceso primario y los de apoyo, el producto de un proceso es el insumo de otro.
De ahí se deduce que las fallas de ejecución en un proceso pueden influir de manera considerable en los
otros procesos.

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Administración de los Procesos LIC. GASTÓN BRUM

Procesos anidados
Todo proceso, como el proceso de diseño y planificación del anuncio, puede dividirse en subprocesos, los
que a su vez pueden subdividirse aún más. Por ejemplo, “preparar el diseño del anuncio” es un proceso
dentro del proceso de diseño creativo. Este concepto de un proceso dentro de otro se llama proceso
anidado. Puede resultar útil separar una parte de un proceso de otra por varias razones. Tal vez una
persona o un departamento no puedan hacer todas las partes del proceso, o quizá diferentes partes del
proceso requieran diversas habilidades. Las habilidades necesarias para los diseños publicitarios creativos
son muy distintas de las que se necesitan para planificar con eficacia la utilización de medios; una parte
del proceso proporciona servicios que requieren una comunicación considerable con el cliente, lo que a
su vez exige habilidades y actitudes especiales de los empleados, mientras que otra parte permanece
oculta al cliente. Por último, algunas partes del proceso pueden haberse diseñado para un trabajo
rutinario en tanto que otras partes tal vez requieran un trabajo personalizado. El concepto de proceso
anidado refuerza la necesidad de comprender la interrelación de las actividades dentro de una empresa
y el carácter de los insumos y productos de cada proceso.

Relaciones con clientes y proveedores

Los procesos proporcionan productos, a menudo servicios (que pueden adoptar la forma de información),
a los clientes. Cada proceso y cada persona en una organización tienen clientes. Algunos son clientes
externos, que pueden ser usuarios finales o intermediarios (como fabricantes, instituciones financieras o
comerciantes minoristas) que compran los servicios o productos terminados de la empresa. El cliente de
la agencia de publicidad es un cliente externo. Otros son clientes internos, que pueden ser empleados o
procesos que dependen de los insumos de otros empleados o procesos para realizar su trabajo. El proceso
de producción es un cliente interno del proceso de diseño y planificación del anuncio.

Asimismo, cada proceso y cada persona en una organización dependen de proveedores. Los proveedores
externos pueden ser otras empresas o particulares que proporcionan los recursos, servicios, productos y
materiales para cubrir las necesidades de corto y largo plazos de la empresa.

La agencia de publicidad necesita préstamos bancarios, artículos de oficina, equipo de cómputo, software
y nuevo personal para apoyar sus procesos con el tiempo. Los procesos también tienen proveedores
internos, que pueden ser empleados o procesos que suministran información importante o materiales.
En la agencia de publicidad, el proceso de diseño y planificación del anuncio suministra un diseño del
anuncio y un plan de medios al proceso de producción.

Procesos de servicio y manufactura

Los dos tipos principales de procesos son los servicios y las manufacturas. Los procesos de servicio
predominan en el mundo empresarial. Las estadísticas de los principales países industrializados del
mundo indican que más de 80% de los empleos se generan en la industria de los servicios.

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Administración de los Procesos LIC. GASTÓN BRUM

Los procesos de servicio ocupan un lugar prominente en nuestro análisis de la administración de

operaciones. Los procesos de manufactura también son importantes; sin ellos, los productos que
disfrutamos como parte de nuestra vida cotidiana no existirían. Además, las manufacturas dan origen a
las oportunidades de servicios.

Procesos clave y de soporte

Procesos clave

Un proceso clave es una cadena de actividades que entrega valor a los clientes externos. Los
administradores de estos procesos y sus empleados interactúan con los clientes externos y entablan
relaciones con ellos, desarrollan nuevos productos y servicios, interactúan con proveedores externos y
producen el servicio o producto para el cliente externo. Los ejemplos incluyen el manejo de las
reservaciones de un hotel, el diseño de un nuevo automóvil para un fabricante de autos o las compras
basadas en la Web para un comerciante minorista de Internet, como [Link].

Existe una relación entre los procesos centrales y de apoyo en una empresa y los clientes y proveedores
externos de dicha empresa. Nos centraremos en cuatro procesos centrales:

Proceso de relaciones con los clientes

En ocasiones llamado administración de relaciones con los clientes. Los empleados que participan en el
proceso de relaciones con los clientes identifican, atraen y entablan relaciones con los clientes externos,
y facilitan la colocación de pedidos de los clientes. Las funciones tradicionales, como marketing y ventas,
pueden ser parte de este proceso.

Proceso de desarrollo de nuevos servicios y productos

Los empleados que participan en el proceso de desarrollo de nuevos servicios y productos diseñan y
desarrollan nuevos servicios o productos. Éstos se desarrollan de acuerdo con las especificaciones de
clientes externos o se conciben a partir de información recibida del mercado en general. Un ejemplo de
esto es el proceso de diseño y planificación del anuncio en la agencia de publicidad.

Proceso de surtido de pedidos

El proceso de surtido de pedidos incluye las actividades requeridas para producir y entregar el servicio o
producto al cliente externo. El proceso de producción de la agencia de publicidad es un ejemplo de este
proceso.

Proceso de relaciones con los proveedores

En el proceso de relaciones con los proveedores los trabajadores seleccionan a los proveedores de los
servicios, materiales e información y facilitan el flujo oportuno y eficiente de estos artículos hacia la

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empresa. Trabajar eficazmente con los proveedores agrega considerable valor a los servicios o productos
de la empresa. Por ejemplo, negociar precios justos, programar entregas a tiempo y adquirir ideas y
conocimientos de los proveedores críticos son sólo algunas maneras de crear valor.

Procesos de apoyo
Un proceso de apoyo proporciona recursos vitales e insumos a los procesos centrales y es esencial para
la administración de la empresa. Los ejemplos incluyen los presupuestos, el reclutamiento de personal y
la programación de la producción.

Los procesos de apoyo proporcionan recursos clave, capacidades u otros insumos que permiten que los
procesos centrales funcionen.

Prioridades competitivas
Las prioridades competitivas son una herramienta útil para llevar a la práctica las metas de la estrategia
corporativa en los procesos. La palabra clave es prioridades porque se trata de objetivos que las
operaciones de la empresa deben alcanzar no sólo para ganar clientes en el presente, sino también en el
futuro. Las prioridades competitivas apropiadas que reflejan las necesidades de los clientes internos
también deben asignarse a los procesos centrales y de apoyo. Para entender mejor cómo las compañías
usan las prioridades competitivas, se estudiará el caso de una importante línea de aviación. Se
considerarán dos segmentos de mercado: los pasajeros de primera clase y los pasajeros de clase turista.
Los servicios centrales para los dos segmentos de mercado son la expedición de boletos y selección de
asientos, manejo de equipaje y transporte de los clientes a su destino. Los servicios periféricos son muy
diferentes. La evaluación de necesidades de ambos segmentos de mercado pone de manifiesto que los
pasajeros de primera clase requieren salones privados en los aeropuertos; trato preferencial para
registrarse, abordar y bajar del avión; asientos más cómodos; mejores comidas y bebidas; más atención
personal (auxiliares de vuelo que se dirijan a los clientes por su nombre); servicio más frecuente de los
sobrecargos; niveles altos de cortesía; y volúmenes de voz bajos (lo que intensifica la sensación de ser
especial). Los pasajeros de clase turista se sienten satisfechos con servicios estandarizados (sin sorpresas),
sobrecargos corteses y precios bajos. Ambos segmentos del mercado esperan que la aerolínea se apegue
a su itinerario. En consecuencia, se puede decir que las prioridades competitivas para el segmento de
primera clase son calidad superior y entrega a tiempo, mientras que las prioridades competitivas para el
segmento de clase turista son operaciones de bajo costo, calidad consistente y entrega a tiempo. La línea
de aviación sabe cuáles deben ser sus capacidades colectivas como empresa, pero, ¿cómo comunicarlas
a cada uno de sus procesos centrales? Centrémonos en cuatro procesos centrales: relación con los
clientes, desarrollo de nuevos servicios y productos, surtido de pedidos y relación con los proveedores.
Se asignan prioridades competitivas a cada uno de los procesos centrales para lograr el servicio requerido

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para producir la plena satisfacción de los clientes. He aquí algunas posibles asignaciones, sólo para darle
una idea de cómo funciona esto.

Relación con los clientes

Este proceso implica niveles altos de contacto con los clientes para la expedición de boletos (tanto
electrónicos como por teléfono), servicio preferencial en salones privados y abordaje. También tiene
funciones de marketing y ventas. Las posibles prioridades competitivas incluyen las siguientes:

• Calidad superior. Niveles altos de contacto con los clientes y servicio de salones privados para los
pasajeros de la primera clase.
• Calidad consistente. La información y el servicio no deben tener ningún error.
• Velocidad de entrega. Los clientes necesitan información inmediata sobre los itinerarios de vuelo
y otros detalles sobre boletos.
• Variedad. El proceso debe ser capaz de atender las necesidades de servicio de todos los
segmentos del mercado y los programas promocionales, como los servicios para viajeros
frecuentes.

Desarrollo de nuevos servicios

Es necesario desarrollar continuamente nuevos servicios para mantenerse a la vanguardia de la

competencia. Estos servicios incluyen excursiones a los paraísos vacacionales del mundo, nuevas rutas o
un nuevo servicio de comida. Las prioridades competitivas podrían incluir las siguientes actividades:

• Velocidad de desarrollo. Es importante llegar lo más pronto posible al mercado para adelantarse
a la competencia.
• Personalización. El proceso debe ser capaz de crear servicios únicos.
• Calidad superior. Los nuevos servicios deben diseñarse con cuidado porque el futuro de la
aerolínea depende de ellos.

Surtido de pedidos

Este proceso es responsable de entregar el servicio a la satisfacción de los clientes. Se trata de un proceso
de proporciones formidables en una línea de aviación, que abarca la programación de vuelos, operaciones
en la terminal, mantenimiento, servicio en cabina, operaciones de los pilotos y manejo de equipaje. Tiene
muchos procesos anidados y muchas prioridades competitivas, entre las cuales se pueden mencionar las
siguientes:

• Operaciones de bajo costo. Las aerolíneas compiten en precio y deben mantener los costos
bajo control.
• Calidad superior. El servicio que se proporciona a los pasajeros de la primera clase debe ser de la
más alta calidad. En gran medida, este aspecto del servicio abarca auxiliares de cabina bien
capacitados y experimentados y servicio de comidas y bebidas de alta calidad.

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• Calidad consistente. Una vez establecido el nivel de calidad, es importante alcanzarlo cada vez.
• Entrega a tiempo. La aerolínea se esfuerza por llegar a los destinos a la hora prevista; de lo
contrario, los pasajeros podrían perder sus conexiones con otros vuelos.
• Variedad. Se requieren operaciones de mantenimiento para una variedad de modelos de
aviones.

Relación con los proveedores

Este proceso es responsable de adquirir todos los insumos que la aerolínea necesita para operar, que van
desde recursos humanos hasta bienes de capital. Las prioridades competitivas podrían incluir las
siguientes:

• Operaciones de bajo costo. El costo de adquirir insumos debe mantenerse en el mínimo posible
para poder fijar precios competitivos.
• Calidad consistente. La calidad de los insumos debe cumplir con las especificaciones requeridas.
Además, la información que se proporciona a los proveedores tiene que ser precisa.
• Entrega a tiempo. Los insumos deben entregarse según lo previsto, en especial los servicios de
comidas.
• Variedad. Es necesario adquirir muchos insumos distintos, entre otros, artículos de
mantenimiento, comidas y bebidas e incluso aviones.
• Flexibilidad de volumen. El proceso debe ser capaz de manejar con eficiencia las variaciones en
las cantidades suministradas.

Estrategia de los procesos

Un proceso implica el uso de los recursos de una organización para producir algo de valor. Ningún servicio
puede prestarse y ningún producto puede fabricarse sin un proceso, y ningún proceso puede existir sin
un servicio o producto por lo menos. Una cuestión recurrente en la administración de procesos es decidir
cómo proporcionar los servicios o fabricar los productos. Se toman muchas decisiones diferentes para
seleccionar los recursos humanos, equipo, servicios subcontratados, materiales, flujos de trabajo y
métodos que transformarán los insumos en productos.

Otra decisión se refiere a qué procesos se llevarán a cabo internamente y cuáles se subcontratarán, es
decir, cuáles se realizarán fuera de la empresa y se comprarán como materiales y servicios. Esta decisión
ayuda a definir la cadena de valor.

Las decisiones de mejoramiento de los procesos deben tomarse cuando:

• Existe una brecha entre las prioridades competitivas y las capacidades competitivas.
• Se ofrece un producto o servicio nuevo o modificado sustancialmente.
• Es necesario mejorar la calidad.

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• Han cambiado las prioridades competitivas.

• La demanda de un servicio o producto está cambiando.
• El desempeño actual es inadecuado.
• Ha cambiado el costo o la disponibilidad de los insumos.
• Los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo proceso.
• Se hallan disponibles nuevas tecnologías.
• Alguien tiene una idea mejor.

Hay tres principios relativos a las decisiones sobre los procesos que revisten importancia especial.

1. La clave de las decisiones exitosas sobre los procesos radica en elegir opciones apropiadas para
la situación y que funcionan bien en conjunto. Dichas opciones no deben contraponerse, como
cuando un proceso se optimiza a costa de los demás. Un proceso más eficaz es aquel cuyas
características esenciales concuerdan y tiene un buen ajuste estratégico.
2. Aunque esta sección del texto se centra en los procesos individuales, éstos son los componentes
básicos que finalmente crean toda la cadena de valor de la empresa. El efecto acumulado en la
satisfacción del cliente y la ventaja competitiva es enorme.
3. Ya sea que los procesos que intervienen en la cadena de valor se ejecuten internamente o por
proveedores externos, la gerencia debe prestar especial atención a las relaciones entre los
procesos. El tener que lidiar con estas interrelaciones subraya la necesidad de que exista
coordinación entre las diferentes funciones.

Decisiones principales sobre los procesos

Las decisiones sobre los procesos afectan directamente al propio proceso e indirectamente a los servicios
y productos que produce. Ya sea que se trate de procesos para oficinas, proveedores de servicios o
fabricantes, los gerentes de operaciones deben considerar cuatro decisiones comunes sobre los procesos.

1. La estructura del proceso determina cómo se diseñarán los procesos en relación con los tipos de
recursos necesarios, cómo se repartirán los recursos entre los procesos y las características
fundamentales de éstos. Cuando se trata de servicios, entre los primeros aspectos que deben
tomarse en cuenta para tomar estas decisiones están la cantidad y tipo deseados de contacto
con los clientes y las prioridades competitivas que el diseño del proceso debe contemplar. En
cuanto a los procesos de manufactura, los primeros aspectos son el nivel de volumen, la cantidad
de personalización y, una vez más, las prioridades competitivas. Comprender estas conexiones
ayuda al gerente a detectar posibles desalineaciones en los procesos, lo que allana el camino
para la reingeniería y las mejoras de los procesos.
2. La participación del cliente refleja el modo en que los clientes forman parte del proceso y el grado
de dicha participación.

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3. La flexibilidad de los recursos es la facilidad con la que los empleados y el equipo manejan una
amplia variedad de productos, niveles de producción, tareas y funciones.
4. La intensidad del capital es la mezcla de equipo y habilidades humanas que intervienen en un
proceso. Cuanto mayor sea el costo relativo del equipo, tanto mayor será la intensidad del
capital.

Estas cuatro decisiones se entienden mejor al nivel del proceso o subproceso que al nivel de la empresa.
Las decisiones sobre los procesos actúan como componentes básicos que se usan de diferentes maneras
para lograr procesos eficaces.

Patrones de decisión para procesos de servicio

El común denominador de las decisiones sobre los procesos de servicio es principalmente el contacto con
el cliente. La estructura del proceso y otras decisiones clave sobre éste se relacionan con el contacto con
el cliente. Un nivel alto de contacto con el cliente en un proceso de servicio de mostrador significa:

1. Estructura del proceso. El cliente (interno o externo) está presente, participa activamente y
recibe atención personal. Estas condiciones crean procesos con alto nivel de complejidad y
divergencia y flujos flexibles de proceso.
2. Participación del cliente. Cuando el contacto con el cliente es alto, hay más probabilidades de
que éste forme parte del proceso. El servicio creado para cada cliente es único.
3. Flexibilidad de los recursos. Un alto grado de divergencia y flujos flexibles de proceso se
corresponden con una mayor flexibilidad de los recursos del proceso: mano de obra,
instalaciones y equipo.
4. Intensidad de capital. Cuando el volumen es más alto, la automatización y la intensidad de capital
son más factibles. Aunque en general se supone que los volúmenes más altos se encuentran en
la trastienda, es igualmente probable que estos volúmenes se presenten en los procesos de
mostrador de los servicios financieros. La tecnología informática es uno de los principales tipos
de automatización en muchos procesos de servicio, que conjunta tanto la flexibilidad de recursos
como la automatización.

Por supuesto, esta lista presenta tendencias generales, más que prescripciones rígidas. Hay excepciones,
pero estas relaciones ofrecen una manera de comprender cómo se pueden vincular coherentemente las
decisiones sobre los procesos.

Patrones de decisiones para procesos de manufactura

El común denominador de las decisiones sobre los procesos de manufactura es el volumen. Los volúmenes
altos en un proceso de manufactura típicamente significan:

1. Opción de proceso. Los altos volúmenes en la línea de pan de King Soopers, en combinación con
un producto estándar, posibilitan un flujo en línea. Ocurre precisamente lo contrario con los

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pasteles personalizados de King Soopers, en los que un proceso de trabajo produce pasteles de
conformidad con pedidos específicos de los clientes.
2. Participación del cliente. La participación del cliente no es un factor que influya en la mayoría de
los procesos de manufactura, salvo por las decisiones que se toman sobre la variedad de
productos y la personalización. Se permite menos discrecionalidad en los procesos en línea o de
flujo continuo para evitar las exigencias impredecibles requeridas por los pedidos
personalizados.
3. Flexibilidad de recursos. Cuando los volúmenes son altos y la divergencia del proceso es baja, la
flexibilidad no se necesita para utilizar los recursos con eficacia, y la especialización puede
producir procesos más eficientes. La línea de pan de King Soopers sólo puede fabricar un
producto: pan.
4. Intensidad de capital. Los volúmenes altos justifican los elevados costos fijos de una operación
eficiente. La línea de pan de King Soopers es intensiva en capital. Está automatizada, desde la
preparación de la masa hasta la colocación del producto en las bandejas de embarque. La
expansión de este proceso sería muy costosa. En contraste, el proceso de fabricación de pasteles
al gusto del cliente de King Soopers es intensivo en mano de obra y requiere poca inversión para
equipar a los trabajadores.

Análisis de los procesos de una organización

Es necesario que todas las partes de una organización se interesen en el análisis de procesos simplemente
porque son ellas las que hacen el trabajo, y el análisis de procesos se centra en cómo se realiza realmente
el trabajo. ¿Proporcionan el mayor valor a sus clientes (internos o externos) o pueden mejorarse? A
menudo, Operaciones y Ventas son las primeras áreas en las que se piensa porque tienen una relación
estrecha con los procesos centrales. Sin embargo, los procesos de apoyo en Contabilidad, Finanzas y
Recursos Humanos también son cruciales para el éxito de una organización.

La alta dirección debe participar, lo mismo que los demás departamentos. En este “pasarse la batuta”, las
desconexiones suelen ser lo peor y las oportunidades para mejorar, lo mejor.

El análisis de procesos es la documentación y comprensión detallada de cómo se realiza el trabajo y cómo

puede rediseñarse. Comienza con la identificación de las nuevas oportunidades para mejorar y termina
con la implementación del proceso revisado. El último paso conecta con el primero, creando así un ciclo
de mejoramiento continuo.

Identificar oportunidades
Para identificar las oportunidades, los gerentes deben prestar especial atención a los cuatro procesos
centrales: relaciones con los proveedores, desarrollo de nuevos servicios y productos, surtido de pedidos
y relaciones con los clientes. Cada uno de estos procesos, y los subprocesos anidados dentro de ellos,

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contribuye a entregar valor a los clientes externos. ¿Los clientes están satisfechos actualmente con los
servicios o productos que reciben, o hay oportunidades para mejorar? ¿Qué sucede con los clientes
internos? La satisfacción de los clientes debe monitorearse de manera periódica, ya sea con un sistema
de medición formal o por medio de revisiones informales o estudios. En ocasiones, los gerentes crean un
inventario de sus procesos centrales y de apoyo que les sirve de guía respecto a los procesos que necesitan
escrutinio.

Otra forma de identificar oportunidades consiste en estudiar los aspectos estratégicos. ¿Existen brechas
entre las prioridades competitivas de un proceso y sus actuales capacidades competitivas? ¿Las distintas
mediciones de costo, calidad superior, consistencia de la calidad, velocidad de entrega y entrega a tiempo,
cumplen o superan las expectativas? ¿Existe un buen ajuste estratégico del proceso? Si el proceso
proporciona un servicio, ¿la posición que ocupa en la matriz de contacto con el cliente parece apropiada?
¿Cómo concuerda el grado de contacto con el cliente con la estructura del proceso, participación del
cliente, flexibilidad de recursos e intensidad de capital? Deben plantearse preguntas similares sobre los
procesos de manufactura en relación con el ajuste estratégico entre la opción de proceso, volumen y
personalización.

Debe alentarse a los empleados que realizan el proceso o a los proveedores o clientes internos a que
expresen sus ideas a los gerentes y personal especializados (como los ingenieros industriales), o quizá
transmitirlas por medio de un sistema formal de sugerencias. Un sistema de sugerencias es un sistema
voluntario mediante el cual los empleados envían sus ideas sobre mejoras de los procesos. Por lo general,
un especialista evalúa las propuestas, se asegura de que se implementen las sugerencias valiosas y
responde a quienes las hicieron. En ocasiones, la persona o equipo que presenta una buena sugerencia
recibe un premio en dinero o un reconocimiento especial.

Definir el alcance
El paso 2 establece los límites del proceso que se analizará. ¿Se trata de un proceso general que abarca
toda la organización y comprende muchos pasos y empleados, o es un subproceso anidado, definido de
manera limitada, que sólo forma parte del trabajo de una persona? El alcance de un proceso puede ser
muy amplio o muy limitado. Por ejemplo, un proceso definido en términos muy amplios, que sobrepasa
los recursos disponibles, es demasiado ambicioso y está condenado al fracaso porque aumentará la
frustración de los empleados sin producir ningún resultado.

Los recursos que la gerencia asigna para mejorar o reconvertir un proceso mediante reingeniería deben
corresponder al alcance del proceso. Para un proceso anidado pequeño que sólo abarca a un empleado,
tal vez se le pida al propio empleado que rediseñe el proceso. En el caso de un proyecto relacionado con
uno de los principales procesos centrales, los gerentes típicamente establecen uno o más equipos. Un
equipo de diseño consta de personas conocedoras y orientadas a los equipos, que trabajan en uno o más
pasos del proceso, realizan el análisis del proceso y hacen los cambios necesarios. Otros recursos pueden
ser los especialistas de tiempo completo, a quienes se les llama facilitadores internos o externos. Los

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facilitadores conocen la metodología del análisis de procesos y pueden guiar y capacitar al equipo de
diseño. Si el proceso traspasa varias fronteras departamentales, se puede beneficiar de un equipo de
dirección compuesto por varios gerentes de distintos departamentos, encabezado por un gerente de
proyecto que supervisa el análisis respectivo.

Documentar el proceso

Una vez establecido el alcance, el analista debe documentar el proceso. La documentación incluye
elaborar una lista de los insumos, proveedores (internos o externos), productos y clientes (internos o
externos) del proceso. Esta información se puede representar después como un diagrama, con un
desglose más detallado presentado en una tabla. La siguiente parte de la documentación consiste en
entender los diferentes pasos realizados en el proceso, usando uno o más de los diagramas, tablas y
gráficos. Cuando el proceso se divide en pasos, el analista anota los grados y tipos de contacto con el
cliente, complejidad y divergencia del proceso a lo largo de los diversos pasos del proceso. También anota
qué pasos son visibles para el cliente y el punto en el proceso en que el trabajo se pasa de un
departamento a otro.

Hay tres técnicas eficaces para documentar y evaluar los procesos: diagramas de flujo; planos de servicio,
y gráficos de procesos, que permiten levantar la tapa y mirar al interior para ver cómo una organización
realiza su trabajo. Se puede apreciar cómo opera un proceso, a cualquier nivel de detalle, y cómo se
desempeña. Tratar de crear uno de estos gráficos puede incluso poner de manifiesto la falta de un proceso
establecido. Tal vez no sea una bonita imagen, pero así es cómo se realiza efectivamente el trabajo. Las
técnicas para documentar el proceso se prestan para encontrar brechas de desempeño, generar ideas
sobre mejoras del proceso y documentar el aspecto de un proceso rediseñado.

Diagramas de flujo

Un diagrama de flujo detalla el flujo de información, clientes, equipo o materiales a través de los distintos
pasos de un proceso. Los diagramas de flujo también se conocen con los nombres de mapas de proceso,
mapas de relaciones o planos. Los diagramas de flujo no tienen un formato preciso y por lo general se
trazan con cuadros (que contienen una breve descripción del paso), y con líneas y flechas para indicar las
secuencias. La forma rectangular es la opción más común comunica cuando una flecha que sale de un
paso se divide en dos o más flechas que conducen a diferentes cuadros.

Aunque muchas representaciones resultan aceptables, debe existir un acuerdo sobre las convenciones
utilizadas. Éstas pueden presentarse como una clave en alguna parte del diagrama de flujo, o describirse
en texto acompañante. También es importante comunicar qué (información, pedido del cliente, cliente,
materiales, o cosas por el estilo) se está detallando. Los diagramas de flujo se pueden crear con varios
programas.

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Se pueden crear diagramas de flujo para varios niveles de la organización. Por ejemplo, en el nivel
estratégico, los diagramas podrían mostrar los procesos centrales y sus relaciones. En este nivel, los
diagramas de flujo no contienen mucho detalle; sin embargo, presentan una vista rápida y general de la
empresa en su conjunto. El simple hecho de identificar un proceso central suele ser útil. Examinemos
ahora el nivel de proceso, en el que entraremos en los detalles del proceso que se analizará. En lugar de
representar todo en un diagrama de flujo, se presenta una perspectiva general de todo el proceso.
Describe el proceso de ventas en una empresa de consultoría que se especializa en desarrollo
organizacional y programas educativos corporativos. Cuatro departamentos diferentes (contabilidad,
consultoría, marketing y ventas) interactúan con el cliente externo (cliente). El proceso consta de tres
etapas principales: generación de contactos de negocios, la aceptación del cliente y entrega del servicio,
y facturación y cobro.

La forma del rombo representa una decisión de sí o no o consecuencia, como los resultados de una
inspección o el reconocimiento de diferentes tipos de necesidades del cliente. Estos puntos de decisión
de sí o no aparecen más probablemente cuando el proceso tiene un alto grado de divergencia.

Los procesos anidados se crean en seguida para los pasos que son más agregados. Este método de
anidamiento a menudo se convierte en una necesidad práctica porque el diagrama de flujo sólo puede
llegar a mostrar cierto nivel de detalle.

Los diagramas de flujo permiten al analista de procesos y a los gerentes ver la organización horizontal, en
lugar de la organización vertical y las fronteras entre departamentos que muestra un organigrama típico.
Los diagramas de flujo muestran cómo las organizaciones producen sus productos por medio de procesos
de trabajo interfuncionales, y permiten al equipo de diseño ver todos los puntos de contacto críticos entre
las funciones y los departamentos.

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Planos de servicio

Un buen diseño de un proceso de servicio depende ante todo del tipo y cantidad de contacto con el
cliente. Un plano de servicio es un diagrama de flujo especial de un proceso de servicio que muestra los
pasos donde existe un alto grado de contacto con el cliente. En realidad, podría considerarse un plano de
servicio porque muestra una línea de visibilidad.

Esta característica especial identifica los pasos que son visibles para el cliente (y, por tanto, se parece más
a un proceso de mostrador) y los que no (proceso de trastienda). Por supuesto, la visibilidad es sólo un
aspecto del contacto con el cliente y tal vez no capte adecuadamente cuán activamente participa el cliente
o cuánta atención personal requiere. En un plano de servicio se pueden usar colores, sombreados o
formas de cuadros, en lugar de la línea de visibilidad, para mostrar el grado y tipo de contacto con el
cliente. Otro método para trazar planos de servicio consiste en enumerar cada paso y después preparar
una tabla acompañante que describa en detalle el contacto con el cliente para cada paso numerado.

Gráficos de procesos

Un gráfico de proceso es una forma organizada de documentar todas las actividades que realiza una
persona o un grupo de personas en una estación de trabajo, con un cliente, o al trabajar con ciertos
materiales. Analiza un proceso usando una tabla, y proporciona información acerca de cada paso del
proceso. A menudo, se usa para examinar a fondo el nivel del trabajo de una persona en lo individual, un
equipo o un proceso anidado enfocado. Puede tener muchos formatos.

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Se agrupan las actividades de un proceso típico en cinco categorías:

1. Operación
Modifica, crea o agrega algo. Hacer una perforación con un taladro o atender a un cliente son
dos ejemplos de operaciones.
2. Transporte
Mueve el objeto de estudio de un lugar a otro (algunas veces se le llama manejo de materiales).
El objeto de estudio puede ser una persona, un material, una herramienta o una parte de un
equipo. Un cliente que camina de un extremo al otro de un mostrador, una grúa que levanta una
viga de acero y la lleva hasta un sitio determinado, una banda transportadora que conduce un
producto parcialmente terminado de una estación de trabajo a la siguiente, son ejemplos de
transporte.
3. Inspección
4. Revisa o verifica algo, pero sin hacerle cambios. Obtener opiniones de los clientes, revisar si hay
manchas en una superficie, pesar un producto y efectuar una lectura de temperatura son
ejemplos de inspecciones.
5. Retraso. Se presenta cuando el objeto se queda detenido en espera de una acción posterior. El
tiempo que pasa a la espera de un servidor, el tiempo que transcurre a la espera de materiales
equipo, el tiempo dedicado a la limpieza y el tiempo que los trabajadores, las máquinas o las
estaciones de trabajo permanecen inactivos porque no tienen nada que hacer son ejemplos de
retrasos.
6. Almacenamiento. Ocurre cuando algo se guarda para usarse después. Algunos ejemplos de
almacenaje pueden ser cuando se descargan los suministros y se colocan en un almacén como
parte del inventario, cuando un equipo se pone en un lugar después de utilizarlo, y cuando los
documentos se guardan en un archivero.

Es posible emplear otras categorías dependiendo de la situación. Por ejemplo, la subcontratación de

servicios externos suele considerarse como una categoría, o bien, el almacenamiento temporal y el
almacenamiento permanente pueden ser dos categorías diferentes. Para elegir la categoría que
corresponde a cada actividad, es necesario tomar en cuenta la perspectiva del sujeto que se está
representando en el gráfico. Lo que constituye un retraso para el equipo puede ser una actividad de
inspección o transporte para el operador.

Para completar el gráfico correspondiente a un nuevo proceso, el analista debe identificar cada paso
realizado. Si se trata de un proceso que ya existía, el analista observa cuidadosamente esos pasos,
clasificando cada uno de ellos de acuerdo con el sujeto que se está estudiando. A continuación, registra
la distancia recorrida y el tiempo que tarda la realización de cada paso. Después de haber registrado todas
las actividades y pasos, el analista resume los datos sobre los pasos, tiempos y distancias.

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Después de trazar el gráfico de un proceso, el analista calcula a veces el costo anual de todo el proceso.
Entonces, éste se convierte en un parámetro de referencia que se usará para evaluar por comparación
otros métodos para realizar el proceso. Los costos anuales de mano de obra se calculan multiplicando (1)
el tiempo (en horas) requerido para realizar el proceso cada vez; (2) los costos variables por hora, y (3) el
número de veces que se lleva a cabo el proceso cada año, o sea, Por ejemplo, si el tiempo promedio para
atender a un cliente es de 4 horas, el costo variable es de $25 por hora y se atienden 40 clientes al año, el
costo de la mano de obra es de $4000 por año (o 4 horas/cliente × $25/hora × 40 clientes/año).

Evaluar el desempeño

Es importante contar con buenas mediciones del desempeño para evaluar un proceso y descubrir cómo
mejorarlo. Un sistema de medición consta de mediciones del desempeño que se establecen para un
proceso y los pasos que contienen. Un buen punto de partida lo constituyen las prioridades competitivas,
pero tienen que ser específicas. El analista crea múltiples mediciones de calidad, satisfacción del cliente,
tiempo para realizar cada paso o todo el proceso, costo, errores, seguridad, mediciones ambientales,
entrega a tiempo, flexibilidad y cosas por el estilo.

Después de identificar las mediciones, se procede a recabar la información sobre el desempeño actual del
proceso con base en cada una de ellas. La medición puede ser tan sencilla como plantear una conjetura
razonada, preguntar a una persona conocedora o tomar notas mientras se observa el proceso. Los
estudios más extensos implican recopilar datos durante varias semanas, consultar datos contables sobre
los costos o verificar los datos registrados en los sistemas de información.

Rediseño del proceso

Un análisis cuidadoso del proceso y su desempeño con base en las mediciones seleccionadas pone al
descubierto las desconexiones, o brechas, entre el desempeño real y el deseado. Las causas de las brechas
de desempeño pueden ser los pasos ilógicos, faltantes o superfluos, que pueden haber sido ocasionados

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por indicadores de medición que refuerzan la mentalidad aislacionista de cada departamento cuando el
proceso abarca a varios de ellos. El analista o el equipo de diseño deben hurgar hasta el fondo para
encontrar las causas originales de las brechas de desempeño.

Aplicando el pensamiento analítico y creativo, el equipo de diseño genera una larga lista de ideas sobre
mejoras. En seguida, estas ideas se seleccionan y analizan. Las ideas que son justificables, en las que los
beneficios superan los costos, se reflejan en un nuevo diseño del proceso. El nuevo diseño debe
documentarse “como se propuso”. Al combinar el nuevo diseño del proceso con la documentación del
proceso actual, el analista se da una idea clara de la situación de antes y después. La nueva documentación
debe dejar en claro cómo funcionará el proceso revisado y cuál será el desempeño esperado de
conformidad con las distintas mediciones que se utilizaron.

Implementar los cambios

La implementación es más que trazar un plan y llevarlo a cabo. Muchos procesos se rediseñan
eficazmente, pero jamás llegan a implementarse. La gente se resiste al cambio: “Siempre lo hemos hecho
así”, o “ya intentamos eso antes”. La participación generalizada en el análisis de procesos es esencial, no
sólo por el trabajo que supone, sino porque también crea compromiso. Es mucho más fácil implementar
algo que en parte es idea propia. Además, es posible que se necesite pericia especializada, como para
desarrollar software. Quizá se requieran también nuevos puestos y habilidades, lo que implica
capacitación e inversiones en nueva tecnología. La implementación pone en marcha los pasos necesarios
para poner en línea el proceso rediseñado. La gerencia o el comité de dirección deben aseguran que el
proyecto de implementación marche de acuerdo con lo programado.

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Administración de los Procesos LIC. GASTÓN BRUM

Bibliografía
Krajewski, L., Rtzman, L., & Malhotra, M. (2008). Administración de operaciones (Octava ed.). México:
Pearson Educación.

Render, B. (2009). Principios de administración de operaciones (Séptima ed.). México: Pearson Educación.

Schwarz, E., Hall, S., & Shibli, S. (2010). Sport Facility Operations Management A Global Perspective.
Oxford: Elsevier.

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 2019

UNIDAD IV: La Calidad

de los Servicios
Deportivos
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES EN INSTUTUCIONES
DEPORTIVAS
LIC. GASTÓN BRUM
La calidad de los servicios deportivos LIC. GASTÓN BRUM

Índice
Índice .......................................................................................................................................................1

Evolución de la gestión de calidad ............................................................................................................3

1) Industrialización: .............................................................................................................................. 3

2) Control estadístico: ...........................................................................................................................3

3) Primeros sistemas:............................................................................................................................3

4) Estrategias: .......................................................................................................................................3

5) Calidad total: ....................................................................................................................................4

Concepto de Mejora Continua ..................................................................................................................4

Planificar...............................................................................................................................................4

Hacer ....................................................................................................................................................4

Verificar ................................................................................................................................................4

Actuar ...................................................................................................................................................5

Gestión de Calidad Total (TQM) ................................................................................................................5

1. Satisfacción de los clientes ...........................................................................................................6

2. Calidad garantizada .....................................................................................................................6

3. Gestión de los procesos ...............................................................................................................7

4. No aceptar errores .......................................................................................................................7

5. Mejora continua .......................................................................................................................... 7

6. Desarrollo de los recursos humanos ............................................................................................8

7. Gestión participativa ....................................................................................................................8

8. Constancia de los objetivos ..........................................................................................................8

9. Delegación ...................................................................................................................................8

10. Información y comunicación ....................................................................................................9

Seis Sigma.................................................................................................................................................9

Premio Nacional de la Calidad (Argentina). .............................................................................................10

a) El enfoque en la comunidad, en los destinatarios y en los donantes ..........................................10

b) La trascendencia social de la organización .................................................................................10

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La calidad de los servicios deportivos LIC. GASTÓN BRUM

c) El liderazgo de la conducción .....................................................................................................10

d) La gestión de la calidad ..............................................................................................................11

e) La administración de los procesos ..............................................................................................11

f) La creatividad y la innovación ....................................................................................................11

g) El desarrollo y el compromiso de las personas ...........................................................................11

h) Las relaciones con los prestadores y proveedores ......................................................................11

i) La orientación hacia los resultados ............................................................................................ 12

Norma ISO 9001 .....................................................................................................................................12

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La calidad de los servicios deportivos LIC. GASTÓN BRUM

Evolución de la gestión de calidad

Lo que en la actualidad conocemos como Gestión de Calidad es el conjunto de acciones, medidas y
soluciones orientadas a la mejora continua de los procesos internos de una organización, tomando como
objetivo principal el aumento del nivel de satisfacción de un grupo de clientes o consumidores. No
obstante, la calidad no siempre ha sido tal como la conocemos ahora, este concepto ha sufrido
importantes cambios a lo largo de las décadas, especialmente desde que se asumió como una necesidad
en el campo empresarial.

En términos generales, la historia y evolución del término de calidad puede dividirse en cinco etapas
básicas. Repasemos cada una de ellas:

1) Industrialización:
Para entender el concepto de calidad es preciso remitirnos al siglo XIX, en los años de la Revolución
Industrial, cuando el trabajo manual es reemplazado por el trabajo mecánico. En la Primera Guerra
Mundial, las cadenas de producción adquieren mayor complejidad y simultáneamente surge el papel del
inspector, que era la persona encargada de supervisar la efectividad de las acciones que los operarios
realizaban. Es el primer gesto de control de calidad.

2) Control estadístico:
La segunda etapa se sitúa entre 1930 y 1950. Las compañías ya no sólo dejan ver su interés por la
inspección, sino también por los controles estadísticos. Estos procesos se vieron favorecidos por los
avances tecnológicos de la época. Se pasó de la inspección a un control más global.

3) Primeros sistemas:
Entre 1950 y 1980, las compañías descubren que el control estadístico no es suficiente. Hace falta
desglosar los procesos en etapas y, tras un período de observación, detectar los fallos que se originen en
ellas. En estos años surgen los primeros sistemas de calidad y las compañías ya no dan prioridad a la
cantidad productos obtenidos; ahora el énfasis está en la calidad.

4) Estrategias:

A partir de los años 80 y hasta mediados de los 90, la calidad se asume como un proceso estratégico. Este
es quizá uno de los cambios más significativos que ha tenido el concepto, pues a partir de este momento
se introducen los procesos de mejora continua. La calidad, que ahora ya no es impulsada por inspectores
sino por la dirección, se contempla como una ventaja competitiva. Además, toma como centro de acción
las necesidades del cliente. Los Sistemas de Gestión se consolidan y la implicación del personal aumenta.

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5) Calidad total:
A partir de los años 90 y hasta la fecha, la distinción entre producto y servicio desaparece. No hay
diferencias entre el artículo y las etapas que lo preceden; todo forma parte de un nuevo concepto que
entra en escena: la Calidad Total, es decir, el proceso en su conjunto. Adicionalmente, la figura del cliente
adquiere mayor protagonismo que en la etapa anterior y su relación con el artículo, que ahora llega
incluso a etapas de posventa, se convierte en el principal indicador de calidad. Los sistemas se
perfeccionan y se adaptan.

Concepto de Mejora Continua

El proceso de mejora continua como hemos mencionado se basa en la aplicación del Ciclo de Deming, el
cual consta de las siguientes etapas:

Planificar

Primero es necesario identificar las actividades que son susceptibles de mejoras, además se establecen
los objetivos que se quieren alcanzar.

Para ello se realiza una recopilación de toda la información necesaria para analizar las causas que han
originado esa situación desfavorable para poder elaborar un Plan de Acción, con las acciones preventivas
y correctivas que se consideren necesarias.

Esta fase incluye la formación al personal con el propósito de que sean capaces de aplicar y entender las
medidas que se hayan definido.

Hacer

Consiste en ejecutar todas las acciones que se han planeado en la fase anterior. En esta fase es
recomendable hacer una prueba piloto para validar el funcionamiento de las acciones antes de realizar
cambios a gran escala.

Verificar
Se debe evaluar la eficacia de las acciones llevadas a cabo. Si las actividades no tienen el efecto que se
desea, habrá que modificarlas para que se puedan conseguir los objetivos establecidos.

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La calidad de los servicios deportivos LIC. GASTÓN BRUM

Actuar
Una vez que se ha finalizado el proceso, se deben estudiar los resultados obtenidos y compararlos con los
datos que se recogían antes de aplicar las acciones de mejora. También, hay que documentar cada acción
que se haya realizado.

Gestión de Calidad Total (TQM)

TQM es un enfoque integral y estructurado para la gestión de operaciones que busca mejorar la calidad a
través de refinamientos constantes en respuesta a los comentarios de los usuarios y el personal. El
propósito principal para implementar un programa TQM de calidad para una instalación deportiva es
para controlar operaciones y calidad de servicio con el resultado final que es la mejora de todos los
aspectos de Implementación de la actividad.

Los procesos de TQM se dividen en cuatro categorías secuenciales: planificar, hacer, verificar, y actuar (el
ciclo PDCA de mejora continua).

Hay cuatro razones clave para que un gerente de instalaciones deportivas implemente un TQM proceso:
(1) medir y analizar cómo se realizan las tareas, (2) eliminar procedimientos que no funcionan, (3)
permiten el aporte de todos los empleados dentro del instalaciones deportivas basadas en sus áreas de
especialización, y (4) eliminar estereotipos pensando y reemplazándolo con procesos de pensamiento
visionario. Esta medida y el proceso de análisis se implementa con mayor frecuencia a través del proceso
de evaluación comparativa.

Los puntos de referencia son herramientas de gestión individual utilizadas por una organización deportiva.
para planificar la evaluación, medición y mejora. El benchmarking es un concepto importante para los
gerentes de instalaciones deportivas para implementar tres claves razones. Primero, ayudan a los
gerentes de las instalaciones a lograr mejores resultados al permitir para que comprendan los impulsores
del rendimiento y cómo influir en ellos. Esto es logrado por ambos benchmarking de datos (comparando
el desempeño estadístico con otros) y evaluación comparativa de procesos (comparando las decisiones
clave tomadas para lograr buen rendimiento). En segundo lugar, los puntos de referencia proporcionan
mucha más autoridad informe de rendimiento que el rendimiento de una organización informado de
forma aislada. Tercero, cuando las técnicas de evaluación comparativa se establecen como parte de
cultura organizacional, proporcionan la base para un enfoque claro en el negocio esenciales, así como la
dirección para la mejora continua. Sin embargo, centrándose específicamente en la gestión de
operaciones, su objetivo principal es para garantizar el control de calidad a través de TQM.

Uno de los modelos más utilizados en control de calidad para medir la efectividad del negocio deportivo
son los 14 principios de claves de Deming. En resumen, los principios son:

1. Crear constancia de propósito hacia la mejora del producto y servicio.

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2. Adoptar la nueva filosofía.

3. Eliminar la dependencia de la inspección masiva y requerir evidencia estadística de que la calidad
está incorporada.
4. No hacer negocios en función del precio: la calidad es mucho más importante.
5. Encontrar problemas y mejorar continuamente el sistema de control de calidad.
6. Instituir los métodos más actuales de capacitación en el trabajo.
7. Implementar los métodos más actuales de supervisión de los empleados para asegurar la máxima
calidad de operación y servicios prestados.
8. Eliminar el miedo a aumentar el nivel de efectividad de los empleados.
9. Romper las barreras entre departamentos / áreas de trabajo.
10. Deshágase de los objetivos numéricos y reemplácelos con objetivos de calidad.
11. Eliminar estándares de trabajo y cuotas.
12. Eliminar las barreras que impiden que los trabajadores a tiempo parcial, por hora y voluntarios
tengan orgullo de propiedad en el trabajo producido para la instalación deportiva.
13. Instituir un programa eficiente y efectivo de educación y reciclaje.
14. Crear una estructura operativa en la alta dirección que fuerce la implementación de los principios
anteriores de forma regular.

Para terminar de entender la Calidad Total, estableceremos los denominados 10 mandamientos.

1. Satisfacción de los clientes

La Calidad Total coloca al cliente como la persona más importante de la organización. Al reconocer la
evidencia de que son la razón de ser y existir de una organización, conseguir su plena satisfacción se
convierte en la piedra clave de una Gestión de Calidad.

La satisfacción tiene 3 dimensiones: calidad del bien (dimensión objetiva), calidad del servicio (dimensión
más humana y subjetiva) y precio de compra (dimensión objetiva y comparable). La organización que
busca la calidad establece un proceso sistemático y permanente de intercambio de información y
aprendizaje con sus clientes, para a continuación convertir esas impresiones en indicadores de su nivel de
satisfacción.

2. Calidad garantizada
Los clientes dan por supuesto que les vamos a entregar calidad en el producto o servicio solicitado, por lo
tanto, la organización debe organizarse para no defraudarlos. La base de la calidad garantizada está en la
planificación y sistematización de los procesos de trabajo.

Para tener una mayor fiabilidad en la calidad del producto o del servicio es indispensable registrar y
controlar todas las etapas de los procesos operativos.

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3. Gestión de los procesos

Un proceso es una secuencia de actividades que tiene un valor intrínseco para un cliente, ya sea externo
o interno. Se visiona la empresa como un gran proceso que tiene la misión de satisfacer las necesidades
de los clientes.

Cualquier proceso cuenta con los siguientes elementos:

• Una entrada, producto o servicio suministrado por un proveedor interno o externo

• Personas y recursos del proceso
• Una salida o producto del proceso destinado a un cliente.

4. No aceptar errores
El patrón de desempeño en todas las personas ha de ser cero defectos. Este principio ha de ser
incorporado a la manera de pensar en busca de la perfección de las tareas. Se suele decir que “vale más
la pena apuntar a la perfección y fallar que hacerlo a la imperfección y acertar”. Todos en la organización
han de tener clara noción de lo que se considera como “aceptable”; esta noción debe nacer de un acuerdo
con el cliente que permita la formalización de los procesos correspondientes dentro de los principios de
la calidad garantizada.

La Gestión de Calidad se orienta a la identificación de las causas del error/reclamación sobre las que se
planifican acciones correctoras. El costo de prevenir es siempre menor que el de corregir.

5. Mejora continua
Las necesidades de los clientes cambian de manera permanente por los avances de la tecnología, la
especialización de la oferta y el incremento de la competencia. Lo que hacemos hoy por ellos en términos
de calidad de producto, servicio y precio, garantiza su fidelidad en la actualidad, pero en el mediano plazo
ya se van a ver influenciados por nuestros competidores. Es por ello, que se hace evidente la necesidad
de la mejora continua en las dimensiones percibidas por el cliente. Este es un valor relevante dentro de
la cultura de una organización que quiera gestionar la calidad y orientarse con decisión hacia el cliente.
Se proponen las siguientes áreas de aplicación:

• Procesos operativos: cuestionarse permanentemente su eficiencia y productividad

• Procesos de gestión: asegurarse de que añaden valor al proceso principal de la empresa
• Innovaciones en las prestaciones de productos y servicios
• Comparaciones de desempeño con la competencia
• Cambio de actitud y comportamiento: refuerzo de la creatividad y capacidad de innovación

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6. Desarrollo de los recursos humanos

Siempre es posible tener el máximo control sobre el personal, fijar normas rígidas, supervisar, fiscalizar.
Pero nada será tan eficaz como el espíritu de colaboración e iniciativa eficazmente demostrado en el
trabajo. Las personas son el recurso más importante de la empresa y buscan, además de una
remuneración adecuada, lugar y momento para demostrar actitudes, participar, crecer profesionalmente
y ver sus esfuerzos reconocidos.

Ignorar tales aspiraciones es condenar al personal a la rutina, al conformismo, al acomodo, situaciones

totalmente opuestas al espíritu de la Calidad Total.

7. Gestión participativa
Es necesario crear una cultura de participación y dar el personal la información necesaria en el momento
oportuno. La participación fortalece las decisiones, moviliza energía y genera el compromiso de todos con
el resultado del trabajo. Es decir, responsabilidad.

En el proceso hacia la Calidad Total, gestionar es sinónimo de liderar:

• Movilizar esfuerzos.
• Asignar responsabilidades.
• Delegar competencias.
• Motivar.
• Aceptar la crítica y debatir.
• Tratar sugerencias.
• Compartir objetivos.
• Informar.

8. Constancia de los objetivos

La adopción de nuevos valores es un proceso lento y gradual que debe tener en cuenta la cultura existente
en la organización. Los nuevos principios deben ser repetidos, reforzados y estimulada su práctica hasta
que el cambio deseado sea irreversible.

El papel de la dirección es fundamental en el catamiento y práctica de los mandamientos de la Calidad

Total. Es preciso tener una coherencia entre las ideas y la ejecución de los proyectos.

9. Delegación

El mejor control es el que resulta de la responsabilidad atribuida a cada uno. La delegación es una
consecuencia de la evidencia: ningún directivo conoce todo ni puede estar en todos los lugares donde es
preciso. Por eso es necesario saber delegar, transferir poder y responsabilidad a las personas que tengan

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condiciones técnicas y emocionales para asumir lo que les fue delegado. Las reglas y reglamentos ni
pueden ni deben hacer más complicada la solución de situaciones imprevistas; el sentido común debe
prevalecer.

[Link]ón y comunicación
La implementación de la Calidad Total tiene como requisito previo la transparencia en el flujo de la
información dentro de la organización. Todos deben entender cuál es el objetivo, la misión, la visión y los
planes de la organización. Una amplia participación en la definición de los objetivos es la mejor forma de
asegurar el compromiso de todos con la ejecución del trabajo y sirve para conocer mejor el papel que la
actividad de cada uno representa.

Seis Sigma
Six Sigma es una metodología desarrollada por Motorola en los años 80, a partir de su trabajo en TQM.
Esta metodología fue aceptada masivamente una vez que en 1996, General Electric, a través de su ex
presidente ejecutivo, la describiera como la iniciativa más importante que llevó a cabo la compañía en su
historia y publicitara sus beneficios financieros.

Técnicamente, six sigma es una medida específica de calidad: 3,4 defectos por millón. La mayor parte de
las empresas opera en un nivel de calidad mucho más bajo (de 2 a 3 sigma=66.000-300.000 defectos por
millón). En la práctica, six sigma se ha convertido en el nombre clave de un conjunto de metodologías y
técnicas que se aplican para mejorar la calidad y reducir los costos.

La premisa de six sigma es que las compañías deben tener altos niveles de calidad y bajos niveles de
costos, y que un enfoque disciplinado erradicará los desperdicios y errores habituales en las operaciones.
No ataca el nivel superficial de los problemas, sino sus causas. Su metodología más frecuente es DMAIC
(sigla en inglés de definir, medir, analizar, mejorar y controlar), esto quiere decir que, si los defectos son
muchos, no los reduce inspeccionándolos, sino que mide y analiza cuidadosamente las operaciones, a fin
de determinar con exactitud cómo y por qué se producen los defectos, luego toma medidas para abordar
esas causas.

El equipo de herramientas six sigma incluye una variedad de técnicas, principalmente de análisis
estadístico de información y mejora de la calidad. Muchas de ellas se conocen de la Gestión de Calidad
Total. Los proyectos están a cargo de equipos, liderados por “black belts” (profesionales expertos). La
norma es que un proyecto debe llevarse a cabo entre tres y seis meses y generar ahorros entre 150.000 y
300.000 dólares.

Hasta las empresas que tuvieron éxito aprendieron que six sigma no sirve para todo. La orientación a
proyectos de six sigma, que convierte a la metodología en manejable, simultáneamente limita su poder.

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La calidad de los servicios deportivos LIC. GASTÓN BRUM

Premio Nacional de la Calidad (Argentina).

La necesidad de disponer de un Modelo de Gestión específico para Organizaciones Sin Fines de Lucro
surge de la relevancia creciente del sector. El accionar de estas organizaciones se expresa en todos los
ámbitos sociales, desde las prestaciones a grupos vulnerables de servicios comunitarios básicos, hasta
organizaciones educativas, de salud, recreativas, deportivas y las que dan respuesta a un gran espectro
de preocupaciones ciudadanas.

El presente Modelo reconoce las particularidades de las organizaciones sin fines de lucro respecto a otros
tipos de organizaciones, pero ha sido desarrollado considerando la misma base conceptual que, en el
ámbito local e internacional, adoptaron aquellas organizaciones públicas y privadas que demostraron
haber logrado importantes avances en su camino hacia la excelencia.

Se mencionan a continuación los valores de excelencia más relevantes.

a) El enfoque en la comunidad, en los destinatarios y en los donantes

La organización asegura su supervivencia y desarrollo conociendo en profundidad las comunidades en las
que actúa y procurando permanentemente la satisfacción de las necesidades y expectativas tanto de los
destinatarios a los que presta servicios, como de los donantes que le aportan recursos. El conocimiento
de la comunidad permite anticiparse a nuevos requerimientos. De esa forma logrará la lealtad de ambos
en términos de mantenimiento de la adhesión, reconocimiento y recomendación.

b) La trascendencia social de la organización

Las organizaciones comprometidas con la excelencia desarrollan acciones que contribuyen a elevar la
calidad de vida de la sociedad en su conjunto. Demuestran con medidas concretas su compromiso con la
protección del medio ambiente y con los conceptos de eco-eficiencia y desarrollo sustentable, excediendo
el simple cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios en vigencia y, si fuera el caso, del servicio
medioambiental que presten. Estas organizaciones también promueven la cultura de la calidad en la
comunidad más allá de sus servicios específicos, objeto de la respectiva razón de ser.

c) El liderazgo de la conducción
Quienes ejercen la conducción de la organización, tanto en el nivel directivo como ejecutivo, desempeñan
un rol impulsor fundamental, ya que definen la visión, la misión, los valores y los objetivos de la
organización; además, son quienes, a través de su gestión y su ejemplo, guían a la organización con
convicción y energía hacia el logro de la excelencia.

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La calidad de los servicios deportivos LIC. GASTÓN BRUM

d) La gestión de la calidad
La calidad se prevé y se diseña. La organización realiza actividades sistemáticas para mejorar
continuamente la calidad de sus servicios y productos, en línea con las necesidades y requisitos de los
destinatarios y los demás grupos de interés.

e) La administración de los procesos

Toda actividad desarrollada por la organización puede definirse en términos de procesos, es decir, la
combinación del trabajo de las personas con los materiales y la información necesarios, articulados en
una serie de actividades repetitivas y sistemáticas para obtener un servicio o producto que satisfaga los
requisitos del destinatario. Se deben analizar los componentes clave de los procesos, incluyendo la
investigación y el desarrollo, el diseño, la producción y la evaluación del servicio o producto resultante. El
éxito en la gestión se fundamenta en la medición sistemática de los resultados y en la introducción
continua de mejoras.

f) La creatividad y la innovación
Las organizaciones comprometidas con la calidad procuran la creación de un ambiente propicio para el
desarrollo de la innovación y la creatividad. Este enfoque puede dar lugar tanto a cambios radicales y
disruptivos como a la introducción de mejoras.

g) El desarrollo y el compromiso de las personas

La calidad la construyen las personas. Un servicio o producto es el resultado de las acciones, directas o
indirectas, de todos y de cada uno de los individuos que integran la organización ya sean rentados o
voluntarios.

Para cada integrante de la “cadena de valor” se debe aplicar el principio de “hacer las cosas bien y desde
la primera vez”. Cobran especial relevancia los prestadores directos del servicio, en orden a procurar la
satisfacción de las necesidades y requisitos del destinatario.

El equipo de dirección crea un clima de confianza y respeto al individuo que promueve el desarrollo, el
crecimiento y la participación de todos sus miembros. Los directivos delegan en los restantes niveles la
autoridad necesaria para cumplir adecuadamente sus responsabilidades (facultamiento o
“empowerment”) y les otorgan recursos acordes.

h) Las relaciones con los prestadores y proveedores

La organización procura el desarrollo de relaciones provechosas a largo plazo con quienes entregan
servicios o productos a la propia organización o a sus destinatarios. Estas relaciones son valiosas cuando

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La calidad de los servicios deportivos LIC. GASTÓN BRUM

están basadas en la mutua confianza y en una integración adecuada, generando con ello mejoras y
vínculos perdurables.

i) La orientación hacia los resultados

La aplicación consistente de los principios del liderazgo y del sistema de gestión debe conducir a
resultados que satisfagan a todas las partes interesadas. La sustentabilidad también se manifiesta en el
logro de los resultados buscados en forma consistente en el tiempo.

Norma ISO 9001

La ISO 9001 es una norma internacional que toma en cuenta las actividades de una organización, sin
distinción de sector de actividad. Esta norma se concentra en la satisfacción del cliente y en la capacidad
de proveer productos y servicios que cumplan con las exigencias internas y externas de la organización.
Hoy por hoy, la norma ISO 9001 es la norma de mayor renombre y la más utilizada alrededor del mundo.

La Norma ISO 9001:2015 es la base del Sistema de Gestión de la Calidad - SGC. Es una norma internacional
que se centra en todos los elementos de la gestión de la calidad con los que una empresa debe contar para
tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios.

La Norma ISO 9001:2008 fue revisada y actualizada en 9001:2015 para poder reflejar ciertas evoluciones
provocadas por los cambios en el mundo. Su esencia misma queda incambiada, sigue siendo siempre su
objetivo el de satisfacer al cliente con la conformidad de productos y servicios proporcionados. Sobresale
una importancia mayor dada al rol realizado por la dirección en cuanto a la eficacidad del sistema de
gestión de calidad. Tres evoluciones mayores intervienen:

• El enfoque en procesos sigue siendo para importante de la norma ISO 9001, permitiendo así a
las organizaciones planificar sus procesos e interacciones; Este enfoque incorpora el ciclo PHVA
e integra el pensamiento basado en riesgos.
• Se integra el pensamiento basado en riesgos: prevenir que cosas malas sucedan y aprovechar
oportunidades de lo bueno. Reconociendo así que no todos los procesos tienen el mismo
impacto en la capacidad de la organización en la entrega de productos o servicios conformes.
• Ciclo PDCA | Plan-Do-Check-Act, en español Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA). Cada
proyecto, misión, proceso y actividad deben de ser gestionadas con el este método, permitiendo
así a las organizaciones asegurarse por un lado de que sus procesos cuentan con recursos y sean
gestionados adecuadamente y por otra parte de que las oportunidades de mejora sean
determinadas y de que se actúe en consecuencia.

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La calidad de los servicios deportivos LIC. GASTÓN BRUM

Lectura obligatoria
• Calidad en las organizaciones deportivas, Real Federación Española de Fútbol
• Técnicas básicas de calidad, Mc Graw Hill

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II Master Universitario en Gestión de Organizaciones Deportivas

Fundación Real Federación Española de Fútbol

Universidad de Castilla-La Mancha

Módulo 7.
CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS

Sábado, 10 de marzo de 2007

La gestión con
calidad
 II Master Universitario en Gestión de Organizaciones Deportivas

Muchos directivos de organizaciones deportivas se hacen preguntas sobre la

implantación de la calidad, ¿valdrá la pena meterse engastes?,-ya hacemos las cosas lo
mejor posible.-¿podremos alcanzar mejores objetivos aplicando un método de gestión?-
¿es la calidad mejor solución que contratar a deportistas estrella?

Aplicar un método de gestión basado en la calidad es un decisión de la alta dirección .El

sistema se basa en la aplicación de una serie de herramientas con las cuales se pueden
ahorrar gastos, tener motivado al equipo, satisfacer a los seguidores, ganar más socios,
incrementar el prestigio, ganar copas ,medallas, campeonatos, es decir lograr los
objetivos con éxito.

Una manera antigua de lograr objetivos era el voluntarismo, las arengas, poner más
dinero, presionar a los deportistas, o poner velas en los vestuarios como ocurrió hace
unos meses con una selección que esperaba clasificarse para “El Mundial”.-

Primeramente tenemos que decir que los técnicos, expertos, y especialistas de 160
países se reúnen periódicamente para analizar las posibilidades de nuevos sistemas de
gestión que aseguren resultados a las organizaciones de todo tipo .Las reuniones se
celebran en la federación ISO , una asociación mundial para la normalización, gestión y
desarrollo. ISO normaliza medicamentos, lentes, juguetes, tarjetas de crédito,
componentes de electrónica y todo el mundo de las cosas que nos rodea para tener una
normas comunes que faciliten el comercio, la producción, el cuidado del medio
ambiente y también la gestión de las empresas ,organizaciones, e instituciones públicas
y privadas, pequeñas, medianas y grandes.

Muchas organizaciones deportivas están empleando técnicas de gestión recomendadas

por ISO, y mediante ello logran espectaculares resultados. (Ver Web de Boca Junior
F.C.)

Para clarificar las confusiones y dudas queremos presentar un proceso simplificado de

las etapas y acciones que debe contener un programa de calidad. Las cosas no pueden
hacerse de cualquier manera cuando se pueda, es necesario hacer un proyecto, una
programación temporal, fijar muy claramente responsabilidades partiendo del
compromiso de un equipo directivo empeñado en la mejora con la aplicación de los
sistemas apropiados.

Para implantar el Sistema se necesita aproximadamente un año en el cual una persona

delegada de la dirección que se ha entrenado en técnicas de calidad junto con un equipo
consultor analizan procesos de trabajo, procedimientos de entrenamiento, cooperación
entre departamentos, formas de hacer las cosas , junto con la participación de todas las
partes implicadas. El fundamento radica en documentar procesos y procedimientos para
después aplicar una metodología de mejora continua que implica también todo el
tratamiento de los recursos humanos incluyendo liderazgo, motivación, trabajo en
equipo, tratamiento de conflictos y todo aquello en lo que se detecte posibilidades de
cambio, mejora y excelencia.
 II Master Universitario en Gestión de Organizaciones Deportivas

La calidad la hacen las personas por lo cual todos deberán estar sensibilizados,
informados, formados y participar desde su puesto de trabajo en el sistema de gestión de
la calidad desde el principio.

El director general o el gerente, junto con el equipo directivo deben ser los primeros
implicados para que la filosofía y metodología de la calidad fluya con rapidez por todos
los departamentos.

Organizaciones que ya tienen la certificación ISO 9000 nos llaman para mantener el
Sistema, quejándose que las cosas no marchan bien, que no se cumple con la
documentación o que la esperada mejora continua no llega. Después de un chequeo nos
vemos haciendo cosas que debieron hacerse antes para crear la estructura que mantenga
el Sistema vivo.

Otro de los problemas que detectamos y que los directivos tienen

que ser conscientes es, la falta de preparación y competencias de
los mandos para liderar. En estos casos es aconsejable primero
formar al equipo de mandos en técnicas de liderazgo, gestión,
motivación, coordinación, comunicación como medida para
asegurar el logro de los objetivos propuestos.

Al iniciar la implantación deberá hacerse un chequeo de la

organización porque ello proporcionará información vital para
diseñar el proyecto. Dado que la calidad es cosa de lógica
seguramente se encontrarán muchas cosas que se están haciendo
conforme a la norma ISO de forma natural y con ello se evitará
pérdida de tiempo, esfuerzo y dinero.

Como consultores tenemos plena conciencia, que queremos y

debemos satisfacer al cliente pero el éxito de nuestro cometido
radica en el planteamiento claro de un buen proyecto, ajustado a
las necesidades del cliente y con el cual se logre mucho más que la
certificación. Mejorar procesos, eliminar gastos superfluos,
combatir la no-calidad, implantar la mejora continua, rentabilizar
la gestión, crear un buen clima de trabajo, sensibilizar e implicar a
las personas en la calidad, son temas que deben estar implícitos en
el proyecto.

Todo proyecto debe contar unos pasos que deben darse de manera
sistemática. Las escaleras están pensadas para subir de escalón en
escalón, pueden subirse o bajarse de dos o tres en tres pero es salir
del sistema y aumentar los riesgos.
 II Master Universitario en Gestión de Organizaciones Deportivas

Para que todos lo entiendan bien, detallaremos los pasos y sus objetivos, así como los
problemas derivados de saltarse escalones.

.- Pasos y etapas

1. Compromiso de la dirección.

La dirección debe comprometerse con el proyecto de calidad y tomar parte activa en él.
La dirección debe informarse y formarse sobre la calidad, la normativa ISO y las
implicaciones que conlleva meterse en el camino de la calidad. Por otra parte todo
directivo debe tener la oportunidad de adquirir técnicas, herramientas, modelos,
sistemas con los cuales mejorar su gestión y hacer más fácil las cosas, menos cansado
su trabajo pero también con mayor eficacia y eficiencia.

2. Chequeo

Entre los primeros pasos indiscutiblemente está el chequeo de la organización que

puede unirse con el curso para el equipo directivo y la información para la alta dirección
como un paquete inicial aconsejable.

Mediante el chequeo se podrá determinar la situación de la organización, puntos fuertes

en los cuales apoyar la implementación de la norma y puntos débiles que será necesario
reforzar.

El proyecto debe hacerse ajustado a las características y necesidades de cada

organización, no es lo mismo implantar la calidad en un polideportivo, que en un club
de remo, o en un equipo de fútbol, por lo que tener información resulta básico.

3. Compromiso del equipo directivo

La calidad está relacionada con toda la empresa, por lo tanto, en base a nuestra
experiencia, todo el equipo debe pasar por un curso de entrenamiento mínimo de 16
horas para aprender los conceptos de calidad, estudiar la norma y enterarse de temas que
le afectarán directamente tales como: documentación del sistema, certificación, mejora
continua, eliminación de la no-calidad, liderazgo, gestión de procesos y gestión de
competencias.

Para iniciar se necesita el compromiso de todo el equipo con el proyecto. Es adecuado

que al curso concurra el responsable de calidad, si lo hay, de lo contrario habrá que
nombrarlo seguidamente y atribuirle los cometidos de su cargo.
 II Master Universitario en Gestión de Organizaciones Deportivas

4. Nombrar un responsable de calidad

Ya sea la organización grande o pequeña alguien debe ser el responsable de calidad y

tener un cargo de nivel directivo o de jefatura .En una organización de menos de
cincuenta personas llevar la calidad puede ser compartido con alguna otra función.

En cuanto a la dedicación al tema de calidad, la experiencia nos

dice que debe ser de un 30 a un 50% del tiempo como mínimo y
a tiempo total si pasa de 50 trabajadores. Aunque esto variará
según la naturaleza de la organización.

Si el responsable de calidad es una persona formada en el tema,

que ha cursado varios cursos específicos, un master o tiene
entrenamiento especializado, bien. De lo contrario tendrá que
adquirirlo rápidamente. Un cursito de 16 horas no es suficiente
para aprender todo lo necesario sobre la normativa ISO y los
sistemas de calidad.

Al responsable de la calidad si no es un profesional debe

interesarle el tema y estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo
en formarse. Si no está formado, no sirve, si no dedica tiempo no
se logrará nada. La formación en caso de necesitarse debe ser
urgente ya que no es posible hacer de responsable sin dominar el !
tema.

5. Compromiso de los mandos

De igual manera que los directivos, los mandos deben conocer qué es la calidad, cómo
se pone un sistema en marcha, qué documentación se requiere, qué ganamos todos con
la calidad, porque si no ven el beneficio, ¿para qué se van a cargar con más trabajo?

Implantar la calidad conlleva un esfuerzo colectivo fuerte el primer año y si se hacen

las cosas bien, después es posible mantenerlo ya como parte de un sistema de vivir.

6. Sensibilización de los trabajadores, técnicos y equipo.

Todas las personas deben estar enteradas de las medidas que tomarán la organización,
los objetivos del proyecto, los beneficios que se lograrán y, especialmente deben
aprender a amar la calidad. La no-calidad y las cosas mal hechas deben ser vistas con
gafas especiales que causen rechazo.

Los trabajadores deben aprender a identificar procesos, escribir procedimientos al igual

que sus mandos y todo ello debe hacerse de manera sencilla, práctica, efectiva, guiada
por el equipo consultor y el jefe de calidad.

Si las personas no se implican después todo se vuelve difícil, complicado, y la

resistencia a cambiar es un sabotaje constante.
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7. No-calidad

Luego de estar formados los mandos y sensibilizado el personal hay que poner en
marcha la campaña para eliminar la no-calidad, viendo ésta como el enemigo número
uno de la organización que pone en peligro el futuro de la empresa y los puestos de
trabajo.

Todos unidos contra la no-calidad es una campaña que debe planificarse adecuadamente
para facilitar la integración de las personas con el proyecto e iniciar la mejora continua.

Esta campaña forma parte de la motivación y de la integración de las personas y debe

ser liderada por los mandos, junto con el responsable de calidad, con el apoyo del
comité, quienes participarán en el diseño de las acciones.
Toda cosa que se hace mal y debe repetirse es un gasto extra de tiempo y esfuerzo,
como también es motivo de desánimo vivir en un clima en el que las personas no
demuestran interés y poco importa las pérdidas de tiempo, dinero, o la falta de
cumplimento de los objetivos.

8. Nombrar un Comité de Calidad

Si la organización la forman diez personas, tres o cuatro pueden integrar el comité de

calidad con buena representación de la dirección.

En instituciones medianas o grandes un comité formado por unas diez personas será lo
adecuado. En el comité deberán estar representadas todas las áreas de la organización
ya sea por su jefe directo o un responsable cualificado en quien se delegue autoridad, no
ponga a una secretaria o una administrativa que asista por cumplir. La dirección siempre
debe estar o presente o representada.

El comité de calidad necesita un entrenamiento específico. Deben saber para qué están,
cómo funcionar, cuáles son las actividades, objetivos, metas y deben contar con
herramientas: técnicas de reuniones, toma de decisiones, resolución de problemas y con
buen conocimiento de la normativa así como de las herramientas propias del Sistema de
calidad. A este entrenamiento le llamamos adquirir y desarrollar competencias
.Precisamente las competencias son el conjunto de conocimientos, sistemas o modelos
que la persona conoce y pone en práctica en el desempeño de sus funciones, así como
sus actitudes, motivaciones, y expectativas .Ser competente significa estar preparado,
saber qué técnica aplicar en cada momento. Ser incompetente significa aplicar el
voluntarismo, el empeño, las ganas, pero carecer de los conocimientos específicos para
lograr los resultados previstos.

Para todo ello deben pasar por un curso específico de no menos de 25 horas.

Entrenar adecuadamente al comité de calidad es un punto que se descuida y que puede

minar la implantación del sistema.
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9. Identificar procesos

Mediante el uso de plantillas y elementos apropiados se deben identificar los macro-

procesos, los sub-procesos y analizar la interacción entre ellos como paso previo a la
gestión por procesos.

Proceso es una secuencia lógica que encadena un trabajo al que se le aplican

determinados recursos, procedimientos, métodos para asegurarse que se llega al fin
previsto

10. Escribir el Manual de Calidad

Cada directivo hará un borrador de los temas de la norma ISO

9000:2000 que tengan relación con su área de trabajo y se lo
pasará al responsable de calidad para su corrección y unificación
de criterios. Los consultores, proporcionarán modelos, datos, "
información y realizarán la lectura final antes de la aprobación
por la dirección.

11. Escribir los procedimientos #

Cada directivo o mando hará un borrador de los procedimientos
generales y principales específicos relacionados con su trabajo
contando con el asesoramiento del responsable de calidad y la
supervisión de los consultores los cuales clarificarán dudas y
darán sugerencias en todo momento.

12. Completar documentación.

El principal cometido del equipo consultor es asesora sobre la

#$
documentación necesaria para el sistema de gestión de la calidad
adaptado a las necesidades concretas de la organización .No
todos los casos son iguales, las copias no valen, cada
implantación es especial y diferente.

13. Puesta en práctica del sistema

1º Escribir lo que se hace.

2º Hacer según lo que se ha escrito.
3º ¿Qué registros, plantillas, documentos son necesarios para controlar que lo
que se hace está de acuerdo a la norma?

Para poner en práctica el sistema hay dos caminos:

1º Escribir todo y después poner en práctica.

2º Ir poniendo en práctica en la medida que se escribe.
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14. Crear el cuerpo de auditores

El sistema de calidad debe auditarse al menos una vez al año por lo tanto la empresa
debe contar con un grupo de personas capacitadas para auditar y para enfrentar una
auditoría. Por lo tanto será necesario que al menos una persona por departamento esté
capacitada para auditar y para enfrentarse a un auditor.

Cuantas más personas hagan el curso mejor, porque siempre es profundizar sobre la
normativa, calidad y el sistema.

El curso deberá ser impartido con un temario oficial, otorgarse un diploma, registrarse
en documentos que dejen constancia de la formación, y ser impartido por docentes
cualificados.

La auditoría es un chequeo, un análisis de cómo se están haciendo las cosas, una

constatación de que lo programado se pone en práctica.

15. Practicar auditorías internas

Pueden auditarse áreas o departamentos, o hacer auditorías globales a toda la empresa.

En todo caso una persona no puede auditar su propio departamento.

Entre las cosas que se aprenden en un curso de auditorías es que éstas son la base de la
mejora continua, que a partir de ellas se elabora un informe en el cual se indiquen
desviaciones con el sistema, observaciones y no-conformidades.

La auditoría tiene dos partes:

1ª ¿La documentación está acorde con la norma?

2ª ¿Lo que se hace corresponde a lo escrito?

16. Ajustar el sistema

Con el resultado de las auditorías se realizarán los ajustes necesarios tanto en lo escrito
como en las actuaciones.

Posiblemente algunos procedimientos deban ser modificados indicándose en estos casos

la modificación realizada y el número de edición 00/01/02/03, etc., de cada uno de los
modificados.

Es conveniente que al terminar las etapas 10 y 11 los consultores aconsejen los cambios
necesarios en la documentación para detectarlos y corregirlos antes de la auditoría.
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17. No conformidades y desviaciones.

Al practicar una auditoría es normal encontrar cosas que pueden haberse dejado de lado,
no estar haciéndose de acuerdo a lo escrito o programado .La auditoría interna pretende
detectar esos temas que no son conformes de acuerdo a lo programado o bien que en
parte cumplen los requerimientos de la norma pero deben ser modificados .Con cada no
conformidad se abre un documento en el que se detalla lo detectado fijando qué se hará,
cómo se hará, quién será el responsable, y fechas para implantar la corrección o mejora.
El sistema pide que se efectúen las correcciones necesaria frente a fallos detectados pero
que se tomen las medidas necesarias para que los errores no se repitan .Repetir errores
es caro implica gasto extra de dinero y esfuerzo, es pagar dos veces por hacer una cosa
.El que comete un fallo igual cobra pero si lo repite vuelve a cobrar por algo que
debería hacerse bien y ese detalle desmotiva a los demás integrantes de la plantilla.

18. Revisión por la Dirección.

Una vez al año la dirección convoca a una reunión en la que analiza la información del
estado del sistema, resultados de auditoría, medidas de mejora tomadas, cumplimiento
de objetivos, entrega de premios, y fija las líneas de acción para el próximo año .En
lugar de celebrar esta reunión y otra para tratar temas políticos, estratégicos, económico-
financieros es recomendable celebrar una sola que puede abarcar uno, dos, tres días, tipo
convención y unir el tema de calidad a todos los otros de gestión.

19. Certificación

Cuando el Sistema está en marcha al menos durante cuatro meses es el momento de

solicitar la auditoría de certificación a un organismo competente y reconocido.

Algún organismo propondrá la auditoría previa, que no es necesaria ni obligatoria si se

han cumplido ordenadamente los pasos anteriores.

La auditoría de certificación tiene la misma estructura técnica que la interna pero es

realizada por un equipo imparcial externo a la organización .Las persona que componen
El equipo interno están entrenadas y han pasado su primera experiencia con lo cual se
disipan los miedos y fantasma.
Al igual que en la auditoría interna pudiera ser y en la práctica se da, que se detecten no
conformidades menores o mayores, desviaciones, o fallos en la implantación de lo cual
se dará un informe a la organización recomendaciones para modificar lo encontrado y
un tiempo prudencial para introducir la modificación e informar de las medidas a
organismo certificados .Cuando las cosas están como debieran s entrega el certificado
de las áreas certificadas, o de la certificación global. Pudiera se que una institución se
plantea primero implantar el sistema en el servicio de atención al socio, o al usuario y
después en base a esa experiencia piloto acometer el proyecto global, son decisiones que
la Dirección debe valorar.
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- Notas y aclaraciones

• Implantar un sistema de gestión de la calidad acorde con la normativa ISO

9000:2000 significa una inversión económica y un esfuerzo extra.

• No ponga como responsable de calidad a alguien que no tiene tiempo o no le

interesa el tema.

• Dé facilidades para que el responsable de calidad se forme y especialice, ambas

partes saldrán ganando.

• No ponga la fecha final en función de cuando usted quiere lograr la certificación,

debe hacerse el proceso según las posibilidades de la organización, no vamos a
paralizar todas las actividades para implantar la calidad en tres meses. Para
acortar plazos hace falta más esfuerzo y dedicación por parte de la institución y
también de los consultores que le cobrarán las horas extras.

• Un punto muy importante es la descripción de funciones y la asignación de

competencias, es recomendable asesorarse por un experto en recursos humanos
para sentar las bases del desarrollo futuro y la implantación de una gestión por
competencias como requiere la norma ISO 9000:[Link] este punto queremos
aclara que han salido normas complementarias que regulan las actividades del
departamento de RRHH y del de formación .Es indispensable aplicar estas
normas-guías complementarias si s espera lograr la certificación.

• No imparta cursos en domingos u horarios nocturnos, queremos conquistar a la

gente. Recuerde, el éxito radica en que todos los trabajadores amen la calidad.

• Respete las horas recomendadas para los cursos. Un curso de directivos o de

auditores de 8 ó 10 horas no es suficiente, no se engañe.

• Si su organización es pequeña y no puede contar con auditores también puede

contratar para la auditoría interna a consultores especializados. En todo caso
imparta igual el curso de auditorías porque a las personas que se les audita deben
conocer qué es una auditoría y qué se espera de cada una de las partes.

• Es conveniente hacer una reunión con los proveedores, explicarles la filosofía de

la organización y lo qué se requerirá a partir de ahora de ellos. Para dar calidad
los proveedores tienen que garantizar y responsabilizarse de la suya.

• Se recomienda hacer un boletín periódico, sencillo pero muy directo para

informar las novedades de la calidad. Los responsables del boletín serán las
personas del comité de calidad o alguien controlado por ellos .Las noticias
pueden darse en papel, en el tablero de anuncios, usando la intranet, o
publicando información en la Web.
 II Master Universitario en Gestión de Organizaciones Deportivas

• ¡Por favor!, no se salte los pasos. No piense que la formación se hará cuando se
pueda, que la gente sin información y sin sensibilización abrazará la bandera de
la calidad, todo lo contrario, la rechazarán.

• No se crea “vivo” negociando con los consultores unas reuniones de

asesoramiento informales. Pida un contrato claro, con las responsabilidades y
cometidos tanto de la organización como por parte de los consultores. Haga un
programa ajustado a sus necesidades y ponga fecha para cada etapa.

• Contrate consultores que cuenten con la certificación ISO. ¿A quién elige como
profesor de inglés a un estudiante destacado o a un profesor diplomado?

5.4.- La clave del éxito de un programa de calidad según Andrés Senlle

1. Hacer un diagnóstico o autoevaluación apropiado de la organización antes de

cambiar nada. Repetir cada año.

2. Sensibilizar y motivar al personal a todos los niveles comenzando por la alta

dirección y el equipo directivo. Es necesario unificar criterios para cooperar con
un fin común.

3. Trabajar la resistencia al cambio y potenciar el clima de

trabajo en la organización.

4. Formar a todos los mandos en técnicas de liderazgo.

 II Master Universitario en Gestión de Organizaciones Deportivas

5. Crear un sistema de participación, para que todo el

personal se involucre en el proceso de cambio. Analizar
diagramas y mejorar procesos junto con la redacción de
procedimientos es un buen inicio para la participación
pero para ello los mandos deben estar capacitados
previamente.

6. Entender el cambio como algo permanente, como un

desarrollo paulatino y constante de las personas y la
organización.

7. Formar, formar y formar. A los directivos, mandos, a los

integrantes del comité de calidad, de los comités de
mejora, a las recepcionistas, a las telefonistas, a los
comerciales y al personal en técnicas de calidad,
satisfacción del cliente, motivación, relaciones
interpersonales. Dar entrenamiento en las competencias
necesarias para cada cargo.

8. Establecer la cadena proveedor-cliente y las cadenas de

procesos nombrando a los responsables de procesos.

9. Realizar una campaña permanente para eliminar la no-

calidad, fallos, errores y despilfarros como el gran
enemigo de la organización y su futuro.

10. Trabajar a fondo la satisfacción del cliente y su

integración a la organización en campañas libres de
engaños.

11. Formar e integrar a los proveedores y empresas anexas

que representan a la organización.

12. Desarrollar la organización partiendo de tres variables

tecnología + personal + calidad:

Desarrollo tecnológico
Desarrollo humano
Desarrollo de la calidad

DO = DT + DH + DQ

Sumandos que forman un conjunto y no pueden trabajarse independientemente si se

pretende lograr el éxito empresarial.
[Link] 29/11/04 13:49 Página 68

Técnicas básicas de calidad 04

En esta unidad aprenderás a:

1 Identificar las técnicas básicas
de calidad

2 Aplicar las herramientas

básicas de calidad

3 Utilizar la tormenta de ideas

4 Crear distintos tipos

de diagramas

5 Usar histogramas y gráficos

de control
[Link] 29/11/04 13:49 Página 69

4. Técnicas básicas de calidad

4.1 ¿Qué son las técnicas básicas de calidad?

4.1 ¿Qué son las técnicas básicas de calidad?

Para llevar a cabo una gestión de la calidad en las

mejores condiciones posibles, es necesario contar con
el apoyo de algunas técnicas que ayuden a su desa-
rrollo.

Algunas de estas herramientas sirven para detectar pro-

blemas con la participación del personal, mientras que
otras parten de mediciones o datos obtenidos del pro-
ceso a controlar y, a partir del análisis de estos datos,
se obtienen los resultados buscados.

En ocasiones, estos resultados nos sirven para contro-

lar el proceso. Si los resultados están dentro de los
límites que se hayan establecido para cada proceso, di-
remos que dicho proceso está controlado. Si no, habrá
que actuar sobre él aplicando acciones correctivas.

Otras veces, únicamente nos interesará ver los resulta-

dos de un proceso con una presentación gráfica. • Histograma.
• Diagramas de sectores.
En general, existe un gran número de formas de con- • Gráficos de control.
trolar un proceso, de buscar fallos, de mejorar los sis- • Diagrama de dispersión.
temas, de analizar los riesgos, etc., siendo algunas de • Diagrama de Pareto.
ellas de gran complejidad. Sin embargo, algunas de las
más conocidas y usadas son las llamadas herramientas Esta unidad va a dedicarse a realizar una descrip-
básicas de la calidad, que son: ción muy sencilla de estas herramientas básicas de cali-
dad, tanto desde el punto de vista teórico como desde
• Tormenta de ideas (brainstorming). el punto de vista práctico, planteando aplicaciones de
• Diagrama causa-efecto. cada una de ellas.

4.2 Técnicas básicas de calidad

Vamos a ver en qué consiste cada una de las herra- El método fue ideado en 1939 por un publicista llamado
mientas básicas de calidad que hemos enumerado en el A. F. Osborn.
primer apartado y cuál es la forma que habría que se-
guir para su aplicación en actuaciones de calidad. Esta técnica se desarrolla siempre en grupo e intenta
estimular a cada miembro a participar sin complejos en
la aportación de cuantas ideas le surjan para resolver
A. Tormenta de ideas (brainstorming) una determinada situación.

La técnica toma su nombre de la unión de dos palabras Lógicamente, de entre todas esas ideas, sólo algunas
inglesas: brain, que significa «cerebro» y storm, que serán realmente válidas para el problema o situación
significa «tormenta». Así pues, la traducción al español planteada y, aun así, seguramente éstas tendrán que
sería «tormenta de ideas». volver a ser depuradas.

69
[Link] 29/11/04 13:49 Página 70

4. Técnicas básicas de calidad

4.2 Técnicas básicas de calidad

Es muy importante que el grupo no sea crítico con las realización, participantes, etc., donde puedan irse apun-
ideas de ningún miembro, ya que ello podría coartar la tando las ideas expresadas y que luego sea refrendada
expresión de más ideas por parte de ese participante. por los participantes con objeto de corregir errores o
ampliar ideas. Un posible modelo de acta podría ser:
Para que este tipo de técnica se desarrolle de la mejor
forma posible, deben cumplirse una serie de requisitos EMPRESA: FECHA: HORA:
o reglas: ASISTENTES:

• Los grupos deben ser pequeños, con un número de

participantes de entre 3 y 8. OBJETO DE LA SESIÓN:
IDEAS APORTADAS:
• Cada miembro del grupo debe conocer y entender
totalmente el problema que se está planteando. * … * … * …
* … * … * …
• Se deben aceptar todas las ideas que se emitan sin * … * … * …
criticarlas. * … * … * …
* … * … * …
• Debe existir la figura del moderador o líder del * … * … * …
grupo. * … * … * …

• Se pueden emitir ideas que se apoyen en alguna Figura 4.1. Modelo de acta para sesiones de brainstorming.
otra ya expresada anteriormente.

• La duración de la reunión debe estar prefijada de B. Diagrama causa-efecto

antemano.
También llamado de Ishikawa (en honor al Dr. Kaoru
Teniendo en cuenta estas normas, las fases para aplicar Ishikawa, que lo desarrolló en 1943 en la Universidad
esta técnica son las siguientes: de Tokio) o de espina de pez o de las siete M.

1 . En primer lugar, se debe hacer una definición del Esta técnica intenta localizar fundamentalmente las
problema de la forma más clara posible, de manera causas que provocan un efecto concreto. Éstas se sue-
que todos los miembros del grupo lo conozcan. len agrupar en bloques, y así el análisis que se puede
realizar de uno de estos diagramas es más sencillo. Una
2. A continuación, se lleva a cabo la fase de exposi- de sus características es la versatilidad, ya que se
ción y emisión de ideas por parte de todos los par- puede aplicar a multitud de situaciones.
ticipantes. Estas ideas deben ir registrándose tal
como se expresaron, para no olvidar ninguna. Actualmente es una de las técnicas más potentes en
calidad, bien por sí sola, o bien combinada con otras
3. Posteriormente, una vez que la fase anterior ha herramientas, como, por ejemplo, el brainstorming. Para
finalizado, se reflexiona sobre las ideas emitidas y realizarlo existen diferentes formas, aunque básica-
se seleccionan las más apropiadas. mente los pasos son:

Los criterios de selección de ideas varían mucho en fun- • Seleccionar el efecto que queremos controlar. Ése
ción del objeto de la sesión de brainstorming (puede ser será el tronco del diagrama del cual partirán las
solucionar un problema, identificar o enumerar tareas, causas que actúan sobre dicho efecto (Figura 4.2).
etc.). Una vez seleccionadas las más apropiadas, es Estas causas serán: mano de obra, materia prima,
conveniente organizarlas en función de su importancia maquinaria, mercado, métodos, medio ambiente y
para tener un listado ordenado. metrología.

También puede ser buena idea elaborar un acta de la • En la rama correspondiente a cada causa ire-
reunión en la que aparezcan datos como la fecha de mos agrupando aquellas que dan lugar al efecto

70
[Link] 29/11/04 13:49 Página 71

4. Técnicas básicas de calidad

4.2 Técnicas básicas de calidad

Mano de obra Maquinaria Metrología Mercado

EFECTO

Medio ambiente Método Materia prima

Figura 4.2. Diagrama causa-efecto.

considerado. Estas causas pueden obtenerse de una Vamos a ver cómo se realizaría un histograma. Imagi-
«tormenta de ideas» entre el personal afectado. naremos el caso de una empresa que fabrique resisten-
cias eléctricas de valor 200 V. Han medido los valores
• Por último, las causas se deben ordenar en función de 100 resistencias y han obtenido los siguientes resul-
de la importancia que tienen respecto al efecto tados (Tabla 4.1):
que estamos analizando.
Valor de la resistencia Número de
medida (V) ejemplares
C. Histograma
198 7
Se utiliza para ver cómo se organizan una serie de 199 12
datos y para determinar la distribución de la variable
asociada a un proceso y su comportamiento. 200 63
201 10
Su aparición, aproximadamente en 1833, se debe al 202 8
francés A. M. Guerry.
Tabla 4.1. Medida de resistencias.
En él se representa con barras la distribución de fre-
cuencias de una determinada variable agrupada o no en Colocaremos los valores de las mediciones en el eje hori-
intervalos. Sirven para: zontal (agrupados o no por intervalos, en los casos en
los que sea apropiado), y en el eje vertical marcaremos
1 . Ver si el proceso sigue las especificaciones reque- las frecuencias de aparición de cada medida (Figura 4.3).
ridas.
En este caso, tenemos cinco tipos de medidas de las
2 . Observar si existe dispersión de los datos en torno resistencias (198, 199...), por lo que el número de
al valor deseado. barras verticales será cinco.

Para realizarlo se parte de los datos que hemos recogido En los histogramas es habitual poner el valor de la fre-
de la variable a analizar y con ellos se procede a efec- cuencia de cada intervalo sobre la barra correspon-
tuar sus representaciones gráficas. diente, tal como se ve también en la Figura 4.3.

La técnica permite, además, obtener indicadores, como Una vez que hemos realizado este histograma, vamos a
medias, varianzas, recorridos, intervalos de agrupación, analizarlo. Se observa que los datos tienen una distri-
etc., que se verán en la siguiente unidad con detalle. bución simétrica en torno al valor deseado de 200 V,

71
[Link] 29/11/04 13:49 Página 72

4. Técnicas básicas de calidad

4.2 Técnicas básicas de calidad

70 63
60 diámetro de 10 cables cada hora; o de 12 cables cada
50 100, etcétera.
Frecuencia

40
30
20
Media (x)
12 10
10 7 8
Se llama media de una muestra al valor medio de los
0
198 199 200 201 202 datos obtenidos.

Figura 4.3. Histograma. Matemáticamente la expresión de la media es:

n
lo que indica que el proceso es aceptable, es decir, que
está cercano a las especificaciones. ∑x i
x1 + x2 + ... + xn
x = i =1
=
n n
Para completar la información dada por el histogra-
ma se pueden calcular otros parámetros. Para ello,
mostramos a continuación una serie de definiciones siendo:
estadísticas muy sencillas, que nos servirán para hallar
los indicadores más importantes (media, varianza, etc.) xi: valores obtenidos del parámetro a controlar (en
cuando sean necesarios. Todos estos conceptos esta- nuestro ejemplo, el diámetro de cada cable medido).
dísticos se desarrollan con más detalle en la unidad 5,
y aquí solamente los nombramos como avance. n: número de valores medidos.

Por ejemplo, supongamos que queremos saber cuál es

Población el consumo medio por persona y día de electricidad,
partiendo de una muestra de 5 personas de las cuales
Son todos los elementos de una determinada clase. se han medido los siguientes consumos (Tabla 4.2):

Por ejemplo, supongamos que existe una fábrica que PERSONA CONSUMO kW · h/persona día
únicamente produce cable de 4 mm teóricos de diáme-
1 0,75
tro. Si quisiéramos hacer un control en esa fábrica de
2 1,1
los diámetros de los cables que realmente produce, la
3 0,8
población sería el conjunto de todos los cables fabrica-
4 1,5
dos. Por regla general, no se suele trabajar con toda la
5 1
población, ya que ésta a menudo es excesivamente
grande o el estudio a efectuar sobre la misma tiene
carácter destructivo. Tabla 4.2. Consumo de electricidad.

El número de valores medidos es 5, por tanto, sustitu-

Muestra yendo estos valores en la expresión matemática de la
media, tenemos:
Es la parte de la población que se selecciona para
n
analizar los datos que queremos controlar.
∑ xi
0, 75 + 1, 1 + 0, 8 + 1, 5 + 1
Volvamos al ejemplo de la fábrica de cables. Normal- x = i =1
= =
n 5
mente, para controlar un parámetro no se suele medir
= 1, 03 kW ? h/persona díía
ese parámetro en toda la población, es decir, no se ins-
peccionarán todos los cables fabricados, puesto que su Éste será el consumo medio de electricidad expresado
número es muy grande e implicaría un coste de inspec- en kW · h/persona y día, obtenido a partir de los datos
ción enorme. Lo que se hace es seleccionar una mues- recogidos a una muestra de 5 personas de la población
tra de esa población, y así, por ejemplo, se medirá el estudiada.

72
[Link] 29/11/04 13:49 Página 73

4. Técnicas básicas de calidad

4.2 Técnicas básicas de calidad

Veamos qué ocurre con el caso anterior de la fábrica Su expresión matemática es:
que hace resistencias de valor 200 V.
n

Ahora para obtener la media debemos tener en cuenta ∑(x i − x)2 ⋅ ni

= i =1
n
el número de veces que aparece cada valor.
∑n i =1
i −1
Así, la expresión para calcularla en estos casos será:
n

∑x i ⋅ ni Esta expresión se utiliza cuando estamos estudiando la

desviación de una muestra de la población. Si en lugar
x = i =1
n
de trabajar con una muestra lo hiciésemos con la pobla-
∑n
i =1
i
ción completa, la expresión a utilizar sería:
n
donde ni es el número de veces que aparece cada valor.
∑(x i − x)2 ⋅ ni
σ = i =1
n
Sustituyendo:
n
∑n i =1
i

∑x i ⋅ ni
La desviación típica de las resistencias medidas será:
x = i =1
n
=
∑n i n
i =1
∑(x i − x)2 ⋅ ni
198 ⋅ 7 + 199 ⋅ 12 + 200 ⋅ 63 + 201 ⋅ 10 + 202 ⋅ 8 σ = i =1
=
= = n
7 + 12 + 63 + 10 + 8 ∑n −1
i
20000 i =1
= = 200 Ω
100 (198 − 200)2 ⋅ 7 + (199 − 200)2 ⋅ 12 + (200 − 200)2 ⋅
=
(7 + 12 + 63 +
Recorrido o rango (R)
⋅ 63 + (201 − 200)2 ⋅ 10 + (202 − 200)2 ⋅ 8
=
Es la diferencia entre el valor mayor y el valor menor de +10 + 8) − 1
los obtenidos en la medida de los parámetros. 82
= = 0, 91
100 − 1
En el caso de las resistencias, el recorrido sería:
Cuanto menor es la desviación típica, mayor con-
R = 202 - 198 = 4 V. centración de los datos en torno a la media habrá en
nuestras medidas. En el caso del consumo medio de
electricidad por habitante y día, la desviación típica es:
Frecuencia
n

Es el número de veces que aparece cada valor. ∑(x i − x)2 ⋅ ni

σ = i =1
n
=
Las resistencias de 198 V aparecen 7 veces en las 100 ∑n
i =1
i −1
medidas, luego ésa es su frecuencia de aparición, mien-
tras que el valor 200 V tiene frecuencia 63. (0, 75 − 1, 03)2 ⋅ 1 + (1, 1 − 1, 03)2 ⋅ 1 + (00, 8 − 1, 03)2 ⋅
= =
(1 + 1 + 1
Desviación típica o estándar (s) ⋅ 1 + (1, 5 − 1, 03)2 ⋅ 1 + (1 − 1, 03)2 ⋅ 1
= =
+1 + 1) − 1
Se define como la distancia media de los puntos de la
0, 358
distribución de los valores, respecto al valor medio. = = 0, 299
5−1

73
[Link] 29/11/04 13:49 Página 74

4. Técnicas básicas de calidad

4.2 Técnicas básicas de calidad

Observamos, por tanto, que en este caso la distribución Además se observa también:
está más concentrada alrededor de la media que en el
caso de las resistencias. • Si colocamos el valor medio sobre el gráfico, que
era 200 V, los datos tienen una distribución simé-
Una vez visto cómo se calculan estos indicadores, trica en torno a la media.
volvemos al histograma que ya habíamos calcula-
do y vemos cómo nos ayudan a su interpretación. Según los criterios de aceptación que establezca-
mos (proceso centrado respecto de la media,
El recorrido del proceso será la diferencia entre los va- mínima dispersión, etc.), podremos ver si nuestro
lores máximo y mínimo (Figura 4.4). proceso es aceptable.

Media: 200 V
• La media es muy cercana (en este caso exacta-
mente igual) al valor teórico especificado.

70 63 Cualquier desviación de la media, o dispersión de

60 los datos, o falta de simetría, indicaría un pro-
50
blema en el proceso o producto que estuviésemos
Frecuencia

midiendo.
40
30
20 12 10 D. Diagrama de sectores
7 8
10
0 Otro tipo de representaciones gráficas son los dia-
198 199 200 201 202 Resistencia ( V) gramas de sectores (del inglés pie chart, es decir,
diagrama de tarta). Se usan principalmente para re-
Recorrido presentar porcentajes. Su forma es circular y tiene divi-
siones radiales.

Figura 4.4. Media y recorrido del ejemplo de las resistencias.

Caso práctico 1
100
Tenemos la cantidad de cada tipo de productos que fabrica la Mesas: ⋅ 100 = 12, 5%
empresa Comodidad, S.A. (Tabla 4.3). 800

PRODUCTOS CANTIDAD 400

Sillas: ⋅ 100 = 50%
800
Mesas 100
Sillas 400
200
Estanterías 200 Estanterías: ⋅ 100 = 25%
Banquetas 100 800

Tabla 4.3. Productos que fabrica la empresa Comodidad S.A. 100

Banquetas: ⋅ 100 = 12, 5%
800
El número total de productos fabricados es de 800.
Se obtienen los grados del diagrama que corresponden a cada
Para realizar el diagrama se obtiene el porcentaje correspon- producto mediante una simple regla de tres, teniendo en
diente a cada producto. cuenta que el 100 % serían 360º.
(Continúa)

74
[Link] 29/11/04 13:50 Página 75

4. Técnicas básicas de calidad

4.2 Técnicas básicas de calidad

Caso práctico 1 (cont.)

⎛ 12, 5% ⋅ 360º ⎞ Por último, hacemos la representación gráfica (Figura 4.5):
Mesas: 45º del diagrama ⎜ = 45º ⎟
⎝ 100% ⎠
12,5 %
⎛ 50% ⋅ 360º ⎞
Sillas: 180º del diagrama ⎜ = 180º ⎟ 25 %
⎝ 100% ⎠
12,5 %
⎛ 25% ⋅ 360º ⎞
Estanterías: 90º del diagrama ⎜ = 90º ⎟
⎝ 100 % ⎠
⎛ 12, 5% ⋅ 360º ⎞ Mesas
Banquetas: 45º del diagrama ⎜ = 45º ⎟
⎝ 100 % ⎠ Sillas
Estanterías

50 % Banquetas

Figura 4.5. Representación gráfica del Caso práctico 1.

E. Gráficos de control (medidas, pesos, etc.). Éste sería, por ejemplo, el

caso del control del valor de los diámetros de un
Esta técnica permite comprobar si un proceso es esta- cable.
ble en el tiempo, con relación a una determinada va-
riable que se desea tener bajo control. Con ello, puede Este segundo tipo de gráficos de control proporciona
predecirse en alguna medida el comportamiento de un mayor información sobre el proceso, ya que informa del
proceso, es decir, se puede saber si va a estar contro- valor de las variaciones. Hay distintos tipos de gráficos
lado o si, por el contrario, va a estar fuera de los lími- de control por variables, aunque en este texto se ana-
tes preestablecidos. lizan solamente algunos de ellos, ya que la forma de
construcción de los diferentes tipos es análoga.
Estos gráficos son muy sencillos de confeccionar. En
ellos se suelen marcar unos límites superiores e inferio-
res para el valor de la variable que ésta no debe sobre-
Valor
pasar. Cuando esto ocurre se supone que el proceso está Límite de control superior (LCS)
de la variable
controlado. En caso contrario, es decir, si los valores de
la variable sobrepasan los límites de control, se dice
que el proceso está fuera de control (Figura 4.6). Media

Fundamentalmente, estos gráficos son de dos tipos:

Límite de control inferior (LCI)

a) Gráficos de control por atributos, en los que se

controla una característica del proceso (pasa, no
pasa; conforme, no conforme). Esto ocurre, por
ejemplo, con la clasificación de frutas por tama- Tiempo
ños: si una fruta pasa por un calibre del tipo pasa,
no pasa, significa que es de un tamaño inferior y,
por tanto, de una categoría menor. Figura 4.6. Gráfico de control.

b) Gráficos de control por variables, en los que se En el comportamiento de los datos que se observa en
controla la variación de una magnitud medible un gráfico de control hay que distinguir varios casos:

75
[Link] 29/11/04 13:50 Página 76

4. Técnicas básicas de calidad

4.2 Técnicas básicas de calidad

• Existe una tendencia clara en la variación de los Para realizar los gráficos se deben tener en cuenta los
datos. Hay que investigar cuál es la causa que pro- siguientes puntos:
voca la variación (Figura 4.7 a).
1 . Los límites de control superior (LCS) e inferior
• Aparecen ciclos en las variaciones. Pueden ser de- (LCI) provienen de los parámetros de la distribu-
bidos a operaciones periódicas o a causas ambien- ción (que, como ya se vio, pueden obtenerse a par-
tales, por ejemplo (Figura 4.7 b). tir de una muestra).

• Un punto aparece fuera de los límites de control. 2 . Para un proceso que sigue una distribución «nor-
Por lo general, esto es debido a alguna causa mal» (que se estudiará en la unidad 5) en general,
externa que es necesario investigar (Figura 4.7 c). los límites se obtienen usando las expresiones:

• Ocho o más puntos aparecen fuera de los límites de Límite de control superior (LCS) = x + 3 s
control (Figura 4.7 d). Hay que revisar íntegra-
mente el proceso. Límite de control inferior (LCI) = x - 3 s

a) LCS b) LC S

LCI LCI

d)
c) LC S LCS

LCI
LCI

Figura 4.7. Diferentes comportamientos de los datos en los gráficos de control.

76
[Link] 1/12/04 17:51 Página 77

4. Técnicas básicas de calidad

4.2 Técnicas básicas de calidad

Caso práctico 2

Supongamos que una muestra de 10 piezas fabricadas en una Una vez calculados estos dos parámetros, debemos hallar los
empresa ofrece los siguientes resultados al medir uno de sus valores de los límites superior e inferior en función del porcen-
parámetros (Tabla 4.4): taje de productos defectuosos que estamos dispuestos a acep-
tar en este caso. Por lo general, se suele sumar y restar a la
Medida 19 18 17 17 20 20 20 19 20 23 media tres veces la desviación típica para obtener los límites
superior e inferior, respectivamente. Como ves, este gráfico
parte del dato de la media para obtener los límites.
Tabla 4.4. Constantes en función del tamaño de la muestra.
En este caso el gráfico quedaría:

La media de las medidas ha sido: Límite de control superior:

n x + 3s = 19,3 + 3 · 1,766 = 24,6

∑x i ⋅ ni
x = i =1
n
= Límite de control inferior:
∑n i
i =1 x - 3s = 19,3 - 3 · 1,766 = 13,99 . 14
19 + 18 + 17 + 17 + 20 + 20 + 20 + 19 + 20 + 23
= =
10 Media: 19,3
193
= = 19, 3
100 26
LCS

24
y la desviación típica (s):
22
(19 − 19, 3)2 + (18 − 19, 3)2 + (17 − 19, 3)2 +
σ =
10 − 1 20 Media

+ (17 − 19, 3) + (20 − 19, 3) + (20 − 19, 3) +

2 2 2
18

+ (20 − 19, 3)2 + (19 − 19, 3)2 + (20 − 19, 3)2 + (23 − 19, 3)2 LCI
= 14

28, 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
= = 1, 766
10 − 1

Figura 4.8. Gráfico de control del Caso práctico 2.

Otros tipos de gráficos de control por variables parten muestras y el que presenta el comportamiento del
de muestras de las que se halla su media. Con la me- recorrido.
dia de todas las medias de las muestras y con el reco-
rrido (diferencia entre el valor mayor y menor obtenido) Supongamos una empresa que está fabricando ladrillos
se suele representar el gráfico llamado x / R. refractarios, a los que les controla su espesor en milí-
metros. Se efectúan seis series de medidas, tomando 4
En este caso se obtienen dos gráficos de control: el muestras en cada una de ellas. Los datos que ha obte-
que señala el comportamiento de la media de las nido de estas medidas quedan reflejados en la Tabla 4.5.

77
[Link] 29/11/04 13:50 Página 78

4. Técnicas básicas de calidad

4.2 Técnicas básicas de calidad

Serie 1 Serie 2 Serie 3 Serie 4 Serie 5 Serie 6

Muestra 1 3 2 2 2 2 2

Muestra 2 4 3 4 2 1 2

Muestra 3 2 3 5 3 1 4

Muestra 4 2 5 1 3 3 2

Media 2,75 3,25 3 2,5 1,75 2,5

Recorrido 2 3 4 1 2 2

Tabla 4.5. Series de medidas tomadas en la empresa de ladrillos.

La media de medias será: n C D E

2, 75 + 3, 25 + 3 + 2, 5 + 1, 75 + 2, 5 3 1,023 2,574 0
x = = 2, 625
6
4 0,729 2,282 0
La media de recorridos será:
5 0,577 2,114 0
2+3+4 +1+2+2
R = = 2, 33
6 Tabla 4.6. Valor de las constantes C, D y E en función del
tamaño de la muestra.
En este tipo de representaciones, los límites de control
se calculan en función de unas constantes estadísticas Con estas constantes, y teniendo en cuenta que el ta-
que varían según el tamaño de la muestra. maño de la muestra para cada serie del ejemplo es de 4,
se pueden calcular los límites de control:
Las fórmulas para obtenerlos son:
• Gráfico de medias
• Gráfico de medias
Límite de control superior:
Límite de control superior: x + C · R
x + C · R = 2,625 + 0,729 · 2,33 = 4,324
Límite de control inferior: x - C · R
Límite de control inferior:
• Gráfico de recorridos
x - C · R = 2,625 - 0,729 · 2,33 = 0,926
Límite de control superior: D · R
• Gráfico de recorridos
Límite de control inferior: E · R
Límite de control superior:
Estas constantes están tabuladas.
D · R = 2,282 · 2,33 = 5,317
En la Tabla 4.6 se muestra un grupo de estas constan-
tes en función del tamaño de la muestra (n): Límite de control inferior: E · R = 0 · 2,33 = 0

78
[Link] 1/12/04 17:51 Página 79

4. Técnicas básicas de calidad

4.2 Técnicas básicas de calidad

Y los gráficos de control correspondientes serán los Supongamos que observamos el porcentaje de piezas
representados en las Figuras 4.9 y 4.10, en los que se defectuosas que aparecen en un proceso productivo en
observa que el proceso del ejemplo está controlado. función de la temperatura. Medimos el porcentaje de
estas piezas que aparecen con cada temperatura y
5
LCS
escribimos la Tabla 4.7.
4,5
4
Temperatura 10 20 30 40 50
3,5 (ºC)
3 =
x
Media

2,5 % piezas 1 2 3 4 5
2
defectuosas
1,5 Tabla 4.7. Piezas defectuosas en función de la temperatura.
1 LCI

0,5
0 Todos estos datos han sido obtenidos experimental-
1 2 3 4 5 6 7
mente a partir del proceso productivo.
Serie

Figura 4.9. Gráfico de medias. A continuación, se elige una de las variables para colo-
car sus valores en el eje horizontal (por ejemplo, la
6 LCS temperatura) y la otra se colocará en el eje vertical (en
5 este caso el porcentaje de piezas defectuosas). La
4 escala de cada eje se selecciona de modo que los lími-
Recorridos

–
3 R tes representados coincidan con los valores máximo y
2 mínimo que toma cada variable (Figura 4.11).
1
LCI % piezas
0
–1 defectuosas
1 2 3 4 5 6 7 5
Serie
Figura 4.10. Gráfico de recorridos.

F. Diagramas de dispersión
A veces, es necesario conocer la relación existente, por
ejemplo, entre la temperatura ambiente y el porcenta-
je de piezas defectuosas en un proceso, o entre las 1
horas de funcionamiento de una máquina y la precisión
con la que salen los componentes hechos por dicha má-
Temperatura
quina, etcétera. 10 50

Para detectar el tipo de relación que puede existir entre Figura 4.11. Colocación de valores máximo y mínimo en
dos variables que caracterizan un proceso (por ejemplo, cada eje.
el peso y el diámetro de un neumático) se usan estos
diagramas. A esa relación se la llama correlación, lo Una vez realizados los ejes, se colocan las parejas de
que hace que a veces a estos diagramas se los llame valores relacionados (Figura 4.12).
diagramas de correlación.
Básicamente éste es el proceso de realización del dia-
La realización de estos gráficos es muy sencilla. El grama. Sin embargo, lo más importante es analizarlo
punto de partida son los datos de las dos variables cuya para obtener de él la mayor cantidad de información
relación se desea identificar. posible.

79
[Link] 29/11/04 13:50 Página 80

4. Técnicas básicas de calidad

4.2 Técnicas básicas de calidad

6 Esto se ve en el diagrama, ya que cuanto más aumenta

la temperatura mayor porcentaje de piezas defectuosas
5 aparecen en el proceso.
% Piezas defectuosas

4
Pero no es éste el único tipo de correlación que pode-
mos encontrar. Existen diversos tipos de correlaciones
3
dependiendo de la distribución de los puntos en el dia-
grama.
2

1
Veamos algunos de los tipos de correlaciones más
comunes:
0
0 20 40 60 • Correlación lineal creciente: incrementos en los
Temperatura valores de la variable A producen incrementos en
los valores de la variable B (Figura 4.14).
Figura 4.12. Representación de las parejas de valores.
• Correlación lineal decreciente: incrementos en
los valores de la variable A producen decrementos
Dicha información será utilizada para posibles mejoras en los valores de la variable B (Figura 4.15).
del proceso, o bien para descartar o detectar posibles
B
causas de defectos que, a priori, podrían no estar claras.

Según la dispersión de los puntos del diagrama se pue-

de aproximar una línea que siga la tendencia de todos
ellos.

En el diagrama del ejemplo se observa que la corre-

lación es claramente lineal, es decir, que todos los pun-
tos de la correlación pueden unirse con una línea recta
(Figura 4.13).

Por tanto, se puede deducir que la temperatura de tra-

bajo va a afectar al porcentaje de defectos y que deberá A
ser una variable a controlar en el proceso productivo.
Figura 4.14. Correlación lineal creciente.
6
B

5
% Piezas defectuosas

0
0 20 40 60
Temperatura A

Figura 4.13. Unión de los puntos mediante una línea recta. Figura 4.15. Correlación lineal decreciente.

80
[Link] 29/11/04 13:50 Página 81

4. Técnicas básicas de calidad

4.2 Técnicas básicas de calidad

• Correlación lineal horizontal: las variaciones de • Sin correlación: en este caso no es posible ajustar
A no producen variaciones en B. Por tanto, en este una línea que siga la tendencia de los puntos; por
caso se puede asumir que la variable B es inde- tanto, las variables A y B no tienen correlación.
pendiente de la variable A; es decir, B no tiene Esto significa que el valor de B es totalmente
relación alguna con A. En este caso la variable B variable, sea cual sea el valor de A (Figura 4.20).
tiene siempre el mismo valor independientemente
del valor que tome A (Figura 4.16). B

• Correlación no lineal: las variaciones de A produ-

cen diversas variaciones de B dependiendo del
punto donde se encuentra (Figura 4.17).

Existe una amplia variedad de correlaciones no linea-

les, como las representadas en las Figuras 4.18 y 4.19
(en ellas se ha podido obtener con métodos matemáti-
cos avanzados la correlación matemática existente) y
otras muchas más.
A
B
Figura 4.18. Correlación no lineal.

A
A
Figura 4.16. Correlación lineal horizontal.

Figura 4.19. Correlación no lineal.

B
B

A A
Figura 4.17. Correlación no lineal. Figura 4.20. Valores sin correlación.

81
[Link] 29/11/04 13:50 Página 82

4. Técnicas básicas de calidad

4.2 Técnicas básicas de calidad

Esta distribución se aprecia también, por ejemplo, en

G. Diagramas de Pareto la distribución de la riqueza en la población humana,
es decir, aproximadamente el 80 % de la riqueza está
Este diagrama también es conocido por los siguientes controlada por el 20 % de la población.
nombres:
En general, en la mayoría de las situaciones, un pe-
• Diagrama ABC. queño porcentaje de las causas posibles origina un gran
• Diagrama 80/20. porcentaje de los efectos. Estos porcentajes se aproxi-
• Diagrama 70/30. man al 20 y 80, respectivamente, aunque no siempre
se cumplen de forma exacta. Por eso a los gráficos que
El diagrama parte de un hecho que se da con mucha tienen este comportamiento se les llama 80/20 o
frecuencia en procesos industriales y en fenómenos 70/30.
naturales: la distribución de los efectos y sus posibles
causas no es lineal sino que el 20 % de las causas ori- La realización del diagrama de Pareto se verá mejor con
gina el 80 % de los efectos. el siguiente ejemplo.

Caso práctico 3

Imaginemos un lote de 100 resistencias defectuosas. Una 100

80
investigación sobre las causas que originan los defectos en las 80
% defectuosas

mismas determina que:

60
• 80 de ellas son defectuosas por una falta de aporte de 40
material dieléctrico (tipo de causa A). 16
20
• 16 de ellas son defectuosas por un exceso de aporte de 4
material dieléctrico (tipo de causa B). 0
A B C
• 4 de ellas son defectuosas por otras causas (tipo de causa C).
Figura 4.21. Diagrama de Pareto.
Para realizar el gráfico, se colocan en el eje vertical los por-
centajes de piezas defectuosas (de 0 a 100) y en el eje hori- 100
zontal las posibles causas ordenadas de mayor a menor. 80
80
% defectuosas

Cada causa estará representada por una columna de anchura 60

constante y cuya altura corresponderá al porcentaje respectivo 40
(Figura 4.21). 16
20
4
Por último, se realiza la línea de porcentaje acumulado 0
A B C
sumando a cada columna el porcentaje de todas las columnas
situadas a su izquierda (Figura 4.22). Figura 4.22. Diagrama de Pareto con la línea de acumulado.

A la línea de acumulado, que suele tener la forma de la Figura

4.23, se la denomina distribución de Pareto.

Analizando este tipo de diagramas se pueden localizar las prin-

cipales causas que originan efectos no deseables (como pro-
blemas o defectos) y actuar sobre ellas prioritariamente, antes
que sobre las que originan poca cantidad de efectos.

Figura 4.23. Línea de acumulado o distribución de Pareto.

82
[Link] 29/11/04 13:50 Página 83

4. Técnicas básicas de calidad

4.2 Técnicas básicas de calidad

Caso práctico 4

En una empresa de 250 trabajadores, las bajas por accidentes Causas ordenadas % % acumulado
laborales en un mes se han producido por los siguientes
motivos: E 37,01 37,01
A 27,27 64,28
A. Caídas al mismo nivel: 42 accidentes. C 14,29 78,57
B 13,64 92,21
B. Caídas a distinto nivel: 21 accidentes. D 7,79 100
TOTAL 100
C. Contusiones: 22 accidentes.
Tabla 4.9. Cálculos para realizar un análisis de Pareto con las
D. Cortes: 12 accidentes. causas ordenadas.

E. Quemaduras: 57 accidentes.
%

En primer lugar, rellenamos las Tablas 4.8 y 4.9, con las que
realizaremos y analizaremos el diagrama de Pareto correspon- 100
diente (Figura 4.24).

Causas Número %

A 42 27,27
B 21 13,64 37,01
C 22 14,29 27,27
D 12 7,79
14,29
E 57 37,01 13,64 7,79
TOTAL 154

Causas
Tabla 4.8. Cálculos para realizar un análisis de Pareto.
Figura 4.24. Diagrama de Pareto del Caso práctico 4.

Caso práctico 5

La empresa de reparto Aquí Está, S.A., ha tenido 152 no con- • 45 no se entregaron debido a problemas con la dirección
formidades en los últimos 6 meses, y desea reducir esta cifra del receptor (DIR).
en el futuro. Se decide realizar como primera medida un aná-
lisis de Pareto para ver sobre qué causas actuar de inmediato. • 5 no las aceptó el receptor (RECH).

El resumen de las no conformidades de la empresa refleja los • 70 llegaron tarde por problemas de logística en el alma-
siguientes datos: cén central (ALM). (Continúa)

83
[Link] 29/11/04 13:50 Página 84

4. Técnicas básicas de calidad

4.2 Técnicas básicas de calidad

Caso práctico 5 (cont.)

• 20 llegaron tarde por problemas climatológicos (CLIM). Con todo esto, se deduce del diagrama que el 33 % de las causas
originan el 75 % de los efectos (es decir, de no conformidades).
• 10 llegaron tarde por averías en los vehículos (AVER).

46,05
• 2 llegaron rotas (ROT). 50
45
Primero, vemos el porcentaje de cada una: 40

29,6
35
45 ⋅ 100
DIR: = 29, 6% 30
152 25
5 ⋅ 100

1 3 ,1 6
20
RECH: = 3, 29%
152 15

6,58
70 ⋅ 100

3,29
10
ALM: = 46, 05%

1,32
152 5
20 ⋅ 100 0
= 13, 16%
AVER

RECH
DIR

ROT
CLIM: CLIM
ALM

152
10 ⋅ 100
AVER: = 1, 32%
152 Figura 4.25. Diagrama de Pareto del Caso práctico 5.
2 ⋅ 100
ROT: = 1, 32% 100
152
90
Después las ordenamos de mayor a menor porcentaje:
80
ALM: 46,05 %
70
DIR: 29,6 %

CLIM: 13,16 % 60
46,05

AVER: 6,58 % 50
45
RECH: 3,29 % 40
29,6

35
ROT: 1,32 % 30
25
Con estos datos, colocamos las columnas en un gráfico (Figura
1 3 ,1 6

20
4.25). Por último, realizamos la curva acumulada (Figura 4.26).
15
6,58

Del análisis del diagrama se puede deducir que resolviendo los

10
3,29

problemas de logística del almacén se reducirá en un 46 % el

1,32

5
número de no conformidades.
0
AVER

RECH
DIR

ROT
CLIM
ALM

Por otro lado, solucionando los problemas de almacén y los de

identificación de la dirección del receptor, se reducirá en un
75 %, aproximadamente. Figura 4.26. Diagrama de Pareto con la línea de acumulado.

84
[Link] 29/11/04 13:50 Página 85

4. Técnicas básicas de calidad

Aplicaciones de las herramientas básicas de calidad

Aplicaciones de las herramientas básicas de calidad

En este apartado vamos a ver la utilidad de las herramientas Comunidad Número de

que se han estudiado en el tema. Autónoma certificados ISO 9001
Andalucía 2 152
Una de ellas es el diagrama de tarta (véase la Figura 4.27),
Aragón 804
que resulta muy útil para comparar la magnitud de un dato o
Asturias 466
serie de datos frente al total.
Baleares 348
Canarias 400
En la Tabla 4.10, aparecen las empresas certificadas por
Cantabria 238
AENOR con el certificado ISO 9001 por comunidades autóno-
Castilla-La Mancha 835
mas (datos cedidos por AENOR del año 2005).
Castilla y León 1 062
Cataluña 1 888
Otra de las herramientas es el diagrama de barras (véase la
Ceuta 19
Figura 4.28), que puede sernos útil, por ejemplo, para com-
Comunidad Valenciana 1 912
parar el número de empresas en España con el certificado de
Extremadura 333
Medio ambiente emitido por AENOR, hasta el año 2005
Galicia 1 209
(fuente AENOR) por comunidades autónomas.
La Rioja 284
Madrid 2 623
Melilla 18
Murcia 605
Navarra 526
País Vasco 1 984
Total 17 706

Tabla 4.10. Empresas certificadas por AENOR con la ISO 9001 por
comunidades autónomas.

11% 12% Andalucía

Aragón
3% Asturias
5%
Baleares
3% Canarias
0% 3% Cantabria
2% Castilla-La Mancha
2% Castilla y León
1% Cataluña
15% Ceuta
5% Comunidad Valenciana
Extremadura
Galicia
6% La Rioja
2% Madrid
Melilla
7% Murcia
Navarra
2% 11%
País Vasco
11% 0%

Figura 4.27. Porcentaje de empresas certificadas por AENOR con la ISO 9001 por comunidades autónomas.

85
[Link] 29/11/04 13:50 Página 86

4. Técnicas básicas de calidad

Aplicaciones de las herramientas básicas de calidad

Aplicaciones de las herramientas básicas de calidad

3 000

2 500
Empresas certificadas

2 000

1 500

1 000

500

Melilla
Castilla-La Mancha

La Rioja
Cataluña

Galicia

Madrid
Ceuta
C. Valenciana
Cantabria

Castilla y León

Extremadura

Murcia
Canarias
Andalucía

Baleares

Navarra
País Vasco
Aragón
Asturias

Comunidad autónoma

Figura 4.28. Histograma de las empresas certificadas por AENOR con la ISO 9001 por comunidades autónomas.

Comunidad Número de certificados

autónoma ISO 14001
Andalucía 532
Aragón 173
Asturias 119
Baleares 80
Canarias 118
Cantabria 50
Castilla-La Mancha 152
Castilla y León 239
Cataluña 418
Ceuta 5
Comunidad Valenciana 335
Extremadura 70
Galicia 291
La Rioja 84
Madrid 576
Melilla 5
Murcia 107
Navarra 102
País Vasco 391
Total 3 847
Tabla 4.11. Número de empresas que han merecido el Certificado de Medio Ambiente.

86
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4. Técnicas básicas de calidad

Vilfredo Federico Damaso Pareto (1848-1923)

Vilfredo Federico Damaso Pareto (1848-1923)

Pareto fue un sociólogo y economista ítalo-suizo, cuya fama mulación matemática que fue duramente criticada. Más tarde,
proviene, sobre todo, de sus teorías de aplicación de las mate- en 1906, escribió la que fue su obra más influyente, el Manual
máticas al análisis económico. de Economía Política. Después aparecieron otras como el Tra-
tado de Sociología General (1916).
Se graduó en la Universidad de Turín en 1869 en Física
y Matemáticas. Posteriormente, trabajó como director de Pareto defendió un postulado que dice que en una población
los ferrocarriles italianos y estudió Filosofía y Política. solamente unos pocos individuos controlan la mayoría de la
Escribió muchos artículos en los que realizó análisis eco- riqueza. Este enunciado es conocido como Ley de Pareto o
nómicos usando herramientas matemáticas. En 1893, ocu- Principio de Pareto, y tradicionalmente se ha conocido como
pó una Cátedra de Economía en la Universidad de Lausana. la regla del 80/20, es decir, que el 80 % de los efectos pueden
En 1896, publicó el Curso de Economía Política, donde se ser razonablemente suprimidos eliminando el 20 % de las cau-
incluía una ley de distribución basada en una complicada for- sas que los producen.

Vocabulario

A continuación se proponen una serie de términos que han • Recorrido

aparecido a lo largo de la unidad. Intenta encontrar la defini-
ción más precisa de cada uno de ellos y apúntala en el cua- • Atributo
derno.
• Correlación
• Brainstorming

• Histograma

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4. Técnicas básicas de calidad

Conceptos básicos

Conceptos básicos

Para llevar a cabo una gestión de la calidad en las mejores • Tormenta de ideas (brainstorming): esta técnica se de-
condiciones posibles, es necesario contar con el apoyo de sarrolla siempre en grupo e intenta estimular a cada
algunas técnicas que ayuden a su desarrollo. miembro a participar sin complejos en la aportación de
cuantas ideas surjan para resolver una determinada
Hay muchas formas de controlar un proceso, de buscar fallos, situación.
de mejorar los sistemas, de analizar los riesgos, etc., siendo
algunas de ellas de gran complejidad. Algunas de estas herra- • Diagramas causa-efecto: con esta técnica se intentan
mientas son las llamadas herramientas básicas de la calidad: localizar las causas que provocan un efecto concreto.

Mano de obra Maquinaria Metrología Mercado

EFECTO

Medio ambiente Método Materia prima

Figura 4.29. Diagrama causa-efecto.

• Histogramas: se utilizan para ver cómo se organiza una • Gráficos de control: permiten comprobar si un proceso
serie de datos y para determinar la distribución de la es estable en el tiempo en relación con una determinada
variable asociada a un proceso y su comportamiento. variable que se desea tener bajo control. Con ello puede
predecirse en alguna medida el comportamiento de un
• Diagramas de sectores: son otro tipo de representacio- proceso, es decir, se puede saber si va a estar controlado
nes gráficas que se usan principalmente para representar o si, por el contrario, va a estar fuera de los límites pre-
porcentajes. Su forma es circular y tiene divisiones ra- establecidos. Son de dos tipos: gráficos de control por
diales. atributos, y gráficos de control por variables.

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4. Técnicas básicas de calidad

Conceptos básicos

Conceptos básicos

a) LCS c) LC S

LCI LCI

d)
LCS
b) LC S

LCI
LCI

Figura 4.30. Gráficos de control.

• Diagramas de dispersión: se usan para detectar el tipo caracterizan un proceso. El punto de partida son los datos
de relación que puede existir entre dos variables que de las dos variables cuya relación se desea identificar.

B B

A A
Figura 4.31. Diagramas de dispersión.

• Diagrama de Pareto: en muchos sistemas el 20 % de las efecto para ver sobre cuáles hay que actuar con mayor
causas origina el 80 % de los efectos, aproximadamente. rapidez.
Por tanto, el diagrama representa el porcentaje de cada

89
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4. Técnicas básicas de calidad

Actividades complementarias

Actividades complementarias

1 Los siguientes datos corresponden al consumo de energía 5 Realiza el histograma que corresponde a las medidas de
de la empresa Servicios y Asociados: ruido tomadas en una empresa. Sabemos que el límite
legal máximo son 80 dB.
Realiza el histograma correspondiente a esos datos.
80 82 80 98 89 86 84 87 82
Día semana L M X J V S D 80 81 89 81 85 82 82 86 92
85 78 96 79 85 81 86 96 81
kWh 1 200 1 000 1 100 1 200 1 200 600 50 96 79 84 84 83 85 86 77 84
80 77 85 83 83 80 92 85 82
80 82 82 86 89 85 81 82 83
2 Realiza un gráfico de control partiendo de los siguientes 81 84 81 86 96 96 84 81 85
datos: 80, 81, 81, 82, 82, 82, 83, 83, 84.

3 Realiza el diagrama circular (de tarta) que represente la 6 Realiza el gráfico de control de las siguientes series de
cantidad de componentes vendidos por una empresa en muestras obtenidas del proceso de fabricación de bombi-
varias ciudades. llas. Se ha medido el número de días de funcionamiento
ininterrumpido de las bombillas.
Ciudad Componentes vendidos

Zaragoza 10 000 Mues- Mues- Mues- Mues- Mues- Mues-

tra 1 tra 2 tra 3 tra 4 tra 5 tra 6
Sagunto 2 000
Soria 500
25 28 22 22 22 22
Guadalajara 4 000
44 43 34 32 18 29
Trujillo 1 000 28 33 25 23 19 34
Calahorra 500 32 35 12 13 32 32
Media 32,25 34,75 23,25 22,5 22,75 29,25
Recorrido 19 15 22 19 14 12
4 Los cambios de piezas que se han realizado en las insta-
laciones eléctricas de una cadena de tiendas en el último
año han sido: 7 a) Realiza el diagrama circular que representa la canti-
dad de unidades producidas por una empresa que
• Fusibles: 250 fabrica robots, según los siguientes datos:
• Enchufes: 430
• Interruptores: 720 Modelo pequeño: 250 unidades.
• Diferenciales: 94 Modelo mediano: 200 unidades.
• Transformadores: 47 Modelo grande: 100 unidades.
• Otros elementos: 141
b) Teniendo en cuenta que los precios de venta de cada
Haz un diagrama de Pareto que muestre el porcentaje de cam- robot son los siguientes, realiza el diagrama circular
bios y analízalo. de dinero ingresado por la empresa según los dis-
tintos tipos de robots.

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4. Técnicas básicas de calidad

Actividades complementarias

Actividades complementarias

Modelo pequeño: 25 000 €. 28,28,28,28,28,

Modelo mediano: 45 000 €. 29,29
Modelo grande: 120 000 €.
10 En una fábrica de bicicletas, el número de defectos apa-
8 Realiza un histograma con los siguientes datos: recidos en la producción de un mes es el siguiente:

21,21, Rueda delantera: 1

22,22,22,22,22, Rueda trasera: 10
23,23,23,23,23,23,23,23, Cuadro: 50
24,24,24,24,24,24,24,24,24,24, Horquilla delantera y manillar: 20
25,25,25,25,25,25,25,25,25,25,25, Freno delantero: 3
26,26,26,26,26,26,26,26,26,26, Freno trasero: 10
27,27,27,27,27,27,27,27, Cambio de marchas: 14
28,28,28,28,28, Pedales y cadena: 0
29,29
Realiza un diagrama de Pareto con los tipos de compo-
9 Realiza un histograma de porcentajes con los siguientes nentes defectuosos y el porcentaje de aparición.
datos:
11 Forma un grupo con varios compañeros de clase y reali-
21,21, zad un diagrama de causa-efecto para analizar las causas
22,22,22,22,22, del suspenso en una asignatura.
23,23,23,23,23,23,23,23,
24,24,24,24,24,24,24,24,24,24, 12 Organizad grupos en clase para realizar una tormenta de
25,25,25,25,25,25,25,25,25,25,25, ideas con los compañeros sobre el tema: «Cómo evitar
26,26,26,26,26,26,26,26,26,26, que los alumnos dibujen en las mesas de clase». Rellena
27,27,27,27,27,27,27,27, la siguiente acta a medida que vayan surgiendo las ideas.

EMPRESA: FECHA: HORA:

ASISTENTES:

PROBLEMA:
IDEAS APORTADAS:

1. ... 8. ... 15. ... 22. ...

2. ... 9. ... 16. ... 23. ...
3. ... 10. ... 17. ... 24. ...
4. ... 11. ... 18. ... 25. ...
5. ... 12. ... 19. ... 26. ...
6. ... 13. ... 20. ... 27. ...
7. ... 14. ... 21. ... 28. ...

Hoja para realizar una «tormenta de ideas».

91
 2019

UNIDAD V: La
Localización en el
Sector Deportivo
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES EN INSTUTUCIONES
DEPORTIVAS
LIC. GASTÓN BRUM
La Localización en el Sector Deportivo LIC. GASTÓN BRUM

Índice
Índice ............................................................................................................................................................ 1

Localización .................................................................................................................................................. 3

La importancia estratégica de la localización ............................................................................................... 3

Localización y costos................................................................................................................................. 4

Localización e innovación ......................................................................................................................... 5

Factores que afectan las decisiones de localización ..................................................................................... 5

Globalización ............................................................................................................................................ 6

Productividad laboral ............................................................................................................................... 7

Tasas de cambio y riesgos en el tipo de cambio ....................................................................................... 8

Costos ....................................................................................................................................................... 8

Aspectos éticos ......................................................................................................................................... 8

Riesgo político, valores y cultura .............................................................................................................. 8

Cercanía a los mercados ........................................................................................................................... 9

Cercanía a los proveedores ...................................................................................................................... 9

Cercanía a los competidores (Agrupamiento) .......................................................................................... 9

Métodos para evaluar alternativas de localización .................................................................................... 10

Método de calificación de factores ........................................................................................................ 10

Ejemplo Five Flags .............................................................................................................................. 10

Análisis del punto de equilibrio de la localización .................................................................................. 11

Ejemplo John Kros .............................................................................................................................. 12

Método del centro de gravedad ............................................................................................................. 13

Modelo de transporte ............................................................................................................................ 13

Decisiones de localización en el deporte.................................................................................................... 14

Localización de instalaciones y centros deportivos ................................................................................ 14

Localización de un evento deportivo ...................................................................................................... 14

Internacionalización en el sector deportivo ............................................................................................... 15

La globalización de los deportes: por qué se globalizan las empresas deportivas ................................. 15

pág. 1
La Localización en el Sector Deportivo LIC. GASTÓN BRUM

Exportación indirecta: la primera opción para entrar en un mercado nuevo ........................................ 16

A través del importador, distribuidor o mayorista ............................................................................. 17

Empresas comerciales ........................................................................................................................ 17

Exportación directa: la segunda opción para la internacionalización .................................................... 18

Personal propio .................................................................................................................................. 18

Agente comercial ................................................................................................................................ 18

Internacionalización: establecimiento de las actividades de producción en el extranjero .................... 18

Empresas totalmente nuevas ............................................................................................................. 19

Adquisición de una empresa .............................................................................................................. 19

Empresa en participación o Joint Venture ......................................................................................... 19

Contratación de proveedores ............................................................................................................. 19

Condiciones de fabricación................................................................................................................. 20

Internacionalización: establecimiento de una presencia operativa a gran escala en el extranjero ....... 20

Caso Mizuno: Internacionalización ............................................................................................................. 21

Caso Manchester City: Innovación basada en la localización ..................................................................... 26

Guía de Lectura .......................................................................................................................................... 28

Ejercicios ..................................................................................................................................................... 28

pág. 2
La Localización en el Sector Deportivo LIC. GASTÓN BRUM

Localización
Localización de la instalación es el proceso de elegir un lugar geográfico para realizar las operaciones de
una empresa. Las opciones de localización pueden tener importancia crucial para las empresas y producen
un profundo impacto en la cadena de valor de una empresa. Por ejemplo, afectan el proceso de relaciones
con los proveedores: la economía global en expansión da a las empresas mayor acceso a proveedores de
todo el mundo, muchos de los cuales pueden ofrecen costos más bajos de insumos o servicios y productos
de mejor calidad. No obstante, cuando las instalaciones de fabricación se trasladan a otros países, estar
lejos de los proveedores puede incrementar los costos de transporte y dificultar la coordinación. El
proceso de relaciones con los clientes también puede resultar afectado por las decisiones de la empresa
respecto a la localización. Si el cliente debe estar físicamente presente en el proceso, no es probable que
una localización sea aceptable si el tiempo o la distancia entre el proveedor del servicio y el cliente son
grandes. Si, por otro lado, el contacto con el cliente es más pasivo e impersonal, o si los materiales o
información se procesan más que las personas, la localización puede representar un problema menor. Las
tecnologías de información e Internet a veces ayudan a superar las desventajas relacionadas con la
localización de una compañía. Sin embargo, hay algo que queda muy claro: la localización de las
instalaciones de una empresa tiene impacto significativo en los costos de operación de la compañía, los
precios que ésta cobra por los productos y servicio y la capacidad que tiene para competir en el mercado
y penetrar nuevos segmentos de clientes.

El análisis de las pautas de localización para descubrir la estrategia subyacente de una empresa es
fascinante. Por ejemplo, ¿por qué un restaurante acostumbra a situar sus locales cerca de plantas
manufactureras? ¿Por qué las salas de exhibición y venta de nuevos automóviles competidores se sitúan
unas muy cerca de otras? La estrategia de este restaurante sería atender a los trabajadores. Como
resultado, tiende a localizarse cerca de la población objetivo y lejos de la competencia, como Wendy’s y
McDonald’s. En contraste, las salas de exhibición de nuevos automóviles deliberadamente se ubican cerca
unas de otras porque los clientes prefieren comparar precios en una sola área. En cada caso, la decisión
sobre la localización refleja una estrategia particular.

La importancia estratégica de la localización

Cuando FedEx abrió su super eje asiático en Guangzhou, China, en 2008, estableció la etapa de los vuelos
“alrededor del mundo” que ligaban sus ejes de París y Memphis con Asia. Cuando Mercedes anunció sus
planes de construir su primera planta importante en el extranjero en Vance, Alabama, terminó un año de
competencia entre 170 sitios de 30 estados y dos países. Cuando Hard Rock Café abrió en Moscú,
terminaron los tres años de preparación previa de la cadena de suministro de alimentos en Rusia.

Una de las decisiones estratégicas más importantes que toman las compañías como FedEx, Mercedes y
Hard Rock es dónde ubicar sus operaciones. El aspecto internacional de estas decisiones es un indicio de

pág. 3
La Localización en el Sector Deportivo LIC. GASTÓN BRUM

la naturaleza global de las decisiones de localización. Con la apertura de los bloques chino y soviético, se
está llevando a cabo una gran transformación. Los mercados mundiales se han duplicado y la naturaleza
global de los negocios se está acelerando.

Las empresas de todo el mundo están usando técnicas de este capítulo las decisiones de localización
debido a que afectan en gran medida los costos fijos y variables. La localización tiene un impacto
importante en el riesgo y la utilidad globales de la compañía. Por ejemplo, dependiendo del producto y
tipo de producción o servicio que se lleve a cabo, sólo los costos de transporte pueden totalizar hasta un
25% del precio de venta del producto. Es decir, una cuarta parte del ingreso total de la empresa sería
necesaria para cubrir los gastos de flete de las materias primas que entran y de los productos terminados
que salen. La localización también puede influir en otros costos como impuestos, salarios, materia prima
y rentas.

Las compañías toman decisiones de localización con poca frecuencia, usualmente porque la demanda ha
superado la capacidad actual de la planta o por cambios en la productividad laboral, el tipo de cambio, los
costos o las actitudes locales. Las compañías también reubican sus instalaciones de manufactura o
servicios debido a cambios demográficos o en la demanda del consumidor.

Las alternativas de localización incluyen (1) expandir una instalación existente en lugar de moverla; (2)
mantener los sitios actuales mientras se abren instalaciones en algún otro lugar, o (3) cerrar las
instalaciones existentes y cambiarse a una nueva localización.

La decisión de localización a menudo depende del tipo de negocio. Para las decisiones de localización
industrial, la estrategia usual es minimizar los costos, aunque la innovación y creatividad también pueden
ser críticas. Para las organizaciones de venta al menudeo o servicios profesionales, la estrategia se enfoca
en maximizar el ingreso. Sin embargo, la estrategia de localización de almacenes puede ser guiada por
una combinación de costos y rapidez de entrega. El objetivo de la estrategia de localización es maximizar
el beneficio de la ubicación para la compañía.

Localización y costos
Debido a que la localización es un factor significativo del costo y del ingreso, con frecuencia tiene el poder
de constituir (o romper) la estrategia de negocios de una compañía. Las multinacionales clave de todas
las industrias importantes, desde automóviles hasta teléfonos celulares, hoy tienen o planean tener
presencia en cada uno de sus mercados principales. Las decisiones de localización que sirven de base a
una estrategia de bajo costo requieren una consideración particularmente cuidadosa.

Una vez que la administración se compromete con una localización específica, muchos costos firmemente
afianzados resultan difíciles de reducir. Por ejemplo, si la localización de una fábrica está en una región
con altos costos de energía, incluso una buena administración con una estrategia de energía sobresaliente
comienza con una desventaja. La administración se encontrará en una situación parecida con su estrategia
de recursos humanos si en la localización seleccionada la mano de obra es cara, está mal capacitada o

pág. 4
La Localización en el Sector Deportivo LIC. GASTÓN BRUM

tiene poca ética laboral. En consecuencia, realizar un trabajo duro para determinar la localización óptima
de las instalaciones es una buena inversión.

Localización e innovación
Cuando las inversiones en creatividad, innovación, e investigación y desarrollo son cruciales para la
estrategia de operaciones, los criterios de localización pueden cambiar su enfoque normal en los costos.
Cuando el enfoque está en la innovación, hay cuatro atributos que parecen afectar la competitividad
global tanto como la innovación:

• La presencia de entradas especializadas y de alta calidad como el talento científico y técnico

• Un entorno que estimula la inversión y la rivalidad local intensa
• Presión y conocimiento obtenido a partir de un mercado local sofisticado
• Presencia local de industrias relacionadas y de apoyo

Motorola e Intel están entre las compañías que han rechazado localizaciones de bajo costo cuando no
garantizaban otros aspectos importantes de la estrategia. En el caso de Motorola, cuando los análisis
indicaron que los niveles de infraestructura y educación no podían garantizar tecnologías de producción
específicas, las localizaciones dejaron de ser consideradas aun cuando representaran menores costos. Por
su parte, Intel no abrió su planta más nueva en Asia sino en Estados Unidos. La instalación productora de
semiconductores de 3 mil millones de dólares, con 1,000 trabajadores, se ubicó en Arizona en 2007 por
cuatro razones: (1) los requerimientos de trabajo especializado (empleados que entendieran principios
estadísticos y científicos); (2) la protección de la propiedad intelectual en Estados Unidos; (3) las
reducciones en los impuestos para ayudar a cubrir el costo del equipo, y (4) facilidad de supervisión desde
las oficinas centrales de Intel basadas en California.

Factores que afectan las decisiones de localización

Los gerentes de las organizaciones de servicios y manufacturas tienen que sopesar muchos factores
cuando evalúan la conveniencia de un sitio en particular, como la proximidad a clientes y proveedores,
los costos de mano de obra y los costos de transporte. Generalmente, los gerentes pueden descartar los
factores que no cumplen por lo menos una de las dos condiciones siguientes:

1. El factor tiene que ser sensible a la localización. Es decir, los gerentes no deben tomar en cuenta
los factores que no resulten afectados por las decisiones sobre localización. Por ejemplo, si las
actitudes de la comunidad son igualmente buenas en todas las localizaciones que se están
considerando, las actitudes de la comunidad no deberán considerarse como un factor.
2. El factor debe tener un fuerte impacto en la capacidad de la empresa para alcanzar sus metas.
Por ejemplo, aun cuando las diferentes instalaciones se localicen a distintas distancias de los

pág. 5
La Localización en el Sector Deportivo LIC. GASTÓN BRUM

proveedores, si los embarques se realizan por la noche para entregarse al día siguiente y las
comunicaciones se realizan por fax o correo electrónico, no es probable que la distancia tenga
un gran impacto en la capacidad de la empresa para alcanzar sus metas. Por lo tanto, no debe
considerarse como un factor.

Los gerentes dividen los factores de localización en factores dominantes y secundarios. Los factores
dominantes se derivan de las prioridades competitivas (costo, calidad, tiempo y flexibilidad) y tienen un
efecto particularmente poderoso sobre las ventas o costos. Por ejemplo, un clima laboral favorable e
incentivos monetarios fueron los factores dominantes que afectaron la decisión de localizar la planta de
BMW en Spartanburg, Carolina del Sur. Los factores secundarios también son importantes, pero la
gerencia tiene la posibilidad de restar importancia o incluso ignorar algunos de ellos si otros factores son
más importantes. Así, para la planta Saturn de GM, que fabrica muchas partes en forma local, los costos
de transporte entrante se consideraron menos importantes y, en consecuencia, fueron un factor
secundario.

Globalización
La selección de la localización de una instalación resulta cada vez más compleja por la globalización del
sitio de trabajo. La globalización ha tenido lugar por el desarrollo de (1) economías de mercado; (2)
mejores comunicaciones internacionales; (3) viajes y embarques más rápidos y confiables; (4) facilidad de
flujo de capital entre países, y (5) grandes diferencias en los costos de mano de obra. Muchas compañías
ahora consideran la posibilidad de abrir nuevas oficinas, fábricas, tiendas al menudeo o bancos fuera de
sus países de origen. Las decisiones de localización trascienden las fronteras nacionales. De hecho, la
secuencia de las decisiones de localización suele comenzar por la selección de un país para operar.

Un enfoque para seleccionar un país consiste en identificar cuáles son, de acuerdo con la organización,
los factores críticos para el éxito (FCE) necesarios para alcanzar una ventaja competitiva. Con esos factores
(incluidos algunos negativos como la delincuencia), el Foro Económico Mundial califica cada año la
competitividad global de 125 países.

Una vez que la empresa decide qué país es mejor para su localización, se enfoca en una región y una
comunidad del país seleccionado. El paso final en el proceso de decisión de localización es la elección de
un sitio específico dentro de una comunidad. La compañía debe elegir el lugar más adecuado en cuanto a
embarque y recepción, zonificación, servicios públicos, tamaño y costo.

pág. 6
La Localización en el Sector Deportivo LIC. GASTÓN BRUM

Decisión Factores críticos del éxito

Riesgos políticos, normas gubernamentales, actitudes e incentivos

Aspectos culturales y económicos

Localización de los mercados

De país
Talento laboral, actitudes, productividad y costos

Disponibilidad de suministros, comunicaciones y energía

Tipo de cambio y riesgos en las tasas de cambio

Deseos de la corporación

Atractivos regionales (cultura, impuestos, clima, etc.)

Disponibilidad de mano de obra, costos y aptitudes hacia los sindicatos

Costos y disponibilidad de servicios públicos

De región y comunidad
Regulaciones ambientales del estado y la localidad

Incentivos gubernamentales y políticas fiscales

Proximidad a las materias primas y a los clientes

Costos de terrenos y construcción

Costo y tamaño del sitio

Sistemas aéreos, ferroviarios, de carretera y fluviales

Del sitio Restricciones de zonificación

Proximidad de los servicios y suministros necesarios

Aspectos de impacto ambiental

Productividad laboral
Cuando se decide sobre una localización, la administración puede verse atraída hacia áreas con salarios
bajos. Sin embargo, los salarios bajos no se pueden considerar por sí solos. Empleados con capacitación
deficiente, bajo nivel educativo o malos hábitos de trabajo pueden ser una mala alternativa aún con
salarios bajos. Por la misma razón, empleados que no pueden llegar o no siempre llegan a su sitio de
trabajo no son buenos para la organización, aun con salarios bajos. (El costo de la mano de obra por unidad
suele llamarse contenido de mano de obra del producto).

pág. 7
La Localización en el Sector Deportivo LIC. GASTÓN BRUM

Tasas de cambio y riesgos en el tipo de cambio

Aunque los salarios y la productividad hagan que un país parezca económico, un tipo de cambio
desfavorable invalidaría cualquier ahorro. Sin embargo, algunas veces las empresas obtienen ventajas de
un tipo de cambio favorable en particular al exportar o reubicarse en otro país. No obstante, el valor de
las monedas extranjeras sube y baja continuamente en la mayoría de los países. Esos cambios pueden
convertir una buena localización en 2007 en un desastre en 2011.

Costos
Los costos de localización se pueden dividir en dos categorías, tangibles e intangibles. Los costos tangibles
son aquellos que se identifican con facilidad y se miden con precisión. Incluyen servicios públicos, mano
de obra, materiales, impuestos, depreciación y otros costos que el departamento de contabilidad y la
administración pueden identificar. Además, costos como el transporte de materia prima, transporte de
productos terminados y sitio de construcción se suman al costo global de la localización. Los incentivos
gubernamentales, llevaron la industria automovilística a Alabama”, sin duda, afectan un costo de
localización.

Los costos intangibles son menos fáciles de cuantificar. Incluyen calidad de la educación, infraestructura
pública de transporte, las actitudes de la comunidad hacia la industria y la compañía, y la calidad y las
actitudes de los posibles empleados. También incluyen variables de calidad de vida, como el clima y clubes
deportivos, que pueden influir en la contratación del personal.

Aspectos éticos
¿Hasta qué grado sostienen las compañías una alianza de largo plazo con un país, un estado o una ciudad
en particular si están perdiendo dinero o si pueden tener mayores utilidades en otra parte? ¿Es ético que
los países desarrollados ubiquen plantas en países subdesarrollados donde se utiliza la explotación y el
trabajo infantil? ¿Dónde los salarios bajos y las malas condiciones de trabajo son la norma? Se ha dicho
que la fábrica del futuro será un gran barco capaz de moverse de puerto en puerto, abandonando los
puertos donde los costos no sean competitivos.

Riesgo político, valores y cultura

El riesgo político asociado con las actitudes de los gobiernos federal, estatal y municipal hacia la propiedad
privada e intelectual, la zonificación, la contaminación y la estabilidad laboral pueden ser cambiantes. Las
actitudes gubernamentales existentes al momento en que se toma la decisión de localización pueden no
perdurar. Sin embargo, la administración puede encontrar la forma en que estas actitudes sean
influenciadas por su propio liderazgo.

Los valores del trabajador también difieren de un país a otro, de una región a otra, y entre un pueblo
pequeño y una ciudad. La forma en que el trabajador juzga la rotación, los sindicatos y el ausentismo son

pág. 8
La Localización en el Sector Deportivo LIC. GASTÓN BRUM

factores relevantes. Estos valores pueden afectar la decisión de la compañía en cuanto a hacer ofertas a
sus trabajadores actuales en caso de cambiarse a otro lugar.

Uno de los retos más grandes a enfrentar en una decisión de operaciones global es tener que negociar
con la cultura de otro país. Las variaciones culturales en cuanto a la puntualidad de empleados y
proveedores establecen una marcada diferencia en la programación de la producción y la entrega. De
igual forma, el soborno crea una ineficiencia económica sustancial, así como problemas éticos y legales
en el ámbito global. Como resultado, los administradores de operaciones enfrentan retos significativos al
construir cadenas de suministro efectivas que incluyen empresas extranjeras.

Cercanía a los mercados

Para muchas empresas es muy importante ubicarse cerca de los clientes. En particular, para
organizaciones de servicio como farmacias, restaurantes, oficinas de correo o peluquerías, la proximidad
de su mercado es el factor principal de localización. Para las empresas de manufactura resulta útil estar
cerca de los clientes cuando el transporte de bienes terminados es costoso o difícil (quizá porque son
voluminosos, pesados o frágiles). Los gigantes de la industria automotriz están cumpliendo los deseos de
sus clientes sobre automóviles y camiones europeos y asiáticos al construir en Estados Unidos más de 4
millones de automóviles al año fabricados por compañías como Mercedes, Honda, Toyota y Hyundai.
Además, con la producción justo a tiempo, los proveedores desean estar cerca de los usuarios para agilizar
las entregas. Para una empresa como Coca-Cola, cuyo ingrediente principal es el agua, tiene sentido
contar con plantas envasadoras en muchas ciudades en lugar de transportar contenedores pesados (y a
veces frágiles) por todo el país.

Cercanía a los proveedores

Las empresas se localizan cerca de materias primas y proveedores debido a (1) los productos perecederos;
(2) los costos de transporte, o (3) los volúmenes grandes. Las panaderías, plantas de productos lácteos y
procesadoras de productos del mar congelados trabajan con materias primas perecederas, por lo que
suelen instalarse cerca de sus proveedores. Las compañías dependientes de materias primas pesadas o
voluminosas (como los productores de acero que usan carbón o mineral de hierro) enfrentan costos de
transporte altos, por lo que éstos se convierten en un factor importante. Los bienes que tienen descuentos
por volumen durante la producción (como los aserraderos localizados en el noreste de Estados Unidos
cerca de los recursos madereros) necesitan estar cerca de las materias primas.

Cercanía a los competidores (Agrupamiento)

Las compañías también prefieren ubicarse cerca de sus competidores, lo cual es algo sorprendente. Esta
tendencia, denominada agrupamiento, suele ocurrir cuando un recurso importante se encuentra en
determinada región. Estos recursos incluyen recursos naturales, de información, capital de inversión y
talento.

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Métodos para evaluar alternativas de localización

Se utilizan cuatro métodos principales para resolver problemas de localización: método de calificación de
factores, análisis del punto de equilibrio de la localización, método del centro de gravedad, y modelo de
transporte. En esta sección se describen estos enfoques.

Método de calificación de factores

Existen muchos factores cuantitativos y cualitativos que se deben considerar al elegir una localización.
Algunos de estos factores son más importantes que otros, por eso los administradores pueden usar
ponderaciones con el fin de que la toma de decisiones sea más objetiva. El método de calificación de
factores es popular porque puede incluir de manera objetiva un gran número de factores, que van desde
la educación hasta la recreación y las habilidades laborales.

El método de calificación de factores consta de seis pasos:

1. Desarrollar una lista de los factores relevantes denominados factores críticos de éxito.
2. Asignar un peso a cada factor que refleje su importancia relativa en cuanto a los objetivos de la
compañía.
3. Desarrollar una escala para cada factor (por ejemplo, de a 10 o de 1 a 100 puntos).
4. Hacer que la administración califique cada factor para cada localización, usando la escala del paso
3.
5. Multiplicar la calificación por los pesos de cada factor y sumar los puntos de cada localización.
6. Hacer una recomendación basada en la calificación de mayor puntaje, considerando también los
resultados de los enfoques cuantitativos.

Ejemplo Five Flags

Five Flags en Florida, una cadena estadounidense con 10 parques de diversión familiares, decidió
ampliarse al extranjero mediante la apertura de su primer parque en Europa. Desea seleccionar entre
Francia y Dinamarca.

Método: La hoja de calificaciones de la tabla enlista los factores críticos de éxito que la administración
consideró importantes; asimismo, se muestran las ponderaciones y las calificaciones para dos sitios
posibles Dijon, Francia, y Copenhague en Dinamarca.

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Calificaciones (hasta 100) Calificaciones ponderadas

Factor Crítico de éxito Peso
Francia Dinamarca Francia Dinamarca

Disponibilidad de la mano
0,25 70 60 17,5 15
de obra y actitud

Razón de personas sobre

0,05 50 60 2,5 3
automóviles

Ingreso per cápita 0,10 85 80 8,5 8

Estructura fiscal 0,39 75 70 29,3 27,3

Educación y salud 0,21 60 70 12,66 14,7

Totales 1,00 70,4 68

Solución: La tabla utiliza ponderaciones y calificaciones para evaluar los sitios alternativos de localización.
Dada la posibilidad de 100 puntos asignados a cada factor, es preferible la localización de Francia.

Razonamiento: Al cambiar ligeramente los puntos o los pesos para los factores con alguna duda, podemos
analizar la sensibilidad de la decisión. Por ejemplo, podemos ver que si cambiamos los puntos para
“disponibilidad de mano de obra y actitud” por 10 puntos la decisión puede cambiar. Los números usados
en la ponderación de factores pueden ser subjetivos y los resultados del modelo no son “exactos” aun
cuando éste es un enfoque cuantitativo.

Ejercicio de aprendizaje: Si el peso para “estructura fiscal” se reduce a .20 y el peso para “educación y
salud” aumenta a .40, ¿cuál es el nuevo resultado? [Respuesta: Ahora se elige a Dinamarca, con una
calificación de 68.0 contra 67.5 de Francia].

Cuando una decisión es sensible a pequeños cambios, se recomienda aplicar un análisis más detallado de
las ponderaciones o de los puntos asignados. De manera alternativa, la administración concluiría que
estos factores intangibles no son el criterio apropiado para basar su decisión de localización. Por lo tanto,
los administradores asignan mayor peso a los aspectos más cuantitativos de la decisión.

Análisis del punto de equilibrio de la localización

El análisis del punto de equilibrio de la localización es el uso del análisis de costo-volumen para hacer una
comparación económica de las alternativas de localización. Al identificar los costos fijos y variables y
graficarlos para cada localización, podemos determinar cuál proporciona el menor costo.

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El análisis del punto de equilibrio de la localización se realiza en forma gráfica o matemática. El enfoque
gráfico tiene la ventaja de dar un intervalo del volumen para el que es preferible cada localización.

Los tres pasos para efectuar el análisis del punto de equilibrio de la localización son los siguientes:

1. Determinar los costos fijos y variables para cada localización.

1. Graficar los costos de cada localización, con los costos en el eje vertical y el volumen anual en el
eje horizontal.
2. Seleccionar la localización que tenga el menor costo total para el volumen de producción
esperado.

Ejemplo John Kros

John Kros, propietario de Carolina Ignitions Manufacturing, necesita expandir su capacidad. Está
considerando tres localizaciones Akron, Bowling Green y Chicago para abrir una nueva planta. La
compañía desea encontrar la localización más económica para un volumen esperado de 2,000 unidades
por año.

Método: Kros decide dirigir un análisis del punto de equilibrio de la localización. Para realizarlo, determina
que los costos fijos anuales respectivos para cada lugar son de $30.000; $60.000 y $110.000; y que los
costos variables son de $75, $45 y $25 por unidad, respectivamente. El precio de venta esperado de cada
sistema de ignición producido es de $120.

Solución: Para cada una de las tres localizaciones, Kros puede graficar los costos fijos (para un volumen
de cero unidades) y el costo total (costos fijos + costos variables) del volumen de producción esperado.

Para Akron: Costo total = $30.000 + $75 (2.000) = $180,000

Para Bowling Green: Costo total = $60.000 + $45(2.000) = $150,000

Para Chicago: Costo total = $110.000 + $25(2.000) = $160,000

Con un volumen esperado de 2.000 unidades por año, Bowling Green proporciona la localización con
menor costo. La utilidad esperada es:

Ingreso total – costo total = $120(2.000) − $150.000 = $90.000 por año

El punto de cruce para Akron y Bowling Green es:

30.000+75(x) =60.000+45(x)

30(x)=30.000

X=30.000

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y el punto de cruce para Bowling Green y Chicago es:

60.000+45(x) =110000+25(x)

20(x)=50.000

X=2.500

Razonamiento: Al igual que con cualquier otro modelo de AO, los resultados del punto de equilibrio de la
localización pueden ser sensibles a los datos de entrada. Por ejemplo, para un volumen menor que 1,000
unidades, Akron sería preferible. Para un volumen mayor que 2,500; Chicago proporcionaría la mayor
utilidad.

Ejercicio de aprendizaje: Ahora se espera que el costo variable para Chicago sea de $22 por unidad. ¿Cuál
es el nuevo punto de cruce entre Bowling Green y Chicago? [Respuesta: 2,174 unidades].

Método del centro de gravedad

El método del centro de gravedad es una técnica matemática que se usa para encontrar la localización de
un centro de distribución que minimice los costos de distribución. Este método toma en cuenta la
ubicación de los mercados, el volumen de productos que se embarca a esos mercados, y los costos de
embarque a fin de encontrar la mejor localización de un centro de distribución.

Modelo de transporte
El objetivo del modelo de transporte es determinar el mejor patrón de embarque desde varios puntos de
suministro (fuentes) hasta varios puntos de demanda (destinos) a fin de minimizar los costos totales de
producción y transporte. Toda empresa con una red de puntos de suministro y demanda enfrenta este
problema.

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Aunque la técnica de programación lineal (PL) puede usarse para resolver este tipo de problemas, se han
desarrollado algoritmos más eficientes y con el propósito específico de aplicarlos al transporte. El modelo
de transporte encuentra una solución inicial factible y después la mejora paso a paso hasta encontrar la
solución óptima.

Decisiones de localización en el deporte

Localización de instalaciones y centros deportivos
El lugar donde la instalación va a ser construida va a ser importante para la futura generación de negocio,
así como también por el impacto en los vecinos de la zona, por lo que se quiere la necesidad de cumplir
requisitos y legislación ambiental para saber el impacto real que va a tener la construcción.

A efectos operativos es clave elegir una buena localización que se ajuste a los objetivos del proyecto, ya
que será algo que no podremos modificar una vez elegido. Además, determina en gran medida, muchos
factores que intervienen y permiten el éxito del proyecto. Al elegir un lugar para la construcción de una
infraestructura deportiva se debe atender a lo siguiente:

• Colaboración con la Administración Local.

• El acceso para los peatones, vehículos y transporte público.
• Ubicación geográfica en relación con los clientes potenciales.
• Tener en cuenta los servicios que el edificio puede ofrecer.
• Impacto estético.
• La preservación de la zona.
• Mapa.
• La tierra y los materiales a utilizar para la construcción.
• Topografía.
• Historia de la ubicación, propietario, etc.
• Suministros (eléctricos, agua, etc.).

Localización de un evento deportivo

La elección del lugar para un evento deportivo es esencial para cumplir con el éxito de muchas partes
operativas del evento y resolver o anticiparse a posibles problemas en la gestión.

En resumen, los factores más influyentes al seleccionar un lugar para un evento deportivo son:

• El acceso al espacio que permita la logística del evento.

• El acceso de público, atendiendo al transporte público obligatorio para poder llegar al lugar.
• El tamaño del espacio debe ser suficiente para el desarrollo del evento (por ejemplo, una carrera
de obstáculos de 13 km necesita una extensión de al menos 18 km alrededor del terreno.

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• Climatología de la zona y época del año. Aquí es influyente el tiempo que tendremos en el evento
y que impactará directamente en la operativa del evento (por ejemplo, en mayo hay mejor
tiempo y más luz que en noviembre, por lo que debemos prever esto en nuestros materiales y
proveedores para proteger del sol o de la lluvia al equipo de trabajo o voluntarios).
• El potencial de explotación del espacio en el apartado deportivo y para los espectadores. La
elección del lugar debe proporcionar un excelente uso del mismo.
• Viabilidad y gestión de recursos.
• Espacio suficiente para el parking en función de la capacidad que tenga el evento deportivo.

Internacionalización en el sector deportivo

La globalización de los deportes: por qué se globalizan las empresas
deportivas
El clima empresarial actual exige que los directores generales conozcan claramente la repercusión del
mercado mundial en sus actividades y planifiquen en consecuencia. Esto se aplica especialmente en el
caso de la industria deportiva.

Optar por ignorar la perspectiva internacional inevitablemente limitará la actividad empresarial al

mercado nacional o interior y supondrá un impedimento para que la empresa crezca en el futuro. Optar
por adoptarla implica disponer de la voluntad y de la capacidad para internacionalizar la actividad.

Los principales impulsores de esta globalización de la industria deportiva se pueden identificar fácilmente:

• Posicionamiento de los deportes como parte de la industria recreativa mundial

• El papel del deporte en la evolución de los medios de comunicación
• El papel del deporte en el crecimiento del patrocinio y de marcas internacionales
• Las ventajas del deporte para el crecimiento empresarial a través de las tecnologías a nivel
mundial.

Según Desbordes & Richelieu (2012) algunos de los principales actores en la globalización de la industria
deportiva son los siguientes:

• Organizadores de eventos: Fórmula 1, Campeonato Mundial, Movimiento Olímpico, etc.

• Principales Ligas deportivas: Premier League, La Liga, NBA
• Clubes y equipos deportivos: Barcelona, New York Yankees, Los Angeles Lakers
• Deportsitas: Michael Phelps, Leo Messi, Roger Federer, Usain Bolt
• Fabricantes de material y ropa deportiva: Nike, Puma, Adidas, etc..

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Anderson y otros (1998) analizaron el tema desde una perspectiva evolutiva y llegaron a las cinco fases
de la internacionalización que hay que adoptar para convertirse en un campo de actividad consolidado
dentro de una unidad de negocio:

1. Aspiracional: el deseo de internacionalizar la marca surge y se comunica dentro de la empresa.

2. Procesal: se ejecuta la decisión de internacionalizar la marca.
3. Conductual: la empresa ajusta su marca de acuerdo con los requisitos multiculturales.
4. Interaccional: la empresa crea, desarrolla y mantiene relaciones efectivas y significativas con las
partes interesadas nuevas y existentes.
5. Conceptual: la empresa revalúa constantemente su forma de pensar y operar con su marca en
los mercados extranjeros.

En otro artículo sobre el planteamiento del proceso de internacionalización, Cheng (2005)

identifica cuatro fases para desarrollar una marca internacional.

1. Fase 1. Preinternacional: La empresa se centra en garantizar su supervivencia, antes

de convertirse en una marca de primer nivel en su país natal.
2. Fase 2. Capacidad de acogida en mercados líderes a nivel mundial: La empresa desarrolla una
presencia y una notoriedad de marca en los mercados extranjeros, en especial en los
mercados líderes de los Estados Unidos, Europa Occidental y Japón.
3. Fase 3. Creación de marca en el plano internacional y sucesión de mercado: La empresa trabaja
para desarrollar una marca líder internacional en los principales países.
4. Fase 4. Clímax local: La empresa se centra en desarrollar su marca en otros
mercados, por ejemplo, en mercados emergentes líderes como el de Brasil, China, la India, Rusia,
etc.

Exportación indirecta: la primera opción para entrar en un mercado nuevo

La solución más sencilla es que la empresa exporte bienes o servicios que ya comercializa en su mercado
nacional. La opción elegida se conoce como exportación indirecta. El socio elegido por la empresa
exportadora será una empresa local en el país de importación. La empresa local comprará bienes o
servicios de la empresa exportadora y se encargará de la comercialización en el ámbito territorial. La
empresa importadora competirá por los derechos para vender los bienes y servicios del exportador
ofreciendo, entre otras cosas, conocimiento de mercado local, distribución, logística, cartera de clientes,
etc.

La empresa importadora paga los bienes o servicios directamente a la empresa exportadora, lo que hace
que sea una opción atractiva para el exportador que disfruta de cierto grado de seguridad financiera en
la venta. La empresa importadora asume el riesgo crediticio con los clientes locales y tiene libertad para
determinar los precios de venta de los bienes o servicios para recuperar los costes y obtener beneficios.

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¿Cuáles son los inconvenientes de la exportación indirecta?

La empresa exportadora cede el control de la comercialización de sus bienes o servicios. Esto se convierte
en un problema que reviste cada vez más importancia en el mercado mundial.

• ¿Cómo proteger y desarrollar el valor de marca y la estrategia de marketing cuando la

comercialización está en manos de un tercero?
• ¿Cómo controlar el posicionamiento de los precios dentro del mercado y evitar malas prácticas
como la reventa de bienes fuera del territorio de operaciones?

La exportación indirecta ofrece una plataforma lógica inicial para comenzar una estrategia de
internacionalización con una inversión baja o de poco riesgo y puede ser adecuada para mercados con
problemas de acceso especialmente difíciles, pero se está volviendo cada vez más obsoleta como vehículo
para la internacionalización en el mercado mundial.

A través del importador, distribuidor o mayorista

Puede realizarse a través de un importador, distribuidor o mayorista y es la opción correcta si el producto

se vende en una tienda especializada o necesita un servicio posventa.

Normalmente el intermediario es una empresa grande, estructurada, con su propia logística de transporte
y almacenamiento, con una lista de clientes consolidada y poder de negociación sobre sus clientes
expertos que compra directamente.

El factor fundamental es la selección de intermediarios. Una vez se selecciona el distribuidor, la

negociación de los términos de la relación es sumamente importante. Los contratos de distribución no
están sujetos a reglamentos jurídicos a nivel internacional (salvo en la UE y para contratos de distribución
exclusivos) de modo que se basan en la autonomía de dos partes y deben redactarse con sumo cuidado.
Deben anticiparse todas las dificultades futuras posibles y sus soluciones.

Empresas comerciales

Estas empresas son grandes intermediarios para la importación/exportación, que normalmente se

especializan en mercados grandes o de difícil acceso. Se encargan de toda la operación, incluidas las tareas
administrativas, comerciales, financieras y logísticas. Se especializan en localizar a los proveedores
adecuados con los que firman contratos de suministro y habitualmente trabajan en mercados de
volúmenes y materias primas.

Un buen ejemplo serían las grandes empresas japonesas, Sogo Shoshas, con filiales de compra en los
principales mercados, cuyos proveedores venden productos en mercados de difícil acceso.

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Exportación directa: la segunda opción para la internacionalización

Personal propio

En este caso, la empresa exportadora asume la responsabilidad de una serie de funciones fundamentales
dentro del territorio de importación. Este enfoque se conoce como exportación directa.

Hay dos enfoques alternativos para gestionar la exportación directa:

El exportador puede utilizar su propio personal para localizar clientes potenciales en los territorios de
importación y negociar directamente con ellos.

El exportador asumirá la responsabilidad de gestionar la inversión y proteger el valor de marca y todos los
elementos de la estrategia de marketing. Este enfoque implica claramente una inversión por parte del
exportador para crear un equipo competente en materia de comercialización y venta de exportaciones,
un conjunto de destrezas especializadas que no se requiere cuando los bienes o servicios se comercializan
en el mercado nacional.

Agente comercial

Como alternativa —y, en ocasiones, adicionalmente— el exportador puede optar por emplear los
servicios de un agente comercial en el territorio de importación. En este contexto, el exportador
conservará el control del valor de marca y de la estrategia de marketing, pero delega el trabajo de
identificación de clientes y de negociación de la venta a un especialista con conocimiento experto del
entorno local, sobre todo con respecto a la solvencia crediticia de los clientes potenciales.

El agente comercial no figura en la nómina de la empresa exportadora, pero recibe una comisión por las
ventas en recompensa por su trabajo.

Internacionalización: establecimiento de las actividades de producción en el

extranjero
El establecimiento de las actividades de producción en el extranjero suele realizarse cuando la empresa
busca costes más bajos a través de la deslocalización. Muchas industrias se han internacionalizado por
esta razón y han trasladado su producción a países donde la mano de obra es más barata. En otras
ocasiones, la empresa quiere estar lo más cerca posible del cliente. Los proveedores industriales suelen
expandirse a escala internacional siguiendo a sus clientes.

Trasladar las actividades a un lugar más próximo a los clientes implica una logística más sencilla, ya sea
con objeto de prestar un servicio más rápido a los clientes o de minimizar los inventarios para lograr una
mayor rotación. Para establecer las actividades de producción en el extranjero se dispone principalmente
de las siguientes opciones:

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Empresas totalmente nuevas

Crear empresas totalmente nuevas con la ventaja de que se encuentran en el lugar ideal con la estructura
óptima, etc. y tienen un control total. Esto requiere una inversión importante y conocimientos a nivel
local.

Adquisición de una empresa

Adquirir una empresa que ya opere dentro del sector y necesite o requiera una inyección de efectivo
importante. Esto requiere, sobre todo, una inversión y procedimientos de control financiero.

Empresa en participación o Joint Venture

Formación de una empresa en participación con una empresa local que ya opere en el sector local. Esto
puede reducir la inversión por adelantado, pero requiere competencias de gestión sofisticadas para que
funcione y la aplicación de procedimientos de control acordados mutuamente.

Contratación de proveedores

Firmar un contrato de suministro con un proveedor local independiente y sin celebrar contratos más
complejos que el de compraventa. Esta es la opción menos arriesgada desde el punto de vista financiero,
pero hace que el propietario de la marca dependa de que el proveedor respete las condiciones del
contrato y podría terminar en un litigio.

En cualquier caso, la decisión de deslocalizar la producción como parte de la estrategia de

internacionalización representa un compromiso importante por parte de la empresa propietaria de la
marca.

No solo en cuanto al retorno de la inversión, sino también con respecto a la imagen de marca e incluso a
las emociones.

Con respecto al retorno de la inversión, las opciones para aumentar los márgenes y la eficacia de las
operaciones a través de la deslocalización (frente a mantener o expandir la producción dentro del
mercado nacional) son potencialmente significativas. De hecho, la mayoría de vendedores de artículos
deportivos de marca han optado por esta vía. Los líderes mencionados anteriormente ya se han
internacionalizado. Pero la deslocalización de la fabricación presenta riesgos considerables:

1. La necesidad de garantizar la calidad del producto de los proveedores externos.

1. El riesgo al que se expone la imagen de la marca —que posiblemente sea el más grave— si el
consumidor considera inaceptables las condiciones de fabricación del producto.

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Condiciones de fabricación

Incluyen las condiciones laborales que se aplican en el fabricante externo, cuestiones de género, salarios
mínimos, trabajo infantil y temas de salud y seguridad. El problema Este/Oeste o Norte/Sur reviste
especial importancia en el segmento de consumidores jóvenes de la industria deportiva en los mercados
más desarrollados de los Estados Unidos, Europa Occidental y Japón.

Internacionalización: establecimiento de una presencia operativa a gran

escala en el extranjero
Este es el último paso y el más completo del proceso de internacionalización.

Esta fórmula ofrece un control total de la actividad comercial en el país receptor. Es como si la empresa
operase en otro mercado nacional. Asimismo, es el más caro en cuanto a los costes de inicio y de
infraestructura, y la inversión para poner en marcha la actividad representa un compromiso a largo plazo
con el mercado.

La empresa matriz suele crear una filial en el destino seleccionado o en el país receptor elegido. La filial
es una entidad jurídica constituida en el país receptor y debe respetar plenamente las normas jurídicas y
fiscales del país aunque, en última instancia, está controlada por la empresa matriz. La filial actúa en su
propio nombre y asume todos los riesgos operativos locales.

La filial puede adquirir bienes y servicios de la empresa matriz a precios acordados entre las empresas o
de transferencia o puede producir sus propios bienes y servicios. Dependiendo de las necesidades del
mercado del país de que se trate, puede dedicarse a las actividades comerciales, como las ventas locales,
o tener una función más amplia y servir como plataforma de gestión regional (por ejemplo, como oficina
europea o asiática).

El sistema de fijación de precios entre empresas o de transferencia ha sido objeto de riguroso examen por
parte de los expertos en materia fiscal y de los políticos, porque el sistema ofrece a las grandes empresas
multinacionales la capacidad de maximizar las oportunidades jurídicas que presentan los diferentes
regímenes de tributación locales de los distintos países. Esto, a su vez, permite a estas empresas
aprovechar al máximo las ventajas fiscales a nivel mundial, reduciendo de manera selectiva sus
obligaciones fiscales en los países con impuestos locales más altos.

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Caso Mizuno: Internacionalización

Veamos el caso de Mizuno. Primero hay que entender el momento, el lugar y en qué punto de la historia
se crearon Mizuno y la marca Mizuno. La historia nos dice que en 1896, los primeros Juegos Olímpicos
modernos tuvieron lugar en Atenas. Y no fue hasta 1912, que Japón participó en sus primeras Olimpiadas.
Ahora analicemos en detalle la empresa Mizuno y los hitos que ha ido logrando a lo largo de su trayectoria.

En 1906, Mizuno se funda como comercio minorista en la ciudad de Osaka, Japón. Seis años después, en
1912, Mizuno abre su primera tienda en Tokio. Los principales artículos son pelotas de béisbol, guantes y
ropa deportiva. Dos años después, en 1914, Mizuno abre su primera fábrica en la ciudad de Dojima, Japón.
La empresa sigue centrándose en la ropa de béisbol y deportiva. Su enfoque es totalmente nacional; no
busca clientes fuera de Japón. Siete años después, en 1923, Mizuno produce sus primeros esquís. Una
novedad en el mercado japonés. Seis años después, en 1929, Rihachi Mizuno, el fundador de la empresa,
viaja por primera vez al extranjero: visita Europa y los Estados Unidos. Esto significa que 21 años después
de fundar la empresa, un negocio de éxito en el mercado nacional japonés, el fundador define su visión
acerca de los mercados de exportación o del potencial que podría tener en el extranjero.

Pero por el momento hay poca actividad. En 1933, Mizuno produce por primera vez palos de golf a nivel
nacional; un artículo que demostraría ser número uno en ventas para la marca en el futuro. En 1939 y
justo antes del estallido de la Segunda Guerra Mundial, Mizuno constituyó su primera filial fuera de Japón
en Shangai, China. China, que se encuentra geográficamente cerca de Japón, parece una opción lógica
para que la empresa eligiese su primera ubicación fuera de Japón continental, su hogar y territorio
nacional.

Una vez pasada la Segunda Guerra Mundial, en los años cincuenta, Mizuno todavía se centra
fundamentalmente en su enfoque nacional japonés y en conseguir reconocimiento social dentro del
mercado de consumidores japoneses. Las exportaciones ya han comenzado —como veremos más tarde—
de manera indirecta y, a continuación, de forma directa. De forma que los productos de Mizuno se
empiezan a comerciar fuera de Japón, pero la empresa no ha establecido una base importante fuera de
su mercado nacional.

Ahora pasamos a 1969. La marca Mizuno y los artículos de marca del sector deportivo son hoy en día
bastante conocidos fuera del mercado nacional, pero principalmente debido a la exportación a terceros,
directa o indirecta. En 1969, la empresa decide crear América Mizuno y elige hacerlo en Los Ángeles,
Estados Unidos. Este es el primer compromiso internacional importante. Tal es la fama y reputación de
los productos de Mizuno que, en 1971, se incluye al fundador original, Rihachi Mizuno, en el Salón de la
Fama del Béisbol de los Estados Unidos. Las marcas de Mizuno reciben gran aceptación en el mundo del
béisbol. Seis años después, los palos de golf de Mizuno se consagran en el Salón de la Fama del Golf de
los Estados Unidos. Y esto demuestra el alto grado de aceptación de las marcas Mizuno en el mercado de
consumidores más grande del mundo.

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Nueve años después, Mizuno celebra sus primeros cursos de golf en Europa. Este es un ámbito nuevo y
muy alejado, por supuesto, del conocido territorio de Japón como mercado nacional, pero también de
América del Norte. En 1986, la tienda de Mizuno empieza a fabricar en los Estados Unidos. Este es un paso
internacional significativo, ya que empieza a desarrollar una base manufacturera fuera de Japón, que iría
seguida, en 1993, de la apertura de las oficinas de gestión de la producción para las operaciones regionales
asiáticas en Hong Kong. Y en 1995, comienza la producción de ropa deportiva en la República Popular
China.

También en este punto es importante señalar que Mizuno ha realizado un gran trabajo de marketing de
marca, con contratos de patrocinio en países donde no tiene operaciones comerciales ni filiales. Mizuno
se alió con las maratones celebradas en Ámsterdam y Milán, así como con la maratón de Osaka, que había
patrocinado durante muchos años. Los equipos nacionales estadounidenses de voleibol y el equipo
nacional ruso de voleibol usaron ropa de Mizuno en las Olimpiadas de 2012. Mizuno se asoció con la Liga
de rugby y patrocinó el equipamiento del equipo inglés oficial. Así como el tenis de mesa; el equipo
nacional chino usa calzado de Mizuno.

Todo esto ocurre como parte de un proceso de internacionalización antes de la creación de empresas
filiales. En 2007, se abre la sede de Mizuno China en Shangai. Basada en la empresa manufacturera de
reciente creación, la nueva empresa se convierte en una operación plenamente comercial. En 2008, se
crea Mizuno Australia en Sídney. La atracción regional de Australia, tanto como importante mercado de
artículos de consumo como por su fuerte herencia deportiva, resultó una opción lógica para Mizuno. En
2012, Mizuno asume el control de su distribuidor italiano para constituir Mizuno Italy en Turín. El mercado
europeo estaba listo para recibir más inversión por parte de Mizuno. Y sin olvidar el posterior desarrollo
en Asia, en 2013, se constituye Mizuno Korea. Un paso lógico en la política de internacionalización de
Mizuno.

De modo que aquí tenéis la historia: todo un siglo de Mizuno. ¿Qué lecciones podemos aprender de la
forma en que Mizuno abordó la internacionalización?

La historia de Mizuno indica claramente cómo aplicar los tres pasos básicos de la internacionalización.

El primer paso es la exportación indirecta. El intermediario es el cliente, el importador, el distribuidor, el

mayorista; se ocupa de todos los aspectos de las ventas, del marketing de promoción y requiere una baja
inversión en marketing por parte del propietario de la marca. El intermediario es responsable de todos
los aspectos de la comercialización dentro del territorio señalado.

El segundo paso es la exportación directa. Aquí hablamos de ventas directas a los clientes y vemos el
empleo de comisionistas. El comisionista representa un coste variable y es una herramienta muy eficaz
de cara a acceder a mercados de tamaño mediano o donde hay una inversión media en el mercado.
Permite al propietario de la marca tener cierto control sobre determinados aspectos de la estrategia de

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marketing, pero le permite alejarse de las dificultades que entraña la logística y de tener que lidiar con las
autoridades locales.

La tercera fase es establecer las actividades en el extranjero. Estas pueden estar relacionadas con la
producción y fabricación o tener una presencia comercial total: administrativas, de ventas, distribución,
marketing, fiscal, etc. Este paso, el último paso, el paso que ha llevado a Mizuno a media docena de
mercados, representa el máximo compromiso y un riesgo por parte del propietario de la marca.

Por último, cuando se establecen las actividades en el extranjero, una empresa puede decidir —como lo
ha hecho Mizuno— crear oficinas corporativas, que no producen ni son responsables de las actividades
comerciales, pero se ocupan de la coordinación administrativa, jurídica y regional. Este es el patrón
tradicional de acceso al mercado: las exportaciones indirectas ayudan a entrar en los mercados, aumentar
la notoriedad de la marca, pero con una inversión muy baja; seguidas de las exportaciones directas, costes
variables con una inversión media en marketing y, para terminar, el establecimiento de las operaciones
en el extranjero que, como ya hemos dicho, representa el mayor compromiso y riesgo por parte del
propietario de la marca.

Así que ¿dónde nos deja esto en nuestro análisis de Mizuno de hoy? Mizuno ha elaborado con sumo
cuidado una red comercial y empresarial basada en las exportaciones indirectas, directas y en el
establecimiento de las actividades en el extranjero. La red obedece a una lógica estratégica coherente con
un riesgo calculado.

Japón sigue siendo el mercado principal. Cabe señalar que Mizuno tiene un importante departamento de
servicios en Japón que colabora con el sector público; dirige y diseña más de 100 instalaciones deportivas
nacionales en colaboración con los colegios.

Este es un ejemplo excelente de cómo los sectores público, privado y profesional pueden colaborar para
beneficiarse mutuamente. Los servicios deportivos son una actividad grupal. Lógicamente, Mizuno se ha
expandido después a mercados que le resultan familiares o en los que se practican deportes para los que
Mizuno prepara y vende artículos. Los Estados Unidos, Asia (incluida Australia) y Europa Occidental.

Estas son grandes inversiones y representan un gran compromiso de cara al futuro. En tercer lugar,
Mizuno ha creado fábricas fuera de Japón y ha mantenido las que tenía dentro del mercado nacional.
Mizuno también ha abierto oficinas de ventas en los principales mercados potenciales que representan
una inversión media. Dispone de oficinas corporativas allá donde son necesarias; los centros atienden a
las necesidades fiscales y legislativas.

Y, por último, se abastece a los mercados secundarios a través de ventas indirectas de bajo riesgo y poca
inversión; esto permite que la imagen de marca de Mizuno siga ganando notoriedad y brinda a Mizuno la
oportunidad de hacerlo sin realizar grandes inversiones a nivel local.

De modo que este es el perfil del Grupo Mizuno en la actualidad. Con sede en Japón, ha conferido gran
importancia y énfasis al mercado nacional, pero se ha expandido hacia el Este y el Oeste. Mizuno se

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La Localización en el Sector Deportivo LIC. GASTÓN BRUM

encuentra en Australia. Mizuno tiene presencia en Hong Kong con una oficina corporativa. Mizuno ha
aumentado su presencia en Europa Occidental y, por supuesto, en América del Norte, Mizuno Canada y
Mizuno USA son muy importantes y contribuyen enormemente a los resultados de la marca.

Estos son los resultados del proceso de internacionalización en Mizuno. Mizuno sigue siendo un productor
nacional líder y goza de una asociación público-privada especial con los colegios en más de 100
instalaciones de Japón. Sin embargo, hoy en día, viendo la distribución de las ventas por región geográfica,
Japón sigue representando el 65,5 % del volumen total de ventas.

Los mercados de proximidad, como el de América del Norte y del Sur y Asia/Oceanía, representan un 26
% y Europa un 8,6 %. Los mercados de proximidad tienen una lógica y es debido a la cultura deportiva que
se comparte en muchos de estos países sobre deportes como el béisbol y el golf. Y desde la perspectiva
geográfica, muchas empresas japonesas miran a China, a Australia, al resto de Asia como un primer punto
al que exportar. Por tanto, la cuestión europea es de desarrollo continuo.

Mizuno ha creado algunas filiales y desde luego creará más en el futuro, en su progreso gradual hacia la
internacionalización en Europa.

¿Y cuál ha sido la última evolución de las ventas? En 2014, las ventas mostraron una tasa de crecimiento
anual compuesto del 5,5 % durante los últimos cinco años.

Y un rendimiento impresionante en un mercado que ha sufrido periodos de recesión. No todos los

competidores tienen esta estable tasa de crecimiento.

Y durante este periodo, Mizuno afirma con orgullo que ha mantenido su inversión en investigación y
desarrollo. Recordaréis que la excelencia técnica es uno de los sellos distintivos de la marca Mizuno.

¿En qué situación se encuentra su cartera? Mizuno ha logrado una cartera equilibrada. Recordaréis que
en 1906, cuando la empresa empezaba, los principales productos eran guantes de béisbol y ropa deportiva
variada. Hoy en día, más de un siglo después, el calzado representa el 31,7 % de la cartera. La ropa casi la
misma cifra: un 29,9 %. El equipamiento un 24,1 %. Y los servicios y otros productos un 14,4 %. Mizuno
ha logrado obtener una cartera equilibrada con sumo éxito. En los últimos años, Mizuno también se ha

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La Localización en el Sector Deportivo LIC. GASTÓN BRUM

esforzado por unificar la imagen de marca en las diferentes áreas de su cartera. Actualmente Mizuno es
una marca internacional.

El estudio de caso de Mizuno es un claro ejemplo de una estrategia de crecimiento a través de la

internacionalización bien pensada aunque prudente. E incluso aunque el 65 % de los ingresos de ventas
sigan generándose en Japón, se ha protegido y mejorado el valor de marca. La internacionalización de
cualquier empresa depende de los eventos mundiales, las cuestiones políticas, económicas y sociales.
Estos asuntos escapan al control de cualquier director general cuando este elabora su estrategia
empresarial. El caso de Mizuno es prueba de ello. Es necesario probar primero la fórmula válida para el
crecimiento a través de la internacionalización con un nivel de riesgo bajo y, a continuación, crecer,
evaluar los resultados y asumir un riesgo y compromiso adicional solo cuando estos vayan apareciendo
progresivamente.

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Caso Manchester City: Innovación basada en la localización

Analizamos el caso del Manchester City Football Club en el Reino Unido y los movimientos innovadores
de los que se ha valido para desarrollar su franquicia internacional durante los últimos tiempos.

En los últimos años, los principales clubes futbolísticos en Europa, como el Real Madrid y el Bayern de
Múnich han recurrido a la expansión internacional de sus franquicias para proteger su seguridad
financiera a largo plazo. La venta de entradas de taquilla en el mercado nacional, la venta de los derechos
de retransmisión, la celebración de contratos de patrocinio con los publicistas y el aumento de las ventas
de productos de la marca han desempeñado un papel común fundamental en todas las estrategias y en
la planificación financiera de los clubes de cara al futuro, pero el enfoque en relación con la expansión
internacional ha variado. En este caso concreto, estudiaremos al Manchester City Football Club.

En lugar de optar por una fórmula basada en flujos de ingreso más tradicionales procedentes de los
medios y de la venta de artículos de promoción, sumado a iniciativas internacionales nuevas como los
partidos de exhibición, los torneos de verano y los centros de entrenamiento para los más jóvenes, como
han hecho otros clubes, el Manchester City recurrió a un modelo empresarial alternativo.

Esta elección de modelo partía del cambio de propiedad. El club fue comprado en 2008 por Sheikh
Mansour bin Zayed al- Nahyan de Abu Dabi. Posteriormente pasó a ser controlado por un nuevo
presidente de los Emiratos que tenía una visión muy clara acerca de cómo debía convertirse una empresa
local de viabilidad dudosa (desde el punto de vista financiero) en una empresa verdaderamente
internacional y rentable.

En Australia, Manchester City compró Melbourne Heart, un equipo local de Melbourne, por
aproximadamente 10 millones de dólares. Melbourne Heart fue renombrado como Melbourne City
Football Club y juega con la tradicional equipación en color azul claro del Manchester City. Esto ha dado
acceso al Manchester City (y a sus patrocinadores) a una liga con un reconocido potencial de crecimiento.

El New York City Football Club de los Estados Unidos sigue una fórmula similar. En 2013, el club fue
oficialmente reconocido como la vigésima franquicia de la Major League Soccer (MLS). Hay planes para
reforzar la gestión en el futuro importando a profesionales del fútbol con experiencia para el Manchester
City en el Reino Unido.

Yokohama Marinos F.C., Japón, ofreció al Manchester City aplicar esta fórmula en Japón. En este caso,
supuso que el Manchester City adquiriese un 20 % inicial de las acciones, que en su debido momento
podría llegar a ser la participación mayoritaria o incluso la propiedad plena del club. Como parte de este
acuerdo, Manchester City también entabló una importante relación comercial con el fabricante local de
automóviles, Nissan. Esta relación ha resultado en un valioso contrato de patrocinio a largo plazo.

Más allá de las inversiones sobre el terreno, el Manchester City, a través de CFG, ha desarrollado
diligentemente una red internacional secundaria de asociaciones comerciales relacionadas con el fútbol

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a efectos de desarrollar áreas como el entrenamiento y el descubrimiento de nuevos talentos. Los socios
incluyen a clubes como el Aarhus (Dinamarca), el Espanyol (España), el Sporting (Portugal) y el Wilmington
Hammerheads (Estados Unidos). En los próximos años, esta red se expandirá para incluir a Latinoamérica
y a otras partes del mundo. Del mismo modo, CFG ha celebrado acuerdos con una serie de clubes de
Benelux y Escandinavia, en particular, para facilitar el tema de los permisos de trabajo para los nacionales
no pertenecientes a la UE que CFG pudiese necesitar con el tiempo para trabajar en el Reino Unido.

En resumen, el Manchester City Football Club ha adoptado un modelo de crecimiento empresarial

diferente e innovador. Esta estrategia es clara y dispone de los recursos financieros para que se haga
realidad.

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La Localización en el Sector Deportivo LIC. GASTÓN BRUM

Guía de Lectura
1) ¿Por qué la localización es una decisión estratégica? Explique su relación con los costos y la
innovación.
2) Mencione y explique 3 factores que puedan afectar la decisión de localización.
3) ¿Qué métodos se usan para resolver problemas de localización? Explique al menos dos métodos.
4) ¿Cuáles son las similitudes y diferencias entre la decisión de localización de una instalación
deportiva y la de un evento deportivo?
5) ¿Por qué se globalizan las organizaciones deportivas?
6) ¿Qué es y cuáles son los inconvenientes de la exportación indirecta?
7) ¿En qué se diferencian la exportación directa de la exportación indirecta?
8) Explique la estrategia de establecimiento de las actividades de producción en el extranjero.
9) Describa brevemente la internacionalización de Mizuno.
10) Relacione el caso Manchester City con la teoría vista en el módulo.

Ejercicios

1) Un gerente de operaciones ha logrado reducir a sólo cuatro comunidades la búsqueda de la

localización de una nueva instalación. Los costos fijos anuales (por concepto de terreno,
impuestos sobre la propiedad, seguros, equipo y edificios) y los costos variables (por mano de
obra, materiales, transportes y gastos generales variables) son los siguientes:

COMUNIDAD COSTOS FIJOS POR AÑO COSTOS VARIABLES POR UNIDAD

A $150.000 $62

B $300.000 $38

C $500.000 $24

D $600.000 $30

a. Trace las curvas del costo total para todas las comunidades en un solo gráfico.
b. Identifique en el gráfico el rango aproximado en el cual cada una de las comunidades
ofrece el costo más bajo.
c. Aplicando el análisis del punto de equilibrio, calcule las cantidades de equilibrio en los
rangos pertinentes. Si la demanda esperada es de 15,000 unidades al año, ¿cuál será la
mejor localización?

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La Localización en el Sector Deportivo LIC. GASTÓN BRUM

2) El gerente de operaciones de Mile Sports ha reducido a sólo siete comunidades la búsqueda de

la localización más favorable para su nueva instalación. Los costos fijos anuales (terreno,
impuestos sobre la propiedad, seguros, equipo y edificios) y los costos variables (mano de obra,
materiales, transporte y gastos generales variables) se presentan en la siguiente tabla.
a. ¿Cuáles de estas comunidades pueden ser eliminadas de futura consideración porque
están dominadas (tanto los costos variables como los costos fijos son más altos) por otra
comunidad?
b. Trace las curvas del costo total para todas las demás comunidades en un mismo gráfico.
Identifique en el gráfico el rango aproximado en el que cada una de las comunidades
ofrece el costo más bajo.
c. Usando el análisis del punto de equilibrio, calcule las cantidades de equilibrio para
determinar el rango en el cual cada comunidad proporciona el costo más bajo.

COMUNIDAD COSTOS FIJOS COSTOS VARIABLES

Aurora $1.600.000 $17

Boulder $2.000.000 $12

Colorado Spings $1.500.000 $16

Denver $3.000.000 $10

Englewood $1.800.000 $15

Fort Collins $1.200.000 $15

Golden $1.700.000 $14

3) Se están considerando dos localizaciones alternativas para establecer una nueva planta: Jackson,
Mississippi, y Dayton, Ohio. La localización de Jackson es preferible en términos de costos. Sin
embargo, la gerencia estima que el volumen de ventas disminuiría si eligiera esta localización,
porque está más lejos del mercado y porque los clientes de la empresa prefieren a los
proveedores locales. En cualquiera de los casos, el precio de venta del producto es de $250 por
unidad.
a. Use la siguiente información para averiguar cuál de las localizaciones produce la
contribución más alta al total de las utilidades anuales.
DEMANDA
COSTOS FIJOS COSTOS VARIABLES
LOCALIZACIÓN PRONOSTICADA POR
ANUALES POR UNIDAD
AÑO

Jackson $1.500.000 $50 30.000 unidades

Dayton $2.800.000 $85 40.000 unidades

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La Localización en el Sector Deportivo LIC. GASTÓN BRUM

4) Fall-Line, Inc. es una empresa establecida en Great Falls, Montana, que fabrica diversos tipos de
esquís para descenso de montaña. Fall-Line está estudiando cuatro posibles localizaciones para
establecer una nueva planta: Aspen, Colorado; Medicine Lodge, Kansas; Broken Bow, Nebraska;
y Wounded Knee, Dakota del Sur. Los costos fijos anuales y los costos variables por cada par de
esquís se presentan en la siguiente tabla
LOCALIZACIÓN PRECIO POR PAR DEMANDA PRONOSTICADA POR AÑO

Aspen $500 60.000 pares

Medicine Lodge $350 45.000 pares

Broken Bow $350 43.000 pares

Wouynded Knee $350 40.000 pares

a. Dibuje en un mismo gráfico las curvas del costo total para todas las comunidades.
b. Identifique en el gráfico el rango de volúmenes en el que cada localización sería la mejor.
c. ¿Qué cantidad al equilibrio define a cada rango?
A pesar de que los costos fijos y variables de Aspen están dominados por los de las otras
comunidades, Fall-Line cree que tanto la demanda como el precio serían más altos si los esquís
se fabricaran en Aspen que si su fabricación se realizara en las otras localizaciones. La siguiente
tabla ilustra esas proyecciones.
LOCALIZACIÓN COSTOS FIJOS ANUALES COSTOS VARIABLES POR UNIDAD

Aspen $8.000.000 $250

Medicine Lodge $2.400.000 $130

Broken Bow $3.400.000 $65

Wouynded Knee $4.500.000 $65

d. Determine qué localización produce la contribución total más alta a las utilidades por
año.
e. ¿Es sensible a la precisión de los pronósticos esta decisión sobre localización? ¿A qué
volumen mínimo de ventas Aspen se convierte en la localización preferente?
5) Wiebe Trucking, Inc. planea instalar un nuevo almacén para atender el oeste de Estados Unidos.
Denver, Santa Fe y Salt Lake City son las ciudades que está considerando. En la siguiente tabla se
presentan los costos fijos anuales (alquiler, equipo y seguro) y los costos variables promedio por
embarque (mano de obra, transporte y servicios públicos) para cada localización. Las
proyecciones de ventas fluctúan entre 550,000 y 600,000 embarques al año.

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La Localización en el Sector Deportivo LIC. GASTÓN BRUM

LOCALIZACIÓN COSTOS FIJOS ANUALES COSTOS VARIABLES POR EMBARQUE

Denver $5.000.000 $4,65

Santa Fe $4.200.000 $6.25

Salt Lake City $3.500.000 $7,25

a. Trace las curvas del costo total de todas las localizaciones en un solo gráfico.
b. ¿Qué ciudad ofrece los costos más bajos en general?
6) Un fabricante de aparatos raquetas desea expandirse y para ello, tiene que construir una
segunda instalación. La búsqueda se ha reducido a cuatro localizaciones, todas aceptables para
la gerencia en términos de los factores dominantes. La evaluación de esos sitios, realizada en
función de siete factores de localización se presenta en la tabla. Por ejemplo, en la localización
A, al factor de ambiente laboral le corresponde una puntuación de 5 (excelente); la ponderación
correspondiente a este factor (20) es la más alta de todas.
Calcule la puntuación ponderada de cada localización. ¿Qué localización es la más
recomendable?
FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO PONDERACIÓN DEL FACTOR A B C D

Ambiente laboral 20 5 4 4 5

Calidad de vida 16 2 3 4 1

Sistema de Transporte 16 3 4 3 2

Proximidad a los mercados 14 5 3 4 4

Proximidad a los materiales 12 2 3 3 4

Impuestos 12 2 5 5 4

Servicios Públicos 10 5 4 3 3

7) John y Jane Darling están recién casados y tienen que decidirse entre varias viviendas en alquiler.
Calificaron las opciones con base en una escala del 1 al 5 (5 = mejor) contra criterios de
desempeño ponderados, como se aprecia en la tabla. Entre esos criterios figuran el alquiler, la
proximidad a las oportunidades laborales y recreativas, la seguridad y otras características del
barrio asociadas con los valores y el estilo de vida de la pareja en cuestión. La alternativa A es un
departamento, la B es un bungaló, la C es un condominio y la D es un departamento que ocupa
la planta baja de la casa de los padres de Jane.
a. ¿Cuál de estas localizaciones indica la matriz de preferencias?
b. ¿Qué factores cualitativos podrían hacer que la preferencia por esa localización
cambiara?

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La Localización en el Sector Deportivo LIC. GASTÓN BRUM

FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO PONDERACIÓN DEL FACTOR A B C D

Alquiler 25 3 1 2 5

Calidad de vida 20 2 5 5 4

Escuelas 5 3 5 3 1

Proximidad al trabajo 10 5 3 4 3

Proximidad a centros de recreación 15 4 4 5 2

Seguridad del barrio 15 2 4 4 4

Servicios Públicos 10 4 2 3 5

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 2019

UNIDAD VI: Diseño y

Desarrollo de Servicios
y Actividades
Deportivas
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES EN INSTUTUCIONES
DEPORTIVAS
LIC. GASTÓN BRUM
Diseño y Desarrollo de Servicios y Actividades Deportivas Lic. Gastón Brum

Índice
Índice ............................................................................................................................................................ 1

Producto ....................................................................................................................................................... 2

Niveles de producto ................................................................................................................................. 2

Dimensiones y atributos ........................................................................................................................... 2

Gama de productos .................................................................................................................................. 2

Selección de bienes y servicios ..................................................................................................................... 3

Las opciones de estrategia de producto apoyan la ventaja competitiva ................................................. 3

Ciclos de vida del producto ...................................................................................................................... 4

Ciclo de vida y estrategia ...................................................................................................................... 4

Análisis del producto por su valor ............................................................................................................ 5

El proceso de diseño de productos .............................................................................................................. 6

Diseño pensado en el cliente.................................................................................................................... 7

Diseño de productos de los servicios ........................................................................................................... 9

Características del mercado deportivo....................................................................................................... 10

Productos Deportivos ............................................................................................................................. 10

Mercado de ropa y accesorios deportivos ............................................................................................. 11

Guía de Lectura .......................................................................................................................................... 12

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Diseño y Desarrollo de Servicios y Actividades Deportivas Lic. Gastón Brum

Producto
Es la primera decisión estratégica de operaciones que hay que ver. El producto es la materialización de
la estrategia empresarial.

Los productos/servicios son un paquete de satisfacciones. En cada decisión de compra, el cliente evalúa
si la oferta de beneficios satisface sus deseos.

Una estrategia de producto efectiva vincula las decisiones de producto con la inversión, la participación
en el mercado y el ciclo de vida del producto, y define además el alcance de la línea de productos. El
objetivo de la decisión de producto es desarrollar e implementar una estrategia de producto que
satisfaga las demandas del mercado con una ventaja competitiva. Como una de las 10 decisiones de AO,
la estrategia de producto puede enfocarse en el desarrollo de la ventaja competitiva a través de la
diferenciación, el bajo costo, la respuesta rápida, o mediante una combinación de estas características.

Niveles de producto
A la hora de decidir el diseño del producto/servicio, debemos tener en cuenta el concepto estratégico
del producto. Hay 3 niveles de productos donde se entrelazan, complementándose, la oferta de bienes y
la de servicios.

1. El del producto esencial, en él se encontrarán el beneficio o servicio esencial

2. El del producto tangible, donde encontraremos a la marca, el packaging, el estilo, la calidad, las
características distintivas del producto.
3. El del producto mejorado. En él encontraremos la instalación, entrega y crédito, garantía y el
servicio posventa.

Dimensiones y atributos
Producto Físico – Atributos Funcionales – Tienen que ver con el producto físico

Producto Económico – Competencia – Tiene que ver con el valor del producto, respecto de la otra marca
(no se relaciona con el precio si no con el valor percibido).

Producto Ideal – Atributos Simbólicos – Tiene que ver con lo que está en la mente, es lo no tangible que
le da el producto al cliente. Autorrealización – Permanencia.

Gama de productos
Es el conjunto de artículos o servicios que la empresa es capaz de proporcionar a los clientes. Esta debe
tener:

 Coherencia = uniformidad en la calidad y la imagen

 Amplitud = Número de líneas que comercializa la empresa

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Diseño y Desarrollo de Servicios y Actividades Deportivas Lic. Gastón Brum

 Profundidad= Número de referencia por líneas

 Longitud = Número de productos totales. Amplitud por profundidad media de las líneas

Existen 5 tipos de productos dentro de la cartera:

1. Producto Líder: es el que maximiza los beneficios

2. Producto de Atracción: es el enganche que lleva a la compra de otro producto. Despiertan
interés, inducen a obtener más información para adquirir otro más caro.
3. Producto Regulador: es el que regula. Amortiguan las variaciones estacionales de la demanda.
4. Producto Táctico: La intención es reemplazar o tapar a la competencia
5. Producto que prepara el futuro: Muy avanzados tecnológicamente. Proporcionan a la empresa
una imagen de modernidad.

Selección de bienes y servicios

Las opciones de estrategia de producto apoyan la ventaja competitiva
En la selección, la definición y el diseño de productos existe un mundo de opciones. La selección de
producto es la elección del bien o servicio que se proporcionará a los clientes o consumidores.

Todo el sistema de producción debe estar diseñado para este único producto, la selección del producto
afecta a todo el sistema de producción. Taco Bell desarrolló y ejecutó una estrategia de bajo costo a
través del diseño de producto. Al diseñar un producto (su menú) que se produce en pequeñas cocinas
con un costo mínimo de mano de obra, Taco Bell desarrolló una línea de productos que tiene a la vez
bajo costo y alto valor. El exitoso diseño de producto ha permitido que Taco Bell aumente el contenido
de alimento en sus productos de 27 a 45 centavos por cada dólar vendido. La estrategia de Toyota es
una respuesta rápida a la cambiante demanda del consumidor. Al realizar el diseño más rápido de
automóvil en la industria, Toyota ha llevado el tiempo de desarrollo de producto a menos de 2 años en
una industria cuyo estándar está todavía por encima de los dos años. El menor tiempo de diseño
permite que Toyota saque al mercado un automóvil antes de que los gustos del consumidor cambien, y
lo hace con tecnología de punta y las más recientes innovaciones.

Las decisiones de producto son fundamentales para la estrategia de una organización y tienen
implicaciones importantes en toda la función de operaciones. Por ejemplo, las flechas de dirección de
General Motors son una buena muestra del importante papel que desempeña el diseño de producto
tanto en la calidad como en la eficiencia. La flecha de dirección rediseñada tiene un diseño más simple,
con un 30% menos de piezas que su predecesora. El resultado: un tiempo de ensamble un tercio menor
y una calidad siete veces mayor que en la antigua flecha. Además, la maquinaria instalada en la nueva
línea cuesta un tercio menos que la línea anterior.

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Diseño y Desarrollo de Servicios y Actividades Deportivas Lic. Gastón Brum

Ciclos de vida del producto

Los productos nacen, viven y mueren. La sociedad cambiante los hace a un lado. Quizá sea útil pensar
que la vida del producto se divide en cuatro fases: introducción, crecimiento, madurez y declinación.

El ciclo de vida del producto puede ser cuestión de horas (un periódico), meses (modas de temporada o
computadoras personales), años (videocasetes) o décadas (el Beetle de Volkswagen).

Independientemente de la duración del ciclo, la tarea del administrador de operaciones es la misma:

diseñar un sistema que ayude a introducir los nuevos productos con éxito. Si la función de operaciones
no tiene un desempeño efectivo en esta fase, la empresa estará cargando perdedores productos que no
pueden fabricarse con eficiencia o, quizá, ni siquiera producirse.

En la figura siguiente se muestran las cuatro etapas del ciclo de vida del producto y su relación con la
venta del producto, el flujo de efectivo, y las utilidades obtenidas durante el ciclo de vida de un
producto.

Observe que una compañía típica presenta un flujo de efectivo negativo mientras desarrolla un
producto. Cuando el producto es exitoso, esas pérdidas pueden recuperarse. En algún momento, el
producto exitoso produce utilidades antes de su declinación. Sin embargo, las utilidades son transitorias,
por consiguiente, se presenta la demanda constante de nuevos productos.

Ciclo de vida y estrategia

De la misma forma en que los administradores de operaciones deben estar preparados para desarrollar
nuevos productos, también deben estarlo para desarrollar estrategias de productos nuevos y existentes.
El examen periódico de los productos es apropiado porque las estrategias cambian a medida que los
productos pasan por su ciclo de vida. Las estrategias de producto exitosas requieren determinar la
mejor estrategia para cada producto con base en su posición en el ciclo de vida. Por lo tanto, una
empresa identifica los productos o las familias de productos y su posición en el ciclo de vida. A
continuación, revisaremos algunas alternativas de estrategia a medida que los productos transitan por
sus ciclos de vida.

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Fase introductoria. Como en la fase introductoria los productos aún se están “afinando” para el
mercado, al igual que sus técnicas de producción, llegan a presentarse gastos inusuales para (1)
investigación: (2) desarrollo del producto; (3) modificación o mejora del proceso, y (4) desarrollo del
proveedor. Por ejemplo, cuando los teléfonos celulares comenzaban a introducirse, también se estaban
definiendo las características que el público deseaba. Al mismo tiempo, los administradores de
operaciones se reunían para buscar las mejores técnicas de manufactura.

Fase de crecimiento. En la etapa de crecimiento, el diseño del producto comienza a estabilizarse y es

necesario hacer un pronóstico efectivo de los requerimientos de capacidad. También puede ser
necesario agregar capacidad o mejorar la capacidad existente para ajustarse al incremento en la
demanda del producto.

Fase de madurez. Cuando el producto llega a su madurez, los competidores ya se establecieron.

Entonces resulta apropiada la producción innovadora de gran volumen. También, para lograr utilidades
y participación en el mercado, puede ser eficaz o necesaria la mejora en el control de costos, la
reducción de las alternativas, y la disminución en la línea de productos.

Fase de declinación. La administración puede necesitar ser implacable con aquellos productos cuyo ciclo
de vida está en la etapa final. Los productos que están muriendo suelen presentar poco atractivo para
invertir recursos o talento administrativo. A menos que estos productos contribuyan de manera única a
la reputación de la empresa o de su línea de productos, o puedan venderse con una contribución
inusualmente alta, debe terminarse su producción.

Análisis del producto por su valor

El administrador de operaciones efectivo selecciona los artículos que prometen más. Éste es el principio
de Pareto (es decir, enfocarse en pocos artículos importantes y no en muchos triviales) aplicado a la
mezcla de productos: los recursos deben invertirse en los pocos productos importantes y no en los
muchos triviales. El análisis del producto por su valor enlista los productos en orden descendente de
acuerdo con su contribución individual en dólares a la empresa. También enlista la contribución total
anual en dólares del producto. Una baja contribución unitaria de un producto en particular se vería
sustancialmente distinta si representara una parte importante de las ventas de la compañía.

El informe de un producto por su valor permite a la administración evaluar las posibles estrategias
apropiadas para cada producto. Éstas pueden incluir el aumento del flujo de efectivo (por ejemplo,
incrementar la contribución aumentando el precio o disminuyendo el costo), el incremento de la
penetración en el mercado (aumentando la calidad o reduciendo el costo o el precio), o la reducción de
los costos (mejorando el proceso de producción). El informe también indica a los administradores qué
ofertas de productos deben eliminarse, y cuáles no justifican más inversión en investigación y desarrollo
o en equipo importante. El informe enfoca la atención de la administración en la dirección estratégica
de cada producto.

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El proceso de diseño de productos

Empezamos con la definición de un proceso genérico para el desarrollo de productos que describe los
pasos básicos necesarios para diseñar un producto. El proceso representa la secuencia básica de los
pasos o las actividades que la empresa sigue para concebir, diseñar y llevar un producto al mercado.
Muchas de estas tareas implican actividades intelectuales, en lugar de físicas. Algunas empresas definen
y siguen un proceso de desarrollo preciso y detallado, mientras que otras tal vez ni siquiera puedan
describir sus procesos. Toda organización emplea un proceso diferente que el de las demás
organizaciones; de hecho, la misma organización podría aplicar distintos procesos a diferentes grupos de
productos.

Nuestro proceso genérico para el desarrollo de productos tiene seis fases. El proceso inicia con la fase
de planeación, que es el enlace con las actividades avanzadas de la investigación y el desarrollo
tecnológicos. El producto de esta fase es el enunciado de la misión del proyecto, que es el insumo
necesario para iniciar la fase de desarrollo de los conceptos y que el equipo de desarrollo utiliza como
guía. La conclusión del proceso de desarrollo del producto es su lanzamiento, que es el momento
cuando la gente puede comprar el producto en el mercado.

Las seis fases del proceso genérico del desarrollo son:

Fase 0: Planeación. La actividad de planeación con frecuencia se conoce como la “fase cero” porque
precede a la autorización del proyecto y al inicio, de hecho, del proceso de desarrollo del producto. La
fase inicia con la estrategia de la compañía e incluye la evaluación de los desarrollos tecnológicos y los
objetivos de mercado. El producto de la fase de planeación es el enunciado de la misión del proyecto, el
cual especifica el mercado meta del producto, las metas del negocio, los supuestos fundamentales y las
restricciones.

Fase 1: Desarrollo del concepto. En esta fase, se identifican las necesidades del mercado meta, se
generan y evalúan conceptos alternativos del producto y se selecciona uno o varios conceptos para su
mayor desarrollo y pruebas. El concepto es una descripción de la forma, la función y las características
de un producto y por lo general va acompañado de una serie de especificaciones, un análisis de los
productos de la competencia y una justificación económica del proyecto.

Fase 2: Diseño del sistema. La fase del diseño del sistema incluye la definición de la arquitectura del
producto y su división en subsistemas y componentes. El plan final del ensamble dentro del sistema de
producción también se suele definir en esta fase.

El producto de esta fase por lo general incluye un plano geométrico del producto, una especificación del
funcionamiento de cada uno de los subsistemas del producto y un diagrama preliminar del flujo del
proceso dentro del proceso final del ensamble.

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Fase 3: Diseño detallado. Esta fase incluye la especificación completa de la geometría, los materiales y
las tolerancias de todas las piezas únicas del producto y la identificación de todas las piezas estándar
que se comprarán a los proveedores. Se establece un plan del proceso y se diseña el ensamblado para
cada una de las piezas que se fabricará dentro del sistema de producción. El producto de esta fase son
los planos o archivos de computadora que describen la geometría de cada pieza y el ensamblado para su
producción, las especificaciones para las piezas que se comprarán y los planes del proceso para fabricar
y armar el producto.

Fase 4: Pruebas y afinación. Esta fase implica la construcción y la evaluación de múltiples versiones del
producto, previas a su producción. Por lo general, los primeros prototipos se construyen con piezas que
tienen la misma geometría y las mismas propiedades de los materiales que la versión para producción
del producto, pero no siempre se fabrican con los procesos que se usarán de hecho para su producción.
Los prototipos se prueban para determinar si el producto funciona para aquello que fue diseñado o no y
si el producto satisface las necesidades de los clientes o no.

Fase 5: Producción de transición. En esta fase, el producto se fabrica utilizando el sistema de

producción que se quiere tener. El objeto de la producción de transición es capacitar a la fuerza de
trabajo y eliminar los problemas que pudieran existir aún en los procesos de producción. Los productos
fabricados durante la producción de transición en ocasiones son suministrados a clientes preferidos y
son evaluados con sumo cuidado para identificar cualquier falla que pudiera restar. El paso de la
producción de transición a la constante suele ser gradual. En algún punto de la transición, el producto es
lanzado y queda disponible para su distribución generalizada.

Este proceso es genérico y los procesos particulares variarán de acuerdo con el contexto único de la
empresa. El proceso genérico es más bien usado en una situación donde el mercado lo impulsa. Es decir,
la empresa inicia el desarrollo del producto ante una oportunidad del mercado y, a continuación, utiliza
las tecnologías disponibles existentes que se requieren para satisfacer la necesidad del mercado.

Diseño pensado en el cliente

Un enfoque para que la voz del cliente tenga cabida en la especificación del diseño de un producto es el
despliegue de la función de calidad (DFC). Toyota Motor Corporation ha declarado que la reducción de
los costos de sus autos en más de 60%, en razón de la considerable reducción de los tiempos de diseño,
se debe a este enfoque, el cual utiliza equipos interfuncionales para el marketing, la ingeniería de diseño
y la producción.

El proceso del DFC empieza por estudiar y escuchar a los clientes con el objeto de determinar las
características de un producto superior. Con base en las investigaciones de mercado, se definen las
necesidades y las preferencias de los consumidores de un producto y, a continuación, se dividen en
categorías llamadas requerimientos del cliente. Un ejemplo es el caso del fabricante de automóviles que

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Diseño y Desarrollo de Servicios y Actividades Deportivas Lic. Gastón Brum

quiere mejorar el diseño de la puerta de un auto. Con base en encuestas y sondeos de opinión de los
clientes, establece que dos requerimientos importantes de los clientes en relación con una puerta de
automóvil son que “permanezca abierta en una colina” y que “sea fácil de cerrar desde fuera”. Una vez
que se han definido los requerimientos de los clientes, éstos son ponderados de acuerdo con la
importancia relativa que tienen para el cliente. Así, se pide al consumidor que compare y califique los
productos de la compañía frente a los de sus competidoras. Este proceso ayuda a la compañía a
determinar las características del producto que son importantes para el consumidor y a evaluar su
producto en relación con otros. El resultado final es que se sabe mejor cuáles son las características del
producto que se deben mejorar y que se enfoca en ellas.

La información acerca de los requerimientos de los clientes sienta las bases para una matriz llamada la
casa de la calidad. Cuando el equipo interfuncional del DFC construye una matriz de la casa de la calidad
puede utilizar la retroalimentación proporcionada por los clientes para tomar decisiones de la
ingeniería, el marketing y el diseño. La matriz ayuda al equipo a traducir los requerimientos de los
clientes a metas concretas de operaciones o ingeniería. Se deciden conjuntamente cuáles son las
características importantes del producto y las metas de la mejoría, y se detallan dentro de la casa.

El proceso propicia que distintos departamentos trabajen estrechamente unos con otros y el resultado
es una mejor comprensión de las metas y las cuestiones que interesan a los demás. No obstante, el
beneficio más importante de la casa de la calidad es que ayuda al equipo a concentrarse en crear un
producto que satisfaga a los clientes.

El primer paso para construir la casa de la calidad es elaborar una lista de los requerimientos de los
clientes con respecto al producto. Estos requerimientos se deben clasificar por orden de importancia. A
continuación, se pide a los clientes que comparen el producto de la compañía con los de la competencia.
Después, se elabora una lista de características técnicas del producto. Estas características técnicas
deben estar directamente relacionadas con los requerimientos de los clientes. Una evaluación de estas
características sustentará o refutará la percepción que el cliente tiene del producto. A continuación, se
usan los datos para evaluar las fortalezas y las debilidades del producto en términos de sus
características técnicas.

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Diseño de los servicios

Los servicios son muy diferentes porque el cliente tiene una participación directa en el proceso. Esta
participación del cliente provoca que el proceso sea mucho más variable en cuanto al tiempo que toma
servir al cliente y también al grado de conocimiento que requieren los empleados de la empresa.
Algunas de las preguntas que se deben abordar cuando se diseña un servicio son: ¿cómo se abordará
esta variable y cuáles son sus implicaciones para el costo operativo y para la forma en que el cliente
experimenta el servicio?

Cuando se crea un nuevo servicio o se modifica uno existente el tema de cómo se acoplará con el cliente
es muy importante. Frei plantea los tres factores generales siguientes para determinarlo: el
acoplamiento con la experiencia del servicio, el acoplamiento de las operaciones y las repercusiones
para las finanzas.

1. Acoplamiento de la experiencia del servicio. Significa que el nuevo servicio debe ajustar con la
experiencia del servicio que tiene el cliente. Por ejemplo, Disneylandia ha empezado a distribuir
a empleados con cámaras por todo el parque, en lugares memorables, que ofrecen sacar fotos
a los clientes, las cuales podrán ver en línea después. Como parte de la experiencia general del
servicio que promete hacer los sueños realidad y registrarlos, esto ajusta muy bien con la
experiencia del servicio. Sin embargo, algunos servicios, como un lavado de autos con un
restaurante en el área de espera, se complementan mucho menos.

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2. Acoplamiento de las operaciones. Hasta las mejores ideas de servicios necesitan del apoyo de
las operaciones para llevarlas a cabo. Un ejemplo sería el caso de los supermercados que
decidieron ofrecer entregas a domicilio. Aun cuando esto pareciera una extensión lógica de la
experiencia del servicio, requería de habilidades enteramente nuevas para su operación, como
elegir los perecederos que solicitaban los clientes y entregar alimentos congelados.
3. Repercusiones para las finanzas. El diseño y la implementación de un nuevo servicio resultan
costosos y deben estar justificados en términos financieros. Aun cuando la introducción de un
nuevo servicio se suele ver en el sentido positivo de que producirá ganancias, también se
puede ver como algo para no perder clientes valiosos.

Características del mercado deportivo

Productos Deportivos
En su discurso de apertura en la Conferencia sobre innovación en el deporte de Stanford en 2014, Vivek
Ranadivé, el director del grupo, que es propietario de la franquicia de baloncesto Sacramento Kings,
formuló la pregunta "¿cuál es la diferencia entre un cliente y un aficionado?" y, a continuación,
respondió que "los aficionados se pintarán la cara de morado, los aficionados idolatran... cualquier
director ejecutivo de cualquier empresa desearía estar en nuestra posición, se mueren por tener
aficionados”.

Esta gran diferencia entre cualquier cliente y nuestros clientes, esta distinción es la primera que
tenemos que entender para hablar de producto deportivo.

No cabe duda que los productos deportivos y la forma de relacionarnos con ellos en el mercado
presentan unas características especiales. Esta diferenciación tiene que ver con intangibles tan
importantes como los valores del deporte – una actividad cuyo reconocimiento en la sociedad no deja
de crecer y que nos liga a cuestiones como la salud, la educación y el desarrollo personal – y, sobre
todo, la pasión por la actividad deportiva de millones de personas en todo el mundo– sobre todo
cuando seguimos a nuestro equipo – que nos lleva al mundo de lo emocional e incluso de lo irracional,
actitudes que inequívocamente nos llevan a consumir productos y servicios deportivos con fruición.

Hay estadísticas que demuestran que, para los aficionados al deporte, es mucho más frecuente cambiar
de marca de coche, de religión e incluso de pareja sentimental antes que cambiar nuestro equipo de
fútbol. ¿Puede existir una mejor base sobre la que cimentar una relación comercial con un cliente?

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Mercado de ropa y accesorios deportivos

Diseño y personalización de producto: la sofisticación del mercado y del consumidor del siglo XXI nos
lleva a un escenario en el que los productos tienden a personalizarse dada la demanda de clientes y la
conexión con clubes deportivos y atletas patrocinados, que requieren dicha “customización” de
producto. En este sentido, capítulo aparte merece el caso de las botas de fútbol, que se diseñan de
forma personalizada para un jugador y luego se comercializan a través de dicha imagen.

El pionero en este sentido fue Nike que, a través del patrocinio de Michael Jordan, comercializa las
zapatillas Air Jordan* desde 1985, una franquicia y línea de producto que todavía a día de hoy sigue
generando ingresos a pesar de que el jugador se retiró hace ya más de una década.

Ciclo de vida corto: la ropa deportiva tiene un ciclo de vida corto, especialmente las colecciones
personalizadas que se ligan a un club de fútbol – las camisetas de los equipos – que se rediseñan cada
temporada para satisfacer nuevas demandas y mantener enganchados con sus compras a los seguidores
de cada equipo. Por todo ello es fundamental implementar estrategias claras y ágiles – a través de las
peticiones de producto con antelación - en los procesos de fabricación y comercialización de producto
en un mercado tan cambiante y tan exigente como el del deporte actual.

Una nueva línea de producto y crecimiento es la que liga al deporte con la moda y con las marcas de
ropa genéricas, que se acercan ahora al deporte – sobre todo en la línea de fitness y vida sana – dada la
oportunidad de negocio que supone la tendencia del nuevo consumidor hacia esta área.

Esta tendencia está obligando a las grandes marcas de ropa a desarrollar producto en esta línea y, por
otro lado, está acercando a grandes compañías de ropa como Mango y Desigual a introducir sus líneas
deportivas de forma vertical.

Especialización: otra tendencia que podemos apuntar en el mercado de ropa y accesorios es la

especialización de algunas empresas en un deporte o área concreta en la que se convierten en
jugadores principales.

Por mencionar algunos ejemplos, podemos hablar de Callaway y el golf, Babolat y el tenis, Kaleni y el
running, etcétera.

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El deporte, los artículos deportivos y la industria del deporte

Septiembre de 2012
Por el Dr. Jochen M. Schaefer, Asesor Jurídico de la Federación Mundial de la Industria de Artículos
Deportivos (WFSGI)

Los aficionados al deporte de todo el mundo han quedado maravillados por los logros de los atletas que
han participado en los Juegos Olímpicos y Paralímpicos de Londres de 2012. En números anteriores,
la Revista de la OMPI ha ofrecido una plétora de perspectivas sobre la importancia de la P.I. para
distintas organizaciones deportivas. En este artículo se estudia la importancia de la protección de la P.I.
desde la perspectiva de la industria de los artículos deportivos.

Michael Phelps, el atleta olímpico más laureado de todos los tiempos, mantiene un vínculo con Speedo
desde 2001. La tecnología IQ Fit de Speedo, desarrollada por Aqualab, el gorro Fastskin3 y las
gafas Fastskin3 Super Elite y Elite garantizan una hidrodinámica óptima. Usados juntos, la fuerza de
arrastre del cuerpo puede reducirse hasta en un 5,7%, reflejándose en un mejor rendimiento.

La industria del deporte constituye un negocio muy amplio que abarca desde la venta de alimentos
y souvenirs deportivos hasta la venta de derechos de difusión y los acuerdos de patrocinio. En esta
industria hay numerosas partes interesadas, desde los clubes, las ligas y los patrocinadores a los
organismos de radiodifusión y, por supuesto, los fabricantes del equipamiento que hace posible el
deporte de alto nivel: la industria de los artículos deportivos. Según un estudio de la consultora A.T.
Kearny, se estima que el valor la industria mundial del deporte alcanza los 620 mil millones de dólares
[Link].

Las empresas de artículos deportivos, tanto grandes como pequeñas, gastan millones de dólares cada
año en desarrollar productos nuevos y mejorados no sólo en beneficio de los atletas de élite, sino
también de los aficionados y de las personas a quienes les gusta llevar calzado y ropa de deporte
cómodos a diario. Muchas de estas empresas invierten también grandes sumas de dinero en apoyar a
jóvenes atletas con talento en comunidades de todo el mundo; jóvenes que prometen convertirse en los
héroes deportivos del futuro. El sistema de P.I. y la protección que otorga desempeñan un papel
fundamental en que los fabricantes de artículos deportivos puedan seguir invirtiendo en la investigación
y creación de equipamiento más eficaz y asequible para los atletas de hoy y de mañana.

La carrera tecnológica
Prácticamente todos los deportes se han beneficiado de los avances que han experimentado los
materiales y los procesos de ingeniería. Los materiales naturales (madera, cordel, tripa, caucho)
empleados en la fabricación de los equipos de antaño han sido progresivamente sustituidos por una
amplia gama de materiales sintéticos, muy sofisticados, como las aleaciones y los polímeros. Los equipos
fabricados con estos materiales más ligeros y duraderos han permitido a los atletas de todo el mundo
reducir al mínimo las lesiones y superar los límites de su rendimiento.

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El empresario alemán Adolf "Adi" Dassler, fundador de Adidas, fue uno de los primeros en comercializar
con éxito un artículo deportivo tecnológicamente mejorado al fabricar una bota de fútbol innovadora
con suela de nylon ligero y tacos de rosca. Con estas botas, el equipo alemán consiguió la victoria frente
a Hungría en la final de la Copa Mundial de 1954 en Berna (Suiza). Debido a las intensas lluvias, el
terreno estaba muy resbaladizo, así que el equipo alemán optó por utilizar la botas innovadoras de Adi
Dassler. Sus tacos más largos mejoraron el agarre de los jugadores, permitiéndoles un mayor control del
balón, una ventaja que les ayudó a ganar el partido.

La idea del fundador de Adidas, Adi Dassler de que "ligereza es igual a rapidez" queda
condensada en el concepto de adizero. Desarrollada en el Japón, la gama adizero incorpora técnicas
tradicionales de fabricación manual y utiliza tejidos transpirables de alta tecnología. Creada con la
colaboración del velocista estadounidense Tyson Gay y la heptatleta británica Jessica Ennis, cuenta con
una plataforma de carbono de 1,3 mm para minimizar la pérdida de energía y tachuelas de nano-
cerámica de compresión permanente para optimizar la propulsión y obtener una mayor velocidad.

Desde entonces, los avances en el diseño del calzado deportivo han sido espectaculares gracias a una
importante inversión en investigación y desarrollo (I+D). Hoy en día, los principales fabricantes de
artículos deportivos, como Nike, Puma, Asics y otros, destinan más del 1% de su volumen de ventas
anual a I+D.

En los (celosamente vigilados) laboratorios de ensayo de alta tecnología, equipados con los avances más
recientes, las marcas deportivas trabajan en estrecha colaboración con atletas de élite, donde miden y
registran los movimientos de éstos con el fin de desarrollar equipos para un rendimiento óptimo.
Algunos cuentan incluso con instalaciones específicamente diseñadas para desarrollar y probar los
equipos bajo condiciones diversas. Aqualab, el centro mundial de investigación y desarrollo de Speedo,
por ejemplo, trabajó con atletas, entrenadores, científicos del deporte, expertos en hidrodinámica,
ingenieros ópticos y psicólogos para crear su innovador sistema Fastskin Racing System®. Esta extensa
gama de trajes de baño y equipamiento de natación trabajan en conjunto para que los nadadores
puedan cortar el agua con la máxima eficacia. Es en estos complejos laboratorios donde se disputa la
carrera tecnológica del deporte.

Las zapatillas deportivas más ligeras del mundo son ultralivianas y un “peso pluma” y son la suma de un
sinfín de tecnologías. Las zapatillas de clavos de color amarillo neón Nike Zoom Victory Elite, que forman
parte de la colección Volt de Nike, diseñada especialmente para los Juegos Olímpicos, y que son las que
utilizaron el campeón de los 10.000 y los 5.000 metros, Mo Farah, y unos 400 atletas más, pesan tan
sólo 98 gramos. Las zapatillas de clavos adizero Prime SP de Adidas, creadas en colaboración con el
velocista estadounidense Tyson Gay y la heptatleta británica Jessica Ennis, también están por debajo de
los 100 gramos.

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Diseño y Desarrollo de Servicios y Actividades Deportivas Lic. Gastón Brum

Se trata del juego de la alta tecnología —la fórmula neurálgica que impulsa la creación de productos
nuevos y sofisticados—. Estos, a su vez, permiten alcanzar un rendimiento ejemplar que bate marcas y
que tanto gusta a los medios de comunicación y los aficionados al deporte de todo el mundo.

La camiseta biométrica de compresión de Under Armour® mide distintos aspectos del rendimiento
durante la actividad deportiva, como la frecuencia cardíaca y la fuerza G. Los datos pueden transmitirse
en tiempo real a las pantallas de los estadios.

Ropa inteligente
La convergencia tecnológica y la ropa deportiva inteligente son la última moda en la innovación de
artículos deportivos. Las perspectivas de crecimiento de la alta tecnología para el deporte son tales que
muchas marcas no deportivas están deseosas de captar una porción del mercado. Los principales
fabricantes de electrónica de consumo, como Apple, Nokia y Samsung, están trabajando en estrecha
colaboración con las mejores marcas deportivas para desarrollar nuevas tecnologías relacionadas con el
deporte (y nuevas fuentes de ingresos). Así, por ejemplo, Apple Inc. ya ha hecho incursiones en el sector
con su paquete deportivo Nike + iPod, que, gracias a los sensores colocados en las zapatillas Nike+,
permite a los usuarios de iPod obtener información en tiempo real durante las sesiones de
entrenamiento y hacer un seguimiento del rendimiento.

En enero de 2012, Apple obtuvo una patente (patente estadounidense Nº 8.088.258) para una "prenda
inteligente" en la que se fijan sensores avanzados que transfieren datos —como la información de la
ubicación, datos fisiométricos del usuario, rendimiento de la prenda y datos de desgaste — a un
dispositivo externo de procesamiento de datos, como un reproductor portátil de medios digitales
conectado a un servidor informático.

Las estimaciones indican que las ventas de sensores deportivos aumentarán de 20 millones en 2011 a
alrededor de 170 millones en 2017. No es de extrañar que haya tanto interés en este mercado boyante
que promete el nacimiento de nuevas empresas conjuntas y acuerdos de licencia. El éxito de tales
empresas dependerá, en gran medida, de la gestión eficaz de los activos de P.I. y del acceso a servicios
de P.I. asequibles, eficientes y fáciles de usar, como el Tratado de Cooperación en materia de
Patentes (PCT).

Diseños ganadores
Las zapatillas color amarillo neón de clavos Nike Zoom Victory Elite, que forman parte de la
colección Volt de Nike, diseñada especialmente para los Juegos Olímpicos, y que son las que utilizaron el
campeón de los 10.000 y los 5.000 metros, Mo Farah, y unos 400 atletas más, pesan tan sólo 98 gramos.
Los artículos deportivos del siglo XXI simbolizan deporte, estilo de vida y moda. El diseño del producto,
ya sea retro o con visión de futuro, es fundamental para su éxito comercial. Proteger los derechos sobre
esos diseños es igualmente importante. Los derechos de diseño (conocidos como patentes de diseño en

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los Estados Unidos) son un instrumento importante que permite a los fabricantes de artículos
deportivos defenderse ante las infracciones. A principios de este año, por ejemplo, Nike interpuso una
demanda ante el Tribunal de los [Link]. del Distrito de Nevada contra una empresa asiática fabricante
de calzado, alegando la infracción de 23 de sus patentes de diseño registradas.

No puede subestimarse la importancia de la P.I. en las estrategias comerciales de las empresas de

artículos deportivos. Constituye un factor determinante para mantener su competitividad, y es un
elemento fundamental de la lucha contra la falsificación, de la que, con demasiada frecuencia, son
víctimas los fabricantes de artículos deportivos. La Asociación de Fabricantes de Artículos Deportivos
(SGMA), asociación profesional de las principales marcas deportivas y de mantenimiento físico del
sector, estimó que, solamente en los Estados Unidos, el valor al por menor de los artículos deportivos
falsificados incautados por las autoridades aduaneras y del orden público en el año 2010 fue de
alrededor de 1.400 millones de dólares [Link].

“Dejar marca”
Si bien las patentes y los derechos de diseño son muy importantes a la hora de proteger las tecnologías
de vanguardia con gran atractivo para el consumidor, las empresas de artículos deportivos viven de las
marcas en que se basa su identidad de marca. En el contexto comercial actual, resulta fundamental
poder obtener la protección de marcas con rapidez y eficacia en múltiples mercados. Los servicios de
registro internacional de marcas de la OMPI pueden ser particularmente útiles en este sentido. Ofrecen
a las empresas de productos deportivos, grandes y pequeñas, una forma rápida, fácil y asequible de
registrar sus marcas en varios países. Esto, naturalmente, supone sólo un primer paso fundamental para
crear el valor de una marca y obtener su reconocimiento.

La tenista rusa María Sharapova firmó un acuerdo de patrocinio con el importante fabricante de
raquetas de tenis HEAD en enero de 2011. Sra. Sharapova utiliza la raqueta de tenis YouTek™ Instinct IG
Series que cuenta con la tecnología innovadora Innegra™ de HEAD, un compuesto híbrido, para reducir
la vibración de impacto de la pelota y permitir un mayor control. La delgada geometría aerodinámica del
marco de la cabeza de la raqueta también aumenta su maniobrabilidad, lo que permite mayores
velocidades de swing.

En sus 40 años de existencia, Nike y su icónico silbido han hecho mella en la imaginación de los
consumidores y se ha convertido en una de las marcas deportivas más conocidas del mundo,
disfrutando de un atractivo prácticamente universal, con un reconocimiento mundial del 97%. Esta
marca simple y memorable, valorada por Interbrand en 2011 en unos 14.528 millones de dólares
[Link]., contribuye de forma considerable a la imagen, el valor y los resultados de la empresa.

Una ventaja fundamental de que gozan las marcas deportivas en los principales acontecimientos
deportivos es el hecho de que, a diferencia de otros patrocinadores oficiales, se encuentran en el centro
de la acción. En estos acontecimientos de gran resonancia, todas las miradas recaen sobre los atletas

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Diseño y Desarrollo de Servicios y Actividades Deportivas Lic. Gastón Brum

que llevan o utilizan equipos de marca. Algunas marcas tratan de aumentar aún más su notoriedad, por
ejemplo, mediante el uso de colores llamativos —como el amarillo refulgente de la colección Volt de
Nike— que destacan sobre los colores de un equipo. No obstante, esta práctica no siempre está bien
vista por los principales organizadores de acontecimientos deportivos y los titulares de derechos.

Esta exposición sin costo alguno, no les parece adecuada, habida cuenta de las grandes sumas que
desembolsan los patrocinadores oficiales —se estima que sólo en los Juegos Olímpicos de Londres 2012
fueron mil millones de dólares [Link].— con el fin de verse asociados a acontecimientos deportivos de
gran resonancia. Algunos órganos rectores del deporte tratan periódicamente de limitar esta exposición,
por ejemplo, reduciendo el tamaño y la visibilidad de los logotipos en la ropa y el equipamiento
deportivo. Asimismo, se hace un esfuerzo por suspender temporalmente antes, durante y poco después
de un gran acontecimiento deportivo las campañas de publicidad donde aparecen los atletas de élite,
aun cuando dicha publicidad no guarde relación con éste.

Sin embargo, la industria de los artículos deportivos y sus representantes piensan que la visibilidad de
sus logotipos en estos acontecimientos es merecida y no debe verse limitada, especialmente si se tienen
en cuenta las importantes inversiones que la industria sigue haciendo —tanto en especie como
particularmente en apoyo de las federaciones deportivas, los clubes y los propios atletas—. Sin la
continua inversión de la industria en el desarrollo de mejores productos, disminuiría el atractivo de los
acontecimientos deportivos de primer nivel, y los consumidores en general dejarían de beneficiarse de
desarrollos innovadores de referencia, principalmente en el campo de las mejoras continuas del
producto.

Los artículos deportivos están presentes en casi todas las actividades deportivas. Pueden ayudar a los
atletas de competición a alcanzar su máximo potencial, inspirando a las nuevas generaciones a
participar. También hacen del deporte de base comunitaria una experiencia más cómoda, divertida y
gratificante. A medida que crezca el interés mundial por el deporte, las relaciones comerciales que
caracterizan a la industria se volverán más complejas. La gestión estratégica y eficaz de los activos de P.I.
constituye un factor decisivo para establecer una cooperación intrasectorial fructífera y un comercio
justo.

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Diseño y Desarrollo de Servicios y Actividades Deportivas Lic. Gastón Brum

Guía de Lectura
1. ¿Por qué decimos que las opciones de estrategia de producto apoyan la ventaja competitiva?
2. Defina ciclo de vida del producto
3. Caracterice al ciclo de vida del producto deportivo?
4. ¿Para qué resulta importante analizar el producto por su valor?
5. Describa el proceso de diseño de productos.
6. ¿En qué se basa el diseño pensado en el cliente?
7. ¿Cómo se diferencia el diseño de los servicios del de los productos?
8. ¿Qué caracteriza al mercado deportivo de ropa y accesorios?
9. ¿Qué estrategia de operaciones utiliza Adidas para el diseño de sus productos? Explique y
ejemplifique.
10. ¿Cómo está afectando la tecnología al diseño de productos deportivos? Ejemplifique

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 2019

UNIDAD VII: Función

De Compras Y Supply
Chain
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES EN INSTUTUCIONES
DEPORTIVAS
LIC. GASTÓN BRUM
Función De Compras Y Supply Chain Lic. Gastón Brum

Índice
Índice ............................................................................................................................................................ 1

Cadena de suministro ................................................................................................................................... 3

¿Cómo afectan las decisiones de la cadena de suministro a la estrategia? ............................................. 4

Cadenas de suministro para servicios y manufactura .............................................................................. 5

Servicios ................................................................................................................................................ 5

Manufactura ......................................................................................................................................... 6

Estrategias de la cadena de suministro .................................................................................................... 6

Muchos proveedores ............................................................................................................................ 7

Pocos proveedores ............................................................................................................................... 7

Integración vertical ............................................................................................................................... 8

Redes keiretsu ...................................................................................................................................... 9

Compañías virtuales ............................................................................................................................. 9

Función de compras ................................................................................................................................... 10

Matriz de Krajlic ...................................................................................................................................... 10

Productos apalancados o comodities. ................................................................................................ 11

Productos estratégicos ....................................................................................................................... 11

Productos no críticos o rutinarios ...................................................................................................... 11

Productos cuello de botella o críticos ................................................................................................ 11

Selección del proveedor ......................................................................................................................... 12

Evaluación del proveedor ................................................................................................................... 12

Desarrollo del proveedor.................................................................................................................... 12

Negociaciones..................................................................................................................................... 12

Inventario ................................................................................................................................................... 13

Medidas del desempeño de la cadena de suministro ............................................................................ 15

Modelo Just in Time ................................................................................................................................... 16

Sociedades JIT ......................................................................................................................................... 17

Inventario JIT .......................................................................................................................................... 18

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Función De Compras Y Supply Chain Lic. Gastón Brum

Calidad JIT ............................................................................................................................................... 18

Caso New Balance ...................................................................................................................................... 19

Caso Adidas supply chain issues ................................................................................................................. 20

Caso PUMA Dominates Peak Season Demand with New Order Fulfillment System .................................. 20

Guía de Lectura .......................................................................................................................................... 21

Ejercicios ..................................................................................................................................................... 22

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Función De Compras Y Supply Chain Lic. Gastón Brum

Cadena de suministro
La administración de la cadena de suministro es la integración de las actividades que procuran
materiales y servicios, para transformarlos en bienes intermedios y productos terminados, y los
entregan al cliente. Estas actividades incluyen, además de compras y subcontratación, muchas otras
funciones que son importantes para
mantener la relación con proveedores
y distribuidores: determinación de (1)
proveedores de transporte; (2)
transferencias de crédito y efectivo;
(3) proveedores; (4) distribuidores;
(5) cuentas por pagar y por cobrar; (6) almacenamiento e inventarios; (7) cumplimiento de pedidos, y (8)
compartir información del cliente, los pronósticos y la producción. El objetivo es construir una cadena
de suministro que se enfoque en maximizar el valor para el cliente final. La competencia ya no es entre
compañías; es entre cadenas de suministro. Y con frecuencia, esas cadenas de suministro son globales.

A medida que las empresas buscan aumentar su competitividad mediante la personalización del
producto, la alta calidad, la reducción de costos y la rápida entrada al mercado, se interesan más por la
cadena de suministro. Una administración efectiva de la cadena de suministro convierte a los
proveedores en “socios” de la estrategia de la compañía para satisfacer un mercado siempre cambiante.
Una ventaja competitiva puede depender de una relación estratégica de largo plazo con unos cuantos
proveedores.

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Función De Compras Y Supply Chain Lic. Gastón Brum

Una empresa puede tener múltiples cadenas de suministro, dependiendo de la mezcla de servicios o
productos que produce. Un proveedor de una cadena de suministro puede no serlo de otra porque el
servicio o producto es diferente o porque el proveedor simplemente no logró negociar un contrato
satisfactorio.

¿Cómo afectan las decisiones de la cadena de suministro a la estrategia?

Para asegurar que la cadena de suministro apoye la estrategia de la empresa, es necesario tomar en
cuenta los aspectos de la cadena de suministro que se muestran en la tabla a continuación. Las
actividades de los administradores de la cadena de suministro incluyen contabilidad, finanzas, marketing
y la disciplina de operaciones. Igual que la función de AO apoya la estrategia global de la compañía, la
cadena de suministro debe apoyar la estrategia de la AO. Las estrategias de bajo costo o respuesta
rápida exigen diferentes cosas de una cadena de suministro que una estrategia de diferenciación. Por
ejemplo, una estrategia de bajo costo, como indica la tabla, requiere que la selección de los proveedores
se base principalmente en el costo. Dichos proveedores deben tener la habilidad necesaria para diseñar
productos de bajo costo que reúnan los requerimientos funcionales, minimicen el inventario, y
disminuyan los tiempos de entrega. La empresa debe integrar la estrategia seleccionada hacia arriba y
hacia abajo de la cadena de suministro, y debe esperar que esa estrategia sea distinta para los
diferentes productos y cambie conforme los productos pasan por su ciclo de vida.

Estrategia
Bajo Costo Respuesta Diferenciación

Responder con rapidez a Compartir la

cambios en investigación de
Cumplir con la demanda
Meta del Proveedor requerimientos y mercado; desarrollar
al menor costo posible
demanda para minimizar conjuntamente
la falta de inventarios productos y alternativas

Selección Selección
Selección
Criterio de selección principalmente por principalmente por
principalmente por
primario capacidad, rapidez y habilidad para desarrollo
costo
flexibilidad de productos

Usar procesos
Invertir en capacidad modulares que se
Características del Mantener un alto
adicional y procesos presten para
proceso promedio de utilización
flexibles implementar la
personalización masiva.

Desarrollar un sistema
Minimizar el inventario
de respuesta, con Minimizar el inventario
Características del en toda la cadena para
inventarios de seguridad en la cadena para evitar
inventario bajar el costo de
posicionados para la obsolescencia.
mantener inventarios
asegurar el suministro.

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Función De Compras Y Supply Chain Lic. Gastón Brum

Acortar el tiempo de Fuerte inversión para Fuerte inversión para

Características del
entrega mientras el reducir el tiempo de reducir el tiempo de
tiempo de entrega
costo no se incremente entrega de producción entrega de desarrollo.

Usar diseños de
Usar diseños modulares
producto que conduzcan
Maximizar el para posponer la
Características de a tiempos de
desempeño y minimizar diferenciación del
productos preparación menores y a
el costo producto el mayor
un aumento rápido de la
tiempo posible.
producción

Cadenas de suministro para servicios y manufactura

Servicios

La función del cliente y la dirección del flujo del proceso de entrega son las principales distinciones entre
las cadenas de suministro de servicios y las cadenas de suministro de manufacturas. Es decir, las
cadenas de suministro de servicios se enfocan en la interacción del cliente y el proveedor, mientras que
las cadenas de suministro de manufactura se centran en la creación y entrada de un bien material
(aunque los clientes pertenezcan a una “industria de servicio”, como las ventas al detalle).

En las cadenas de suministro de servicios, los clientes cumplen una función adicional en la que
proporcionan retroalimentación al prestador del servicio (parte de la retroalimentación pueden ser
problemas legales que el cliente lleva con un abogado, un estómago vacío que un comensal lleva a un
restaurante o registros financieros que un cliente lleva a un contador público). Esto genera una cadena
bidireccional de suministro de servicios que tiene varias diferencias con respecto a la cadena de
suministro de manufactura, que tiene un solo sentido.

En primer lugar, las cadenas de suministro de servicios no son cadenas, sino centros radiales. Los
gerentes de servicios se interesan por los flujos de información en los dos sentidos. En las cadenas
bidireccionales de suministro de dos niveles, el prestador del servicio funge como agente del cliente
cuando trata con proveedores de fuera. Un taller de reparación de automóviles puede subcontratar la
reconstrucción de motores a un taller especializado. El taller de reparación de automóviles actúa como
centro radial y representa las necesidades del cliente ante el taller de motores.

En segundo lugar, las cadenas bidireccionales de suministro suelen ser cortas, como se ve en la
ilustración. Los prestadores de servicios interactúan directamente con los consumidores de los servicios
sin el amortiguador de distribuidores y vendedores. Las ventajas de las cadenas de suministro cortas
incluyen menor complejidad y mayor facilidad de compartir la información.

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Función De Compras Y Supply Chain Lic. Gastón Brum

Manufactura

Un propósito fundamental del diseño de la cadena de suministro para los fabricantes es controlar el
inventario mediante la administración de los flujos de materiales. El fabricante típico gasta más de 60%
de sus ingresos totales provenientes de las ventas en la compra de servicios y materiales, mientras que
el proveedor típico de servicios gasta sólo entre 30 y 40%. Debido a que los materiales representan un
componente muy grande de los ingresos provenientes de las ventas, los fabricantes pueden obtener
utilidades considerables con una pequeña reducción en el costo de los materiales, lo que convierte a la
administración de la cadena de suministro en un arma competitiva fundamental.

Estrategias de la cadena de suministro

Para obtener bienes y servicios de fuentes externas, la empresa debe decidirse por desarrollar una
estrategia de la cadena de suministro. Una estrategia de este tipo es el enfoque de negociar con muchos
proveedores y hacer que compitan entre sí. Una segunda estrategia es desarrollar relaciones o
“sociedades” a largo plazo con unos cuantos proveedores para satisfacer al cliente final. La tercera
estrategia consiste en la integración vertical, donde las empresas pueden decidir usar la integración
vertical hacia atrás comprando realmente al proveedor. Una cuarta variación es cierta combinación de
unos cuantos proveedores y la integración vertical conocida como keiretsu. En una keiretsu, los
proveedores forman parte de la coalición de una compañía. Por último, la quinta estrategia consiste en
desarrollar compañías virtuales que hacen uso de proveedores a medida que los necesitan. A
continuación, analizamos cada una de estas estrategias.

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Función De Compras Y Supply Chain Lic. Gastón Brum

Muchos proveedores

Con la estrategia de muchos proveedores, el proveedor responde a las demandas y especificaciones de

una “solicitud de cotización”, y el pedido casi siempre se otorga a quien presente la oferta más baja.

Ésta es una estrategia común cuando se trata de productos de mercadeo. Esta estrategia hace que los
proveedores compitan entre sí e impone al proveedor la carga de satisfacer las demandas del
comprador.

Los proveedores compiten fuertemente unos contra otros. Aunque con esta estrategia se pueden usar
muchos enfoques de negociación, las relaciones de “sociedad” a largo plazo no son su meta. Este
enfoque hace responsable al proveedor de satisfacer las necesidades de tecnología, experiencia y
habilidades de pronóstico, así como el costo, la calidad y la competencia para realizar la entrega.

Pocos proveedores

Una estrategia de pocos proveedores implica que, en lugar de buscar atributos de corto plazo, como el
costo bajo, un comprador está en mejor posición de formar relaciones de largo plazo con unos cuantos
proveedores dedicados. Los proveedores de largo plazo tienen más probabilidad de entender los
amplios objetivos de la empresa que los contrata y del cliente final. Usar pocos proveedores puede crear
valor al permitir a los proveedores realizar economías de escala y tener curvas de aprendizaje que
conduzcan a menores costos de transacción y producción.

Pocos proveedores, cado uno con un compromiso importante con el comprador, también pueden estar
más dispuestos a participar en los sistemas JIT, así como a proporcionar diseños innovadores y su
experiencia tecnológica. Muchas empresas han cambiado de manera drástica para incorporar a los
proveedores a sus sistemas de abastecimiento. Chrysler, por nombrar uno, ahora trata de elegir a sus
proveedores incluso antes del diseño de las partes. Motorola también evalúa a sus proveedores con
criterios rigurosos, pero en muchos casos ha eliminado el concurso tradicional de proveedores,
poniendo más énfasis en la calidad y la confiabilidad. En ocasiones, esta relación genera contratos que
se extienden a lo largo del ciclo de vida del producto. La expectativa es que tanto el comprador como el
proveedor colaboren para ser más eficientes y bajar los precios con el tiempo. El resultado natural de
este tipo de relaciones es tener menos proveedores, pero los que se quedan tienen relaciones de largo
plazo.

Compañías de servicio como Marks & Spencer, minorista británica, también han demostrado que la
cooperación con los proveedores lleva a ahorros en costos para clientes y proveedores. Como resultado
de esta estrategia, tiene proveedores que desarrollan nuevos productos a fin de ganar clientes tanto
para Marks & Spencer como para el proveedor. El movimiento hacia la integración estrecha de
compradores y proveedores ocurre tanto en el área de manufactura como en los servicios.

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Como en todas las estrategias, existe un lado débil. Con pocos proveedores, el costo del cambio de
socios es enorme, por lo que tanto el comprador como el proveedor corren el riesgo de depender uno
del otro. El desempeño deficiente de un proveedor es sólo uno de los riesgos a que se expone el
comprador.

También debe preocuparse por los secretos comerciales y por los proveedores que establecen alianzas o
fusiones por sí mismos. Esto ocurrió cuando la compañía Schwinn Bicycle de Estados Unidos necesitaba
capacidad adicional y enseñó a Giant Manufacturing Company de Taiwán a producir y vender bicicletas.
Actualmente, Giant Manufacturing es la fábrica de bicicletas más grande del mundo y Schwinn fue
adquirida por Pacific Cycle LLC después de su bancarrota.

Integración vertical

Las compras se pueden extender para tomar la forma de integración vertical. Por integración vertical
entendemos desarrollar la habilidad para producir bienes o servicios que antes se compraban o, en
realidad, comprar un proveedor o distribuidor. La integración vertical puede tomar la forma de
integración hacia adelante o hacia atrás.

La integración hacia atrás sugiere que una compañía compra sus proveedores, como en el caso de Ford
Motor Company cuando decidió fabricar sus propios radios de automóvil. Por otro lado, la integración
hacia adelante sugiere que un fabricante de componentes hace el producto final. Un ejemplo es Texas
Instruments, fabricante de circuitos integrados que también produce calculadoras y pantallas planas
para televisiones que contienen circuitos integrados.

La integración vertical puede ofrecer una oportunidad estratégica para el administrador de operaciones.
Para las compañías con el capital, el talento administrativo y la demanda requerida, la integración
vertical puede proporcionar oportunidades únicas para reducir costos, adquirir calidad y entregar a
tiempo. La compañía que maneja con efectividad la integración vertical o relaciones estrechas,
mutuamente benéficas con los proveedores, tendrá otras ventajas como la reducción de inventarios y
de programación.

Debido a que los artículos comprados representan una parte considerable de los costos de ventas,
resulta obvio por qué tantas organizaciones están interesadas en la integración vertical. La integración
vertical parece funcionar mejor cuando las organizaciones tienen una participación de mercado
importante o el talento administrativo para operar exitosamente con un proveedor adquirido.

La inexorable marcha de la especialización continúa, lo cual significa que el modelo de “hacer todo” o
“integración vertical” es cada vez más difícil. La integración hacia atrás puede ser particularmente
peligrosa para empresas ubicadas en industrias que enfrentan cambios tecnológicos si la administración
no es capaz de mantener el ritmo de dichos cambios o invertir los recursos financieros necesarios para
adquirir la siguiente generación de tecnología. La alternativa, particularmente en las industrias de alta
tecnología, es establecer relaciones cercanas con los proveedores. Esto permite a los socios enfocarse

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en su contribución específica. Los costos de investigación y desarrollo son demasiado altos y la

tecnología cambia demasiado rápido como para que una compañía mantenga el liderazgo en todos los
componentes. A la mayoría de las compañías les resulta mejor concentrarse en su especialidad y
apalancar las contribuciones de sus socios. Existen excepciones. Cuando se dispone de capital, talento
administrativo y tecnología, y los componentes también están altamente integrados, la integración
vertical puede tener sentido. Por otro lado, para Jaguar no tenía sentido hacer componentes
comerciales para sus automóviles sino hasta que fue comprado por Ford.

Redes keiretsu

Muchas compañías japonesas grandes han encontrado un punto intermedio entre comprar a pocos
proveedores y la integración vertical. Estos fabricantes suelen dar apoyo financiero a los proveedores
por medio de propiedad o préstamos. De esta forma, el proveedor se convierte en parte de la coalición
de una compañía, la cual es conocida como keiretsu. Los miembros de la keiretsu tienen asegurada una
relación de largo plazo, por ende, se espera que funcionen como socios que proveen al fabricante de
experiencia técnica y calidad de producción estable. Los miembros de la keiretsu también pueden tener
proveedores en niveles más bajos de la cadena, haciendo que segundos e incluso terceros proveedores
sean parte de la coalición.

Compañías virtuales

Las limitaciones de la integración vertical son severas. Nuestra sociedad tecnológica demanda
continuamente más especialización, lo cual complica la integración vertical. Aún más, una empresa que
destina un departamento o una división para todo puede resultar demasiado burocrática como para ser
de clase mundial. Por lo tanto, en lugar de que la integración vertical atrape a la compañía en negocios
que puede no entender o saber manejar, otro enfoque consiste en encontrar proveedores buenos y
flexibles.

Las compañías virtuales dependen de una variedad de relaciones con los proveedores para proporcionar
los servicios que se demandan. Estas compañías tienen fronteras organizacionales fluidas y móviles que
les permiten crear empresas singulares para satisfacer las demandas cambiantes del mercado. Los
proveedores pueden proporcionar una diversidad de servicios que incluyen elaboración de nóminas,
contratación de personal, diseño de productos, servicios de consultoría, manufactura de productos,
realización de pruebas o distribución de productos. Las relaciones pueden ser de corto o largo plazos, e
incluir socios reales, colaboradores o simplemente proveedores y subcontratistas capaces. Cualquiera
que sea la relación formal, el resultado puede ser un desempeño excepcionalmente esbelto. Las
ventajas de las compañías virtuales incluyen experiencia administrativa especializada, poca inversión de
capital, flexibilidad y velocidad. El resultado es la eficiencia.

El sector del vestido proporciona un ejemplo tradicional de las organizaciones virtuales. Los diseñadores
de ropa pocas veces fabrican sus diseños; más bien otorgan licencias de manufactura. El fabricante

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puede rentar espacio, máquinas de coser, y contratar mano de obra. El resultado es una organización
con pocos gastos generales que permanece flexible y es capaz de responder rápidamente al mercado.

Un ejemplo contemporáneo es la industria de los semiconductores, que ilustramos con Visioneer, una
empresa ubicada en Palo Alto. Esta empresa californiana subcontrata casi todo: varios socios programan
el software, un subcontratista basado en Silicon Valley fabrica el hardware, las tarjetas de circuitos
impresos se hacen en Singapur y los contenedores de plástico en Boston, donde también se prueban y
empacan las unidades para su embarque. En la compañía virtual, la administración de la cadena de
suministro es una tarea demandante y dinámica.

Función de compras
La gestión de compras en una organización es un factor decisivo para el buen funcionamiento de la
logística empresarial y por consiguiente para una administración efectiva del negocio.

Las compañías dedican un elevado porcentaje de sus ingresos a proveerse de bienes y servicios de
terceros, lo que supone una actividad relevante en sí misma y lo que es aún más importante, un factor
determinante sobre la calidad de los productos y servicios que es capaz de comercializar.

A pesar de este hecho, pocas organizaciones dedican los recursos necesarios para una adecuada gestión
de la relación con los proveedores. Esta circunstancia no obstante está cambiando recientemente
debido a diferentes aspectos:

• La búsqueda de nuevas fuentes de aportación de valor por parte de las compras.

• La madurez de los sistemas de gestión que permiten explotar la información en áreas hasta
ahora inéditas.
• La creciente preocupación por aspectos de responsabilidad social corporativa y sostenibilidad,
lo que implica preguntarse cómo se comportan los proveedores.
• El carácter global de las operaciones que requiere nuevas capacidades relacionadas con la
gestión de proveedores en mercados internacionales.

Matriz de Krajlic
La Matriz de Krajlic es un modelo clave para
cualquier estrategia de compra y plantea un
modelo de clasificación de los productos o
componentes comprados de una empresa de
acuerdo con dos dimensiones:

El impacto financiero evalúa la importancia

estratégica de las compras en términos de

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valor añadido por línea de producto, el porcentaje de materia prima en los costes totales y su impacto
en la rentabilidad. Ej.: Volumen de gasto, volatilidad de precios, impacto en la rentabilidad y volumen
unitario de compra.

El impacto en el suministro evalúa la complejidad de la oferta del mercado medida por la escasez de la
oferta, el ritmo de la tecnología, la sustitución de materiales, los obstáculos de entrada y las condiciones
de monopolio u oligopolio. Ej.: concentración de proveedores, amenaza de sustitución, potenciales
nuevos proveedores, influencia del comprador, porcentaje del mercado, criticidad del tiempo de
entrega, calidad y riesgo técnico.

El modelo clasifica entonces a los bienes y servicios que adquiere o contrata en cuatro categorías:

Productos apalancados o comodities.

Representan un alto porcentaje de las ganancias o resultados de la empresa compradora y a la vez

cuentan con muchos proveedores disponibles, por lo tanto es fácil cambiar. La calidad de los productos
está estandarizada, por lo que el riesgo inherente al suministro es bajo.

En este caso, el comprador domina el mercado al tener muchas alternativas de suministro y un nivel
moderado de interdependencia. La estrategia será buscar nuevas oportunidades para reducir costos.

Productos estratégicos

Son cruciales para el proceso o el negocio de la organización siendo los más importantes en el proceso
de compra. Se caracterizan por un alto riesgo de suministro debido al escaso número de proveedores o
por entregas complejas. En estas situaciones suele haber un alto nivel de interdependencia.

Se recomienda que la organización asegure el suministro a precios competitivos por medio de una
alianza estratégica que asegure buena calidad a un buen precio.

Productos no críticos o rutinarios

Son fáciles de comprar y tienen un impacto relativamente bajo en los resultados financieros. Su calidad
es estandarizada por lo tanto, el nivel de interdependencia es bajo.

Para los grupos posicionados en este cuadrante, la estrategia propuesta es la reducción de número de
proveedores, tiempo y dinero gastado. Lo más importante es reducir costos ya que no son productos
críticos.

Productos cuello de botella o críticos

Sólo pueden ser adquiridos a un escaso número de proveedores y tienen un impacto relativamente bajo
en los resultados financieros. El proveedor domina el mercado por tratarse de productos especializados.

Aquí, la estrategia recomendada es garantizar el suministro reduciendo la dependencia de proveedores

únicos, ya sea haciendo contratos a largo plazo o de seguro por volumen.

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Selección del proveedor

La empresa debe seleccionar a los proveedores adecuados para los bienes y servicios que compra. La
selección del proveedor considera muchos factores, como el ajuste estratégico, la competencia del
proveedor, la entrega y la calidad del desempeño. Debido a que la empresa puede tener cierta
competencia en todas las áreas y una competencia excepcional en sólo unas cuantas, la selección puede
ser un reto. Asimismo, se deben establecer las políticas de adquisición, las cuales pueden llevar a
aspectos como el porcentaje de negocios realizados con cualquier proveedor o con negocios
minoritarios. A continuación examinamos la selección del proveedor como un proceso en tres etapas:
(1) evaluación del proveedor; (2) desarrollo del proveedor, y (3) negociaciones.

Evaluación del proveedor

La primera etapa de la selección del proveedor, la evaluación del proveedor, implica encontrar los
proveedores potenciales y determinar la posibilidad de que se conviertan en buenos proveedores. Esta
etapa requiere el desarrollo de criterios de evaluación. Sin embargo, tanto el criterio como las
ponderaciones elegidas dependen de la estrategia de la cadena de suministro que se va a implementar.

La selección de proveedores competentes es crítica. Si no se seleccionan buenos proveedores, todos los

esfuerzos realizados por la cadena de suministro se desperdician. A medida que la empresa cambia para
tener menos proveedores de largo plazo, los aspectos de fortaleza financiera, calidad, administración,
investigación, capacidad técnica y potencial para mantener una estrecha relación de largo plazo
desempeñan un papel cada vez más importante. Estos atributos deben contemplarse durante el proceso
de evaluación.

Desarrollo del proveedor

La segunda etapa de la selección del proveedor es el desarrollo del proveedor. Suponiendo que la
empresa desea continuar con un proveedor dado, ¿cómo lo integra a su sistema? El comprador debe
asegurarse de que el proveedor aprecie los requerimientos de calidad, las especificaciones del producto,
la programación y entrega, el sistema de pagos del comprador, y las políticas de adquisición. El
desarrollo del proveedor puede incluir todo, desde capacitación y ayuda en ingeniería y producción
hasta procedimientos para la transferencia de información.

Negociaciones

Sin importar cuál sea la estrategia adoptada por la cadena de suministro, deben negociarse los
elementos críticos de la relación contractual. Estas negociaciones suelen enfocarse en la calidad, la
entrega, el pago y el costo. Estudiaremos tres tipos clásicos de estrategias de negociación: el modelo de
precio basado en el costo, el modelo del precio basado en el mercado, y la licitación competitiva.

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Modelo de precio basado en el costo

El modelo de precio basado en el costo requiere que el proveedor abra sus libros al comprador.
Entonces el precio se basa en el tiempo y los materiales o en un costo fijo con una cláusula de
incremento que permite al proveedor hacer ajustes según los cambios en los costos de mano de obra y
materiales.

Modelo de precio basado en el mercado

En el modelo de precio basado en el mercado, el precio se basa en un precio publicado, una subasta o
un índice de precios. Los precios de muchos suministros (productos agrícolas, papel, metal, etc.) se fijan
de esta manera.

Licitación competitiva

La licitación suele ser apropiada cuando los proveedores no desean discutir los costos o donde no
existen mercados casi perfectos. Trabajos poco frecuentes (como la construcción, el equipamiento y los
tintes) a menudo se compran mediante una licitación. La licitación puede realizarse mediante una
subasta por correo, fax o internet. La licitación competitiva es la política más frecuente aplicada para
realizar la mayor parte de las compras de muchas empresas.

Las políticas de licitación usualmente requieren que el agente de compras tenga varios proveedores
potenciales del producto (o su equivalente) y las cotizaciones de cada uno. La desventaja principal de
este método, como se mencionó, es que obstaculiza el desarrollo de la relación de largo plazo entre
comprador y proveedor. Una licitación competitiva puede determinar efectivamente el costo inicial.

Sin embargo, también complica a veces la comunicación y el desempeño, que son vitales para los
cambios de ingeniería, la calidad y la entrega.

Aun así, un cuarto enfoque consiste en combinar una o más de las técnicas de negociación anteriores.
Proveedor y comprador pueden acordar la revisión de ciertos datos de costo, aceptar alguna forma de
datos de mercado para fijar los costos de materias primas, o acordar que el proveedor “mantendrá su
competitividad”. En cualquier caso, una buena relación con el proveedor es aquella en la que ambos
socios establecen un grado de confianza mutua y aceptan la competencia, la honestidad y el buen juicio
del otro.

Inventario
El inventario es una provisión de materiales que se utiliza para
satisfacer la demanda de los clientes o apoyar la producción de
bienes o servicios. La siguiente figura ilustra el proceso de
creación de los inventarios, presentando como analogía un
depósito de agua. El flujo que llega al depósito eleva el nivel del

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agua. El flujo entrante de agua representa los insumos de materiales, como acero, partes componentes,
artículos de oficina o un producto terminado. El nivel del agua representa la cantidad de inventario que
se mantiene en una planta, instalación de servicio, almacén o centro de distribución detallista. El flujo de
agua que sale del depósito hace que descienda el nivel del agua dentro de dicho depósito y representa
la demanda de materiales del inventario, como los pedidos de clientes que quieren una bicicleta, o las
necesidades de artículos como jabón, alimentos o muebles. Otro posible flujo de salida es el del
desperdicio, que también reduce el nivel del inventario utilizable. En conjunto, los regímenes de flujo de
entrada y salida determinan el nivel del inventario. Los inventarios se elevan cuando el flujo de
materiales de entrada al depósito es mayor que el flujo de salida; y descienden cuando el flujo de salida
es mayor que el de entrada. También se muestra con claridad por qué las empresas utilizan programas
Six Sigma y la administración de la calidad total (TQM) para reducir los materiales defectuosos: cuanto
mayor sea el flujo de desperdicio, tanto mayor será el flujo de entrada de materiales requerido para
alcanzar un nivel de producción dado.

Los inventarios existen en tres categorías agregadas, que resultan útiles para propósitos de contabilidad.
Los de materias primas (RM) (del inglés raw materials) son inventarios indispensables para la producción
de los bienes o servicios. Se considera que esos inventarios son insumos para los procesos de
transformación de la empresa. El trabajo en proceso (WIP) (del inglés work-in-process) consta de
elementos, como componentes o ensamblajes, necesarios para producir un producto final en una
empresa manufacturera. El WIP también se presenta en algunas operaciones de servicio, como los
talleres de reparación, restaurantes, centros de procesamiento de cheques y servicios de entrega de
paquetes. Los bienes terminados (FG) (del inglés finished goods) en plantas manufactureras, almacenes
y establecimientos detallistas son los artículos que se venden a los clientes de la empresa. Los bienes
terminados de una empresa pueden ser, de hecho, las materias primas de otra.

La siguiente figura muestra cómo es posible

tener inventarios en diferentes formas y en
diversos puntos de abastecimiento. En este
ejemplo, tanto el proveedor como el fabricante
tienen materias primas, es decir, los bienes
terminados del proveedor. Las materias primas
pasan por uno o varios procesos en la planta que las transforman en diversos niveles de inventario WIP.
El procesamiento final de este inventario produce un inventario de bienes terminados. Los bienes
terminados pueden almacenarse en la planta, en el centro de distribución (que puede ser un almacén
propiedad del fabricante o del comerciante detallista) y en locales destinados a la venta al detalle.

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Medidas del desempeño de la cadena de suministro

Todos los métodos para medir los inventarios comienzan con un recuento físico de unidades, volumen o
peso. Sin embargo, las medidas del inventario se registran en tres formas fundamentales: (1) valor
promedio del inventario agregado; (2) semanas de aprovisionamiento, y (3) rotación de inventario.

El valor promedio del inventario agregado es el valor total de los artículos que mantiene una empresa
en su inventario. En esta medida del inventario se expresan todos los valores monetarios al costo
porque así se pueden sumar después los valores de los elementos individuales en materias primas,
trabajo en proceso y bienes terminados: el valor monetario final de las ventas sólo tiene sentido en el
caso de productos o servicios finales y no puede usarse para todos los elementos del inventario. En
realidad, se trata de un promedio porque, por lo general, representa la inversión en inventario durante
cierto periodo de tiempo. Suponga que un comerciante detallista mantiene los artículos A y B en
inventario. Una unidad del artículo A puede valer sólo unos cuantos dólares, mientras que una unidad
de artículo B puede valuarse en cientos de dólares por la mano de obra, tecnología y otras operaciones
que se realizan durante la fabricación del producto y que imparten a éste un valor agregado. En el caso
de un inventario que esté constituido exclusivamente por los artículos A y B, esta medida es:

Cuando se suman todos los elementos de un inventario, el valor total indica a los gerentes la cantidad
de activos que la compañía tiene inmovilizados en dicho inventario. Las empresas manufactureras
acostumbran mantener en inventario cerca de 25% de sus activos totales, en tanto que los mayoristas y
detallistas tienen en promedio alrededor de 75%.

Hasta cierto punto, los gerentes pueden decidir si el valor del inventario agregado es demasiado alto o
demasiado bajo, ya sea por comparación con datos históricos o de la industria, o basándose en su
criterio administrativo. Sin embargo, en una medida mejor del desempeño se tomaría en cuenta la
demanda porque indicaría cuánto tiempo residirá el inventario en la empresa. El concepto de las
semanas de aprovisionamiento es una medida del inventario que se obtiene dividiendo el valor
promedio del inventario agregado entre las ventas por semana al costo. (En algunas operaciones de
inventario bajo, los días, o incluso las horas, son una unidad de tiempo más conveniente para medir el
inventario). La fórmula (expresada en semanas) es:

Aunque el numerador incluye el valor de todos los elementos que la empresa mantiene en inventario
(materias primas, trabajo en proceso y bienes terminados), el denominador representa única mente los

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bienes terminados vendidos (al costo, no al precio de venta resultante después de incluir el margen de
ganancia o los descuentos). Este costo se conoce como el costo de los bienes vendidos.

La rotación de inventario es una medida del inventario que se obtiene dividiendo las ventas anuales al
costo entre el valor promedio del inventario agregado que se haya mantenido durante el año, es decir:

Es la cantidad de veces que el inventario debe ser reemplazado durante un determinado período de
tiempo, generalmente un año

No es fácil determinar el “mejor” nivel de inventario, ni siquiera cuando éste se expresa como rotación.
Un buen punto de partida es hacer estudios de benchmarking de las principales empresas de una
industria.

Modelo Just in Time

Se trata de un sistema de organización de la producción para las fábricas que permite aumentar la
productividad y, de hecho, explica gran parte de los éxitos actuales de las empresas de Japón, sus
grandes precursoras. Y es que este método nació precisamente allí, donde fue aplicado por la empresa
automovilística Toyota, aunque no tardó en extenderse a otras compañías. Consiste básicamente en
producir los artículos necesarios en el momento preciso y en las cantidades exactas.

Un JIT efectivo requiere una significativa sociedad entre el comprador y el proveedor.

Fabricación celular

Con el objetivo de simplificar las fábricas, el método Just in Time propone organizarlas de manera que se
simplifiquen los flujos de material. Así, optan por una distribución en planta en la que cada lugar de
trabajo está compuesto por una serie de máquinas dispuestas en forma de “U”. Así, se facilita un acceso
más rápido a las mismas por parte del personal.

Trabajadores polivalentes

Por otra parte, es importante tener en cuenta que los trabajadores de la fábrica en cuestión reciben
formación para manejar toda su maquinaria. Así, todos los empleados están preparados para atender
varias máquinas de la célula simultáneamente. Además, lo normal es que el personal también ejerza
otras tareas: transporte de materiales y productos dentro de la célula, pequeñas reparaciones,
mantenimiento preventivo, etc.

Sistema de producción pull

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También es importante señalar que, en contraposición a los sistemas de producción push o de empuje,
el método Just in Time apuesta por los sistemas pull o de arrastre, que no permiten que se inicie la
producción hasta que no sea requerida por los clientes.

Pequeños lotes

Otra característica clave de este método es que reduce el tamaño de los lotes de fabricación, siempre
teniendo en cuenta la cantidad demandada por el cliente. Por tanto, se aumenta el número de lotes de
fabricación que deben llevarse a cabo. En este sentido, es importante tener en cuenta que producir en
pequeños lotes permite mantener un mayor control de los niveles de inventario y detectar posibles
fallos en el proceso.

Menos errores

Gracias a la producción en pequeños lotes se pueden detectar posibles fallos en el proceso. Además, es
importante tener en cuenta que, al no tener stocks acumulados, la producción de unidades con defectos
no obliga a su reprocesamiento, lo que suele suponer un coste adicional.

Contratos a largo plazo con proveedores

Por último, queremos comentar que para que este método funcione de forma correcta, la empresa
debe establecer contratos a largo plazo con los proveedores para que éstos suministren los materiales
en el momento necesario y con el nivel de calidad estipulado. De hecho, el Just in Time obliga a los
suministradores a programas de entregas muy exigentes.

Sociedades JIT
Una sociedad JIT existe cuando un proveedor y un comprador trabajan juntos con una comunicación
abierta y con la meta de reducir el desperdicio y bajar los costos. Las relaciones cercanas y confiables
son cruciales para el éxito del JIT. Algunas metas específicas de las sociedades JIT son:

• Eliminar actividades innecesarias, como recepción, inspección de entrada, y el papeleo

relacionado con el cobro, la facturación y el pago.
• Eliminar el inventario en la planta mediante la entrega de lotes pequeños directamente al
departamento que los usa a medida que se necesitan.
• Eliminar el inventario en tránsito alentando a los proveedores a que se ubiquen cerca de las
plantas de manufactura y a que envíen embarques pequeños y frecuentes. Entre más corto sea
el flujo de materiales en la línea de los recursos, menor será el inventario. También es posible
reducir el inventario mediante una técnica llamada consignación. El inventario a consignación
es una variación del inventario administrado por los proveedores, y significa que el proveedor
conserva la propiedad del inventario hasta que la empresa lo usa. Por ejemplo, una planta de
ensamble podría encontrar un proveedor de hardware que esté dispuesto a ubicar su almacén
cerca del almacén del usuario. De esta forma, cuando se necesite hardware, no estará más lejos

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que el almacén del usuario, y el proveedor puede enviar materiales desde ese almacén a otros
compradores tal vez más pequeños.
• Obtener mejor calidad y confiabilidad mediante compromisos de largo plazo, comunicación y
cooperación.

Las organizaciones líderes ven a los proveedores como extensiones de sus propias empresas y se espera
que los proveedores estén totalmente comprometidos con la mejora. Tales relaciones requieren un alto
grado de respeto tanto del proveedor como del comprador. Las preocupaciones del proveedor pueden
ser significativas; por ejemplo, Harley Davidson tuvo problemas iniciales para implementar el JIT porque
los problemas con los proveedores tenían más peso que los beneficios percibidos.

Inventario JIT
En los sistemas de producción y distribución, los inventarios existen “por si acaso” algo sale mal. Es
decir, se usan sólo en caso de que ocurra alguna variación en el plan de producción. Entonces, el
inventario “adicional” puede cubrir las variaciones o los problemas. Las tácticas efectivas de inventario
requieren “justo a tiempo” y no “por si acaso”. El inventario justo a tiempo es el inventario mínimo
necesario para que un sistema funcione perfectamente. Con un inventario justo a tiempo, el volumen
exacto de bienes llega en el momento en que se necesita, ni un minuto antes ni uno después.

Calidad JIT
La relación entre el JIT y la calidad es muy fuerte. Están relacionados de tres maneras. Primero, un
sistema JIT disminuye el costo de obtener buena calidad. Este ahorro se debe a que los costos por
desperdicio, trabajo repetido, inversión en inventario, y daños están ocultos en el inventario. El JIT
obliga a disminuir el inventario; por lo tanto, se producen menos unidades defectuosas y menos
unidades que requieren trabajo repetido. En resumen, así como el inventario oculta la mala calidad, el
JIT la expone de inmediato.

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Caso New Balance

New Balance (NB), con sede en Boston, fabrica y vende una línea completa de calzado y ropa de alto
desempeño para caballeros, damas y niños en 120 países, y sus ventas globales ascendieron a 1,300
millones de dólares en 2003.

Jim Davis, Presidente y Director General, compró New Balance, empresa fundada en 1906 para fabricar
soportes de arco, el día en que se celebró la Maratón de Boston en 1972. NB sigue siendo la única
empresa fabricante de calzado deportivo que ofrece varios anchos en toda su línea de zapatos y
también es la única compañía en esa industria que conserva aproximadamente 25% de su producción
global en Estados Unidos. A pesar de tener una línea de productos tan amplia y de las diferencias en los
costos de mano de obra entre Estados Unidos y China, ¿cómo es que New Balance conserva su
rentabilidad y crecimiento?

New Balance observa los principios de manufactura esbelta y envía sus productos directamente a los
comerciantes minoristas y clientes sin la intervención de intermediarios que pueden aplicar descuentos
en sus productos.

La planta más grande y antigua de NB en Estados Unidos se encuentra en Lawrence, Massachusetts. El

grupo de investigación y desarrollo de la compañía también está ubicado ahí, de modo que las
operaciones de diseño y manufactura de la empresa están completamente integradas. La planta de
Lawrence fabrica todos los estilos exclusivos para el mercado de América del Norte. La mayoría de los
nuevos diseños se fabrican primero en Lawrence y después se transfieren a otras plantas
norteamericanas de NB, que siguen los mismos métodos de producción.

En los últimos años, NB abandonó el método de lotes y colas, que es tradicional en la industria del
calzado, y adoptó un método de producción por lotes pequeños, con flujo celular. Algunos pasos del
proceso de producción siguen siendo manuales, aunque NB automatiza los procesos dondequiera que
es posible.

La producción de calzado comienza en el cuarto de corte, donde 60 componentes de la parte superior

de cada par de zapatos se cortan de un material plano. Más adelante, los zapatos se ensamblan en lotes
de 12 unidades del mismo estilo y talla. Hasta hace poco, alrededor de 50% de la producción diaria de
zapatos tenía que producirse en el cuarto de corte para poder trasladar un lote a la siguiente operación
del proceso. Sin embargo, después de que se implementó el sistema esbelto, el tamaño de los lotes se
redujo drásticamente.

En seguida, los componentes que forman la parte superior del calzado se unen en la primera etapa de
costura automatizada y las partes que no pueden automatizarse se procesan en una célula de costura
manual. A continuación, la parte superior del zapato, casi completa, se estira en una horma (la “última”
de un zapatero), que por lo general determina el ancho del zapato. Aquí es muy importante poner

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cuidado para que el ajuste del zapato sea preciso. Los operadores capacitados en diferentes tareas
nunca dejan pasar una unidad defectuosa, y siempre verifican el trabajo del operador anterior, así como
el propio. Por último, la parte superior del zapato se une a las suelas usando un adhesivo, que se cura
con rapidez por medio de calor.

Cuando tiene que decidir cuántos zapatos de cada estilo se programarán, NB piensa en “órdenes de
venta” y no en “órdenes de producción”. En lugar de usar el método de empuje para llevar los zapatos al
mercado, NB usa más bien una estrategia de tirón. En otras palabras, sus programas de producción se
basan en la demanda del mercado. NB usó los conceptos y técnicas de los sistemas esbeltos para reducir
el tamaño de los lotes en un factor de 8, y los tiempos del ciclo de manufactura en un factor de 4. Aun
cuando estos niveles de reducción varían en cierta medida porque la compañía fabrica muchos
productos diferentes, el flujo de trabajo de NB sigue siendo uniforme. Además de fomentar el trabajo en
equipo y la cultura del mejoramiento continuo, el sistema de manufactura esbelta de NB ha permitido
crecer a la compañía.

Caso Adidas supply chain issues

[Link]

Caso PUMA Dominates Peak Season Demand with New Order

Fulfillment System
[Link]

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Función De Compras Y Supply Chain Lic. Gastón Brum

Guía de Lectura
1. ¿Cuál es el objetivo de la cadena de suministro es?
2. ¿Cómo afectan las decisiones de la cadena de suministro a la estrategia?
3. ¿En qué se diferencia la cadena de suministros para servicios y manufactura?
4. ¿Qué es integración vertical? Proporcione ejemplos de integración hacia atrás y hacia adelante.
5. ¿Para qué se utiliza la matriz de Krajlic?
6. ¿Cuál es la diferencia entre un producto estratégico y uno apalancado?
7. Cuál es el proceso de selección del proveedor
8. ¿Cuáles son los tres enfoques básicos para las negociaciones?
9. Explique dos medidas del desempeño de la cadena de suministro
10. ¿Qué propósito tiene un sistema push? ¿En qué se relaciona con el JIT?
11. ¿Qué características tiene el modelo JIT en términos de proveedores, inventario y calidad?
12. ¿Cuál fue el problema en la cadena de suministros de Adidas? Relacionelo con los conceptos vistos
en clase.
13. Explique la estrategia de Supply Chain de Puma Estados Unidos.
14. Describir el modelo JIT de New Balance.

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Función De Compras Y Supply Chain Lic. Gastón Brum

Ejercicios

1. Dell Computer reportó los datos siguientes en su informe anual de 2006 (todas las cantidades
están en millones):
 Ganancias netas (año fiscal 2006): $55.908
 Costo de las ganancias (año fiscal 2006): $ 45.958
 Materiales de producción disponibles (25 de enero de 2006): 327
 Trabajo en proceso y bienes terminados disponibles (3 de febrero de 2006): 247
 Materiales de producción, días de suministro: 4 días

Calcular la rotación de inventario y las semanas de suministro (Rta: 80,07 u/año y 0,65
semanas)

2. PepsiCo, Inc., fabricante y distribuidor de refrescos, botanas y comidas rápidas, proporciona el

siguiente informe para el año 2005 (las cifras están en miles de millones de dólares).
Datos:
 Ingresos netos =$32,5
 Costo de bienes vendidos = $14,2
 Inventario de materias primas = $0,74
 Inventario de trabajo en proceso $0,11
 Inventario de bienes terminados=$0,84
 Inversión total en inventario = $1,69
a. Determine la rotación de inventarios y las semanas de suministro de PepsiCo. Rta:8,4
b. La administración quiere conocer las semanas de suministro. Rta: 6,19 semanas
3. Si el costo de los bienes vendidos por Coca Cola es de $10,800 millones, la inversión de
inventarios es de $760 millones y los bienes vendidos semanalmente $207 millones.
a. ¿Cuál es su rotación de inventarios? Rta: 14.2
b. ¿Cuántas semanas de suministro tiene la compañía? Rta: 3,67 semanas
4. La tienda Jack’s Pottery tiene activos totales al final del año por $5 millones. El inventario al
inicio del año fue de $375,000 y al final del año de $325,000. El costo anual de los bienes
vendidos fue de $7 millones. El propietario, Eric Jack, quiere evaluar el desempeño de su
cadena de suministro, para ello debe medir:
a. El porcentaje de sus activos en inventario. Rta.:7%
b. Su rotación de inventarios. Rta: 20
c. Sus semanas de suministro. Rta: 2,6 semanas

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Función De Compras Y Supply Chain Lic. Gastón Brum

5. El valor del inventario promedio de Eagle Machine Company fue de $2 millones el año pasado,
y el costo de los bienes vendidos fue de $10 millones. La tabla muestra el desglose de los
inventarios de materias primas, trabajo en proceso y bienes terminados.

Número de Nivel Valor

elemento promedio unitario Valor Total
1 $ 1.400,00 $ 50,00 $ 70.000,00
2 $ 1.000,00 $ 32,00 $ 32.000,00
Materias Primas
3 $ 400,00 $ 60,00 $ 24.000,00
4 $ 2.400,00 $ 10,00 $ 24.000,00
5 $ 800,00 $ 15,00 $ 12.000,00
6 $ 320,00 $ 700,00 $ 224.000,00
Trabajo en Proceso 7 $ 160,00 $ 900,00 $ 144.000,00
8 $ 280,00 $ 750,00 $ 210.000,00
9 $ 240,00 $ 800,00 $ 192.000,00
10 $ 400,00 $ 1.000,00 $ 400.000,00
11 $ 60,00 $ 2.000,00 $ 120.000,00
12 $ 40,00 $ 3.500,00 $ 140.000,00
Bienes terminados
13 $ 50,00 $ 2.800,00 $ 140.000,00
14 $ 20,00 $ 5.000,00 $ 100.000,00
15 $ 40,00 $ 4.200,00 $ 168.000,00
Total 2.000.000,00
La mejor rotación de inventario en la industria de la compañía es de seis vueltas al año. Si esa
compañía trabaja 52 semanas al año:
a. ¿Cuántas semanas de aprovisionamiento mantuvo en inventario? Rta:10,4 semanas
b. ¿Cuál fue la rotación de inventario? Rta:5 vueltas al año
c. ¿Qué debe hacer la compañía?
6. Buzzrite, una cadena de tiendas de venta al detalle de ropa informal, concluyó el año en curso
con ventas anuales (al costo) de $48 millones. Durante el año, hubo más de seis rotaciones del
inventario de prendas. Para el año próximo, Buzzrite planea incrementar sus ventas anuales (al
costo) en 25%.
a. ¿Cuál será el incremento requerido en el valor promedio del inventario agregado si
Buzzrite continúa con la misma rotación de inventario durante el año próximo?
b. ¿Qué cambio en el número de rotaciones de inventario necesitará introducir Buzzrite
si, mediante una mejor administración de la cadena de suministro, quiere apoyar las
ventas del año entrante sin elevar el valor promedio del inventario agregado?
7. Jack Jones, gerente de materiales de Precision Enterprises, está empezando a buscar la forma
de reducir sus inventarios. Un estado de contabilidad reciente muestra la siguiente inversión en
inventario, por categorías: materias primas, $3,129,500; trabajo en proceso, $6,237,000; y
bienes terminados, $2,686,500. El costo de los bienes vendidos en el transcurso de este año
será de $32.5 millones aproximadamente.

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Función De Compras Y Supply Chain Lic. Gastón Brum

8. Suponiendo 52 semanas de trabajo al año, exprese el inventario total en términos de:

a. Semanas de aprovisionamiento.
b. Rotaciones de inventario.
9. Una línea de productos tiene 10 rotaciones de inventario al año y un volumen anual de ventas
(al costo) de $985,000.
a. ¿Qué cantidad de inventario se mantiene en promedio en esta compañía?

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 2019

UNIDAD VIII: Función

De Mantenimiento Y
Administración
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES EN INSTUTUCIONES
DEPORTIVAS
LIC. GASTÓN BRUM
Función De Mantenimiento Y Administración Lic. Gastón Brum

Índice
Índice ............................................................................................................................................................ 1

Importancia estratégica del mantenimiento y la confiabilidad .................................................................... 2

Confiabilidad................................................................................................................................................. 2

Mejora de componentes individuales ...................................................................................................... 2

Proporcionar redundancia........................................................................................................................ 2

Mantenimiento............................................................................................................................................. 3

Implementar o mejorar el mantenimiento preventivo. ........................................................................... 4

Incrementar las capacidades o la velocidad de reparación. ..................................................................... 5

Lectura Obligatoria - Manual de Mantenimiento de Instalaciones Deportivas (al final del módulo) .......... 6

Guía de Lectura ............................................................................................................................................ 7

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Función De Mantenimiento Y Administración Lic. Gastón Brum

Importancia estratégica del mantenimiento y la confiabilidad

El objetivo del mantenimiento y la confiabilidad es mantener la capacidad del sistema. Un buen
mantenimiento elimina la variabilidad. Los sistemas deben diseñarse y mantenerse óptimos para lograr
el desempeño y los estándares de calidad esperados. El mantenimiento incluye todas las actividades
involucradas en conservar el equipo de un sistema en funcionamiento. La confiabilidad es la
probabilidad de que un producto, o las partes de una máquina, funcionen correctamente durante el
tiempo especificado y en las condiciones establecidas.

Disney World, en Florida, es intolerante con las fallas o descomposturas. La reputación de Disney no
sólo lo convierte en uno de los destinos vacacionales más populares del mundo, también es una meca
para los equipos de benchmarking que quieren estudiar sus prácticas de mantenimiento y confiabilidad.

Confiabilidad
Los sistemas están integrados por una serie de componentes individuales interrelacionados, cada uno
de los cuales realiza un trabajo específico. Si algún componente falla, por la razón que sea, el sistema en
su totalidad (por ejemplo, un avión o una máquina) puede fallar.

Mejora de componentes individuales

Debido a que las fallas ocurren en el mundo real, comprender su ocurrencia es un concepto importante
de confiabilidad. A medida que aumenta el número de elementos incluidos en una serie, la confiabilidad
de todo el sistema disminuye con mucha rapidez. Un sistema de n = 50 partes que interactúan, donde
cada parte posee una confiabilidad general del 99.5%, tiene una confiabilidad global del 78%. Si el
sistema comprende 100 partes que interactúan, y cada parte posee una confiabilidad del 99.5%, ¡la
confiabilidad global será sólo del 60%!

Para medir la confiabilidad de un sistema en el que cada parte o componente individual tiene su propia
tasa de confiabilidad. El método usado para calcular la confiabilidad del sistema (Rs) es sencillo. Consiste
en encontrar el producto de las confiabilidades individuales de la siguiente manera:

Proporcionar redundancia
Para aumentar la confiabilidad de un sistema se agrega redundancia. La técnica aplicada aquí es
“respaldar” los componentes con componentes adicionales. Esto se conoce como poner unidades en
paralelo y es una táctica estándar practicada en administración de operaciones. La redundancia se
proporciona para asegurar que, si un componente falla, el sistema pueda recurrir a otro componente.

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Función De Mantenimiento Y Administración Lic. Gastón Brum

Por ejemplo, digamos que la confiabilidad de un componente es de 0.80 y la respaldamos con otro
componente cuya confiabilidad es de 0.80. La confiabilidad que se obtiene es la probabilidad del primer
componente funcionando más la probabilidad del componente de respaldo (o en paralelo) funcionando

multiplicadas por la necesidad de usar el componente de respaldo (1-0,8 = 0,2).

Ejemplo: Los pilotos del Tomcat F-14 aman la redundancia

En un mundo que acepta software con errores y sistemas de cómputo que colapsan, vale la pena
recordar que algunos sistemas de cómputo operan sin fallas. ¿Dónde están esos sistemas? Están en
aviones de combate, transbordadores espaciales, plantas nucleares, y sistemas de control de
inundaciones. Estos sistemas son extraordinariamente confiables, aún cuando dependen fuertemente
del software, y tienen como base la redundancia poseen su propio software y sus propios procesadores;

y usan la mayor parte de sus ciclos para realizar verificaciones internas de la calidad.

La geometría variable de las alas del Tomcat F-14 hace posible que vuele a gran velocidad y desacelere
con rapidez cuando aterriza en un portaaviones. Los cálculos para determinar correctamente la posición
de las alas conforme cambian la velocidad del aire se realizan mediante un software y procesadores
específicos. Los procesadores trabajan en conjunto de manera que múltiples cálculos verifican las
señales de salida.

Sólo el 10% del software del F-14 se usa para volar el avión; un 40% se usa para hacer pruebas y
verificaciones automáticas; el 50% restante es redundancia. Los sistemas altamente confiables
funcionan correctamente porque sus diseños incluyen autorrevisiones y redundancia.

Estos sistemas redundantes encuentran problemas potenciales y los corrigen antes de que se presente
una falla. Por ello, si usted es piloto de un Tomcat F-14, ama la redundancia.

Fuente: [Link] (1 de abril de 2002): 34.

Mantenimiento
Existen dos tipos de mantenimiento: mantenimiento preventivo y mantenimiento por falla. El
mantenimiento preventivo implica realizar inspecciones y servicio rutinarios, así como mantener las
instalaciones en buen estado. Estas actividades buscan construir un sistema que permita localizar las
fallas posibles y realizar los cambios o reparaciones apropiadas para prevenirlas. El mantenimiento
preventivo es mucho más que mantener las máquinas y el equipo funcionando. También implica el
diseño de sistemas humanos y técnicos para mantener el proceso productivo trabajando dentro de las
tolerancias; permite que el sistema funcione bien. El énfasis del mantenimiento preventivo es entender
el proceso y mantenerlo trabajando sin interrupción. El mantenimiento por falla ocurre cuando el
equipo se descompone y debe repararse con base en una emergencia o un alto nivel de prioridad.

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Función De Mantenimiento Y Administración Lic. Gastón Brum

Implementar o mejorar el mantenimiento preventivo.

El mantenimiento preventivo implica que es posible determinar cuándo un sistema requiere servicio o
necesitará reparación. Por lo tanto, para realizar el mantenimiento preventivo, es necesario conocer
cuándo un sistema requiere servicio o cuándo es probable que falle. Las fallas ocurren con diferentes
tasas durante la vida de un producto. Una tasa de falla inicial alta, conocida como mortalidad infantil,
puede existir para muchos productos. Por ello muchas empresas de electrónica “queman” sus productos
antes de embarcarlos. Es decir, ejecutan una serie de pruebas (como un ciclo total de lavado en
Whirpool) para detectar problemas de “arranque” antes del embarque. También proporcionan garantías
por 90 días. Debemos señalar que muchas fallas de mortalidad infantil no son fallas del producto en sí,
sino fallas que se deben al uso inadecuado del producto. Este hecho destaca aún más la importancia de
que la administración de operaciones implemente un sistema de servicio después de la venta que
incluya instalación y capacitación.

Una vez que el producto, máquina o proceso, se “asienta”, es posible realizar un estudio de la
distribución del TMEF (tiempo medio entre fallas). Estas distribuciones suelen seguir una curva normal.
Cuando las distribuciones exhiben desviaciones estándar pequeñas, se sabe que se tiene un candidato
para el mantenimiento preventivo, aunque el mantenimiento sea costoso.

Una vez que la empresa ha elegido un candidato para el mantenimiento preventivo, es necesario
determinar cuándo resulta económico ese mantenimiento preventivo. Por lo general, entre más caro
sea el mantenimiento, más estrecha deberá ser la distribución del TMEF (es decir, debe tener una
desviación estándar pequeña). Además, si cuando se descompone el proceso su reparación no es más
costosa que su mantenimiento preventivo, quizá convenga dejar que el proceso falle para repararlo.

Sin embargo, deben analizarse con cuidado las consecuencias de las fallas. Incluso fallas menores
pueden tener consecuencias catastróficas. En el otro extremo, los costos del mantenimiento preventivo
pueden ser de tan poca importancia que resulte apropiado realizarlo, aunque la distribución del TMEF
sea relativamente plana (es decir, si tienen una desviación estándar grande). En todo caso, y siendo
congruentes con las prácticas de enriquecimiento del trabajo, los operarios de las máquinas deben ser
responsables del mantenimiento preventivo de su propio equipo y de sus herramientas.

Con buenas técnicas de informes, las empresas mantienen registros de procesos, maquinaria o equipos
individuales. Estos registros pueden proporcionar un perfil de los dos tipos de mantenimiento
requeridos y los tiempos necesarios para efectuar el mantenimiento. Conservar el historial del equipo es
un factor importante de un sistema de mantenimiento preventivo, como lo es el registro del tiempo y el
costo de hacer las reparaciones. Estos registros también aportan información acerca de la familia del
equipo y de los proveedores.

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Función De Mantenimiento Y Administración Lic. Gastón Brum

Incrementar las capacidades o la velocidad de reparación.

Debido a que la confiabilidad y el mantenimiento preventivo pocas veces son perfectos, la mayor parte
de las empresas opta por algún nivel de capacidad de reparación. Aumentar o mejorar las instalaciones
de reparación puede poner más rápido al sistema de nuevo en operación. Una buena instalación de
mantenimiento debe tener las siguientes seis características:

1. Personal bien capacitado

2. Recursos adecuados
3. Capacidad para establecer un plan de reparación y prioridades4
4. Capacidad y autoridad para realizar la planeación de materiales
5. Capacidad para identificar la causa de las descomposturas
6. Capacidad para diseñar formas de alargar el TMEF

Sin embargo, no todas las reparaciones pueden hacerse en las instalaciones de la empresa; por lo tanto,
los administradores deben decidir dónde van a realizarse. En congruencia con las ventajas de aumentar
la delegación de autoridad en los empleados, debe haber una justificación fuerte para que los
empleados den mantenimiento a su propio equipo. Sin embargo, este enfoque quizá también sea el
eslabón más débil en la cadena de reparación, pues no todos los empleados pueden capacitarse en
todos los aspectos de la reparación de equipos. Desplazarse hacia la derecha puede mejorar la aptitud
en el trabajo de reparación, aunque también incrementaría los costos puesto que puede incluir costosas
reparaciones realizadas en otro sitio con el incremento correspondiente en el tiempo de reemplazo y el
embarque.

El administrador de operaciones decidirá cómo se realizará el mantenimiento:

las políticas y técnicas del mantenimiento preventivo deben incluir un énfasis en que los empleados
acepten la responsabilidad del mantenimiento que son capaces de realizar. El mantenimiento realizado
por el empleado puede ser sólo del tipo “limpiar, revisar y observar”, pero si cada operario realiza esas
actividades dentro de su capacidad, el administrador habrá dado un paso adelante tanto para delegar
autoridad en los empleados como para mantener el buen desempeño del sistema.

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Función De Mantenimiento Y Administración Lic. Gastón Brum

Lectura Obligatoria - Manual de Mantenimiento de Instalaciones

Deportivas (al final del módulo)

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Función De Mantenimiento Y Administración Lic. Gastón Brum

Guía de Lectura
1. ¿Cuál es el objetivo del mantenimiento y la confiabilidad?
2. ¿Cómo se identifica a un candidato para el mantenimiento preventivo?
3. ¿Explique la noción de “mortalidad infantil” en el contexto de la confiabilidad del producto?
4. ¿Es conveniente que el mantenimiento lo realicen miembros de la organización o proveedores?
Justifique.
5. ¿Cómo evalúa un administrador la efectividad de la función de mantenimiento?
6. ¿Cómo contribuye el diseño de un proceso a incrementar o mitigar el problema del
mantenimiento?
7. Durante una discusión sobre los méritos del mantenimiento preventivo en Director General de
la Federación le preguntó: “¿Por qué arreglarlo antes de que se descomponga?”. Usted, siendo
Director de Operaciones, ¿cómo le respondería?
8. ¿El mantenimiento preventivo eliminará todas las fallas?
9. ¿Qué es y para qué se utiliza un Plan de Mantenimiento en el sector deportivo?
10. ¿A la hora de la elaboración del Plan de mantenimiento, qué debemos observar?
11. ¿Qué factores debe contemplar una correcta implementación del plan de mantenimiento?
12. Identificar al menos 3 operaciones de mantenimiento preventivo pavimentos deportivos
13. Identificar al menos 3 operaciones de mantenimiento preventivo o correctivo de equipamiento
deportivo
14. Realizar la planificación de operaciones de mantenimiento preventivo para una Centro de Alto
Rendimiento Deportivo con al menos 10 tareas y sus respectivas frecuencias.

pág. 7
 Manual de Mantenimiento
de Instalaciones Deportivas

European Capital of Sport

 European Capital of Sport

Patrocinadores Valencia 2011 Capital Europea del Deporte

PRESIDENCIA Consejo
DEL GOBIERNO Superior de
Deportes

Entidad solidaria
Coordinador: Ricardo Cerezo Gil
Equipo Redactor: C arlos Sánchez Cerveró, Enrique Orts López
Colaboradores: Jesús Gracia Pérez, Juan Figueres Martínez Heras, Noemí López Blasco,
Susana Lerma Guisasola, Nati Domingo García, José Crespo Gallego,
Juan M. Ponce Sierra, Ana M.ª Morales Casas, Esperanza Martí Andría
Agradecimientos: Microambiente, Isvisa, Torresmant y Sport-care
Edita: Fundación Deportiva Municipal
ISBN: 978-84-8484-342-9
En cumplimiento de las competencias que la legislación atribuye a las corporaciones locales, los
ayuntamientos españoles venimos desarrollando políticas que acerquen la práctica deportiva a nues-
tros ciudadanos. Desde hace años en el Ayuntamiento de Valencia ponemos todo nuestro empeño
en hacer de Valencia una ciudad vanguardista también en lo deportivo. La oferta de programas diri-
gidos a toda la población y el significativo censo de instalaciones capaces de atender las cada vez
mayores demandas ciudadanas, nos han situado a un nivel similar al de otras ciudades europeas. Una
prueba fehaciente de esta realidad alcanzada es la designación de Valencia como Capital Europea del
Deporte en este año 2011.

Nuestro esfuerzo, no obstante, es seguir progresando y alcanzar mayores y mejores prestaciones, y

más altos niveles de calidad. Este manual que ahora se reedita actualizado, viene a ser un claro ejem-
plo de este empeño al resaltar la importancia que para los practicantes deportivos y en general para
su gestión, tiene el mantener en perfectas condiciones las instalaciones deportivas, proteger la inver-
sión pública realizada y prolongar su vida útil, a la vez que prever su utilización segura y confortable.

Su intención es recoger las actuaciones de mantenimiento que, asiduamente, se realizan en nuestras

Instalaciones Deportivas Municipales, y servir de guía en los trabajos cotidianos que se realizan en
ellas. Su cuidada edición, con carácter institucional, responde al deseo que desde el Ayuntamiento
de Valencia, y su Fundación Deportiva tenemos de compartir con los directores y gestores de otras
instalaciones, de otras entidades o municipios, nuestras experiencias, nuestro modo de hacer en lo
que a conservación de nuestro patrimonio deportivo se refiere, especialmente en este año en que
con motivo de la Capitalidad Europea del Deporte somos referente y asumimos el reto de contribuir
en cuanto podamos a mejorar y avanzar en el fomento y desarrollo del deporte.

En definitiva, se trata de un documento técnico y especializado que se enmarca en la colección muni-

cipal Aula Deportiva en la que se ofrecen distintas y variadas publicaciones como la que hoy tenemos
la satisfacción de incorporar. Una colección de carácter polivalente y abierto como hoy en día es el
deporte.

Rita Barberá Nolla

Alcaldesa de Valencia
El deporte, qué duda cabe, constituye una de las actividades distintivas del periodo histórico actual,
al formar parte y estar presente en las más diversas facetas de la vida cotidiana. Sin embargo, tam-
bién está inmerso en continuos cambios y transformaciones de muy distinto signo, como la aparición
de nuevas modalidades deportivas, los modernos sistemas de entrenamiento, o los equipamientos
deportivos, y sus materias primas, capaces de acoger la actividad deportiva en condiciones de idonei-
dad, conveniencia y seguridad para el deportista y sus espectadores.

Los ayuntamientos, como entidades sobre las que descansa gran parte del deporte que se realiza
en cada localidad, tenemos la competencia, y en el caso de los grandes municipios la obligación, de
construir instalaciones deportivas de carácter público. Una realidad que conlleva, por un lado, la exi-
gencia de la correspondiente dotación presupuestaria para su ejecución y puesta en funcionamiento,
y la necesidad de su mantenimiento y conservación una vez construidos.

Sobre estos últimos aspectos versa el libro que ahora se presenta, y que lleva por título, precisamente
Manual de Mantenimiento de Instalaciones Deportivas, escrito por técnicos de la Fundación Deporti-
va Municipal de Valencia y editado dentro de la colección municipal Aula Deportiva.

De su necesidad se ha tratado en el transcurso de la elaboración del Plan Estratégico del Deporte

de Valencia, llevado a cabo durante el ejercicio de 2010 con la participación de todos los agentes,
públicos y privados, que conformamos el sistema deportivo de nuestra ciudad. La conveniencia de su
reedición en estos momentos se presenta con motivo de las acciones programadas en el contexto de
la Capitalidad Europea del Deporte Valencia 2011.

Su contenido, ahora actualizado, responde y da cumplimiento a la exigencia del Pleno municipal re-
cogida en el Reglamento de Instalaciones Deportivas Municipales de la ciudad de Valencia en el que
se dice que la Fundación Deportiva elaborará un manual de carácter técnico en el que se recojan las
normas comunes a todas las instalaciones deportivas propiedad del Ayuntamiento de Valencia acerca
de su mantenimiento y conservación.

Me satisface mostrar los trabajos de mantenimiento a los que los técnicos y empleados de la Funda-
ción Deportiva someten nuestro patrimonio de instalaciones y equipamientos deportivos municipales
con la intención expresa de garantizar su utilización y de preservar su deterioro. En definitiva, se trata
de una guía propia de nuestro funcionamiento cotidiano que puede servir para conocer los trabajos
que se requieren para preservar, mantener y conservar las infraestructuras deportivas, tan específi-
cas y complejas de gestionar. Bajo esta consideración nos hemos decidido a publicarla y difundirla.

Cristóbal Grau Muñoz

Concejal de Deportes
Presidente de la
Fundación Deportiva Municipal
manual de mantenimiento de instalaciones deportivas
 Introducción

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas
Entre el conjunto de los trabajos que venimos desarrollando diariamente en la Fundación Deportiva
Municipal, de los que más atención requieren son los trabajos de mantenimiento de las instalacio-
nes deportivas de titularidad del Ayuntamiento de Valencia que nos vienen adscritas para su gestión
como Organismo Autónomo dependiente de éste. Y no resulta exagerado afirmar que, en general,
constituyen una actividad que reviste gran importancia en todos los ayuntamientos.

Su alto grado de utilización, sus grandes dimensiones permanentemente sometidas a las inclemen-
cias del tiempo y también, aunque lamentable, el mal uso al que con frecuencia se ven sometidas, no
exentas de actos de vandalismo, hacen que requieran de un tratamiento y una dedicación constantes,
preferentemente preventivos, pero también correctivo de reparación o reposición.

El Servicio de Infraestructuras de la Fundación Deportiva, desde la inauguración de la primera instala-

ción municipal en Valencia, viene desarrollando las funciones de mantenimiento necesarias en todas
y cada una de ellas, permitiendo disponer de un extenso patrimonio deportivo municipal en un alto
estado de conservación que ha garantizado la seguridad de quienes las vienen utilizando, como tam-
bién la vida útil de cada equipamiento, evitando despilfarros siempre indeseados.

Desde que comenzamos a adaptar todos nuestros procedimientos a las normas de calidad, en la bús-
queda de la certificación de calidad, iniciamos el proceso de elaboración de un manual que recogiera
las normas técnicas de mantenimiento y conservación que ya venían aplicándose, comunes a todas
nuestras Instalaciones Deportivas Municipales, con el objeto de servir de directriz para la elaboración
de los planes específicos de mantenimiento de cada una de ellas.

La primera edición se publicó en el año 2006 y tuvo una gran acogida a nivel nacional. Su aplicación a
lo largo de estos años en la elaboración y utilización de los planes de mantenimiento nos ha llevado a
la creación de esta segunda edición, si cabe más práctica, y adaptada a los cambios normativos que
han tenido lugar.

En su elaboración se parte del Reglamento de Instalaciones Deportivas Municipales de la Ciudad de 9

Valencia, cuyo Título 3, incluye un artículo dedicado a la conservación de las Instalaciones Deportivas
Municipales, en el que se dice que la Fundación Deportiva Municipal «velará en todo momento por la
buena conservación y el correcto mantenimiento de las Instalaciones Deportivas Municipales y mate-
rial adscrito a ellas, garantizando durante el periodo de vida útil del edificio y enseres, la posibilidad de
prestación del servicio para el que fueron construidas» (artículo 18).

Y en el siguiente artículo se habla de las «normas de mantenimiento» y se establece, expresamente,

que la Fundación Deportiva Municipal «elaborará un Manual de Mantenimiento que establecerá las
normas técnicas de mantenimiento y conservación, comunes a todas las Instalaciones Deportivas
Municipales. Dicho manual será de obligado cumplimiento en todas las instalaciones, sirviendo de
base para elaborar el Plan de Mantenimiento específico de cada instalación a que hace referencia el
apartado siguiente».

Por lo tanto, esta guía tiene como segundo objeto dotar a los gestores deportivos de las Instalaciones
Deportivas Municipales de Valencia (y en general a cuantos gestores deportivos se sientan interesa-
dos por ella), de una referencia para llevar a cabo los trabajos de mantenimiento, con medios propios
y ajenos, de forma que, además de cumplir la normativa vigente, y por consiguiente garantizar la se-
guridad de usuarios y empleados, presten el servicio en las condiciones adecuadas incrementando la
vida útil de las instalaciones deportivas, de acuerdo al texto reglamentado.

La guía contiene tanto una recopilación normativa de carácter obligatorio como criterios prácticos que
provienen de la experiencia de la Fundación Deportiva Municipal en el mantenimiento de las instala-
ciones gestionadas durante sus 25 años de existencia.

El marco normativo en mantenimiento de instalaciones resulta especialmente complejo pues, ade-

más de la dificultad intrínseca del tema que se trata y la variedad de elementos existentes, se solapan
competencias de las Administraciones estatal y autonómica, dándose en algunos casos situaciones
en las que resulta extremadamente difícil su interpretación. No obstante, se ha realizado un esfuerzo
por simplificar su aplicación y obtener un manual lo más coherente y práctico.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 Hay que significar que la guía no comprende todas y cada una de las partes de una instalación, sino
aquellas que afectan en mayor medida a la seguridad, o que por su complejidad requieren de una
especial dedicación, dejando de lado actuaciones comunes de mantenimiento de edificación como
puedan ser la cerrajería, albañilería, carpintería o pintura, tratadas ya en muchos manuales publicados
de mantenimiento de edificación. Se hace hincapié, por tanto, en aquellos elementos más propios de
las instalaciones deportivas. No obstante, este tipo de actuaciones deberán incorporarse al Plan de
Mantenimiento de cada instalación.

Se ha dedicado un apartado especial a los pavimentos pensando en su importancia para la práctica

deportiva, describiendo las actuaciones de mantenimiento según tipologías y centrándose en los que
son habituales en nuestras instalaciones, tanto de interior como de exterior. Con ello se pretende
mejorar la llamada «función técnica» de los pavimentos y su mantenimiento en óptimas condiciones
para la práctica del deporte en todas sus vertientes.

Así mismo se dedica íntegramente un capítulo a piscinas como elemento de la instalación deportiva
que genera los mayores problemas de mantenimiento, por su incidencia tan directa sobre la salud del
usuario y las fuertes exigencias en cuanto a calidad.

Por otro lado, se presta especial atención a los trabajos de mantenimiento de aquellas partes de la
instalación fundamentales para la seguridad de usuarios y trabajadores de la misma, programando las
actividades de forma que se pueda rentabilizar al máximo alargando su vida útil y buscando incremen-
tar en todo lo posible la calidad del servicio al usuario.

Como anexo figura una relación exhaustiva de la normativa técnica más importante de aplicación en
la Comunidad Valenciana, clasificada por cada tipo de instalación, incorporando un pequeño índice
para que sirva como referencia. Se mencionan también las páginas web donde se puede localizar,
completa, esta normativa. Así mismo, y con objeto de facilitar la comprensión del texto y pensando a
quién va a dirigido, se aporta un glosario de los términos más utilizados.
10
Hay que tener en cuenta que las operaciones sencillas descritas en esta guía deben ser realizadas, en
parte, por el personal propio de la instalación, reservando la ejecución de las más complejas al perso-
nal especializado o a las empresas legalmente autorizadas. Estas determinaciones deberán figurar en
el Plan que se realice en cada instalación, con indicación expresa de los recursos humanos, propios y
ajenos, necesarios para llevar a cabo las distintas tareas de mantenimiento.

Por último, conviene recordar que para que el gestor deportivo pueda establecer un buen Plan de
Mantenimiento de la instalación, resulta imprescindible que tenga toda la información del proyecto
del edificio y de los materiales que los forman, sus características técnicas y una buena documenta-
ción gráfica del mismo. Esta información debe incorporarse cuando se finaliza una obra, así como tras
cada reforma que se realice en la instalación, debiendo conservarse durante toda la vida del edificio.

Luis Cervera Torres

Director Gerente

Ricardo Cerezo Gil

Jefe de Servicio de Infraestructuras

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 Índice 11

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas
Contenido

1. El Plan de Mantenimiento ����������������������������������������������������������������������������������������������������������15

2. Pavimentos ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������19
2.1. Pavimentos de tierra ���������������������������������������������������������������������������������������������������������21
2.2. Césped natural ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������26
2.3. Césped artificial ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 32
2.4. Pavimentos de hormigón y resinas ���������������������������������������������������������������������������������� 36
2.5. Pavimentos de materiales plásticos y linóleos ���������������������������������������������������������������� 40
2.6. Pavimentos de madera ���������������������������������������������������������������������������������������������������� 43
2.7. Pavimentos pétreos ��������������������������������������������������������������������������������������������������������� 45
2.8. Pavimentos cerámicos ����������������������������������������������������������������������������������������������������� 49

3. Equipamiento deportivo ����������������������������������������������������������������������������������������������������������� 53

3.1. Genérico ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 55
3.2. Deportes de sala �������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 55
3.3. Equipamientos exteriores ������������������������������������������������������������������������������������������������ 57
3.4. Piscinas ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 60

4. Instalaciones técnicas ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 63

4.1. Instalaciones eléctricas ���������������������������������������������������������������������������������������������������� 65
4.2. Fontanería �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������70
4.3. Saneamiento ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������74
4.4. Ventilación �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������74
4.5. Instalaciones térmicas y energías renovables ������������������������������������������������������������������75
4.6. Protección contra incendios ��������������������������������������������������������������������������������������������� 82
4.7. Aparatos elevadores ��������������������������������������������������������������������������������������������������������� 85
4.8. Grupos electrógenos ������������������������������������������������������������������������������������������������������� 87

5. Limpieza, desinfección y control microbiológico �������������������������������������������������������������������91

5.1. Superficies������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 93
5.2. Ambiente ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 98
5.3. Estudio de aguas (piscinas) ��������������������������������������������������������������������������������������������100
5.4. Prevención y control de la legionelosis ���������������������������������������������������������������������������101

6. Vestuarios ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������105
6.1. Instalaciones ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������107
6.2. Mobiliario y accesorios ��������������������������������������������������������������������������������������������������� 110
6.3. Superficies ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 112

7. Piscinas ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������113
7.1. Operaciones de mantenimiento �������������������������������������������������������������������������������������� 115
7.2. Sistema de recirculación y tratamiento de aguas ������������������������������������������������������������ 118
7.3. Parámetros de referencia para aguas de piscina �������������������������������������������������������������122

8. Tabla resumen revisiones y certificados �������������������������������������������������������������������������������125

9. Anexos ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������129

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas
1. El Plan de Mantenimiento

1
manual de mantenimiento de instalaciones deportivas
manual de mantenimiento de instalaciones deportivas
 1. EL PLAN DE MANTENIMIENTO

Esta segunda guía de mantenimiento de instalaciones deportivas nace con la idea de recoger la expe-
riencia y conocimientos adquiridos a lo largo de los años por los técnicos municipales de la ciudad de
Valencia y transmitirla a todos los agentes implicados en el mantenimiento deportivo. Así mismo, esta
guía quiere ser una herramienta que sirva como apoyo para la elaboración del Plan de Mantenimiento
de una instalación deportiva concreta y para la formación de su personal.

Para llevar a cabo el buen mantenimiento de una instalación deportiva es recomendable realizar una
planificación, y plasmarla en un documento que tenga en cuenta las características específicas de
cada material o equipo y las propias específicas de la instalación deportiva donde están ubicados
(edificio, climatología, modelo de gestión, etc.) Este documento que analice y planifique el manteni-
miento será el Plan de Mantenimiento.

Cabe decir, que el Plan de Mantenimiento es una herramienta adecuada y útil, pero también a partir de
ahora obligatoria. En el nuevo Código Técnico de la Edificación (CTE), aprobado en el Real Decreto 314 de
17 de marzo de 2006, obliga a la inclusión en la documentación de una obra ejecutada que se entrega al
promotor, un «[…] plan de mantenimiento del edificio con la planificación de las operaciones programadas
para el mantenimiento del edificio y de sus instalaciones.», además se especifica que en el uso y conser-
vación del edificio se debe «[…] Llevar a cabo el plan de mantenimiento del edificio, encargando a técnico
competente las operaciones programadas para el mantenimiento del mismo y de sus instalaciones.» Si
bien esta obligatoriedad se aplica sólo a los edificios de nueva planta, cabe observar que esta normativa
hace eco de la pujante demanda social existente en cuanto a calidad, y deberíamos tenerlo en cuenta como
reflejo de dicha demanda, ya sea nuestro edificio de nueva planta o antiguo.

El Plan de Mantenimiento debe pasar por dos fases muy importantes, la primera es la elaboración y re-
dacción del plan, y la segunda es la implantación y el seguimiento del mismo. En las dos fases se debe
imprimir el mismo esfuerzo, ya que la una sin la otra no hará que llevemos a buen puerto nuestras aspi-
raciones. Un buen documento de planificación de mantenimiento de una instalación sin su implantación
correcta se queda en papel mojado, haciendo que algo que necesita que sea contundentemente práctico
se quede simplemente en lo utópico. Y es necesario enfatizar que tanto en una fase como en la otra, con-
17
tar con la colaboración y opinión de todos los agentes intervinientes (operarios, encargados, directores,
técnicos, etc.) es fundamental para tener una visión global de los problemas a solucionar.

En la fase de elaboración y redacción, primero se deberá conocer la instalación, identificando los

elementos que la componen y sus características tanto intrínsecas, como en relación a su entorno,
como son la climatología, la gestión, el edificio, etc., que también influyen en su mantenimiento. Una
vez identificados los componentes de la instalación deportiva, se deberán establecer las operaciones
de mantenimiento de cada material, equipo o instalación, con su descripción y metodología de ac-
tuación, su frecuencia y los recursos materiales y humanos necesarios. La descripción, frecuencia y
recursos de cada una de estas operaciones se puede sintetizar en unas fichas de mantenimiento de
fácil comprensión, que hacen práctico su uso cotidiano e incluso su seguimiento y control.

Las operaciones que se deben tener en cuenta en el Plan de Mantenimiento, deben contemplar todas
las facetas del mantenimiento, que son:

––El mantenimiento preventivo. Que son aquellas operaciones de mantenimiento enfocadas a

prevenir un deterioro o una merma en las características del material, equipo o instalación in-
tervenida en el tiempo. Dentro de él se engloban también el mantenimiento técnico-legal (que
es aquel que obligatoriamente hay que realizar por la prescripción de normativas de obligado
cumplimiento), y la limpieza (fase muy importante, ya que interviene y afecta a aspectos tan
relevantes como la salubridad, la conservación de materiales, y la propia estética de la instala-
ción, que es uno de los aspectos que más valoran los usuarios).

––El mantenimiento correctivo. Que son aquellas operaciones de mantenimiento consistentes

en la reparación o reposición de un daño o merma de alguna de las características de un mate-
rial, equipo o instalación, que ya se ha producido.

Además, se deben identificar los recursos materiales y humanos y los productos de los que se dis-
pone, ajustándolos a las demandas establecidas en las operaciones de mantenimiento. Se deberá
formar al personal para que conozca bien los elementos sobre los que se va a actuar, la propia instala-

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 ción y los procedimientos de actuación de mantenimiento. Por último, el Plan de Mantenimiento debe
valorar los costes que van a acarrear las operaciones de mantenimiento para que se tengan en cuenta
en los gastos generales de la instalación, y no sea un gasto añadido que sea susceptible de entrar en
recortes presupuestarios.

Teniendo en cuenta estos aspectos, se tendrá una buena planificación del mantenimiento, pero que-
daría la segunda fase que anteriormente comentamos, tan importante o más que ésta, y es la fase de
implantación y seguimiento. Una correcta implantación debería contar con estos aspectos:

––Una distribución del Plan de Mantenimiento a todos los agentes que intervienen (personal,
empresas colaboradoras, director, encargados, técnicos de mantenimiento, etc.) para que co-
nozcan la planificación realizada y los pormenores de las actividades a realizar.

––El nombramiento de responsables, tanto para la realización de las operaciones como para el
seguimiento y control de las mismas, que garanticen el cumplimiento del Plan.

––Formación del personal encargado de realizar las operaciones de mantenimiento.

––Elaboración de fichas de seguimiento de las operaciones periódicas (preventivo) y de las ope-

raciones de mantenimiento correctivo más usuales, que hagan más operativo el control, o bien
un asistente informático que ayude a gestionarlo. Si se facilita la labor del control, reduciendo
el tiempo que se invierte, se garantizará que éste se realice adecuadamente.

Si logramos hacer cumplir estas pautas, podremos tener un alto porcentaje de éxito en la conserva-
ción de nuestras instalaciones deportivas, para que se garantice que las prestaciones que se ofrecen
el primer día de apertura sigan vigentes en el futuro.

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 2. Pavimentos

2
manual de mantenimiento de instalaciones deportivas
 Tabla

Revisiones obligatorias

Revisiones propuestas por la Fundación Deportiva Municipal

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 2. PAVIMENTOS

2.1. Pavimentos de tierra

2.1.1. Usos frecuentes

–– Tenis
–– Fosos de salto de longitud (Atletismo)
–– Petanca
–– Circuitos de Gimnasia de Mantenimiento (Footing)
–– Fútbol y Fútbol 7

Éstas son las actividades deportivas en las que más se utiliza este tipo de pavimento. En todos los de-
portes del listado anterior, además de ser frecuente, es recomendado y en algunos casos obligatorio.
Sin embargo, en la práctica del Fútbol cada vez más se está dejando de utilizar y se tiende a utilizar el
césped natural o artificial, debido a que sus cualidades son mejores y la reglamentación de las ligas
de categorías superiores no permiten esta superficie. A pesar de ello, todavía existen campos de
tierra para la práctica del Fútbol, ya sea de competiciones de rango inferior o de campos de entrena-
miento y por eso se ha tenido en cuenta en esta sección este aspecto.

2.1.2. Características y propiedades

A continuación veremos las diferentes características y propiedades idóneas de cada uno de los pavi-
mentos específicos que existen de tierra. Para ello los dividiremos según su uso.

21

Líneas de Tenis de perfiles prefabricados plásticos. Limpieza de líneas con cepillo rotativo.

Superficies de tierra batida

La tierra batida se utiliza principalmente para el deporte del Tenis, y excepcionalmente para circuitos
de Gimnasia de Mantenimiento e incluso antiguamente se utilizaba como pavimento de algunas pis-
tas de Atletismo, que ahora ya se encuentran en desuso.

Las pistas de Tenis de tierra batida se caracterizan por ser una superficie de juego lento y en las que
las articulaciones no sufren en demasía por un alto deslizamiento. Están realizadas en tres capas: dre-
najes, subbase de zahorra y la última capa es una mezcla de polvo de ladrillo triturado de granulome-
tría entre 1 y 2 milímetros y tierra de cantera natural o arcilla. Además, el pavimento de estas pistas
convive con las líneas de marcación del terreno de juego, que se realiza con piezas prismáticas prefa-
bricadas o realizadas in situ de yeso o escayola, o bien perfiles prefabricados de material plástico.

Fosos de salto de longitud

Las características que debe cumplir el pavimento de un foso de salto de longitud, son en principio las
que determina el propio reglamento de la Federación de Atletismo en su art. 185 «La zona de caída»,
en donde se especifica que deberá ser cubierta por arena fina humedecida y la superficie de dicha
arena estar a nivel con la tabla de batida. Con estas especificaciones un tanto inconcretas se podrían
utilizar un gran número de pavimentos de diferentes tipos de características.

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 Foso de salto de longitud. Pista de Petanca.

A modo de recomendación, la arena de un foso debe cumplir dos funciones principales: una es la de
absorción de impactos, para que el atleta no sufra daños al caer, y la segunda sería la de la estabilidad.
Esta última característica se refiere a que la arena deber tener una cierta cohesión para que cuando
el atleta haya realizado el salto y dejado una huella en la arena, ésta no se desmorone y se mantenga
estable para poder realizar exactamente la medición del salto. Como norma general se suele utilizar
una mezcla de arena y serrín.

Petancas
La Federación Española de Petanca permite la práctica del juego sobre cualquier tipo de superficie
sin especificar característica alguna, aunque cabe matizar que en la mayoría de instalaciones se jue-
ga sobre tierra. Al pavimento en este deporte no se le exige ninguna característica especial, pero la
experiencia aconseja que tenga la suficiente consistencia como para permitir que las bolas rueden
sobre ella sin frenarse o hundirse.

Además, es aconsejable igualmente que tenga una cierta regularidad y sea sensiblemente horizontal.
22
El material que mejor cumple los requisitos para este tipo de terreno es la tierra morterenca compac-
tada. Esta tierra tiende a ganar una consistencia natural con el paso del tiempo, ya que se apelmaza y
cohesiona con el fraguado de sus aglomerantes debido a la humedad, pero hay que tener la precau-
ción de compactarla mecánicamente si se coloca por primera vez, para poder jugar en condiciones sin
esperar a la compactación natural.

Panel informativo de un circuito de Footing con estaciones de Musculación.

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 2. PAVIMENTOS

Circuitos de Gimnasia de Mantenimiento (Footing)

Uno de los pavimentos más utilizados para circuitos de Gimnasia de Mantenimiento o Footing es el
pavimento de tierra, que además, es recomendable por sus características. Las ventajas principales
de un pavimento de tierra en este tipo de circuitos son su bajo coste y la absorción de energía. Esta
última característica es relativa, ya que depende de diversos factores como el tipo de áridos utiliza-
dos, su granulometría, su cohesión superficial, su compactación, grado de humedad, etc.

Pero por norma general estos pavimentos absorben más energía que otros pavimentos denominados
«duros» como son el hormigón, el asfalto y los pavimentados con piezas cerámicas, piedras naturales
o artificiales, circunstancia que mejora el confort del corredor deportista, ya que no se resiente de las
articulaciones de tobillo, rodilla y cadera.

El material más utilizado es la tierra morterenca o tierra batida mezclada con arena.

Fútbol y Fútbol 7
En contraposición con las praderas deportivas de
hierba natural, los campos de Fútbol de tierra se
comportan de diferente manera. La experiencia
nos ha indicado que los campos de tierra que
mejor funcionan son los que tienen una subbase
que drena moderadamente, sin pecar de drenar
en exceso, tener unas pendientes adecuadas a
las bandas laterales (aconsejado 0,5 %–0,8 %)
donde sí que debe existir un buen drenaje, y una
última capa de unos 6 a 10 cms de espesor de
una mezcla de arena silícea y tierra, controlan-
do el exceso de árido fino (<0,1 mm) y de árido
grueso (>2–3mm). El pavimento de tierra en un
campo de Fútbol necesita mantener un grado de
23
humedad para contribuir a la plasticidad de su Campo de Fútbol de Tierra.
superficie y para retener los áridos finos con el
fin de que no sean arrastrados por el viento. Un
exceso de drenaje en la subbase o en la última capa contribuirá a la pérdida rápida de la humedad su-
perficial, por lo que se aconseja que la subbase sea de zahorra natural o artificial, pero con un abanico
granulométrico amplio.

Así pues, las características principales de un campo de Fútbol de tierra son las de tener una nivela-
ción a dos aguas que evite la formación de charcos y conduzca las aguas de lluvia o las excedentes de
riego fuera del campo, a las bandas, donde existirá un buen drenaje mediante colectores drenantes
enterrados en zanjas con árido grueso monogranulométrico. Que tenga a su vez una combinación
de subbase que drene moderadamente y de una última capa de mezcla de árido silíceo y tierra que
retenga la humedad, pero que no tenga una excesiva cantidad de finos para que no la retenga en ex-
ceso y ocasione la permanencia de barro durante un largo periodo, ni que tenga árido grueso para no
producir lesiones en la piel de los deportistas. Para esta última parte, cabe añadir que es conveniente
que el árido de la capa que está en contacto con el deportista sea árido de superficie redondeada.

2.1.3. Operaciones de mantenimiento preventivo

A continuación describiremos las operaciones de mantenimiento preventivo a realizar en cada
caso particular de uso y posteriormente se realizará una planificación orientativa de estas ope-
raciones.

Superficies de tierra batida

Las principales precauciones que se deben tomar para mantener las propiedades anteriormente co-
mentadas para una pista de este tipo, son las siguientes:

Pasar una esterilla o cepillo: Esta operación se realiza con el fin de nivelar y regularizar la superficie
de juego, evitando de este modo la formación de montículos y zonas donde se acumule la tierra dis-
gregada o la formación también de zonas deprimidas.

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 Riego: El riego de la superficie contribuye a la plasticidad de la capa superficial, lo que genera una
mejora de la absorción de impactos, un aumento del deslizamiento y evita que el aire se lleve los finos
del pavimento. Esta operación debe desempeñarse con moderación ya que sólo se trata de humede-
cer la tierra, no de encharcarla.

Descompactación de la superficie: Con el paso del tiempo, la superficie puede sufrir un proce-
so de compactación y perder sus propiedades deportivas produciendo además inconvenientes,
como la falta de homogeneidad en la superficie por los distintos grados de compactación, las
propias incomodidades en los deportistas por la excesiva dureza del terreno y problemas de for-
mación de charcos y falta de drenaje. Para ello, se debe realizar una descompactación de la capa
superficial del terreno, bien sea por medios mecánicos mediante rastrillos lastrados, bien median-
te medios mecánicos como fresadoras especiales de rodillos motorizados con puntas cónicas, re-
gulables en altura de actuación. Esta operación de descompactado genera que exista demasiada
tierra suelta y que la pelota no bote en condiciones, por lo que una vez finalizada se procederá a
pasar una esterilla o cepillo que nivele la superficie y posteriormente un rulo ligero para aplanar y
compactar un poco el exceso de descompactado. Hay que tener cuidado con el proceso de des-
compactado, ya que una profundidad excesiva podría arañar la subbase granular y contaminar la
superficie.

24

Descompactado de superficie.

Aporte de tierra batida: A pesar de que en el campo se nivele y se iguale la superficie habitual-
mente, a veces será necesario aportar una cierta cantidad de tierra batida. En especial en las zonas
más castigadas como el fondo de la pista. Posteriormente a esta operación se realizarán, al igual que
en el descompactado, las operaciones de nivelación y compactación con rulo descritas en el punto
anterior.

Comprobación de líneas: En el Tenis sobre tierra batida las líneas de marcación no están pintadas,
sino que son elementos prismáticos de yeso o escayola semienterrados en el pavimento o perfiles
prefabricados de PVC. Al ser elementos de distinto material que el pavimento, pueden sufrir interac-
ciones inadecuadas entre ambos, como falta de nivelación o escalonamiento en las líneas o entre
ambas superficies, rotura o desgaste de estas piezas. Para evitarlo cabe realizar una comprobación
de estas líneas y sustituirlas o repararlas lo antes posible para que no se produzcan daños mayores.

Fosos de salto de longitud

En este caso las operaciones de mantenimiento preventivo se reducen a:

Riego: Esta operación se realiza para obtener una mayor plasticidad de la arena, factor importante a la
hora de la seguridad del deportista, y a su vez garantiza que el aumento de la cohesión entre granos
que se produce por la tensión superficial del agua presente en la arena haga que la huella de la caída
no se desmorone tan fácilmente como si estuviera seca, permitiendo al juez o al propio deportista ver
con mayor facilidad cuál ha sido el punto exacto de caída.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 2. PAVIMENTOS

Descompactación: Al igual que en la tierra morterenca, las arenas de los fosos tienden a compactar-
se con el uso perdiendo sus propiedades de absorción de impactos, así que para evitarlo se deberá
realizar una descompactación. Esta operación en este tipo de instalación debe practicarse en profun-
didad, ya que un descompactado superficial no ayudaría a mantener las propiedades que se le deman-
dan a este pavimento. La descompactación se puede realizar mediante medios manuales, con azada
(aunque requiere mucho esfuerzo si se quiere hacer bien y llegar a una profundidad aconsejada de
30-40 cms) o bien mediante medios mecánicos, con un rotovator profundizando lo máximo posible.

Petancas
Estas instalaciones no requieren de un complejo mantenimiento, y éste se reduce a estas operaciones:

Rastrillado y compactación: Para evitar que con el uso conti-

nuado se produzcan desniveles, hoyos, etc. se debe realizar un
rastrillado de la superficie para igualarla y nivelarla. Esta operación
se puede ejecutar manualmente con un rastrillo metálico, ya que
las dimensiones de una petanca no son elevadas. Posteriormente,
con la arena que se ha ido desprendiendo con el rastrillo, se va
repartiendo en las zonas más deprimidas y, por último, se procede
a una compactación, ya sea mediante un pequeño rulo, un pisón
manual o una compactador (rana).

Circuitos de Gimnasia de Mantenimiento (Footing)

Las operaciones de mantenimiento preventivo a realizar en estos
pavimentos son las mismas que se han descrito anteriormente en
las petancas.
Rastrillado. El rastrillado de los pavimentos
Campos de Fútbol 11 y Fútbol 7 de tierra destinado a la regularización de la
superficie se puede realizar conjuntamente
Las operaciones de mantenimiento preventivo a realizar son: con la actividad de limpieza. De este modo,
las dos operaciones se ejecutarán al mismo 25
Rastrillado: Con el fin de evitar la compactación excesiva y ayudar tiempo. Tan sólo habrá que tener la precau-
a que se mantenga la nivelación del terreno de juego, sin que se for- ción de utilizar un rastrillo de jardinería que
pueda profundizar un poco más que el rastrillo
men hoyos, cárcavas, fisuras y montículos, se debe pasar un rastrillo de púas que aparece en la fotografía.
por toda la superficie del terreno de juego. Este rastrillo tiene que
cumplir las funciones de arañar una pequeña parte de la capa superficial (0,5-1cms), almacenarla mien-
tras se arrastra y depositarla en zonas deprimidas. Suelen funcionar bien los angulares metálicos con
una ristra de cadenas de hierro, arrastradas por un vehículo ligero como un dúmper o un coche pequeño.
También se suele utilizar una superficie de mallazo electrosoldado o un somier usado. La operación de
rastrillado deberá realizarse en los dos sentidos del campo para una mayor homogeneización.

Riego: Esta operación es de suma importancia para mantener en la superficie un cierto grado de
humedad que permita que la arena suelta superior tenga plasticidad y no sea tan abrasiva al contacto
con el deportista.

Descompactado y nivelación: Esta operación consiste en el descompactado de la superficie me-

diante rastrillado mecánico con una profundidad de 2 a 3 cms y con la arena que se ha levantado
realizar una nivelación por motoniveladora láser, con las pendientes de evacuación de aguas. Está
diseñada para mantener una buena nivelación del campo y reparar las posibles imperfecciones que se
hayan podido producir por el uso. Posteriormente a la nivelación se riega en abundancia y se debe de-
jar sin utilizar durante al menos 2 o 3 semanas, en las que se producirá una cohesión y compactación
natural, siempre ayudando a ello mediante riego abundante.

Aporte de arena a la capa superficial: Con el paso del tiempo, parte de la arena y de la tierra de
la capa superficial se puede ir perdiendo por el transporte del viento. Esta pérdida depende de las
condiciones de entorno locales de la instalación (situación, frecuencia y velocidad de los vientos, apan-
tallamientos o barreras naturales al viento cerca del campo, etc.). Para evitar que se vaya perdiendo
espesor en la capa superficial, se deberán reponer las cantidades perdidas de arena y tierra. Esta ope-
ración se puede realizar conjunta con la de descompactado y nivelación o solamente realizar el aporte
y nivelar, teniendo la precaución, al igual que en la operación precedente, de regar abundantemente y
dejar sin utilizar durante 2 o 3 semanas, en las que se producirá una cohesión y compactación natural.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 Nivelación láser. Aporte de arena.

Tierra batida
Planificación de operaciones de mantenimiento preventivo
Operaciones Frecuencia
Tierra batida
– Pasar esterilla o cepillo Diaria
– Riego De una a tres veces diarias dependiendo de la temperatura,
humedad ambiental y soleamiento
– Descompactación de la superficie Anual
– Aporte de tierra batida Bianual
– Comprobación de líneas Semestral

26 Fosos de salto de longitud

– Riego Previo a cada tanda de saltos
– Descompactación Trimestralmente y en función del uso
Petancas
Semestralmente
– Rastrillado y compactación
Circuitos de Gimnasia de Mantenimiento (Footing)
– Rastrillado y compactación Semestralmente
Campos de Fútbol 11 y Fútbol 7
– Rastrillado Semanalmente
– Riego Diario y dependiendo de las condiciones de humedad
– Descompactado y nivelación Anual
– Aporte de arena a la capa superficial Bianual o dependiendo del espesor de la capa superficial

2.2. CÉSPED NATURAL

2.2.1. Usos frecuentes

–– Fútbol y Fútbol 7
–– Rugby
–– Béisbol- Sóftbol
–– Tenis
–– Golf

2.2.2. Características y propiedades

El césped natural es el único pavimento de este manual que está formado por un ser vivo, a diferen-
cia de los demás que son materiales inertes. Esta circunstancia hace que este apartado sea uno de
los más complejos y del que tan sólo nos proponemos como meta realizar una mera aproximación al
conocimiento de sus principales características y de su mantenimiento.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 2. PAVIMENTOS

Para el mantenimiento del césped natural deberemos,

además de conseguir que el pavimento responda a una
serie de características requeridas por los deportes que
lo utilicen, velar por la salud de la planta y cuidar de ella,
ya que muchas de las propiedades que los deportes
demandan dependen principalmente de que la planta
esté sana.

Los pavimentos de césped natural que se utilizan para

deportes están realizados con una pradera deportiva
que se compone principalmente de los siguientes ele-
mentos:

Capa drenante: Compuesta en la mayoría de casos

por gravas o zahorras de granulometría variable de
un espesor medio de unos 30 cm. Esta capa evita el
encharcamiento y el exceso de humedad en la zona
de enraizamiento y en la superficie del césped. En al-
gunos casos el drenaje se responsabiliza únicamente
a zanjas que recogen el exceso de agua o incluso al
propio terreno si se dan unas características adecua-
das. Estos sistemas son de peor calidad, pero pueden
llegar a funcionar. Campo de Rugby de césped natural.

Sustrato: Esta capa es la zona de enraizamiento y la que sirve de base para el crecimiento de la plan-
ta. Normalmente se coloca un geotextil entre la capa drenante y el sustrato. El sustrato debe cumplir
las propiedades de servir de soporte físico del sistema radicular, de permitir el intercambio de gases
necesario y la aireación de las raíces y evitar el encharcamiento. Para ello su composición ideal para
un terreno deportivo sería un sustrato de arena de pura de calidad (preferentemente de sílice y lavada
27
de río) de granulometría comprendida entre 0,125 mm-1 mm. y de unos 10 cms de espesor. Este tipo
de sustrato tiene como ventajas la aireación permanente de las raíces, que el campo no se compac-
ta, que se evita el proceso de mezcla de suelo con arena y que el drenaje es perfecto. En cambio la
desventaja es el coste elevado y la inestabilidad que puede generarse cuando el sistema radicular no
es compacto, como por ejemplo, en presencia de hongos, recién sembrado, etc. Por ello, la arena se
suele mezclar con una baja proporción de finos que le aporten cohesión. También se suelen realizar
mejoras físicas de terrenos preexistentes mediante el aporte de arena y su mezcla con el terreno.
Estas actuaciones aunque de peor calidad son más económicas y más estables en caso de pérdida
de cobertura vegetal (Campos de entrenamiento o de bajo mantenimiento).

Capa vegetal: Como último componente del pavimento se encuentra la capa vegetal donde se en-
cuentran los tallos, brotes y hojas de la planta. El césped se puede componer de varias especies o de
una mezcla de ellas. Cada especie o variedad tiene una serie de características.

A continuación describimos algunas que se pueden ajustar a las necesidades de una pradera de-
portiva:

Poa Pratense
–– Color verde azulado
–– Resiste mucho el pisoteo
–– Crecimiento lento, se debe combinar con Ray-grass o fetusca

Lolium Perenne (Ray-Grass)

–– Rápida germinación
–– Resistente al pisoteo
–– Tolera el frío
–– Resiste moderadamente la salinidad
–– Ideal para resiembra
–– Resistencia a hongos
–– Exige mucha agua y abono debido al crecimiento rápido

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 Poa Pratense. Lolium Perenne Cynodon Dactilon Zoysia Japonica. Fetusca Arundinacea.
(Ray-Grass). (Bermuda).

Especies para climas cálidos - mediterráneos:

Cynodon Dactilon (Bermuda)

–– Resiste a la sequía
–– Tolera la salinidad del suelo y de las aguas de riego
–– Resiste el pisoteo
–– Resistente a los hongos
–– Si la temperatura es inferior a 10° C se detiene el crecimiento y amarillea

Zoysia Japonica (Zoysia)

–– Césped fino, pisable y resistente
–– Potentes raíces que aguantan una falta de agua
–– Crecimiento lento que permite espaciar o aumentar los periodos entre siegas
–– Resiste cierta salinidad
28
Fetusca Arundinacea (Fetusca alta o Cañuela alta)
–– Hojas anchas duras y bastas (5-10 mm)
–– Césped poco denso, pero muy resistente
–– Bajo mantenimiento y alta adaptación a condiciones adversas
–– Resistente a la aridez, el pisoteo y el arrancamiento
–– Necesita menos aporte de agua que otras especies
–– Magnífico estado sanitario, gran capacidad de autodefensa y recuperación

Las características que se le requieren a esta última capa viva dependen del tipo de deporte que se
practique sobre él, y que repasamos a continuación:

Rugby
Es el deporte que más propiedades demanda al césped. Éste deberá tener un sistema radicular pro-
fundo que le confiera resistencia para las tracciones que se producen en las melés y otros lances del
juego. Además, este deporte necesita que el soporte tenga una alta absorción de impactos, que sea
bastante elástico. Para ello se utilizará un corte alto de siega y se intentará que la densidad del césped
sea alta y la del terreno baja. Debido a las altas solicitaciones mecánicas a las que se ve sometido es
necesario que el césped tenga también un alto grado de regeneración.

Fútbol y Fútbol 7
Estos deportes solicitan al césped menos resistencias mecánicas que el Rugby, aunque también son
elevadas. Así pues el césped no tiene por qué tener un sistema radicular muy profundo. En cuanto a la
absorción de impactos, requieren también que el campo sea elástico. Esto se conseguirá con la ayuda
de una porosidad elevada del terreno (alto grado de arena que evita la compactación) y de una altura
de siega no muy baja, aunque este aspecto incide en otra característica que se le demanda al terreno
de juego en estas superficies: la rodadura del balón. Ésta, en la mayoría de los casos, necesita que
el rozamiento sea bajo (campo rápido) y para ello requerirá una altura de siega baja, aunque también
podemos tener en cuenta que el rozamiento se puede disminuir con un riego previo a la disputa del
partido.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 2. PAVIMENTOS

2.2.3. Operaciones de mantenimiento preventivo

El mantenimiento del césped natural es el cuidado de un ser vivo con toda la complejidad que ello
conlleva, no sólo por mantenerlo con vida, sino con las propiedades que se le demandan (resistencia,
altura máxima, densidad, uniformidad, etc.). Para ello, a continuación describiremos las principales
operaciones de mantenimiento y recomendaremos una programación.

Ensayo del terreno y del agua de riego

Es altamente recomendable para realizar un buen mantenimiento obtener información sobre las ne-
cesidades que tiene la planta. Para ello se puede realizar un ensayo del terreno y del agua de riego
en el que se reflejen el grado de humedad, pH, composición del terreno, granulometría, compacidad,
salinidad, conductividad y permeabilidad.

Con este tipo de ensayos se pueden planificar las principales operaciones de mantenimiento, aportan-
do a la planta todo lo que necesita y sólo lo que necesita, con lo que se amortiza el ensayo en el ahorro
sustancial en gasto de enmiendas de fertilizante, arena, resiembras, etc. Por todo ello esta operación
es muy importante, y no debe ser entendida como un gasto superfluo sino como una inversión.

Aportación de nutrientes (fertilización)

Con los datos obtenidos en los ensayos realizados se pueden deducir las necesidades de la planta
y cómo y en qué cantidad se deben suministrar. Incluso a veces, si se riega con aguas de origen
residual, se puede reducir el nivel de fertilización debido a que éstas poseen nitrógeno. Así pues,
se planificará el tipo de fertilizante y su composición en los principales nutrientes como el Fósforo,
Potasio, Magnesio, Hierro y Manganeso. Es a veces muy adecuada la dosificación del fertilizante me-
diante cualquier producto que realice liberación lenta como las cápsulas, materia orgánica, etc., que
aseguran una fertilización dosificada en el tiempo y no por picos. Esto se debe utilizar más donde los
programas de fertilización son más espaciados como en los climas cálidos-mediterráneos.

Es adecuado realizar la fertilización lo más homogénea posible, ya sea a mano o mediante unos carri-
tos especiales que esparcen las bolas de fertilizante. Esto evitará quemaduras o crecimientos incon-
29
trolados. El abonado es recomendable usarlo tras la siega, ya que con esta operación la planta pierde
parte de los minerales absorbidos.

Riego
La cantidad de agua de riego que necesita la planta está en
función de muchos factores: de la cantidad de evaporación
de humedad del suelo y la transpiración de las hojas, de la
reserva de humedad que es capaz de sostener el terreno
y de las precipitaciones. Todos estos factores están dentro
de un ciclo que debe estar en equilibrio para que la entrada
de agua (precipitaciones, riego) y la salida de agua (eva-
poración, transpiración, escorrentía, lavado) sean iguales,
y en caso de distanciarse en el tiempo que la reserva de
agua (condiciones del terreno y del drenaje) sea suficiente
hasta el próximo aporte.

El aporte de agua que no se cubra con las precipitacio-

nes deberemos pues realizarlo mediante el riego. El rie-
go debe ser de forma homogénea, preferiblemente de
noche, cuando las condiciones de evaporación por radia-
ción solar y de viento no son extremas. Hay que tener en
cuenta que si se utilizan aguas residuales, éstas pueden
ser beneficiosas para las plantas, pero pueden llegar a ser
perjudiciales para las personas, sobre todo en campos de-
portivos donde el jugador interactúa directamente con el
césped. En estos casos es conveniente estar seguros de
la composición de estas aguas. Riego de pradera de césped con aspersores emergentes.

Es necesario un riego abundante tras la fertilización para disolver en parte los gránulos y facilitar la
absorción.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 Siega
La siega es una operación de corte de las ho-
jas del césped que evita la tendencia a enca-
mar y espigar y permite mantener las hojas y
tallos a una altura compatible con las necesi-
dades de juego. Una siega más frecuente au-
menta la densidad de la pradera deportiva.

Esta acción se realiza con máquinas de cuchi-

llas que pueden ser rotativas o helicoidales.
Las rotativas dan un corte imperfecto, pero
permiten cortar el césped a cualquier altura
requerida, en cambio las helicoidales dan una
excelente calidad de corte y permiten siegas
a alturas más bajas. Estas últimas aunque ne-
cesiten mayor mantenimiento son las más re-
Siega de césped con máquina rotativa. comendables para praderas deportivas.

La altura de corte depende del tipo de deporte, y a continuación describimos los más recomendados:

–– Fútbol: verano (25-38 mm), invierno (12-38 mm)

–– Rugby: verano (25-50 mm), invierno (50-75 mm)
–– Tenis: verano e invierno (10 mm)
–– Golf ( Greens): verano e invierno (3-5 mm)
–– Golf (Tees, salidas): verano e invierno (10 mm)

De todas maneras, la altura de corte de la planta debe ser como máximo de 1/3 de la altura total. Te-
niendo esto en cuenta se programarán las siegas para no cortar demasiado la planta.
30
Es igualmente recomendable realizar la siega cuando la planta está seca (evitar segar después de una
lluvia o de un riego) y alternar la dirección de la siega para evitar deformaciones y encamados.

Por último, cabe destacar una de las tendencias actuales de no recoger los restos de siega, con la
finalidad de que se descompongan y de devolver los minerales eliminados con la siega a la planta.
Esta circunstancia puede ser ventajosa sólo en algunos casos, ya que puede contribuir a la forma-
ción de fieltro (capa impermeable entre el suelo y las hojas) y puede ser un nido de creación de
enfermedades.

Sin embargo, en la actualidad existen máquinas segadoras-recicladoras que trituran los restos de
siega en pequeñas partículas fáciles de descomponer, que dependiendo de las especies plantadas,
si son ricas en celulosa (Lolium Perenne, Poa Pratensis), se descomponen fácilmente y se incorporan
al terreno sin crear fieltro.

Aireado
El aireado es una operación dirigida a evitar la compactación y oxigenar en profundidad el terreno,
para que el sistema radicular pueda realizar el intercambio de gases con normalidad y para aumentar
el drenaje.

Esta operación se realiza mediante la inclusión de pinchos, ya sea manualmente, mediante horcas, o
mecánicamente mediante rulos con púas. La profundidad de aireado óptima se encuentra en unos 10
cms. Existe maquinaria especializada (sacabocados) que no sólo realizan el agujero sino que sacan la
tierra sin compactarla. Se recomienda realizar un aireado en primavera y otro en otoño, aunque este
último no es tan necesario. En terrenos muy arenosos no es imprescindible debido a la porosidad ele-
vada de este tipo de suelos. En estos casos se puede espaciar el tratamiento a uno cada dos años.

Escarificado
Esta operación está enfocada a eliminar el fieltro. El fieltro es una capa superficial de 1 o 2 cms de es-
pesor que se forma con restos de hojas, raíces y tierra suelta. Esta capa es impermeable y no permite
el paso de agua y nutrientes al terreno, además de ser un foco de creación de hongos.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 2. PAVIMENTOS

Cilindros de tierra extraídos en el proceso de aireado.

Con el escarificado se rompe y elimina parte del fieltro mediante el arañado superficial del terreno
con máquinas especializadas o manualmente mediante rastrillos. Con el aireado también se rompe
fieltro, pero menos. Es aconsejable realizar uno en primavera y otro en otoño si hay acumulación de
fieltro.

Después de realizar el escarificado se debe pasar un rastrillo con púas flexibles para recoger el forraje
que ha dejado la máquina en superficie. El césped también agradecerá una pequeña resiembra (8 g/m2
de Poa Pratensis, 10-15 g/m2 de Ray-Grass o 3 /m2 de Agrostis según las especies que tengamos).

Recebo
El recebo es un aporte de arena o de una mezcla de arena y turba que el terreno agradece, sobre
todo, después de un aireado o escarificado. Después de estos dos últimos tratamientos y conjunta-
mente con la fertilización se puede realizar un recebo. En los campos de arena pura es conveniente
elaborar un recebo con el mismo tipo de arena.
31
Desinfección de red de riego
La normativa de prevención de la legionelosis obliga a realizar una desinfección de la instalación de rie-
go en medio urbano por ser una instalación clasificada como de riesgo bajo. Si bien habría que matizar
que los aspersores de corto alcance (<3m) no llegan a nebulizar el agua y ponerla en suspensión, por
lo cual el riesgo de inhalación es mínimo o casi nulo. Aunque también es cierto que este tipo de asper-
sores es más común en jardinería ornamental que en grandes praderas deportivas, donde se colocan
aspersores de grandes alcances para evitar la proliferación de puntos conflictivos dentro del campo.

Recebo con arena. Recebo con arena posterior al aireado.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 Para realizar la desinfección nos encontramos con un problema, que es la incompatibilidad de los desin-
fectantes que se utilizan (por norma habitual hipoclorito sódico –lejía–) con el propio césped natural, ya
que si se realiza una hipercloración de la red hasta el punto último de consumo (aspersor), el agua que se
vierta por él al césped acabará por quemarlo en pocos días. Algunos organismos oficiales de control ad-
miten a cambio de no efectuar la hipercloración en la fase terminal, aumentar el control y la desinfección
en los depósitos de donde se nutren, con lo que se evita el problema. Sin embargo, sigue sin desinfectar
la parte final de la instalación. Las alternativas a este procedimiento siguen siendo difíciles de ejecutar,
como la colocación de grandes mangueras conectadas a los aspersores para reconducir el agua hiper-
clorada fuera del césped o una instalación de retorno, que en definitiva elevan el coste e imposibilitan
su viabilidad económica. Habrá que seguir a la búsqueda de dar salida a la desinfección en este tipo de
instalaciones.

De todas formas, en este manual existen capítulos específicos que hacen referencia tanto a las opera-
ciones de control y prevención de la legionelosis, como a la propia instalación específica de riego. En
ellos se podrá encontrar información adicional que ayude al lector a formarse una idea más global.

Pavimentos de césped natural

Planificación de operaciones de mantenimiento preventivo

Operaciones Frecuencia

Ensayos de agua y terreno Al principio de época de crecimiento (finales de invierno)

Fertilización De dos a cuatro veces anuales según necesidades

- La necesaria para no cortar más de 1 / 3 de la planta

Siega
- La necesaria para mantener la altura de juego óptima

- El necesario para mantener la humedad

Riego - Después de cada fertilización
32 - Después de cada resiembra

- 1 a 2 veces anuales (primavera y otoño) en terrenos mixtos

Aireación
- Cada 2 años en terrenos arenosos

- 1 en primavera
Escarificado
- 1 en otoño si se forma mucho fieltro

Recebo Posterior al escarificado o al aireado

Resiembra Posterior al escarificado

Desinfección de la red de riego Anual

2.3. CÉSPED ARTIFICIAL

2.3.1. Usos frecuentes

–– Fútbol y Fútbol 7
–– Rugby
–– Béisbol-Sóftbol
–– Hockey
–– Tenis
–– Pádel

2.3.2. Características y propiedades

El césped artificial es un pavimento que, como su nombre indica, trata de imitar las propiedades de
los de césped natural, resolviendo muchos de los problemas de mantenimiento y cuidados que tiene
el ser vivo con un material inerte más fácil y barato de mantener. Pero aunque se trata de un material

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 2. PAVIMENTOS

Campo de Hockey. Detalle de césped artificial con agua para Campo de Fútbol de césped artificial.
Hockey.

que ha evolucionado mucho en los últimos tiempos debido a la investigación que se ha realizado,
no deja de tener que necesitar unas mínimas operaciones de mantenimiento que alargarán la vida y
asegurará que sus propiedades perduren dando respuesta por muchos años a las demandas de los
deportistas.

Existen tres principales tipologías de césped artificial adaptadas a cada tipo de necesidad y aunque el
mantenimiento a realizar a cada uno de ellos es similar existen algunas particularidades que desarro-
llaremos a continuación. Las tipologías son:

–– C
 ésped con agua. Se utiliza para Hockey hierba. No tiene ningún tipo de relleno, el pelo es
de nylon y tiene una altura bastante baja, de unos 12 mm. Debe ser regado con asiduidad
y abundancia.

–– C
 ésped con arena (2ª generación). Se utiliza principalmente para Tenis y Pádel, aunque an-
tiguamente se usaban también en algunos campos de Fútbol y Hockey hierba. La altura de
pelo está entre 12 y 30 mm y tiene un relleno de arena de sílice de canto redondeado para
evitar la abrasión de las fibras. Su composición varía en el nylon y el polipropileno. El riego
33
se utiliza de forma esporádica.

–– C
 ésped con arena y caucho (3ª generación). Es el tipo de césped más actualizado para la
práctica de Fútbol y Rugby. Las fibras suelen ser de polietileno, y se clasifican en fibrilados
o monofilamentosos. Su altura suele estar entre 55-60 mm para Fútbol y entre 65-75 mm
para Rugby. Tiene un relleno de arena de sílice de canto redondeado que sirve de lastre y
otra capa de virutas de caucho cuya función es la amortiguación y absorción de impactos.
En ocasiones se suele completar el sistema con una subbase de caucho con la misma fun-
ción, pero con la ventaja de tener fijadas las virutas evitando su movimiento descontrolado.
El riego en estos campos es también muy ligero.

2.3.3. Operaciones de mantenimiento preventivo

Limpieza y retirada de elementos vegetales y extraños
A lo largo de la vida de un césped artificial se acumulan sobre su superficie multitud de papeles,
hojas, tapones, pipas, etc. Incluso debido a la acumulación de polvo puede darse el caso de que
algunas plantas arraiguen y germinen. Para ello se deberá realizar una limpieza selectiva de este
tipo de objetos y plantas frecuentemente. Hay que tener en cuenta que la recogida habitual de
estos objetos se podría evitar en parte mediante la concienciación en el respeto de los usuarios y
espectadores.

Aspiración y limpieza
Esta operación se realiza para aspirar el polvo y pequeños objetos que se acumulan en el césped y
no pueden ser recogidos manualmente. En los céspedes con agua sólo con un aspirador industrial es
suficiente, pero en el resto de céspedes la maquinaria tiene que cumplir el objetivo de aspirar toda la
carga (arena y/o caucho), separarla de la suciedad y devolverla limpia al campo.

Limpieza de las canaletas de desagüe

En este tipo de instalaciones suele suceder que al ser la superficie prácticamente impermeable,
puede haber algo de desplazamiento de la carga o de suciedad hacia la canaleta por la escorrentía

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 Suciedad acumulada sobre el césped artificial. Arqueta-Arenero de la canal-colector de recogida de aguas.

Utensilio para la descompactación del caucho. Recebo de caucho con máquina dosificadora.

del agua. Así pues, los canales de desagüe o los areneros se suelen ir colmatando poco a poco redu-
ciendo la capacidad de evacuación del sistema. Por ello se hace necesaria una limpieza periódica en
34
función de las condiciones del sistema de evacuación y de la climatología.

Descompactación del cesped y/o la carga

Debido al uso, la carga en los pavimentos de césped artificial se va compactando perdiendo así las
cualidades de amortiguación, absorción de impactos y devolución energética. Esto merma en gran
medida las condiciones de confort e incluso las de seguridad ante las lesiones. Para evitar que se pro-
duzca esta patología es conveniente realizar una descompactación con maquinaria especializada que
incruste unas púas de goma vibrantes que descompacten la carga sin dañar el pavimento.

Cepillado
Al igual que sucede con la carga, las fibras del césped artificial debido al uso se van agachando y
apelmazando. Esto genera una pérdida de elasticidad, una disminución del rozamiento superficial que
hace que el balón o la pelota ruede o bote más rápido y un envejecimiento prematuro de la propia fi-
bra que al estar más en contacto con la arena se desfibrila con más rapidez. Para evitar esta situación
perjudicial es recomendable cepillar las fibras para mantenerlas verticales. Esta operación, además
está dedicada a redistribuir la carga que con el uso se va acumulando en unas zonas más que en
otras. El cepillado se suele realizar con un cepillo especial para campos de Fútbol de césped artificial,
que contiene unas cerdas que no dañan la fibra y que redistribuyen bien la carga.

También existe maquinaria específica de cepillado, que cuenta con cepillos rotativos. La precaución
que se debe tener en esta operación es la de realizar el cepillado en los dos sentidos, longitudinal y
transversal, y la de que las ruedas del vehículo tractor tenga la anchura y presión adecuadas para no
dañar el campo y que no se realicen maniobras bruscas como giros y frenazos rápidos.

Recebo
Con el uso el campo va perdiendo carga y hay que reponerla para que siga manteniendo sus característi-
cas mecánicas. Esta operación dependerá del nivel de carga que se pueda ir perdiendo, aunque indepen-
dientemente de la cantidad es recomendable realizarla anualmente. Una orientación para ver el nivel de
carga que puede faltar es comprobar la cantidad de fibra que sobresale por encima de la carga. En un es-
tado óptimo, ésta deberá sobresalir unos 15 mm para Fútbol y Rugby y unos 10 mm para Tenis y Pádel.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 2. PAVIMENTOS

Riego
El riego de los campos de césped artificial es una operación enfocada primero a mejorar la interacción
fibra-jugador disminuyendo el rozamiento con la humedad superficial, pero también es una operación
que aumenta la vida útil del campo ya que esta disminución del rozamiento entre fibras también dismi-
nuye el desgaste de las mismas. Otra ventaja que tiene el riego es disminuir la temperatura del pavi-
mento, que en épocas de mucha radiación solar se puede elevar bastante debido a la gran absorción
energética del caucho y puede llegar a provocar en los jugadores problemas en la planta del pie.

Cañón de riego de alta presión. Detalle de cañón y rotura de chorro.

Desinfección de red de riego

Como comentamos en el apartado anterior, la prevención de la legionelosis hace necesaria una desin-
fección de la instalación de riego, que en medio urbano, es una instalación de riesgo bajo. En el caso
particular del césped artificial, el hipoclorito sódico (lejía) que se utiliza para desinfectar la red, puede
reaccionar con el polietileno o polipropileno componentes de la fibra y descomponerla o decolorarla.
Para evitar esto, en este tipo de instalaciones el riego se suele producir mediante cañones exteriores
35
de largo alcance que se colocan en el perímetro del campo, por lo que bastaría con reconducir el agua
de riego durante la operación de desinfectado mediante un tubo flexible a la canaleta contigua de
recogida de agua. Con esto se evita el contacto del desinfectante con el césped artificial.

Revisión de juntas
El césped artificial se compone de rollos de entre 4 y 5 metros de anchura que se unen mediante
cosido o encolado. Estas juntas son la parte más débil del sistema y sobre todo en deportes como el
Rugby o el Fútbol en los que se ven sometidas a importantes esfuerzos horizontales, pueden sufrir
pequeños desgarros o roturas. En principio su reparación no suele ser muy dificultosa si se detectan
a tiempo, pero si no es así, pueden ocasionar importantes desperfectos e incluso pueden llegar a
producir lesiones por tropezones o enganchones inoportunos. Para evitar esto, deberemos realizar
una inspección periódica de estas juntas.

Cepillado con maquinaria especializada. Cepillado con triángulo. Encolado de junta.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 Pavimentos de césped artificial
Planificación de operaciones de mantenimiento preventivo

Frecuencia
Operación
Fútbol Hockey Tenis y Pádel

Retirada de objetos Semanal

Aspiración Semestral o anual, según necesidades

- Anualmente antes de la época de lluvias (agosto en el Mediterráneo)

Limpieza de canaletas
- Siempre que exista una excesiva obturación

Descompactación Anual - Anual

Cepillado Mensual - Mensual

Antes de cada partido Antes de comenzar Es recomendable

o el necesario para el partido y en el mantener un cierto
mantener la humedad descanso grado de humedad
Riego
(Diario o cada 3 días,
dependiendo del
clima y época del año)

Anualmente o cuando - No se realiza de

exista una altura de caucho, pero sí se
pelo libre mayor de realizará de arena
Recebo
25 mm cuando se pierda más
del 30 % del espesor
original

Desinfección red de riego Anual

36
Revisión de juntas Anual

2.4. PAVIMENTOS DE HORMIGÓN Y RESINAS

2.4.1. Usos frecuentes

–– Fútbol Sala y Fútbol 3
–– Balonmano
–– Baloncesto
–– Tenis
–– Pádel
–– Pelota
–– Hockey patines
–– Patinaje artístico
–– Patinaje de velocidad
–– Skate
–– BMX

2.4.2. Características y propiedades

Los pavimentos de hormigón que pueden ser utilizados para deportes los dividiremos en dos gru-
pos: los pavimentos de hormigón poroso y las soleras con algún tipo de tratamiento endurecedor
superficial. Esta división se realiza debido a que estos tipos de pavimento, aunque están compuestos
por hormigón, tienen características y propiedades diferentes, así como la forma en la que se debe
efectuar su mantenimiento. El hormigón como pavimento en sí mismo, realizado en una solera o pre-
fabricado como terrazo no es un material adecuado para la práctica deportiva, debido principalmente
a su baja resistencia al desgaste por rozamiento. Esto hace que las soleras que se colocan como
pavimento deportivo, aunque se realicen dibujos superficiales para evitar el excesivo deslizamiento,

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 2. PAVIMENTOS

acaben siendo por el desgaste de los usuarios unas superficies muy deslizantes, sobre todo si existe
humedad en el pavimento (primeras y últimas horas del día en invierno u horas posteriores a una llu-
via). Este exceso de deslizamiento es una característica que puede llegar a causar desde inoportunos
y no controlados resbalones hasta lesiones al deportista. Por ello, y aunque se conoce que se utilizan
pavimentos de hormigón sin ningún tratamiento, no se recomienda su elección como pavimento de-
portivo, y en los casos en los que ya se tenga se recomienda utilizarlo como soporte para algún tipo
de revestimiento que pueda dar mejor respuesta al deportista (resinas, materiales plásticos, céspe-
des sintéticos, etc.).

Como caso excepcional se encuentran los deportes de patinaje como el Hockey sobre patines o el
Patinaje artístico. Estos deportes necesitan una superficie muy pulida en la que se pueden admitir pa-
vimentos de hormigón sin tratar, teniendo en cuenta que con el tiempo se deberán pulir para mante-
ner sus propiedades iniciales, aunque también en este caso se recomienda algún tipo de tratamiento
superficial que mejore las propiedades de resistencia al desgaste por rozamiento y estabilidad a los
ácidos y productos químicos agresivos (agresión medioambiental como la carbonatación, agresión
por ácidos y productos químicos que se utilizan para la limpieza, etc.).

A continuación describiremos las características y propiedades de estos grupos:

Hormigón poroso
El hormigón poroso se utiliza fundamentalmente para pistas polideportivas de exterior para deportes
como el Fútbol Sala, Baloncesto, Balonmano, Tenis, Pádel, etc. Este tipo de pistas se suele utilizar
para la práctica del deporte lúdico o de competiciones inferiores, donde las exigencias de elasticidad
o amortiguación del pavimento no son muy altas y sí que lo son las exigencias económicas. El mate-
rial en sí está compuesto por hormigón, pero con la característica especial de utilizar un árido de una
granulometría acotada entre los diámetros 5 mm y 15 mm, eliminando el árido fino. Esta característica
le concede la propiedad drenante debido a que al ser un hormigón monogranulométrico su compa-
cidad disminuye por la porosidad que se crea entre los intersticios del árido y permite que el agua
pueda fluir entre ellos.
37
Tiene pues la ventaja de no necesitar realizar pendientes en el exterior, ni sistema de drenaje (siem-
pre y cuando el terreno sobre el que esté ubicado no sea arcilloso), con el consiguiente ahorro
presupuestario.

Pese a ello también tiene algo en su contra que es su fragilidad por la falta de cohesión del árido.
Si se tiene en cuenta este aspecto, se realizará siempre sobre una superficie bien compactada que
asegure la inexistencia de asientos en el terreno y se cuidará bien de no colocar cerca de estos pavi-
mentos árboles que puedan enraizar bajo del mismo, causando daños graves. Esto ayudará a reducir
los costes de mantenimiento futuro.

Así pues, como ventajas principales tiene la propiedad drenante, el reducido coste económico y su
fácil mantenimiento y como inconvenientes su fragilidad y su mínima amortiguación.

Pistas de Tenis de hormigón poroso. Detalle de hormigón poroso.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 Pista de Patinaje de hormigón con tratamiento endurecedor. Pavimento de resinas sintéticas sobre asfalto.

Soleras de hormigón con tratamiento superficial

Estas pistas se utilizan habitualmente para pistas polideportivas exteriores e interiores. Están a medio
camino entre los pavimentos rígidos (hormigón poroso) y los pavimentos elásticos (materiales plás-
ticos –PVC, caucho, etc.–). Están enfocadas para la práctica del deporte lúdico o de competiciones
inferiores, ya que aunque los tratamientos superficiales mejoran las propiedades mecánicas del hor-
migón frente a ataques químicos, desgaste por rozamiento, etc. y las soleras de hormigón aumentan
la rigidez frente al hormigón poroso, siguen sin conseguir un coeficiente de amortiguación y absorción
de impactos que demanda el deporte de alta competición. Por el contrario estos materiales son im-
permeables y necesitan que los pavimentos de exterior tengan pendientes y sistema de drenaje.

Existen varios tipos de tratamientos endurecedores superficiales del hormigón. Desde tratamientos
que se realizan mientras se ejecuta la propia solera, como son los tratamientos de cuarzo o corindón,
hasta tratamientos a posteriori con imprimaciones de resinas epoxídicas. Se utilizan con asiduidad
38
para pistas de patinaje.

Pavimentos de resinas sintéticas

Los pavimentos de resinas sintéticas son pavimentos con una mayor resistencia, si cabe, a los ata-
ques químicos y al desgaste por rozamiento que tienen los tratamientos endurecedores del hormigón
como el cuarzo o el corindón. Son imprimaciones de resinas epoxídicas superficiales de milímetros
de espesor sobre una subbase de hormigón o asfalto. Este tipo de pavimentos son igualmente im-
permeables, por lo que deberán tener una pendiente y un sistema de drenaje para la evacuación
de aguas superficiales. Además, la investigación ha hecho que haya salido últimamente al mercado
algún sistema de capas de resinas con una de las capas con algo de elasticidad o capacidad de absor-
ción de impactos, lo que coloca estos materiales como los más aconsejables para deportes de cierto
nivel en ubicaciones exteriores (Tenis, Fútbol Sala, Balonmano, Baloncesto).

2.4.3. Operaciones de mantenimiento preventivo

Una de las grandes ventajas de este tipo de pavimentos es el escaso mantenimiento que necesitan,
pero a pesar de ello conviene realizar al menos estas operaciones de mantenimiento preventivo que
con seguridad alargarán la vida tanto de los materiales como de sus propiedades en el tiempo.

Pulido de la superficie
Sólo en el caso de deportes como el Patinaje o Hockey patines, debido al desgaste que se produce
en las soleras de hormigón sin tratamiento superficial o en los pavimentos de terrazo, junto con los
propios ataques químicos de los productos de limpieza y la polución ambiental (carbonatación debida
al CO2 ). La superficie de estos materiales se puede volver demasiado porosa o irregular. Además,
puede que al cabo del tiempo se hayan formado ligeras cejas entre zonas separadas de una junta de
dilatación de la solera o en las baldosas de terrazo debido a asientos diferenciales. En cualquiera de
estos casos se hace necesario un pulido de la superficie para igualar pequeñas diferencias y reducir
una excesiva porosidad. Aunque, ahora bien, los deportes de Patinaje necesitan una superficie muy
lisa, pero no en exceso porque puede llegar a producir deslizamientos no deseados, por ello el pulido
se realizará con los grosores más elevados de que disponga la maquinaria a utilizar.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 2. PAVIMENTOS

Limpieza de la superficie
En este tipo de superficies que se encuentran en su inmensa mayoría en el exterior, se produce
un acúmulo de polvo y suciedad que hay que ir eliminando periódicamente. Esta operación se
puede realizar manualmente mediante cepillos anchos de púas (aconsejable en presencia de agua)
o bien mecánicamente con compresores manuales de agua a presión. La utilización de agua lleva
aparejado no poder usar la pista mientras ésta esté húmeda en el caso de soleras con tratamiento
endurecedor tipo corindón o cuarzo. En los pavimentos de hormigón poroso esta operación se debe
realizar cada cierto tiempo debido a que al no tener pendientes, no existe escorrentía y la lluvia no
llega a eliminar la suciedad. Ésta se va acumulando en las oquedades de la pista colmatando sus
poros y limitando su capacidad drenante. Por ello se hace necesaria la limpieza para mantener sus
propiedades.

Reparación de pequeños agujeros

Aunque esta operación no deja de ser de mantenimiento correctivo, en este tipo de pavimentos es
muy importante la reparación de pequeños agujeros, en particular en los de hormigón poroso y de
resinas sintéticas.

Esto es debido a que un pequeño agujero puntual degrada en poco tiempo una gran zona, ya
que la excesiva fragilidad del hormigón poroso, por un lado, y el mínimo espesor de las resinas
por otro, hace que se extienda el deterioro en un corto periodo de tiempo, aumentando el riesgo
desde una ligera irregularidad a una zona que puede provocar accidentes graves. Por todo ello
esta operación también es de mantenimiento preventivo, ya que si se ataja previene un deterioro
mucho mayor.

Pavimentos de hormigón y resinas

Planificación de operaciones de mantenimiento preventivo

Operaciones Frecuencia 39
Cada cinco años o cuando existan muchas
Pulido (patinaje)
irregularidades en la superficie

Limpieza (soleras con tratamiento) Semestral

- Anualmente antes de la época de lluvias (agosto)

Limpieza (hormigón poroso)
- Siempre que exista una excesiva colmatación

Reparaciones agujeros (hormigón poroso

Siempre que se detecten
y resinas)

Desperfectos superficiales en un pavimento de hormigón poroso. Desperfectos superficiales en un pavimento de resinas sintéticas
sobre asfalto.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 2.5. PAVIMENTOS DE MATERIALES PLÁSTICOS y linóleos

2.5.1. Usos frecuentes

–– Fútbol Sala
–– Balonmano
–– Baloncesto
–– Voleibol
–– Salas deportivas polivalentes (Aeróbic, Gimnasia de Mantenimiento, Fitness, gimnasios, etc.)
–– Atletismo
–– Esgrima
–– Halterofilia

Los pavimentos plásticos y los linóleos se utilizan para una amplia gama de deportes, principalmente
deportes de sala (indoor) y Atletismo en todas sus variantes (interior y exterior). Tienen un alto grado
de aceptación y de especialización, respondiendo a las necesidades que cada deporte precisa, con-
trolando principalmente el deslizamiento y la absorción de impactos.

2.5.2. Características y propiedades

Estos pavimentos deben cumplir dos necesidades básicas que demanda el deportista. La principal
característica es su poder de amortiguación, ya que son elásticos, por lo que absorben energía y
luego la restituyen volviendo a su estado original y la segunda es su capacidad de deslizamiento que
deberá estar entre unos parámetros mínimos y máximos que marcan las respectivas federaciones y
que permiten que el deporte en cuestión se realice en condiciones de seguridad. Existen diferentes
tipos de materiales que podemos englobar en dos grandes grupos que serían: los linóleos, los viní-
licos (PVC) y los de caucho. Las características de absorción de impactos y restitución de energía
son diferentes en cada material, por lo que para obtener unos ciertos parámetros requeridos por los
deportes se podrá dimensionar el espesor para cada tipo.
40
Por lo general, los pavimentos de PVC se utilizan para deportes indoor, salas polivalentes y gimnasios,
y los pavimentos de caucho para Atletismo y para los deportes con mayores exigencias de amorti-
guación outdoor.

Linóleo
Es, junto con la madera, el único pavimento de origen natural deportivo comúnmente extendido. Se
compone de aceite de lino solidificado mezclado con polvo de madera o corcho sobre un geotextil.
Su espesor varía entre pocos milímetros y un centímetro. Tiene una alta resistencia al desgaste, un
buen comportamiento antideslizante y a diferencia de los materiales plásticos o de caucho, no genera
cargas eléctricas estáticas. Se comercializa en una amplia gama de colores y tiene una sensible capa-
cidad de absorción de impactos. Todo ello, junto con su bajo coste relativo, lo hace un material idóneo
para casi todos los deportes de sala de un nivel deportivo medio-bajo.

Pavimento de linóleo. Pavimento de caucho para Atletismo.

PVC
Los pavimentos de PVC (Policloruro de vinilo) tienen una capacidad de absorción de impactos y de
velocidad de restitución de energía adecuada a la mayoría de los deportes de sala, aunque menor que

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 2. PAVIMENTOS

Pavimento de PVC. Detalle de junta termosellada en pavimento de PVC.

los pavimentos de caucho. Por sí solos no tienen una buena resistencia al desgaste por rozamiento
por lo que se suelen recubrir por una última capa de poliuretano, más resistente, y se texturizan para
obtener una adecuada adherencia y coeficiente de deslizamiento. Se colocan en rollos y se termose-
llan unos a otros para conseguir un pavimento continuo. Su espesor varía entre 3 y 12 mm ya que a
veces se combinan con subbases elásticas de caucho o subbases de ventilación.

Sus características negativas son su bajo poder de conducción eléctrica que proporciona la desagra-
dable creación de electricidad estática en los usuarios, su comportamiento ante el fuego que habrá
que comprobar que cumple con la reglamentación vigente y su difícil gestión medioambiental.

Caucho
Los pavimentos de caucho suelen ser aglomerados de virutas de caucho reciclado, con un recu-
brimiento superficial de resinas de poliuretano que le confieren mayor resistencia al desgaste por
rozamiento. Se suelen usar tanto en interior como en exterior y en los deportes de nivel deportivo
medio-alto. Tienen espesores que oscilan entre los 3 y los 14 mm de espesor dependiendo del uso
y pueden ser colocados en rollos prefabricados o bien realizados in situ. Pueden ejecutarse sistemas
41
que combinan capas con grados de compactación diferentes o subestructuras de celdas inclinadas
para restituir energía diferenciada entre la marcha o trote y la carrera. Por todo ello, son los pavimen-
tos que mejor gestionan la absorción y el retorno de la energía.

Sus características negativas son muy parecidas a las del PVC, en cuanto a conductividad eléctrica
y comportamiento al fuego, aunque tiene una mejor gestión medioambiental, ya que se recicla con
mayor facilidad.

2.5.3. Operaciones de mantenimiento preventivo

El mantenimiento preventivo para este tipo de pavimentos comienza con el uso que se realiza de
ellos, por lo que convendría seguir unas mínimas recomendaciones que evitaran en su mayoría el
deterioro y el excesivo gasto en mantenimiento. Estas recomendaciones son:

–– N o permitir el uso de zapatos de calle o zapatillas no adecuadas.

–– Controlar en la medida de lo posible el uso de resinas o magnesia en los deportes de Gim-
nasia o Balonmano.
–– Proteger el pavimento deportivo en el caso de que se utilice la instalación para cualquier
tipo de evento no deportivo (conciertos, meetings, etc.).
–– Colocar felpudos en las zonas de acceso al pavimento.
–– No dejar cargas pesadas sobre el mismo sitio del pavimento por tiempo prolongado.

Una vez comentados estos pequeños aspectos describiremos las operaciones de mantenimiento pre-
ventivo más frecuentes, subdividiéndolas en los pavimentos de sala y los específicos de Atletismo debi-
do a que tienen características diferentes.

Pavimentos de sala
Limpieza de la suciedad superficial: Esta operación se realizará con una mopa ligeramente hume-
decida, pasándola por toda la superficie para que recoja el polvo, pelos y las pequeñas partículas de
suciedad que se acumulan diariamente.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 Canal de evacuación de
aguas en pista de Atletismo.
Se deben limpiar estas
canales semiocultas para
evitar que se colmaten o
Atleta aplicándose magnesia. Máquina fregadora rotativa con aspiración de agua. crezcan plantas.

Limpieza de resina o magnesia: Los deportes de Gimnasia o Balonmano utilizan este producto
para aumentar la adherencia a los aparatos de Gimnasia o a la pelota de Balonmano, por lo que se
impregnan las palmas de las manos, pero parte de este producto espolvoreado cae a la superficie del
pavimento. Es necesario que se elimine lo antes posible, ya que de lo contrario se compacta y queda
incrustado sobre el pavimento a modo de una mancha negruzca antiestética y con un coeficiente de
deslizamiento diferencial del resto.

Fregado del pavimento: El fregado se debe realizar con agua y un jabón de pH neutro. Es aconse-
jable además utilizar algún elemento mecánico que friccione el pavimento y el agua jabonosa para
eliminar mayor suciedad adherida como fregadoras automáticas con rodillo. Estas máquinas además
42
succionan el agua una vez realizada la operación de fregado.

Decapado: Se utilizará una máquina rotativa monodisco con disco no abrasivo y un decapante espe-
cífico para cada tipo de pavimento. Posteriormente se aspirará la suciedad resultante con un aspirador
de líquidos previo a que se seque para que no se vuelvan a producir suciedades. Por último se realiza-
rá una última limpieza con agua limpia para aclarar los posibles restos de decapante o suciedad.

Aplicación de capa protectora: Los materiales plásticos tienen en su mayoría una capa protec-
tora de milímetros de espesor que se va deteriorando con el tiempo, por eso se deberá reponer
mediante la aplicación de un polímero adecuado a cada tipo de pavimento que lo proteja y alargue
su vida útil.

Inspección del pavimento: Se deberá efectuar una inspección minuciosa de toda la superficie del
pavimento para detectar cualquier zona deteriorada, sobre todo en las juntas termosoldadas porque
una fisura en estas juntas, si no se repara con prontitud, llevará aparejado un deterioro de la junta exce-
sivo, al irse abriendo con facilidad debido a las tensiones a las que ésta se ve sometida. Así mismo se
detectará cualquier deformación no convencional que pueda indicar un problema en el pavimento.

Pavimentos de Atletismo
Limpieza de la superficie: La limpieza de este tipo de pavimentos no se puede realizar con mopa
debido a la textura rugosa que tienen, por lo que se realizará una limpieza con agua a presión y un
jabón neutro, mediante una máquina compresora y un difusor. Se deberá tener en cuenta que existen
máquinas que pueden llegar a producir presiones muy elevadas, que en el caso en que se actúe cerca
de la pintura de marcaje pueden llegar a desprenderla. Debido a esto es recomendable no acercar en
exceso la boquilla al pavimento.

Limpieza de canaletas: Las canaletas de evacuación de aguas superficiales en pavimentos de exte-

rior se colmatan de suciedad y arena procedente de los fosos de salto. Esto hace que pierdan eficacia
e incluso que nazcan hierbas. Para ello se limpiarán con agua a presión y se eliminarán las decantacio-
nes que existan en los areneros previos a la red de saneamiento.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 2. PAVIMENTOS

Pavimentos de sala
Planificación de operaciones de mantenimiento preventivo

Operaciones Frecuencia

Limpieza de la suciedad superficial Diaria

Limpieza de resina o magnesia Diaria o cuando se utilice el producto

Fregado del pavimento Mensual

Decapado Bianual (sólo PVC y caucho)

Aplicación de capa protectora Bianual (sólo PVC y caucho)

Inspección del pavimento Mensual

Pavimentos de Atletismo
Planificación de operaciones de mantenimiento preventivo

Operaciones Frecuencia

Limpieza de la suciedad superficial Trimestral

Limpieza de canaletas Anual, previa al periodo de máximas lluvias

2.6. PAVIMENTOS DE MADERA

2.6.1. Usos frecuentes 43

–– Fútbol Sala
–– Balonmano
–– Baloncesto
–– Salas deportivas polivalentes (Aeróbic, Gimnasia de Mantenimiento, Fitness, gimnasios, etc.)
–– Squash
–– Esgrima

Los pavimentos de madera se utilizan mayormente para deportes de sala que necesitan una respues-
ta de absorción de impactos y restitución de energía exigente y se pueden utilizar para casi todos los
deportes en los que se usan pavimentos plásticos.

2.6.2. Características y propiedades

Con la madera nos encontramos ante un material que aun-
que sin vida como el césped natural, es un elemento orgá-
nico de origen vegetal. Es un material que no es del todo
homogéneo, ya que se compone de fibras y nudos, y es
anisotrópico, es decir, que no presenta el mismo comporta-
miento según la dirección en que se observe. Esto nos lleva
a tener en cuenta estas peculiaridades, ya que las deman-
das deportivas necesitan una respuesta lo más homogénea
posible del pavimento. Por eso se realiza una selección del
material, para que no presente nudos o zonas con diferente
ritmo de crecimiento, además de colocar siempre las fibras
en la dirección en que se va a ver más solicitado (flexión).
La madera, además, debe presentar una buena resistencia
y compacidad que se consigue sólo con unas especies de-
terminadas de árboles de crecimiento lento (especies nobles
como el haya, el arce, el roble, etc.) o con tratamientos me-
canizados de prensado. Tarima de madera barnizada.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 La mejor manera de dar una buena respuesta al deportista es colocarla con sistemas de tarima, que
se componen de un tablero apoyado sobre elementos puntuales o lineales (rastreles y/o tacos de
goma de caucho). Este sistema hace que la madera, que por sí misma no podría tener un buen com-
portamiento de amortiguación y restitución de energía, pueda, trabajando a flexión, absorber energía
deformándose y volver a su estado inicial restituyéndola.

Además cabe tener en cuenta que la madera es un material que no tiene estabilidad ante las dife-
rencias de humedad y temperatura y habrá que dejar que pueda moverse libremente, para lo que se
dejarán juntas perimetrales de dilatación.

Por último, la mejor de las maderas no tiene una buena resistencia a la abrasión y el desgaste por
rozamiento, por ello y por su capacidad higroscópica (absorción de agua) se realizará un revestimiento
superficial para protegerla de la humedad y del desgaste por rozamiento con un barniz resistente.

2.6.3. Operaciones de mantenimiento preventivo

El mantenimiento preventivo para este tipo de pavimentos comienza con el uso que se realiza de
ellos, por lo que convendría seguir unas mínimas recomendaciones que evitaran en su mayoría el
deterioro y el excesivo gasto en mantenimiento. Estas recomendaciones son:

–– N o permitir el uso de zapatos de calle o zapatillas no adecuadas.

–– Controlar en la medida de lo posible el uso de resinas o magnesia en los deportes de Gim-
nasia o Balonmano.
–– Proteger el pavimento deportivo en el caso de que se utilice la instalación para cualquier
tipo de evento no deportivo (conciertos, meetings, etc.).
–– Colocar felpudos en las zonas de acceso al pavimento.
–– No dejar cargas pesadas sobre el mismo sitio del pavimento por tiempo prolongado.

Una vez comentados estos pequeños aspectos describiremos las operaciones de mantenimiento
44
preventivo más frecuentes:

Limpieza de la suciedad superficial

Esta operación se realizará con una mopa ligeramente humedecida, pasándola por toda la superficie
para que recoja el polvo, pelos y las pequeñas partículas de suciedad que se acumulan diariamente.

Limpieza de resina o magnesia

En las pistas donde se practique el Balonmano utilizan este producto para aumentar la adherencia a la
pelota, por lo que se impregnan las palmas de las manos, pero parte de este producto espolvoreado
cae a la superficie del pavimento. Es necesario que se elimine lo antes posible, ya que de lo contrario
se compacta y queda incrustado sobre el pavimento a modo de una mancha negruzca antiestética y
con un coeficiente de deslizamiento diferencial del resto.

Fregado del pavimento

El fregado se debe realizar con agua y un jabón de pH neutro. Es aconsejable, además, utilizar algún
elemento mecánico que friccione el pavimento y el agua jabonosa para eliminar mayor suciedad ad-
herida como fregadoras automáticas con rodillo. Estas máquinas además succionan el agua una vez
realizada la operación de fregado. En la madera es muy importante controlar la utilización del agua, ya
que aunque en principio el material está protegido con el barniz, el agua excedente puede infiltrarse
por juntas o fisuras abiertas y hacer que la madera aumente de volumen abarquillándose.

Decapado
Se utilizará una máquina rotativa monodisco con disco no abrasivo y un decapante específico para
cada tipo de pavimento. Posteriormente se aspirará la suciedad resultante con un aspirador de líqui-
dos previo a que se seque para que no se vuelvan a producir suciedades. Por último se realizará una
última limpieza con agua limpia para aclarar los posibles restos de decapante o suciedad.

Acuchillado
Con el paso del tiempo y el uso intensivo, la capa de barniz va disminuyendo su espesor e incluso se
puede llegar a perder en su totalidad en algunas zonas características de la pista. El acuchillado tiene la

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 2. PAVIMENTOS

Fregado del pavimento de madera con máquina rotativa y aspiración Pista polideportiva con tarima de madera.
de agua sobrante incluida.

función de desbastar el barniz y regularizar la superficie para abrir el poro y aplicar posteriormente una
nueva capa de barniz. Se realizará con una acuchilladora mecánica industrial que elimine el producto
en mal estado y/o regularice la superficie. Estas máquinas, por lo general, suelen tener aspiradores
incluidos que absorben el serrín sin contaminar las vías respiratorias ni provocar excesiva suciedad.

Barnizado
Esta operación se realizará una vez realizado el acuchillado y habiendo comprobado que no existen
juntas abiertas o zonas astilladas. En caso contrario se deberá proceder a masillarlas o repararlas,
tras lo cual se podrá aplicar el barniz, que se recomienda sea de poliuretano de dos componentes, sin
disolventes y que cumpla las propiedades deportivas de la norma DIN 18302 sobre deslizamiento.

Aplicación de capa protectora

45
Una vez aplicada la capa de barniz, o bien si se ha realizado un decapado y el barniz se encuentra
en buenas condiciones, se puede realizar esta operación para alargar la vida del barniz. La operación
consiste en aplicar un polímero superficialmente.

Pavimentos de madera. Planificación de operaciones de mantenimiento preventivo

Operaciones Frecuencia

Limpieza de la suciedad superficial Diaria

Limpieza de resina o magnesia Diaria o cuando que se utilice el producto

Fregado del pavimento Mensual

Decapado Bianual

Aplicación de capa protectora Bianual

Acuchillado Cada cinco años o cuando la capa de barniz sea inexistente o irregular

Barnizado Cada cinco años y posterior al acuchillado

2.7. PAVIMENTOS PÉTREOS

2.7.1. Usos frecuentes

–– Patinaje artístico
–– Hockey patines
–– Skate
–– Zonas comunes y espacios de circulación de instalaciones deportivas

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 Escalera con pavimento de granito. Pavimento de mármol. Pavimento de roca sedimentaria.

Los materiales pétreos se dividen por su origen en pétreos naturales y artificiales. En los materiales
naturales existe un amplio abanico de tipologías, estructuras y características, lo que hace imposible
hacer un estudio pormenorizado en esta guía y nos obliga a limitarnos a destacar los más utilizados,
mientras que los artificiales se pueden resumir en dos grupos de similares características.

2.7.2. Características y propiedades

Pétreos naturales
46
Los pétreos naturales se pueden dividir en tres grandes grupos, las rocas ígneas, las metamórficas
y las sedimentarias. Dependiendo de cuál sea su origen tendrán unas características generales
comunes.

Rocas ígneas: Las rocas ígneas se forman por el enfriamiento del magma que se encuentra en
estado líquido. Según su velocidad de enfriamiento dará lugar a diferentes tipos de roca. Si el enfria-
miento es brusco, como el que se produce en explosiones de volcanes, el magma entra en contacto
con el aire, con el que se mezcla dando lugar a materiales muy porosos como la piedra pómez. Sin
embargo, si se enfría en los túneles de lava o en el mar da lugar al basalto, de mayor compacidad y
resistencia. Pero en esta familia de rocas, las más utilizadas en las construcciones deportivas son las
que se producen por un enfriamiento lento en el interior de la tierra que da tiempo a la ordenación de
sus minerales en cristales. El mejor ejemplo de este tipo de rocas es el granito, de altas prestaciones
como una elevada resistencia química y mecánica, alta compacidad y dureza.

Rocas metamórficas: Las rocas metamórficas se forman a muy elevada presión y temperatura,
pero sin llegar a fundirse. Suelen ser rocas sedimentarias que se van compactando por la presión
debida a los sedimentos que se acumulan sobre ellas o a presiones orogénicas que se producen en
las proximidades de las zonas de interacción de placas tectónicas, donde además existe una alta
temperatura que permite la metamorfosis de las rocas. Este tipo de rocas suelen estar formadas
por láminas. Su resistencia tanto química como mecánica está en función de la presión y la tempe-
ratura a la que se hayan formado, siendo la cuarcita y la pizarra las rocas más resistentes, aunque
tienden a exfoliar sus láminas, y el mármol una de las rocas más débiles dentro de esta familia. La
cuarcita viene de la metamorfosis de las rocas sedimentarias silíceas y el mármol de las calizas.

Rocas sedimentarias: Las rocas sedimentarias tienen un origen más superficial que los otros tipos
de rocas, su formación es más temprana y son la base desde las que se originan el resto de rocas.
Las rocas sedimentarias, como su propio nombre indica se forman por un proceso de sedimentación,
mediante el cual diferentes minerales y fósiles orgánicos se compactan y cohesionan mediante reac-
ciones químicas o procesos aglomerantes. Este tipo de rocas por lo general se componen de estra-
tos o capas de sedimentación en los cuales unos gránulos de diferente composición se cohesionan

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 2. PAVIMENTOS

por un material intergranular que los cementa. Tienen una resistencia tanto mecánica como química
inferior a las rocas metamórficas e ígneas, así como una mayor porosidad. La presencia de fósiles
orgánicos es una seña de identidad (aunque a veces este tipo de fósiles es de tamaño microscópico
y no se aprecian). Las más conocidas son las rocas sedimentarias calizas (travertino, dolomita) y
areniscas. Estas rocas son susceptibles de ser atacadas por agentes externos, no sólo por productos
de limpieza sino por la simple contaminación atmosférica (CO2 ) que reacciona con la piedra y la hace
soluble en agua. Esto se suele denominar carbonatación o más comúnmente conocido como «mal
de la piedra».

Pétreos artificiales
Los pétreos artificiales tienden a reproducir el proceso de creación de las rocas sedimentarias con-
glomerando áridos con una matriz cementante. Los más característicos son el terrazo, en el cual
se conglomeran áridos de tipo marmóreos con una matriz de mortero de cemento, y el tipo Siles-
tone que aglutina áridos de tipo silíceo con una matriz de resinas de poliuretano. El terrazo tiene
propiedades parecidas a las rocas sedimentarias, y el Silestone tiene alguna ventaja en resistencia
a ácidos, aunque sin embargo su utilización en exteriores y en presencia de alta temperatura es
desaconsejada.

2.7.3. Operaciones de mantenimiento preventivo

A riesgo de equivocarnos en algún caso particular, se podría generalizar diciendo que este tipo de
pavimentos necesita muy poco mantenimiento para mantener sus propiedades en el tiempo.

Los principales deterioros de estos pavimentos vienen por el ataque químico a través de los produc-
tos de limpieza o los agentes atmosféricos en el exterior y por el desgaste por rozamiento. Así pues,
y para atajar estos deterioros, se enumeran las siguientes recomendaciones y operaciones de man-
tenimiento preventivo:

–– N o se deberán arrastrarán objetos pesados (mobiliario, material de eventos, etc.) a no ser

47
que estén protegidos con mantas, plásticos o cualquier otra superficie similar.
–– Se evitarán golpes con objetos contundentes o punzantes.
–– Se limpiarán inmediatamente los vertidos accidentales de ácidos (refrescos de cafeína, ju-
gos de frutas, salfumant, etc.), sobre todo en mármoles y rocas sedimentarias en general,
con especial atención a los de origen cálcico como el travertino.
–– Se tomará la precaución de conservar un acopio de aproximadamente el 1% del material
para posibles reposiciones.

Pulido de la superficie
Los efectos negativos provocados tanto por el desgaste por rozamiento como por el ataque químico
se pueden atenuar disminuyendo la superficie de contacto y cerrando la porosidad superficial, esto
se realiza con la operación de pulido. En los deportes de Patinaje, deberemos tener especial cuidado
con el grado final de deslizamiento, que no debe ser excesivo para asegurar la seguridad y la tracción
del deportista.

La operación de pulido se realiza mecánicamente con una herramienta que desbasta y abrasiona la
superficie en una primera fase, con una lija rotativa, igualando las irregularidades superficiales como
las cejas. Una vez realizada esta operación, se van aplicando lijas cada vez más finas combinándolas
con productos líquidos que sellan los poros hasta quedar una superficie totalmente lisa y pulida, eli-
minando las irregularidades y tapando las asperezas y poros internos, así como las juntas abiertas.
La última fase de abrillantado no se deberá realizar en los pavimentos destinados a Patinaje, ya que
resultaría una superficie muy deslizante e insegura.

Limpieza
Cada material puede ser susceptible de ser atacado por diferentes productos que lo deterioren de
algún modo. Para la limpieza de cada uno de ellos se deberá recabar información del suministrador o
fabricante del producto, que tendrá que haberse facilitado a la propiedad en el libro del edificio, don-
de se especificará su mantenimiento idóneo. Desgraciadamente, no en todos los edificios actuales
existe información suficiente sobre este aspecto, por lo que deberemos abordar el mantenimiento
por nuestra cuenta.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 Lo primero es identificar el material, ya que de esto dependerán sus características de resistencia a
diversos tipos de productos de limpieza. Una vez realizado esto, cabe decir que cada material espe-
cífico se comporta diferente y existe una muy amplia gama de materiales pétreos que no podemos
recoger en su totalidad en esta guía. Correremos, sin embargo, el riesgo de equivocarnos y daremos
unas leves pinceladas generalistas que podrán ayudar a orientar al gestor deportivo en este aspecto
crucial.

La resistencia a los ataques químicos y mecánicos que produce la limpieza está directamente ligada
a dos aspectos de los materiales, que son su composición y su densidad o porosidad. Los materiales
más resistentes son aquellos cuya composición química presenta minerales como el Silicio, el Níquel
o los Feldespatos. Estos minerales se encuentran sobre todo en las rocas ígneas y metamórficas y en
algunas areniscas silíceas. Por otro lado, la densidad como norma general va decreciendo desde las
rocas ígneas (más compactas) a las sedimentarias (menos compactas). Así pues, podremos estable-
cer un rango de resistencia química y mecánica aproximado.

Limpieza de pavimentos pétreos

Origen Resistencia

Alta a muy alta

- Se aplicarán para su limpieza detergentes neutros, a ser posible
de secado rápido
Ígneas (granitos, basaltos) - Se podrán aplicar para desincrustar, en caso necesario,
ácidos diluidos en agua, aunque cabe tener en cuenta que las
impurezas (vetas) o minerales blandos (mica) que contienen a
veces estas piedras pueden ser atacados por estos ácidos

Media-alta
- Se aplicarán para su limpieza detergentes neutros, a ser posible
Metamórficas silíceas (pizarras,
de secado rápido
48 cuarcitas) y tipo Silestone
- Por norma general se aconseja no utilizar ácidos, aunque en
casos excepcionales se podrán aplicar en baja concentración

Media-baja
- Metamórficas cálcicas (mármoles) - Se aplicarán para su limpieza detergentes neutros, a ser posible
- Sedimentarias silíceas (arenisca) de secado rápido
- No se podrá utilizar ningún tipo de ácido, ni siquiera diluido.

Baja
- Se aplicarán para su limpieza detergentes neutros, a ser posible
Sedimentarias cálcicas y terrazos
de secado rápido
- No se podrá utilizar ningún tipo de ácido, ni siquiera diluido

En la tabla anterior nos limitamos a describir la re-

sistencia a algunos productos de limpieza y desin-
fección. Sin embargo, a la hora de aplicarlos correc-
tamente, se deberá tener en cuenta el capítulo 5 en
el que se explican más concretamente las operacio-
nes de limpieza, desinfección, así como su periodi-
cidad.

Revisión de juntas
La mayoría de los pavimentos de pétreos artificiales
y la totalidad de los naturales se producen en piezas
rígidas que tienen juntas entre ellas. Estas juntas sue-
len estar compuestas por materiales menos rígidos y
resistentes que las propias piezas, además de tener
dimensiones reducidas, por lo que son susceptibles
de deteriorarse con mayor facilidad. Por ello será ne-
cesario realizar una inspección de estas juntas que
Desperfecto en junta. nos informe del estado de deterioro de las mismas.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 2. PAVIMENTOS

Azulejos 20 × 20 en vestuario. Pavimento de gres.

Rejuntado
Una vez detectado un deterioro generalizado en las juntas de un pavimento pétreo se deberá pro-
ceder a rejuntar. El rejuntado se realizará para evitar las oquedades en juntas abiertas, que son un
sitio ideal para la proliferación de bacterias y para el acúmulo de suciedad. Además es un sitio donde
puede dormir el agua y los productos agresivos que verán aumentada su superficie de ataque. El re-
juntado se suele realizar con morteros coloreados y en ocasiones utilizando también árido pulvurento
del propio material que se rejunta. Posterior a cualquier rejuntado es conveniente realizar la operación
de pulido.

2.8. PAVIMENTOS CERÁMICOS

49
2.8.1. Usos frecuentes
–– Zonas comunes y espacios de circulación de instalaciones deportivas
–– Playas de piscinas
–– Vestuarios y zonas húmedas

Dentro de este apartado hemos querido recoger una amplia tipología de materiales cuyo denomina-
dor común es la cerámica en todas sus vertientes. Desde los azulejos, hasta el gres. No se han reco-
gido otros materiales como los ladrillos por no tener un uso claramente deportivo.

2.8.2. Características y propiedades

En este tipo de pavimentos vamos a recoger los azulejos, y los pavimentos de gres, tanto los de doble
capa como los de monococción. A continuación describiremos sus características y propiedades para
conocerlos mejor y poder abordar así su mantenimiento.

Azulejos
Los azulejos son piezas rígidas de dimensiones desde 10 × 5 cm hasta 30 × 30 cm en general, y se
componen de dos partes bien diferenciadas. Una primera parte interior de material cerámico proce-
dente de la cocción de arcillas de entre 8 y 15 mm de espesor y un revestimiento exterior vidriado de
entre 1 a 5 mm de espesor.

Los azulejos se colocan en pavimentos y revestimientos de pared, sobre todo en zonas húmedas de
interior, ya que su superficie vidriada exterior los hace impermeables y su interior poroso permite su
fácil adherencia con morteros al soporte.

La superficie vidriada, además de ser impermeable tiene cierta resistencia mecánica y al ataque químico,
y al carecer de porosidad es un material muy higiénico, ya que se puede lavar con facilidad y no permite
las incrustaciones de bacterias u hongos. Sin embargo, las superficies de azulejos se componen de las
piezas rígidas y de las juntas, las cuales sí que suelen ser porosas y permeables al paso del agua.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 Gres
El gres se fabrica también en baldosas, pero sin embargo su tamaño varía desde piezas muy peque-
ñas de 3 × 3 cms hasta piezas de gran formato de más de 1 metro de dimensión. Su colocación tam-
bién es más versátil, pudiéndose colocar como pavimentos y revestimientos exteriores e interiores,
incluso como parte integrante de fachadas ventiladas.

Son mucho más resistentes que los azulejos tanto en su comportamiento mecánico como frente al ata-
que químico, aunque hay que discernir entre las dos tipologías según su fabricación: el monococción (o
compacto) y el bicocción (clásico). El gres bicocción tiene unas buenas cualidades y está constituido por
dos estratos como el azulejo, una pasta arcillosa cocida de soporte y un recubrimiento vítreo, si bien han
sido superadas mediante la tecnología por el proceso de gres monococción, haciendo un material mu-
cho más resistente, estable químicamente y homogéneo. Ahora bien, este material, al ser tan compacto,
su porosidad es muy baja, no pudiéndose colocar con los sistemas tradicionales de agarre con pasta de
mortero, sino que se tienen que utilizar pastas de morteros especiales con resinas o colas.

El gres puede alcanzar espesores mucho mayores que los azulejos, pudiendo llegar a varios centí-
metros. Al igual que los azulejos, las juntas son muy importantes en la colocación y en el posterior
mantenimiento de los pavimentos de gres. En este tipo de pavimentos las juntas se pueden colocar
desde 1-2 mm hasta 15-20 mm. Hay que tener en cuenta, sobre todo en el gres compacto, su ele-
vada dilatación térmica, que debe ser compensada con morteros de junta elásticos o con juntas de
dilatación cada ciertos metros.

2.8.3. Operaciones de mantenimiento preventivo

Al igual que en el apartado de los pavimentos pétreos, se podría generalizar diciendo que este tipo de
pavimentos necesita muy poco mantenimiento para mantener sus propiedades en el tiempo.

Los principales deterioros vienen por el desgaste de las juntas, y en algunos casos incluso del vi-
trificado de los azulejos, por los fallos de adherencia con el soporte, y por roturas o levantamientos
50
debidos a problemas con las dilataciones.

Habrá que tener especial cuidado con los deslizamientos accidentales que se pueden producir en
este tipo de pavimentos, debido a que su superficie es muy pulida y en presencia de humedad y lige-
ra pendiente puede ser muy resbaladiza. Aunque en el mercado existan soluciones antideslizantes,
habrá que vigilar que realmente se cumpla esta característica.

Así pues, y para atajar estos deterioros, se enumeran las siguientes recomendaciones y operaciones
de mantenimiento preventivo:

–– N o se deberán arrastrarán objetos pesados (mobiliario, material de eventos, etc.) a no ser

que estén protegidos con mantas, plásticos o cualquier otra superficie similar.
–– Se evitarán golpes con objetos contundentes o punzantes.
–– Se limpiarán inmediatamente los vertidos accidentales de ácidos (refrescos de cafeína, ju-
gos de frutas, salfumant, etc.), sobre todo en pavimentos de azulejo y gres de junta ancha.
–– Se tomará la precaución de conservar un acopio de aproximadamente el 1% del material
para posibles reposiciones.

Limpieza
Por norma general, los pavimentos de azulejo y gres son bastante resistentes a los ataques quí-
micos, con la salvedad de que la resistencia del vitrificado de los azulejos es algo inferior al del
gres. Por ello se deberá tener la precaución de no eliminar el vitrificado, lo que dejaría expuesta la
parte cerámica porosa. Sin embargo, y aunque su resistencia sea elevada, algunas de las juntas
suelen estar formadas por morteros de cemento que son muy susceptibles al ataque de ácidos.
Otra circunstancia a tener en cuenta es que al utilizarse estos pavimentos en zonas húmedas y con
ligeras pendientes, suelen estar tratados superficialmente con protuberancias para evitar el des-
lizamiento. Esto hace que a mayor rugosidad, mayor es la superficie donde se puede acumular la
suciedad y mayor la dificultad para eliminarla, y además, en espacios deportivos suelen ser super-
ficies susceptibles de mantener contacto con el pie desnudo, por lo que la limpieza y desinfección
deben ser perfectas.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 2. PAVIMENTOS

La limpieza diaria se realizará con detergentes de secado rápido. Cuando sea necesario desincrustar,
se utilizarán productos ácidos diluidos, teniendo en cuenta que es preferible realizar dos tratamientos
a baja concentración que uno con concentración elevada, no sólo por el ataque que puede producir al
vitrificado, sino también porque una alta concentración de ácido hará desaparecer la junta, con lo que
implicará un posterior rejuntado.

Limpieza de pavimentos de azulejos y pétreos

Tipología del pavimento Resistencia

Gres y junta de mortero Se limpiarán con detergente neutro de secado rápido. Se podrá
resistente desincrustar con ácidos diluidos en agua

Se limpiarán con detergente neutro de secado rápido. En casos

Gres y junta de mortero de
específicos se podrán utilizar ácidos diluidos en baja concentración para
cemento
desincrustar, con la precaución de rejuntar las zonas deterioradas

Se podrán limpiar con productos multiusos con base alcohólica

(limpiacristales). No se deberán utilizar ácidos, tan sólo en casos
Azulejos
extremos, debido a que no sólo la junta, sino que también ciertos
vitrificados pueden ser atacados

Inspección visual del pavimento

La especial utilización de este tipo de pavimentos se da en playas de piscinas y vestuarios, donde la
gente puede ir descalza y las características rígidas de la capa superficial, que puede generar un gol-
pe o movimiento del pavimento una arista cortante, hacen que este pavimento deba inspeccionarse
para evitar cortes. Además, las juntas se pueden ir desgastando o el pavimento levantarse por lo que
puede producirse algún traspiés que ocasione una caída involuntaria. Para evitar esta circunstancia,
se debe realizar con asiduidad una inspección visual del pavimento que nos informe de su estado para
51
atacar cuanto antes cualquier problemática que pudiera surgir.

Rejuntado
Una vez detectado un deterioro generalizado en las juntas de un pavimento cerámico se deberá pro-
ceder a rejuntar. El rejuntado se realizará para evitar las oquedades en juntas abiertas, que son un
sitio ideal para la proliferación de bacterias y para el acúmulo de suciedad. Además es un sitio donde
puede dormir el agua y los productos agresivos que verán aumentada su superficie de ataque. Otra
circunstancia que se puede producir, si la junta es ancha, es provocar un traspiés o tropezón.

El rejuntado se suele realizar con morteros coloreados, aunque se recomienda que se realice con
morteros de alta resistencia que existen en el mercado para aumentar su durabilidad, teniendo la pre-
caución de que estos morteros sean lo suficientemente elásticos como para permitir la dilatación de
las baldosas o, en caso contrario, realizar juntas de dilatación cada cinco metros.

Pavimentos de azulejos y pétreos

Planificación de operaciones de mantenimiento preventivo

Frecuencia
Operaciones
Zonas comunes o de paso Vestuarios o playa de piscina

Limpieza Semanal Diario

Revisión de juntas Anual Mensual

Rejuntado Deterioro de juntas > 10 %

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

3. Equipamiento deportivo 53

3
 Tabla

Revisiones obligatorias

Revisiones propuestas por la Fundación Deportiva Municipal

 3. EQUIPAMIENTO DEPORTIVO

El equipamiento deportivo abarca una amplísima gama de productos y equipos cada día más espe-
cializados si cabe, en respuesta a la creciente demanda de calidad que generan los deportistas y del
avance tecnológico en el que estamos inmersos, donde el deporte es uno de los campos en que la
transferencia tecnológica es más rápida desde la inversión en investigación y desarrollo hasta la im-
plantación en el mercado.

Esta tecnificación, especialización y diversificación del equipamiento deportivo hace que abarcar el
campo del mantenimiento de todos y cada una de las tipologías de equipamiento sea una empresa
muy difícil de acometer.

Sin embargo, en esta guía no queríamos pasar por alto este aspecto, ya que aunque no lleguemos
a toda la amplia gama de equipamiento sí que nos adentraremos en los más usuales, para llegar al
máximo de usuarios afectados.

Como norma general estableceremos unas recomendaciones a la hora de planificar el mantenimiento

de equipamiento genérico y luego estudiaremos tres grandes grupos, como son los equipamientos
de los deportes de sala, los equipamientos exteriores y los de piscinas.

3.1. Genérico

Todo equipamiento que se emplace en una instalación deportiva debería tener unas instrucciones
de mantenimiento del fabricante, por lo que la primera operación de mantenimiento preventivo sería
pues recopilar toda la información disponible al respecto del mantenimiento de nuestro equipamien-
to. Estas operaciones pueden oscilar desde un simple engrasado y puesta a punto para los equipos
más simples a una planificación exhaustiva para equipos complejos como los marcadores o la ma-
quinaria de Musculación de última generación con componentes mecánicos y electrónicos en el
mismo equipo.
55
Así pues, deberemos disponer de un Plan de Mantenimiento para cada equipo específico que nos
deberá suministrar el fabricante o bien, si no existe, deberemos realizarlo nosotros atendiendo a sus
materiales, estructura, uso, gestión, etc.

Además de planificar el mantenimiento preventivo de nuestros equipamientos deportivos, deberemos

tener en cuenta que a veces hay que realizar operaciones de reparación (mantenimiento correctivo) y
que estas operaciones no se deben dejar a la libre opinión del operario de conservación de la instala-
ción. Es conveniente que también se tengan en cuenta y se describan las principales operaciones de
mantenimiento correctivo que se pueden llevar a cabo para que la reparación se realice con éxito y se
mantengan intactas las propiedades que el deportista le demanda al equipamiento.

3.2. DEPORTES DE SALA

Dentro de este grupo se engloba el equipamiento que se utiliza en el interior de pabellones o

salas deportivas que tienen la característica común de estar protegidos contra los agentes at-
mosféricos y los actos vandálicos o, al menos, en mayor medida que los que se encuentran en
el exterior.

Entre ellos se pueden enumerar los más comunes:

–– Porterías
–– Canastas
–– Redes, cortinas de separación
–– Espalderas
–– Colchonetas
–– Aparatos de Gimnasia
–– Marcadores
–– Máquinas de Musculación

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 Redes de fondo de portería. Sala de Musculación y Fitness.

Las principales operaciones de mantenimiento preventivo que se deben realizar en estos equipamien-
tos son los siguientes:

Comprobación de estabilidad
Esta operación consiste en la comprobación de la estabilidad de equipamientos con posibilidad de
volcar y producir un accidente grave, como son las porterías y canastas de contrapesos, entre otros.
Estos equipamientos deben estar asegurados en todo momento.

Comprobación y lubricado de partes móviles

Muchos de los equipamientos tienen partes móviles como bisagras, rodamientos, motores, etc. Es-
tos elementos móviles deben estar lubricados mediante grasa, aceite o vaselina para que no aumente
56
su rozamiento interno y acaben por someter al equipo a sobreesfuerzos por fricción o incluso a blo-
queos que acaben por inutilizar o dañar el equipamiento. Se aplicarán en las partes que lo necesiten
mediante herramienta adecuada y se cuidará bien de limpiar los restos que caigan fortuitamente
sobre el pavimento o las paredes.

Pintura de elementos de hierro o acero

Por norma general los elementos metálicos de hierro o acero están expuestos a su reacción con el
oxígeno ambiental en un proceso de degradación conocido como oxidación. Este proceso, en prin-
cipio, perjudica a las cualidades mecánicas, pero en cualquier caso a las estéticas del equipamiento.
Para evitarlo se revisten con pinturas o galvanizados. Dependiendo de la calidad y el espesor de la
capa protectora, la vida útil del equipamiento se alarga en el tiempo.

Con el fin de evitar que partes metálicas queden expuestas al ambiente, debido a rozaduras, de-
terioro o escamado de la capa protectora, las partes metálicas deben revisarse y repasarse de
pintura.

Para realizar esta operación habrá que tener en cuenta que se deberá limpiar y desengrasar el so-
porte eliminando los posibles restos de óxido mediante una lija gruesa, aplicar una imprimación que
asegure la adherencia con el soporte y después aplicar la pintura. En principio no es necesario pintar
todo el elemento si tiene sólo un pequeño porcentaje de su superficie deteriorado, pero si se quiere
conseguir una imagen homogénea y limpia se deberá optar por acometerlo en su totalidad.

Cosido y tensado de redes

Las redes que se colocan en los pabellones como elementos de juego o protección, están compues-
tas habitualmente por fibras plásticas. Estas fibras tienden a elongarse con el tiempo, es decir, a alar-
garse y por lo tanto a perder tensión. Esto hace que se descuelguen más de lo habitual. Para evitarlo
y que siempre tengan la tensión adecuada deberán tensarse cada cierto tiempo.

Además, las redes se ven sometidas a un desgaste de sus fibras por el uso, y en ocasiones, como
suelen ser móviles, interactúan con otras partes de la instalación como cables, barandillas, etc., enre-

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 3. EQUIPAMIENTO DEPORTIVO

Anclaje antivuelco de portería de exterior. Detalle de anclaje.

dándose en ellos. Para evitarlo es recomendable volver a coser las fibras rotas con el mismo material
y desenganchar y desenredar las redes cada cierto tiempo.

Lijado y barnizado de elementos de madera

Al igual que los elementos metálicos de los equipamientos deportivos se recubren con una capa
protectora como el galvanizado, anodizado o la propia pintura, los elementos de madera se protegen
también con una capa protectora de barniz, que también puede sufrir deterioros como raspones,
desprendimientos, decoloraciones o desgastes. Esta capa debe ser renovada cada cierto tiempo para
que la madera no pueda ser atacada por la humedad, los xilófagos o incluso el envejecimiento pre-
maturo debido a la acción de los rayos UVA. Para ello se lijará el soporte, eliminando el antiguo barniz
y abriendo el poro de la madera para que éste pueda penetrar en ella y exista una buena adherencia.
Esta operación se realizará preferiblemente mediante un lijado mecánico. Por último, se aplicará el
barniz sobre la madera lijada en el espesor que recomiende el fabricante y se realizará preferiblemen-
57
te con brocha o rodillo.

Planificación de operaciones de mantenimiento preventivo

Operaciones Frecuencia

Comprobación de estabilidad Diario

Lubricado de partes móviles Anual

Cada cinco años o cuando exista un deterioro de la

Pintura de elementos metálicos
capa protectora superior al 10 %

Cosido y tensado de redes de protección Semestral

Cada diez años o cuando exista un deterioro de la

Lijado y barnizado de elementos de madera
capa protectora superior al 10 %

3.3. Equipamientos exteriores

En este grupo los equipamientos tienen en común que están expuestos a los agentes ambientales
externos y al vandalismo en mayor medida que en las instalaciones cerradas. Por ello, este aspecto
se deberá tener en cuenta a la hora de realizar su mantenimiento.

Entre ellos se pueden enumerar los elementos más comunes:

–– Porterías
–– Canastas
–– Vallas y redes antivandálicas
–– Espalderas y estaciones de Musculación de exterior
–– Máquinas de Musculación de exterior

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 Canasta antivandálica exterior. Detalle de tablero.

Cabe hacer especial hincapié en el caso específico del equipamiento de exterior fuera de polidepor-
tivos (Instalaciones Deportivas Elementales –IIDDEE–), ya que los equipamientos susceptibles de
volcar (porterías, canastas, etc.) deberán diseñarse con sistemas que aseguren su anclaje por un pe-
riodo mayor a la frecuencia de visitas de inspección que se realicen. Para ello, lo mejor es realizarlas
empotradas en cimentaciones de hormigón o ancladas horizontalmente con bastidores metálicos a
elementos contundentes como vallados traseros que no puedan volcar nunca. Estos sistemas asegu-
ran que durante un largo periodo de tiempo estos equipamientos se mantendrán estables. Los ele-
mentos que se utilizan en interior como son grapas o tornillos fijados al suelo con un taco no suelen
funcionar en estas situaciones.

Comprobación de estabilidad
Esta operación consistirá, como hemos comentado, en la comprobación de la estabilidad de equipa-
mientos con posibilidad de volcar y producir un accidente grave, como son las porterías y canastas,
58
entre otros. Estos equipamientos deben estar asegurados en todo momento. Se inspeccionarán si
existen desplomes, abolladuras, fisuras, que puedan comprometer la resistencia de los elementos
estructurales y, dado el caso, se deberán reparar inmediatamente.

Comprobación y lubricado de partes móviles

En los equipamientos exteriores es más difícil que existan elementos móviles lubricados, debido a
su mayor mantenimiento. Sin embargo, la tecnología ha solucionado el problema con rodamientos
y piezas de alta resistencia al desgaste por fricción como la fibra de vidrio o el nylon. Estas piezas,
aunque más resistentes, no duran toda la vida y hay que inspeccionar su desgaste para sustituirlas
si es necesario. Así pues, se deberá comprobar que las articulaciones no estén agarrotadas y que su
movimiento sea suave y silencioso.

Pintura de elementos de hierro o acero

En el caso de los elementos de exterior, a las reacciones de oxidación que se dan en interior se unen
otros factores como la radiación solar, la meteorización, la acción abrasiva de las partículas arrastra-
das por el viento, el vandalismo, etc. que aumentan el proceso de degradación de los elementos
metálicos, tanto en perjuicio de sus cualidades mecánicas como en estéticas del equipamiento. Para
evitarlo, estos elementos se revisten con pinturas o galvanizados. Dependiendo de la calidad y el es-
pesor de la capa protectora, la vida útil del equipamiento se alarga en el tiempo.

Con el fin de evitar que partes metálicas queden expuestas al ambiente, debido a rozaduras, deterioro
o escamado de la capa protectora, las partes metálicas deben revisarse y repasarse de pintura.

Para realizar esta operación habrá que tener en cuenta que se deberá limpiar y desengrasar el so-
porte, eliminando los posibles restos de óxido mediante una lija gruesa, aplicar una imprimación que
asegure la adherencia con el soporte y después aplicar la pintura. En principio no es necesario pintar
todo el elemento si tiene sólo un pequeño porcentaje de su superficie deteriorado, pero si se quiere
conseguir una imagen homogénea y limpia se deberá optar por acometerlo en su totalidad. Las pin-
turas deberán estar protegidas contra la acción de los rayos UVA, y se deberán elegir pigmentos que
no se degraden en el tiempo.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 3. EQUIPAMIENTO DEPORTIVO

Raspadura. Proceso de oxidación. Pavimento de madera de exterior.

59

Izquierda y derecha: desperfectos en vallado por golpeo de balón.

Inspección y reparación de vallados y redes antivandálicas

Las instalaciones de exterior suelen sustituir las redes por vallados metálicos, redes de acero prote-
gidas con fundas plásticas o fibras compuestas de acero y plástico, que les confieren una resistencia
mayor adecuada a las demandas exteriores de vandalismo, agentes atmosféricos, etc.

Este tipo de redes y vallados debe revisarse para comprobar que se encuentran en buen estado tanto
la propia malla o red, como sus anclajes. Una pequeña rotura en una estructura de este tipo debe ser
ágilmente reparada, ya que podría ocasionar una descomposición acelerada desde el punto dañado.

Hay que matizar que las vallas de simple torsión, que tienen la ventaja de tener bastante elasticidad
y ser buenas absorbedoras de impactos, tienen por contra la desventaja de ser fácilmente deforma-
bles, por lo que hay que comprobar que los tensores tienen tensión, y que no se han deshilachado los
alambres. Las deformaciones y combas excesivas se pueden corregir aumentando la tensión en los
tensores, pero una vez que están muy deformadas o descosidas es mejor sustituirlas.

En los vallados de mallas de alambres o barras metálicas, se deberá inspeccionar igualmente que
debido a los impactos de balón y el vandalismo, no se hayan soltado alambres o barras que puedan
ocasionar algún accidente al quedarse de punta como un elemento afilado susceptible de producir
una herida. También se comprobará su estado de anclaje, estabilidad y oxidación.

Lijado y barnizado de elementos de madera

En exteriores se suele utilizar a menudo la madera como material para equipamiento deportivo, sien-
do ésta tratada con productos contra la pudrición, el ataque de xilófagos y la acción de los rayos

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 UVA. Se puede tratar con una capa superficial (barniz) o bien mediante la aplicación de un producto,
a través de los poros del material (tratamiento en autoclave). Este último método asegura que el
tratamiento proteja todo el volumen de madera y no sólo la superficie. La capa de barniz debe ser
renovada cada cierto tiempo para que la madera no pueda ser atacada por la humedad, los xilófagos
o incluso el envejecimiento prematuro debido a la acción de los rayos UVA. Para ello se lijará el so-
porte, eliminando el antiguo barniz y abriendo el poro de la madera para que el barniz pueda penetrar
en ella y exista una buena adherencia. Esta operación se realizará preferiblemente mediante un lijado
mecánico. Por último, se aplicará el barniz sobre la madera lijada en el espesor que recomiende el
fabricante, y se efectuará preferiblemente con brocha o rodillo. En el caso en que la madera se haya
tratado en autoclave, el barnizado se podrá espaciar más en el tiempo, ya que este tratamiento ase-
gura una mayor durabilidad.

3.4. Piscinas

Siendo muy amplio el concepto de «equipamiento de piscina» y encontrándose recogidas las insta-
laciones técnicas en otros apartados de la presente guía, incidiremos sobre algunos elementos que
presentan unas necesidades de mantenimiento específicas, como poyetes, corcheras, escaleras, ele-
vadores para personas con discapacidad y señalizaciones de competición, etc.

Se prestará especial atención a la estabilidad de los elementos y a la desinfección de las superficies

que entran en contacto con los usuarios.

60

Poyete de salida. Tensor de corchera.

Escalera. Silla de acceso para personas con discapacidad.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 3. EQUIPAMIENTO DEPORTIVO

Planificación de operaciones de mantenimiento preventivo

Tareas Frecuencia

Revisión de correcta tensión de las corcheras, debe soportar a varios usuarios colgados, no
Diaria
subidos

Inspección y estado de elementos flotantes de las corcheras, sin fisuras ni roturas que
Diaria
puedan producir cortes

Inspección de escaleras de aluminio de la piscina, estabilidad, anclajes y fijación de peldaños Diaria

Limpieza y desinfección del asiento elevador de personas con discapacidad Diaria

Limpieza y desinfección de la plataforma de salida Diaria

En caso de utilizarse acero trenzado en las corcheras, verificar la ausencia de hilos punzantes,
Diaria
en caso contrario, corte de éstos y protección con material resistente de la zona dañada

Inspección de ausencia de grietas, recortes o deformaciones en escaleras que puedan

Semanal
producir cortes o accidentes

Limpieza de escaleras de piscina, poyetes salida, soportes de banderas de salida falsa y

virajes, elevador para personas con discapacidad, etc., con productos específicos para tratar Mensual
los materiales utilizados en su fabricación

Revisión de estabilidad de poyetes salida, anclajes plataforma de salida Mensual

Revisión de tensión de cuerdas, y banderas de salida falsa y virajes Mensual

Comprobación del mecanismo de elevación hidráulico / mecánico, tomas de agua / poleas,

Bimensual
válvulas / manetas, juntas de émbolo / cable, etc.

Inspección de estabilidad del anclaje de corcheras a vaso Trimestral

61
En caso de utilizarse medios mecánicos para el tensado de corcheras, revisar el estado de
Trimestral
corrosión y su correcto funcionamiento

Desmontaje de corcheras e inmersión en depósito con agua y desengrasante, aclarado y

Anual
revisión de cabos / cable

Limpieza, desincrustado y desinfección de anclajes de escaleras, poyetes, banderas de salida

Anual
falsa y virajes, elevador para personas con discapacidad, etc.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 2. PAVIMENTOS

4. Instalaciones técnicas 63

4
 Tabla

Revisiones obligatorias

Revisiones propuestas por la Fundación Deportiva Municipal

 4. Instalaciones técnicas

4.1. Instalaciones eléctricas

En el presente capítulo se trata el mantenimiento de las instalaciones eléctricas en general incluyendo

Baja Tensión y Centros de Transformación como elementos principales de las mismas. Quizá es en
esta área donde la normativa es más restrictiva, debido fundamentalmente al alto riesgo que conlle-
van estas instalaciones, especialmente en los locales de pública concurrencia, lo que ha llevado a
las distintas Administraciones Públicas a normalizar los controles, inspecciones y revisiones de las
mismas.

4.1.1. Baja Tensión

Las revisiones de las instalaciones de Baja Tensión son obligatorias por normativa y deben reali-
zarse por personal especializado limitándose el personal de la instalación deportiva a las compro-
baciones visuales más sencillas. En todo caso, sí que se deben conocer las frecuencias con las
que se deben ejecutar las revisiones y llevar el seguimiento de las mismas actuando en función
del resultado.

Según la Instrucción Técnica Complementaria al Reglamento Electrotécnico de Baja Tensión ITC-

BT-05 serán objeto de inspecciones periódicas cada cinco años todas las instalaciones eléctricas de
locales de pública concurrencia.

Se entiende según la ITC-BT-28 como locales de pública concurrencia los estadios y pabellones de-
portivos, así como las salas de conferencias y congresos, bares, cafeterías y restaurantes cualquiera
que sea su ocupación y los gimnasios y clubes deportivos con ocupación superior a 50 personas, a
razón de una persona por cada 0,8 m2 de superficie útil (sin contar pasillos, repartidores, vestíbulos
y servicios).

En la Orden de 31 de enero de 1990 de la Conselleria de Industria, Comercio y Turismo estable-

ce, además, que las instalaciones eléctricas de los estadios y pabellones deportivos, así como los
65
locales de reunión como gimnasios, piscinas, frontones, bares, cafeterías y restaurantes, salones,
etc. con potencia instalada superior a 100 kW deberán ser revisadas y comprobadas por empresa
instaladora autorizada, al menos cada tres meses, para lo que se deberá suscribir el correspondiente
contrato. Anualmente se extenderá un boletín de reconocimiento de las instalaciones según modelo
oficial.

Por ello resultan en general más restrictivas las disposiciones de carácter autonómico en lo que se
refiere al ámbito de las instalaciones y frecuencia de las operaciones de inspección.

En todas las instalaciones deportivas que se den las circunstancias anteriores y que representan
la gran mayoría, se deberá disponer de un contrato de mantenimiento de Baja Tensión realizando
revisiones trimestrales y extendiendo un boletín de reconocimiento anual y, además, se deberá
contratar con un Organismo de Control Autorizado una revisión cada cuatro años. La relación de
Organismos de Control Autorizados puede ser consultada en [Link]
cms/es/industria/Listado_Organismos_Control.html

El procedimiento de revisión según la citada orden es el siguiente:

–– Procedimiento de revisión en locales de espectáculos y de reunión

–– Inspección

Se basará en la comprobación de las disposiciones establecidas en el Reglamento Electrotéc-

nico para Baja Tensión e Instrucciones Complementarias, especialmente la Instrucción MI BT
025 sobre prescripciones particulares para las instalaciones eléctricas, en locales de pública
concurrencia.

Se tendrán en cuenta en la realización de las revisiones, las Ordenanzas Municipales, normas

particulares de la empresa suministradora oficialmente aprobadas y las normas UNE de obligado
cumplimiento.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 Cuadro eléctrico.

Instalaciones en Baja Tensión. Revisiones trimestrales

Operación
66
1.1. Inspecciones de carácter general (comunes a todos los locales)
1.1.1. Comprobaciones visuales
- Derivación individual
- Interruptor general automático
- Cuadro general de distribución
- Canalizaciones eléctricas
1.1.2. Mediciones
- Resistencia del aislamiento de la instalación entre conductores y entre conductores y tierra
- Comprobación de los interruptores diferenciales
- Continuidad del conductor de protección en todas las tomas de corriente
- Medición de la resistencia de la puesta a tierra
- Comprobación del alumbrado de señalización y emergencia

1.2. Inspecciones de carácter específico

1.2.1. Locales de espectáculos
- Comprobación de las líneas distribuidoras, cuadros secundarios de distribución e interruptores
omnipolares
- Canalizaciones y dispositivos de protección en cabinas, escenarios, almacenes y talleres anexos
- Distancias de seguridad entre los aparatos eléctricos y los elementos ajenos a la instalación
1.2.2. Locales de reunión
- Comprobación de las líneas distribuidoras, cuadros secundarios de distribución e interruptores
omnipolares

La disposición adicional de la citada Orden estableció que la Conselleria de Industria, Comercio y

Turismo realizaría inspecciones periódicas de estas instalaciones cada cuatro años. En un principio, a
través de la empresa pública SEPIVA y, posteriormente, a través de un Organismo de Control Autori-
zado (OCA) contratado por el titular de la instalación. Estas actuaciones se han regulado además por
la Orden del 9 de mayo de 2002 de la Conselleria de Innovación y Competitividad. Los controles a
efectuar por parte del Organismo de Control Autorizado serán los siguientes:

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 4. Instalaciones técnicas

Controles generales de las instalaciones de enlace e interiores cada cuatro años: operación

Caja general de protección (mi bt 012)

- Tipo normalizado por la Conselleria de Industria, Comercio y Turismo (dogv 20.11.89)
- Precintable y con grado de protección correspondiente a su emplazamiento (mi bt 013, 1.2)

Línea repartidora (mi bt 013)

- Conductores aislados en el interior de tubos empotrados (mi bt 014, 1.1.1)
- Conductores aislados en el interior de tubos en montaje superficial (mi bt 014, 1.1.1)
- Canalización prefabricada (mi bt 014, 1.1.1)
- Conductores aislados con cubierta metálica en montaje superficial (mi bt 014, 1.1.1)
- Diámetro del tubo (mi bt 013, 1.1.1)
- Sección de los conductores (mi bt 017, 2.1.2)
- Longitud de la línea (mi bt 017)
- Caída de tensión (mi bt 013, 1.1.2)

Derivaciones individuales (mi bt 014)

- Conductores aislados en el interior de tubos empotrados (mi bt 014, 1.1.1)
- Conductores aislados en el interior de tubos en montaje superficial (mi bt 014, 1.1.1)
- Canalizaciones prefabricadas. Dimensiones (mi bt 014, 1.1.1)
- Conductores aislados con cubierta metálica en montaje superficial (Mi bt 014, 1.1.1)
- Diámetro del tubo (mi bt 014, 1.1.1)
- Sección de los conductores (mi bt 014, 1.2)
- Longitud de la línea (mi bt 014)
- Caída de tensión (mi bt 014, 1.2)

Contadores (mi bt 015)

- Calibre de los fusibles de seguridad (mi bt 015, 1.1)
- Potencia prevista (mi bt 015, 1.1)
- Clase de fusibles de seguridad (mi bt 015, 1.1) 67
- Condiciones generales del local (mi bt 015, 1.3)

Dispositivos privados de mando y protección (mi bt 016)

- Interruptor general automático de corte omnipolar (mi bt 016, 1.1)
- Dispositivos de protección de cada circuito interior (mi bt 016, 1.1)
- Interruptor diferencial (mi bt 016. 1.2)
- Canalizaciones independientes para cada circuito (mi bt 016, 1.1)

Prescripciones generales (mi bt 017, 018, 019, 020, 021, 039)

- Sección de los conductores de la distribución interior (mi bt 017, 2.1.2)
- Longitud de los circuitos interiores (mi bt 017, 2.1.2)
- Caída de tensión de los circuitos interiores (mi bt 017, 2.1.2)
- Sección de los conductores de protección (mi bt 017, 2.2)
- Coordinación entre dispositivos de protección (mi bt 020, 1.1)
- Protección de las líneas derivadas interiores (mi bt 020, 1.3)
- Interruptores omnipolares para receptores con potencia superior a 1000 w (mi bt 017, 2.6)
- Identificación de los conductores (mi bt 017, 2.9.3)
- Sistema de instalación (mi bt 018, 1)
- Clases de tubos protectores (mi bt 019, 1.1)
- Diámetros de los tubos protectores (mi bt 019, 1.2)
- Número de conductores y sección que se incluye en el mismo tubo (mi bt 019, 1.2)
- Protección contra sobreintensidades (mi bt 020, 1.1)

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 De izquierda a derecha: Lámpara LED formato fluorescente, proyector campana y torre de iluminación con cuadro.

La periodicidad de las revisiones se recoge en la siguiente tabla, debiéndose acompañar de los boleti-
nes de reconocimiento anual y de los certificados de revisión trimestral en caso necesario.

Tarea Periodicidad

Revisión instalación BT <100 kW Anual

68
Revisión instalación BT >100 kW Trimestral

OCA (Organismo de Control Autorizado) Cada cuatro años

4.1.2. Centros de Transformación

El Real Decreto de 12 de noviembre, sobre Condiciones Técnicas y Garantías de Seguridad en
Centrales Eléctricas, Subestaciones y Centros de Transformación, indica textualmente: «Los pro-
pietarios de las instalaciones, incluidas en el presente Reglamento, deberán presentar, antes de
su puesta en marcha, un contrato, suscrito con persona física o jurídica competente en el que
éstas se hagan responsables de mantener las instalaciones en el debido estado de conservación
y funcionamiento».

Si el propietario de la instalación, a juicio del Órgano competente, dispone de los medios y orga-
nización necesarios para efectuar su propio mantenimiento, podrá eximírsele de la obligación de
presentación de dicho contrato. «Para alcanzar los objetivos señalados en el artículo 1 de este Re-
glamento, en relación con la seguridad se efectuarán inspecciones periódicas de las instalaciones.
Estas inspecciones se realizarán, al menos cada tres años, pudiéndose establecer condiciones
especiales en las Instrucciones Técnicas Complementarias a este Reglamento. El titular de la ins-
talación cuidará de que dichas inspecciones se efectúen en los plazos previstos».

Así mismo la Orden de 9 de diciembre de 1987 de la Conselleria de Industria, Comercio y Turismo

sobre Mantenimiento de Subestaciones Eléctricas y Centros de Transformación añade que «Las
comprobaciones mínimas a realizar por las empresas mantenedoras de alta tensión serán las que
se indican en el Anexo 2 de la presente Orden, debiendo ser realizados al menos una vez por año
natural, levantando acta de las comprobaciones efectuadas y entregando una copia de la misma al
titular de la instalación y otra al Servicio Territorial».

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 4. Instalaciones técnicas

Centro de Transformación.

Las comprobaciones a realizar serán las siguientes:

Centros de Transformación. Revisión anual (Continúa en la página siguiente)

1. Revisiones lado de A.T. (revisión en vacío)
1.1. Seccionadores
- Engrase y aligeramiento de mandos mecánicos
- Limpieza y revisión de contactos
- Comprobación de enclavamientos
- Medida de aislamiento
1.2. Fusibles
- Comprobación del estado de las mordazas
- Medida de la resistencia y de contacto
- Comprobación de características adecuadas
1.3. Interruptores 69
- Engrase y aligeramiento de mandos mecánicos
- Revisión del estado de los contactos
- Medida de la resistencia de contactos
- Medición del aislamiento de las cámaras de ruptura
- Medida de la rigidez dieléctrica del aceite
1.4. Relés de protección
- Comprobación de la relación de los transformadores auxiliares
- Comprobación del calibrado y tarado de todos los elementos de protección
- Verificación del correcto disparo (según curva de protección) de cada uno de los relés sobre el interruptor
correspondiente
- Limpieza y engrase de relés
- Ajuste de la timonería (relés directos)
- Medida de aislamientos
1.5. Transformadores de potencia
- Medida de la rigidez dieléctrica del aceite
- Revisión de las protecciones propias: buchholz, termómetro
- Medida de aislamiento de los devanados entre sí y amasa. Comprobación del estado general del
transformador: nivel, fugas, cuba, radiadores, aisladores, desecador, etc.
1.6. Cables de potencia
- Revisión de botellas terminales, conexiones, fugas y puesta
- Medida de aislamientos entre fases a tierra. Estado de la canalización
1.7. Embarrados
- Revisión estado de conexiones, aisladores soporte y pasamuros
1.8. Pararrayos autovalvulares
- Medida del valor de puesta a tierra
- Revisión estado de conexiones
1.9. Limpieza
- Limpieza de transformadores, aparamenta, ernbarrados, aisladores, celdas y pasillos
Nota: esta revisión se realiza con la factoría parada, por la necesidad de cortar la tensión del suministro

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 Centros de Transformación. Revisión anual (viene de la página anterior)
2. Revisión lado de Baja Tensión
2.1. Revisión en vacío
2.1.1. Comprobación de la batería de condensadores
2.1.2. Comprobación del estado de fusibles
2.1.3. Comprobación de disyuntores y elementos de protección de instalaciones eléctricas
2.2. Revisión en carga
2.2.1. Medida de tensiones
2.2.2. Medida de intensidades
2.2.3. Medida de factor potencia
2.2.4. Comprobación del estado general de los cuadros de baja
3. Puestas a tierra
3.1. Medida de los valores de puesta a tierra
- Pararrayos
- Herrajes
- Neutro
3.2. Comprobación del estado general de las puestas a tierra
3.3. Medida de las tensiones de paso y de contacto
4. Revisión de obra civil (caseta o local)
4.1. Revisar grietas de techos y paredes para evitar goteras a la caída del revestimiento
4.2. Revisar canales alojacables, pozos y canales de evacuación de aceite
4.3. Tapar orificios para evitar la entrada de pájaros y roedores
4.4. Medir la temperatura del local, comprobando la adecuada evacuación del calor
4.5. Revisar el estado de las señalizaciones, carteles indicadores, existencia de guantes, pértiga y banqueta

La periodicidad de las revisiones se recoge en la siguiente tabla, debiéndose acompañar del acta de
comprobaciones efectuadas y acta oficial de OCA (Organismo de Control Autorizado).

70
Tarea Periodicidad

Revisión CT Anual

OCA (Organismo de Control Autorizado) Cada tres años

4.2. Fontanería

Dentro de las instalaciones de fontanería que se quieren definir en este apartado, se encuentran:

–– Instalaciones de distribución de agua fría y caliente de consumo humano

–– Redes de fluxores
–– Instalaciones de riego

El resto de instalaciones de fontanería tales como saneamiento, filtración, contra-incendios o pisci-

nas, se encuentran definidas en apartados independientes.

Dentro del mantenimiento obligatorio de las instalaciones descritas en este apartado, se encuentran
recogidas en mayor medida, las tareas encaminadas a la prevención y control de la legionelosis según
lo descrito en el R.D. 865/2003 y la Guía técnica para la prevención y control de la legionelosis en
instalaciones que complementa lo descrito por el Real Decreto.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 4. Instalaciones técnicas

4.2.1. Instalaciones de distribución de agua fría y caliente de consumo humano

Distribución interior de agua fría y acs

Tareas Frecuencia

Inspección visual de fugas en conducciones vistas, en falsos techos y tramos empotrados,

Diaria
se buscarán manchas de humedad y/o goteras

Se comprobará que la temperatura en ducha es adecuada para su uso (35-40º C) Diaria

Se verificará el correcto cierre de todos los puntos de consumo Diaria

Se verificará visualmente que existe presión suficiente de trabajo en el circuito Diaria

Equipos de desinfección del agua en depósitos de abastecimiento de agua potable:

Diaria
Comprobar su correcto funcionamiento

Se abrirán los grifos y duchas de los puntos de consumo que no se utilicen habitualmente a
Semanal
fin de evitar el estancamiento de agua

Inspección de rociadores de duchas y filtros de grifos, limpieza, correcto anclaje, así como
Semanal
dispersión y caudal homogéneo en éstos

Revisión del estado de conservación y limpieza de los puntos terminales de distribución

interior, en número suficiente para asegurar un control y limpieza de la totalidad de éstos al Mensual
finalizar el año natural

Se verificará la temperatura de agua caliente en punto terminal aleatorio, debiendo ser

superior a 50º C en grifería con posibilidad de mezcla, si el agua llega mezclada hasta el
Mensual
punto de consumo, se comprobará en la entrada de la válvula mezcladora inmediatamente
anterior al punto de consumo 71
Limpieza de rociadores y grifería, desincrustado con productos adecuados Mensual

Se verificará la temperatura de agua fría en punto terminal aleatorio, debiendo ser inferior a
Mensual
20º C

En el caso de que el agua fría de consumo humano proceda de un depósito, se comprobará

que la concentración de cloro libre en los puntos terminales sea como mínimo de 0.2 mg / l y Mensual
1 mg / l como máximo

Filtros y otros equipos de tratamiento del agua: comprobar su correcto funcionamiento Mensual

Estado de conservación y limpieza de los depósitos: debe comprobarse mediante

Trimestral
inspección visual que no presentan suciedad general, corrosión, o incrustaciones

Revisar el correcto estado de la pintura e imprimaciones en las conducciones, así como su

Semestral
nivel de corrosión y medios de sujeción

Revisar el correcto aislamiento térmico de las conducciones, así como su nivel de corrosión
Semestral
y medios de sujeción, apertura y cierre de la valvulería para evitar su agarrotamiento

Comprobar el correcto funcionamiento de las válvulas mezcladoras, manuales o

Semestral
motorizadas, libre apertura, funcionamiento de servos, sondas en caso de existir, engrase

Apertura y cierre de la valvulería a fin de evitar su agarrotamiento Semestral

Desmontaje, limpieza (si se utiliza cloro, sumergir en solución 20 Anual mg / l durante 30

minutos, posteriormente aclarar, si por los materiales utilizados, no fuera posible utilizar Anual
cloro, se buscará otro desinfectante) y desincrustación de rociadores en duchas y grifos

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 Si el agua de consumo procede de un depósito, se realizarán las medidas que a continuación se detallan:

Tarea Periodicidad

Medida de cloro residual libre y pH en un número representativo de puntos terminales Diaria

Medición de la temperatura en el depósito de agua Mensual

4.2.2. Distribución interior red fluxores

Los fluxores pueden ser sustituidos en caso de instalaciones con pocos servicios, por cisternas de des-
carga, bien colgadas (empotradas o de superficie) o de mochila, donde se revisará el cierre total tras la
descarga, el volumen suficiente de ésta, limpiándose las cisternas por dentro una vez cada tres meses.

72
Inodoro con fluxor empotrado. Filtro de partículas.

Distribución interior red fluxores

Tareas Frecuencia

Inspección visual de fugas en conducciones vistas, en falsos techos y tramos empotrados,

Diaria
se buscarán manchas de humedad y / o goteras

Se verificará el correcto cierre de todos los fluxores Diaria

Se abrirán los fluxores que no se utilicen habitualmente a fin de evitar el estancamiento de agua Semanal

Inspección de fluxores, correcto anclaje, así como presión y caudal suficiente en cada descarga Semanal

Revisar el correcto estado de pintura e imprimaciones en las conducciones, así como su

Semestral
nivel de corrosión y medios de sujeción

Apertura y cierre de la valvulería a fin de evitar su agarrotamiento Semestral

Tratamiento de limpieza y desinfección de la totalidad del circuito. Toma de muestras en

Anual
puntos representativos (personal cualificado)

4.2.3. Instalaciones de riego

Existen dos tipos fundamentales de instalaciones de riego en espacios deportivos:

–– Riego
 de jardinería ornamental y pequeños campos, destinado al mantenimiento de las espe-
cies vegetales que se encuentran dentro de nuestra instalación deportiva, así como pequeñas
superficies deportivas tales como Pádel o Tenis. Su esquema de principio puede contener o
no, grupos de presión que asegurarán un mayor caudal y presión a la instalación. Su uso o no
dependerá del tamaño de la superficie a regar. Las tareas aconsejadas son las siguientes:

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 4. Instalaciones técnicas

Riego por goteo.

Tarea Periodicidad

Limpieza y desinfección del circuito de riego por aspersión en medio urbano con posterior
Anual
analítica de crecimiento de Legionella (RD 865/2003)

Desmontaje y limpieza con productos anticalcáreos de las boquillas del sistema de goteo Anual

Comprobar el estado de los aspersores, giro, alcance y caudal Semestral

Revisión del estado de la bomba, comprobando la ausencia de fugas en el circuito,

Semestral
corrosión, caudal, presión y consumo eléctrico

Comprobar el correcto pilotaje de las electroválvulas (total apertura / cierre), así como el
Semestral
tiempo de actuación (debe actuar rápido)

Comprobar el correcto estado de conexión (Barcelona / bayoneta), ausencia corrosión y 73

Semestral
apertura / cierre en tomas de riego

–– R
 iego de superficies deportivas, bien sea de pradera natural o artificial. Habitualmente se
utiliza para regar grandes campos como Rugby, Hockey, Béisbol-Sóftbol o Fútbol donde,
además de las actuaciones descritas en el apartado anterior, salvo lo destinado al goteo, se
incluirán las tareas encaminadas a mantener los cañones de riego de largo alcance, impres-
cindibles para cubrir la extensa superficie de juego desde el perímetro del campo.

Cañón de riego de largo alcance y protector de fibra. Cañón de riego emergente.

Tarea Periodicidad

Comprobar el correcto estado de funcionamiento de cañones, libre giro, contrapesos,

Semestral
boquillas y estado de corrosión

Revisión correcto estado de protectores de cañones Diario

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 4.3. SANEAMIENTO
La red de saneamiento es la encargada de conducir las aguas pluviales, grises y negras procedentes
de lluvia y de los diferentes servicios de nuestro polideportivo hasta la red general de evacuación.
Según lo descrito en el CTE DB-HS5 son de obligado cumplimiento las siguientes tareas:

Canala recogida pluviales.

Tarea Periodicidad

Comprobación visual de la estanqueidad general de la red con sus posibles fugas, olores y
Diaria
el mantenimiento del resto de elementos

Se revisarán y desatascarán los sifones y válvulas, cada vez que se produzca una
Según proceda
disminución apreciable del caudal de evacuación o haya obstrucciones

Limpieza de sumideros de locales húmedos y cubiertas transitables y de los botes sifónicos Semestral
74
Limpieza de sumideros y calderetas de cubiertas no transitables Anual

Revisión de los colectores suspendidos. Se limpiarán las arquetas sumidero y el resto de

Anual
posibles elementos de la instalación tales como pozos de registro, bombas de elevación

Limpieza de arquetas de pie de bajante, de paso y sifónicas o antes si se apreciaran olores Cada 10 años

4.4. VENTILACIÓN

La instalación de ventilación de un edificio permite renovar parte del aire de una dependencia mante-
niendo la calidad del mismo. Puede hacerse mediante medios naturales, mecánicos o híbridos. Una
falta de ventilación puede causar olores, condensaciones, acumulación de gases tóxicos en locales
técnicos e incluso la proliferación de agentes patógenos causantes de enfermedades tal y como se
describe en el punto 5.2.

La calidad del aire de un local viene determinada en gran medida por el número de renovaciones / hora
del aire del mismo que sea capaz de mantener el sistema de ventilación instalado. La ventilación
natural es la manera de renovar aire más sencilla, económica y sin mantenimiento, pero tiene varios
inconvenientes frente a los sistemas forzados que hacen que se impongan estos últimos en las insta-
laciones de nueva planta, tales como:

–– No se puede precalentar el aire.

–– No se puede filtrar, por lo tanto la carga de suciedad será mayor que en una instalación
forzada con filtro incluido.
–– No se puede asegurar un caudal de aire determinado para conseguir las renovaciones / hora
necesarias.
–– Es imprescindible ubicar las ventanas o shunts en los lugares adecuados para crear una venti-
lación cruzada que barra todo el espacio, lo que suele ser complicado en locales interiores.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 4. Instalaciones técnicas

Según lo descrito en el CTE DB-HS3 son de obligado cumplimiento las siguientes tareas:

Tarea Periodicidad
Comprobación de la estanqueidad aparente en los conductos de ventilación Cada 5 años
Revisión del estado de funcionamiento de aspiradores híbridos, mecánicos y extractores Cada 5 años
Revisión del estado de los automatismos del sistema de control Cada 2 años
Limpieza de conductos de ventilación Anual
Limpieza de aberturas Anual
Limpieza o sustitución de filtros Anual
Limpieza de aspiradores híbridos, mecánicos y extractores Anual
Revisión del estado de filtros Semestral

75
Conducto ventilación.

Independientemente de lo descrito en la tabla anterior de obligado cumplimiento, se cree necesario

incrementar las labores de limpieza en algunas partes de la instalación:

Tarea Periodicidad

Limpieza de rejillas y difusores Quincenal

Limpieza de shunts Mensual

4.5. Instalaciones térmicas y energías renovables

La climatización y la producción de Agua Caliente Sanitaria (ACS) es junto con la instalación eléctri-
ca una de las partes más complejas de una instalación deportiva. Debemos ser conscientes de su
importancia. Una buena gestión deportiva se ve claramente desmerecida si no está acompañada de
unas condiciones térmicas adecuadas en duchas, y cómo no, en piscinas climatizadas o salas deporti-
vas. Por todo ello, se le prestará la atención adecuada según lo descrito en la norma de referencia.

La cualificación del personal encargado del mantenimiento de las instalaciones objeto de estas líneas ha de
ser para la mayoría de las tareas obligatoria para operario y empresa. No obstante, hay tareas como la toma
de medidas e inspecciones visuales que pueden ser realizadas por personal no cualificado.

En lo referente al mantenimiento de grupos térmicos en generación de calor, entre los que se incluyen:
–– Calderas de combustibles fósiles
–– Calderas de biomasa
–– Grupos de cogeneración (se deberá mantener el motor según lo descrito por el fabricante
además de lo definido en el punto 4.8 Grupos electrógenos)

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 Se aplicará el Reglamento de Instalaciones Térmicas de los Edificios (RITE), donde el titular del edifi-
cio tiene una serie de obligaciones en lo referente al control y gestión del mantenimiento de la instala-
ción de climatización, por lo que será el responsable de que se realicen las siguientes acciones:

–– E ncargar a una empresa mantenedora, la realización del mantenimiento de la instalación

térmica.
–– Realizar las inspecciones obligatorias y conservar su correspondiente documentación.
–– Conservar la documentación de todas las actuaciones, ya sean de reparación o reforma
realizadas en la instalación térmica, así como las relacionadas con el fin de la vida útil de la
misma o sus equipos, consignándolas en el Libro del Edificio.

El mantenimiento de las instalaciones sujetas a RITE se realizará de acuerdo a lo establecido en la

IT- 3, según los siguientes casos:

–– Instalaciones térmicas con potencia térmica nominal total instalada en generación de calor
o frío igual o superior a 5 kW e inferior o igual a 70 kW. Estas instalaciones se mantendrán
por una empresa mantenedora que debe realizar su mantenimiento de acuerdo con las ins-
trucciones contenidas en el Manual de Uso y Mantenimiento.

76

Caldera mural.

––Instalaciones térmicas con potencia térmica nominal total instalada en generación de calor o
frío mayor que 70 kW.

Calderas de pie.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 4. Instalaciones técnicas

Estas instalaciones se mantendrán por una empresa mantenedora con la que el titular de la instala-
ción térmica debe suscribir un contrato de mantenimiento, realizando éste de acuerdo con las instruc-
ciones contenidas en el Manual de Uso y Mantenimiento.

En ambos casos (<70 kW y >70 kW), las tareas de mantenimiento se acogerán como mínimo a lo
descrito en la tabla 3.1 de la IT-3.

RITE 2007. Tabla 3.1. Operaciones de Mantenimiento Preventivo y su periodicidad

Operación ≤ 70 kW 70 kW <

1 Limpieza de los evaporadores t t

2 Limpieza de los condensadores t t

3 Drenaje, limpieza y tratamiento del circuito de torres de refrigeración t 2t

Comprobación de la estanqueidad y niveles de refrigerante y aceite en

4 t m
equipos frigoríficos

5 Comprobación y limpieza, si procede, de circuito de humos de calderas t 2t

6 Comprobación y limpieza, si procede, de conductos de humos y chimenea t 2t

7 Limpieza del quemador de la caldera t m

8 Revisión del vaso de expansión t m

9 Revisión de los sistemas de tratamiento de agua t m

10 Comprobación de material refractario - 2t

77
11 Comprobación de estanqueidad de cierre entre quemador y caldera t m

12 Revisión general de calderas de gas t t

13 Revisión general de calderas de gasóleo t t

14 Comprobación de niveles de agua en circuitos t m

15 Comprobación de estanqueidad de circuitos de tuberías - t

16 Comprobación de estanqueidad de válvulas de interceptación - 2t

17 Comprobación de tarado de elementos de seguridad - m

18 Revisión y limpieza de filtros de agua - 2t

19 Revisión y limpieza de filtros de aire t m

20 Revisión de baterías de intercambio térmico - t

21 Revisión de aparatos de humectación y enfriamiento evaporativo t m

22 Revisión y limpieza de aparatos de recuperación de calor t 2t

–– Instalaciones térmicas cuya potencia térmica nominal total instalada sea igual o mayor
que 5.000 kW en calor y/o 1.000 kW en frío, así como las instalaciones de calefacción o
refrigeración solar cuya potencia térmica sea mayor que 400 kW. No se cree necesario
analizar este caso ya que no es habitual encontrar potencias tan elevadas en instalacio-
nes deportivas.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 Siguiendo lo descrito en RITE, se deberán tomar medidas periódicas a fin de evaluar los rendimientos
de los equipos de calor y frío según lo descrito en las siguientes tablas:

Tabla 3.2. Evaluacion periódica del rendimiento de los generadores de calor

Potencia
Operación
20 a 70 70 a 1.000 > 1.000

Temperatura o presión del fluido portador en entrada y salida del

1 2a 3m m
generador de calor

2 Temperatura ambiente del local o sala de máquinas 2a 3m m

3 Temperatura de los gases de combustión 2a 3m m

4 Contenido de CO y CO2 en los productos de combustión 2a 3m m

5 a Índice de opacidad de los humos en combustibles sólidos o líquidos 2a 3m m

5 b Índice de contenido de partículas sólidas en combustibles sólidos 2a 3m m

6 Tiro en la caja de humos de la caldera 2a 3m m

m: una vez al mes

3 m: una cada tres meses, la primera al inicio de la temporada
2 a: cada 2 años

Tabla 3.3. Evaluación periódica del rendimiento de los generadores de frío

78 Potencia
Operación
70 a 1.000 >1.000

1 Temperatura del fluido exterior en entrada y salida del evaporador 3m m

2 Temperatura del fluido exterior en entrada y salida del condensador 3m m

3 Pérdida de presión en el evaporador en plantas enfriadas por agua 3m m

4 Pérdida de presión en el condensador en plantas enfriadas por agua 3m m

5 Temperatura y presión de evaporación 3m m

6 Temperatura y presión de condensación 3m m

7 Potencia eléctrica absorbida 3m m

8 Potencia térmica instantánea del generador, como porcentaje de la carga máxima 3m m

9 CEE o COP instantáneo 3m m

10 Caudal de agua en el evaporador 3m m

11 Caudal de agua en el condensador 3m m

m: una vez al mes

3 m: una cada tres meses, la primera al inicio de la temporada

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 4. Instalaciones técnicas

En instalaciones solares térmicas, el mantenimiento se efectuará según lo definido en el CTE DBHE-4,

dividiéndose en dos planes independientes:

Captadores solares térmicos.

–– P
 lan de vigilancia: son operaciones de control de la instalación con el fin de verificar el co-
rrecto funcionamiento de la misma pudiendo ser realizadas por personal sin cualificación
específica y se deberá ejecutar según lo descrito en la siguiente tabla:
79

Tabla 4.1. Plan de vigilancia

Elemento de la Frecuencia
Operación Descripción
instalación (meses)

Limpieza de cristales A determinar Con agua y productos adecuados

IV Condensadores en las horas centrales

Cristales 3
del día

Captadores Juntas 3 IV Agrietamientos y deformaciones

Absorbedor 3 IV Corrosión, deformación, fugas, etc.

Conexiones 3 IV Fugas

Estructura 3 IV Degradación, indicios de corrosión

Tubería, aislamiento y sistema de

6 IV Ausencia de humedad y fugas
Circuito primario llenado
Purgador manual 3 Vaciar el aire del botellín

Termómetro Diaria IV Temperatura

Circuito Tubería y asilamiento 6 IV Ausencia y fugas

secundario
Purgado de la acumulación de lodos de la
Acumulador solar 3
parte inferior del depósito

–– P
 lan de Mantenimiento: Necesario para garantizar, dentro de lo posible, no sólo unas condi-
ciones de uso aceptables, sino también sus prestaciones, la seguridad del personal encar-
gado del mantenimiento y usuarios finales, así como ampliar la vida útil de la instalación.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 El mantenimiento debe ser realizado por personal técnico competente que conozca la tec-
nología solar térmica y las instalaciones mecánicas en general. Se dispondrá de un libro de
mantenimiento en el que se reflejen todas las operaciones realizadas, así como el manteni-
miento correctivo, debiéndose actuar como mínimo en los puntos definidos en las siguientes
tablas:

Tabla 4.2. Sistema de captación

Equipo Frecuencia (meses) Descripción

Captadores 6 IV Diferencias sobre original

IV Diferencias entre captadores

Cristales 6 IV Condensaciones y suciedad

Juntas 6 IV Agrietamientos y deformaciones

Absorbedor 6 IV Corrosión, deformaciones

Carcasa 6 IV Deformaciones, oscilaciones, ventanas de respiración

Conexiones 6 IV Aparición de fugas

Estructura 6 IV Degradación, indicios de corrosión, y apriete de tornillos

Captadores* 12 Tapado parcial del campo de captadores

Captadores* 12 Destapado parcial del campo de captadores

Captadores* 12 Vaciado parcial del campo de captadores

80 Captadores* 12 Llenado parcial del campo de captadores

* Operaciones a realizar en el caso de optar por las medidas b) o c) del apartado 2.1.
(1)
IV: Inspección Visual

Tabla 4.3. Sistema de acumulación

Equipo Frecuencia (meses) Descripción

Depósito 12 Presencia de lodos en fondo

Ánodos sacrificio 12 Comprobación de desgaste

Ánodos de corriente impresa 12 Comprobación del buen funcionamiento

Aislamiento 12 Comprobar que no hay unidad

Tabla 4.4 Sistema de intercambio

Equipo Frecuencia (meses) Descripción

Intercambiador de placas 12 CF eficiencia y prestaciones

12 Limpieza

Intercambiador de serpentín 12 CF eficiencia y prestaciones

12 Limpieza
(1)
CF: Control de Funcionamiento

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 4. Instalaciones técnicas

Tabla 4.5. Circuito hidráulico

Equipo Frecuencia (meses) Descripción

Fluido refrigerante 12 Comprobar su densidad y pH

Estanqueidad 24 Efectuar prueba de presión

Aislamiento al exterior 6 IV Degradación protección uniones y ausencia de humedad

Aislamiento al interior 12 IV Uniones y ausencia de humedad

Purgador automático 12 CF Limpieza

Purgador manual 6 Vaciar el aire del botellín

Bomba 12 Estanqueidad

Vaso de expansión
6 Comprobación de la presión
cerrado

Vaso de expansión
6 Comprobación del nivel
abierto

Sistema de llenado 6 CF Actuación

Válvula de corte 12 CF Actuaciones (abrir y cerrar) para evitar agarrotamiento

Válvula de seguridad 12 CF Actuación

(1)
IV: Inspección Visual
(2)
CF: Control de Funcionamiento

81

Tabla 4.6. Sistema eléctrico y de control

Equipo Frecuencia (meses) Descripción

Comprobar que está siempre bien cerrado para que no entre

Cuadro eléctrico 12
polvo

Control diferencial 12 CF Actuación

Termostato 12 CF Actuación

Verificación del sistema

12 CF Actuación
de medida
(1)
CF: Control de Funcionamiento

Tabla 4.7. Sistema de energía auxiliar

Equipo Frecuencia (meses) Descripción

Sistema auxiliar 12 CF Actuación

Sondas de temperatura 12 CF Actuación

(1)
CF: Control de Funcionamiento

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 4.6. PROTECCIÓN CONTRA INCENDIOS

Según el Reglamento de Instalaciones de Protección contra Incendios el mantenimiento y reparación

de aparatos, equipos y sistemas y sus componentes, empleados en la protección contra incendios
deben ser realizados por mantenedores autorizados.

La Comunidad Autónoma correspondiente llevará un Libro Registro en el que figurarán los mantene-
dores autorizados, quienes adquirirán las siguientes obligaciones en relación con los aparatos, equi-
pos o sistemas cuyo mantenimiento o reparación les sea encomendado:

a. Revisar, mantener y comprobar los aparatos, equipos o instalaciones de acuerdo con los
plazos reglamentarios, utilizando recambios y piezas originales.

b. F
 acilitar personal competente y suficiente cuando sea requerido para corregir las deficien-
cias o averías que se produzcan en los aparatos, equipos o sistemas cuyo mantenimiento
tiene encomendado.

c. Informar por escrito al titular de los aparatos, equipos o sistemas que no ofrezcan garantía
de correcto funcionamiento, presenten deficiencias que no puedan ser corregidas durante
el mantenimiento o no cumplan las disposiciones vigentes que les sean aplicables. Dicho
informe será razonado técnicamente.

d. C
 onservar la documentación justificativa de las operaciones de mantenimiento que realicen,
sus fechas de ejecución, resultados e incidencias, elementos sustituidos y cuanto se consi-
dere digno de mención para conocer el estado de operatividad del aparato, equipo o sistema
cuya conservación se realice. Una copia de dicha documentación se entregará al titular de
los aparatos, equipos o sistemas.

82
e. C
 omunicar al titular de los aparatos, equipos o sistemas, las fechas en que corresponde
efectuar las operaciones de mantenimiento periódicas.

Armario BIE pulsador de emergencia y extintor.

Los medios materiales de protección contra incendios se someterán al programa mínimo de manteni-
miento que se establece en las siguientes tablas I y II.

Las operaciones de mantenimiento recogidas en la tabla I serán efectuadas por personal de un instalador
o mantenedor autorizado, pudiéndose realizar por el personal del usuario o titular de la instalación.

Las operaciones de mantenimiento recogidas en la tabla II serán efectuadas únicamente por personal
cualificado del fabricante, instalador o mantenedor autorizado para los tipos de aparatos, equipos o

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 4. Instalaciones técnicas

sistemas de que se trate, o bien por personal del usuario, si ha adquirido la condición de mantenedor
por disponer de medios técnicos adecuados, a juicio de los servicios competentes en materia de
industria de la Comunidad Autónoma.

De izquierda a derecha y de arriba abajo: detector de humos, centralita y grupo contra incendios.

En todos los casos, tanto el mantenedor como el usuario o titular de la instalación, conservarán cons-
tancia documental del cumplimiento del programa de mantenimiento preventivo, indicando, como
mínimo: las operaciones efectuadas, el resultado de las verificaciones y pruebas y la sustitución de
elementos defectuosos que se hayan realizado. Las anotaciones deberán llevarse al día y estarán a
83
disposición de los servicios de inspección de la Comunidad Autónoma correspondiente.

Tabla I. Medios materiales de lucha contra incendios

Operación Frecuencia
Comprobación del funcionamiento de las instalaciones (con cada fuente de suministro)
– Sustitución de pilotos, fusibles, etc., defectuosos Trimestral
– Mantenimiento de acumuladores (limpieza de bornas, reposición de agua destilada, etc.) Trimestral
Sistema manual de alarma de incendios
– Comprobación de funcionamiento de la instalación (con cada fuente de suministro). Trimestral
– Mantenimiento de acumuladores (limpieza de bornas, reposición de agua destilada, etc.) Trimestral
Extintores de incendio
–C  omprobación de la accesibilidad, señalización, buen estado aparente de conservación Trimestral
– Inspección ocular de seguros, precintos, inscripciones, etc.
– Comprobación del peso y presión en su caso Trimestral
– Inspección ocular del estado externo de las partes mecánicas (boquilla, válvula, manguera, Trimestral
etc.) Trimestral

Sistemas de abastecimiento del agua contra incendios

Trimestral
– Verificación por inspección de todos los elementos, depósitos, válvulas, mandos, alarmas
motobombas, accesorios, señales, etc.
Trimestral
–C omprobación del funcionamiento automático y manual de la instalación de acuerdo con las
instrucciones del fabricante o instalador
Trimestral
– Mantenimiento de acumuladores, limpieza de bornas (reposición de agua destilada, etc.)
– Verificación de niveles (combustible, agua, aceite, etc.)
Trimestral

Verificación de accesibilidad a elementos, limpieza general, ventilación de salas de

bombas, etc.
– Accionamiento y engrase de válvulas Semestral

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 Verificación y ajuste de prensaestopas
– Verificación de velocidad de motores con diferentes cargas Semestral
– Comprobación de alimentación eléctrica, líneas y protecciones Semestral

Bocas de Incendio Equipadas (bie)

– Comprobación de la buena accesibilidad y señalización de los equipos Trimestral
– Comprobación por inspección de todos los componentes, procediendo a desenrollar la Trimestral
manguera en toda su extensión y accionamiento de la boquilla en caso de ser de varias
posiciones
– Comprobación, por lectura del manómetro, de la presión de servicio Trimestral
– Limpieza del conjunto y engrase de cierres y bisagras en puertas del armario Trimestral

Hidrantes
– Comprobar la accesibilidad a su entorno y la señalización en los hidrantes enterrados
Trimestral
– Inspección visual comprobando la estanqueidad del conjunto
Trimestral
– Quitar las tapas de las salidas, engrasar las roscas y comprobar el estado de las juntas de los
Trimestral
racores
– Engrasar la tuerca de accionamiento o rellenar la cámara de aceite del mismo
Trimestral
– Abrir y cerrar el hidrante, comprobando el funcionamiento correcto de la válvula principal y del
Trimestral
sistema de drenaje

Columnas secas
– Comprobación de la accesibilidad de la entrada de la calle y tomas de piso Semestral
– Comprobación de la señalización Semestral
– Comprobación de las tapas y correcto funcionamiento de sus cierres (engrase si es Semestral
necesario)
– Comprobar que las llaves de las conexiones siamesas están cerradas Semestral
– Comprobar que las llaves de seccionamiento están abiertas Semestral
– Comprobar que todas las tapas de racores están bien colocadas y ajustadas Semestral

Sistemas fijos de extinción: rociadores de agua, agua pulverizada, polvo, espuma y

84 agentes extintores gaseosos
Trimestral
– Comprobación de que las boquillas del agente extintor o rociadores están en buen estado y
libres de obstáculos para su funcionamiento correcto
Trimestral
– Comprobación del buen estado de los componentes del sistema, especialmente de la válvula
de prueba en los sistemas de rociadores, o los mandos manuales de la instalación de los
sistemas de polvo, o agentes extintores gaseosos
Trimestral
– Comprobación del estado de carga de la instalación de los sistemas de polvo, anhídrido
carbónico, o hidrocarburos halogenados y de las botellas de gas impulsor cuando existan
– Comprobación de los circuitos de señalización, pilotos, etc., en los sistemas con indicaciones
Trimestral
de control
– Limpieza general de todos los componentes
Trimestral

Tabla ii. Medios materiales de lucha contra incendios

Operación Frecuencia

Sistemas automáticos de detección y alarma de incendios

– Verificación integral de la instalación Anual
– Limpieza del equipo de centrales y accesorios Anual
– Verificación de uniones roscadas o soldadas Anual
– Limpieza y reglaje de relés Anual
– Regulación de tensiones e intensidades Anual
– Verificación de los equipos de transmisión de alarma Anual
– Prueba final de la instalación con cada fuente de suministro eléctrico Anual
– Sistema manual de alarma de incendios Anual
– Verificación integral de la instalación Anual
– Limpieza de sus componentes Anual
– Verificación de uniones roscadas o soldadas Anual

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 4. Instalaciones técnicas

Prueba final de la instalación con cada fuente de suministro eléctrico

– Extintores de incendio Anual
– Comprobación del peso y presión en su caso Anual
– En el caso de extintores de polvo con botellín de gas de impulsión se comprobará el buen Anual
estado del agente extintor y el peso y aspecto externo del botellín
– Inspección ocular del estado de la manguera, boquilla o lanza, válvulas y partes mecánicas Anual

Notas:
– En esta revisión anual no será necesaria la apertura de los extintores portátiles de polvo con
presión permanente, salvo que en las comprobaciones que se citan se hayan observado Anual
anomalías que lo justifiquen
– En el caso de apertura del extintor, la empresa mantenedora situará en el exterior del
mismo un sistema indicativo que acredite que se ha realizado la revisión interior del aparato. Anual
Como ejemplo de sistema indicativo de que se ha realizado la apertura y revisión interior
del extintor, se puede utilizar una etiqueta indeleble, en forma de anillo, que se coloca en
el cuello de la botella antes del cierre del extintor y que no pueda ser retirada sin que se
produzca la destrucción o deterioro de la misma
– A partir de la fecha de timbrado del extintor (y por tres veces) se procederá al retimbrado
del mismo de acuerdo con la del sobre extintores de incendios. Quincenal
– Rechazo: se rechazarán aquellos extintores que, a juicio de la empresa mantenedora
presenten defectos que pongan en duda el correcto funcionamiento y la seguridad
del extintor o bien aquellos para los que no existan piezas originales que garanticen el
mantenimiento de las condiciones de fabricación

Sistema de abastecimiento de agua contra incendios

– Gama de mantenimiento anual de motores y bombas de acuerdo con las instrucciones del Anual
fabricante
– Limpieza de filtros y elementos de retención de suciedad en alimentación de agua Anual
– Prueba del estado de carga de baterías y electrolito de acuerdo con las instrucciones del Anual
fabricante 85
– Prueba, en las condiciones de su recepción, con realización de curvas del abastecimiento Anual
con cada fuente de agua y de energía

Bocas de Incendio Equipadas (bie)

– Desmontaje de la manguera y ensayo de ésta en lugar adecuado Anual
– Comprobación del correcto funcionamiento de la boquilla en sus distintas posiciones y del Anual
sistema de cierre
– Comprobación de la estanqueidad de los racores y manguera y estado de las juntas Anual
– Comprobación de la indicación del manómetro con otro de referencia (patrón) acoplado en Anual
el racor de conexión de la manguera
– La manguera debe ser sometida a una presión de prueba de 15 kg / cm2 Anual
– Sistemas fijos de extinción: rociadores de agua, agua pulverizada, polvo, espuma y anhídrido Quincenal
carbónico
– Comprobación integral, de acuerdo con las instrucciones del fabricante o instalador, Anual
incluyendo en todo caso: verificación de los componentes del sistema, especialmente los
dispositivos de disparo y alarma.
– Comprobación de la carga de agente extintor y del indicador de la misma (medida alternativa Anual
del peso o presión). Comprobación del estado del agente extintor Anual
– Prueba de la instalación en las condiciones de su recepción

4.7. Aparatos elevadores

La normativa relacionada con el diseño, instalación y puesta en marcha de los aparatos de elevación
ha sido modificada severamente para adecuarla a las directrices europeas. No obstante, en lo referen-
te a la manutención de los mismos, sigue en vigor lo descrito en la Instrucción Técnica Complementa-
ria MIEAEM 1 del Reglamento de Aparatos de Elevación y Manutención de 1987. Ahí se describe que
deben ser efectuadas inspecciones periódicas de los ascensores después de su puesta en servicio
para comprobar que éstos se encuentran en buen estado.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

86

Ascensor panorámico.

«Las inspecciones periódicas se realizarán en los siguientes plazos:

– Ascensores instalados en edificios industriales y lugares de pública concurrencia: cada dos años.
– Ascensores instalados en edificios de más de veinte viviendas o con más de cuatro plantas servidas:
cada cuatro años.
– Ascensores instalados en edificios no incluidos en los apartados anteriores: cada seis años.»

Por otro lado la citada Orden determina además que:

«El ascensor y sus accesorios deben ser mantenidos en buen estado de funcionamiento. A este fin
debe ser realizado un entretenimiento regular del ascensor por una empresa legalmente autorizada. El
servicio de entretenimiento de cada uno de los ascensores a que se refiere esta ITC, en su apartado
16.3, deberá estar contratado por el propietario o arrendatario, en su caso, durante todo el tiempo que
pueda ser utilizado, con una empresa conservadora autorizada.

Todos los ascensores incluidos en la presente ITC deberán ser revisados por la empresa conservado-
ra que haya contratado su mantenimiento una vez al mes, como mínimo, de acuerdo con lo prescrito
en el artículo 11 del Reglamento de Aparatos de Elevación y Manutención.»

La normativa autonómica, así mismo determina la serie de operaciones a realizar en cada ascensor
y clarifica lo que se entiende como locales de pública concurrencia. Esta además a través de la OR-
DEN de 17 de mayo de 2001, de la Conselleria de Industria y Comercio, establece el procedimiento
de actuación de los organismos de control (OCA) en la realización de las inspecciones periódicas de
ascensores en el ámbito de la Comunidad Valenciana.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 4. Instalaciones técnicas

4.8. Grupos electrógenos

Los grupos electrógenos están incluidos de una forma muy general en instalaciones eléctricas sin
descripción de las labores propias de mantenimiento de los motores haciéndose en este capítulo un
programa de mantenimiento mucho más detallado de la parte mecánica. El mantenimiento obligato-
rio se reduce a comprobaciones eléctricas y a verificaciones de niveles de combustible y estado de
baterías, pero sí es obligación del gestor de la instalación deportiva que estén en condiciones de uso
los equipos de suministro eléctrico auxiliares, por lo que se detallan a continuación los trabajos nece-
sarios para asegurar su funcionalidad.

Grupo electrógeno.

Mantenimiento grupos electrógenos de gasoil

87
Operación Frecuencia

Comprobar el nivel de agua de los radiadores, su densidad y estado (Motor parado) Trimestral

Comprobar el nivel de aceite (Motor parado) Diario

Cambiar el aceite (Motor parado) Anual

Comprobar el nivel de gasoil (Motor parado) Diario

Comprobar el estado del filtro del aire (Motor parado) Mensual

Comprobar el nivel del agua de la batería y densidades (Motor parado) Trimestral

Comprobar el estado de los bornes y las conexiones de la batería (Motor parado) Trimestral

Comprobar el sistema de carga de batería y la tensión de la correa del

(Motor parado) Trimestral
generador (si procede)

Comprobar la arrancada de baterías y la tensión (Motor parado) Trimestral

Comprobar el estado de fijación del motor, alternador, radiador,

(Motor parado) Trimestral
carcasa, depósito y cuadro

Observar y revisar los silentblocks (Motor parado) Trimestral

Comprobar, revisar y reajustar las conexiones eléctricas (Motor parado) Trimestral

Comprobar, revisar la instalación eléctrica del grupo y del cuadro (Motor parado) Anual

Comprobar el anticongelante del motor (Motor parado) Trimestral

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 Verificar la presión (prueba en vacío) (Motor parado) Trimestral

Verificar la temperatura (prueba en vacío) (Motor parado) Trimestral

Comprobar el funcionamiento de las bombas de gasoil (Motor parado) Trimestral

Comprobar los voltajes y las frecuencias (Motor parado) Trimestral

Comprobar la presión del aceite (Motor parado) Trimestral

Comprobar la temperatura de refrigeración (Motor en marcha) Trimestral

Comprobar que no se producen ruidos (Motor en marcha) Trimestral

Comprobar que no haya fugas de agua, aceite o gasoil (Motor en marcha) Trimestral

Verificar y controlar el consumo (Motor en marcha) Trimestral

Verificar las intensidades (Motor en marcha) Trimestral

Verificar las tensiones (Motor en marcha) Trimestral

Verificar las frecuencias (Motor en marcha) Trimestral

Comprobar las alarmas (Motor en marcha) Trimestral

Observar y revisar la utilización correcta de los colores Anual

Inspeccionar visualmente los tubos de canalización y anclajes Anual

Comprobar y revisar el buen estado de los conductores Semestral

88
Comprobar que no haya otros tipos de instalación en la misma conducción Anual

Comprobar y revisar el estado de los pilotos de señalización y alarma Mensual

Comprobar y revisar la tensión de alimentación Mensual

Verificar y ajustar los relés térmicos Semestral

Comprobar que los fusibles son los correctos y están en buen estado Mensual

Comprobar y revisar el perfecto funcionamiento y maniobra de los automatismos de

Mensual
protección y sus conexiones

Comprobar y revisar el perfecto funcionamiento y maniobra de los magnetotérmicos y sus

Mensual
conexiones

Comprobar y revisar el perfecto funcionamiento, maniobra y sensibilidad de los diferenciales y

Mensual
sus conexiones

Comprobar y revisar el perfecto funcionamiento, maniobra y conexionado de los contactores Mensual

Comprobar y revisar el perfecto funcionamiento, maniobra de los temporizadores y conexiones Mensual

Verificar la excitación del alternador Semestral

Comprobar el estado de los manguitos de goma Semestral

Comprobar el reglaje de las válvulas Anual

Limpieza del colector y toberas Anual

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 4. Instalaciones técnicas

Comprobar el estado y limpieza de los inyectores Semestral

Comprobar el estado de las poleas y transmisiones Mensual

Comprobar y revisar el perfecto funcionamiento, maniobra, de los relojes y sus conexiones Mensual

Comprobar, revisar, y ajustar, los aparatos de medida y sus conexiones Mensual

Comprobar y revisar la continuidad de las tierras y su estado así como sus conexiones Mensual

Comprobar el estado de la correa del ventilador Mensual

Observar y revisar el buen estado del cableado interior del cuadro y su conexionado Mensual

Verificar el funcionamiento correcto del grupo, con una prueba real Mensual

Verificar el funcionamiento correcto en arranque automático del grupo, con una prueba real Mensual

Verificar que el aislamiento eléctrico sea el correcto Mensual

Comprobar, revisar, y reajustar las conexiones eléctricas en general Mensual

Limpieza general del cuadro, tanto interior como exterior Mensual

Verificar visualmente la correcta señalización de los elementos del cuadro Mensual

89

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

5. Limpieza, desinfección y
control microbiológico

5
 Tabla

Revisiones obligatorias

Revisiones propuestas por la Fundación Deportiva Municipal

 5. Limpieza, desinfección y control microbiológico

5.1. SUperficies

La limpieza general de instalaciones deportivas ha de ser un aspecto muy cuidado en todo Plan
de Mantenimiento dadas las condiciones óptimas para el crecimiento de microorganismos que en-
contramos en algunas partes de éstas, como pueden ser vestuarios o zonas de «pies húmedos»
en piscinas. Dichas condiciones vienen marcadas por la humedad propia de las zonas descritas, la
elevada temperatura y una concentración de materia orgánica que favorecerá el crecimiento de mi-
croorganismos, incrementándose a medida que aumente cualquiera de estos tres parámetros. Por lo
tanto, consideraremos parte de las instalaciones deportivas, recintos de alto riesgo de contagio de
enfermedades, por lo que incidiremos en la limpieza y desinfección para crear un entorno seguro para
el personal que trabaja en ellas y los usuarios que las disfrutan.

Control microbiológico
Todo Plan de Limpieza y Mantenimiento en su primera versión o en el momento de su implantación
requiere de un ajuste o modificación, ya que cada instalación es particular en su forma y funciona-
miento, por lo que debemos encontrar algún parámetro objetivo que nos marque la calidad de la lim-
pieza, desinfección y seguridad de nuestras instalaciones. Es ahí donde debemos introducir el control
microbiológico como medio para medir la efectividad o no de nuestro plan de limpieza y desinfección.
Consiste en la toma de muestras de diferentes puntos de la instalación deportiva y su posterior cultivo
en medios adecuados para la proliferación de los microorganismos a determinar. Si hay crecimiento,
indica que la muestra estaba contaminada, por lo tanto, la limpieza en el punto de muestreo ha sido
deficiente debiendo analizar inmediatamente el caso y tomar las medidas adecuadas para desinfectar
correctamente la zona afectada. A la hora de determinar la cantidad y localización de los puntos de
muestreo ha de ser personal cualificado el encargado de determinarlos según la morfología y cualida-
des de la instalación, pero a modo orientativo se marcan algunas zonas:

–– Pavimento zona cambiadores vestuarios

–– Bancos vestuarios
–– Pavimento duchas vestuarios
93
–– Chapado duchas vestuarios
–– Zona playa piscinas, spas, jacuzzis, etc.
–– Rociadores duchas y grifería
–– Bancos y paredes sauna, baño turco, etc.

La finalidad de este estudio es determinar el estado microbiológico de diversos tipos de superficies

(paredes, suelos, bancadas, duchas, utensilios, etc.). Este estudio permitirá evidenciar si los procedi-
mientos de limpieza y desinfección de dichas superficies, así como su mantenimiento, son los ade-
cuados y permiten mantener el buen estado de las mismas.

–– P
 ara el control de la calidad microbiana de las distintas superficies se realizará una serie
de toma de muestras mediante empleo de placas de contacto tipo con medio de cultivo
específico.

–– U
 na vez transcurrido el tiempo de incubación se procede al recuento de microorganismos
crecidos en las mismas.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 Conocidos los resultados de la densidad microbiana en las distintas áreas objeto de análisis, es
posible establecerse una relación entre los niveles de biocontaminación existentes en las super-
ficies y la calidad de la desinfección y el mantenimiento de las mismas. Pudiéndose conocer de
esta manera tanto el estado de los diversos puntos objeto de ensayo como el estado general de la
instalación. El objetivo será llevar un seguimiento de la instalación poniendo especial atención en
aquellos puntos que presenten unos niveles de biocontaminación no deseados tomándose medi-
das a fin de corregirlos.

Tarea Periodicidad

Control microbiológico de superficies Cada 4 meses

Limpieza y desinfección
Para crear un Plan de Limpieza y Desinfección que sea real y sea aplicable por no ser excesivo en su
detalle ni económicamente inviable, hemos de definir tantos niveles de limpieza como necesidades
existan en nuestra instalación.

Habitualmente se crearán a título orientativo, tres niveles de limpieza:

–– N
 ivel 1: Zonas exteriores. Aceras, viales, superficies deportivas, etc. Consiste en la retirada
de sólidos por arrastre, un posterior desengrase con detergentes, con una periodicidad
espaciada, suficiente para mantener en buenas condiciones de imagen las zonas exteriores
de la instalación deportiva.

Desinfección y control microbiológico nivel 1 de limpieza

94 Tareas Frecuencia

Retirada de sólidos por arrastre Diaria

Aplicación de detergentes / desengrasantes Según proceda

–– N
 ivel 2: Zonas interiores. Recepciones, oficinas, pasillos, almacenes, salas y pabellones
deportivos, gradas, etc. Realizaremos las tareas recogidas en el nivel 1, aumentando la
periodicidad de éstas. Se aplicarán tratamientos para mantener el brillo en determinados
pavimentos y paramentos, desempolvando no sólo mobiliario, sino también techo y pare-
des con periodicidad variable en función de las necesidades de la zona. Así mismo se hará
un leve desincrustado de chapados y pavimentos por temporada. La desinfección del pavi-
mento se realizará como mínimo una vez por semana.

Desinfección y control microbiológico nivel 2 de limpieza

Tareas Frecuencia

Retirada de sólidos por arrastre Diaria

Aplicación de detergentes / desengrasantes Semanal

Desempolvado de mobiliario Semanal

Desinfección de pavimento Semanal

Desempolvado de paredes y techo Mensual

Desincrustado de chapados y pavimentos Anual

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 5. Limpieza, desinfección y control microbiológico

Limpieza de pavimento con fregona.

95

–– N
 ivel 3: Zonas de riesgo, vestuarios, playas piscinas, spas, saunas, etc. Tareas recogidas
en el nivel 2, con especial atención a la limpieza y desinfección diaria de superficies en
contacto con el usuario.

Desinfección y control microbiológico nivel 3 de limpieza

Tareas Frecuencia

Retirada de sólidos por arrastre Diaria

Aplicación de detergentes / desengrasantes Diaria

Limpieza y desinfección de pavimento, bancos y sanitarios Diaria

Limpieza y desinfección de chapados Semanal

Desempolvado de mobiliario Semanal

Desempolvado de paredes y techo Mensual

Desincrustado de sanitarios, chapados y pavimentos Bimensual

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 1.  n todo proceso de limpieza se deben recoger y eliminar los residuos de producto, polvo o
E
cualquier otra suciedad adherida a las superficies que van a ser limpiadas. La elección de los
medios para la retirada de sólidos variará en función del tiempo, personal, morfología, super-
ficie a tratar, etc. y pueden ser (barrido, rastrillado, soplado, desempolvado, baldeo, etc.) con
medios manuales o mecánicos.

2.  l jabón, desengrasante o detergente no se aplicará directamente sobre las superficies a

E
limpiar, sino que se disolverá previamente en agua en las concentraciones indicadas por el
fabricante.

3. Se humedecerá la totalidad de la superficie a limpiar antes del desengrase.

4.  osteriormente se enjabonarán las superficies a limpiar repartiéndose la solución de jabón con

P
una fregona, trapo, esponja o cepillo.

5.  e realizará un trabajo mecánico con la propia fregona, cepillo, esponja, trapo, etc. restregando
S
las superficies, para así eliminar la suciedad adherida y desengrasar juntas y huecos. El periodo
de contacto jabón-superficie será de cinco minutos aproximadamente, pero variará en función
del producto utilizado y superficie a tratar.

6.  e enjuaga con agua para eliminar los restos de detergentes que puedan interactuar con los
S
desinfectantes que se aplicarán a posteriori. Siempre que se pueda se hará por baldeo. Si no
fuese posible, se utilizarán esponjas o trapos limpios.

7.  e verificará visualmente la ausencia de zonas sucias en la superficie, realizándose de nuevo el

S
desengrase y aclarado en caso de ser necesario.

8.  na vez limpia la superficie, se desinfectará, con productos adecuados dependiendo del grado
U
96
de desinfección requerida y de otros parámetros que más adelante comentaremos.

9.  epartiremos el desinfectante sobre la totalidad de la superficie a tratar, bien con fregona,

R
trapo, esponja o por atomización de la solución desinfectante con pulverizadores manuales o
mochilas para la dispersión de la solución. Siempre utilizaremos medios para la desinfección
que estarán limpios y serán específicos para ello, de modo que no entren nunca en contacto
detergente y desinfectante.

10. E
 l tiempo de contacto desinfectante-superficie variará dependiendo del producto utilizado y las
características de la superficie y nivel de limpieza.

11. D
 ependiendo del tipo de desinfectante utilizado, habrá que realizar un enjuague posterior en
caso de ser agresivo con personas y/o materiales o se podrá dejar en contacto con las super-
ficies sin riesgo de daño alguno.

12. P
 ara elaborar las soluciones desengrasantes y desinfectantes se utilizarán recipientes de me-
dida siguiendo las instrucciones del fabricante, eliminando el método de los dos tapones, un
chorrito o un dedo de producto.

Cabe destacar que el anterior protocolo de limpieza se aplica en instalaciones de elevado riesgo
de contagio, con productos muy específicos para la limpieza y desinfección de superficies, pero la
industria química, fabrica productos denominados «preparados» que aúnan varios efectos en una
misma aplicación, por lo que en determinados casos se podría variar el protocolo, cuando por ejem-
plo, utilicemos un producto con poder desengrasante y a la vez desinfectante, siempre y cuando
sus principios activos sean compatibles y la efectividad de dicho preparado esté comprobada. Para
los tratamientos en locales con niveles de limpieza 1 y 2 se aconseja su uso, pero en dependencias
afectadas por el nivel de limpieza 3, aconsejamos seguir en la medida de lo posible el protocolo de
limpieza y desinfección antes descrito.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 5. Limpieza, desinfección y control microbiológico

Propiedades de un desinfectante ideal

Amplio espectro de
Debe abarcar la desinfección de la mayor cantidad posible de microorganismos
actuación
Acción Debe producir una rápida acción para disminuir el tiempo de contacto
No le afectará a su actividad la presencia de materia orgánica y otros agentes
Inocuo con otras sustancias
químicos como jabones o desincrustantes
Será lo menos agresivo posible con el usuario y el personal encargado de su
Toxicidad
aplicación
Compatible con los
No atacará ni física ni químicamente los materiales
materiales
Olor Olor suave o ausencia de éste
Económico Rentable en términos económicos
Estable al almacenaje, en disolución, sin emanar vapores y seguro en su
Estabilidad
aplicación
Sencillez en la preparación de diluciones, medios necesarios para su
Práctico
aplicación, tiempos de actuación y cualificación del personal que lo manipula
Medio ambiente Producto poco agresivo con el medio ambiente
Que permanezca durante largos periodos, en zonas con agua y pisadas,
Tiempo de actuación
reduciendo aplicaciones y manteniendo el poder desinfectante
Que sea compatible con otro desinfectante con principio activo diferente, para
Resistencia aplicar intermitentemente y evitar que los microorganismos creen resistencias
al desinfectante

A continuación, se presentan algunos productos habitualmente utilizados en la desinfección de super-

97
ficies, comentándose ventajas e inconvenientes de cada uno.

Hipoclorito, Cloramina T y Dicloroisocianurato

Ventajas Inconvenientes
Acción rápida Agresivo con materiales
Deja residuos salinos que manchan superficies porosas, se incrustan y
Bajo coste
taponan orificios
Uso muy extendido Se inactiva en presencia de materia orgánica
- Forma líquida (Hipoclorito
Poca estabilidad, genera vapores, interacciona con otros productos
Sódico)
(ácidos, amonios, formaldehídos) formando vapores tóxicos
- Forma sólida (Hipoclorito
Cálcico) Pierde poder desinfectante a medida que aumenta el pH

Asociación de Aldehídos

Ventajas Inconvenientes

Acción rápida Se pulverizará, con maquinaria específica

No es corrosivo Es incompatible con muchas sustancias

Actividad contra bacterias, virus Se requieren medidas especiales de seguridad para su manipulación y
y hongos aplicación

Efectivo en presencia de materia

Agresivo con el medio ambiente
orgánica

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 Derivados del Amonio Cuaternario

Ventajas Inconvenientes

Es incompatible con algunas

Acción rápida
sustancias

Activos en presencia de agua

No es agresivo con materiales ni deja residuos

Perderá efecto en contacto
No se ha de aclarar tras su aplicación, permaneciendo activo durante con grandes cantidades de
largos periodos y realizando una labor de prevención por su carácter detergentes
residual

Su dosificación y manipulación es segura

Alcoholes y fenoles

Ventajas Inconvenientes

Acción rápida Irritación de piel y mucosas

Activos en presencia de agua

No se inactiva por presencia de materia orgánica excepto los Perderá efecto en contacto con
fenoles detergentes

No es agresivo con materiales, excepto los fenoles

98 No deja residuos Suelen ser inflamables

5.2. Ambiente

Para el control de la calidad del ambiente en zonas de riesgo, donde exista un número de per-
sonas elevado, como gradas en dependencias cubiertas, salas de actividades, etc. o unas con-
diciones de humedad y temperatura elevadas, vestuarios, zonas de aguas, etc. se recomienda
como medida preventiva y sencilla de controlar y ejecutar, la máxima renovación de aire del local,
mediante extractores / impulsores que introduzcan aire del exterior y saquen el aire viciado del
interior de la dependencia. En locales climatizados, donde se deba mantener una temperatura
constante a lo largo de toda la temporada este sistema causará un elevado coste energético, ya
que eliminaremos aire tratado e introduciremos aire exterior que habrá que calentar o enfriar se-
gún necesidades, por lo que se deberá renovar sólo un pequeño volumen de aire, recirculando el
resto, pasándolo a través de filtros que retengan la suciedad, incidiendo en mayor medida sobre
éstos, limpiándolos o sustituyéndolos a menudo. En instalaciones de nueva planta, existirán sis-
temas de recuperación de calor que permitirán renovar un caudal importante de aire con un coste
energético mínimo.

En el caso que se quieran mantener unas condiciones higiénico-sanitarias óptimas en ambientes

se recurrirá a la dosificación de algún desinfectante en el sistema de aireación de la dependencia
que permita su rápida y eficaz difusión por todo el volumen de la sala introduciendo en dicha ins-
talación ozono con propiedades desinfectantes y desodorantes o alcohol isopropílico que se suele
mezclar con ambientadores para dejar un olor agradable en la zona. No obstante, tal y como se
comenta en el apartado de climatización, la ausencia de humedad, la correcta recirculación del
aire, el mantenimiento de filtros y la renovación de parte del aire de la dependencia, asegurarán la
calidad ambiental de ésta.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 5. Limpieza, desinfección y control microbiológico

En el aire que respiramos se encuentran en suspensión muchas partículas inertes de polvo, humos,
otras impurezas y, lo que es más importante, una más o menos rica flora y fauna denominada aero-
plancton.

Ácaros, polen, esporas y microorganismos son componentes naturales del aire y presentan un cre-
ciente impacto en la salud humana, destacando alergias, infecciones e intoxicaciones.

La proliferación de estos contaminantes biológicos se da en las zonas húmedas de los edificios (hu-
medades, aguas estancadas en bandejas de recolección que no drenan y proceden de torres de refri-
geración, humidificadores, etc.), filtros de aire, moquetas, cortinas textiles, pinturas porosas, etc.

Las medidas preventivas permitirán disminuir tanto el origen como la proliferación de contaminantes
biológicos: menor densidad de población por sala, limpieza, no incorporar aire exterior contaminado
biológicamente, mantener una humedad relativa inferior al 70%, eliminar las goteras e infiltraciones
99
inmediatamente que se detectan, mantenimiento de filtros, diseño sin materiales textiles ni porosos,
reducir proporción de aire interno contaminado recirculado.

El muestreo para el control microbiológico de la calidad del ambiente se realizará mediante un equipo
que aspirará un volumen determinado de aire que incidirá sobre una placa de Petri con medio de culti-
vo que posteriormente se incubará para analizar el crecimiento que tenga lugar en ella, determinando
los organismos que existen en el ambiente del local.

La identificación de los microorganismos aislados mediante el muestreo ambiental desempeña un

papel fundamental a la hora de determinar posibles fuentes de contaminación, así como para poder
estudiar cuáles serán los desinfectantes más adecuados.

Tarea Periodicidad

Control microbiológico de ambiente Cada 6 meses

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 5.3. Estudio de aguas (piscinas)

El procedimiento consiste en la determinación de distintos parámetros físico-químicos del agua, así

como el aislamiento microbiológico de patógenos potenciales para el ser humano, incluyendo hon-
gos, algas y parásitos humanos.

100
Piscina.

Actualmente, en nuestro país existe una legislación que regula la calidad de las aguas de baño. Tal nor-
mativa comprende el Real Decreto 734/1988 por el que se establecen normas de calidad de las aguas
de baño y en la Comunidad Valenciana existe el Decreto 255/1994 por el que se regulan las normas
higiénico-sanitarias y de seguridad de las piscinas de uso colectivo y de los parques acuáticos (modi-
ficado en algunos puntos por el Decreto 97/2000). En dicha normativa se establecen, entre otros, una
serie de parámetros microbiológicos y que son, en definitiva, el objeto de nuestro estudio.

Parámetros microbiológicos
Bacterias aerobias a 37° C, Coliformes fecales, Estreptococos fecales, Staphylococcus aureus, Pseu-
domonas aeruginosa, huevos y/o larvas parásitos, algas.

Tarea Periodicidad

Control microbiológico de agua piscina cubierta Cada 6 meses

Control microbiológico de agua piscina descubierta Anual

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 5. Limpieza, desinfección y control microbiológico

5.4. Prevención y control de la legionelosis

Se ha considerado oportuno crear un apartado para tratar la problemática de la Legionella por varias
razones:

–– S
 u hábitat natural es el agua, pero se transmite a través del aire, por lo que su biología que-
da entre ambos ámbitos.

–– S
 e merece un tratamiento independiente por el riesgo que conlleva su aparición en cual-
quier instalación.

Si bien es cierto que en otros apartados se han descrito las actuaciones a realizar en las diferentes
instalaciones técnicas para prevenir el crecimiento de Legionella es conveniente que conozcamos su
biología para así tomar las medidas necesarias y prevenir su aparición.

Las siguientes actuaciones, en cumplimiento del R.D.865/2003 de 4 de julio y la Guía técnica para
la prevención y control de la legionelosis en instalaciones, tienen como objetivo, evitar situaciones
físico-químicas óptimas para el crecimiento y proliferación de la bacteria Legionella, así como marcar
los protocolos de actuación para su eliminación en caso de crecimiento.

R.D. 865/2.003

Ámbito de aplicación
Las medidas contenidas en este Real Decreto se aplicarán a las instalaciones que utilicen agua en su
funcionamiento, produzcan aerosoles y se encuentren ubicadas en el interior o exterior de edificios
de uso colectivo, instalaciones industriales o medios de transporte que puedan ser susceptibles de
convertirse en focos para la propagación de la enfermedad, durante su funcionamiento, pruebas de
servicio o mantenimiento.
101
A efectos de lo establecido en este Real Decreto las instalaciones se clasifican en:

1. Instalaciones con mayor probabilidad de proliferación y dispersión de Legionella:

–– Sistemas de Agua Caliente Sanitaria con acumulador y circuito de retorno.

–– Sistemas de agua climatizada con agitación constante y recirculación, a través de chorros
de alta velocidad o la inyección de aire (spas, jakuzzis, piscinas, vasos o bañeras terapéuti-
cas, bañeras de hidromasaje, tratamientos con chorros a presión, otras).

2. Instalaciones con menor probabilidad de proliferación y dispersión de Legionella:

–– S
 istemas de instalación interior de agua fría de consumo humano (tuberías, depósitos, alji-
bes), cisternas o depósitos móviles y Agua Caliente Sanitaria sin circuito de retorno.
–– Fuentes ornamentales.
–– Sistemas de riego por aspersión en el medio urbano.
–– Sistemas de agua contra incendios.
–– Otros aparatos que acumulen agua y puedan producir aerosoles.

Todas las instalaciones recogidas en estos apartados deben cumplir los siguientes requisitos:

–– Acumular Agua Caliente Sanitaria a 60° C.

–– Distribución de ACS a 50° C en el punto térmicamente más desfavorable.
–– Permitir el incremento de Tª en el circuito de ACS hasta los 70° C.
–– Utilizar materiales que sean resistentes a los agentes químicos, así como a las elevadas
temperaturas utilizadas en la desinfección de los circuitos.
–– No sobrepasar los 20° C en los circuitos de agua fría.
–– Tapar adecuadamente los depósitos de agua fría situados en el exterior.
–– Asegurar que no existen en los circuitos zonas donde el agua permanece estancada duran-
te largos periodos (ej. zonas terminales sin consumo).
–– Permitir, mediante la instalación de elementos de purga, el vaciado total de la instalación.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 En las instalaciones de elevado riesgo de proliferación y crecimiento de Legionella:

1. S
 e deberá redactar un Programa de Mantenimiento individualizado para cada instalación que incluirá:

–– E
 squemas de funcionamiento hidráulico de la instalación, con planos y ubicación de equi-
pos y puntos de muestreo.
–– Estudio de puntos críticos.
–– Programa de tratamiento de agua.
–– Programa de limpieza y desinfección (certificados).
–– Registro de mantenimiento de tareas.

2. Realizar un Programa de Mantenimiento adecuado para cada tipología de instalación:

–– Instalaciones interiores de ACS y agua fría de consumo humano. Anexo 3 R.D. 865/2003.
–– Bañeras y piscinas de hidromasaje de uso colectivo. Anexo 5 R.D. 865/2003.

3. R
 ealizar, como mínimo, un tratamiento de desinfección anual, tras una parada superior a un mes o
tras obras de reparación o remodelación de la instalación. Se podrá desinfectar:

–– Químicamente
–– Térmicamente

Dichos tratamientos deben realizarse por una empresa registrada y presentarse una analítica poste-
rior del agua de ambos circuitos, en las que se certifique la ausencia de Legionella en las instalacio-
nes referenciadas.

Se considera interesante comentar la necesidad de eliminar materiales corroídos en cualquier parte

de la instalación, ya que su desinfección es poco eficiente.
102
Si se considera que la morfología de la instalación es poco favorable para su desinfección se reco-
mienda la instalación de bombas dosificadoras de desinfectante en continuo para reducir la posibili-
dad de crecimiento.

Guía técnica para la prevención y control de la Legionella en instalaciones

El Ministerio de Sanidad, Política Social e Igualdad, publicó la Guía técnica para la prevención y con-
trol de la legionelosis en instalaciones que complementa lo descrito por el RD 865/2003 y donde se
describen algunas tareas complementarias para la prevención de la legionelosis. En dicha guía se
especifican actuaciones de mantenimiento a realizar. La mayor parte de ellas ya han sido descritas
en apartados anteriores del presente documento. A continuación, se detallan algunos puntos a tener
en cuenta:

Agua fría

Parámetro Método de análisis Periodicidad

En el depósito y en puntos significativos de la red de

Temperatura Mensual
distribución. Termómetro de inmersión de lectura directa

En un número representativo de los puntos terminales (*).

Nivel de cloro
Medidor de cloro libre o combinado de lectura directa o Diario
residual libre
colorimétrico (DPD)

pH (*) Medidor de pH de lectura directa o colorimétrico Diario

En puntos significativos del circuito y del depósito si existe. Mínima anual

Legionella sp
Según Norma ISO 11731 Recomendada semestral

(*) Parámetros a determinar cuando el agua proceda de un depósito de acumulación

Se deberán cumplimentar los «Registros» descritos en el Anexo I.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 5. Limpieza, desinfección y control microbiológico

ACS

Elemento Periodicidad

Funcionamiento de la instalación: Realizar una revisión general del

funcionamiento de la instalación, incluyendo todos los elementos, reparando Anual
o sustituyendo aquellos elementos defectuosos

Estado de conservación y limpieza de los depósitos y acumuladores:

Debe comprobarse mediante inspección visual que no presentan suciedad Trimestral
general, corrosión, o incrustaciones

Estado de conservación y limpieza de los puntos terminales (grifos y

duchas): Debe comprobarse mediante inspección visual que no presentan
suciedad general, corrosión, o incrustaciones. Se realizará en un número Mensual
representativo, rotatorio a lo largo del año de forma que al final del año se
hayan revisado todos los puntos terminales de la instalación

Purga de válvulas de drenaje tuberías Mensual

Purga del fondo de acumuladores Semanal

Apertura de grifos y duchas de instalaciones no utilizadas, dejando correr el

Semanal
agua unos minutos

Control de temperatura en depósitos acumuladores y una muestra

Diario
representativa de grifos «centinela»

Equipos de tratamiento de agua Mensual

Mínimo anual
Legionella sp. Según Norma ISO 11731 Parte 1
Recomendada semestral

103
Se deberán cumplimentar los «Registros» descritos en el Anexo I.

Sistemas de agua climatizada con agitación constante y recirculación

a través de chorros de alta velocidad (spa / jacuzzi)

Elemento Periodicidad

Revisión general de la instalación, especialmente el estado de los diferentes elementos,

tales como tuberías, grifos, duchas, filtros, boquillas de impulsión, etc. sustituyendo Semestral
aquellos que hayan podido deteriorarse

Estado de conservación y limpieza de los depósitos auxiliares: Debe comprobarse

Mensual
mediante inspección visual que no presentan suciedad general, corrosión, o incrustaciones

Filtros y otros equipos de tratamiento del agua: Comprobar su correcto funcionamiento Diaria

Abrir los grifos y duchas de instalaciones asociadas no utilizadas, dejando correr el agua
Semanal
unos minutos

Estado de conservación y limpieza del vaso: Debe comprobarse mediante inspección

Diario
visual que no presenta suciedad general, desperfectos o incrustaciones

Equipos de desinfección del agua: Comprobar su correcto funcionamiento Diario

Se deberán cumplimentar los «Registros» descritos en el Anexo I.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 Parámetro Periodicidad Método de análisis

Nivel de cloro o bromo Medidor de cloro libre o combinado de

residual libre u otro biocida lectura directa o colorimétrico (DPD) o kit Dos veces al día
autorizado específico

Medidor de pH de lectura directa o

pH Dos veces al día
colorimétrico

Termómetro de inmersión de lectura

Temperatura Dos veces al día
directa

Transparencia Análisis visual Dos veces al día

Turbidez Turbidímetro Mínima semanal

Mínima semestral
Legionella sp Según Norma ISO 11731
Recomendada trimestral

Se deberán cumplimentar los «Registros» descritos en el Anexo I.

Riego por aspersión en medio urbano

Elemento Periodicidad

Circuito de riego: Se controlará regularmente el correcto funcionamiento del sistema y la

Semestral
ausencia de fugas en el circuito

Boquillas: Debe comprobarse mediante inspección visual exterior que no presentan

Semestral
suciedad general, corrosión o incrustaciones. La pulverización debe ser homogénea

Filtros de los aspersores: Revisar que no se encuentren obstruidos. Limpiar o sustituir

104 cuando sea necesario.
– Si existe filtro de protección general Semestral
– Si no existe filtro de protección general Mensual

Equipos de tratamiento del agua: Comprobar su correcto funcionamiento

Semanal
Equipos para la desinfección del agua de aporte

Otros equipos Semestral

Parámetro Método de análisis Periodicidad

Recuento total de aerobios Según norma ISO 6222 Trimestral

Mínima anual
Legionella sp Según Norma ISO
Recomendada semestral

Se deberán cumplimentar los «Registros» descritos en el Anexo I.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

6. Vestuarios

6
 Tabla

Revisiones obligatorias

Revisiones propuestas por la Fundación Deportiva Municipal

 6. vestuarios

En este capítulo se pretende recoger el carácter específico del vestuario dentro de la instalación
deportiva, ya que es un componente esencial de la misma. Si bien es cierto que muchos de los ele-
mentos que conforman el vestuario que vamos a analizar a continuación han sido estudiados en otras
partes de la guía, aquí se particularizará el mantenimiento para adaptarlo a las especiales característi-
cas del mismo, alterando las operaciones y periodicidades.

6.1. Instalaciones

Parte del mantenimiento necesario para el correcto funcionamiento de una instalación consiste en la
inspección visual previa a su uso en la que el operario de mantenimiento, en caso de detectar posi-
bles deficiencias, dispondrá de un plazo de tiempo suficiente en la mayoría de los casos para actuar
sobre ésta, reponiendo el servicio antes del momento de apertura, con el aumento del confort, se-
guridad y calidad en la prestación del servicio al usuario. Por lo tanto, se considera necesario elaborar
un circuito de inspección visual previo a la apertura de la instalación, que no sólo recoja el ámbito del
vestuario, sino también otras instalaciones como tratamiento de aguas de piscina, producción de ca-
lor (calderas, depósitos ACS), superficies deportivas, limpieza general de instalaciones, etc.

6.1.1. Red de agua fría, caliente y fluxores

Por lo restrictivo que es el mantenimiento técnico-legal y el preventivo descrito en el apartado 4.2 del
presente manual en lo referente a las instalaciones de agua fría, caliente y fluxores, no se cree nece-
sario ampliar las tareas a realizar.

6.1.2. Instalación eléctrica

El reglamento que regula las instalaciones eléctricas de Baja Tensión recoge una serie de inspec-
ciones y medidas a realizar por personal cualificado. Dado el riesgo de manipulación que existe, por
avería o accidente, nos limitaremos a realizar una pequeña comprobación visual del correcto estado
de la instalación, recogida en la inspección diaria, así como comprobar que se mantienen los equipos
y accesorios de acuerdo con lo descrito por el fabricante.
107

Instalación eléctrica

Tareas Frecuencia

Inspección visual de la instalación interior de vestuarios, ausencia de cableado y contactos

accesibles, funcionamiento de alumbrado, interruptores, accesorios (secadores, secamanos, Diaria
etc.), tomas de fuerza, etc.

Revisión en profundidad de los accesorios con acometida eléctrica (secadores de pelo, Según el
secamanos, etc.) según lo descrito por el fabricante fabricante

6.1.3. Emergencias
Siendo los vestuarios dependencias en muchos casos interiores, compartimentadas y con mucha afluen-
cia en determinadas franjas horarias, se cree oportuno extremar más, si cabe, el control sobre el alumbrado
de emergencia, lámparas, baterías, encendido, así como revisar continuamente y mantener en buenas
condiciones de visibilidad y correcta ubicación toda la señalética preceptiva, de recorridos de evacuación,
puertas sin salida y medios de extinción de incendios.

Señalética salida emergencia.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 Se incidirá en aspectos relacionados con la limpieza de las señales, su visibilidad en condiciones de
baja luminosidad, la correspondencia entre leyenda y ubicación, así como los medios de anclaje de
éstas a los paramentos.

6.1.4. Red de saneamiento

Las tareas a ejecutar dentro del mantenimiento de la red de saneamiento de un vestuario tienen como
objetivos:

–– Asegurar la correcta evacuación de las aguas grises y negras.

–– Evitar accidentes por tropiezo o atrapamiento en rejillas y tapas de sumideros, canales y
arquetas.
–– Eliminar mediante la limpieza y desinfección, olores y focos de infección o proliferación de
insectos.

Red de saneamiento
Tareas Frecuencia
Comprobar el correcto funcionamiento de todos los puntos de evacuación de aguas
Semanal
(desagües, canales, sumideros, etc.)
Apertura, limpieza y desinfección de canales y sumideros de recogida de agua en vestuarios
Semanal
y playa piscina
Comprobar la estabilidad y solidez de las rejillas de canales y tapas de sumideros, analizando
la falta de roturas, fisuras, deformaciones, medios de anclaje y demás taras que puedan Semanal
producir riesgo de tropiezo o atrapamiento
Reapriete de los tornillos de anclaje de los sifones en platos de duchas Quincenal

Comprobación de estanqueidad de los sifones de los lavabos Mensual

Desmontaje y limpieza de los sifones de los lavabos Bimensual

108 Limpieza de arquetas, retirada de sólidos Trimestral

Reapriete de los tornillos de anclaje de los desagües en lavabos Trimestral

Limpieza, cepillado y pintura de rejillas de canales y tapas de sumideros en caso de ser de
Semestral
materiales no plásticos
Revisión del estado de impermeabilización de canales y sumideros (fisuras, juntas entre
Semestral
piezas, entronques con conducciones, etc.)
Revisión y / o sustitución de la tortillería de anclaje de rejillas de canales y sumideros Semestral

Canaleta lineal vestuario.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 6. vestuarios

6.1.5. Tratamiento de aire

En este apartado se pretende recoger todas las acciones del mantenimiento de los equipos y siste-
mas de tratamiento de aire no incluidos en el apartado 4.4. dedicado a la ventilación y climatización,
por no encontrarse recogidos en la norma de aplicación, así como algunos consejos prácticos para
mantener una buena calidad ambiental y confort en el interior del vestuario.

A continuación se detallarán algunas tareas a realizar para el correcto mantenimiento de la instalación

de tratamiento de aire en vestuarios, sin incidir en el de elementos mecánicos que debe ser ejecuta-
do por personal cualificado.

La ventilación de un vestuario debe ser entendida como un medio para mantener una calidad ambien-
tal aceptable en una dependencia con una elevada carga de humedad relativa, donde la velocidad y
temperatura del aire deben estar controladas en todo momento para que el usuario no se vea afecta-
do por corrientes de aire que puedan reducir su confort.

109

De izquierda a derecha y de arriba abajo: difusor rotacional, shunt y rejilla retorno.

Tratamiento de aire

Tareas Frecuencia

Comprobar ausencia de olores, ruidos o vibraciones Diaria

Comprobación de la inexistencia de condensados en paramentos, carpintería y techo / falso

Semanal
techo

Comprobación de la temperatura en vestuarios Semanal

Comprobación del funcionamiento de medios físicos para la renovación de aire (shunt / shunt
Semanal
invertido)

Comprobación del correcto movimiento del aire por medios mecánicos (ventiladores
Semanal
impulsión / extracción)

Comprobación de ausencia de humedades (mohos) Semanal

Limpieza de rejillas de entrada y salida de aire Quincenal

Limpieza de rejillas shunts Mensual

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 Hay cuatro parámetros que debemos analizar para asegurar unas condiciones óptimas dentro de un
vestuario:

1. La temperatura: variará en función del uso de la instalación, en vestuarios para un público
infantil se requerirá calefacción, en vestuarios sólo para piscinas descubiertas nunca, ya que su
uso se condiciona a la temporada estival y en piscinas cubiertas, se necesitará un menor apor-
te de calefacción, al irradiarse calor del ambiente piscina se acondicionarán éstos. En caso de
necesitarse medios para acondicionar térmicamente un vestuario, recurriremos a equipos de
tratamiento de aire conducido, ya que los radiadores se deteriorarán rápidamente en espacios
húmedos.

2. La velocidad del aire: es la velocidad que lleva el aire cuando incide en el usuario. Depende
del caudal del ventilador, de la distancia de la tobera al usuario, de la forma de ésta, de la ubi-
cación y características de los medios de retorno de aire. El equilibrio adecuado se consigue
con una velocidad baja para que el usuario no note corrientes de aire molestas, y suficiente
para renovar el volumen de aire del vestuario en poco tiempo y evitar la formación de olores y
condensados.

3. La humedad: cantidad de agua en el ambiente del vestuario. No es imprescindible cuantificarla

(higrómetro), pero sí debe ser lo suficientemente baja para que no se produzcan humedades ni
existan condensaciones permanentes de agua en paredes y techos, que favorecerá el crecimien-
to microbiológico en ambiente y superficies.

4. El caudal: asegurará el número de renovaciones por hora necesarios para que la calidad del aire
del interior del local sea la adecuada. En locales climatizados como algunos vestuarios, salas de-
portivas, piscinas o despachos se aconseja instalar en obra existente medios de recuperación de
calor para reducir los consumos energéticos sin renunciar a una calidad de aire óptima.

110
6.2. MOBILIARIO Y ACCESORIOS

Dentro del vestuario existen multitud de accesorios y mobiliario a los cuales se le requieren unas
características especiales, como la higiene, la resistencia a agentes agresivos, al desgaste por roza-
miento, la solidez y la calidez. Por ello los materiales que lo componen deben estar especialmente
diseñados para cumplir con estas exigencias, no sólo en la entrega de la obra, sino a largo plazo y el
gestor deportivo deberá velar por que estas características no se vean mermadas en el tiempo en
uno de los recintos deportivos donde más se acusa la percepción del usuario por la calidad del servi-
cio prestado.

Entre todo el mobiliario y accesorios posibles, enumeramos a continuación los más comunes, cuyo
mantenimiento abordaremos a posteriori:

–– Taquillas
–– Mamparas
–– Sanitarios
–– Accesorios personas con discapacidad
–– Dispensadores
–– Bancos y perchas
–– Bancadas de lavabos
–– Secamanos
–– Espejos

6.2.1. Operaciones de mantenimiento preventivo

Limpieza y desinfección
Esta operación, aunque habitual, no deja de ser una de las más importantes en una instalación
deportiva, ya que como dijimos anteriormente, es una de las que el usuario más acusa en cuanto
a la percepción de la calidad del servicio. Por ello deberemos hacer especial hincapié, no sólo en
la conservación y el buen estado del mobiliario y accesorios, sino en la presencia que ellos dan al
usuario.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 6. vestuarios

De izquierda a derecha: material fenólico, banco con perchas y taquillas.

La limpieza y desinfección de cada tipo de mobiliario o accesorio depende en gran medida del ma-
terial de que se componga su superficie exterior. Así pues, se podría generalizar que cuanto más
porosa y menos resistente sea su superficie, el producto de limpieza o desinfectante deberá ser
menos agresivo. De todas formas, en el capíulo 5 se realiza un estudio más específico de la limpieza
y desinfección.

Así pues, en cuanto a la limpieza se tendrán en cuenta las siguientes recomendaciones:

–– L as superficies metálicas, galvanizadas o de acero inoxidable se limpiarán con una bayeta

húmeda y un desincrustante antioxidante (Viakal o similar), pero nunca con desincrustantes
111
(ácidos como el salfumant) que pueden llegar a afectar al recubrimiento protector.
–– Las superficies de madera suelen estar barnizadas por lo que se limpiarán con una bayeta
con agua y jabón neutro que alargará la vida del barniz protector.
–– Las superficies con acabados plásticos se limpiarán con bayeta húmeda y jabón neutro.
–– Las superficies de melamina (mamparas, bancadas, etc.) son muy limpias y resistentes, por
lo que se podrá utilizar limpiador multiusos con base alcohólica (limpiacristales). Sólo en ca-
sos extremos se utilizarán desincrustantes poco agresivos para eliminar incrustaciones.

Comprobación de estabilidad y anclaje

Las taquillas, mamparas, espejos y todo aquel mobiliario susceptible de volcar o desmontarse debe
ser inspeccionado cada cierto tiempo para comprobar que sus anclajes y estabilidad den las máximas
garantías, ya que podrían llegar a provocar un accidente. Así pues, se verificará que los elementos de
agarre o anclaje están bien sujetos y su tortillería apretada (sin vagaciones u holguras) y que no se
producen en ellos movimientos excesivos que pongan en riesgo su estabilidad.

Comprobación del buen funcionamiento de las partes móviles

Alguna tipología de mobiliario como las taquillas, mamparas, etc. tienen partes móviles cuyo buen
funcionamiento se deberá inspeccionar, comprobando que se mueven con facilidad, en silencio y sin
que sus elementos deslizantes (ruedas, rodamientos, bisagras) tengan un desgaste excesivo. Si se
diera la circunstancia de que alguno de estos elementos estuviera agarrotado en algún grado, deberá
ser sustituido para no forzar el mecanismo.

Revisión de secamanos
Los secamanos son unos aparatos cada vez más usados en los vestuarios de las instalaciones depor-
tivas y también requieren de un mantenimiento. En este caso el aparato debe ser revisado cada cierto
tiempo por personal adecuado, ya que tiene partes eléctricas y electrónicas que no deberían ser ma-
nipuladas por personal de la instalación. Sin embargo, el cambio y limpieza de filtros suele poder rea-
lizarse sin tener que manipular la parte interna. De cualquier modo, estos aparatos deben tener unas
prescripciones de mantenimiento redactadas por el fabricante, que son las que se deberían conocer
y tener en cuenta a la hora de redactar el Plan de Mantenimiento.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 Mobiliario y accesorios. Planificación de operaciones de mantenimiento preventivo

Operaciones Frecuencia

Limpieza y desinfección Diaria

Comprobación de estabilidad y anclajes Mensual

Comprobación partes móviles. Revisión de

Semestral. Según las prescripciones del fabricante
secamanos

6.3. Superficies

Aunque la mayoría de las superficies que componen un vestuario se han tratado ya en capítulos ante-
riores, hemos querido especificar en este apartado las características especiales que se dan en este
recinto, contemplando las posibles variantes aconsejadas en cuanto a operaciones de mantenimiento
y la frecuencia con la que éstas se deben realizar.

Las superficies que habitualmente se utilizan en un vestuario, son:

Horizontales
–– Baldosas de gres
–– Pavimentos continuos a base de resinas epoxídicas
–– PVC

Verticales
–– Azulejos
112
–– Gres
–– Vidrios
–– Melaminas

6.3.1. Operaciones de mantenimiento preventivo

El mantenimiento de la mayoría de pavimentos está recogido en capítulos anteriores. La limpieza,
desinfección y control microbiológico se recoge en el capítulo 5. Como única salvedad cabría incidir
en que las operaciones de rejuntado en pavimentos de piezas rígidas como el gres, deberán aumen-
tarse en su frecuencia, debido a que el uso intensivo que tienen hace que su limpieza tenga un carác-
ter más agresivo que en otras estancias deportivas.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

7. Piscinas

7
 Tabla

Revisiones obligatorias

Revisiones propuestas por la Fundación Deportiva Municipal

 7. piscinas

Piscina.

115
En el presente capítulo se analizan y recogen las operaciones necesarias para la puesta en marcha y
gestión del mantenimiento de todas las instalaciones técnicas y elementos que forman parte de una
piscina de uso colectivo que no han sido tratados en apartados anteriores del presente manual.

Los criterios escogidos para el desarrollo de un buen Plan de Mantenimiento han de ser el compendio
de varios conceptos esenciales en la prestación de cualquier servicio:

–– La seguridad de los usuarios y del personal encargado del mantenimiento.

–– El cumplimiento de la normativa aplicable en general, y en materia de piscinas en particular.
–– La calidad del servicio, creando un entorno adecuado para los usos a los que se destina la
instalación deportiva.
–– Optimización de los recursos dedicados al mantenimiento de la instalación deportiva, alar-
gándose la vida útil de ésta y asegurando la continuidad del servicio.
–– Reducción de consumos energéticos, químicos e hídricos sin merma en la seguridad y
calidad del servicio.

A continuación, se detallan las tablas destinadas al control periódico del mantenimiento de equipos e
instalaciones, en los que se enumerará la tarea a realizar, así como su periodicidad.

7.1. Operaciones de mantenimiento

Las operaciones mínimas a realizar sobre los distintos elementos de una piscina de uso colectivo para
garantizar la seguridad e higiene de los usuarios y personal de mantenimiento, así como optimizar los
costes de explotación son las siguientes:

Vaso: Se entienden como vasos todas aquellas formas constructivas capaces de contener en su
interior un volumen determinado de agua destinada a la inmersión de usuarios. Debe disponer de ele-
mentos de captación de agua en fondo y superficie, así como de medios de retorno de agua tratada
al interior del vaso.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 Vaso piscina de hormigón.

Quizá, una de las tareas más importantes del mantenimiento de vasos de obra es, sin duda, la lim-
pieza y puesta a punto a principio de temporada. Vamos a describir detalladamente cuáles son los
trabajos a realizar para asegurarnos de que la temporada comienza de la mejor manera posible.
116
Lo primero que debemos hacer si el vaso no se ha hibernado es vaciar el mismo de agua sucia y
con una manguera ir arrastrando los lodos depositados a medida que se va vaciando el mismo. Es
importante no dejar secar los lodos, ya que su retirada será mucho más costosa. Conviene no atacar
directamente el revestimiento del vaso con lanzas de alta presión puesto que lo fácil será que el re-
vestimiento se desprenda y haya que colocarlo de nuevo.

Una vez limpia de lodos se aconseja desincrustar con productos ácidos. Se deberá evitar usar sal-
fumant, ya que su agresividad con los materiales hace que la vida útil del revestimiento se reduzca,
ataca la junta del mismo obligando a rejuntar con el coste en mano de obra, tiempo y material que
supone, no olvidándonos de los riesgos que supone para el manipulador su uso por los vapores que
desprende y las quemaduras que produce su contacto con la piel y mucosas.

Con el vaso limpio y desincrustado se desinfectará para destruir los posibles restos de algas que al
humedecerse puedan aflorar de nuevo dando problemas, así como garantizar la seguridad microbio-
lógica del vaso. Se desinfectará con hipoclorito sódico al 15%, recomendándose aplicarse con rodillo
tipo pintor para que impregne bien las juntas entre las piezas del revestimiento en paredes y fondo.
Se dejará secar al sol sin aclarar.

Ya desincrustado y desinfectado el vaso se debe observar si la junta se encuentra en condiciones

suficientes. Si no hay huecos donde se pueda cobijar la suciedad y el alga podremos ahorrarnos el
rejuntado. A menor presión de agua durante la limpieza con manguera, y menor agresividad del desin-
crustante utilizado, aumentará la probabilidad de evitarlo. Ante la duda, rejuntemos. Un vaso con el
rejuntado en mal estado nos obligará a invertir más tiempo en la limpieza diaria del fondo, consumirá
más producto químico y necesitará un cepillado periódico de las paredes del vaso. Si se tiene que
rejuntar, no se aclararán los restos de la desinfección anterior con hipoclorito.

Antes de proceder al llenado del vaso a principio de temporada se considera muy interesante aplicar
la dosis inicial de antialgas de la misma forma que se aplicó el hipoclorito durante la desinfección (con
rodillo), a fin de impregnar los huecos donde se pudiera cobijar el alga y limitar en la medida de lo po-
sible su aparición.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 7. piscinas

Se llenará tratando el agua desde el principio con desinfectante y regulador del pH si fuese necesario
y se procederá a realizar el mantenimiento de los filtros como se detalla en el siguiente punto.

Vaso revestimiento vítreo y porcelánico

Operación Frecuencia

Limpieza del fondo Diaria

Comprobar la solidez de la rejilla del rebosadero Diaria

Limpieza y / o cepillado de paredes Semanal

Comprobar ausencia de elementos de revestimiento desprendidos Semanal

Limpieza-desinfección de la rejilla del rebosadero Semanal

Comprobar el correcto funcionamiento de los impulsores Mensual

Limpieza-desinfección del canal del rebosadero con hipoclorito rebajado Mensual

Comprobar la ausencia de aristas cortantes en el revestimiento interior Mensual

Comprobar la estanqueidad del vaso Mensual

Desincrustado con producto ácido diluido Anual

Desinfección del revestimiento del vaso Anual

Rejuntado y reposición de elementos del revestimiento desprendidos Anual

Repaso con antialgas Anual

117
La limpieza de los vasos prefabricados tipo liner se realizará con jabón neutro, ya que los productos
utilizados en otros vasos lo deteriorarían.

Vaso piscina prefabricado con revestimiento de liner.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 Vaso de acero con revestimiento sintético tipo liner

Operación Frecuencia

Limpieza del fondo Diaria

Comprobar la solidez de la rejilla del rebosadero Diaria

Limpieza y / o cepillado de paredes Semanal

Limpieza-desinfección de la rejilla del rebosadero Semanal

Comprobar el correcto funcionamiento de los impulsores Mensual

Limpieza-desinfección del canal del rebosadero con hipoclorito rebajado Mensual

Comprobar la estanqueidad del vaso, tortillería y contrafuertes Mensual

Desengrase del vaso con jabón neutro Anual

Repaso con antialgas Anual

Revisar ausencia de cortes en el liner o la falta de estanqueidad en las juntas termoselladas Anual

Limpieza del acero exterior del vaso Anual

7.2. Sistema de recirculación y tratamiento de aguas

Filtro: Elemento capaz de retener los sólidos suspendidos en el agua por su paso a través de un
medio poroso. El filtro es un depósito en cuyo interior se aloja el material filtrante y un conjunto de
elementos capaces de optimizar su rendimiento.
118

Filtro de arena o vidrio con batería de 5 válvulas.

El mantenimiento anual a principio de temporada de los filtros de arena/cristal se realizará según

lo descrito en la siguiente tabla, aunque se considera necesario detallar las tareas para garantizar
su correcta ejecución dada la importancia de estos elementos en el funcionamiento final de la
instalación.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 7. piscinas

Con el vaso limpio y lleno a principio de temporada, se abrirán los filtros y se inspeccionará:

1. El estado del anclaje de los difusores, repasándose si fuese necesario.

2. El estado de la arena/vidrio. Será homogéneo y sin incrustaciones. De no ser así, se aplicará

desincrustante ácido de piscinas (evitar el salfumant porque deteriora la arena), se dejará junto
con la arena del filtro y el agua que hay en su interior, con las llaves de paso cerradas y la tapa su-
perior abierta durante 24 horas aproximadamente, se cerrará y se realizará un lavado y enjuague
antes de comenzar a filtrar.

3. El nivel de arena/vidrio. Habitualmente el material filtrante tapará casi todo el tubo de entrada
de agua al filtro, sólo dejando visible la cota superior del mismo. Si fuese necesario, se aportará
material filtrante.

4. El difusor inferior, al no ser accesible no se suele revisar. Si se daña observaremos arena/vidrio en

el fondo del vaso en los aledaños a los impulsores. Se deberá vaciar el material filtrante y proce-
der a la sustitución de la totalidad de los brazos colectores.

5. Aprovecharemos para revisar que los manómetros y purgas de los filtros actúan como deben.

Filtros de arena

Operación Frecuencia
Purga de circuitos manómetros Diaria
Comprobar presión de trabajo Diaria
Purga de aire Diaria
Comprobar la estanqueidad de conexiones Semanal
Comprobar estanqueidad depósito arena Mensual 119

Comprobar nivel arena, reposición si fuese necesario Anual

Comprobar estado y granulometría de arena, sustitución si fuese necesario. Anual
Comprobar la homogeneidad de arena, desincrustando Anual
Comprobar estado y anclaje de difusores Anual
Limpieza de arena de filtro S / Necesidad

Bombas: Grupo formado por cuerpo (motor) y rodete, capaz de dotar al agua de inercia y moverla a
través de las conducciones por todo el sistema de filtrado y recirculación.

Grupo bombeo piscina.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 Bombas centrífugas de filtrado

Operación Frecuencia

Inspeccionar visualmente la estanqueidad en conexiones de aspiración e impulsión Diaria

Comprobar el correcto cierre de las válvulas de aspiración e impulsión Semanal

Comprobar el caudal y la presión proporcionada por el grupo de bombeo Semanal

Limpieza del prefiltro, revisando su estado Diaria

Comprobar el libre giro del ventilador posterior Semanal

Comprobar la ausencia de ruidos durante su funcionamiento Diaria

Comprobar el libre giro del eje motor Mensual

Tomar lecturas de consumos eléctricos, anotar y analizar su evolución Mensual

Comprobar la estanqueidad de la caja de bornes y su acometida Anual

Revisar la estanqueidad del cierre mecánico Anual

Comprobar el correcto funcionamiento de los rodamientos Anual

Comprobar el estado de pintura del cuerpo motor Anual

Comprobar, revisar, y reajustar las conexiones eléctricas Anual

Equipos de dosificación y control: Instalaciones encargadas de la lectura, regulación y/o dosifica-

ción de desinfectantes, reguladores de pH y cualquier otro producto necesario para el tratamiento de
120
aguas. Pueden ser manuales o comandadas por una centralita, con una célula de lectura que man-
tendrá los parámetros consignados. Habitualmente los equipos de control más utilizados para pisci-
nas son equipos redox, pero se están abriendo paso en el mercado analizadores fotométricos que
aseguran una mayor precisión de las lecturas aunque requieran de reactivos que habrá que reponer
periódicamente.

Sistema automatizado dosificación producto químico.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 7. piscinas

Depósitos de almacenamiento de producto químico

Operación Frecuencia

Inspeccionar visualmente la estanqueidad del depósito Diaria

Comprobar que el nivel de producto químico en el depósito es suficiente Diaria

Comprobar el buen cierre del tapón de llenado Diaria

Revisar la entrada libre de aire al depósito Mensual

Equipos de lectura y control redox-pH

Operación Frecuencia

Comprobar ausencia de alarmas Diaria

Comprobar la desviación de lecturas Diaria

Limpieza de electrodos-sondas Semanal

Calibrado de electrodos-sondas. Sustitución si procede Semanal

Limpieza del filtro del cartucho Semanal

Comprobar paro-marcha automático de las bombas dosificadoras / apertura-cierre válvula

Semanal
motorizada o del clorador-bromador.

Comprobar el correcto flujo del agua a la cámara de lectura Semanal

121
Elementos para la dosificación de productos químicos
Productos líquidos: Bombas dosificadoras (de membrana o peristálticas).

Bombas dosificadoras de impulsos

Operación Frecuencia

Inspeccionar visualmente la estanqueidad en conexiones de aspiración e impulsión Diaria

Comprobar la estanqueidad de la conducción en aspiración e impulsión Diaria

Comprobar la ausencia de aire en el circuito de aspiración, purgar si fuese necesario Diaria

Comprobar el caudal y la presión proporcionada por el grupo de dosificación Semanal

Desmontaje y limpieza de los elementos de inyección en tubería de producto químico Semanal

Comprobar la estanqueidad de los elementos de picaje a tubería, enlaces y collarines Semanal

Comprobar la imposibilidad de funcionamiento si la bomba de filtrado está en paro Semanal

Desmontaje y limpieza del filtro de aspiración Mensual

Comprobar el buen estado de las boquillas (2) situadas en el cabezal Bimensual

Comprobar la ausencia de grietas en la membrana Anual

Sustitución de la conducción de aspiración e impulsión Anual

Comprobar, revisar, y reajustar las conexiones eléctricas Anual

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 Bomba dosificadora de impulsos. Clorador-bromador.

Productos sólidos: Cloradores-bromadores.

Clorador-bromador

Operación Frecuencia

Llenado con la dosis diaria Diaria

Comprobar la estanqueidad del depósito Diaria

Revisar el estado de la junta tórica Diaria

122
Comprobar la ausencia de grietas en la tapa Semanal

Comprobar el correcto funcionamiento de la válvula de seguridad Semanal

Comprobar el estado de la conducción entrada-salida de agua Semanal

Comprobar el estado interior Mensual

7.3. Parámetros de referencia para aguas de piscina

El Decreto 255/1994 del 7 de diciembre del Gobierno Valenciano marca lo requisitos de calidad de
agua del vaso en su Anexo I, debiéndose de mantener dentro de los parámetros estipulados por la
norma vigente que hace referencia:

Determinaciones organolépticas
Parámetros: Valor límite
Olor: Inodora, salvo ligero olor característico al desinfectante utilizado
Espumas permanentes: Ausencia de grasas y materias extrañas
Transparencia: Visibilidad perfecta del fondo del vaso en la zona de máxima profundidad

Parámetros físico-químicos
Parámetros: Valor límite
pH: 7,0 - 8,2
Turbidez: 1 UNT
Oxidabilidad al permanganato: Se permitirá un incremento de 4 mg O2/l sobre la del agua de llenado
Nitratos (mg/l NO3-): Se permitirá un incremento de 10 mg/l sobre la del agua llenado
Conductividad (μS/cm2): Incremento menos de 1000 μS/cm2 de la del agua de llenado
Ion amonio (mg/l NH4+): 0,5 mg/l
Cloro residual libre: 0,4 - 1,5 mg/l (*)(mg/l Cl2)

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 7. piscinas

Cloro total (mg/l Cl2): No deberá sobrepasar en más de 0,6 mg/l del cloro residual libre (*)
Ácido Isocianúrico: 75 mg/l H3C3N3O3 (*)
Derivados polímeros de la biguadina (PHMB): 25-50 mg/l (*)
Ozono: 0 mg/l. El agua ozonizada contendrá un mínimo de 0,4 mg/l habiendo estado como mínimo
cuatro minutos en contacto antes de entrar en el dispositivo de desozonización. Deberá usarse con-
juntamente un desinfectante con acción residual (*)
Bromo total: 1 - 3 mg/l de Br2/l (*)
Plata: 10 ug/l (*)
Cobre: Podrá contener como máximo 1,5 mg/l
Tensioactivos catiónicos: Menos de 5 ppm (Sales de amonio cuaternario)
Aluminio: 0,3 mg/l
Hierro: 0,3 mg/l
Sustancias tóxicas y/o irritantes: Concentraciones no nocivas para la salud

(*) Se determinará cuando se utilice este producto en la desinfección del agua

Parámetros microbiológicos
Parámetros: Valor límite.
Coliformes fecales: Ausencia en 100 ml
Estreptococos fecales: Ausencia en 100 ml
Stafilococos aureus: Ausencia en 100 ml
Pseudomonas aeruginosa: Ausencia en 100 ml
Otros gérmenes patógenos: Ausencia
Parásitos patógenos, algas o larvas: Ausencia

La normativa obliga a realizar análisis del agua del vaso en las siguientes condiciones, rellenando el
Libro de Registro obligatoriamente.

123

Analizador colorimétrico de desinfectante y pH.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 Al menos dos veces al día, en el momento de apertura y en el de máxima concurrencia, deberán ano-
tarse en el libro reglamentario los parámetros analíticos:
–– pH
–– mg/l de desinfectante: (en el caso de tratamiento con compuestos de cloro, se especificará
el cloro libre, cloro total y combinado)
–– mg/l de ácido isocianúrico: en el caso de utilizar formas cloradas estabilizadas como desin-
fectante. Una determinación cada tres días se considera suficiente
–– Agua depurada y agua nueva renovada en cada vaso
–– En las piscinas cubiertas se controlará además la temperatura del agua, la temperatura
ambiental y la humedad relativa

Si bien es cierto que el RITE marca unas temperaturas máximas y mínimas para el agua del vaso y
del ambiente piscina, éstas quedan totalmente derogadas por el Decreto 97/2000 de 13 de junio del
Gobierno Valenciano en el que se fijan las siguientes temperaturas y humedades relativas máximas y
mínimas para piscinas de uso colectivo:

–– Vasos Polivalentes destinados a diferentes usos: 24-28° C

–– Vasos destinados exclusivamente al baño y enseñanza de la población infantil, personas de
la tercera edad y personas con minusvalía: 24-30° C
–– Temperatura ambiente piscina: 2-4° C por encima del agua del vaso.
–– Humedad relativa ambiente piscina: 60-70 %

124

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

8. Tabla resumen revisiones y certificados

8
 8. tabla resumen revisiones y certificados

Revisiones a realizar en todas las instalaciones

Instalación Condición Tipo de revisión Periodicidad Documentación necesaria

Calderas
<70 Kw Técnico-legal 1 año Parte de mantenimiento
potencia total instalada
Calderas Parte de
>70 Kw Técnico-legal 1 mes
potencia total instalada mantenimiento+contrato
Calderas
>70 Kw Preventivo 1 mes
potencia total instalada
Calderas
<70 Kw Preventivo 4 meses
potencia total instalada
<20 m2
Solar térmica revisión Técnico-legal 1 año Parte de mantenimiento
captadores
<20 m2
Solar térmica revisión Técnico-legal 6 meses Parte de mantenimiento
captadores
Solar térmica vigilancia Sí/no Técnico-legal 3 meses Parte de mantenimiento
Ventilación Todas Técnico-legal 6 meses
Clima y ventilación Todas Preventivo 3 meses
Grupo presión agua fría Todas Preventivo 1 año
Desinfec. Legionela af/acs y Certificado desinfección+ libro
Todas Técnico-legal 1 año
análisis oficial
Análisis Legionela af/acs Preventivo 3 meses Certificado desinfección
Cumplimentar libro Legionella Todas Técnico-legal Variable Libro oficial
Descalcificador Sí/no Preventivo 6 meses
Electricidad Baja Tensión Todas Técnico-legal 1 año Boletín [Link] 127
Libro registro de mant. y
Electricidad Baja Tensión >100 Kw Técnico-legal 3 meses
revisión de lpc+
Electricidad Baja Tensión Todas Oca 4 años Acta oficial
Acta de las comprobaciones
Electricidad Centro Transformación Sí/no Técnico-legal 1 año
efectuadas
Electricidad Centro Transformación Sí/no Oca 3 años Acta oficial
Campo tierra Sí/no Preventivo 6 meses
Césped natural Sí/no Preventivo 6 meses
Césped artificial Sí/no Preventivo 1 año
Césped artificial Sí/no Preventivo 6 meses
Control microb. superficies Todas Preventivo 4 meses Analítica
Desinfección, desinsección y
Todas Técnico-legal 1 año Certificado ddd
desratización
Desinfección,desinsección y Si hay piscina
Técnico-legal 6 meses Certificado ddd
desratización cubierta
Contra-incendios Todas Técnico-legal 1 año Contrato
Alarma y anti-intrusión Sí/no Preventivo 6 meses
Saneamiento Todas Técnico-legal 6 meses
Ascensor Sí/no Técnico-legal 1 mes
Ascensor Sí/no Oca 2 años Acta oficial
Piscina (Cl, pH, temperatura y Libro registro oficial
Sí/no Técnico-legal 2 veces/día
humedad relativa) de piscinas
Piscina agua microbiolog. Sí/no Técnico-legal 6 meses Analítica
Instalación grupo+prog+elctvlv. Sí/no Preventivo 1 año

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

9. Anexos

9
 9. anexos

9.1. NORMATIVA

9.1.1. Instalaciones eléctricas

Normativa Estatal: [Link]
–– REAL DECRETO 3275/1982, de 12 de noviembre, sobre Condiciones Técnicas y Garantías
de Seguridad en Centrales Eléctricas, Subestaciones y Centros de Transformación.
–– ORDEN de 18 de octubre de 1984 complementaria de la de 6 de julio que aprueba las
instrucciones técnicas complementarias del reglamento sobre condiciones técnicas y ga-
rantías de seguridad en centrales eléctricas, subestaciones y Centros de Transformación.
(ITC MIE-RAT 20).
–– ORDEN de 6 de julio de 1984 por la que se aprueban las instrucciones técnicas comple-
mentarias del reglamento sobre condiciones técnicas y garantías de seguridad en centrales
eléctricas, subestaciones y Centros de Transformación.
–– ORDEN de 23 de junio de 1988 que por la que se actualizan diversas instrucciones técnicas
complementarias.
–– MIE-RAT del Reglamento sobre condiciones técnicas y garantías de seguridad en centrales
eléctricas, subestaciones y Centros de Transformación.
–– ORDEN de 16 de abril de 1991 por la que se modifica el punto 3.6 de la instrucción técnica
complementaria MIERAT 06 del reglamento sobre condiciones técnicas y garantías de se-
guridad en centrales eléctricas, subestaciones y Centros de Transformación.
–– ORDEN de 10 de marzo de 2000, por la que se modifican las Instrucciones Técnicas
Complementarias MIE-RAT 01, MIE-RAT 02, MIE-RAT 06, MIE-RAT 14, MIE-RAT 15,
MIE-RAT 16, MIE-RAT 17, MIE RAT 18 y MIE-RAT 19 del Reglamento sobre condiciones
técnicas y garantías de seguridad en centrales eléctricas, subestaciones y Centros de
Transformación.
–– REAL DECRETO 614/2001, de 8 de junio, sobre disposiciones mínimas para la protección
de la salud y seguridad de los trabajadores frente al riesgo eléctrico.
–– REAL DECRETO 842/2002, de 2 de agosto de 2002, por el que se aprueba el Reglamento
131
electrotécnico para Baja Tensión.

Normativa Autonómica: [Link]

–– ORDEN de 31 de enero de 1990, de la Conselleria de Industria, Comercio y Turismo, so-
bre mantenimiento e inspección periódica de instalaciones eléctricas en locales de pública
concurrencia.
–– ORDEN de 13 de mayo de 1991, de la Conselleria de Industria, Comercio y Turismo, por
la que se regula la inspección periódica de instalaciones eléctricas en locales de pública
concurrencia.
–– ORDEN de 9 de mayo de 2002, de la Conselleria de Innovación y Competitividad, por la
que se establece el procedimiento de actuación de los organismos de control en la realiza-
ción de las inspecciones periódicas de instalaciones eléctricas en locales de pública concu-
rrencia de la Comunidad Valenciana.
–– ORDEN de 9 de diciembre de 1987, de la Conselleria de Industria, Comercio y Turismo,
sobre mantenimiento de subestaciones eléctricas y Centros de Transformación.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 9.1.2. Instalaciones de climatización, Agua Caliente Sanitaria, ventilación y calefacción
Normativa Estatal: [Link]
–– REAL DECRETO 1027/2007, de 20 de julio, por el que se aprueba el Reglamento de Insta-
laciones Térmicas en los Edificios y sus instrucciones técnicas.
–– REAL DECRETO 865/2003, de 4 de julio, por el que se establecen los criterios higiénico-
sanitarios para la prevención y control de la legionelosis.
–– REAL DECRETO 1371/2007, de 19 de octubre por el que se aprueba el Código Técnico de
la Edificación, y corrección de errores del BOE de 25 de enero de 2008.
– DB-HS- Salubridad 1 y 3.
– DB-HR Protección frente al ruido.
– DB-HE Ahorro de energía.
Normativa autonómica: [Link]
–– ORDEN conjunta de 22 de febrero de 2001, de las consellerias de Medio Ambiente y Sanidad,
por la que se aprueba el protocolo de limpieza y desinfección de los equipos de transferencia
de masa de agua en corriente de aire con producción de aerosoles, para la prevención de la
legionelosis.
–– DECRETO 173/2000 de 5 de diciembre, del Gobierno Valenciano, por el que se establecen
las condiciones higiénicosanitarias que deben reunir los equipos de transferencia de masa de
agua en corriente de aire con producción de aerosoles, para la prevención de la legionelosis.
–– GUÍA TÉCNICA PARA LA PREVENCIÓN Y CONTROL DE LA LEGIONELOSIS EN INSTA-
LACIONES [Link]

9.1.3. Aparatos elevadores

Normativa Estatal: [Link]
–– REAL DECRETO 2291/1985, de 8 noviembre, que aprueba el Reglamento de Aparatos de
Elevación y Manutención.

132
Modificaciones posteriores:
–– REAL DECRETO 1314/1997, de 1 de agosto por el que se modifica el Reglamento de Apara-
tos de Elevación y Manutención aprobado por REAL DECRETO 2291/1985, de 8 noviembre.
–– REAL DECRETO 57/2005, de 21 de enero, por el que se establecen prescripciones para el
incremento de la seguridad del parque de ascensores existente.
–– Disposición final primera. Modificación del Real Decreto 1314/1997, de 1 de agosto, por el
que se dictan las disposiciones de aplicación de la Directiva del Parlamento Europeo y del
Consejo 95/16/CE, sobre ascensores.
–– RESOLUCIÓN de 10 de septiembre de 1998, que desarrolla el Reglamento de Aparatos de
Elevación y Manutención aprobado por REAL DECRETO 2291/1985, de 8 noviembre.

Instrucciones Técnicas complementarias:

–– ORDEN de 23 de septiembre de 1987, por la que se aprueba la Instrucción Técnica Comple-
mentaria MIE-AEM-1 del Reglamento de Aparatos de Elevación y Manutención, referente a
Normas de Seguridad para Construcción e Instalación de Ascensores Electromecánicos.
–– ORDEN de 11 de octubre de 1988 que modifica la ORDEN de 23 de septiembre de 1987,
que aprueba la Instrucción Técnica Complementaria MIE-AEM-1 del Reglamento de Apa-
ratos de Elevación y Manutención, referente a Normas de Seguridad para Construcción e
Instalación de Ascensores Electromecánicos.
–– ORDEN de 12 de septiembre de 1991 que modifica la ORDEN de 23 de septiembre de
1987, que aprueba la Instrucción Técnica Complementaria MIE-AEM-1 del Reglamento de
Aparatos de Elevación y Manutención, referente a Normas de Seguridad para Construcción
e Instalación de Ascensores Electromecánicos.
–– RESOLUCIÓN de 27 de abril de 1992 que complementa la ORDEN de 23 de septiembre de
1987, que aprueba la Instrucción Técnica Complementaria MIE-AEM-1 del Reglamento de
Aparatos de Elevación y Manutención, referente a Normas de Seguridad para Construcción
e Instalación de Ascensores Electromecánicos.
–– RESOLUCIÓN de 24 de julio de 1996, actualiza la ORDEN de 23 de septiembre de 1987,
que aprueba la Instrucción Técnica Complementaria MIE-AEM-1 del Reglamento de Apa-
ratos de Elevación y Manutención, referente a Normas de Seguridad para Construcción e
Instalación de Ascensores Electromecánicos.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 9. anexos

–– R
 ESOLUCIÓN de 3 de abril de 1997 que complementa la ORDEN de 23 de septiembre de
1987, que aprueba la Instrucción Técnica Complementaria MIE-AEM-1 del Reglamento de
Aparatos de Elevación y Manutención, referente a Normas de Seguridad para Construcción
e Instalación de Ascensores Electromecánicos.

Normativa Autonómica: [Link]

–– Orden de 15 de diciembre de 1988, de la Conselleria de Industria, Comercio y Turismo, por
la que se regula la inspección periódica de ascensores.
–– Orden de 17 de mayo de 2001, de la Conselleria de Industria y Comercio, por la que se
establece el procedimiento de actuación de los organismos de control en la realización
de las inspecciones periódicas de ascensores y grúas-torre en el ámbito de la Comunidad
Valenciana.

9.1.4. Protección contra incendios

Normativa Estatal: [Link]
–– REAL DECRETO 1942/1993, de 5 de noviembre, por el que se aprueba el Reglamento de
Instalaciones de Protección contra Incendios.
–– REAL DECRETO 2177/1996, de 4 de octubre de 1996, por el que se aprueba la Norma
Básica de Edificación «NBECPI/ 96».
–– RESOLUCIÓN de 11 de junio de 1997 sobre Laboratorios de ensayo: establece procedi-
miento para reconocer las acreditaciones concedidas por las entidades de acreditación ofi-
cialmente reconocidas, a los efectos establecidos en la Norma Básica de Edificación NBE-
CPI/96, Condiciones de Protección contra Incendios en Edificios.
–– ORDEN de 16 de abril de 1998 sobre Normas de Procedimiento y Desarrollo del Real De-
creto 1942/1993, de 5 de noviembre, por el que se aprueba el Reglamento de Instalaciones
de Protección contra Incendios y se revisa el Anexo I y los Apéndices del mismo.

9.1.5. Piscinas 133

Normativa Autonómica: [Link]
–– Orden de 7 de diciembre, del Gobierno Valenciano, por el que se regulan las normas higié-
nico-sanitarias y de seguridad de las piscinas de uso colectivo y de los parques acuáticos.
–– Orden de 13 de junio, del Gobierno Valenciano, por el que se modifica el Decreto
255/1994, de 7 de diciembre, del Gobierno Valenciano, por el que se regulan las normas
higiénico-sanitarias y de seguridad de las piscinas de uso colectivo y de los parques
acuáticos. [2000/5125].

9.1.6. Fontanería y saneamiento

–– R
 EAL DECRETO 1371/2007, de 19 de octubre por el que se aprueba el Código Técnico de
la Edificación, y corrección de errores del BOE de 25 de enero de 2008.
– DB-HS- Salubridad 4 y 5.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 9.2. GLOSARIO Arena silícea. Arena cuya composición principal
es silicio cristalizado (SiO2 ), ya sea en forma regu-
lar (cuarzo) o amorfa al estar mezclada con impu-
A rezas. Son muy buenas propiedades físicas como
Acuchillado. Operación de mantenimiento que la resistencia mecánica o la estabilidad ante el
se realiza en pavimentos de madera, que consis- ataque de agresores medioambientales.
te en eliminar la capa superficial de barniz de pro-
tección o la última capa de madera deteriorada, Areneros. Arquetas o pozos que se colocan en-
y abrir el poro. Esta operación se realiza habitual- tre una canal de recogida de aguas superficiales
mente con una máquina que desbasta el barniz o y un colector de desagüe, cuya función principal
la última capa de madera mediante una lija rota- es evitar que se colmate el colector de suciedad
tiva de diferente composición de grano mineral, o tierras arrastradas por la escorrentía de las
para posteriormente aspirarlo a un recipiente de aguas. Cumple su función mediante la decanta-
recogida. ción de los materiales pesados en el fondo de la
arqueta, ya que la toma al colector está más alta
Acumulador de ACS. Depósito de volumen va- que dicho fondo, así se puede registrar y limpiar
riable donde se almacena el agua caliente desti- las decantaciones.
nada al servicio de duchas.
Áridos. Son materiales rocosos de procedencia
Aglomerantes. Se llaman aglomerantes aquellos natural o artificial y de forma granular como las
materiales que, en estado pastoso y con consis- arenas o las gravas.
tencia variable, tienen la propiedad de poderse
moldear, de adherirse fácilmente a otros materia- Arqueta. Depósito ubicado bajo el pavimento,
les, de unirlos entre sí, protegerlos, endurecerse generalmente de obra, con una tapa de registro,
y alcanzar resistencias mecánicas considerables. que recibe y distribuye las aguas, habitualmente
Estos materiales son de la mayor importancia en de saneamiento.
la construcción, para formar parte de casi todos
los elementos de la misma. La cal, el yeso, el ce- B
134
mento, el betún, etc. son materiales aglomeran- B.I.E. Siglas que corresponden a Boca de Incen-
tes. dio Equipada. Suele ser un rollo de manguera
plegada de tal forma que cuando se estira queda
Aire exterior. Aire del ambiente exterior que se liberada y lista para su uso rápidamente, equipa-
introduce en el circuito de climatización. da con una boca regulable y con manómetro y
válvula para su apertura y uso inmediatos.
Aislamiento térmico: Materiales varios con los
que se recubren conducciones y superficies, que Batería de 4 válvulas. Funcionamiento similar a
impiden la pérdida de calor o frío en las mismas. la batería de 5 válvulas, pero sin poder realizarse
el enjuague por la falta de la 5ª válvula.
Aislante térmico. Es todo material que posee
un bajo coeficiente de conductividad térmica. Batería de 5 válvulas. (Válvulas de filtrado) con-
junto de cinco válvulas que permiten mediante
Angular metálico. Un angular metálico es un sus posibles combinaciones (abierta-cerrada)
perfil de acero laminado, aluminio, etc. cuya sec- que circule el agua realizando todos los recorri-
ción transversal tiene forma de «L». dos antes indicados.

Anisotrópico. Es la característica que presenta Batería de acumuladores. Grupo de dos o más

un material al no mostrar el mismo comporta- elementos conectados entre sí de acumulado-
miento según la dirección en que se observe, es res de corriente; baterías recargables, pueden
decir, que presenta propiedades diferentes como ser pilas secas o de electrolito, las primeras
la resistencia, el color, la textura, dependiendo de pueden ser de varios tipos, aunque las más co-
en qué dirección sean observadas. munes son las que consisten en una solución
alcalina, que suele ser de hidróxido de potasio,
Anti-intrusión. Sistema sofisticado que a través también las hay de Plata-Cadmio, Níquel-Cad-
de líneas telefónicas o fibra óptica se conecta a mio, etc.
un sistema de alarma los elementos de detección
por medio de detectores volumétricos o cáma- Batería de calentamiento. Batería que realiza
ras que detectan el acceso a través de códigos el ajuste final de temperatura del aire tratado, ca-
o claves para que nadie pueda entrar ni salir sin lentándolo de acuerdo con las necesidades del
control ni vigilancia. local.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 9. anexos

Baterías de condensadores. Elemento que Canales. Elementos lineales de recogida de agua

suele ser de placas metálicas paralelas en su in- procedente del baldeo de superficies, duchas u
terior, aisladas entre sí por un material dieléctrico otros servicios.
que introduce capacidad en un circuito y almace-
na energía eléctrica. En los circuitos de corrien- Capilaridad. Habilidad de un tubo delgado para
te alterna, técnicamente se instalan preferente- succionar un líquido en contra de la fuerza de
mente para la corrección del coseno de Φ (phi) gravedad.
en la instalación eléctrica, y en la práctica para
evitar pagar la corriente reactiva que nos factura Carbonatación. Proceso químico de degrada-
la compañía eléctrica. ción de algunos tipos de piedras naturales como
el mármol o artificiales como los hormigones,
Bomba de calor. Máquina que permite transfe- debido a la reacción del CO2 atmosférico con los
rir calor de una fuente fría a otra más caliente y carbonatos cálcicos u otros componentes simila-
viceversa. En calefacción o climatización, aparato res, haciendo que los primeros se vuelvan solu-
capaz de tomar calor o frío de una fuente (agua, bles en agua y se vayan erosionando y los artifi-
aire, etc.) y transferirlo al ambiente que se desea ciales bajen su pH y con ello la protección que
calefactar. tienen las armaduras en su interior, por lo que
comienzan a oxidarse.
Bomba recirculación. Grupo de bombeo en-
cargado de mover el agua a través de un circuito Caucho. Látex producido por varias plantas in-
cerrado o semiabierto. Suelen ser de rotor seco tertropicales que, después de coagulado, es una
aunque es factible encontrar bombas de rotor masa impermeable muy elástica, y tiene muchas
húmedo cuando sea necesario mover elevados aplicaciones en la industria.
caudales.
Caudal. Cantidad de agua que pasa en unidad de
Bomba. Grupo formado por cuerpo (motor) y ro- tiempo por un conducto o canal.
dete, capaz de dotar de inercia el agua y moverla
a través de las conducciones por todo el sistema Centralización de líneas. Donde se centraliza
de filtrado y recirculación. En piscinas se utilizan la entrada de corriente eléctrica y a través de un
135
las centrífugas. interruptor de potencia de corte o unos fusibles
de cuchilla seccionadores, y donde a la salida de
Bombas autoaspirantes. Se encuentran ubica- éstos se conectan las líneas repartidoras.
das sobre el nivel del agua, son capaces de sal-
var una diferencia de cota entre lámina de agua Centro de Transformación. Recintos donde se
y bomba. No hace falta que estén el carga para instalan las celdas y aparataje de Alta Tensión para
trabajar. la conexión y desconexión de los transformadores,
con las seguridades exigidas por las normas y don-
Bombas no autoaspirantes. Es necesario que de transforma la corriente de Alta Tensión en Baja
se ubiquen por debajo del nivel del agua, ya que Tensión, para su posterior utilización.
deben estar cebadas para que puedan bombear
agua. Circuito de retorno. Aquella parte de un sis-
tema o instalación que transporta el fluido que
C vuelve a la estación central.
Cabina. (Ascensor) unidad mecanizada donde se
colocan las personas para su transporte. Circuito primario. En un intercambiador de ca-
lor, el fluido que aporta la energía térmica de in-
Caja de protección general. Esta caja se instala tercambio.
a la entrada de la línea repartidora, que entra en
la instalación y consta de tres fusibles de cuchilla Circuito secundario. En un intercambiador de
y una barra de neutro. calor, el fluido que recibe la energía térmica de
intercambio.
Caldera. Depósito de aleaciones de metales, en
cuyo interior se queman combustibles, produ- Climatización. Proceso de tratamiento de aire
ciendo calor que se cede al circuito de agua que que se efectúa a lo largo de todo el año contro-
pasará cercano a la cámara de combustión. lando, en los espacios interiores, la temperatura,
la humedad, la pureza y la velocidad del aire.
Calefacción. Proceso de tratamiento del aire
que controla, al menos, la temperatura mínima Climatizador. Unidad de tratamiento del aire sin
de un local. producción propia de frío o calor.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 Cogeneración. Procedimiento por el que se ob- Corindón. Piedra preciosa, la más dura después
tienen simultáneamente energía eléctrica y ener- del diamante. Es alúmina cristalizada, y hay va-
gía térmica útil (Agua Caliente Sanitaria, calefac- riedades de diversos colores y formas. En cons-
ción, calentamiento piscinas, etc.). trucción se utiliza como árido de alta resistencia
mecánica en algunos pavimentos industriales.
Cohesión. Propiedad de los materiales para aglu-
tinar cada uno de sus componentes o materia. Cuadro general de alumbrado. Controla y cor-
ta todas las líneas de los cuadros secundarios de
Colmatación. Proceso por el que se obtura o alumbrado de la instalación.
llena de residuos una red de saneamiento o los
poros de un pavimento drenante, perdiendo así Cuadro general de distribución. Equipo donde
su función principal. la línea que sale de contadores, se conecta a un
interruptor seccionador general y de éste a varios
Columnas secas. Tuberías que se instalan en que seccionan las diferentes líneas interiores.
los edificios, sin conexión a las redes de agua,
y que sirven para el uso exclusivo de los bom- Cuadro general de fuerza motriz. Controla y
beros, con sus vehículos e instrumentales, en corta todas las líneas de los cuadros secundarios
casos de incendios a grandes alturas o sitios de de fuerza motriz de la instalación.
difícil acceso.
D
Compacidad. Propiedad de los materiales que Decantación. Proceso mediante el cual las partí-
tienen una alta densidad, o lo que es lo mismo culas más pesadas transportadas o disueltas en
su nivel de porosidad es muy bajo, ocupando la un líquido se van depositando en el lecho de un
materia que los compone casi la totalidad del vo- canal o estanque debido a la disminución de la
lumen del material. velocidad de dicho líquido.

Compactación. Proceso por el que se aumenta Decapado. Proceso abrasivo que elimina una
la densidad de un material, eliminando los poros capa superficial de algún material, ya sea median-
136
y cavidades interiores. Este proceso se puede te procesos mecánicos o por procesos químicos,
realizar artificialmente mediante maquinaria o se mediante la aplicación de decapantes.
puede formar naturalmente con el paso del tiem-
po, mediante procesos geológicos o climáticos. Demanda térmica. Potencia térmica sensible y
latente requerida para acondicionar un espacio
Condensar. Acción por la que un gas se trans- cerrado.
forma en líquido. Por ejemplo, el vapor de agua al
condensar, se transforma en agua. Derivación individual. Línea que sale del es-
quema 10 y pasa por el contador a través de unos
Contadores. Equipos capaces de cuantificar el transformadores de potencia.
volumen de agua que pasa a través de ellos, se
instalan en la conducción de llenado (volumen de Descompactación. Proceso inverso a la com-
agua renovado) y en el equipo de recirculación pactación, por el que se aumenta el volumen y
(volumen recirculado) en el ramal de retorno al el número de poros interiores y se disminuye la
vaso. densidad del material sobre el que se actúa.

Control proporcional. Acción de un dispositivo Desfibrilar. Proceso consistente en la separa-

de control que modifica la actuación del elemento ción de las fibras que componen un material.
regulador proporcionalmente a la desviación entre
la magnitud medida y el punto de consigna. Deshumectación. Proceso de tratamiento del
aire por el que se disminuye la humedad.
Controles de acceso. Máquinas fijas o elemen-
tos portátiles para controlar el número o la canti- Desincrustar. Eliminar residuos adheridos a su-
dad de acceso de los espectadores con arreglo perficies, como pueden ser óxido, cal u otras sa-
al aforo concedido por las administraciones co- les. Se suelen utilizar productos químicos para el
rrespondientes o en su defecto por la autoridad desincrustado, generalmente ácidos.
administrativa, quedando reflejado el número de
personas que han entrado y si se ha excedido el DPD. Reactivo utilizado para analizar la de for-
aforo o no. mas cloradas en el agua del vaso. El DPD nº 1 se
utiliza para analizar el cloro libre, mientras que el
Convección. Movimiento vertical del aire. DPD nº 3 se utiliza para analizar el cloro total.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 9. anexos

Drenaje. Infraestructura cuya misión principal Extintor. Equipo que expulsa a presión desde su
es la recogida, canalización y evacuación de interior un producto no inflamable, que ahoga o
aguas de escorrentía, tanto superficiales como aminora un fuego. Los más comunes suelen ser
subterráneas. de líquido vaporizable, dióxido de carbono, y pro-
ducto químico seco.
Dúmper. Vehículo de transporte de materiales
de pequeña envergadura, diseñado primordial- Extracción. (Ventilación) aire normalmente vicia-
mente para la construcción y urbanización, de do que se expulsa al exterior.
cuatro ruedas y motor de explosión. Tiene en la
parte frontal una tolva basculante, y además sue- F
le tener alguna otra herramienta mecánica como Fachada ventilada. Tipología constructiva de
una pequeña pala, etc. fachada, en la que el revestimiento exterior en
forma de piezas rígidas se separa del elemento
E sustentante de la fachada, formando una cámara
Electricidad estática. Es una de las manifesta- de aire ventilada.
ciones de la electricidad que a veces genera pe-
queñas descargas entre cuerpos. Fertilizantes. Sustancias nutrientes para las
plantas como el nitrógeno, el fósforo, el potasio,
Elementos de retorno de agua tratada al vaso. etc., que se suministran de forma líquida median-
Elementos de entrada y dispersión de agua pro- te regado o a través de pastillas que se dispersan
cedente del equipo de filtrado y tratamiento de por la pradera y que se van disolviendo lentamen-
aguas al interior del vaso, se denominan impulso- te con varios riegos.
res, y dependiendo de su ubicación, caudal y radio
de actuación, existirán o no zonas muertas. Fibras. Cada uno de los filamentos que compo-
nen los tejidos orgánicos vegetales, en el caso
Elongar. Acción de producirse un alargamiento del césped natural o de la madera, o cada uno de
de un material en una dirección. los filamentos en los que se estructura el tejido
del césped artificial.
Encamar. En el césped es la tendencia a aga-
137
charse o tumbarse de las hojas cuando se hacen Fieltro. Es una capa que se sitúa en las prade-
muy largos. ras de césped natural entre las hojas y el terreno.
Se compone principalmente de hojas muertas en
Enmiendas. En agricultura, sustancias que se mez- descomposición. Es muy impermeable y es la
clan con las tierras para modificar favorablemente capa preferida de las raíces, aunque su capacidad
sus propiedades y hacerlas más productivas. de retención de agua es casi nula.

Entronque. Unión, empalme. Filtro. Elemento capaz de retener los sólidos

suspendidos en el agua por su paso a través de
Equipos de dosificación y control. Instalacio- un medio poroso. El filtro es un depósito en cuyo
nes encargadas de la lectura, regulación y/o do- interior se aloja el material filtrante y un conjun-
sificación de desinfectantes, reguladores de pH to de elementos capaces de optimizar su rendi-
y cualquier otro producto necesario para el trata- miento.
miento de aguas. Pueden ser manuales o coman-
dadas por una centralita, con una célula de lectu- Filtro de maya. Cestillo acanalado que permite
ra que mantendrá los parámetros consignados. el paso de agua pero retiene sólidos que pueden
obturar determinados equipos.
Espigar. Acción que realizan algunas plantas al
comenzar a echar espigas. Fisura. Grieta que se produce en un objeto.

Estabilidad. Propiedad por la que un sujeto o un Fluido térmico. Medio canalizado encargado de
objeto se mantiene sin peligro de cambiar, caer o transportar la energía en un sistema de calefac-
desaparecer. ción o climatización.

Evaporación. Cambio de fase del agua de un es- Fotómetro. Equipo digital de medida que permi-
tado líquido a sólido por absorción de calor. te analizar diferentes compuestos químicos por
colorimetría.
Exfoliar. Proceso por que se desprende la parte
superficial de un material a modo de escamas u Fraguado. Es el proceso o la reacción química
hojas. que se produce en los aglomerantes como el ce-

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 mento, la cal y el yeso, al reaccionar con el agua. I
Con el agua produce reacciones químicas exotér- Impermeabilización. Tratamiento que se le da
micas (desprenden calor) y dan como resultado a determinadas superficies para que impidan el
un aumento considerable de las resistencias me- paso del agua a través suyo.
cánicas, a la vez que se inician sus propiedades
aglomerantes. Impulsión. Aire que se introduce en los espa-
cios acondicionados.
Fresadora. Maquinaria utilizada en construcción
y otros oficios cuya función es la de desbastar Indoor. Anglicismo con el que se denomina a al-
una superficie mediante elementos rotativos (fre- gunas modalidades deportivas que se practican
sas), ya sea eliminando material o descompac- en recintos cerrados.
tándolo.
Inerte. Materiales no orgánicos, que no provie-
G nen de ningún tipo de ser vivo.
Geotextil. Material textil permeable que se utili-
za en obras de urbanización y terrenos para evitar In situ. Realizado a pie de obra, en el sitio donde
el paso de áridos o que se contaminen dos capas se va a colocar.
contiguas, pero que a su vez se permita el paso
del agua. Instalación centralizada. Instalación de cale-
facción o climatización que dispone de un gene-
Granulometría. Es el tamaño o diámetro medio rador (o varios) de calor o frío y un sistema de
de las partículas o granos que forman un árido o distribución del mismo a las diferentes unidades
polvo. de consumo: viviendas, oficinas, etc.

Grupos de presión contra incendios. Es un Instalación individual. Instalación de calefac-

sistema de bombas que deben mantener la pre- ción o climatización que dispone de un generador
sión exigida según norma en los diferentes circui- de calor o frío y un sistema de distribución del
tos y mangueras de extinción. mismo a las diferentes dependencias que com-
138
ponen la única unidad de consumo.
Grupos electrógenos. Equipo mecánico que
consta de un motor de explosión y un alternador Instalación semicentralizada. Instalación in-
eléctrico acoplado, que sirve como alternativa dividual de climatización realizada con equipos
cuando falta o no es suficiente el fluido eléctrico autónomos dotados de una red de conductos de
convencional. distribución de aire.

H Instalación unitaria. Instalación de calefacción

Helicoidal. Que tiene forma de hélice. o climatización que dispone de un aparato en
cada dependencia y que regula la temperatura
Hidrantes. Son bocas y tomas de agua especiales habitación por habitación.
para los servicios contra incendios y bomberos.
Instalación exterior subterránea. Arquetas,
Higrómetro. Aparato para medir la humedad re- fosos y conducciones por donde se pasan los
lativa del aire. cableados de las diferentes instalaciones, eléctri-
cas, telefónicas, etc.
Higroscópica. Propiedad de algunos materiales
para absorber y/o retener agua u otros líquidos. Instalaciones eléctricas de Baja Tensión.
Cualquier tipo de instalación eléctrica que su vol-
Humectación. Proceso de tratamiento del aire taje no exceda de 750 v.
por el que se aumenta su humedad.
Instalaciones eléctricas de media tensión.
Humedad absoluta. En un sistema de aire hú- Cualquier tipo de instalación eléctrica que su vol-
medo, es la razón de la masa del vapor de agua taje exceda de 1000 v.
respecto al volumen total del sistema; usualmen-
te expresada en gramos por metro cúbico. Intercambiador de placas. Conjunto de ele-
mentos que permiten la transmisión de calor
Humedad relativa. Tipo de humedad que se del circuito primario al secundario, separándose
basa en el cociente entre la presión actual del va- por medio de placas, habitualmente de aluminio,
por del aire y la saturación de la presión del vapor. que son las que ceden el calor de un circuito al
Usualmente se expresa en porcentajes. otro. Las de electrolito son de placas de plomo

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 9. anexos

sumergidas en una solución de ácido sulfúrico y Metamorfosis. Proceso de transformación por

agua destilada, denominada electrolito. Los hay el que cambia la forma o estructura de algo.
en baño de aceite dieléctrico y también secos;
estos últimos están revestidos de fibra de vidrio Monogranulométrico. Es un tipo de granulo-
y poliéster. metría (véase granulometría) en el que los granos
de los que se compone un árido únicamente tie-
L nen un diámetro fijo o están en una horquilla de
Legionella. Bacteria con forma de bacilo. Vive diámetros determinada.
en aguas estancadas con un amplio rango de
temperatura. Su crecimiento se ve favorecido por Monoválvula. Válvula de filtrado: única llave ca-
la presencia de materia orgánica. paz de permitir el paso del agua a través del filtro
en la totalidad de posiciones posibles (filtrado, la-
Luminaria. Soporte, aplique o pantalla, que lle- vado, enjuague, recirculación, vaciado y cerrado).
ve en su interior el elemento que al paso de la Se utiliza en filtros de pequeño diámetro.
corriente eléctrica, se ilumine y dé los lúmenes
suficientes para desarrollar la función a la que se Motoniveladora láser. Maquinaria específica de
le destine. movimiento de tierras cuya función es la de rea-
lizar nivelaciones de terrenos. Para ello se apoya
M en tecnología de nivelación mediante un haz de
Magnesia. Es un material utilizado habitualmen- láser que pasa los niveles que debe regularizar la
te en deportes como Gimnasia y Balonmano para superficie.
aumentar la adherencia de las manos con barras
o pelotas, mediante la aplicación en polvo sobre Motores eléctricos. Elementos que convierten
las mismas palmas de las manos. la energía eléctrica de corriente alterna en energía
mecánica, utilizando las fuerzas ejercidas por los
Mallazo electrosoldado. Malla compuesta por campos magnéticos producidos por el flujo de la co-
alambres metálicos o barras corrugadas de pe- rriente, a través de las bobinas y los conductores.
queño diámetro formando una cuadrícula y solda-
dos entre ellos en las uniones. N
139
Nivelación. Acción de nivelar, es decir, de dar un
Manguito antivibratorio. Conjunto de piezas mismo nivel o altura a una superficie.
habitualmente de materiales elásticos que impi-
den que se transmitan vibraciones de unos ele- Nudos. En la madera, son zonas heterogéneas,
mentos a otros. antiguas bifurcaciones de las fibras por el naci-
miento de alguna rama. Suelen tener un color
Manómetro. Reloj encargado de medir la pre- más oscuro, y son zonas con diferentes propieda-
sión en un circuito. des que el resto de la madera, casi siempre peo-
res. Aunque pueden llegar a tener puntualmente
Mantenimiento preventivo. Operaciones mayor resistencia mecánica, son elementos que
que se realizan en instalaciones para aumentar interrumpen las fibras y con ellos las principales
su vida útil y evitar que se estropeen antes de propiedades que se le requieren a este material.
tiempo. A diferecia del mantenimiento correcti- Normalmente una madera es de mayor calidad
vo que está destinado a reparar una instalación cuando menor es el número de sus nudos.
estropeada, el preventivo intenta que esto no
llegue a ocurrir. O
Orogénico. Relacionado con la orogénesis, pro-
Marmóreo. Relacionado o perteneciente a los ceso de creación y destrucción de rocas de la
mármoles. corteza terrestre.

Material filtrante. Arena de sílex, diatomeas y P

cartucho (fibras celulosa o sintéticas). Paramento. Pared, muro, superficie que separa
dependencias.
Megafonía. Es clásico, pero en los centros de-
portivos no es sólo un término que se refiere a la Pérdida de carga. Caída de presión en un fluido
música ambiental, si no que además se hace alu- desde un punto de una tubería o conducto a otro,
sión para poder describir los actos que se están debido a pérdidas por rozamiento.
realizando y ensalzarlos al mismo tiempo, como
también para cualquier aviso o alarma que hubie- Pérdidas por transmisión. Cantidad de calor que
ra que transmitir. se pierde a través de los cerramientos exteriores.

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 Pérdidas por ventilación. Cantidad de calor que PVC. Siglas de Policloruro de Vinilo, que es un
se pierde en una estancia por la ventilación. polímero (véase polímero). En definitiva es un
material plástico que en deportes se utiliza para
Planta enfriadora de agua. Unidad compacta, la fabricación de algunos tipos de pavimentos y
construida y montada en fábrica, que refrigera equipamiento.
agua u otro fluido portador equivalente.
R
Plasticidad. Es la propiedad que tienen algunos Rastreles. Listones de madera o de cualquier
suelos de deformarse sin agrietarse, ni producir otro material que se utilizan en la colocación de
rebote elástico. Los suelos plásticos cambian su tarimas de madera. Su función principal es la de
consistencia al variar su contenido de agua. conseguir apoyos regulares en el pavimento de
madera y conferirle a su vez una elasticidad al
Polímero. Los polímeros son macromoléculas, permitir la flecha o pandeo del pavimento entre
generalmente orgánicas, formadas por la unión apoyos.
de moléculas más pequeñas llamadas monóme-
ros. Su utilización en la construcción tiene muy Rebosadero. Canaleta perimetral al vaso. Tiene
diversos usos, desde materiales aislantes (po- la misión de recoger la totalidad del agua proce-
liestireno extruido o de alta densidad, espuma de dente del desbordamiento del vaso, limpiando
poliuretano, etc.) hasta materiales impermeabili- constantemente por renovación la lámina super-
zantes o pavimentos de alta resistencia (median- ficial de agua. Esta agua pasa por gravedad a un
te poliuretanos in situ o PVC). depósito regulador o vaso de compensación de
donde aspiran las bombas del equipo de filtrado.
Poliuretano. Son polímeros que se utilizan en
construcción como espuma (aislantes), como Recirculación. Aire de retorno que se vuelve a
componentes de pinturas y en deportes, en la fa- introducir en los espacios acondicionados.
bricación de elastómeros (pavimentos elásticos
de alta resistencia). Recubrimiento exterior. Fibra de vidrio (bobina-
do o laminado), acero inoxidable y fundición.
140
Poyete. Plataforma de salida para competiciones
de natación. Red de distribución. Conjunto de circuitos que
canalizan el fluido térmico desde la sala de má-
Prefiltro. Elemento instalado antes de la bomba quinas hasta las unidades terminales, incluyendo
cuya misión es la retención de sólidos de gran las redes de impulsión y retorno.
calibre. Consta de cuerpo y cestillo.
Red de saneamiento. Es la instalación encarga-
Prismático. Con forma de prisma, es decir, de da de recoger las aguas de lluvia y de desecho
un cuerpo geométrico limitado por dos polígonos de un edificio o urbanización y de reconducirlas
paralelos e iguales, llamados bases, y por tantos hacia una depuradora o zona de vertido.
rectángulos como lados tenga cada base.
Red Phenol. Reactivo utilizado para analizar el
Programador. Dispositivo que se utiliza para esta- pH del agua del vaso.
blecer los tiempos de funcionamiento de los apara-
tos o sistemas de calefacción o climatización. Refrigeración. Proceso de tratamiento del aire
que controla, al menos, la temperatura máxima
Pulsador. Mecanismo habitualmente temporizado de un local.
que permite al presionarlo, el paso del agua a través
de él. Se utiliza en lavabos, duchas, inodoros, etc. Rendimiento. Relación entre la potencia útil ob-
tenida y la potencia absorbida por un determina-
Punto de consigna. Valor de una magnitud con- do equipo.
trolada al que se ajusta el dispositivo de control
para que lo mantenga. Renovaciones. Relación entre el caudal de aire
exterior impulsado al espacio calefactado o acon-
Punto terminal de consumo. Rociador, grifo, dicionado y el volumen de éste.
pulsador, fluxor o cualquier otro elemento que
permita la salida de agua de su circuito. Resinas epoxídicas. Son un tipo de polímero
termoestable que se endurece cuando se mezcla
Purgadores. Mecanismo que permite evacuar con un agente catalizador o «endurecedor». Tie-
de forma automática o manual el aire acumulado ne infinidad de usos en la construcción y pueden
en los circuitos hidráulicos. ser desde opacos a transparentes, desde elás-

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 9. anexos

ticos a rígidos, pero todos se pueden clasificar Subbase. Capa o firme del terreno sobre la que
como unos perfectos adhesivos, de alta resisten- se va a colocar un pavimento. En su mayoría son
cia mecánica y al desgaste y muy estables a los capas que se colocan sobre el terreno natural y
ataques químicos. que mejoran sus características mecánicas o de
drenaje.
Retorno. Aire procedente de los espacios acon-
dicionados. El aire de retorno estará constituido Sumidero. Elemento puntual de recogida de
por el aire de recirculación y, eventualmente, por aguas, en vestuarios, en vasos piscinas o en ex-
el aire de expulsión. teriores.

Revestimiento interior. Material de acabado in- T

terior del vaso. Pueden ser varios los materiales Tarima. Pavimento de madera que se compone
utilizados, pintura al clorocaucho, vítreo (tipo gre- de unos listones separados una cierta distancia
site), Azulejos tratados, lyner y otros. y apoyados en el terreno, y unas tablas machi-
hembradas colocadas sobre dichos listones o
Rotovator. Pequeña maquinaria motorizada de rastreles.
uso individual, que se utiliza para labrar la tierra.
Consiste en un pequeño motor de explosión que Técnicas de confort. Cualquier proceso por el
acciona un eje donde unas pletinas mecánicas que se controla alguna de las siguientes magni-
afiladas y en forma de «L» giran y baten la tierra. tudes en los espacios interiores: temperatura,
humedad, pureza y movimiento del aire.
S
Salfumant. Denominación común del ácido clor- Temperatura de producción o de servicio.
hídrico diluido en agua. La temperatura de diseño del fluido transmisor
de la energía térmica a la entrada de la red de
Shunt. Chimenea general especialmente diseña- distribución.
da para la evacuación natural del aire viciado de
un local. Tensión superficial. Fenómeno físico por el cual
la superficie de un líquido tiende a comportarse 141
Sistemas automáticos de detección incen- como si fuera una delgada película elástica. Este
dios. Son los detectores iónicos que por cambios efecto permite a algunos insectos desplazarse
bruscos de temperatura o humo muy intenso, lo por encima del agua y es el causante de la capi-
detecta, poniendo en funcionamiento la central laridad.
de alarmas contra incendios.
Termómetro. Aparato para medir la temperatu-
Sistemas manuales de detección de incen- ra. Pueden ser de distintos tipos según el princi-
dios. Pulsadores manuales de alarma en caso de pio físico en que se basan.
incendio.
Termostato. Dispositivo que mide y regula la
Skimmer. Se trata de un aparato que asegura la temperatura de consigna que se ha fijado, encen-
limpieza automática y permanente de la superfi- diendo y apagando automáticamente el aparato o
cie de lámina de agua. Consta de un cuerpo ci- el sistema de calefacción o climatización.
líndrico y de otro rectangular que es el que debe
empotrarse en la pared de la piscina, y en cuyo Tester. Medidor colorimétrico de funcionamiento
frente de este último hay una abertura para la visual, que nos permite conocer las concentracio-
toma del agua en superficie, que debe disponer- nes de cloro y pH habitualmente, aunque pueden
se en contacto con el nivel de la piscina. analizarse más parámetros cambiando la escala
de colores y los reactivos utilizados.
Solera. Unidad constructiva que se realiza para
independizar del terreno natural y hacer las veces Tierra batida. Tierra muy fina y fuertemente
de pavimento. Habitualmente se realizan en una compactada, de color rojizo, procedente de la tri-
capa de entre 10 y 15 cms de espesor de hormi- turación de elementos cerámicos como ladrillos,
gón en masa o armado. y que se utiliza en algunas pistas de Tenis como
pavimento.
Solicitaciones mecánicas. Son un tipo de es-
fuerzo (mecánico) a los que se someten o se Tierra morterenca. Tierra utilizada en la pavi-
ven sometidos los materiales. Son por ejemplo mentación de jardines debido a su compactación
solicitaciones mecánicas la presión, la flexión, la natural, de color ocre claro.
torsión, la compresión, la tracción, etc.

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 Tomas limpiafondos. Ubicadas habitualmente Vaso. Se entiende como vasos, todas aquellas
en la parte superior de la pared, por debajo de la formas constructivas capaces de contener en su
lámina de agua. Conectadas al grupo de bombeo interior un volumen determinado de agua desti-
a fin de permitir la limpieza del fondo. nada a la inmersión de usuarios. Debe disponer
de elementos de captación de agua en fondo y
Torre de refrigeración. Unidad de enfriamiento superficie así como medios de retorno de agua
evaporativo del agua. tratada al interior del vaso.

Tracción. Esfuerzo mecánico que somete a los Ventilación mecánica. Proceso de renovación
materiales a la acción de dos fuerzas con la mis- del aire de un local por medios mecánicos.
ma dirección y sentido contrario, que tienden a
estirarlo. Ventilación. Renovación del aire de una estan-
cia o local. Suele denominarse ventilación natural
Transformador. Aparato eléctrico consistente cuando se produce sin accionamiento motor.
en varias bobinas de cobre acopladas entre sí por
inducción magnéticamente y constan de un pri-  X
mario y un secundario. Xilófagos. Animales, hongos o insectos, que se
alimentan de la madera (ej. termitas).
Transmisión de calor. Paso de calor de un cuer-
po a otro o a través de ese mismo cuerpo.

Tratamiento. Proceso que modifica algunas de

las características físico-químicas del aire, agua o
cualquier otro material.

U
Unidad terminal. Equipo receptor de aire o
agua de una instalación centralizada que actúa
142
sobre las condiciones ambientales de una zona
acondicionada.

V
Válvula. Elemento o conjunto de elementos
capaces de impedir o permitir el paso del agua,
asegurando el flujo del agua en sentido y direc-
ción deseados. Pueden ser de bola, compuerta
o mariposa en función del caudal y las necesida-
des. Dependiendo de su medio de accionamien-
to, pueden ser manuales o automáticas (motori-
zadas o electroválvulas).

Válvula de 3 vías. Dispositivo que permite el paso

de agua a un elemento o lo impide a través de un
by pass según las necesidades de calor o frío.

Válvula de filtrado. Conjunto de valvulería y

accesorios utilizados para controlar el funciona-
miento del filtro.

Válvula de seguridad. Dispositivo que se inser-

ta en algún punto del circuito, diseñado de forma
que al subir la presión por encima del punto de
tarado o de regulación, se abra automáticamente
aliviando la presión del circuito.

Válvula mezcladora. Dispositivo que permite

mezclar agua caliente y agua fría para obtener la
temperatura de salida deseada. Puede ser ma-
nual o motorizada.

manual de mantenimiento de instalaciones deportivas

 Entidad promotora

European Capital of Sport

 2019

UNIDAD IX:
Operaciones del
Deporte de Elite
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES EN INSTUTUCIONES
DEPORTIVAS
LIC. GASTÓN BRUM
Operaciones del Deporte de Elite Lic. Gastón Brum

Índice
Índice ............................................................................................................................................................ 1

Importancia estratégica del mantenimiento y la confiabilidad ..................... ¡Error! Marcador no definido.

Confiabilidad.................................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.

Mejora de componentes individuales ....................................................... ¡Error! Marcador no definido.

Proporcionar redundancia......................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

Mantenimiento.............................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.

Implementar o mejorar el mantenimiento preventivo. ............................ ¡Error! Marcador no definido.

Incrementar las capacidades o la velocidad de reparación. ...................... ¡Error! Marcador no definido.

Lectura Obligatoria - Manual de Mantenimiento de Instalaciones Deportivas (al final del módulo) . ¡Error!
Marcador no definido.

Guía de Lectura ............................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.

pág. 1
Operaciones del Deporte de Elite Lic. Gastón Brum

Sistemas Deportivos
El sistema deportivo está compuesto por actores que afectan directa o indirectamente al deporte. Para
entender el ambiente operativo de una institución hay que saber qué lugar ocupa dentro del
movimiento olímpico y del sistema deportivo. De esta forma podés saber con quién vas a tener que
trabajar. El sistema deportivo consiste en organizaciones que operan directamente con los deportes
como clubes o ligas y otras que lo hacen indirectamente como patrocinadores.

Stakeholders
Un stakeholder es cualquiera que tenga un interés en la organización. Ese interés puede no ser material
o financiero, sino emocional como el que puede tener el público en general con el rendimiento de un
país en un juego olímpico.

Socios

Gobierno Padres

Staff Escuelas

Directivos Federación

Voluntario Sponsor

Impacto del estado

El gobierno es un jugador principal en el sistema deportivo y sus decisiones afectan directamente a la
organización, por más pequeñas que sean. Desarrollando políticas, llevando a cabo programas o dando
financiamiento. La actitud de los políticos hacia el deporte tiene un impacto mayor en las
organizaciones. Puede ser visto para bajar el nivel en la delincuencia juvenil, mejorar la salud. Pueden
aplicarse políticas en los currículos de educación física que afecten directamente en el nivel de
aprendizaje de los chicos.

pág. 2
Operaciones del Deporte de Elite Lic. Gastón Brum

Performance management
Se puede definir como gestionar y monitorear las actividades de la organización para asegurarse que
sean lo más efectivas posibles. Es un proceso que hace uso de los sistemas y procedimientos que tiene la
organización para alcanzar los requerimientos de los stakeholders y los objetivos seteados en el plan
estratégico.
El proceso es simple y precede la implementación de los planes operacionales. Se empieza
asegurándonos que los objetivos en el plan operacional y que el plan desarrollado sea acorde a estos. El
plan define las actividades que van a ser realizadas, cómo van a ser realizadas y qué recursos son
requeridos como tiempo, equipamiento, atletas y entrenadores. Luego esos planes son puestos en
operaciones, qué servicios son ofrecidos a los miembros y los stakeholders. La fase operacional requiere
una gestión cuidadosa y necesitará que los recursos estén perfectamente gestionados. Se utilizarán key
performance indicators para evaluar las operaciones que luego llevarán o no a cambios en estas o en los
objetivos.

Risk management
La gestión de riesgos es el proceso de intentar evitar la posibilidad de pérdida derivada de un peligro
como lesiones personales, daños a la propiedad o pérdidas económicas. El riesgo no puede eliminarse
del medio ambiente, pero con una planificación cuidadosa puede ser gestionado. Las prácticas
adecuadas de gestión de riesgos son cruciales para reducir la exposición legal, prevenir pérdidas
financieras y humanas, proteger los activos de las instalaciones, garantizar la continuidad del negocio y
minimizar el daño a la reputación de la organización deportiva. Todos los miembros del equipo de
gestión de instalaciones deportivas, desde la propiedad hasta el personal por hora y los voluntarios,
tienen el deber de actuar de manera prudente y el deber de proporcionar un entorno razonablemente
seguro para los usuarios de las instalaciones deportivas.

pág. 3
Operaciones del Deporte de Elite Lic. Gastón Brum

Todos los involucrados en la organización son responsables de estar al tanto y juzgar de manera correcta
los riesgos sensibles en los que puede estar inmersa la organización. La dirección tiene la última
responsabilidad de la performance de la institución y del manejo de riesgos. En algunos países, son
solidariamente responsables por accidentes de los espectadores, problemas financieros y/o con los
sponsors.

El riesgo se entiende mejor como el producto de la consecuencia (gravedad) de un evento y la

probabilidad (frecuencia) de que ocurra el evento, también representado como:

RIESGO=PROBABILIDAD DE QUE ALGO PASE x IMPACTO QUE TENDRÁ

Aumenta a medida que aumentan las consecuencias y la probabilidad de ocurrencia. Cuando la

probabilidad de riesgo es baja y la gravedad de la consecuencia es baja, el nivel de riesgo se representa
en la Figura 12.1 como RP1, CS1. A medida que aumenta el nivel de probabilidad de riesgo y el nivel de
gravedad de la consecuencia, el nivel de riesgo aumenta a RP2, CS2.

Los tres tipos principales de riesgo son los riesgos de misión, riesgos de activos y riesgos de seguridad.
Los riesgos de la misión evitan que una organización cumpla su misión. Los riesgos de los activos pueden
dañar los activos físicos de una organización y los riesgos de seguridad pueden dañar datos y las
personas reales.

Las prácticas de gestión de riesgos de calidad son imprescindibles para reducir la exposición legal,
prevenir pérdidas financieras y humanas, proteger los activos de las instalaciones, garantizar la
continuidad del negocio y minimizar el daño a la reputación de la organización deportiva. En primer
lugar, el propietario u operador de una instalación debe actuar de manera prudente. Él o ella tiene el
deber de brindar un ambiente razonablemente seguro para los clientes. En caso de un incidente, se
revisarán los planes y políticas de la organización para evaluar el nivel de atención brindado. Los
gerentes deportivos entienden el valor de las prácticas de gestión de riesgos, pero a veces no hacen la
planificación necesaria. Los gerentes deportivos deben ser proactivos e implementar planes y políticas
para reducir el riesgo y evitar pérdidas financieras. Los gerentes de instalaciones deportivas deben

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desarrollar un programa efectivo de gestión de riesgos para reducir los riesgos y mitigar las
consecuencias de los incidentes.

Hay riesgos comunes en las organizaciones deportivas:

• La efectividad de los directivos: como proveen decisiones estratégicas a la organización y son el

árbitro final en las organizaciones es importante que sean eficaces.
• -El clima financiero: no debe ser subestimado al evaluar el riesgo
• Políticas y estrategias: interno y externo, hay que tener buena comunicación con los
stakeholders.
• Factores externos
• Eficiencia y eficacia operacional: la forma en que operas te puede llegar a riesgos como la
pérdida de sponsors, miembros o un pobre uso del reclutamiento.
• Prudencia financiera

Evaluación del riesgo

El Departamento de Seguridad Nacional de los Estados Unidos identificó a los principales estadios y
arenas deportivas como activos clave. Los activos clave son objetivos individuales cuya destrucción
podría crear un desastre local y dañar la moral o la confianza de la nación. Los gerentes de instalaciones
deportivas enfrentan un desafío importante para determinar las posibles amenazas y deben prepararse
para una amplia gama de posibles incidentes. Para identificar posibles amenazas, los gerentes de
instalaciones deportivas deben realizar una evaluación de riesgos de sus instalaciones.

La evaluación de riesgos es el proceso de evaluar los riesgos relacionados con la seguridad de las
amenazas a una organización, sus activos o su personal. El proceso de evaluación recopila información
crítica para ayudar al gerente de la instalación en el proceso de toma de decisiones.

Modelo de evaluación de riesgos en instalaciones deportivas

El Centro Nacional para la Seguridad y la Protección de los Deportes con Espectadores (Estados Unidos),
desarrolló un modelo de evaluación de riesgos de instalaciones deportivas basado en los principios de
evaluación de riesgos del Departamento de Seguridad Nacional de Estadios Unidos.

Paso 1.0: Identificar el equipo de acción de seguridad de eventos deportivos (SESAT)

El paso 1.0 implica identificar el equipo de acción de seguridad de eventos deportivos (SESAT) o 'Grupo
de trabajo'. Estas personas son jugadores clave en las operaciones de seguridad y planificación en
instalaciones de eventos deportivos. El equipo es responsable de proporcionar información sobre las
instalaciones deportivas y sus alrededores. Los miembros de SESAT pueden incluir al gerente de
instalaciones, jefe de policía local, director local de manejo de emergencias, servicios médicos de
emergencias, bomberos, salud pública y relaciones públicas.

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La combinación de representantes de todas las agencias garantiza la cooperación multidisciplinaria y la

capacidad de recopilar conocimientos e información desde diferentes perspectivas.

Paso 2.0: caracterización de activos

Permite a los gerentes caracterizar los activos. Un activo es una persona, lugar o cosa y se le puede
asignar un valor monetario. Los activos a evaluar incluyen tanto los activos de la instalación como los
activos del área circundante (comunidad). Los activos a proteger pueden incluir personas (es decir,
atletas), activos físicos (es decir, estadio), información (es decir, datos electrónicos) y procesos (es decir,
cadenas de suministro y procedimientos). El siguiente esquema proporciona ejemplos de activos en
cada categoría:

• Activos Humanos:
o Atletas
o Espectadores
o Staff
o Proveedores
o Visitantes
o Residentes de la comunidad
• Activos Físicos
o Instalaciones
o Estadio
o Puestos de comando
o Departamento de policía
o Departamento de bomberos
o Hospitales
• Información y procesos
o Datos electrónicos
o Datos no electrónicos
• Cadena de abastecimiento

Paso 3.0: evaluación de amenazas

El paso 3.0 identifica posibles amenazas. Una amenaza es un producto de la intención y la capacidad de
un adversario para tomar medidas que serían perjudiciales para un activo. Las amenazas más relevantes
para la industria del deporte se pueden clasificar en: terrorismo, vandalismo por barras bravas,
desorden de multitudes, vandalismo, asalto personal, robo, fraude, falla logística y mal tiempo. Los
gerentes de las instalaciones deben decidir cuáles son sus principales amenazas en una etapa temprana
y determinar qué tan vulnerable es la organización ante un incidente. El terrorismo es uno de los riesgos
citados más comunes asociados con la seguridad de los lugares deportivos. Los eventos deportivos están

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en alto riesgo debido a los elementos comunes de grandes multitudes, participantes nacionales e
internacionales, audiencia nacional e internacional, y la fecha, hora y lugar conocidos de los eventos.

Existen numerosas amenazas de instalaciones deportivas que deben evaluarse, incluido el terrorismo, el
vandalismo, el desorden de multitudes, el vandalismo, el asalto personal, el robo, el fraude, el fracaso
logístico y las inclemencias del tiempo.

Terrorismo

La Oficina Federal de Investigaciones (FBI) de EE. UU. Define el terrorismo como el uso ilegal de la fuerza
o la violencia contra personas o bienes para intimidar o coaccionar a un gobierno, la población civil o
cualquier segmento del mismo, en cumplimiento de objetivos políticos o sociales. Un estadio o estadio
deportivo se considera un objetivo terrorista de alto valor debido a la tasa de víctimas potencialmente
alta. Existen dos categorías principales de terrorismo: terrorismo interno y terrorismo internacional. El
terrorismo doméstico es el uso ilegal, o el uso amenazado, de fuerza o violencia por un grupo o
individuo basado y operando completamente dentro del país de origen. El terrorismo internacional es el
uso ilegal de la fuerza o la violencia contra personas o bienes cometidos por un grupo o individuo que
tiene alguna conexión con una potencia extranjera o cuyas actividades trascienden las fronteras
nacionales (FBI).

Vandalismo de barras bravas

Este vandalismo involucra fanáticos y actividad criminal que ocurre antes y después de los eventos. Los
incidentes pueden ser organizados (planificados previamente) o espontáneos. El vandalismo
espontáneo es un trastorno de bajo nivel dentro o alrededor de los estadios y no es tan violento. El
vandalismo organizado es la forma más grave de vandalismo donde la violencia es la norma y las
personas resultan heridas o muertas. El objetivo principal es luchar con partidarios rivales, oficiales de
policía, y causar interrupciones en el evento y destruir la propiedad.

Desorden de multitudes

El desorden de multitudes puede implicar manifestaciones o protestas dentro y fuera del lugar, o
intrusiones de espectadores en el campo de juego. Las celebraciones de los fanáticos a veces son
exuberantes, lo que resulta en "ingresar al campo". La congestión de multitudes ha sido la causa de
muchos incidentes horribles en el mundo deportivo. Este problema es principalmente el resultado de la
cantidad de fanáticos que exceden la capacidad del lugar. Otras razones pueden incluir el consumo
excesivo de alcohol, el control de acceso inadecuado o el mal diseño de la estructura de la instalación.

Vandalismo

El diccionario Webster define el vandalismo como la destrucción o desfiguración intencional o maliciosa

de la propiedad pública o privada. Individuos o grupos pueden causar daños al edificio del estadio o
arena o al equipo instalado en el lugar.

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Los actos de vandalismo normalmente ocurren durante los días que no son eventos cuando la seguridad
es indulgente y puede variar desde graffiti hasta incendio provocado.

Asalto personal

Los gerentes de instalaciones deportivas deben planificar todo tipo de asalto, incluida la violencia de
jugadores y fanáticos. Los casos de asalto dentro y fuera del campo de juego se han convertido en un
problema importante en los últimos años, especialmente en eventos deportivos juveniles. En muchos
casos, los padres se han agredido unos a otros o a un árbitro.

Robo

Las organizaciones y asociaciones deportivas deben planificar las pérdidas financieras causadas por la
desaparición ilegal de dinero o inventario. La gerencia, los empleados y los visitantes son susceptibles de
robo y/o malversación de fondos. Muchas organizaciones experimentan una "reducción" de inventario
que puede atribuirse a un extraño o un miembro del personal. Esto refuerza la necesidad de
verificaciones de antecedentes de los empleados o políticas similares para evitar la contratación de
personal deshonesto.

Fraude

La reventa de entradas y las entradas fraudulentas son un problema en la industria del deporte. Las
entidades que venden boletos a veces venden por encima del valor nominal, lo cual es ilegal en algunas
partes del mundo. Además, las entradas fraudulentas que se infiltraron en el mercado de entradas han
causado serios problemas en el pasado, especialmente la venta de estas entradas a través de sitios de
Internet en línea. Un ejemplo de este problema ocurrió en la final de la Liga de Campeones de la Unión
Europea de Asociaciones de Fútbol (UEFA) 2007 Liverpool-Milán en Atenas, Grecia. Muchos fanáticos
con boletos válidos fueron excluidos del estadio olímpico de Atenas para el partido final porque los
fanáticos con boletos falsificados comprados en el mercado negro habían logrado ingresar al lugar con
éxito.

Fallas logísticas

Las operaciones de las instalaciones en eventos deportivos pueden verse interrumpidas debido a fallas
logísticas (es decir, pérdida de energía y / o recursos). Se deben desarrollar planes para abordar
inconvenientes no planificados y garantizar la continuidad de las operaciones a través de sistemas de
respaldo o acuerdos de reubicación de eventos. Los acuerdos de ayuda mutua con una instalación
vecina pueden proporcionar alivio en caso de que ocurra lo inesperado y la instalación no pueda
organizar un evento.

Inclemencias del tiempo

Los desastres naturales o las inclemencias del tiempo pueden causar caos a las organizaciones
deportivas y sus eventos. En el otoño de 2005, el huracán Katrina, conocido como el peor desastre

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natural en la historia de [Link]., Causó una devastación masiva en la región sur y el área de Nueva
Orleans. Muchos programas deportivos profesionales y universitarios en las áreas afectadas sufrieron
una gran destrucción y pérdidas financieras.

Algunos fueron eliminados o reubicados en otra parte de los [Link]. El equipo de fútbol de los New
Orleans Saints se mudó a Baton Rouge, Louisiana para la temporada 2005. El equipo regresó a su sede
en septiembre de 2006. Costó aproximadamente $180 millones renovar las instalaciones de Superdome.

La aparición repentina de tormentas, tornados o relámpagos puede plantear problemas reales para los
operadores de las instalaciones que resultan en evacuaciones masivas de estadios y arenas.

Además de las principales amenazas a las instalaciones deportivas discutidas anteriormente, el

administrador de la instalación también debe identificar los riesgos específicos asociados con el lugar y
sus actividades. Estos pueden incluir accidentes de empleados, incumplimiento de contrato, negligencia,
defectos del producto, discriminación, riesgos ambientales (es decir, superficies resbaladizas), riesgos de
infraestructura (es decir, defectos de diseño), riesgos programáticos (es decir, supervisión y
capacitación), riesgos de atención de emergencia (es decir, tratamiento adecuado), y riesgos de
transporte (es decir, vehículos mantenidos adecuadamente).

Paso 4.0: evaluación de vulnerabilidad

El paso 4.0 evalúa las vulnerabilidades actuales. La vulnerabilidad se define como una explotación de
una debilidad o deficiencia de seguridad en una instalación. Las vulnerabilidades exponen la facilidad
ante una amenaza y eventual pérdida. Una evaluación de vulnerabilidad identifica debilidades en
estructuras físicas, sistemas de personal y procesos que pueden ser explotados y es un componente
clave del proceso de evaluación de riesgos. Algunas de las vulnerabilidades en los principales lugares
deportivos incluyen la falta de preparación para emergencias, control perimetral, sistemas de
protección física, control de acceso, credenciales, capacitación y capacidades de comunicación.

Algunos ejemplos de incidentes en eventos deportivos

1972: En los Juegos Olímpicos de Munich, un grupo conocido como Black September tomó varios Atletas
israelíes como rehenes.

1984: La violencia estalló fuera del Tiger Stadium después de que los Detroit Tigers derrotaron a los San
Diego Padres en la Serie Mundial.

1985: partido de fútbol de la Copa de Europa entre equipos ingleses e italianos en el estadio Heysel,
Bruselas, Bélgica, donde 41 personas murieron cuando una barrera se derrumbó por el peso de las
personas que intentan escapar de los disturbios entre los fanáticos rivales.

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1988: tormenta de granizo de Nepal: una violenta tormenta de granizo provocó 93 muertes y más de
100 heridos durante un partido de fútbol en el estadio nacional de Nepal. Cientos de los espectadores
intentaron salir de las gradas abiertas cuando estalló la tormenta, pero las puertas estaban cerradas y
muchos fanáticos fueron pisoteados hasta la muerte.

1989: Terremoto de San Francisco durante el Juego 3 de la Major League Baseball (MLB) Serie mundial
entre los gigantes de San Francisco y Oakland As en el Candlestick Park. El estadio permaneció intacto y
ningún fan recibió heridas graves.

1989: El desastre del estadio Hillsborough causó la muerte de 96 personas. Una afluencia de miles de
fanáticos a través de un túnel estrecho hacia una zona de pie abarrotada causó un embotellamiento. La
gente estaba siendo presionada contra la cerca por el peso de la multitud y los funcionarios tardaron en
detectarlo y aliviar la presión.

1993: Mónica Seles Puñalada - Durante el segundo set de un partido de cuartos de final en Hamburgo,
Seles fue apuñalado entre los omóplatos con un cuchillo de 25 cm por un ventilador. Seles fue incapaz
de volver a jugar tenis durante 28 meses debido al daño psicológico.

1993: Doce mil fanáticos corrieron al campo en Madison en el partido de fútbol americano universitario
entre Michigan y Wisconsin en el estadio Camp Randall. Los fanáticos resultaron heridos cuando las
cercas se derrumbaron bajo una ola de entusiastas fanáticos de Wisconsin.

1996: en los Juegos Olímpicos de Atlanta murieron dos personas y 110 resultaron heridas por una
bomba de tubería que explotó en el Parque Olímpico Centenario durante un concierto al aire libre.

1996: Cien murieron en una aglomeración de multitudes en un túnel que conduce a los asientos del
estadio de fútbol en Ciudad de Guatemala en un partido clasificatorio para la Copa Mundial. Se habían
vendido demasiados boletos.

2000: Trece personas fueron pisoteadas hasta la muerte en un motín en un partido de eliminatoria para
el Mundial 2002 de fútbol entre Sudáfrica y Zimbabwe.

2002: Advirtieron al FBI que Al-Qaeda estaba pensando en atacar estadios de fútbol en Estados Unidos
ya que personas vinculadas a grupos terroristas estaban descargando planos de ellos.

2004: Mayhem estalló en un juego Indiana-Pacers de la Asociación Nacional de Baloncesto (NBA) en el

que fanáticos y jugadores intercambiaron golpes en las gradas.

2004: Un juerguista callejero fue asesinado en una celebración de los Medias Rojas de Boston cuando
fue golpeada en el ojo por un proyectil lleno de gas pimienta.

2005: El partido de cuartos de final de la UEFA Champions League entre el AC Milan y el Inter de Milán
fue suspendido después de que los fanáticos del Inter lanzaron misiles y bengalas en el campo. Una de
las bengalas golpeó al arquero del AC Milan.

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2005: El huracán Katrina provocó el desplazamiento de muchos programas deportivos profesionales y

universitarios en Nueva Orleans y la región de la Costa del Golfo de los Estados Unidos.

2005: Un estudiante de la Universidad de Oklahoma se suicidó al detonar prematuramente una bomba

atada a su cuerpo frente a un estadio de 84,000 plazas.

2006: La National Football League (NFL) recibió una amenaza de bomba sucia radiológica que indicaba
que varios estadios estaban sujetos a ataques.

2006: un importante altercado en el campo entre los jugadores universitarios de fútbol de Florida
International y Miami University condujo a la suspensión de 31 jugadores. Se necesitaron dos docenas
de policías para controlar la situación.

2006: Diez jugadores fueron expulsados después de la pelea de la NBA New York Knicks – Denver
Nuggets.

2007: Un oficial de policía fue asesinado en Sicilia, Italia, cuando los fanáticos se amotinaron en un
partido de fútbol de la Serie A entre Catania y Palermo, lo que llevó a la suspensión de todos los partidos
de liga y una evaluación de seguridad en todos los estadios.

2007: cierre de la UEFA Champions League: muchos aficionados con entradas válidas fueron bloqueados
del estadio olímpico de Atenas para el partido final entre Milán y Liverpool. Se alega que los fanáticos
con boletos falsificados comprados en el mercado negro habían logrado ingresar al lugar con éxito.

2008: En los Juegos Olímpicos de Verano en China, el campeón cubano de Taekwondo, Angel Matos,
pateó a un árbitro sueco en la cabeza, empujó a un juez y escupió en el piso después de ser
descalificado en el partido por la Medalla de Bronce debido a su tiempo muerto de Kye-shi.

Paso 5.0: evaluación de consecuencias

Evalúa las posibles consecuencias de un incidente. Esto incluye analizar el número potencial de personas
que requieren hospitalización, potencial pérdida de vidas e infraestructura, impacto económico y nivel
de trauma social.

Habrá consecuencias para todo tipo de incidentes, por ejemplo, un accidente de resbalón y caída puede
resultar en una lesión personal y una sola demanda. Alternativamente, un gran incidente de
aplastamiento de multitudes podría causar cientos de víctimas, enormes pérdidas financiera y un
estigma social para el equipo deportivo, la liga o el organismo rector.

La consecuencia también se conoce como el impacto "crítico" de la pérdida que difiere en cada
instalación, mayor es el potencial de pérdida o daño a humanos y físicos activos, mayor es el impacto de
la pérdida. La evaluación de las consecuencias puede clasificarse como esencial (pérdida catastrófica),
crítica (pérdida grave), importante (pérdida moderada), o no importante (pérdida menor).

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Paso 6.0: evaluación de riesgos

El paso 6.0 implica determinar el nivel de riesgo general de la instalación. Después analizar los niveles de
amenaza, vulnerabilidad y consecuencia de cada potencial incidente, se determina un nivel de riesgo
total para la instalación. El nivel de riesgo puede ser categorizado como alto, moderado o bajo. El
gerente de la instalación debe decidir si el nivel de riesgo determinado es aceptable o no y realiza los
ajustes necesarios para decidir sobre las políticas y procedimientos de seguridad y protección.

Paso 7.0: propuestas de reducción de consecuencias

El paso 7.0 es la etapa final del proceso que ofrece la oportunidad de proporcionar propuestas de
reducción de consecuencias. Son proporcionados a la gerencia para mejorar las habilidades de toma de
decisiones. Las medidas para reducir el riesgo pueden incluir seguridad física, buenas prácticas de
personal y seguridad de la información. Los gerentes de las instalaciones deben conducir regularmente
revisiones de medidas de seguridad y planes de ejercicio para asegurar que permanezcan precisos y
viable. Además, todo el personal debe comprender la importancia de la seguridad y asumir la
responsabilidad de plantear inquietudes e informar observaciones.

Otros líneas pensamientos de reducción de consecuencias incluyen la revisión de políticas, rutas de

evacuación, desvío de tráfico, capacitación de vendedores / acomodadores / voluntarios, mejoras de
iluminación, restricciones de estacionamiento y luces de emergencia y señales.

El modelo de evaluación de riesgos del recinto deportivo es un modelo cíclico. Las evaluaciones deben
ser completado continuamente en las instalaciones para garantizar que las medidas de seguridad estén
vigentes y actualizadas durante un período de tiempo. La amenaza de una instalación deportiva y el
nivel de vulnerabilidad puede cambiar según las circunstancias del país o comunidad local. Las
evaluaciones de amenazas potenciales y vulnerabilidades existentes se utilizan para determinar para
qué peligros prepararse, cómo abordarlos y cómo priorizar los esfuerzos de preparación. Determinar
qué amenazas son las más peligroso permite a los gerentes decidir dónde deben invertir su tiempo y
esfuerzo en métodos de preparación.

Evaluación de riesgos, control y respuesta.

Probabilidad de riesgo, gravedad de las consecuencias y pérdida financiera.

La probabilidad de riesgo se refiere a la frecuencia con la que puede ocurrir un riesgo que a su vez
depende de los niveles de vulnerabilidad actuales. Si las contramedidas existentes protegen
efectivamente al riesgo de todas las amenazas, la vulnerabilidad será baja y en esencia, la probabilidad
de riesgo será baja. Sin embargo, si las vulnerabilidades de la instalación no están protegidas, la
instalación está expuesta a un alto potencial de pérdida.

Las organizaciones deportivas pueden clasificar la probabilidad (frecuencia) de riesgos en cuatro

categorías: extremadamente alta, alta, media y baja.

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La gravedad de la consecuencia de una amenaza y la eventual pérdida también deben evaluarse. El

gerente debe considerar tanto la gravedad como el impacto financiero en el programa deportivo. Cada
amenaza debe evaluarse individualmente y el impacto que tendrá en la instalación u organización para
realizar su misión.

Severidad de la consecuencia (impacto de la pérdida) se puede clasificar en cuatro categorías: esencial,

crítico, importante y no importante. Posteriormente, la pérdida financiera resultante es equiparado
como catastrófico, grave, moderado o menor:

• Esencial: una amenaza exitosa causaría la pérdida completa de las operaciones de las
instalaciones, resultando en una pérdida catastrófica.
• Crítico: una amenaza exitosa causaría un daño grave a las operaciones de las instalaciones,
resultando en una pérdida grave.
• Importante: una amenaza exitosa causaría un impacto notable en las operaciones de las
instalaciones, resultando en una pérdida moderada.
• No importante: una amenaza exitosa no causaría un impacto notable en las instalaciones
operaciones, lo que resulta en una pérdida menor.

Una pérdida catastrófica es aquella que requiere grandes aumentos de impuestos o tarifas; o en elk
sector privado puede resultar en quiebra. La pérdida crítica requeriría un servicio importante como
recortes, cierres de instalaciones y / o cancelaciones de programas. Las pérdidas moderadas indican
reducciones temporales del servicio o aumentos menores de tarifas. Por último, las pérdidas menores
pueden ser absorbidas por la organización con ingresos operativos actuales y sin necesidad de un
programa de reducciones.

Para ayudar a los gerentes de instalaciones deportivas en las decisiones de gestión de riesgos, se utiliza
el siguiente cuadro:

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Control de riesgos y estrategias de respuesta.

Evaluar el riesgo y la pérdida potencial ayuda a la toma de decisiones del gerente de la instalación en el
proceso para reducir, reasignar, transferir o aceptar riesgos identificados. El nivel inaceptable de riesgo
generalmente lo determina el administrador de activos (administrador de la instalación) o el propietario.

Evitación de riesgo

Los riesgos graves con potencial de un alto grado de pérdidas y que puedan ocurrir con frecuencia se
deben evitar. Es necesario identificarlos antes de un incidente y evitarlos por completo. Se clasifican en
la zona roja en figura antes mostrada y se deben evitar. Para esto, son necesarias actualizaciones
significativas de seguridad para reducir el riesgo en el mayor grado posible. Por ejemplo, si una actividad
o evento deportivo tiene un historial de accidentes o aglomeraciones potencialmente fatales por
problemas de gestión, el gerente de la instalación puede desear eliminar la actividad o cancelar el
evento.

La reducción de riesgos

Los gerentes de las instalaciones pueden reducir el riesgo desarrollando y ejerciendo planes y políticas
para asegurar que el personal esté adecuadamente capacitado en sus respectivos roles. Los riesgos que
se clasifican en la zona amarilla de la tabla pueden reducirse. Por ejemplo, si un gerente de la instalación
ha experimentado actos de vandalismo en la instalación, sería prudente identificar a los culpables y
prohibirles el ingreso a eventos futuros para prevenir nuevos incidentes. Alternativamente, el gerente
puede desear implementar zonas de amortiguamiento (pulmones) entre los fanáticos rivales para evitar
problemas de confrontación. También pueden reducir la probabilidad de amenazas al mejorar la
protección física sistemas como la implementación de controles de acceso, circuito cerrado de cámaras
de seguridad, iluminación del lugar, verificación de antecedentes del personal, medidas de acreditación,
redes de comunicación interoperables y desarrollo de planes de respuesta y evacuación para
emergencias.

Transferencia de riesgo

Los riesgos de frecuencia promedio y gravedad moderada pueden transferirse a alguien quien está
dispuesto a asumir el riesgo. Estos riesgos, categorizados en la zona amarilla en la tabla, pueden
transferirse a un tercero. Las transferencias de uso común son los seguros, contratistas independientes
y cláusulas de exenciones de responsabilidad e indemnización.

La exención transfiere el riesgo desde el equipo de gestión de la instalación o el propietario hasta la

persona que firma el documento.

Es posible que algunos programas deportivos deseen utilizar contratistas independientes para realizar
una actividad o prestar un servicio. Los contratistas independientes pueden ser individuos u

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organizaciones. Empleados como el personal del evento y los funcionarios de seguridad pueden ser
utilizados para transferir el riesgo. Estas personas son responsables de sus servicios y de su propia
cobertura de seguro.

Retención de riesgo

Los gerentes de las instalaciones pueden decidir retener el riesgo y asumir la responsabilidad. Estos
riesgos, categorizados en la zona verde de la tabla, pueden ser aceptados. En este caso, decidimos
hacernos cargo financieramente responsable de cualquier lesión o riesgos asociados con un incidente.

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Guía de Preguntas
1. ¿Cómo afecta el estado al desarrollo del Alto Rendimiento?
2. ¿Qué son los Key Performance Indicators y por qué son importantes en las operaciones?
3. ¿Cuál es la relación entre probabilidad e impacto en la gestión de riesgos?
4. Relacione lo que sabe de calidad con gestión de riesgos
5. Nombre al menos tres riesgos comunes en las entidades deportivas
6. ¿En qué consiste la evaluación de vulnerabilidad?
7. ¿Qué protegemos con el Risk Management?
8. ¿Cómo se evalúan las consecuencias?
9. Realice una matriz de riesgos y defina qué estrategia deberá tomarse en cada caso.
10. Nombre 3 amenazas de la industria deportiva y qué estrategia de respuesta utilizaría

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