INSTITUTO SUPERIOR TECNOLOGICO PUBLICO FE Y ALEGRIA 75
CARRERA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE PROYECTOS DE
CONSTRUCCION
CURSO: PLANEAMIENTO Y PROGRAMACION
SEMANA 12
Presentado por: Ing. Oscar Lopez Chaparro
2024 - 2
OBJETIVOS
► Reconocer la importancia del Sistema de planificación con Lean Construcción
LEAN CONSTRUCTION
Lauri Koskela crea LEAN CONSTRUCTION en el año 1992
basándose en el modelo empleado por la industria
automovilística en los 80, la “producción Lean”.
Koskela propone que la construcción es un sistema de
producción que se funda en proyectos con gran
incertidumbre en la planificación y una mala concepción de
la producción, que es vista como un modelo de
transformación solamente.
Las bases teóricas de LEAN CONSTRUCTION propuestas por
Koskela pretenden ver la producción en la construcción
como un proceso de transformación, de flujo y generador
de valor, en consecuencia, el objetivo de Lean Construction
es crear buenos sistemas de producción que permitan
optimizar, reducir o eliminar las pérdidas por flujos para
mejorar los tiempos de entrega.
PLANIFICACION CON LEAN
CONSTRUCTION
La planificación de obra con Lean Construction se basa en los principios de
la filosofía Lean, adaptados al sector de la construcción. El objetivo es
maximizar el valor entregado al cliente, minimizando los desperdicios y
optimizando los recursos. Lean Construction pone énfasis en la mejora
continua, la colaboración entre todas las partes involucradas, la reducción
de tiempos y costos, y la mayor eficiencia en los procesos de la
construcción.
CUELLO DE BOTELLA
El cuello de botella es un problema bastante serio y común con el que se suelen
encontrar las empresas productivas y de las cuales la construcción no se libra.
Este tipo de procesos defectuosos se generan en algún punto del proceso
constructivo, limitando por completo toda la cadena de producción de
construcción.
Es importante poder identificar dentro de nuestras operaciones constructivas
cualquier posible cuello de botella y solucionarlo en cuanto sea posible, ya que
aleja de forma progresiva al proceso de construcción de la eficiencia operativa y
acarrea pérdidas con frecuencia.
¿QUE ES UN CUELLO DE BOTELLA?
Un cuello de botella, por definición, es un proceso (o etapa productiva)
que funciona de manera ineficiente, o a un bajo nivel de productividad,
causando como consecuencia un retraso importante en las operaciones y
limitando a su vez el resto de las etapas en una cadena de producción
(construcción).
Dicho de otra manera, un cuello de botella es aquel proceso que tiene
un menor volumen de “salida” y que, de aumentar esta salida,
aumentaríamos en el mismo valor la salida general de toda la cadena
productiva de nuestro proyecto.
CONSECUENCIAS DE UN CUELLO DE
BOTELLA
Ya que los cuellos de botella en la construcción limitan a todos los procesos,
traen consigo un desequilibrio general en la producción que genera como
consecuencia que:
• Los proyectos no se completen a tiempo.
• No se alcancen las metas de producción planificadas.
• Se encuentren desperdicios de recursos en los procesos anteriores y
posteriores al cuello de botella.
• Aumente los costos por almacenamiento materiales.
• Tiempos muertos en la cadena de producción
• Sobre esfuerzo en la maquinaria y equipos asociados al proceso del
problema
• Mayor inversión en mano de obra
• Desmotivación laboral por parte de los empleados involucrados con el
foco del problema
• Aumento de los costos generales de producción
¿Cómo IDENTIFICARLO?
En las industrias reales, en cadenas productivas amplias como es el caso de la
construcción, difícilmente los procesos son del todo homogéneos y los cuellos
de botella no se dejan ver muy fácilmente, sobre todo en entornos donde no
se tiene un buen control y manejo detallado de todos los procesos
constructivos.
La forma más básica de detección de este problema es hacerse con
herramientas que faciliten una visión general y amplia de los procesos
constructivos en tiempo real.
Otros elementos comunes que son indicativos de que hay un cuello de
botella son:
Largas colas de espera: Aunque esto no es infalible, las cuadrillas que
generan cuellos de botella suelen tener largas colas de espera o una
acumulación poco frecuente de productos en proceso. En líneas
generales, hay que supervisar si el problema está justo en la cuadrilla
que posee la cola, o el proceso anterior está generando una
sobreproducción atípica.
Tiempos muertos: Los tiempos de espera son un indicativo común,
por lo que es recomendable poder detectar y supervisar aquellas
cuadrillas que se encuentran cumpliendo los procesos previos a
aquellas que muestren altos números de tiempos muertos.
TEORIA DE LAS RESTRICCIONES
La Teoría de las Restricciones (TOC, por sus siglas en inglés) es una
metodología de gestión desarrollada por el físico y empresario Eliyahu M.
Goldratt, que se centra en identificar y gestionar las limitaciones o
"restricciones" dentro de un sistema para mejorar su rendimiento global.
Su objetivo principal es maximizar el rendimiento de un sistema entero
(como una empresa, proceso o proyecto) mediante la mejora continua de
las áreas que limitan su capacidad de producir resultados.
PRINCIPIOS BASICOS DE LA TEORIA DE
LAS RESTRICCIONES
1. Identificación de la restricción:
Cada sistema tiene al menos una restricción o cuello de botella que limita su
rendimiento global. Esta restricción puede estar relacionada con recursos humanos,
materiales, equipos, procesos, o incluso factores externos.
El primer paso es identificar cuál es la restricción que está impidiendo que el
sistema funcione de manera óptima.
[Link]ón de la restricción:
Una vez identificada la restricción, el siguiente paso es explotarla al máximo. Esto
significa que se debe garantizar que la restricción esté trabajando de manera más
eficiente posible. Si la restricción es una máquina, se debe asegurar que esté
operando todo el tiempo posible y con la máxima productividad.
Evitar que la restricción esté ociosa es crucial para no desperdiciar recursos.
3. Subordinar todo el sistema a la restricción:
Este paso consiste en ajustar todos los procesos del sistema para que trabajen en
función de la capacidad de la restricción. El objetivo es que ninguna parte del
sistema trabaje a una velocidad mayor que la de la restricción, ya que eso podría
generar acumulación de inventarios, tiempos de espera y desperdicios.
Los recursos no deben operar a un ritmo superior al de la restricción.
4. Elevar la restricción:
En este paso, el objetivo es mejorar o aumentar la capacidad de la restricción
para permitir un flujo de trabajo más eficiente. Esto puede implicar invertir en
nuevos recursos, mejorar procesos, capacitar personal, o cambiar el enfoque de
trabajo de la restricción.
El propósito es aumentar la capacidad de la restricción de manera que el sistema
en su totalidad pueda mejorar.
5. Repetir el proceso:
Una vez que se ha elevado la restricción, es posible que aparezca
una nueva restricción que limite el rendimiento del sistema. Por lo
tanto, el ciclo comienza de nuevo. La mejora continua es un proceso
cíclico y dinámico.
