SESION 1
INDUCCIÓN A LA VIDA UNIVERSITARIA IDEAS DE
NEGOCIO PARA LA FORMACIÓN DE UNA
EMPRESA BÚSQUEDA DE NECESIDADES EN EL
MERCADO EN LA NUEVA NORMALIDAD
EMPRESARIAL. PROCESOS
ORGANIZACIONALES: DEFINICIÓN
CARACTERÍSTICAS CLASIFICACIÓN E
IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS
ORGANIZACIONALES.
PROYECTO ADN EMPRENDEDOR:
PRESENTACIÓN ESTRUCTURA DEL PLAN DE
NEGOCIO Y VIDEO DE PRESENTACIÓN.
DEFINICIONES DE ORGANIZACIÓN
•Earl F. Lundgren
"Es un sistema compuesto de elementos o
subsistemas estan relacionados entre sí e integrados
que forman un todo que presenta atributos únicos."
F Pozo Navarro
"Es un sistema de partes interrelacionadas
operando unas conjuntamente con otras, a fin de
cumplir los objetivos del todo y los individuales de
los elementos participantes”.
VI. L. French
"Es una red esencialmente dirigida por personas
orientadas hacia objetivos múltiples de procesos
administrativos -Y operacionales interactivos y
de sistemas correspondientes de apoyo, y está
inmersa en una red mayor de procesos y sistemas
con los que interactúa, "
Gibson lvancevich
"Son aquellos entes que persiguen objetivos que
pueden lograrse con mayor eficiencia mediante la
acción concertada de individuos."
Terry (1973), define a la organización como el
arreglo de las funciones que se estiman necesarias
para lograr un objetivo, y una indicación de la
autoridad y la responsabilidad asignada a las personas
que tienen a su cargo la ejecución de las funciones
respectivas.
Sheldon (1985), considera que es el proceso de
combinar el trabajo que los individuos o grupos deben
efectuar, con los elementos necesarios para su
ejecución, de tal manera que las labores que así se
ejecutan, sean los mejores medios para la aplicación
eficiente, sistemática, positiva y coordinada del
esfuerzo disponible. La organización es “la acción y el
efecto de articular, disponer y hacer operativos un
conjunto de medios, factores o elementos para la
consecución de un fin concreto” (Andrade, 2005, p.
248).
CONCEPTO ESTRUCTURAL ORGANIZACIONAL
Kast & Rosenzweig (1974), definen a la estructura
como el patrón establecido de relaciones entre los
componentes o partes de la organización. No obstante,
la estructura de un sistema social no es visible de la
misma manera que en un sistema biológico o
mecánico. No puede ser vista, pero se infiere de las
operaciones reales y el comportamiento de la
empresa.
“Una estructura social formal, racionalmente
organizada, implica normas de actividad definidas con
claridad en las que, idealmente cada serie de acciones
está funcionalmente relacionada con los propósitos de
la organización” (Merton, 2002, p.275).
TIPOS DE ORGANIZACIONES
ORGANIZACIONES SEGÚN SUS FINES.
- Es decir, según el principal motivo que tienen para
realizar sus actividades. Estas se dividen en:
[Link] con fines de lucro: Llamadas
empresas, tienen como uno de sus principales fines (si
no es el único) generar una determinada ganancia o
utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas.
2. Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan
por tener como fin cumplir un determinado rol o función
en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad
por ello. El ejército, la Iglesia, los servicios públicos,
las entidades filantrópicas, las organizaciones no
gubernamentales (ONG), etc. [1] son ejemplos de este
tipo de organizaciones.
ORGANIZACIONES SEGÚN SU FORMALIDAD.
- Dicho en otras palabras, según tengan o no
estructuras y sistemas oficiales y definidos para la
toma de decisiones, la comunicación y el control. Estas
se dividen en:
Organizaciones Formales: Este tipo de
organizaciones se caracteriza por tener estructuras y
sistemas oficiales y definidos para la toma de
decisiones, la comunicación y el control. El uso de
tales mecanismos hace posible definir de manera
explícita dónde y cómo se separan personas y
actividades y cómo se reúnen de nuevo.
Según Idalberto Chiavenato, la organización formal
comprende estructura organizacional, directrices,
normas y reglamentos de la organización, rutinas y
procedimientos, en fin, todos los aspectos que
expresan cómo la organización pretende que sean las
relaciones entre los órganos, cargos y ocupantes, con
la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su
equilibrio interno sea mantenido.
Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su
vez, tener uno o más de los siguientes tipos de
organización:
• Organización Lineal: Constituye la forma estructural
más simple y antigua, pues tiene su origen en la
organización de los antiguos ejércitos y en la
organización eclesiástica de los tiempos medievales.
El nombre organización lineal significa que existen
líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad
entre superior y subordinados. De ahí su formato
piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que
pasa en su área de competencia, pues las líneas de
comunicación son estrictamente establecidas. Es una
forma de organización típica de pequeñas empresas o
de etapas iniciales de las organizaciones.
Organización Funcional: Es el tipo de estructura
organizacional que aplica el principio funcional o
principio de la especialización de las funciones.
Muchas organizaciones de la antigüedad utilizaban
el principio funcional para la diferenciación de
actividades o funciones. El principio funcional separa,
distingue y especializa: Es el germen del staff.
Organización Línea-Staff: El tipo de organización línea-
staff es el resultado de la combinación de los tipos
de organización lineal y funcional, buscando
incrementar las ventajas de esos dos tipos de
organización y reducir sus desventajas. En la
organización línea-staff, existen características del
tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para
proporcionar un tipo organizacional más complejo y
completo. En la organización línea-staff coexisten
órganos de línea (órganos de ejecución) y de asesoría
(órganos de apoyo y de consultoría) manteniendo
relaciones entre sí. Los órganos de línea se
caracterizan por la autoridad lineal y por el principio
escalar, mientras los órganos de staff prestan asesoría
y servicios especializados.
Comités: Reciben una variedad de denominaciones:
comités, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No
existe uniformidad de criterios al respecto de su
naturaleza y contenido. Algunos comités desempeñan
funciones administrativas, otros, funciones técnicas;
otros estudian problemas y otros sólo dan
recomendaciones. La autoridad que se da a los
comités es tan variada que reina bastante confusión
sobre su naturaleza.
ORGANIZACIONES INFORMALES:
Este tipo de organizaciones consiste en medios no
oficiales pero que influyen en la comunicación, la toma
de decisiones y el control que son parte de la forma
habitual de hacer las cosas en una organización.
Según Hitt, Black y Porter, aunque prácticamente
todas las organizaciones tienen cierto nivel de
formalización, también todas las organizaciones,
incluso las más formales, tienen un cierto grado de
informalización.
ORGANIZACIONES SEGÚN SU GRADO DE
CENTRALIZACIÓN.
- Es decir, según la medida en que la autoridad se
delega. Se dividen en:
Organizaciones Centralizadas: En una organización
centralizada, la autoridad se concentra en la parte
superior y es poca la autoridad, en la toma de
decisiones, que se delega en los niveles inferiores.
Están centralizadas muchas dependencias
gubernamentales, como los ejércitos, el servicio postal
y el ministerio de hacienda.
Organizaciones Descentralizadas: En una
organización descentralizada, la autoridad de toma de
decisiones se delega en la cadena de mando hasta
donde sea posible. La descentralización es
característica de organizaciones que funcionan en
ambientes complejos e impredecibles. Las empresas
que enfrentan competencia intensa suelen
descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta
y creatividad.
MODELO DE ORGANIZACIONES
Los modelos de organización se conceptualizan
apropiadamente de acuerdo con lo que representan:
• Jerárquica, Vertical o Piramidal. - ‘Donde manda
capitán no manda marinero’
• Horizontal. - Rompe la visión funcional y jerárquica
de la empresa y la cadena de mando como vehículo
transmisor de órdenes y mensajes.
• Inteligente. - Se cultivan nuevos y expansivos
patrones de pensamiento; la aspiración colectiva
queda en libertad, y la gente continuamente aprende a
aprender en conjunto.
• Abierta, Virtual o Interconectada. - Su estructura se
desplaza de una jerarquía multilateral a negocios
con estructuras planas interconectadas,
relativamente autónomas.
EL ORGANISMO COMO SISTEMA
Un organismo social es un sistema definido, que
posee organización y totalidad. La organización no es
un simple sistema de maquinaria y equipo unida en
uno u otro proceso tecnológico, sino, en primer
término, una colectividad de trabajadores y
empleados ligados por determinadas relaciones
socioeconómicas condicionadas por el modo de
producción imperante en una sociedad concreta.
La empresa se presenta así como una compleja
combinación de recursos(humanos, financieros,
materiales, técnicos).
Todo proceso de producción lo efectúa o dicho de
otra manera, el complejo sistema heterogéneo
formado por dos componentes distintos: humanos
y materiales.
El sistema abierto está en interacción continua con
su medio ambiente y logra un "estado estable" o
de equilibrio dinámico mientras conserva su
capacidad de trabajo o de transformación de la
energía.
Realmente, la supervivencia del sistema no sería
posible sin un flujo continuo de transformación y
producción. El sistema recibe suficientes recursos para
mantener su operación, y sácalos recursos
transformados hacia el medio ambiente en la
cantidad suficiente para que el ciclo continúe.
EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN LAS
ORGANIZACIONES
A toda organización se le considera como un sistema
abierto compuesto de varios subsistemas. Dicho
sistema organizacional recibe insumos (información,
materiales, gente), los transforma y los regresa en
forma de productos(bienes y servicios).
Desde este punto de vista un organismo social no
es simplemente un sistema social. Más bien, es la
estructuración e integración de las actividades
humanas alrededor de distintas tecnologías. Estas
afectan a los diversos tipos de insumos necesarios
para la operación de la organización, la naturaleza de
los procesos de conversión y los productos
obtenidos del sistema. Sin embargo, el sistema
social determina la eficacia y eficiencia de la utilización
de la tecnología.
COMPONENTES DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL
a) El medio ambiente social, económico, político y
cultural, cuyo ámbito de acción llega a contener
esferas regionales, nacionales y aun
internacionales, mediante una o varias entradas,
las entradas dan paso a varios insumos o recursos
del medio.
b) Los insumos del sistema que serían los
componentes que ingresan y que pueden
comprender recursos existentes en el medio
ambiente tales como: recursos humanos,
financieros, materiales, directrices, políticas,
instrucciones operativas, información. normas legales,
etcetera.
c) Los procesos de conversión, que comprenden
las estructuras organizativas y de procedimientos,
así como predisposiciones y experiencias
personales de los administradores, los procesos de
conversión no sólo transforman los insumos en
productos sino que, en ocasiones pueden
abstenerse de procesar algunos para orientar los
prioritarios.
d) Las salidas o productos que pueden ser de
condiciones diversas como: bienes, servicios,
información, normas, opiniones, etc., y que
provocan ciertos efectos sobre el medio ambiente, los
cuales pueden ser beneficioso perjudiciales, de
acuerdo a la forma en que se acercan o se desvían del
cumplimiento de los objetivos fijados del sistema.
e) La retroalimentación del sistema administrativo
que permite medir sus resultados de acuerdo a dos
variables su "eficiencia", es decir, la relación entre los
insumos requeridos y los productos elaborados y
su "eficacia", referida al mayor o menor logro de los
objetivos.
EL SISTEMA ORGANIZACIONAL ABARCA
DISTINTOS NIVELES
Nivel estratégico de la organización: Este encara
el más alto grado de incertidumbre en términos de
los insumos que se introducen del medioambiente
externo, sobre los cuales se tiene muy poco o
ningún control. Por lo tanto, la dirección a estos
niveles debe tener puntos de vista de sistema
abierto y concentrarse en estrategias
innovadoras y/o adaptativas.
Nivel de coordinación: Cubre desde las actividades
estratégicas hasta las operativas. La preocupación
básica es la integración de las actividades internas
que han sido especializadas por funciones y/o
niveles. Los mandos medios están implicados en la
traducción de los planes integrales en planes
operacionales y procedimientos. Participa en la
interpretación de los resultados del sistema
operativo y en la canalización de los recursos
existentes en las direcciones adecuadas.
Nivel Operativo: Tiene que ver principalmente con la
racionalidad técnico-económica, y trata de crear
certidumbre "cerrando el núcleo técnico". En este
subsistema la tarea fundamental es lograr los
objetivos y planes establecidos de manera eficaz y
eficiente. Es aquí donde la organización "hace sus
cosas", produce bicicletas, refrigeradores,
proporciona salud, proporciona educación. El medio
ambiente interno es cerrado, por lo que los procesos
generales pueden programarse por ejemplo:
procedimientos de operación, programas de
computadoras. El análisis de sistemas proporciona
un marco de referencia para un panorama optimizado
a corto plazo, y para la toma de decisiones a
través del uso de técnicas cuantitativas.
El autor francés Mélese J. (La gestión par les
Systémes, Hommes et techniques, 1968) manifiesta
que: "pensar en una empresa o en un servicio
público como un sistema, es reconocer que todo
organismo está compuesto de múltiples partes
interconectadas de manera compleja en evolución
permanente bajo la acción del universo exterior, y que
debe ser orientado hacia la realización de objetivos
globales, a menudo contradictorios con los
objetivos locales que traducen la tendencia a la auto-
organización de diversos subsistemas”.
CASO
Historia de Productos La Candela Viva:
Productos “La Candela Viva” nació hace 18 años en el
garaje de la Familia Franco Guerrero, constituida por
una madre viuda y cinco hermanos, de los cuales cada
uno se dedicaba a trabajar para poder soportar sus
propios estudios. Octavio Máximo, hijo segundo del
hogar, realizaba en compañía de su madre, dulces
secos con sabores, para venderlos en la
institución donde estudiaba y adicionalmente los
fines de semana los ofrecían para actividades
recreacionales, fiestas, basares entre otros, como
entrada adicional.
Posteriormente el potencial de este mercado fue
creciendo gracias a la calidad, diversidad e innovación
que la Familia Franco Guerrero ponía al producto.
Pasados dos años se ofreció comercializarse en
Tiendas y posteriormente ingresó a la cadena de
Supermercados del Valle, donde fue acogido con éxito.
El señor Octavio Máximo culminó sus estudios en
administración y dedicó parte de su tiempo a
especializarse en los temas de costos y mercadeo,
para aplicarlo a su Empresa.
Luego de cinco años, la empresa de garaje pasó a
ubicarse en una planta de 200m2 don-de contaba con
dos áreas de embalaje, un área de calderas, área de
recubrimiento, área de empaque, área de despachos y
bodega. Contaba con aproximadamente 50
trabajadores en total y se encontraba en todos los
Supermercados de Cadena. Su primera exportación
fue realizada a Venezuela, donde se consolidó la venta
de un con-tenedor de 20 pies. Posteriormente el
mercado extranjero fue creciendo, entrando a los
países de Ecuador, Panamá, República Dominicana,
México, Costa Rica y actualmente están realizando
pruebas para la Comunidad Europea.
Productos La Candela Viva ha participado en varias
ferias de alimentos y ha sido considerado, en el
mercado nacional, como líderes en snacks y se han
consolidado como innova-dores, de alta calidad y que
buscan dar productos sanos a los consumidores.
Poseen Sistema de Calidad y Sellos en los productos y
acaban de certificarse en el Sistema de Seguridad
BASC, necesarios para los procesos de exportación.
Actualmente, cuenta con una nueva fábrica, propia, de
500 m2, manejan distribución a las principales
ciudades y sectores del país.
ANALISIS Y DIAGNOSTICO DE PRODUCTO LA
CANDELA VIVA
NTRODUCCIÓN
Durante los últimos cinco años la Empresa ha
generado un crecimiento positivo del 20% en su línea
de consumo a nivel nacional, esto igualmente ha
generado que los sistemas y procesos de la compañía,
se vuelvan más dinámicos y flexibles frente a los
requerimientos y pedidos de oportunidad, que se
puedan generar. Se ha penetrado en nuevos
mercados internacionales, de forma que se han en-
causado las estrategias de trabajo hacia la visión de la
Organización, el cual tiene un enfoque de mercados y
nuevos negocios. Actualmente la empresa cuenta
con diferentes canales de ventas: Supermercados,
Exportaciones, Institucionales, Industriales, entre otros.
El aumento en los volúmenes de venta, especialmente
para el canal de las export-aciones e industriales, ha
generado que los procesos y sus responsables,
enfoquen sus actividades a operaciones de gestión y
tengan un grupo de trabajo para delegar y hacer más
eficientes las actividades operativas. Cada año se
plantean cuáles son los objetivos de cada área y
a su vez, el despliegue de estrategias y metas
para lograr su consecución.
ANÁLISIS:
Este síndrome de crecimiento acelerado ha generado
desordenes, ineficiencias y altos costos, reflejados en
los resultados finales de la Compañía. Para describir a
fondo las fallas que actualmente se encuentran en la
Cadena de abastecimientos de la Empresa, tenemos:
ÁREA DE OPERACIONES.
Comprendida por los departamentos de Compras y
Producción, donde se establecen cuáles serán los
planes, programas y necesidades, para el
cumplimiento de los presupuestos establecidos por el
departamento Comercial.
La estructura de estos departamentos está compuesta
en:
• Compras, por un Ingeniero, un asistente y un
almacenista de materiales.
• Producción, cuenta con un Jefe de Producción, un
supervisor, coordinadores y operarios de planta, así
como áreas de apoyo, como Mantenimiento y Control
de Calidad.
Para el área de compras, el volumen de trabajo está
concentrado en el inventario, del cual, el 70% consiste
en la materia prima principal (importada en un 70%) y
bobinas de empaque. El inventario es controlado a
través de una matriz, que indica la rotación de éstos y
la frecuencia con la cual se debe pedir, de
acuerdo con su comportamiento. Los pedidos de
importaciones deben ser generados con un tiempo
anticipado, debido al paneleo que éste requiere y a
que los proveedores deben abastecerlos, cumpliendo
con los estándares de compras establecidos.
Las órdenes de bobina son regidas por control de
inventario, el cual se maneja bajo una rotación,
teniendo en cuenta la historia de años anteriores como
pronostico.
El sistema comercial manejado no ha sido explotado
en su máxima capacidad, lo cual impide que se
evidencien, de una forma más eficaz, las necesidades
de materiales y que se rijan más por controles físicos,
que debe realizar periódicamente el almacenista de
bodegas (MP, ME) y a los movimientos que se tengan
programados por el plan de producción, el cual es
suministrado mensualmente.
Este departamento está apoyado por un asistente de
compras, cuyo perfil no satisface las expectativas
requeridas y por el movimiento dinámico de la
Empresa. El departamento de producción está dirigido
por un Ingeniero y a su cargo, cuenta con un
supervisor que apoya las operaciones diarias de la
planta. El departamento es alimentado por los
presupuestos de ventas, los cuales están
discriminados por cada uno de los canales de ventas
existentes: supermercados, exportaciones,
institucionales, entre otros. El presupuesto, dentro de
su asertividad, es controlado para el canal de
supermercados, pues para los otros canales, se
espera que el cliente confirme el pedido para ser
programado en producción. Esta situación, así como
la programación de áreas, que afectan
directamente la gestión del departamento de
producción, como es Compras, hace variable el
cumplimiento en las entregas. Esta falta de certeza
hace que costos de fabricación estén controlados por
el nivel de ventas, especialmente por el volumen
en kilos producidos, pues afectan directamente el
indicador, y que adicionalmente se mueva el
personal y estos ingresos fortuitos ocasionen
problemas de calidad en los productos.
ÁREA COMERCIAL:
El área comercial está conformada por un Gerente
Comercial, quien realiza los viajes fuera del país
para la consolidación de clientes internacionales, y su
departamento está conformado por una asistente
comercial y una auxiliar de ventas. De él, depende
un área de eventos y mercadeo, quienes son los
responsables del “desarrollo de nuevos clientes” y la
realización de actividades promocionales. También se
encuentra el área de Despachos, en la cual se
encuentra la bodega de producto terminado y se
realizan los despachos a nivel nacional e internacional.
En la ciudad de Bogotá se ha conformado una
pequeña oficina, la cual no tiene establecido un
objetivo, pero se realizan los despachos locales que
van dirigidos, especialmente, a supermercados y
clientes del mismo sector. De esta área depende todo
el resto de los departamentos para su planeación de
recursos y programación de trabajo.
ÁREA ADMINISTRATIVA Y TALENTO HUMANO
Una de las ventajas con las cuales ha contado la
Compañía, durante el tiempo de vida, ha sido la
dinámica y versatilidad con la cual, cada uno de los
miembros, ha trabajo y respondido a las exigencias del
medio. Pero ahora es importante replantear cuáles son
las verdaderas necesidades de la Empresa frente a las
expectativas y objetivos que se tenga planeado, frente
a su imagen corporativa y estrategias de trabajo.
Durante este último trimestre se registraron fallas en
los procesos, originados por errores humanos, tales
como descuidos en la realización de labores y
actividades de seguimiento a diversos proyectos.
Estos errores, a la vez, son traducidos en altos costos,
por decisiones inmediatas a retrasos en las
programaciones de producción e incumplimientos en
los tiempos de entrega a clientes.
DESCRIPCION DE FALLAS EN LAS OPERACIONES
DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO.
1. Aunque se cuenta con un presupuesto de ventas, no
existe una verdadera confirmación de las fechas y las
cantidades realmente requeridas, afectando cualquier
tipo de programación presupuestada para el área de
compras y ventas.
2. La planeación de compras presenta muchas
debilidades, generando agotados en los procesos y
adicionalmente, se presentan continuos retrasos e
incumplimientos en las entregas, generados por
pedidos programados inesperadamente, fallas de
proveedores, falta de visualización del comportamiento
de la demanda y el departamento comercial,
responsabilidades dentro del área y fallas en la
comunicación, ausencia de personal para realizar las
tareas y cumplir con las responsabilidades del caso.
3. Con el aumento de las ventas se ha
incrementado el movimiento en el área de
despachos, generando devoluciones, falta de
seguimiento a los inventarios y auditorias, que
permitan tener un control de inventario veraz en el
programa comercial, es decir, en cada periodo de
inventario, se encuentran descuadres por referencias y
se presentan deficiencias en la metodología para
realizar los despachos por rutas, en la ciudad de Cali.
4. Para la ciudad de Bogotá no se tiene con claridad,
cual es el objeto de ésta y se cuenta con un
presupuesto de ventas de esta ciudad, pero no existen
planes claros para el desarrollo de esta, como
tampoco se cuenta con el personal adecuado para el
control de inventarios y consecución de metas.
Presentan problemas para el cierre de inventario a
final de cada periodo y no existe control sobre la
rotación de los productos, como políticas de solicitud
de pedidos.
5. En producción actualmente se cuenta con una
planta con capacidad de espacio limitada y que su
eficiencia en las operaciones es muy regular por las
operaciones que realiza. El plan de producción no se
encuentra integrado al Sistema o módulo comercial, lo
cual evita que se realicen solicitudes o requerimientos
a compras, de acuerdo con el programa mensual. Las
actividades de órdenes de servicio se realizan
manualmente y no existe control sobre el personal
adecuado para los cálculos de las horas trabajadas. La
programación se realiza con base al canal de las
ventas y se adecuan a las necesidades de otros
canales cuando se confirman los pedidos, generando
altos costos en algunos periodos, problemas con la
asignación del personal requerido y costos extras por
tareas repetitivas manuales.
6. El Sistema de información con el que cuenta
actualmente la Empresa no está totalmente
actualizado a las necesidades reales de la Compañía,
ni existe una preparación adecuada para su manejo,
generando atrasos y problemas de control frente a los
inventarios de cada una de las bodegas.
Adicionalmente, las entradas a la bodega de producto
terminado se realizan de una forma manual generando
inconsistencia en las auditorias entre el sistema y lo
físico.
7. Con el crecimiento de la empresa se ha demandado
mayor dinamismo y compromiso del personal de cada
área, y cuando no se cuenta con este nivel se
producen paradas en el sistema, altos costos e
incumplimiento en los pedidos. Existen algunas áreas,
que no cuentan con la estructura suficiente y con el
perfil que se requiere, afectando el resultado final con
el cliente y con la Compañía.
RESPONDER:
1. De acuerdo con las características y condiciones de
la empresa La Candela Viva que se describen el caso,
se podría decir, ¿qué básicamente la empresa está
pre-sentando problemas con...?
2. ¿Cómo analizaría el rol del departamento de
compras en la situación que adolece la empresa?
3. Si uno de los principales objetivos del gerente
Octavio Máximo es incursionar en la mayor cantidad
de mercados posibles y apropiarse de la mayor
cantidad de clientes posibles, ¿qué le aconsejaría
usted para aprovechar al máximo el potencial de
La Candela Viva?
4. Conducta de entrada: Defina, con sus propias
palabras, los siguientes conceptos: Proceso
Productivo
Proceso Administración
Organización
Administración
Eficiencia
Eficacia
Efectividad
Productividad
Competitividad
Estructura organizacional
REFERENCIA
/[Link]
2017/55%20historias%20de%20emprendedores
%20de%20la%20idea%20inicial%20al
%20proyecto_final.pdf
ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
Llamamos proceso a un conjunto de actividades que están
interrelacionadas o que interactúan entre sí y que transforman
insumos en productos. Ese conjunto de actividades requiere
de la asignación de una serie de recursos como pueden ser
personas y materiales.
Podemos dividir los procesos más comunes en una
organización en tres grupos:
A)Procesos Básicos y de Soporte
Dentro de este grupo de procesos podemos identificar
procesos como:
Proceso de Ventas. Vender también supone llevar
a cabo un proceso y una secuencia de actividades
que en su versión más simplificada van desde la
introducción en nuestro sistema del pedido de un
cliente hasta la entrega del producto/servicio.
Proceso de I+D. Es el proceso de diseño y
desarrollo de un nuevo producto/servicio de acuerdo
a los requerimientos de nuestros clientes o a una
investigación de mercado.
Proceso de Suministro de Productos y
Servicios. Es el proceso principal por el que
creamos valor para nuestros clientes, por el que
producimos un bien o servicio destinado a satisfacer
las necesidades de nuestros clientes.
Proceso de Aprovisionamiento. Proceso que
llevamos a cabo para adquirir o reunir todos los
recursos necesarios para poder ejecutar los
distintos procesos de Suministro de Productos y
Servicios.
Proceso de Almacenamiento. Proceso que
seguimos para almacenar tanto los productos ya
terminados como las materias primas necesarias
para la producción.
B)Procesos de Gestión
Responsabilidad de la Gestión. Es el proceso a
través del cuál se definen responsabilidades,
políticas y estrategias de la organización.
Gestión de Recursos. Es el proceso por el que los
responsables de gestión de alto nivel proporcionan
recursos financieros y otros recursos (por ejemplo,
recursos humanos) con el fin de garantizar que se
ejecuten otros procesos.
Medición, análisis y mejora. Procesos
mediante los cuáles los responsables de Gestión o
Administración de la organización validan los
requisitos del/los producto/s, los procesos que se
llevan a cabo dentro de la organización, el sistema
que se sigue para gestionar la calidad y los
procedimientos en marcha para asegurar la mejora
continua.
C) Procesos Externalizados
Los siguientes son procesos que con frecuencia las
organizaciones externalizan:
Marketing e Investigación de Mercados.
Procesos que se siguen para descubrir nuevas
necesidades de los clientes y la forma de aportarles
una solución.
Transporte. Proceso de entrega de los productos a
un cliente.
Contabilidad. Procesos que recogen aquellas
actividades relacionadas con registrar las entradas y
salidas de dinero en una organización o empresa.
Mantenimiento de equipos. Procesos y
procedimientos que ponen en marcha con el
objetivo de mantener y reparar los equipos
empleados en la producción y evitar que ésta se
pueda ver afectada por un mal funcionamiento.
CÓMO SE HACE UN SCAMPER
El método SCAMPER fue creado por Bob Eberlee en
1971. Para ello, se inspiró en los trabajos que Alex
Osborne llevó a cabo en 1953 en torno al
brainstorming, del que fue creador.
La técnica SCAMPER consiste en generar ideas para
un determinado reto. Ya se trate de un producto,
servicio o proceso. SCAMPER es el acrónimo de los
conceptos de Sustituir, Combinar, Adaptar,
Modificar, Poner otro uso, eliminar y Reorganizar.
SCAMPER ofrece direccionamientos sobre el objeto
base. Su ventaja radica en que nos permite abordar la
situación desde múltiples perspectivas, lo que puede
ser muy útil cuando no sabemos muy bien cómo
buscar soluciones o mejoramientos. Lo definiría como
una estructuración de la creatividad.
Sustituir
Toma una parte del concepto u objeto de estudio y
reemplaza por otro elemento.
¿Qué puede ser? Cualquier parte de un producto, una
o más actividades de un proceso, un cambio de lugar,
cambio de personas.
Algunas preguntas que nos podemos hacer son:
¿Puedo utilizar otros materiales o ingredientes?
¿Qué material funcionaría mejor que el que
tengo?
¿Y si cambiamos a x persona por y persona?
¿Y si utilizo la idea en otro sitio?
Un ejemplo de sustituir es la implementación de
software que funciona en la nube, en vez de utilizar
software que requiere de un hardware específico para
funcionar.
Un ejemplo de sustitución es el de muchas empresas
que actualmente están cambiando el empaquetado
en plástico por soluciones más sostenibles como el
papel o los productos orgánicos y reutilizables.
Combinar
¿Qué pasaría si combinamos dos o más elementos de
la situación, producto o servicio? ¿Qué beneficios
encontraríamos?
Ejemplos de las preguntas de combinación son:
¿Puedo combinar estos elementos en uno solo?
¿Conectar este producto con otro me permitiría
generar dos funciones compatibles en uno?
¿Puedo unir mi servicio con el de un aliado
estratégico en uno solo para aumentar el valor
percibido por el cliente?
¿Reduciría mis costos si uno las personas del
departamento X con las del departamento Y en un
solo lugar?.
Ejemplo: El uso de Android como sistema operativo de
celulares de gigantes como Samsung y LG ha traído
mejores resultados tanto para Google como para los
fabricantes de móviles quienes no tenían un sistema
operativo estable.
Como ejemplo evidente de combinación, tenemos
el marketing digital, que viene a complementar (que
no a sustituir) a las acciones publicitarias offline. De
hecho, ambos mundos se retroalimentan, aportando
su valor único, con el objetivo de obtener mayores
beneficios.
Adaptar
¿Hay algo de otro contexto o situación que podamos
usar para nuestro caso? Con «adaptar» nos basamos
en una situación, funcionamiento o formas específicos
que nos sea útil para nuestro caso.
Thomas Edison ya lo tenía claro desde el comienzo:
Mantente al tanto de las nuevas ideas que otros han
utilizado con éxito. Tu idea solo ha de ser original en
su adaptación al problema en el que estás trabajando.
– Thomas Edison.
La forma en que ellos lo solucionarían, ¿serviría
para mi?
¿Qué podría imitar para adaptarlo a mi contexto?
¿Qué puedo utilizar como inspiración?
¿Lo que me está pasando ahora tiene relación
con otra cosa?
Lo que está haciendo la competencia, ¿yo
también lo puedo hacer?
Ese negocio tuvo mucho éxito en Perú, ¿Pasaría
lo mismo en Ecuador?
Ejemplo de Adaptar: Las historias de Snapchat han
sido un éxito. ¿Podrían otras plataformas
imitar/adaptar su idea? Por supuesto, así lo hizo
Facebook y Whats App, que implementaron los
estados con gran éxito.
Siguiendo con la revolución que ha supuesto la era
digital, como ejemplo están las cadenas de televisión
analógicas, que han lanzado plataformas web y
apps para ofrecer sus contenidos en streaming,
muchos de ellos mediante suscripción.
Modificar
Consiste en la modificación, cambio o ampliación de
un elemento. Puede estar dirigida a una parte o a todo
el elemento.
Las preguntas de modificar pueden ser:
¿Puedo agregar algo para mejorar este producto?
¿Puedo cambiar el aspecto en su color, textura,
tamaño, olor o presentación?
¿Entrenar al personal permitiría aumentar las
ventas?
¿Puedo incluir características adicionales?
El cambio de pantallas de móviles basadas en botones
a pantallas de móviles touch fue un cambió gigantesco
basado en la modificación de la pantalla.
La crisis del coronavirus ha provocado que
prácticamente todos los negocios hayan necesitado
modificar su forma de trabajar. El teletrabajo, las
reuniones virtuales y las apps de gestión de
proyectos han venido para quedarse.
Poner en otro uso
Si bien es cierto concebimos un producto, proceso o
servicio con un uso destinado, en el camino y sobre
ciertas circunstancias, es posible que podamos
encontrar otros usos o mercados para el elemento.
Preguntas de esta etapa son:
¿Y si me llevo este producto a otra parte?
¿Los niños se sentirían atraídos a este servicio?
¿Para qué más podría utilizar esto?
¿Podría solucionar algún problema para el cual no
fue diseñado?
Se me ocurre un ejemplo bastante curioso. Hace parte
de los vídeos que vemos en Internet donde le
encuentran otros a usos a elementos como este…
A la hora de poner en otros usos, los influencers son
un buen caso de éxito. Usuarios de redes que han
generado su propia comunidad de seguidores y
que pueden promocionar un producto, transmitiendo
su imagen de marca y confianza en el consumidor.
Eliminar
Considera lo que pasaría si removieras, minimizaras o
reducieras algo del elemento.
¿Puedo eliminar X componente sin alterar la
función?
¿Puedo simplificar las actividades en este proceso
sin afectar el resultado?
¿Puedo hacer más ligero el producto si elimino
tornillos?
¿Hay algo innecesario en este servicio?
La automatización industrial con robótica para
reemplazar mano de obra «humana» es un claro
ejemplo de la remoción de personas para disminuir
costos de trabajo.
Muchas empresas de alimentación han lanzado
nuevas líneas de productos en las que han
eliminado gluten o lactosa para llegar a más
consumidores; o ingredientes como el azúcar, que
podían resultar perjudiciales para la salud.
Reacomodar o reordenar
Toma la secuencia, patrón o diseño y piensa de qué
forma puede ser reorganizado. Palabras comunes de
esta etapa son intercambiar, retroceder, girar, anular,
retrasar, reajustar y deshacer.
Ejemplos de cuestionamientos de esta etapa son:
¿Puedo intercambiar el botón de pantalla
completa con el de volumen?
¿Puedo cobrar antes de hacer la entrega?
¿Puedo obtener el servicio antes de pagarlo?
¿Si le doy la vuelta al maletín y sigue siendo
funcional?
Plataformas como Trivago o Despegar han redefinido
el concepto de viaje, permitiéndote desde un solo lugar
obtener vuelos+hoteles+adicionales de forma
comparativa, lo que para el cliente significa elegir la
mejor opción por costo y beneficio.
La industria 4.0 está en permanente reordenación.
IA, big data o blockchain son conceptos ligados a
unas nuevas necesidades laborales que provocan
que muchos profesionales estén enfocando sus
carreras al mundo de lo digital.
