Curso Estrategia y Control de Gestión – Caso

Caso Lan Airlan: Integrando

tres estrategias de negocios
Estrategia y Control de Gestión

Autores: Jerko Juretić, Teodoro Wigodski, DICIEMBRE 2013

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Jerko Juretić

Ingeniero Civil Industrial y MBA de la Universidad de Chile. Executive

Certificate in Strategy and Innovation, del Massachusetts Institute of
Technology (MIT), Sloan School of Management. Miembro de la
Strategic Management Society, del Instituto de Ingenieros de Chile y del
Harvard Business Review Advisory Council.

Caso de Estudio publicado originalmente como Documento de Trabajo

Nº146 del Departamento de Ingeniería Industrial (DII) de la Universidad
de Chile.
Los casos se desarrollan únicamente para su discusión en clases. No
es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios,
o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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RESUMEN EJECUTIVO

La industria de transporte aéreo mundial movilizó, el año 2012, un total de 2.977 millones
de pasajeros y obtuvo ingresos por US$ 480 billones. A pesar del declive de su actividad
con posterioridad a los atentados del 11 de septiembre de 2001 en Nueva York, el sector se
ha ido recuperando paulatinamente con la creciente demanda de los viajeros de empresas
y turismo, así como del transporte de carga, además que en el mundo dos tercios de los
vuelos son desplazamientos nacionales. En los últimos cinco años se mantienen inestables
los beneficios netos del sector aéreo, principalmente por su fuerte dependencia respecto
del crecimiento económico, el persistente alto precio del petróleo, los oligopolios en la
fabricación de aviones y motores, las limitadas economías de escala que pueden generarse
en la operación de las aerolíneas, la percepción de los viajes aéreos como un commodity, y
la aparición de nuevos competidores, en particular de las empresas aéreas de “bajo costo”.

Antes de 1978 el sector aéreo era muy regulado e incluso varios países tenían una aerolínea
monopólica estatal. Se controlaban las rutas de vuelo, la capacidad y frecuencia de los
viajes, qué aerolínea operaba, determinado par origen-destino, y las tarifas. A partir de ese
año se inició un proceso de desregulación en Estados Unidos, y desde 1987, en la
Comunidad Europea, con entrada libre al mercado, liberalización de frecuencias y rutas, y
libertad de precios. Sin embargo, el mercado aéreo mundial muestra una estricta regulación
en materia de seguridad aérea.

Latinoamérica representaba el 8,0 % de los ingresos de la industria aérea mundial en 2012.

En los últimos 10 años, el crecimiento de los pasajeros transportados se había duplicado,
alcanzando a 149 millones de usuarios, y los expertos del sector estaban convencidos de
que seguiría siendo un “lugar prometedor para las aerolíneas”. Existían más de 82 líneas
aéreas, que realizaban 4.822 vuelos diarios en 1.268 aviones, siendo los principales
mercados Brasil, México y Colombia. Después de años de regulación estatal, en los años’80
se había empezado la privatización de las mismas y hoy día se tienen empresas bien
establecidas en cada país: TAM, Gol y Azul en Brasil, Aeroméxico en México, Aerolíneas
Argentinas en Argentina, Avianca en Colombia, Taca y Copa en Centroamérica y Lan en
Chile.

En el año 1929 se funda Lan Chile como la primera aerolínea de bandera chilena, con
destinos dentro y fuera del país. Posterior a su privatización en 1994, los nuevos
controladores incluyeron el transporte de carga (con su experiencia en la línea aérea Fast
Air) dentro de sus servicios, aprovechando las largas distancias que tenían sus destinos y
buscando una mayor utilización de los aviones que poseía la empresa. En su segunda fase,
Lan adquiere en 1997 otra aerolínea chilena, Ladeco (Línea Aérea del Cobre), y firma un
acuerdo de código compartido con American Airlines para operar rutas entre Chile y
Estados Unidos. Ambas iniciativas ampliaron sus derechos de vuelo y mejoraron su
posición competitiva dentro de Chile y con sus rivales brasileños. Posteriormente, en una
tercera fase, Lan empieza a operar en múltiples centros logísticos, diversos países y con
varias filiales. Desde 1999, a través de adquisiciones y varias filiales opera en Perú, Ecuador,
Argentina y Colombia, junto con ingresar a la alianza de líneas aéreas Oneworld, ampliando
la disponibilidad de rutas y conectividad. En ese período cambia su nombre de Lan Chile a
Lan Airlines.

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La principal característica de Lan es que ha podido integrar exitosamente tres estrategias

de negocios en sus operaciones. Ha prosperado integrando un servicio full para los viajes
de pasajeros en largas distancias, con un modelo de bajo costo para los vuelos domésticos
de pasajeros, y los complementó operativamente con el transporte de carga que realiza en
los mismos aviones, o en otros especialmente diseñados para el movimiento de carga.
Desde 1993 al 2010, Lan aumentó un 17 % anualmente sus ingresos a través de buenos y
malos períodos de la industria aérea mundial (de US$ 318 millones en 1993 a US$ 4.2
billones el 2010).

Esta diversificación de su modelo de negocios ha sido clave para su consolidación entre las
empresas más eficientes, competitivas y rentables de la industria aérea mundial, logrando
integrar sus negocios de carga y pasajeros, optimizando la utilización de sus aviones,
adecuando rutas e itinerarios en función de la demanda, con solidez y estabilidad en
relación a factores externos que podrían afectarle. En el 2011, un 14,6% de sus ingresos
provenían del negocio de carga y un 83,4% del negocio de pasajeros. Además, desde 2006
al 2010, el número de pasajeros de vuelos domésticos en Chile se ha incrementado un 83%,
en Perú un 123% y un 200% en Argentina.

Esta interrelación entre sus tres modelos de negocios se sustenta en el intensivo uso de
sus naves, la reducción del número mínimo de pasajeros por vuelo para cubrir sus costos,
la diversificación de sus ingresos y ganancias en los diversos segmentos de negocios, la
reducción de amenaza de nuevos entrantes al cubrir más rutas, y su capacidad de ofrecer
un servicio non-stop para el transporte de carga. No obstante, algunos analistas
argumentan que Lan no es excepcional pues sus costos y factores de ocupación son
similares a los de la industria. Es decir, Lan estaría lejos de tener una ventaja irreplicable en
el manejo de gestión de demanda. Su “secreto” sería el combinar exitosamente carga y
pasajeros en un mismo avión.

Finalmente, después de un período de dos años, el 22 de junio de 2012, se realiza la fusión

entre Lan y TAM, conformándose el holding LATAM Airlines que en su operación conjunta
suma más de 300 aviones y alrededor de 150 destinos en 23 países, transportando más de
60 millones de pasajeros anuales y casi un millón de toneladas de carga, convirtiéndose en
la mayor aerolínea de Latinoamérica. Las razones de esta fusión se encuentran: alcanzar
una mayor presencia y poder de mercado, en Brasil para Lan y en Latinoamérica para TAM,
y hacerse más robusta y diversificada para los futuros ajustes estructurales de la industria,
gracias a los recursos y capacidades complementarias de ambas compañías, que les
permitiría competir en un escenario de la liberalización progresiva del sector. Los ejecutivos
de ambas compañías esperaban obtener beneficios por sinergias anuales de US$ 600 a
US$ 700 millones desde el cuarto año fusión, pero por el crecimiento menor al esperado de
la economía brasileña, los volátiles tipos de cambio y los habituales problemas de
integración de índole cultural y de prácticas laborales de cada compañía, se mantiene
pendiente el logro de eficiencias conjuntas, instalándose entre los inversionistas
institucionales una mayor incertidumbre sobre los plazos en que la fusión pueda ser
señalada como satisfactoria.

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Contenido
Capítulo 1: La industria del transporte aéreo .................................................................................. 6
Capítulo 2: Análisis Estratégico de LAN .......................................................................................... 24
Capítulo 3: Estrategias de negocios .................................................................................................. 31
Capítulo 4: Fusión LAN - Tam ............................................................................................................. 38
Conclusiones generales ......................................................................................................................... 42
Bibliografía ................................................................................................................................................. 44

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Capítulo 1: La industria del transporte aéreo

1. El Entorno General de la Industria Aérea Mundial

En 2012, el total de los ingresos obtenidos por las aerolíneas a escala mundial fue de US$
480 billones. Después de un notable declive a partir de los ataques terroristas de 2001, el
sector se había recuperado con una tasa de crecimiento anual compuesta del 8,7% hasta el
año 2006, a pesar de que en ese mismo período tuvo permanentes déficits financieros. Si
bien el sector logró beneficios netos positivos en 2007, no se ha estabilizado aún en estos
últimos años, tal como se observa en el siguiente gráfico:

Gráfico 1.1
Beneficios Netos de la Aerolínea 2007 - 2012
(en billones de dólares)

Fuente: IATA, 2013.

Este comportamiento se debe a la estrecha relación entre el crecimiento económico de los

países y su impacto en la cantidad de pasajeros y carga transportada.

Durante el 2012 la industria aérea movilizó 2.977 millones de pasajeros, siendo las
aerolíneas asiáticas las que mostraron el mejor desempeño con 948 millones de pasajeros,
seguidas por las norteamericanas con 807 millones, las europeas con 781 millones de
viajeros, las latinoamericanas con 227 millones, las de Oriente Próximo contribuyeron con
144 millones y las africanas, con los restantes 70 millones.

Según la International Air Transport Association (IATA), de los tres mercados más grandes
que constituyen en conjunto el 83% del tráfico global, las aerolíneas del Asia-Pacífico siguen
consiguiendo los márgenes más elevados y los mayores beneficios, si bien estos han sido
inferiores a los de 2011 por la debilidad del transporte aéreo de mercancías. Las
aerolíneas de Norteamérica han generado los segundos mayores beneficios y han

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mejorado sus resultados como consecuencia de una mayor eficiencia derivada de la

consolidación. Las aerolíneas europeas solamente han alcanzado el punto de equilibrio,
sobre todo debido a la continua recesión en la Eurozona.

Durante 2012, el 65% del crecimiento en cifras de pasajeros en mercados

internacionales ha tenido lugar en mercados vinculados a economías emergentes. Los
viajes por Asia han sido responsables de algo más de la mitad de este crecimiento. Otros
mercados en crecimiento importantes han sido los viajes entre Europa y Asia, y en
segmentos que conectan Europa y Asia a través de Oriente Medio. Los mercados de África
a Oriente Medio y a Asia también han sido sólidos. Otro 23% del crecimiento de los viajes
aéreos internacionales en 2012 se ha generado en Europa, lo que parece extraño teniendo
en cuenta las severas recesiones en muchas economías de la Eurozona. No obstante,
debemos destacar que las estadísticas de crecimiento en Europa incluyen pasajeros con
origen en Rusia, en Europa central y del este, y en Turquía, donde el crecimiento ha
permanecido considerablemente más sólido que en la Eurozona.1

En términos globales, en los últimos 20 años, el crecimiento de los viajes aéreos ha tenido
un crecimiento medio de 1,8 veces el del PIB global. Pero en 2012, los viajes aéreos han
aumentado 2,5 veces más rápido que el PIB global.

Con respecto al futuro, los analistas del sector debatían sobre el potencial crecimiento del
sector aéreo mundial, ya que, por un lado, la gente seguiría teniendo necesidad de trabajar
y de pasar sus vacaciones en otros lugares, sin embargo, los temas relativos a la seguridad
personal y el medio ambiente podrían representar un enemigo potencial para el transporte
aéreo. Además, aproximadamente las dos terceras partes de los desplazamientos aéreos
del mundo eran nacionales, lo que significaba que los pasajeros podían comparar el costo,
la comodidad y la duración con otras alternativas de transporte. 2

Desde la perspectiva de una aerolínea, los costos principales corresponden al combustible

y a los costos involucrados en la operación del propio avión. En el Cuadro 1.1 se muestra la
estructura de costos de las aerolíneas en 1994, 2000 y 2007:

1
IATA. Anual Review 2013. Junio 2013.
2
Casadesus-Masanell, Tarziján y Mitchell. Lan Airlines en 2008: conectando el mundo con Latinoamérica. 2008.

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Cuadro 1.1
Estructura de Costos de las Aerolíneas

Ítem de Costo 1994 2000 2007

A. Costos operacionales directos 49,0% 54,2% 61,9%

1. Operaciones de vuelo 32,9% 38,1% 46,5%
Tripulación de vuelo (con 8,0% 8,6% 7,5%
entrenamiento)
Combustible y aceite 11,4% 14,4% 25,4%
Cargos de aeropuerto y en ruta 7,1% 7,0% 6,6%
Arriendo de avión, seguro, etc. 6.4% 8,1% 7,0%
2. Mantención 10,0% 10,6% 10,3%
3. Depreciación de aviones 6,1% 5,5% 5,1%

B. Costos operacionales indirectos 51,0% 45,9% 38,1%

4. Gastos de estacionamiento y tierra 12,0% 11,3% 10,5%
5. Servicios a pasajeros 10,8% 10,0% 8,7%
6. Ventas de pasajes, descuentos y 15,8% 12,8% 8,5%
promociones
7. Administración y otros costos 12,4% 11,8% 10,4%

Total costos operacionales 100,0% 100,0% 100,0%

Fuente: Rigas Doganis, 2010.

El costo del combustible fluctuaba según el valor comercial en el mercado abierto, pero
desde 1994 a 2007 se ha más que duplicado, siendo un 24,5% del total de costos
operacionales. Para reducir el riesgo de las fluctuaciones, las aerolíneas adquirían
normalmente el combustible a través de una serie de complejos instrumentos financieros
de cobertura. Incluso el año 2012, Delta Airlines adquirió una refinería de petróleo para
ahorrar US$ 300 millones anuales en gasto de combustible y suministrar el 80% de sus
requerimientos en el mercado de Estados Unidos3, siendo la primera aerolínea en la historia
en proceder a este nivel de integración vertical.

Otros costos como el mantenimiento, los arriendos, las comisiones de los agentes, las
tasas aeroportuarias y de aterrizaje, suponían un costo total por "asiento disponible por
kilómetro" (ASK) muy utilizado en el control de costos en la industria. Habitualmente, las
aerolíneas adquirían o alquilaban aviones a dos fabricantes principales: Boeing y Airbus. El
costo de un avión variaba entre US$ 100 y US$ 300 millones. Si se trataba de aviones más
pequeños con una capacidad inferior a 100 asientos, existían otros competidores
destacados como la empresa brasileña Embraer o la canadiense Bombardier. 4

3
Reuters España. Delta, primera aerolínea que compra una refinería. 01 de mayo de 2012.
4
Casadesus-Masanell, Tarziján y Mitchell. Lan Airlines en 2008: conectando el mundo con Latinoamérica. 2008.

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Según el economista Alexander Galetovic, una buena parte de los costos operacionales
directos e indirectos dependen del número de pasajeros transportados, los que se pueden
evitar vuelo a vuelo. En efecto, si una aerolínea cancela vuelos vende menos pasajes, le
paga menos comisiones a los agentes, usa menos combustible y los sistemas de reserva
gastan menos en atender pasajeros. Incluso, la depreciación de los aviones, la fuente más
notoria de costos hundidos, representan entre un 5% a 6% de los costos, siendo que
también las aerolíneas pueden usar aviones arrendados o arrendar los que no utilizan. Es
decir, casi todos los costos de una aerolínea se evitan eliminando viajes, y son
proporcionales al número de vuelos.5

Adicionalmente, en esta industria no se materializan economías de escala al producir

asientos disponibles por kilómetro (ASK), por tanto, no hay economías de escala al operar
una flota grande, ni deseconomías de escala al operar una flota pequeña. En efecto, tal
como se muestra en el Gráfico 1.1 para 206 aerolíneas en el año 2009, al diagramar el
número de ASK por línea aérea versus el costo de producir tales ASK, se tiene un coeficiente
de correlación pequeño de -0,13. 6

Por tanto, la tecnología de producción de los asientos disponibles por kilómetro de las
aerolíneas exhibe retornos constantes a escala. Así para volar el doble de pasajeros-
kilómetro se necesita, en términos gruesos, el doble de asientos-kilómetro, el doble de
combustible, el doble de horas de tripulación, el doble de reservas, etc.

5
Alexander Galetovic. 2011.
6
Alexander Galetovic. 2011.

9
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Si bien los elevados costos de desembolso de capital eran una barrera de entrada en el
mercado, las desregulaciones en todo el mundo habían propiciado la aparición de multitud
de nuevos competidores.

Antes de 1978, la industria aérea mundial era una de las más reguladas del mundo7. Dentro
de cada país los gobiernos elegían a las aerolíneas que podían existir, y muchos le
entregaban el monopolio a una aerolínea estatal. Los gobiernos también determinaban qué
aeropuertos podía servir cada aerolínea, con qué capacidad y frecuencia y qué precios
podían cobrar. Típicamente (por ejemplo, en Estados Unidos), los precios se calculaban
como un mark-up sobre los costos y variaban según la distancia volada y la clase, no
existiendo ningún sistema de gestión de venta de pasajes.

El tráfico internacional era, y todavía es, regulado por tratados bilaterales entre países en
las dimensiones de:

⋅ Acceso: qué puntos y arcos pueden volar las aerolíneas de cada país y que libertades
de uso de cielo tienen. Por ejemplo, el acuerdo aéreo entre el Reino Unido y Singapur
establece los puntos que pueden ser volados por la aerolínea de Singapur entre

7
La revisión histórica de las liberalizaciones y desregulaciones es un extracto de la sección 2.2 del documento de
Alexander Galetovic: ¿Por qué se fusionan Lan y Tam? Liberalización, competencia y estructura de la industria aérea,
1978-2010.

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ambos países, además le da quinta libertades8 entre Londres y Nueva York a la

aerolínea designada por Singapur, aunque la posibilidad de ejercer esa libertad
depende del acuerdo con los Estados Unidos. Las reglas de acceso pueden ser
asimétricas.

⋅ Designación: identidad de las aerolíneas que pueden volar determinados arcos y

pares origen-destino. A veces esa designación es múltiple con varias aerolíneas del
mismo país que pueden volar o muchas veces exclusiva. Casi siempre se exige que
la propiedad y el control de una aerolínea designada sea de un nacional.

⋅ Capacidad y frecuencia: capacidad de los aviones que pueden volar y frecuencia de

los vuelos.

⋅ Tarifas: nivel y estructura de las tarifas que cobran.

Es decir, hasta 1978 en todo el mundo se regulaban casi todos los determinantes de la
estructura: la entrada y con ello el número de firmas; las frecuencias y rutas, y con ello la
cantidad ofrecida; el proceso de producción – la capacidad de los aviones, las frecuencias,
los puntos de servicio, y así; por último, las tarifas y su estructura. La liberalización y las
desregulaciones, por tanto, se puede ver como el levantamiento de restricciones que
permiten acercarse a la estructura de equilibrio.

En 1978 el presidente Carter liberalizó la industria aérea dentro de Estados Unidos. Desde
entonces la entrada es libre, las aerolíneas pueden elegir libremente sus rutas, frecuencias,
aviones, y quedaron sujetas a normas generales de libre competencia. Una de las
consecuencias fue que American Airlines empezó la ocupación racional y sistemático de
los factores de ocupación de los aviones a través del revenue management.

A pesar de las ventajas que puede provocar una competencia directa entre las aerolíneas,
últimamente ha habido una mirada revisionista de los efectos positivos de la desregulación
de esta industria en Estados Unidos. Por ejemplo, el incremento de tarifas aéreas entre
1963 y 1979 fue de un 25% mayor que la inflación de dicho período, cifra que contrasta con
el incremento de 2,4 veces desde 1979 a la fecha. Lo anterior debido a la presencia de
muchas líneas de bajos costos que ofrecen vuelos con mayores restricciones de compra y
solo para días específicos. También algunos estudios han calculado que desde 1979 a 2011
las aerolíneas norteamericanas han perdido US$ 41,6 billones, con reducción de
prestaciones y mejoras de calidad para los pasajeros. Y es justamente donde contrasta la
mejora dramática en la seguridad aérea, el único aspecto que tiene alta regulación
gubernamental. 9
La Comunidad Europea comenzó su proceso de desregulación en 1987, cuando se les dio
cierta libertad a las aerolíneas para fijar sus tarifas, se facilitó la entrada de nuevas
compañías y se declararon anticompetitivos los acuerdos que regulaban la capacidad. En
1990 los países europeos acordaron que, en rutas suficientemente densas, se aceptaría

8
La quinta libertad del aire, es por ejemplo, el derecho que tiene una aerolínea chilena de tomar pasajeros en Lima
para llevarlos a Nueva York en un vuelo directo originado en Santiago.
9
Justin Fox. Which is worse: Airline monopolies or airline competition? Agosto 2013.

11
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más de una aerolínea por país, y se abrieron las terceras y cuartas libertades10 en la mayoría
de las rutas dentro de Europa. Finalmente, en 1993 todas las aerolíneas fueron autorizadas
a volar libremente dentro de la Comunidad Europea. Por eso, para volar dentro de la Unión
Europea la nacionalidad de los dueños o controladores de la aerolínea no es relevante.

El tráfico en el resto del mundo sigue siendo regulado a través de los mismos acuerdos
bilaterales de siempre, los cuales son un entramado de regulaciones que generan múltiples
distorsiones. Por ejemplo, a pesar de que Estados Unidos y Japón no tienen un acuerdo de
“cielos abiertos” 11, y que pocos países de Asia tienen un acuerdo con Estados Unidos, las
aerolíneas norteamericanas Northwest y United usan el aeropuerto de Tokio como un hub
para el resto de Asia. La razón es un accidente histórico: Japón le concedió amplias
libertades de vuelos a Estados Unidos después de la Segunda Guerra Mundial. Como éste,
hay múltiples ejemplos en que las aerolíneas de un país han aprovechado y combinado
distintos tratados y rutas para aprovechar las ganancias de eficiencia que acompaña el
desarrollo de redes de transporte aéreo.

De cualquier modo, el sector sigue estando comparativamente regulado y las nuevas

aerolíneas tienen que cumplir unas regulaciones estrictas de seguridad para conseguir la
licencia de operación. Normalmente, las licencias permiten a las aerolíneas operar dentro
de jurisdicciones geográficas específicas. Una de las oleadas más notables de nuevos
competidores había sido la de las aerolíneas de "bajo costo". Bajo la influencia del credo de
bajo costo de la tejana Southwest Airlines, aerolíneas como RyanAir y EasyJet habían
adquirido gran fuerza en Europa gracias a una oferta de vuelos baratos, de "punto a punto"
y sin servicios extra, volando desde/hacia aeropuertos secundarios. El modelo de bajo
costo había ganado popularidad en todo el mundo y algunas aerolíneas habían optado por
implementar distintos niveles del modelo. 12

Con frecuencia, un componente principal del modelo de bajo costo, la venta de pasajes
aéreos por Internet se consideraba también como un factor clave de transformación del
sector aéreo mundial. Las personas y las empresas podían comparar con facilidad los
precios y las rutas de los vuelos, reduciendo de esta forma la importancia histórica de los
intermediarios, como las agencias de viajes. A pesar de la reducción en las comisiones de
intermediarios que desembolsaban las aerolíneas, los márgenes medios, especialmente los
de las compañías líderes del sector, habían sido negativos desde 2001.

Como factor de contaminación ambiental, el transporte aéreo mundial contribuye en un

2,6% en la generación de dióxido de carbono (CO2), mencionado como uno de los principales
gases causantes del efecto invernadero, por la utilización de combustible fósiles y en un
12,4% dentro del sector transportes. Sin embargo, en términos absolutos el año 2000

10
La tercera libertad del aire es el derecho a desembarcar en otro país pasajeros, carga y correo tomado en el país
de la aerolínea. La cuarta libertad del aire es el derecho de tomar pasajeros, carga y correo destinados al país de la
aeronave.
11
Un acuerdo de cielos abiertos siempre amplía el acceso ya sea haciéndolo ilimitado u otorgando acceso a los
principales aeropuertos y otorga mayores libertades de vuelo. Además, la designación pasa a ser múltiple y muchas
veces libre, tal como la capacidad y las frecuencias.
12
Casadesus-Masanell, Tarziján y Mitchell. Lan Airlines en 2008: conectando el mundo con Latinoamérica. 2008.

12
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contribuía con 500 millones toneladas métricas de CO2, proyectándose para el 2050 un total
emitido de 2.500 millones de toneladas métricas13.

Por ello, las aerolíneas han implementado programas de aumento de eficiencia de

combustible de sus aviones. De hecho, desde 1960 al 2008 se ha obtenido un 50% de mayor
eficiencia en el uso del combustible, pero dicha tasa de mejora no se ha mantenido en los
últimos años. Adicionalmente, la Comisión Europea de Cambio Climático ha propuesto que
las aerolíneas que operen vuelos internacionales que pasen por la Unión Europea paguen a
partir de 2014 por las emisiones de CO2 que emitan en el espacio aéreo europeo. Esta nueva
propuesta se produce después de que los 191 miembros International Civil Aviation
Organization (ICAO), entre los que figura la Unión Europea, acordasen en septiembre de
2013 que en el año 2016 habrán concretado los detalles de un "mecanismo comercial
global" para reducir las emisiones de la aviación, que entrará en vigor en 202014.

2. La Industria Aérea en Latinoamérica

Los ingresos del sector aéreo en Latinoamérica se estimaban en aproximadamente US$ 27

billones el año 2012 y representaban el 8,0% de la industria aérea mundial. En los últimos
10 años, el crecimiento de los pasajeros transportados se había duplicado, alcanzando a
149 millones de usuarios en las principales líneas aéreas de la región, y los expertos del
sector estaban convencidos de que Latinoamérica seguiría siendo un “lugar prometedor
para las aerolíneas”. Adicionalmente, la Asociación Latinoamericana de Transporte Aéreo
(ALTA) indicada que las “proyecciones de la aviación en Latinoamérica y el Caribe indican
que nuestra región crecerá a una tasa que es 30% más alta que las proyecciones globales”
15
.

En el siguiente gráfico se observa la evolución de los pasajeros transportados:

Gráfico 1.3
Pasajeros Transportados en Latinoamérica y el Caribe
2003 - 2012

13
International Transport Forum. 2010.
14
Diarios Los Tiempos. 16 de octubre de 2013.
15
Asociación Latinoamericana de Transporte Aéreo (ALTA). Anuario 2012-2013.

13
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Fuente: Asociación Latinoamericana de Transporte Aéreo (ALTA).

Según los profesores Casadesus-Masanell, Tarziján y Mitchell, históricamente, la mayoría

de los países latinoamericanos disponían de aerolíneas estatales. A finales de los años ‘80,
se empezó a implementar una desregulación en la región, en distintos niveles, que dio lugar
a la privatización de una serie de aerolíneas. A pesar de la reciente desregulación, algunos
expertos del sector alegaban con frecuencia que era necesario que los gobiernos
latinoamericanos continuaran racionalizando el número de jurisdicciones. Actualmente,
una de las barreras principales con las que se encontraban los nuevos competidores era la
obtención del permiso o los “derechos de vuelo” que otorgaban los gobiernos locales para
operar en determinadas rutas. Por ejemplo, para ofrecer rutas nacionales, una aerolínea
debía disponer de una filial nacional.

En el caso de las rutas internacionales, el permiso se basaba en acuerdos bilaterales entre

gobiernos. La región se diferenciaba considerablemente de Estados Unidos y la Unión
Europea, ya que en estos territorios se había promovido una política de “cielos abiertos”
desde los años’70 y ‘80. A este respecto, el responsable de IATA declaraba en un discurso
sobre transparencia en el mercado aéreo latinoamericano:

“Los gobiernos deben además darnos libertad para gestionar nuestras empresas como
cualquier otra empresa. Los contratos bilaterales no pueden seguir el ritmo de los avances
en el mercado e impiden la consolidación necesaria para que se desarrollen competidores
mundiales fuertes. Latinoamérica representa aproximadamente el 5% del tráfico mundial,
dividido en 39 mercados”. 16
En Latinoamérica, existían el 2012 más de 82 aerolíneas en operación, que realizaban 4.822
vuelos diarios en 1.268 aviones. Un total de 56 de dichas compañías operaban aviones de
más de 40 asientos. 17

16
Casadesus-Masanell, Tarziján y Mitchell. Lan Airlines en 2008: conectando el mundo con Latinoamérica. 2008.
17
Asociación Latinoamericana de Transporte Aéreo (ALTA). Anuario 2012-2013.

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Los viajes entre ciudades con mayor oferta en Latinoamérica se encuentran en Brasil,
México y Colombia. En el siguiente cuadro se muestran los 20 mayores pares de ciudades
con asientos ofrecidos por las aerolíneas:

Cuadro 1.2
Principales Pares de Ciudades de Viajes en Latinoamérica 2011

Tasa de
Asientos Crecimiento
Nº Ciudades
Disponibles Anual
2000-2011
1 Rio de Janeiro – São Paulo 12.292.194 3%
2 Brasilia – São Paulo 5.488.701 5%
3 Belo Horizonte – São Paulo 4.705.915 6%
4 Porto Alegre – São Paulo 4.584.800 11%
5 Curitiba – São Paulo 4.465.467 2%
6 Salvador – São Paulo 3.835.474 10%
Ciudad de México – 3.444.448 0%
7
Monterrey
8 Bogotá – Medellín 3.299.373 4%
Guadalajara – Ciudad de 3.084.792 -1%
9
México
10 Cancún – Ciudad de México 3.065.692 5%
11 Brasilia – Rio de Janeiro 2.959.052 5%
12 Bogotá – Cali 2.935.874 5%
13 Guayaquil – Quito 2.742.090 84%
14 Buenos Aires – São Paulo 2.659.348 5%
15 Florianópolis – São Paulo 2.608.682 12%
16 Recife – São Paulo 2.473.496 12%
17 Rio de Janeiro – Salvador 2.311.570 8%
Belo Horizonte – Rio de 2.111.364 6%
18
Janeiro
19 Cuzco – Lima 2.087.442 5%
20 Bogotá - Cartagena 1.992.798 8%

15
 Curso Estrategia y Control de Gestión – Caso

Fuente: Asociación Latinoamericana de Transporte Aéreo (ALTA).

Dentro de las aerolíneas que atienden este mercado, a continuación, se describirán

brevemente las empresas en Brasil, Centroamérica, México, Argentina y Colombia18:

a) Brasil: es el mercado de aviación más grande de la región y representa aproximadamente

el 40 % del mercado latinoamericano. Las tres principales aerolíneas brasileñas son TAM,
Gol y Azul, y además se describirá la historia de la recientemente adquirida Varig.

La empresa TAM (Transportes Aéreos Regionais) fue establecida por el piloto de taxi-aéreo
Capitán Rolim Adolfo Amaro en 1961, iniciando sus operaciones entre Paraná y los Estados
de São Paulo y Mato Grosso. Cotiza en bolsa desde 1989 y creció hasta convertirse en la
mayor aerolínea del país el año 2010, con una ganancia de US$ 362 millones y una flota de
151 aviones. Su cuota en el mercado nacional era de un 42,8%, transportando a más de 34,5
millones de pasajeros.

TAM enumeraba en su sitio web las siguientes ventajas competitivas: servicios de valor
añadido a precios competitivos, que incluían una red nacional amplia y frecuencia de
horarios de vuelos; enfoque en la gestión de costos con un factor de carga media del 79,6%
para pasajeros y de 67,6% para carga; marca reconocida, “espíritu de servicio” y programa
de fidelidad; equipo de dirección sólido; y gran liquidez y solvencia.

En 2011, TAM avanzó en dirección al objetivo de formar, junto con LAN, el principal grupo
aéreo de Latinoamérica y uno de los mayores de la aviación mundial. LATAM Airlines Group
recibió todas las aprobaciones de órganos de defensa de la competencia – incluyendo las
autoridades anti-trust de España, Italia y Alemania, además del Tribunal de Libre
Competencia de Chile (TDLC) y del Consejo Administrativo de Defensa Económica (CADE),
en Brasil.19

La aerolínea Gol se había establecido en 2001 como una aerolínea de bajo costo. En 2004,
la empresa comenzó a cotizar en las bolsas de São Paulo y Nueva York, en un momento en
que era la segunda aerolínea de bajo costo más rentable del mundo, por detrás de RyanAir.
Debido a su gran rentabilidad y al potencial de mercado de Brasil, las solicitudes triplicaron
la Oferta Pública de Acciones. Los ingresos y los beneficios se incrementaron en un 35% y
un 50%, respectivamente. A finales de 2006, la aerolínea se enfrentó a una situación
complicada, cuando un avión de Gol colisionó con un avión privado en vuelo, falleciendo los
154 pasajeros. El accidente minó la confianza en la seguridad de la aerolínea; a
continuación, se produjeron varias huelgas de controladores aéreos, una serie de cambios
en las regulaciones, retrasos graves y alteraciones en los horarios.

A mayo de 2011, Gol tenía una cuota del 35,4% en el mercado nacional y del 9,2% en el
mercado internacional. Tenía una flota de 115 aviones y más de 900 salidas semanales

18
Basado y actualizado del Anexo 3 del caso Lan Airlines en 2008: conectando el mundo con Latinoamérica escrito
por Casadesus-Masanell, Tarziján y Mitchell.
19
TAM. Sitio web institucional. www.tam.com.br

16
 Curso Estrategia y Control de Gestión – Caso

diarias20. A diferencia de las aerolíneas de bajo costo europeas y estadounidenses, que

tenían en su estructura de costos un componente laboral importante, el 70% de los costos
de Gol correspondían al combustible, a los alquileres y al mantenimiento. Con la reciente
adquisición de Varig, Gol pretendía operar las aerolíneas como marcas separadas, con Varig
centrada en dar servicio a los destinos internacionales. Gol se planteaba incrementar la
flota de Varig de 17 a 34 aviones en los próximos años.

Aerolíneas Azul fue fundada en el 2008 por David Neelman, fundador y ex-presidente
ejecutivo de JetBlue, comenzando a operar en diciembre de ese mismo año con vuelos entre
Campinas y Salvador, y entre Campinas y Porto Alegre. En 2012, contaba con el 15% de
participación en el mercado doméstico y se consolidó como la tercera compañía aérea de
Brasil. Según la compañía, “su clara visión del negocio, traducida por su continuo
crecimiento de flota, malla de destinos, rutas operadas y participación de mercado, hacen
de Azul una realidad de notable éxito”21.

Su estrategia de negocios se enfoca en precios bajos con alta calidad de servicios. De

hecho, fue elegida tres años consecutivos como la “Mejor compañía aérea low-cost de
América del Sur” por Skytrax World y como la mejor línea aérea de bajo costo por el Centre
for Aviation (CAPA). En mayo de 2012, se realizó la fusión entre Azul y la aerolínea brasileña
Trip, sumando una flota de 126 aeronaves, con 102 destinos, 896 vuelos diarios y 15
millones de pasajeros transportados.

Varig inició sus operaciones en 1927. A partir de 1945, la empresa pertenecía

mayoritariamente a la organización no lucrativa Fundación Ruben Berta (debía su nombre
al primer empleado de la empresa). En 2003, Varig firmó una serie de contratos de códigos
compartidos con TAM como etapa preliminar de colaboración antes de una posible fusión.
En 2005, las conversaciones de fusión con TAM se paralizaron. Varig había sufrido grandes
pérdidas y contraído una deuda superior a US$ 3.000 millones. Disponía de 87 aviones y la
edad media de la flota era de 13,2 años. A mediados de 2006, la empresa presentó un
expediente de quiebra y fue adquirida por VarigLog22 por la cantidad de US$ 24 millones. La
aerolínea recortó la plantilla en un 60% (5.500 personas), redujo la flota drásticamente y
garantizó la protección plena a los acreedores de Varig. No obstante, a pesar de los
esfuerzos por salvar la aerolínea, a principios de 2007 Star Alliance suspendió la adhesión
como miembro de Varig. En enero de 2007, Lan ofreció un préstamo de US$ 17,1 millones
a Varig con el propósito de adquirir una participación minoritaria en la aerolínea. A finales
de marzo de 2007, la aerolínea brasileña de bajo costo Gol fue la adjudicataria, adquiriendo
Varig por US$ 320 millones el 09 de abril de 2007.

b) México: es el segundo mercado más grande de Latinoamérica, con unos ingresos

aproximados del 30% en la región. En el país, operaban 14 aerolíneas y, en palabras de un
analista, “cualquier persona puede establecer una aerolínea, porque las barreras de entrada
son muy bajas”. La principal aerolínea es la compañía Aeroméxico.

20
Gol. Sitio web institucional. www.voegol.com.br
21
Azul. Sitio web institucional. www.voeazul.com.br
22
VarigLog era la empresa de carga de Varig, que previamente había sido adquirida por la empresa brasileña Volo
y el fondo de inversión estadounidense Matlin Patterson

17
 Curso Estrategia y Control de Gestión – Caso

Establecida en 1934 y adquirida por el gobierno en 1988, durante 2013 Aeroméxico ofrecía
47 destinos nacionales y 32 destinos internacionales con una flota de 115 aviones.
Aeroméxico era la mayor aerolínea del país y miembro fundador de la alianza SkyTeam, el
2003, junto a Delta Airlines, Air France y Korean Air. Según la compañía, desde el año 2011
se han enfocado en “consolidar nuestro liderazgo en el mercado mexicano como una
aerolínea Premium para el pasajero de negocios y, conforme a este enfoque,
implementamos una estrategia basada en seis ejes fundamentales: red, servicio, alianzas,
productividad, tecnología e infraestructura y solidez financiera”23.

En 2005, el gobierno mexicano accedió a vender su parte del 60% en la empresa por sus
deficientes resultados financiero, pero rechazó las ofertas, porque las consideraba
demasiado bajas. En 2006, el gobierno inició una subasta pública de los activos. Hubo
varios intentos de adquirir la aerolínea, uno de ellos por parte de mexicana. Finalmente, en
octubre de 2007, un grupo de 16 inversionistas mexicanos y hombres de negocio, junto con
Telecom Holding, una subsidiaria de Citigroup, Inc., adquirieron el 100% de su capital social.
En 14 de abril de 2011, Aeroméxico completó su oferta pública inicial de acciones en la
Bolsa Mexicana de Valores, vendiendo aproximadamente 112.5 millones de acciones por
aproximadamente $3,24 mil millones de pesos mexicanos.24

c) Argentina y Colombia: Aerolíneas Argentinas y Avianca de Colombia eran dos aerolíneas

fundadas con el propósito de que fueran rentables y que se extendieran por Latinoamérica.

Aerolíneas Argentinas fue fundada por el gobierno argentino en 1929 y privatizada en 1989.
La aerolínea Iberia adquirió el 30%, de su participación, aumentando más tarde su propiedad
hasta alcanzar un 83,5%. En la década de 1990, Iberia transfirió su participación en
Aerolíneas a un grupo estatal español. En 2001, la aerolínea entró en crisis debido a la
inestabilidad del país y a su deuda masiva. Aerolíneas presentó un expediente de quiebra y
se vendieron una serie de activos. El grupo turístico español Marsans adquirió en 2001 el
92% de la aerolínea. El porcentaje restante quedó en poder del gobierno y de más de 7.000
empleados. Disponía de 65 aviones con una edad media de 19,1 años. En Argentina, tenía
una cuota en el mercado nacional del 70%.

El año 2009 la empresa fue nacionalizada mediante una Ley de la República y regresó su
propiedad manos del Estado Argentino. Por su parte, el grupo Marsans no recibió ninguna
compensación por esta expropiación, por este motivo denunció al Estado Argentino,
proceso que aún está en trámite.

Desde su base de operaciones en el Aeroparque Jorge Newbery y el Aeropuerto

Internacional de Ezeiza en Buenos Aires, Aerolíneas Argentinas vuela a 18 destinos
internacionales en América, Europa y el Pacífico Sur. Junto con Austral Líneas Aéreas,
Aerolíneas opera vuelos a 35 destinos en Argentina, con vuelos a más ciudades en el
territorio argentino que cualquier otra compañía aérea.

Aerolíneas proporciona enlaces dinámicos entre la Argentina y la región a través de su

centro de operaciones en el Aeroparque Jorge Newbery. El Grupo Aerolíneas está llevando

23
Aeroméxico. Viento a favor Informe Anual 2011.
24
Grupo Aeroméxico. Reporte Anual a la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) 2012.

18
 Curso Estrategia y Control de Gestión – Caso

a cabo un programa de renovación de flota, la cual está compuesta por 57 aviones que
incluyen 11 Airbus 340, 26 Boeing 737-700/800 y 20 Embraer 190. Aerolíneas Argentinas es
miembro de la alianza global SkyTeam desde septiembre de 2012.

La compañía Avianca, o Aerovías Nacionales de Colombia, empezó a operar en 1919,

siendo la segunda aerolínea en constituirse en el mundo y la primera en América. Sus
primeros años operó vuelos de pasajeros y de carga dentro de Colombia, y desde 1946
expande su vuelo a Quito, Lima y Panamá, Miami, Nueva York y Europa. En línea con su
propósito de alcanzar el liderazgo en la región, en 2005, la compañía modificó su razón
social y se registró como Aerovías del Continente Americano S.A.

Su visión para el año 2015 es “ser la Aerolínea líder de América Latina preferida en el mundo
como el mejor lugar para trabajar, la mejor opción para los clientes y con valor excepcional
para los accionistas”. Su equipo humano, integrado por más de 18.000 colaboradores,
atienden en forma directa 100 destinos en 25 países de América y Europa, a bordo de una
flota de 155 aeronaves de corto, mediano y largo alcance.25

En 2004, la empresa presentó un expediente de quiebra y se inició un plan de

reorganización. La empresa brasileña Synergy Group (una empresa diversificada con
extensas operaciones en la industria petrolera, así como en la aerolínea brasileña OceanAir
y la ecuatoriana VIP) y la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia inyectaron una
financiación de US$ 63 millones en la aerolínea. El presidente de Synergy, German
Efromovich, tenía el objetivo de convertir a Avianca en una “aerolínea principal de
Latinoamérica”.

En el año 2009, la compañía emitió bonos por un valor cercano a los $500.000 millones de
pesos colombianos dispuestos en la Bolsa de Valores de Colombia (BVC). Esta operación
comercial se realizó con el fin de tener más fuentes de inversión para los cambios que se
están realizando en la aerolínea, entre ellos, el proceso de modernización de flota y la
implementación de nuevas tecnologías.26

d) Centroamérica: las dos aerolíneas de mayor éxito en Centroamérica eran Taca de

Salvador y Copa de Panamá.

En 1931, Taca (Transportes Aéreos Centroamericanos) se estableció originalmente como

una empresa de carga aérea y, desde 1961, era propiedad de la familia de su actual
presidente, Roberto Kriete. Su estructura actual como una aerolínea panregional era
resultado de la combinación de los activos de las aerolíneas de Taca en El Salvador y
Honduras, con Lacsa de Costa Rica, Aviateca de Guatemala y Nica de Nicaragua, que tuvo
lugar a mediados de los años ‘90. En 2001, la empresa estableció Taca Perú como entrada
en Sudamérica. Era también propietaria de una participación minoritaria en la aerolínea
mexicana de bajo costo Volaris, que había iniciado sus operaciones en 2006.

25
Avianca. Sitio web institucional. www.avianca.com
26
Diario El Tiempo. Avianca coloca bonos por $500.000 millones, para establecer una plataforma sólida para invertir.
26 de agosto de 2009.

19
 Curso Estrategia y Control de Gestión – Caso

En el año 2009 se anunció una alianza entre Taca y Avianca, conformando un nuevo holding,
llamada Holdco, con base en Bahamas, a la que aportarán Taca, el 33% de las acciones y
Avianca-Synergy, el 67%. Esta alianza busca multiplicar las opciones de rutas y de
conectividad, llegando a más de 90 destinos en el continente americano. El acuerdo incluye
que Avianca compra el 10% de Taca por US$ 10 millones. Taca facilitará a Avianca
oportunidades significativas de crecimiento desde Colombia. y la aerolínea
centroamericana sacará provecho de Avianca, que tiene hoy una gran tajada del mercado
aéreo colombiano, uno los más grandes de la región. Además, Taca podrá explorar
oportunidades para operar en mercados que requieren aviones de cabina ancha, sin tener
que invertir en una nueva flota.27

La constitución de Copa Holdings se remonta a 1947, cuando la aerolínea empezó a dar

servicio a ciudades de Panamá. A partir de 1970, la aerolínea comenzó a expandirse en la
región. En 1980, se retira del mercado doméstico para enfocarse en su alcance
internacional. Durante esa década la aerolínea amplía sus destinos a las ciudades de Puerto
Príncipe en Haití, Santo Domingo en República Dominicana, San Juan en Puerto Rico y
Miami en Estados Unidos.28

En 1998, Continental Airlines adquirió una participación del 49% en Copa, que más tarde se
redujo al 10% con la Oferta Pública de Acciones de Copa en 2005 y una segunda oferta un
año más tarde. El 29% del capital de la empresa y todos sus derechos de voto estaban bajo
el control de los directivos de Copa Holdings. El presidente de Copa, Pedro Heilbron, creía
que la fortaleza de la aerolínea residía en su red y había bautizado a la ciudad de Panamá
como el "Centro de las Américas” debido a su ubicación geográfica.

Su estrategia de negocios se basa en la combinación de un servicio superior para el cliente,

horarios de viajes convenientes y tarifas atractivas, mientras mantiene costos competitivos.
Su equipo directivo apuesta por expandir sus oportunidades en el mercado colombiano.

3. Análisis del Modelo de las Fuerzas de Porter

Del total de aerolíneas en Latinoamérica, 12 tenían presencia regional, de las cuales eran
rentables un número muy reducido. En estudios realizados, se concluía que el 60% de las
aerolíneas de la región generaba pérdidas. Si bien había quien responsabilizaba de estas
pérdidas a las ineficiencias y a las regulaciones desfasadas, también se señalaba que estas
aerolíneas pagaban unas tasas de un 10% a un 20% más a los sistemas de distribución
mundial (GDS)29, como Amadeus, Sabre o Travelport.

Sin embargo, el pobre desempeño de las líneas aéreas se repite en diversas partes del
mundo. Tal como se aprecia en el siguiente gráfico, la rentabilidad sobre el capital invertido
(ROIC) no supera el 10%, aunque las líneas de bajo costo tienen un mejor desempeño:

27
www.semana.com. Los detalles del negocio Avianca- Taca. 08 de octubre de 2009.
28
Copa Airlines. Sitio web institucional. www.copaiar.com
29
Un sistema de distribución mundial (GDS) es una red operada por una compañía que posibilita transacciones
automáticas entre los vendedores y las empresas operadoras, para proveer servicios de viajes para el cliente final.
Entre los servicios ofrecidos se tienen pasajes, hoteles, arriendo de autos y actividades turísticas.

20
 Curso Estrategia y Control de Gestión – Caso

Gráfico 1.4
Retorno sobre Capital Invertido (ROIC) en Aerolíneas
2004 - 2011

Fuente: McKinsey & Company para IATA. Junio 2013.

Más aún, durante el mismo período el costo de oportunidad de los inversionistas 30 estuvo
entre el 7,4% y 9,5%, lo que indica que las rentabilidades de las empresas no fueron tan
atractivas en función de su riesgo asociado.

Para entender estos resultados, la IATA le solicitó al profesor de la Universidad de Harvard,

Michael E. Porter, que elaborara un análisis de las cinco fuerzas de la competencia para la
industria aérea mundial, donde concluyó que es una de las pocas industrias a nivel mundial
que tiene todas sus fuerzas clasificadas como “fuertes”31.

A continuación, el detalle de cada una de las fuerzas:

⋅ El poder de negociación de los proveedores es alto, con poderosos sindicatos

especialmente en las operaciones de los hubs de la compañía, oligopolios en la
producción de aviones y motores, monopolios locales en los aeropuertos, alta
dependencia del combustible y creciente concentración en los proveedores de
servicios.

⋅ El poder de negociación de los compradores también es alto, porque tienen bajos

costos de cambio, perciben los viajes aéreos como un commodity y son muy
sensibles al precio, a pesar de ser un grupo muy disperso y fragmentado.

30
Medido a través del WACC (Weighted Average Cost of Capital).
31 IATA. Profitability and the air transport value chain. Junio 2013.
32 El modelo tradicional de las Fuerzas de Porter no considera esta fuerza, la de los canales de distribución, pero está

incluida en este análisis por ser relevante en la descripción de la industria y de su rentabilidad.

21
 Curso Estrategia y Control de Gestión – Caso

⋅ La amenaza de los productos sustitutos es media, pero está en aumento, por las
mejoras de las tecnologías de comunicación vía web y la competencia que se puede
dar por los trenes rápidos en ciertos trayectos y en otros modos de transporte para
viajes de corta distancia. Además, puede producirse búsqueda de sustitutos por la
suspensión, retraso o limitaciones en los viajes aéreos.

⋅ La amenaza de nuevos entrantes es alta, con varias maneras fáciles de entrar al

mercado, expedito acceso a los canales de distribución, pocos beneficios de la
escala y limitada ventaja de los competidores actuales.

⋅ La rivalidad entre los competidores existentes es alta, parcialmente por causas

económicas (limitadas economías de escala, producto perecible, etc.) pero también
por las restricciones del gobierno y limitaciones para viajes internacionales.
Además, porque los canales indirectos de distribución presionan por una
competencia solo por precios más bajos y una mayor disponibilidad de fechas para
vuelos.

⋅ El poder de negociación de los canales de distribución32 es muy alto, pues los tres
mayores sistemas de distribución mundial (GDS) están muy alejados del resto de la
competencia por su poder de mercado, y los sitios webs ofrecen una mayor
transparencia en las tarifas de los viajes.

En el siguiente diagrama se resumen las conclusiones de Porter:

22
 Curso Estrategia y Control de Gestión – Caso

Diagrama 1.1
Análisis de las Fuerzas de Porter de la Industria Aérea

Fuente: IATA. Profitability and the air transport value chain. Junio 2013
 Curso Estrategia y Control de Gestión – Caso

Capítulo 2: Análisis Estratégico de LAN

En este capítulo se presenta el análisis estratégico de Lan, relatando la historia de la
empresa, sus estrategias declaradas y sus capacidades internas.

1. Historia de Lan Chile31

La historia de Lan se remonta a 1929 cuando el gobierno chileno estableció Lan Chile S.A.
como la primera aerolínea del país. En 1946, Lan ofreció su primera ruta fuera del país, con
vuelos a la vecina Buenos Aires. A finales de los años ‘50, se añadieron otras rutas que
incluían vuelos a Estados Unidos y, en 1970, trayectos transatlánticos a Europa. Formando
parte del impulso de privatización de Chile de finales de los años ‘80, el gobierno vendió el
51% de la aerolínea a un grupo de inversores locales y a SAS (Aerolíneas escandinavas). La
aerolínea se privatizó en su totalidad cinco años más tarde, en 1994, cuando dos grupos
familiares chilenos -Grupo Cueto y Grupo Piñera– se convirtieron en los dueños
mayoritarios. La familia Cueto llevaba tiempo en el negocio aéreo, habiendo establecido la
aerolínea de carga Fast Air en los ‘70. Enrique Cueto hacía mención a 1994, el período al
que se refería como la primera fase en la historia reciente de Lan:

“En aquel momento, todas las aerolíneas latinoamericanas eran prácticamente propiedad
de sus estados respectivos y casi todas atravesaban por una crisis económica.
Prácticamente todos los pasajeros, tanto nacionales como extranjeros, preferían viajar en
aerolíneas estadounidenses o europeas. Cuando adquirimos Lan, si bien era una aerolínea
pequeña, era conocida por ofrecer un elevado nivel de servicio. Tratamos de hacer algo
diferente. Ofreciendo también actividades de carga, podíamos alcanzar el punto de
equilibrio de una manera más rápida que otras aerolíneas, especialmente si ofrecían gran
número de rutas nacionales con aviones de pasillo único, lo que significaba que no tenían
suficiente capacidad para realizar actividades de carga rentables. Debido a que nos
encontrábamos geográficamente apartados, la mayoría de las rutas eran de larga distancia,
por lo que se requerían aviones más grandes. Pensamos que podríamos aprovechar estos
activos valiosos desarrollando una gran empresa de carga”.

La segunda fase de la historia de Lan se inició cuando la dirección de Lan propuso al

gobierno chileno la fusión con Ladeco (Línea Aérea del Cobre), una aerolínea más pequeña,
que fue aprobada en 1997. La fusión permitió a Lan acceder a un mayor número de rutas
de vuelo, ya que las dos aerolíneas habían compartido previamente derechos de vuelo,
especialmente en trayectos a Brasil. Por otra parte, permitió a Lan competir más
directamente con la brasileña Varig, que tenía vuelos diarios programados a destinos clave
en la región. En 1997, Lan firmó con American Airlines un acuerdo de código compartido
para operar rutas entre Chile y Estados Unidos. El mismo año, la empresa ofreció acciones
en la Bolsa de Santiago y títulos ADR (American Depositary Receipt) en Nueva York.

31
Extracto de “La Historia de Lan” en Casadesus-Masanell, Tarziján y Mitchell. Lan Airlines en 2008: conectando el
mundo con Latinoamérica, 2008. Páginas 3 y 4.

24
 Curso Estrategia y Control de Gestión – Caso

La tercera fase implicaba la transformación de Lan en una empresa que operaría desde
múltiples centros logísticos, en numerosos países y con múltiples empresas filiales. En
1999, estableció filiales especializadas en servicios de pasajeros en Perú y, en 2003, en
Ecuador y República Dominicana, además de iniciar operaciones de carga en Miami, Brasil
y México. En 2000, fue la primera aerolínea latinoamericana que ingresó en la alianza
Oneworld y, como Cueto señalaba, "al unirnos a Oneworld, de pronto nuestro logotipo
empezó a aparecer junto a las principales aerolíneas del mundo". La aerolínea mantenía una
serie de acuerdos de vuelos y servicios con American Airlines, Iberia y Qantas.

Con un mayor número de rutas internacionales y operaciones totalmente de su propiedad

en la región, en 2004, la empresa cambió su nombre de Lan Chile a “Lan Airlines”. En cada
país donde operaba, el nombre del país se añadía a la palabra "Lan" para los vuelos locales
(por ejemplo, Lan Perú, Lan Ecuador, etc.). En 2005, estableció una filial de su entera
propiedad, Lan Argentina, para rutas nacionales. Con respecto a la manera en que la imagen
de las aerolíneas latinoamericanas había evolucionado desde 1994, Cueto comentaba:

“Desde finales de los 90 hasta la primera mitad de los 2000, se produjo un gran cambio. La
gente empezó a querer volar con una aerolínea latinoamericana. No se realizó ningún gran
esfuerzo publicitario para lograrlo, pero Lan empezó a ser reconocida fuera del país como
una aerolínea que ofrecía un elevado nivel de servicio. De repente, un gran número de
ciudadanos estadounidenses y europeos elegía a Lan, en lugar de sus propias aerolíneas,
para viajar a Sudamérica”.

En el año 2006, Lan introduce un modelo de operación de la flota de vuelos internos

orientado a bajo costo, aprovechando la capacidad instalada y sin uso de los aeropuertos
del país, principalmente en horarios nocturnos. Los primeros destinos ofrecidos son
Santiago, Puerto Montt y Punta Arenas. Con el éxito de estos servicios, en el 2007 lanzó
finalmente el modelo para todos sus vuelos nacionales y de corto alcance, extendiendo el
modelo utilizado en los vuelos a todos los destinos nacionales y regionales, reduciendo
drásticamente los precios, y cambiando ciertos aspectos mínimos en el servicio, como el
formato de catering y la entrega de periódicos a bordo.

También en 2007 comienza a operar la nueva clase de servicio llamada "Premium Economy"
para sus vuelos regionales, para los cuáles contará con un servicio de catering diferente al
de clase económica. Esta nueva clase será diferenciada de la otra mediante una mampara
y cortina permitiendo configurar la cabina de Premium Economy y económica en función de
la demanda de cada vuelo, permitiendo una mejor comercialización y optimización de la
aeronave.

En el año 2008 inicia sus operaciones de carga en Colombia y de pasajeros en el mercado

doméstico de Ecuador, y en 2010 compra la aerolínea colombiana Aires por US$ 112
millones, que le permitirá a una filial de Lan participar en el mercado de pasajeros
colombiano, uno de los más grandes de América del Sur. Dicho año, Aires era el segundo
operador más grande en el mercado interno colombiano, con una participación de mercado

25
 Curso Estrategia y Control de Gestión – Caso

del 22%. De esta forma, Lan y sus filiales continuaron fortaleciendo su presencia en la
región, ampliando la red de destinos para sus pasajeros.32
2. Declaración de Misión y Visión

La visión declarada por la compañía es “ser una de las 10 mejores aerolíneas del mundo”, y
su misión es “transportamos sueños entregando lo mejor de nosotros para lograr la
preferencia de clientes y comunidades, construyendo una empresa sustentable donde nos
encante trabajar”.

Además, los valores corporativos declarados por Lan son calidez, eficiencia, superación y
seguridad.33

3. Análisis Interno34

Según Jorge Awad, presidente del Consejo de Administración de Lan el 2007, el modelo de
la compañía “se basa en la complementación de sus operaciones de carga y pasajeros, lo
que nos permite operar de una manera más eficiente y adaptarnos a los cambiantes
escenarios económicos”.35

El objetivo del modelo de Lan era integrar sus actividades de carga con las rutas de
pasajeros. La empresa obtenía el 24,5% de sus ingresos de las actividades de carga el año
2009; por el contrario, las principales aerolíneas estadounidenses, como Delta y American,
obtenían únicamente un 3% y un 4% respectivamente por este concepto. A nivel mundial,
otras aerolíneas con un alto porcentaje de carga en su estructura de ingresos eran Korean
Air, con un 29%, y Cathay Pacific, con un 22%.

A continuación, se describirán los principales procesos y actividades desarrolladas por Lan

en sus rutas y alianzas, estructura de costos, flota, personal y capacitación, servicios de
tierra y mantenimiento, y tecnologías de información.

3.1 Rutas y Alianzas

Lan daba servicio a 62 destinos de pasajeros y 16 destinos de carga adicionales. De las

rutas de pasajeros de Lan se encargaban seis empresas: Lan Express de las rutas
nacionales chilenas (con una participación accionaria del 99,9%), Lan Perú (70%), Lan
Ecuador (71,95%), Lan Argentina (90%), Lan Colombia (98,9%) y Lan Airlines (la empresa
matriz). De la mayoría de los vuelos internacionales de larga distancia de la empresa se
encargaba la empresa matriz, Lan Airlines, las empresas proveían de una red global a Lan a
través de distintos centros logísticos (Santiago, Chile; Lima, Perú; Quito, Ecuador y Buenos
Aires, Argentina), ofreciendo a la aerolínea más posibilidades en cuanto a los orígenes,
destinos y planificación de rutas.

32
Emol.com. LAN concreta compra de aerolínea colombiana Aires por US$ 112 millones. 26 de noviembre de 2010.
33
Lan Airlines. Sitio web institucional. www.lan.com.
34
Casadesus-Masanell, Tarziján y Mitchell. Lan Airlines en 2008: conectando el mundo con Latinoamérica. 2008.
35
Lan Airlines. Memoria Corporativa 2007.

26
 Curso Estrategia y Control de Gestión – Caso

Lan se refería a los centros logísticos sudamericanos como los “centros locales” y los
utilizaba para distribuir la demanda “local” a los “centros logísticos internacionales”, como
Nueva York, Miami, Los Ángeles, Frankfurt y Madrid. Por ejemplo, al ser propietaria de Lan
Perú, la empresa podía integrar y programar un vuelo Santiago-Lima-Los Ángeles, lo que le
permitía transportar pasajeros y carga entre tres puntos. Por otra parte, al tener
participaciones mayoritarias en aerolíneas nacionales, Lan podía disponer de los derechos
de vuelo apropiados para operar rutas nacionales respetando las regulaciones estatales.
Por ejemplo, Lan Perú ofrecía vuelos nacionales a 11 destinos peruanos, entre los que se
incluían Cuzco, Trujillo y Arequipa. Lan Perú era una entidad legal independiente.

Las rutas principales de Lan eran de Chile a Estados Unidos o Europa, haciendo escala con
frecuencia en algún otro destino sudamericano clave, como Perú, donde embarcaban o
desembarcaban pasajeros o carga. Las operaciones de pasajeros y carga se diferenciaban
considerablemente por una razón esencial; mientras que los pasajeros adquirían
normalmente pasajes de ida y vuelta, la carga sólo viajaba en una dirección. Por otra parte,
la demanda de rutas de pasajeros y carga era considerablemente diferente. Por ejemplo,
una ruta de pasajeros con gran demanda era la ruta de Santiago a Madrid, mientras que una
ruta de carga con gran demanda era la ruta de Santiago a Frankfurt. Para abordar esta
diferencia, Lan organizaba un vuelo de Santiago a Madrid con pasajeros y carga. A
continuación, el mismo avión volaba de Madrid a Frankfurt para dejar la carga a través de
una alianza que operaba con Lufthansa Cargo (con frecuencia, la empresa embarcaba a
pasajeros adicionales a través de códigos compartidos y otros acuerdos, pero la finalidad
principal del vuelo Madrid-Frankfurt era la entrega de la carga). Con respecto a las rutas de
Estados Unidos, Lan ofrecía vuelos directos e indirectos a Los Ángeles y Nueva York. Por
ejemplo, la empresa había reanudado en junio de 2007 tres vuelos semanales directos entre
Santiago y Nueva York, después de suspenderlos tras los ataques del 11 de septiembre de
2001. Estos vuelos complementaban la ruta de Santiago-Lima-Nueva York, que se realizaba
seis veces a la semana.

Además de sus propias rutas, la pertenencia de Lan como socio en la alianza Oneworld le
facilitaba la posibilidad de conectarse con un total de 675 destinos en 150 países.
Asimismo, disponía de acuerdos bilaterales de códigos compartidos con miembros de
Oneworld (American Airlines, British Airways, Iberia y Qantas), así como con otras
aerolíneas que no pertenecían a esta alianza, como era el caso de Aeroméxico, Alaska
Airlines, Korean Airlines y TAM (antes de la fusión).

Con respecto a las operaciones de carga, Lan mantenía una alianza con Lufthansa Cargo
desde 2002, por la que ambas aerolíneas se asignaban espacio mutuamente. La alianza de
carga de Lan-Lufthansa era considerada por numerosos analistas del sector como una
relación de ganancia mutua; Lan se beneficiaba de la infraestructura de Lufthansa en
Frankfurt y en otros lugares de Europa, mientras que Lufthansa podía sacar partido de la
posición dominante en las operaciones de carga de Lan en Miami y Latinoamérica.

3.2 Estructura de Costos

Mediante la integración de sus operaciones de carga, Lan fue capaz de reducir el punto de
equilibrio del factor de carga total del 70% al 61,9%.

27
 Curso Estrategia y Control de Gestión – Caso

El indicador clave de costos para Lan era el costo por ATK (tonelada disponible por
kilómetro) ya que tenía en cuenta la disponibilidad tanto de pasajeros como de carga. Lan
no utilizaba el costo por ASK (asiento disponible por kilómetro) como una medida de costo
corporativo total, ya que en ASK se excluían las operaciones de carga. Sin embargo, se
utilizaba este indicador en determinadas rutas de pasajeros en mercados nacionales.

En 2007, el costo por ATK de Lan había aumentado un 2,8%, pasando de 41,5 a 42,7
centavos de dólar. En el mismo período, los ingresos por ATK se incrementaron un 5,0%,
pasando de 45,5 a 47,7 centavos de dólar. La categoría individual que suponía el mayor
costo era el combustible; en 2003, este concepto representaba el 15,8% del total de los
costos operativos, pero a partir de 2007, pasó a representar el 29,9%. La razón de este
incremento relativo fue el incremento del costo del combustible de los aviones en el
mercado abierto. En el caso de Lan, el costo por galón había aumentado de 99 centavos de
dólar en 2003 a US$ 2,29 en 2007. La empresa intentó paliar el riesgo del incremento
creciente del combustible intentando conseguir una mayor eficacia en su consumo,
mediante la actualización de la flota y el uso de instrumentos financieros de cobertura
(derivados) para la compra de combustible. En 2008, aproximadamente la mitad del
combustible se adquirió mediante estos instrumentos de cobertura. Debido a la
incertidumbre en la subida de los precios del petróleo, Lan desarrolló un esquema de
recargo por combustible con el fin de repercutir el incremento del precio a los clientes. Otros
conceptos que representaban un elevado costo eran los salarios y los beneficios sociales
(15,7%), las comisiones a los agentes (12,9%) y las tasas de alquiler y aterrizaje (11,8%).

3.3 Flota

La flota de Lan se componía de 83 aviones; 73 eran de pasajeros y 10 únicamente de carga.

De los 83 aviones, 40 eran de su propiedad y 43 eran alquilados. La empresa trataba de
reducir al mínimo el número de familias de aviones, disponiendo de la combinación
apropiada para realizar los vuelos nacionales de corta distancia y los vuelos transpacíficos
(o transatlánticos) de larga distancia.

En las rutas de larga distancia, la empresa utilizaba los Boeing 767-300 (tanto en su versión
de transporte de pasajeros como de carga) y había realizado órdenes de pedido para
adquirir 32 Boeing 787 Dreamliner. Lan había elegido el modelo 767-300 por su adecuación
al tamaño y la distancia de sus rutas internacionales (Lan complementaba su flota de
Boeing 767-300 para rutas de larga distancia con 5 aviones Airbus A340-300). El 767-300ER
disponía de 221 asientos (191 en clase turista y 30 en clase business) y podía transportar
15 toneladas de carga. La versión carguera, el 767-300F, tenía una capacidad de 54
toneladas de carga (y no disponía de asientos de pasajeros). La empresa tiene previsto
recibir 4 cargueros Boeing 777, que prácticamente duplican la capacidad de carga del
Boeing 767-300F y tienen un mayor alcance, lo que le permitirá abrir nuevas rutas de carga.
Al disponer de aviones similares tanto en las versiones de pasajeros como de carga, Lan
podrá beneficiarse de algunas economías de escala, principalmente en las áreas de
planificación, mantenimiento y formación de pilotos.

Un ejecutivo comentaba acerca de la relación entre los aviones de pasajeros y de carga:

28
 Curso Estrategia y Control de Gestión – Caso

“Teniendo en cuenta que nosotros transportamos carga en las bodegas de nuestros

aviones de pasajeros, lo normal es preguntarse: ¿por qué no hacen otras aerolíneas lo
mismo? La respuesta es que, para conseguir una masa crítica de carga en la bodega de un
avión de pasajeros, se necesita además disponer de aviones de carga especializados que
sirvan de respaldo al conjunto de las operaciones. Si no se dispone de cargueros
independientes, no será posible hacer frente a todas las necesidades de los clientes, porque
los itinerarios de los vuelos de pasajeros no siempre coinciden con la demanda de carga”.

3.4 Personal y Capacitación

Lan atribuía una gran parte de su flexibilidad a la disposición y a la ética laboral a sus
empleados. Por ejemplo, Lan era capaz de poner en servicio a sus aviones en rutas de corta
distancia en menos de 45 minutos y, en el caso de vuelos de larga distancia, entre una y dos
horas, gracias a la agilidad y la velocidad de su personal de vuelo y tierra.

Los pilotos de la aerolínea se consideraban un activo crucial en la flexibilidad de la

aerolínea. En palabras de un ejecutivo de Lan:

“Nuestros pilotos son muy leales y, como decimos en Chile, ‘llevan la camisa corporativa’.
Por ejemplo, si necesitamos que un piloto haga una parada en Lima, en lugar de volar
directamente a Miami, podemos realizar este cambio con relativa rapidez. Esta actitud
flexible ha aportado a la empresa grandes beneficios y le ha permitido crecer”.

Prácticamente el 35% de los empleados de Lan pertenecía a un sindicato. La mayoría de los

contratos sindicales se negociaban por un período de cuatro años (el límite máximo según
la legislación chilena). Los analistas estimaban que los salarios de los pilotos de Lan eran
relativamente similares a los salarios de los pilotos de otras aerolíneas principales.

Lan disponía de una estructura salarial asociada al desempeño para el personal

administrativo, directivo y de vuelo. Por ejemplo, las escalas salariales del personal de
facturación, técnico y administrativo estaban asociadas con aptitudes específicas como el
dominio de otros idiomas. Aproximadamente el 90% de los empleados de la aerolínea eran
candidatos para recibir bonos asociados al desempeño, basados en los resultados
individuales, del equipo y de la empresa.

Durante el año 2011 ingresaron 4.424 personas a la empresa, completando un equipo

compuesto por 21.838 empleados, de 56 nacionalidades distintas, en 21 países donde Lan
tiene personal propio. Estas nuevas incorporaciones se explicaron por el crecimiento de la
operación y para cubrir la rotación natural del holding.

En línea con la declaración de que el fomento del desarrollo profesional de sus personas es
una prioridad para Lan, en 2011 la compañía capacitó, a través de su Academia Corporativa,
a 18.687 personas con contrato indefinido, lo que corresponde al 86% de la dotación, con
un total de 704.128 horas de instrucción. Asimismo, se entregaron 89 becas de formación
y especialización para cuatro tipos de programas: nivelación de estudios, carreras técnicas
y universitarias, diplomados y magíster.

29
 Curso Estrategia y Control de Gestión – Caso

3.5 Servicios de Tierra y Mantenimiento

En todos los aeropuertos de Chile, Lan se hacía cargo de los servicios de tierra y
manipulación. En el aeropuerto principal de Chile, Arturo Merino Benítez (SCL - Santiago), la
aerolínea proporcionaba servicios de tierra a prácticamente todas las aerolíneas
extranjeras. Además de sus servicios de tierra, la empresa disponía de un área de
mantenimiento de 877.258 pies cuadrados, que incluía hangares, almacenes, talleres y
oficinas; el área de aparcamiento podía albergar 17 aviones de corta distancia. En los
últimos años, la empresa había ampliado su área de mantenimiento. Por ejemplo, en 2005,
finalizó un hangar adicional y amplió el área de aparcamiento con un costo de US$ 2,1
millones y, en 2007, dispuso de nuevas oficinas, tiendas e instalaciones de almacenamiento
con un costo de aproximadamente US$ 3,3 millones.

Además, Lan obtenía US$ 173,4 millones en concepto de ingresos por otros servicios, entre
los que se incluían los servicios de tierra prestados a otras aerolíneas. El desglose de los
ingresos es el siguiente: servicios de tierra (US$9,3 millones), alquiler de aviones (US$ 37,2
millones), logística y mensajería (US$ 29,3 millones), venta a bordo libre de impuestos (US$
22,2 millones), almacenaje y corretajes aduaneros (US$ 29,6 millones) y otras actividades
(US$ 45,8 millones).

3.6 Tecnología de Información

En un esfuerzo por convertir los costos fijos en variables y garantizar los estándares de
servicio, Lan subcontrató en 2003 la gestión de la infraestructura de TI a Electronic Data
Systems (EDS). El cometido de EDS era la administración y el soporte de dos centros de
datos de la empresa en Santiago. Las actividades de reservas, facturación de equipajes,
inventario, planificación de vuelos y seguimiento de equipajes se realizaban a través de
empresas externas como Amadeus (el mayor operador de sistemas de reserva y venta de
billetes de Europa), Iberia y SITA (uno de los mayores proveedores mundiales de TI al sector
aéreo).

Otros sistemas principales de Lan eran un sistema de ventas directas implementado en

2002 y un sistema de planificación de recursos (ERP), finalizado en 2004. El sistema ERP
se adquirió a SAP e incluía funciones de gestión empresarial, como por ejemplo finanzas,
contabilidad, gestión de inventarios, recursos humanos, gestión de almacenes y un portal.

30
 Curso Estrategia y Control de Gestión – Caso

Capítulo 3: Estrategias de negocios

La compañía opera tres modelos de negocios como uno, lo que ya es muy destacable. De
hecho, la aerolínea chilena ha prosperado integrando un servicio full para los viajes de
pasajeros en largas distancias, con un modelo de bajo costo para los vuelos domésticos de
pasajeros, y los complementó operativamente con el transporte de carga que realiza en los
mismos aviones, o en otros especialmente diseñados para el movimiento de carga.

Incluso la frase “ha prosperado” es un poco modesta: desde 1993 al 2010, Lan aumentó un
17% anualmente sus ingresos a través de buenos y malos períodos de la industria aérea
mundial (de US$ 318 millones de en 1993 a US$ 4.2 billones el 2010).36

Esta diversificación de su modelo de negocios ha sido clave para su consolidación entre las
empresas más eficientes, competitivas y rentables de la industria aérea mundial, logrando
integrar sus negocios de carga y pasajeros, optimizando la utilización de sus aviones,
adecuando rutas e itinerarios en función de la demanda, y entregando solidez y estabilidad
en relación con factores externos que podrían afectarle. En el 2011, un 14,6% de sus
ingresos provenía del negocio de carga y un 83,4% del negocio de pasajeros. Además, desde
2006 al 2010, el número de pasajeros de vuelos domésticos en Chile se ha incrementado
un 83%, en Perú un 123% y un 200% en Argentina.

A continuación, explicaremos cada uno de sus modelos de negocios37, la interrelación entre

ellos y las críticas que hay sobre su capacidad irreplicable para competir.

1. Transporte Internacional de Pasajeros

Lan asignaba aproximadamente el 76% de la capacidad de pasajeros a las rutas

internacionales. En el caso de los mercados internacionales, Lan establecía tres niveles de
tarifas: turista, business y primera clase. La empresa tenía aproximadamente 10 tarifas
diferentes y los adaptaba mediante un modelo de gestión de los ingresos, que le permitía
utilizar análisis estadísticos que comprendía parámetros, tales como la fecha, la longitud
de estancia, la permanencia del sábado por la noche y la flexibilidad en la cancelación. Los
precios tanto de las rutas de corta distancia como de larga distancia se reducían con
frecuencia durante las horas o las temporadas de menor afluencia de pasajeros para
fomentar las reservas.

Lan ofrecía un servicio completo en los vuelos internacionales, que incluía platos calientes
y bebidas, además de extras como periódicos, revistas y películas en varios idiomas. Los
auxiliares de vuelo vestían de manera formal, el uniforme consistía en trajes en azul y rojo,
con corbatas para los hombres y pañuelos para las mujeres. En los dos últimos años, la
empresa había implementado un plan multianual destinado a mejorar sus aviones Boeing
767 de larga distancia. Una de las medidas de este plan de mejora de las condiciones de
viaje de los pasajeros consistía en la creación de una nueva clase "Premium Business" con
asientos totalmente planos, lo que la convertía en la primera aerolínea entre Latinoamérica

36
Casadesus-Masanell y Tarziján. When one business model isn’t enough. 2012.
37
Casadesus-Masanell y Tarziján. When one business model isn’t enough. 2012.

31
 Curso Estrategia y Control de Gestión – Caso

y Estados Unidos que disponía de camas, y había instalado unidades de entretenimiento

personal en la clase turista. El presupuesto del proyecto de restauración de los aviones
ascendía a US$ 80 millones.

La empresa había recibido numerosos galardones por su excelente nivel de servicio, entre
los que se encontraban “Best Business Class in Latin America” concedido por la revista
Business Traveler, “Best airline in South America” por la revista oficial Airline Guide, “Best
Latin American airline” por Global Finance Magazine, una de las diez mejores aerolíneas del
mundo por la revista alemana Reise & Preise y la mejor operadora de A-340 en el mundo por
Airbus. Además, la empresa había recibido el galardón “Best Airline Lounge” por su sala de
espera Neruda, de 7.500 pies cuadrados en el aeropuerto internacional Arturo Merino
Benítez de Santiago, construida en 2001 y con un costo de US$ 550.000.

2. Transporte Local de Pasajeros

Aproximadamente el 24% de la capacidad de pasajeros de Lan se dedicaba a los mercados

internos, que se definían como vuelos nacionales en las empresas de Lan en Chile, Perú y
Argentina. A través de sus aerolíneas nacionales, Lan ofrecía 16 destinos en Chile, 14 en
Perú, 6 en Ecuador, 20 en Colombia y 14 en Argentina. Por ejemplo, un vuelo de Buenos
Aires a Mendoza lo realizaba Lan Argentina y se consideraba nacional, mientras que un
vuelo de Buenos Aires a Santiago se consideraba internacional.

El cambio más importante en la mayoría de las rutas nacionales fue la adopción de un

modelo de "bajo costo", que se inició como un programa piloto en tres rutas principales de
Chile a finales de 2006. Desde que el movimiento de bajo costo ganara impulso en Europa
con la popularidad de RyanAir y EasyJet a mediados de los años ‘90, la dirección de Lan se
había planteado con frecuencia si una revolución de bajo costo tendría también lugar en
Latinoamérica. En 2001, la brasileña Gol comenzó a operar un modelo de bajo costo y, en
2004, cuando lanzó su Oferta Pública de Acciones, ya se había convertido en la segunda
aerolínea de bajo costo más rentable, por detrás de RyanAir. Sin embargo, en los años
siguientes, Gol se había enfrentado a numerosos problemas después de la catástrofe aérea
de 2006, así como a presiones de costos tras la adquisición de la rival brasileña Varig. Cueto
hablaba sobre el modelo de bajo costo en el contexto de Latinoamérica:

“Mientras veíamos cómo el fenómeno de bajo costo iba tomando realmente forma, nos
dimos cuenta que las aerolíneas de bajo costo tenían un EBITDA del 30% frente a nuestro
15%. Observamos los modelos y llegamos a la conclusión de que, 'se trataba de una
situación diferente’. En primer lugar, en Latinoamérica no existen aeropuertos secundarios.
Por otra parte, el acceso a Internet en los hogares no está tan extendido. Analizamos a
nuestros competidores inmediatos y vimos que existían diferentes niveles de bajo costo.
Quizá, una empresa como Copa sería de ‘semi-bajo costo’. Nos planteamos, '¿qué ocurriría
si intentásemos implantar un modelo de bajo costo en algunas rutas?'. Si se analiza una
ruta como Londres- Barcelona, el tráfico de British Airways e Iberia no se ha modificado en
los últimos cinco años. Sin embargo, RyanAir y EasyJet han duplicado la demanda total”.

A principios de 2006, los ejecutivos de Lan mantuvieron entrevistas con responsables de

empresas de bajo costo que habían tenido éxito en el mundo, con el fin de conocer las

32
 Curso Estrategia y Control de Gestión – Caso

particularidades operativas de una aerolínea de bajo costo. La empresa contrató a

experimentados consultores de McKinsey de Estados Unidos, Europa y Asia, que entendían
el modelo de bajo costo y comenzó a analizar la manera en que Lan podría integrar
elementos de este modelo. Vlamir Domic, responsable de las operaciones nacionales de
Chile en ese momento, comentaba:

“La pregunta que nos planteábamos era la siguiente: '¿Nuestro modelo será de bajo costo
o un modelo intermedio?’ Una de las cuestiones que nos preocupaban era el prestigio de
nuestra imagen y la manera en que la gente percibiría a Lan, que se asociaba con una
elevada calidad y un servicio excelente. Finalmente, llegamos a la conclusión de que la
transformación de la empresa vendría determinada por lo que los pasajeros deseaban en
los vuelos de larga distancia y lo que deseaban en los vuelos de corta distancia. En los
vuelos de larga distancia, un plato de comida caliente era importante para la mayoría de los
pasajeros, pero, en los trayectos cortos, eran innecesarios los extras, siempre que el precio
fuera razonable. Nos planteamos la diferencia entre una 'revolución', que significaría
adoptar completamente el modelo de bajo costo, frente a una 'evolución', que implicaría
implementar el modelo de bajo costo en determinadas rutas de corta distancia”.

Uno de los objetivos clave era aumentar la utilización de los aviones de 8 a 12 horas diarias.
La dirección había anticipado una elasticidad precio-demanda entre -1 y -2,5 en las rutas
nacionales, con una mayor elasticidad en determinadas rutas y horas (como a primera hora
de la mañana o a última de la tarde). Esto significaba que si los precios de los billetes se
reducían un 20%, la demanda aumentaría entre un 20% y un 50%. Esta hipótesis se puso en
primer lugar a prueba reduciendo los precios un 20% en rutas nacionales clave de Chile,
como la ruta Santiago-Punta Arenas y Santiago-Puerto Montt. Si bien la demanda había
disminuido ligeramente desde 1998 en un gran número de rutas nacionales, el número de
pasajeros se incrementó entre un 30% y un 50%, dependiendo de las semanas. La empresa
incorporó nuevos horarios, como la salida a las 4:00 horas AM desde Santiago al sur de
Chile con un descuento del 35%, lo que sorprendió a muchos analistas al comprobar que
los aviones se llenaban de pasajeros. Los analistas estimaban que, en general, con la nueva
política de precios, el 28,6% de los pasajeros pagaba un 20% menos por sus pasajes y un
35,7% pagaba un 10% menos (se estimaba que el 35,7% restante de los pasajeros pagarían
lo mismo que con las tarifas anteriores).38

Antes de la adopción del modelo de bajo costo, un vuelo nacional medio en Chile
transportaba aproximadamente 100 pasajeros (con una capacidad total de 140 pasajeros
debido al tamaño del avión) con un precio de pasaje promedio de US$ 200 por persona. Con
la prueba que los descuentos en los precios estimulaban considerablemente la demanda,
los ejecutivos de Lan desarrollaron una serie de metas con el objetivo último de incrementar
la rentabilidad. El plan se expresó en la forma de un círculo: al disminuir las tarifas en las
rutas de corta distancia, la aerolínea calculaba que atraería, por término medio, un 40% más
de pasajeros. Con un mayor número de pasajeros, la aerolínea podría utilizar nuevos
aviones más eficientes, como los A318, que podían volar una mayor cantidad de horas
diarias. El aumento de la utilización de un avión equivale al aumento de la capacidad.
Además, al igual que otros operadores de bajo costo, Lan había solicitado a Airbus que
retirara las cocinas de los aviones A318 para añadir asientos suplementarios.

38
Casadesus-Masanell, Tarziján y Mitchell. Lan Airlines en 2008: conectando el mundo con Latinoamérica. 2008.

33
 Curso Estrategia y Control de Gestión – Caso

Al implementar estas acciones, la dirección de la empresa confiaba en que podría reducir

los costos entre un 15% y un 30%, dependiendo de una serie de factores, como la ruta, la
capacidad y la hora del día. Para conseguir una reducción de costos del 30%, Lan tendría
que conseguir los siguientes incrementos: la utilización de los aviones de estructura
estrecha tendría que pasar de 8 a 12 horas diarias, el porcentaje de vuelos directos del 33%
al 70%, la duración de los trayectos de vuelo de 1,21 horas a 1,58 horas, el porcentaje de
ventas de Internet del 17% al 55% y el porcentaje de facturación en Internet del 38% al 70%.
Además, la empresa se proponía reducir el tiempo de puesta en servicio de un avión de 45
a 30 minutos.

3. Transporte de Carga

Lan transportaba el 62% de sus envíos de carga en cargueros y el 38% en la bodega de los
aviones de pasajeros. En 2007, la empresa transportó 604.000 toneladas de carga, lo que
supuso un incremento del 7,1% en comparación con 2006. Las ventas se incrementaron un
7,6%, alcanzando US$ 1.200 millones en el mismo período. El negocio de carga era
unidireccional y se basaba en un número limitado de categorías de productos. Al decidirse
entre el transporte aéreo o marítimo, las empresas tenían que considerar si los bienes eran
perecederos y el ratio de valor-peso de sus productos.

La mayor parte del negocio de Lan Cargo se realizaba con Estados Unidos. Los tres
productos principales que se exportaban de Sudamérica a Estados Unidos eran el salmón
fresco de Chile, los espárragos de Perú y las flores de Ecuador. Las tarifas variaban por lo
general entre US$ 1,30 y US $1,40 por kilogramo. Los envíos más habituales desde Estados
Unidos a Latinoamérica eran computadores, productos electrónicos, teléfonos móviles y
piezas de repuesto de automóviles, cuyas tarifas variaban de US$ 1,90 a US $2,00 por
kilogramo. Además de los flujos de tráfico en dirección norte (principalmente de pescado,
flores, frutas y verduras) y los flujos en dirección sur (principalmente de productos
electrónicos, maquinaria y componentes/piezas de repuesto de automóviles), la empresa
también consideraba los flujos en dirección este y oeste. En palabras de Alvaro Carril,
vicepresidente de Marketing y Ventas de Lan Cargo:

“La cuestión que se plantea con el transporte es la siguiente: ¿Por qué un determinado
producto se transporta en avión en lugar de utilizar otros métodos de transporte? Cuando
se trata de salmón o espárragos, interesa que el envío se realice con rapidez, ya que son
productos frescos y perecederos. Cuando se trata de artículos informáticos, el ratio valor-
peso es bastante elevado. Estamos hablando de un valor aproximado de US$ 500 por
kilogramo. Si se añaden US$ 2 por kilogramo, el producto no se vende. Es más importante
que el envío se realice con puntualidad y sin daños... El negocio de la carga es
tremendamente dinámico. La situación puede cambiar en un breve periodo de tiempo, ya
que la demanda de salmón, flores o productos frescos puede subir o bajar y los tipos de
cambio pueden repercutir considerablemente en los envíos”.

En las operaciones de carga, Lan operaba a través de Lan Airlines y Lan Cargo, de la que era
propietaria, así como a través de las empresas filiales MasAir en México y Absa en Brasil.
De los servicios adicionales como la manipulación, la mensajería y la logística se

34
 Curso Estrategia y Control de Gestión – Caso

encargaban Lan Airlines y otras filiales más pequeñas. Lan transportaba la carga de cuatro
maneras: en las bodegas de sus aviones de pasajeros, en sus cargueros, en el espacio de
bodega contratado a otras aerolíneas y a través del alquiler o el flete de aviones con
tripulación, mantenimiento y seguro.
Las operaciones internacionales de carga de la empresa se realizaban en unas
instalaciones de 380.000 pies cuadrados, ubicadas en el aeropuerto internacional de Miami.
La capacidad de almacenaje total era de 1.450 toneladas métricas y estaban equipadas con
más de 50 salas y extensas unidades de refrigeración, lo que la convertía en la mayor
aerolínea latinoamericana con instalaciones destinadas a operaciones de carga en suelo
estadounidense. Aparte de transportar productos frescos y componentes de
computadores, la red extendida por el continente y la experiencia con una amplia variedad
de categorías de productos capacitaban a Lan para hacerse cargo de una serie de envíos
exclusivos. Carril explicaba:

“En muchos países, únicamente se permite que una empresa nacional viaje a determinadas
áreas. Podemos hacer frente a este requisito a través de Absa en Brasil o de nuestra
empresa mexicana de carga. Nos gusta mantener una ‘red de araña’ en Latinoamérica.
Gracias a esta red, se nos contrata para realizar tipos de envíos muy específicos. Por
ejemplo, el grupo de rock The Police realizó una gira mundial y ocho de sus conciertos
tuvieron lugar en ciudades latinoamericanas. ¡Para transportar el material de los conciertos,
se necesitaron dos jumbos! Fuimos capaces de encargarnos de este trabajo, gracias a
nuestros activos, nuestra experiencia y la red en el continente.

Un contrato importante que tenemos actualmente consiste en transportar cerdos desde

Canadá a Brasil. No tenemos mucho que ver con Canadá, pero la empresa canadiense nos
ha contratado porque confía en que sabremos cuidar de los animales y porque somos
además una aerolínea con sede en Brasil. Lo mismo ocurre con el envío de caballos desde
Argentina a Estados Unidos. Lo cierto es que sería muy difícil para cualquier competidor
disponer de los derechos que tenemos a volar en distintos países y de la flexibilidad de
nuestra aerolínea”.

En las operaciones de carga entre Latinoamérica y Estados Unidos, Lan competía con Cielos
del Perú S.A., Transportes Aéreos Mercantiles Panamericanos S.A. (Tampa), Arrow, Polar
Air y American Airlines. Entre Latinoamérica y Europa, entre los principales competidores
se encontraban Cargolux, Martinair y Air France.

4. Interrelación de sus Estrategias de Negocios

La interrelación entre sus tres modelos de negocios se sustenta en las siguientes

ventajas39:

⋅ Máximo uso de los activos físicos: por ejemplo, un vuelo Lan de Miami a Santiago llega
a las 05.00 horas AM, y de ahí continua a otra ciudad de Latinoamérica como Bogotá,
Lima, o Buenos Aires. Con ello reparte carga proveniente de Estados Unidos y después
retorna a Santiago, para recoger nuevos pasajeros y volver a Miami o Nueva York

39
Casadesus-Masanell y Tarziján. When one business model isn’t enough. 2012.

35
 Curso Estrategia y Control de Gestión – Caso

durante la noche. Mientras tanto, sus competidores que no tienen transporte de carga
están obligados a estacionar sus aviones en el aeropuerto de Santiago la mayoría del
día.

⋅ Reducción del número de pasajeros mínimos por vuelo para cubrir sus costos: pues
tiene ingresos que provienen del negocio de carga, por lo que puede mitigar costos de
vuelos con menos demanda mejor que sus competidores, que generalmente transporta
una u otra. Por ejemplo, en el año 2010 en la ruta Santiago-Miami se requería un 68% de
ocupación de los asientos del avión para cubrir los costos, pero con el transporte de
carga solo se requirió una tasa del 50%. Más aún, sin la carga la ruta Santiago-Madrid-
Frankfurt debería tener su estación terminal en Madrid, porque volar a Frankfurt no es
rentable solo transportando pasajeros, tal como se había señalado.

⋅ Diversificación de ingresos y ganancias: al transportar pasajeros y carga

simultáneamente, Lan puede volar en rutas no rentables cuando la demanda cae, pues
rara vez los modelos de negocios decrecen en la misma proporción. Por ejemplo,
durante la recesión del 2009, la demanda por carga disminuyó un 10,1%, pero la de
pasajeros solo descendió un 3,5%.

⋅ Reducción de amenaza de nuevos entrantes: al incrementar sus rutas atendidas,

decrece la posibilidad que otras aerolíneas pueden entrar rentablemente a ofrecerlas.

⋅ Solo una parada en sus viajes de carga: la capacidad de operar más rutas rentables crea
un círculo virtuoso. Ofrecer más rutas significan mayor valor para el cliente,
posibilitando a Lan a cobrar precios premium. Incluso ofrece una atención directa de su
negocio de transporte de carga, con vuelos non-stop. Por ejemplo, compañías de
teléfonos móviles, o computadores, o incluso el grupo musical The Police en sus ocho
conciertos en Latinoamérica.

5. ¿Es irreplicable el modelo de Lan?

El economista Alexander Galetovic señala40 que contrario a lo que se pueda creer, Lan no
es excepcional en casi ninguna dimensión: sus costos y factores de ocupación son muy
parecidos a los promedios de la industria. Basa sus planteamientos en el siguiente cuadro
comparativo de indicadores a nivel mundial:

40
Alexander Galetovic. 2011.

36
 Curso Estrategia y Control de Gestión – Caso

Cuadro 3.1
Indicadores de Lan y TAM Comparados con Otras Aerolíneas a Nivel Mundial
2009

Costo por
Factor de Ingresos por Margen de
Aerolínea o Sector ASK
Ocupación Transporte Operación
Geográfico (centavos de
(%) de Carga (%) (%)
dólar)
Lan 77% 8,3 24,5% 11,9%
TAM 69% 7,5 9,5% 3,4%
Estados Unidos 80% 7,6 0,02% 0,02%
Europa 77% 10,3 0,06% -0,02%
Asia 75% 8,0 0,12% 0,02%
Latinoamérica 70% 8,0 0,11% 0,05%
Medio Oriente 74% 7,1 0,13% 0,02%
África 69% 8,8 0,10% 0,03%
Total Mundial 77% 8,5 0,07% 0,71%

Fuente: International Civil Aviation Organization (ICAO).

Se observa que los factores de ocupación son similares a la media de la industria y sugieren
un manejo competente, pero no excepcional, del revenue management. Mas aún, el que el
factor de ocupación en Latinoamérica es sólo 70%, y supere sólo a África refuerza la idea
que Lan lo hace mejor que la media en Latinoamérica y que está en buena posición para
liderar los cambios de la industria en la región. Con todo, Lan está lejos de tener una ventaja
irreplicable en el manejo de la gestión de demanda. Todo lo contrario, seguramente hace
cosas parecidas a muchas en la industria.

De la segunda columna, costo por ASK, muestra que los 8,3 centavos de dólar de Lan es un
poco más bajo que el promedio ponderado del mundo, que es de 8,5 centavos de dólar. Con
todo, hay 107 aerolíneas con costo por ASK más bajo en el mundo, de un total de 205 que
representan la muestra tomada.

En realidad, el “secreto” de Lan es bastante simple, combinar carga y pasajeros en un mismo

avión. De hecho, la tercera columna del cuadro 3.1 muestra que Lan es un tanto inusual. En
efecto, de un total de 148 aerolíneas con información separada de pasajeros y carga, el 75%
recibe menos del 6% de los ingresos de carga, 5 aerolíneas obtuvieron más del 25% de sus
ingresos por carga y el resto no registra ingresos en este ítem.

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Capítulo 4: Fusión LAN - Tam

1. Razones para la Fusión

La integración de las aerolíneas Lan y TAM se inicia tras un acuerdo de fusión realizado el
13 de agosto de 2010 entre la familia chilena Cueto, principal accionista de Lan, y la familia
brasileña Amaro, principal accionista de TAM.

Una de las principales razones para esta fusión es aumentar el poder de mercado de ambas
líneas aéreas. En efecto, en la Memoria Anual de Lan Airlines del año 2011, su
vicepresidente ejecutivo, Enrique Cuento señalaba que el “nuevo holding se denominará
LATAM Airlines Group, y reunirá a Lan y TAM, empresas que mantendrán su identidad
corporativa y sus respectivas marcas. Su operación conjunta sumará inicialmente más de
300 aviones y alrededor de 150 destinos en 23 países, transportará más de 60 millones de
pasajeros anuales y moverá casi un millón de toneladas de carga, convirtiéndose en la
mayor aerolínea de Latinoamérica y una de las tres más grandes del mundo en
capitalización bursátil. Esta será, sin duda, la operación más trascendental que hemos
realizado en la historia de LAN”.

Asimismo, el nuevo holding buscar superar las barreras de entrada del mercado de Brasil
por parte de Lan y una entrada con mayor rapidez en ofrecer servicios de pasajeros y carga.
Como también señala Cueto en este aspecto:

“La asociación con TAM nos permitirá el ingreso a Brasil, un objetivo largamente buscado
por Lan, donde vemos grandes oportunidades tanto en el transporte de carga como de
pasajeros. En carga, negocio en el cual tenemos una larga y exitosa trayectoria siendo el
operador carguero más grande de la región, creemos que podremos aportar en forma
significativa a la red de carga de TAM. En cuanto a la operación de pasajeros internacional,
vemos importantes oportunidades en la combinación de nuestras redes, donde existe gran
complementariedad de las rutas, lo que nos permitiría mejorar la conectividad dentro de la
región y entre Latinoamérica y el resto del mundo”.41

Según los ejecutivos de Lan, a través de su presencia regional, la compañía cuenta con una
conectividad irreplicable, no habiendo otro grupo de aerolíneas en la región que ofrezca más
vuelos a más destinos que LATAM Airlines Group. Asimismo, compite día a día en un
escenario global, donde su extensa red de destinos y sus hubs ubicados en puntos
estratégicos de la región (Santiago, Lima, São Paulo), permiten conectar de mejor manera
a Sudamérica con el mundo y al mundo con Sudamérica, entregando mayores opciones de
viaje a sus clientes, con una preocupación permanente por entregar un servicio de
excelencia a sus pasajeros y clientes de carga.42

Es evidente que la fusión entre Lan y TAM obedece en parte a factores internos de cada una
de las dos aerolíneas. Uno de los fines principales es aprovechar la habilidad de Lan de
juntar carga y pasajeros en los mismos aviones a escalas mayores. Esta habilidad se

41
Lan Airlines. Memoria Corporativa 2011.
42
Grupo LATAM Airlines. Memoria Corporativa 2012.

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 Curso Estrategia y Control de Gestión – Caso

complementa con la de TAM, que ya sabe cómo manejar una red grande de viajes entre
ciudades en Brasil. Pero además la fusión puede deberse al ajuste de la industria aérea43
que, desde hace algún tiempo, ha estado ocurriendo en Latinoamérica. Porque este ajuste
es consecuencia, de un lado, de la liberalización progresiva y, del otro, de las características
tecnológicas de la industria descritas al inicio de este documento.

En este sentido, en Lan y TAM estimaban que las sinergias combinadas resultantes de la
fusión aumentarían los ingresos operacionales de la nueva compañía en un monto entre
US$ 600 millones y US $700 millones anuales, antes de depreciación e impuestos, a partir
del cuarto año, luego de perfeccionada la asociación.

Finalmente, después de dos años y con la aprobación de la instancia reguladores de Chile

y Brasil, se concreta la fusión entre ambas compañías el 22 de junio de 2012.

2. Los Mecanismos de la Fusión

La fusión de ambas compañías fue llevada a cabo mediante una oferta de intercambio de
acciones, en la cual los accionistas de TAM tuvieron la opción de intercambiar sus acciones
de TAM por acciones de Lan, a un ratio de 0,9 acciones de Lan por cada acción de
Tam. Las acciones de Lan a intercambiar son en la forma de BDRs (“Brazilian Depositary
Receipts”) en Brasil y ADRs (“American Depositary Receipts”) en Estados Unidos. 44

En cuanto a la nueva estructura de su gobierno corporativo la empresa Latam Airlines Group

informó, en 28 de junio de 2012, la renuncia a su calidad de directores de la compañía de
José Cox y Darío Calderón, designando a ejecutivos brasileños en su reemplazo. A través
de un hecho esencial enviado a la Superintendencia de Valores y Seguros de Chile (SVS),
Latam Airlines señaló que "tomó conocimiento de la renuncia en su calidad de directores
de los señores José Cox Donoso y Darío Calderón González … y en vista de tales vacancias,
el directorio acordó designar en su reemplazo a Mauricio Rolim Amaro y a María Claudia
Amaro". Por último, el documento agregó que "atendido lo anteriormente expuesto, deberá
procederse a la renovación total del directorio en la próxima junta ordinaria de accionistas
que deba celebrar la sociedad".45

Finalmente, en una junta extraordinaria realizada el 04 de septiembre de 2012 los

accionistas de Latam Airlines eligieron a los miembros del directorio de la compañía
resultante de la reciente fusión entre Lan y Tam. La renovación marca la salida de Jorge
Awad quien dejó la presidencia de Lan en agosto, tras casi dos décadas a la cabeza del
directorio, para ceder el cargo a Mauricio Amaro, de la familia controladora de Tam.

3. Problemas de la Fusión Lan - TAM46

43
Alexander Galetovic. 2011.
44
La Tercera. Lan y Tam completan su fusión y dan origen a Latam Airlines Group. 2012.
45
Emol.com. Renuncian Darío Calderón y José Cox a directorio de LAN y designan a ejecutivos brasileños. 28 de junio
de 2012.
46
El Mostrador. El ‘affaire’ brasileño de LAN le está costando caro a los Cueto. 2013.

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 Curso Estrategia y Control de Gestión – Caso

Más complicado que lo que se imaginaban les está saliendo la fusión con TAM a los
ejecutivos de Lan. El casi nulo crecimiento de la economía brasileña golpeó fuerte los
resultados de la empresa y los analistas comienzan a revaluar sus estimaciones. “Hubo
muchísima euforia acerca de la compra de TAM y la empresa es en parte culpable. Nosotros
siempre fuimos un poco más escépticos que el mercado”, indicada un analista que sigue a
la empresa desde fuera de Chile.

Efectivamente, ya en junio de 2012, varios analistas que siguen a Lan en Nueva York
advertían su preocupación acerca del flojo crecimiento en Brasil y cuestionaban el nivel de
sinergias. Los inversionistas están perdiendo fe en el negocio. Las acciones han perdido
casi un cuarto de su valor en los últimos doce meses y en marzo de 2013 cerraron a su nivel
más bajo en tres meses, en una sesión en que la Bolsa de Comercio de Santiago cerró con
ganancias de 0,6%.

Un informe del banco BCI para sus clientes dice que las sinergias no han sido lo prometido
y que los problemas que la empresa está teniendo en lograr las metas de recorte de gastos
los hace revaluar sus estimaciones. El holding LATAM informó que los costos asociados a
la fusión resultaron en una pérdida de US$ 51 millones en el cuarto trimestre de 2012. En el
mismo periodo de 2011 la empresa ganó US$ 115 millones. De hecho, del anuncio de
quedar entre las tres aerolíneas más grandes del mundo en capitalización bursátil no se
concretó, pues en noviembre de 2013 LATAM tenía un valor en bolsa de US$ 7.771 millones,
décima a nivel mundial.47

La corredora Cruz del Sur observa que los resultados “confirman la fortaleza en sus cifras
de tráfico de pasajeros, desdibujada por la debilidad en su negocio de carga desde el
estallido en la crisis europea, junto a bajas en los yields de ambos negocios”.

La aerolínea espera reducir su capacidad local de pasajeros en Brasil entre 5% y 7% del año
2013 y está evaluando alternativas para ajustar su plan de flota. La empresa redujo también
su proyección de crecimiento de la capacidad total de pasajeros, en parte debido a la
presión de la competencia internacional que ha agregado vuelos a Sudamérica.

La compra de TAM, convirtió a LATAM en la línea aérea más grande del mundo por valor de
mercado en dicho momento. También le costó a LATAM su calificación crediticia de grado
de inversión. Si bien Lan anuncia ganancias anuales desde 1994 y fue rentable durante toda
la crisis financiera global, TAM ha tenido pérdidas anuales en dos de los últimos cuatro
años debido a una competencia mayor y a los precios más altos del combustible. A pesar
de todo, la fusión fue elegida “El Negocio del Año” por Latin Lawyer y Citigroup la tiene en
su lista de 15 “Campeones Mundiales”.

Los problemas de integración en una fusión de compañías son habituales, de hecho, en

Estados Unidos “las empresa gastan más de US$ 2 billones en adquisiciones cada año. Sin
embargo, todos los estudios sitúan la tasa de fracaso de las fusiones y adquisiciones en
algún punto entre 70% y 90% ”48. No solo hay problemas de idioma, sino que de integración

47
El Mercurio. Fusionadas, del Estado y de bajo costo: el variopinto grupo de las 10 mayores aerolíneas del mundo. 10
de noviembre de 2013.
48
Christensen et al. El nuevo libro de jugadas para las F&A. Harvard Business Review, marzo 2011.

40
 Curso Estrategia y Control de Gestión – Caso

cultural y de prácticas de trabajo que deben desarrollarse adecuadamente y su resolución

satisfactoria se mide en años, más que en meses.

Finalmente, en junio de 2013, Los accionistas de LATAM aprobaron un aumento de capital,

que contempla la emisión de hasta 63,5 millones de nuevos papeles de la empresa,
incluidas 1,5 millones de acciones destinadas a compensación de trabajadores. El aumento
de capital, junto una emisión de un bono por US$ 450 millones, tienen como objetivo final
mejorar el balance financiero del grupo y recuperar la clasificación de "grado de inversión"
que Lan, perdió tras su unión con TAM.

41
 Curso Estrategia y Control de Gestión – Caso

Conclusiones generales
Del análisis de la industria del transporte aéreo a nivel mundial y de las acciones que ha
llevado a cabo Lan Airlines en los últimos años, se pueden destacar las siguientes
conclusiones:

• La industria del transporte aéreo mundial es un mercado en constante cambio y

configuración debido a la fuerza de las principales variables que condicionan su
entorno externo y a las características tecnológicas internas que entregan limitadas
economías de escala. Mas aún, la activa rivalidad competitiva con los nuevos
competidores de “bajo costo” y las fusiones entre las principales aerolíneas del
planeta pronostica que se mantendrán estas condiciones, con márgenes
moderados de rentabilidad en promedio, y la salida o adquisiciones de algunas de
las compañías existentes.

• El proceso de desregulación, que se ha dado en Estados Unidos y en la Comunidad

Europea, aún es limitado en el resto de las regiones del mundo, concentrándose en
acuerdos bilaterales y aprovechando algunos resquicios en la reglamentación
vigente, instalándose finalmente un entramado de normas que generan múltiples
distorsiones y restricciones a la competencia. Sin embargo, no se visualizan
cambios para aumentar la desregulación en el resto del mundo, y además en
Estados Unidos, a pesar de las ventajas que puede provocar una competencia
directa entre las aerolíneas, últimamente ha habido una mirada revisionista de los
efectos positivos de la desregulación de esta industria en términos de tarifas,
servicios a los pasajeros y rentabilidades de las aerolíneas.

• Latinoamérica es y seguiría siendo un “lugar prometedor para las aerolíneas”, pues

en los últimos 10 años el crecimiento de los pasajeros transportados se había
duplicado y se han consolidado los principales mercados de Brasil, México y
Colombia. Después de años de regulación estatal, en los años ’80 se había
empezado la privatización de las mismas y hoy día se tienen empresas bien
establecidas en cada país, con varias rutas y destinos en las principales ciudades
de la región.

• Lan Airlines ha sido una empresa exitosa en lograr la integración de sus tres
modelos de negocios: servicio full para pasajeros de viajes internacionales, viajes
low-cost para las rutas domésticas y transporte de carga dentro de sus mismos
aviones, incluyendo destinos directos de punto a punto . Esta interrelación se
sustenta en el intensivo uso de sus naves, la reducción del número mínimo de
pasajeros por vuelo para cubrir sus costos, la diversificación de sus ingresos y
ganancias en los diversos segmentos de negocios, la reducción de amenaza de
nuevos entrantes al cubrir más rutas, y su capacidad de ofrecer un servicio non-stop
para el transporte de carga. No obstante, Lan estaría lejos de tener una ventaja
irreplicable en el manejo de gestión de demanda, haciéndolo mejor que la media en
Latinoamérica, pero realizando cosas parecidas a muchos en la industria.
Simplemente combina exitosamente el transporte de carga y de pasajeros en un
mismo avión.

42
 Curso Estrategia y Control de Gestión – Caso

• La fusión de Lan y TAM el año 2012, conformando el LATAM Airlines Group, busca
alcanzar un mayor presencia y poder de mercado, en Brasil para Lan y en
Latinoamérica para TAM, hacerse más robusta y diversificada para los futuros
ajustes estructurales de la industria, gracias a los recursos y capacidades
complementarias de ambas compañías, que les permitiría competir en un escenario
de la liberalización progresiva del sector. Los ejecutivos de ambas compañías
esperaban obtener beneficios por sinergias anuales de US$ 600 a US$ 700 millones
desde el cuarto año fusión, pero por el bajo menor al esperado crecimiento de la
economía brasileña, los volátiles tipos de cambio y los habituales problemas de
integración de índole cultural y de prácticas laborales de cada compañía, se
mantiene pendiente el logro de eficiencias conjuntas, instalándose entre los
inversionistas institucionales una mayor incertidumbre sobre los plazos y el real
valor de las sinergias de la fusión.

43
 Curso Estrategia y Control de Gestión – Caso

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