FILOSOFÍAS DE CALIDAD
Para poder entender mejor la calidad es importante conocer a los grandes
maestros creadores de las diferentes filosofías, así como el entorno en el que
se desarrollaron.
A continuación se dan las aportaciones de los principales Maestros, también
llamados por los medios publicitarios Gurús de la Calidad, que se dieron a
conocer después de la Segunda Guerra Mundial. El impacto de sus filosofías y
conceptos ayudó a construir el renacimiento de Japón como potencia industrial.
La filosofía de William Edwards Deming
William Edwards Deming (1900-1993), fue un estadístico
estadounidense, que sentó una de las principales bases en lo
referente al control estadístico de la calidad, en 1927 conoció al
Dr. Shewhart, con el que trabajó estrechamente impartiendo
una serie de cursos sobre el control estadístico del proceso en
la Universidad de Stanford. En el verano de 1950 enseñó en el
Japón la técnica del control estadístico del proceso y la filosofía
de la administración para la calidad, ese mismo año, la Unión
de Ciencia e Ingeniería Japonesa (UCIJ) instituyó el Premio Deming a la
calidad y confiabilidad de productos y servicios.
Sus principales aportaciones fueron:
Los 14 puntos de Deming.
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con
el objetivo de llegar a ser competitivos, de permanecer en el negocio y
de proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía nos encontramos en una nueva era económica
y los diferentes objetivos deben ser conscientes del reto, deben
aprender sus responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para
cambiar.
3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. Eliminar la
necesidad de la inspección en masas, incorporando la calidad dentro del
producto en primer lugar desde una buena capacitación al trabajador
hasta la post-venta.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. En
vez de ello, minimizar el costo total. Tender a tener un sólo proveedor
para cualquier artículo, con una relación a largo plazo de lealtad y
confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio,
para mejorar la calidad y la productividad, y así reducir los costos
continuamente.
6. Métodos modernos de capacitación.Es de vital importancia la
actualización en la capacitación para aprovechar tanto maquinas,
herramientas, materias primas.
7. Implantar métodos de liderazgo. El objetivo de la supervisión debería
consistir en ayudar a las personas y a las máquinas y aparatos para que
hagan un trabajo mejor. La función supervisora de la dirección necesita
una revisión así como la supervisión de los operarios.
8. Eliminar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia
para la compañía.
9. Romper las barreras entre los departamentos.Las personas en
investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo,
para prever los problemas de producción y durante el uso del producto
que pudieran surgir, con el producto o servicio.
10. Eliminar los eslogans, exhortaciones y metas para pedir a la mano de
obra cero defectos y nuevos niveles de productividad. Tales
exhortaciones sólo crean más relaciones adversas, ya que el grueso de
las causas de la baja calidad y la baja productividad pertenecen al
sistema y por tanto caen más allá de las posibilidades de la mano de
obra.
11. Este punto se divide en dos: Eliminar los estándares de trabajo (cupos)
en planta. Sustituir por el liderazgo. Eliminar la gestión por objetivos.
Eliminar la gestión por números, por objetivos numéricos. Sustituir por el
liderazgo.
12. Se exponen dos puntos: Eliminar las barreras que privan al trabajador de
su derecho a estar orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los
supervisores debe virar de los meros números a la calidad. Eliminar las
barreras que privan al personal de dirección y de ingeniería de su
derecho a estar orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir, entre otras
cosas, la abolición de la calificación anual o por méritos y de la gestión
por objetivos.
13. Implantar un programa riguroso de educación y auto mejora.El
enriquecimiento del conocimiento en el personal, será de suma
importancia en la mejora de su productividad dentro de la empresa.
14. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la
transformación.La transformación es tarea de todos, es decir, involucrar
a todos a cumplir con la calidad.
Las siete enfermedades mortales que aquejan a las empresas.
La falta de constancia en el propósito de mejorar la calidad.
El énfasis en las utilidades a corto plazo, desdeñando la permanencia del
negocio en el mercado y las utilidades a largo plazo con una alta probabilidad
de mejora continua.
Las evaluaciones de méritos o de desempeño individual, que premian las
acciones a corto plazo, limitan la planificación a largo plazo, minan el trabajo en
equipo y crean competencia entre las personas de una misma empresa, hasta
lograr una compañía con primas donas y feudos en pugna constante los unos
contra los otros.
La movilidad de la alta dirección, que impide las acciones para la permanencia
del negocio a largo plazo.
Administrar la compañía basándose sólo en las cifras visibles.
Los costos médicos excesivos.
Los altos costos de garantía de operación.
La filosofía de Joseph M. JuranJoseph
M. Juran, ingeniero, abogado y asesor rumano, nacionalizado
estadounidense que inició sus seminarios administrativos en
Japón en 1954, recibió la Orden del Tesoro Sagrado,
concedida por el Emperador de Japón, por el "desarrollo del
control de calidad en Japón y el favorecimiento de la amistad
entre los Estados Unidos y Japón". Ha publicado once libros,
entre los que destacan: "Manual de control de calidad de
Juran", "Juran y el liderazgo para la calidad", y "Juran y la planificación para la
calidad".
La filosofía de Juran consta de cinco puntos, que son:
1. Medir el costo de tener una calidad pobre.Al identificar en forma total los
costo que nos acarrearía tener una mala calidad, hacer conciencia a
todos para tratar de lograr siempre la mejor calidad en todos los
aspectos.
2. Adecuar el producto para el uso.Fabricar un producto o servicio ideal
que satisfaga las necesidades del cliente plenamente. También se aplica
de dos maneras:El efecto principal se acusa en las ventas, por lo
general la mayor calidad cuesta más.
3. El efecto principal se acusa en los costos, por lo general la mayor
calidad cuesta Menos.
4. Lograr conformidad con especificaciones. Estar en trato constante con el
cliente final para saber si se han cumplido sus expectativas con el
producto o servicio ofrecido.
5. Mejorar proyecto por proyecto. Se refiere que al realizar un servicio o
producto se haga con la mejor calidad posible y al efectuar el próximo
servicio o producto se supere la calidad.
La calidad es el mejor negocio.Invertir en la calidad es un excelente negocio,
por los magníficos resultados que trae consigo, como son: ser competitivos,
aumentar las ganancias, satisfacer al cliente, reducir los desechos, etc
Los principios señalados por Juran nos indican lo siguiente:
• Crear conciencia de la necesidad y oportunidad para la mejoría.
• Establecer metas para la mejoría.
• Organizar para lograr las metas (establecer un consejo de calidad,
identificar los problemas, seleccionar proyectos, nombrar equipos, etc.)
• Proporcionar entrenamiento.
• Realizar proyectos para solucionar problemas.
• Informar sobre el progreso.
• Otorgar reconocimientos.
• Comunicar los resultados.
• Mantener registro de los resultados.
• Mantener el impulso al hacer que la mejoría anual sea parte de los
sistemas y procesos regulares de la compañía.
La aportación más importante es la llamada "Trilogía de Juran", que son los
tres procesos necesarios para la administración de la calidad:
• Planificación de la calidad.
Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para
satisfacer las necesidades de los clientes.
Determinar quiénes son los clientes.
Determinar las necesidades de los clientes.
Desarrollar las características del producto que responden a las necesidades
de los clientes.
Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas características
del producto.
Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
• Control de calidad.
El control actúa en el mismo lugar donde trabaja la fuerza operativa, su objetivo
es vigilar que los procesos se lleven a cabo con la máxima efectiva.
Evaluar el comportamiento real de la calidad.
Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.
Actuar sobre las diferencias.
• Mejora de la calidad.
Este proceso es una acción premeditada y determinada por los niveles altos de
la dirección al introducir un nuevo proceso gerencial en un sistema.
Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad
anualmente.
Identificar las necesidades concretas para mejorar (los proyectos de mejora).
Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad
clara de llevar el proyecto a buen fin.
Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los
equipos:
Diagnostiquen las causas.
Fomenten el establecimiento de un remedio.
Establezcan los controles para mantener los beneficios.
La filosofía de Kaoru Ishikawa
Kaoru Ishikawa (1915-1989), fue un ingeniero, catedrático,
consultor y autor japonés; presidente del Instituto Musashi de
Tecnología de Tokio y presidente del representante japonés
ante ISO. En Japón, obtuvo el premio Deming y el premio a la
Normalización Industrial, y en los Estados Unidos el gran premio
de la Sociedad Norteamericana de Control de Calidad (ASQC),
sociedad que también le otorgó la medalla Shewhart por sus
"sobresalientes contribuciones al desarrollo de la teoría, los
principios, las técnicas y las actividades de control de calidad, así como a las
actividades de normalización en la industria del Japón y otros países, para
fortalecer la calidad y la productividad".
Sus principales aportaciones han sido la configuración actual del diagrama
causa-efecto, para efectuar análisis de causalidad, llamado en su honor
diagrama de Ishikawa y la estructuración actual de los círculos de calidad tal
como funcionan en Japón.
La filosofía de Ishikawa consta de cinco puntos a continuación descritos:
1. Primero la calidad, no a las utilidades de corto plazo.Lo importante en
toda organización es la calidad y no a las utilidades que se generen
rápidamente.
2. Orientación hacia el consumidor.Los servicios y productos deben estar
encaminados siempre hacia la satisfacción de las necesidades del
cliente.
3. El proceso siguiente es el cliente.La prioridad de todos los que
conforman la organización debe estar orientada continuamente hacia el
cliente.
4. Respeto a la humanidad.Debe existir una consideración completa hacia
todos los individuos, de igual forma involucrar a todos los miembros en
la responsabilidad y realización de los resultados a lograr.
5. Administración interfuncional.Cuenta con comités ínter funcionales de
apoyo, puede suministrar la vía necesaria para fomentar las relaciones
en toda la organización y además hace posible el desarrollo eficiente de
la garantía de calidad.
Los factores que propone Ishikawa, son los siguientes:
El cliente es lo más importante.
Hay que prevenir, no corregir.
Reducir costos y desperdicios en general.
Resultados a largo plazo. No caminos cortos para alcanzar la calidad.
Participación e involucramiento de todos los miembros.
Hay que trabajar en equipo.
Medir resultados.
Dar reconocimientos.
Se requiere el compromiso y el apoyo de la alta dirección.
instituir programas de capacitación y desarrollo efectivo e intensos.
Crear conciencia de la necesidad.
Tener un proceso y herramienta para el mejoramiento permanente.
De este último punto, Ishikawa logró definir una filosofía técnica que forma
parte de la calidad, a ésta la llamó las siete herramientas estadísticas de la
administración para el análisis de los problemas como:
▪ Cuadro de Pareto.
▪ Diagrama de causa y efecto.
▪ Estratificación.
▪ Hoja de verificación.
▪ Histogramas.
▪ Diagramas de dispersión.
▪ Graficas y cuadros de control.
La filosofía de Philip B. Crosby
Crosby es presidente de su compañía consultora de
administración y del Quality College de Winter Park, Florida.
Durante 14 años fue vicepresidente y director de control de
calidad en la empresa "International Telephone and
Telegraph". Es mejor conocido como creador de los conceptos:
"Cero defectos" y "Aprovecha el día", y como miembro
portavoz de una agrupación de ejecutivos quienes sostienen la
idea de que los problemas en los negocios norteamericanos son causados por
mala administración y no por malos trabajadores.
Crosby menciona, entre otras cosas que el problema de la administración de la
calidad no está en lo que la gente desconoce de ella, sino en aquéllo que cree
saber. Sobre la calidad, establece que todo mundo es partidario de ella, todo
mundo cree que la entiende, todo mundo piensa que para gozar de ella basta
con seguir las propias inclinaciones naturales y, principalmente, la mayoría de
las personas sienten que todos los problemas en estas áreas son ocasionados
por otros individuos.
Explica además que existen cinco supuestos erróneos que tienen los niveles
directivos en las organizaciones y que hacen fracasar sus programas de
calidad:
Creer que la calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso. Los problemas de
calidad se convierten en problemas de incumplimiento con los requisitos.
La calidad es intangible y, por tanto, no es medible. De hecho, la calidad se
puede medir con toda precisión con uno de los más viejos y respetados metros,
el dinero constante y sonante. La calidad se mide por el costo de la calidad, el
cual, es el gasto ocasionado por no cumplir con los requisitos.
Creer que existe una "economía" de la calidad. Cabe recordar que siempre es
más barato hacer las cosas a la primera, o desde el principio y hasta el final.
Todos los problemas de calidad son originados por los obreros, en especial
aquellos del área de producción.
La calidad se origina en el departamento de calidad. El departamento de
calidad tiene una función de orientación y supervisión, no debe hacer el trabajo
de los demás, porque entonces, estos no eliminarán sus malas costumbres.
Para Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un
comportamiento de la alta dirección, y de una filosofía de la que todas las
personas de la organización comprendan sus propósitos.
Esto trae como consecuencia que los miembros de la organización estén de
acuerdo con mejorar su actuación dentro de la empresa y para lograr este
cambio, Crosby se basa en cuatro principios:
"Calidad se define como cumplir con los requisitos".Todos los miembros de la
empresa deben estar concientes de que todo se debe hacer bien a la primera
vez.
"El sistema de calidad es la prevención".Es más fácil y menos costoso prevenir
las cosas que corregirlas.
"El estándar de realización es cero defectos".Es tomar en serio los requisitos,
es hacer las cosas bien y a la primera, es hacer lo acordado en el momento
acordado.
"La medida de la calidad es el precio del cumplimiento".Una forma de evaluar la
calidad dentro de la organización.
La educación tiene que ser un proceso cotidiano, par que todos comprendan
los cuatro principios, el proceso de mejoramiento de la calidad y lo que implica
propiciar la calidad dentro de la organización
Crosby establece un Proceso de Mejoramiento de la Calidad en catorce pasos:
Compromiso de la dirección a mejorar la calidad.La dirección debe ejercer el
liderazgo para implementar la calidad, si no es así los demás empleados no
van a tener el empuje necesario para lograr por si solos.
Formación de equipos para el mejoramiento de la calidad.Se integran equipos
cuyo propósito es guiar el proceso y promover su evolución, comprometidos
con la meta de calidad.
Medición de la calidad.Periódicamente revisar con los clientes si estamos
cumpliendo con sus especificaciones, para poder mejorar la calidad
proporcionada.
Determinación y evaluación del costo de la calidad.Consiste en establecer un
procedimiento para determinar el costo de las actividades, para utilizarlo como
medida del mejoramiento de la calidad.
Crear conciencia sobre la calidad.A todo el personal por medio de información,
de lo que cuesta hacer mal las cosas y los resultados que se obtienen con el
mejoramiento de la calidad.
Acción correctiva.Instituir juntas de supervisión para corregir las observaciones.
Planeación del programa cero defectos.Elaborar plan de desarrollo de una
convivencia social de la empresa, en el cual participaran oradores que
representen a los clientes, los sindicatos, las comunidades, los empleados.
Educación multidisciplinaria a todo el personal.Para concientizarlo.
Día cero defectos.Consiste en llevar a cabo lo planeado por la compañía en el
que ninguna actividad tendrá defectos.
Fijar metas.Se realiza después de determinar y obtener mediciones especificas
y cuantificables de 30, 60, 90 días.
Eliminar las causas de error.Solicitar al personal que señale los problemas que
existen dentro de sus actividades para resolver las causas de error.
Reconocimiento.Organizar la entrega de premios o reconocimientos a los
empleados que se consideren como modelos de calidad.
Consejos de calidad.Consiste en reunir a todos los profesionales de calidad
con el objeto de que exista retroalimentación.
Repetir todo el proceso.En el momento en que sea alcanzada cierta madurez
en el proceso, el equipo de mejoramiento de la calidad, debe transferir todas
sus responsabilidades.
GENICHI TAGUCHI (1924-)
El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón en 1924, graduándose
en la Escuela Técnica de la Universidad Kiryu, y más tarde
recibió el Doctorado en la Universidad Kyushu en 1962.
Trabajó en el Astronomical Department of the Navigation
Institute del entonces Imperio Japonés; más tarde trabaja en
el Ministerio de Salud Pública y en el Institute of Statistical
Mathematics. Sin embargo, su principal etapa profesional ha
sido dentro de la Electrical Communication Laboratory (ECL)
de la Nippon Telephone and Telegraph Co. (1948-1961) en donde se enfocó a
la mejora de la productividad en la investigación y desarrollo.
Posterior a esto, es profesor para la Universidad Aoyama Gaukin de Tokio y
consultor para empresas tan importantes como Toyota Motors y Fuji Films. Es
miembro de la Japan Association for Quality Control, la Japan Association for
Industrial Engineering, la Japan Association for Applied Statistics y la Central
Japan Quality Control Association.
Entre sus publicaciones destacan Introduction to Quality Engineering, Systems
of Experimental Design, Robust Engineering y The Mahalanobis-Taguchi
System. Ha recibido el Premio Deming en cuatro ocasiones por sus
aportaciones sobre calidad. En 1989 le es concedida la medalla con banda
púrpura al avance tecnológico y económico por el Emperador Akihito.
La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la
estadística y la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en
el diseño de productos y los procesos de fabricación. En sus métodos emplean
la experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir la variación y
descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación en serie. Las
aplicaciones más avanzadas de los Métodos Taguchi, permiten desarrollar
tecnología flexible para el diseño y fabricación de familias de productos de alta
calidad, reduciendo los tiempos de investigación, desarrollo y entrega del
diseño.
SHIGEO SHINGO (1909-1990)
Nació en Japón en 1909, Shigeo Shingo tal vez no es tan
conocido en Occidente como Ishikawa y Taguchi, aunque la
incidencia de su trabajo, especialmente en Japón, ha sido
inmensa. Después de graduarse en Ingeniería Mecánica en la
Escuela Técnica Yamanahsi en 1930, se incorporó a la Fábrica de Ferrocarriles
Taipei, en Taiwán, donde introdujo los métodos de gestión científica. Es
interesante advertir que los sistemas poka-yoke, al utilizar dispositivos que
evitan la aparición de defectos, obvian la necesidad de medición. En general,
los sistemas poka-yoke comprenden dos fases: el aspecto de detección y el
aspecto de regulación. La detección se puede realizar de diferentes maneras:
contacto material, interruptores de fin de carrera, células fotoeléctricas,
interruptores sensibles a la presión, termostatos, etc. La regulación se puede
producir mediante una alarma(una luz intermitente, el zumbido de una sirena),
o asumiendo el control (prevención, para automática de una máquina), o
ambas cosas a la vez.
Shingo había sido un firme defensor de la aplicación del control estadístico de
procesos desde que tuvo sus primeras nociones de él. Gradualmente, a
medida que fue realizando más proyectos con los sistemas poka-yoke, su
entusiasmo por el Control Estadísticos de Procesos se desvaneció. La mejora a
partir de los métodos estadísticos proviene de la detección y medición de los
defectos y de una reacción ante ellos; sus métodos evitan los defectos.
Además, los métodos estadísticos utilizan técnicas de muestreo; sus métodos
poka-yoke permiten realizar una inspección del 100% y hacen que la medición
sea innecesaria.
En 1977, finalmente se liberó del hechizo de los métodos estadísticos cuando
una factoría de la División de Lavadoras Automáticas de Matsushita llevaba ya
7 meses funcionando sin defecto alguno en su línea de montaje de tuberías de
desagüe en la que trabajaban 23 obreros que fabricaban 30.000 unidades al
mes. Desde entonces, muchas más compañías han estado durante meses sin
sufrir defectos, gracias a la utilización de los métodos de Control de Calidad
Cero de Shingo.
Los sistemas poka-yoke mejoran la eficacia del proceso, evitan desperdicios y
reducen costes; factores críticos para la medición y mejora de cualquier
organización. En 1969, mientras trabajaba para Toyota, Shingo concibió un
sistema conocido como Cambio de Troquel en Un Minuto o SMED, en el
acrónimo inglés con que se conoce en la industria. Esta metodología de mejora
reduce de un modo similar los desperdicios. El propósito del SMED es:
minimizar la cantidad de tiempo que se gasta cuando se realizan cambios de
utillaje, reducir los períodos de inactividad, aumentar la flexibilidad de la
producción, evitar la necesidad de largos procesos de fabricación y de grandes
lotes. Las existencias de materiales se pueden reducir espectacularmente y
hay menos necesidad de mantener grandes existencias de productos
terminados para cubrir las interrupciones de producción.
ARMAND V. FEIGENBAUM
Nació en 1922. En1944 fue contratado por General Electric en Nueva York para
trabajar en el área de calidad. En 1951 recibió un doctorado en el
Massachussets Institute of Technology. En 1956 introdujo por primera vez la
frase “control de calidad total” y publicó un libro con este título. Su idea de
calidad es: “un modo de vida corporativa, un modo de administrar una
organización”. Control de calidad total es un concepto que abarca toda la
organización e involucra la puesta en práctica de actividades orientadas hacia
el cliente.
No existe la menor duda de que este autor debe de ser incluido en un análisis
como el que aquí se pretende realizar, ya que fue el primer autor en visualizar
la idea de que la calidad no sólo se centra en el proceso productivo, sino en
todas las funciones administrativas de la organización, integrando así los
conceptos de la teoría general de sistemas a los de calidad.
De acuerdo con Feigenbaum, para que el control de calidad sea efectivo, se
debe de iniciar con el diseño del producto y terminar sólo cuando se encuentre
en manos de un consumidor satisfecho. Por consiguiente, el principio básico
del que se parte es que la calidad es el trabajo de todos y cada uno de los que
intervienen en cada etapa del proceso.
El efecto del control total de calidad en la compañía involucra la
implementación técnica y administrativa de actividades orientadas hacia el
cliente
Todos los departamentos intervienen en la calidad, según el grado de
participación que tengan en el proceso. A fin de que el sistema funcione, es
necesario que la compañía desarrolle matrices que indiquen las
responsabilidades de cada departamento en el proceso.
De aquí surge la necesidad de crear equipos interdepartamentales que tengan
como función analizar los diferentes puntos de vista de todos los
departamentos y asegurar que éstos se tomen en cuenta en la actividad de
cada departamento. La alta administración es la responsable de la efectividad
de todo sistema de calidad . Todos estos conceptos se incluyen en los
siguientes puntos:
La calidad tiene que ser planeada anticipadamente, con base a un enfoque
orienta-do hacia la excelencia, en lugar del enfoque tradicional orientado hacia
la falla.
Todos los miembros de la organización son responsables de la calidad de los
productos o servicios.
La calidad total requiere el compromiso de la organización, de proporcionar
motivación continua y actividades de capacitación.
El control de calidad total (TQC) se define, como un sistema efectivo para
integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la
calidad de los diversos grupos de la organización a fin de comercializar,
diseñar, producir y ofrecer un servicio a niveles económicos, que satisfagan
completamente al cliente.
En la frase “control de calidad”, el término control representa una herramienta
de administración de cuatro pasos:
a. Definición de estándares.
b. Evaluación del cumplimiento de los estándares.
c. Corrección, cuando los estándares no se han cumplido.
d. Planeación, para mejorar los estándares.
El control de calidad requiere la integración, en una misma estructura, de
actividades que frecuentemente no están coordinadas.
Los programas de TQC son altamente lucrativos , ya que los beneficios
tangibles (reducción de costos operativos y de los costos de baja calidad, etc.),
así como los intangibles ( satisfacción de empleados y clientes, etc.) exceden
fácilmente sus costos de operación y puesta en práctica.
Las mejoras de calidad más importantes provienen de ideas del personal al
realizar
actividades de mejoras de procesos.
La calidad debe considerarse como un ciclo vital total .
Existen cuatro procesos clave para controlar la calidad:
a. Control de nuevos diseños,
b. Control de materias primas,
c. Control del producto,
d. Control de procesos especiales.
Un sistema de calidad total se define, como una estructura de trabajo a todo lo
ancho de la organización , documentada efectivamente, integrada por
procedimientos técnicos y administrativos para coordinar las acciones del
personal, las máquinas, así como la información de la compañía con los
mejores y más prácticos métodos para asegura la satisfacción de los clientes
mediante calidad los clientes mediante calidad y un costo económico.
El TQC se aplica a todos los productos y servicios.
Cada componente organizacional tiene una responsabilidad relacionada con la
calidad que deberá estar explícitamente documentada.
El departamento de control de calidad tradicional, antes un cuerpo de
seguridad de inspectores de calidad, deberá cambiar su función básica para
convertirse en facilitador del proceso de calidad.
Los programa de TQC requiere del compromiso continuo de la alta
administración.
Para el control de calidad y el mejoramiento de procesos se deben utilizar
herramientas estadísticas, las cuales sólo son una parte del programa de
calidad.
La automatización no es la solución a los problemas de calidad: las actividades
humanas son el fundamento de cualquier programa de calidad total.
Cada integrante de la organización tiene que poder controlar su propio proceso,
y ser completamente responsable de la calidad.
EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD (CTC).
Se refiere al énfasis de calidad que enmarca la organización entera, desde el
proveedor hasta el consumidor. La administración de la calidad total enfatiza el
compromiso administrativo de llevar una dirección continua y extenderla a toda
la empresa, hacia toda la excelencia en todos los aspectos de los productos y
servicios que son importantes para el cliente.
CONCEPTOS BÁSICOS PARA UN CTC.
Mejoramiento continuo.
La administración del control de la calidad requiere de un proceso constante,
que será llamado mejoramiento continuo, donde la perfección nunca se logra
pero siempre se busca. En USA utilizan la expresión cero defectos y seis sigma
para describir los esfuerzos continuos de mejoramiento. Cualquiera que sea la
palabra o frase utilizada, los administradores son figuras claves en la
construcción de una cultura de trabajo que apoya el mejoramiento continuo. La
calidad es una búsqueda sin fin.
Involucrar al empleado.
Se ha detectado que el 85% de los problemas de calidad tiene que ver con
los materiales y los procesos y no con el desempeño del empleado por lo tanto
la tarea consiste en diseñar el equipo y los procesos que produzcan la calidad
deseada. Esto se puede lograr con un alto grado de compromiso de todos
aquellos involucrados con el sistema en forma diaria ya que lo entienden mejor
que mide: Las técnicas para construir la confianza de los empleados incluyen:
1. La construcción de redes de comunicación que incluyan a los empleados.
2. Supervisiones abiertas y partidarias.
3. Mudar la responsabilidad de administración y asesoría a los empleados de
producción.
4. Construir organizaciones con moral alta.
5. Técnicas formales como la creación de equipos y círculos de calidad.
Círculos de calidad.
Es un grupo formado entre 6 y 12 empleados voluntarios, que se reúnen en
forma regular para resolver problemas relacionados con el trabajo, reciben
capacitación de planeación en grupo, solución de problemas y control
estadístico de la calidad.
