ESTRATEGIA EMPRESARIAL

CAPÍTULO 1: LA NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

1.1. LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS

1.1.1. CONCEPTO DE ESTRATEGIA

Son muy numerosas las definiciones de estrategia que se han presentado por parte de diversos
autores sin que por ello se haya llegado a un consenso claro sobre el significado del término.

Una primera y clásica definición es la de Andrews (1965), para quien la estrategia se puede
definir como el patrón de los principales objeSvos, propósitos o metas y las políScas y planes
esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la
empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser. Además de Andrews (1965),
otros autores pioneros como Chandler (1962), Ansoff (1965) o Porter (1980) han propuesto
definiciones propias.

La aparición de nuevas definiciones condujo a una gran diversidad tanto de los términos
uSlizados como de las ideas centrales que cada definición considera que debe incluir. Algunos
autores destacan la orientación hacia la selección de objeSvos a largo plazo y la elección de
programas o planes para conseguirlos mediante la adecuada asignación de recursos.

Podríamos considerar que la estrategia representa «la dinámica de la relación de la empresa con
su entorno y las acciones que emprende para conseguir sus objeSvos y/o mejorar su rendimiento
mediante el uso racional de recursos».

Figura 1.1 El concepto de estrategia

En una primera aproximación intuiSva, puede decirse que la estrategia es la forma de vincular la
empresa con su entorno. Si bien el entorno influye en la empresa condicionando sus decisiones,
ésta también forma parte del entorno de otros compeSdores condicionándolo.

Todas las decisiones estratégicas Senen en común que tratan de que la empresa consiga el éxito
compeSSvo, es decir, que mejore su rendimiento.
Además de las ideas ya mencionadas (relación entre la empresa y el entorno, búsqueda de
rentabilidad y beneficiarios), se puede considerar que el contenido de las decisiones estratégicas
se refiere a las siguientes cuesSones:

• Orientación de la empresa a largo plazo.

• Generación, mejora y explotación de recursos y capacidades organizaSvas a parSr de los
que se construyan negocios que permitan generar rentas.
• Elección de los negocios en los que se va a compeSr y que, en su conjunto, definen el
campo de acSvidad. Esta es probablemente la decisión estratégica inicial porque va a
condicionar el resto de actuaciones. Define donde estamos y a donde queremos llegar.

Estos contenidos hacen que las decisiones estratégicas tengan algunas caracterísScas específicas
que conviene señalar:

• Son adoptadas en condiciones de alta incerSdumbre, dado el carácter cada vez más
dinámico y complejo del entorno.
• Su naturaleza es esencialmente compleja.
• Requieren de un planteamiento integrado de la organización.
• Afectan al conjunto de decisiones de la empresa a todos los niveles jerárquicos.
• La red de relaciones exteriores que la empresa cree y mantenga es un elemento básico
para el éxito de la estrategia.
• Suelen requerir cambios en las organizaciones que no siempre son fáciles de gesSonar.

A pesar de los esfuerzos de la dirección por conseguir el éxito, es frecuente observar en la

realidad empresas que fracasan y que se ven obligadas a cambiar su estrategia o, en el peor de
los casos, a cerrar por quiebra. Algunas razones por las que las empresas pueden verse abocadas
al fracaso estratégico son las siguientes:

• Un mal análisis o diagnósSco del problema: debido a la complejidad e incerSdumbre

asociadas con las decisiones estratégicas.
• Confundir los objeSvos con la estrategia.
• Mala definición de los objeSvos estratégicos.
• Inercia organizaSva: impide a la empresa adaptarse a los cambios necesarios.
• La paradoja de Ícaro o «morir de éxito»: a veces, las empresas que han tenido mucho
éxito y han conseguido una posición dominante en una industria se resisten a cambiar
su estrategia ante la posibilidad de perder dicha posición, sin que finalmente puedan
evitar que otras empresas cambien con éxito y las desplacen del mercado.
• IdenSficar el proceso estratégico con un proceso formal.

1.1.2. OTROS CONCEPTOS IMPORTANTES

Las oportunidades representan todos aquellos factores del entorno que favorecen la acSvidad
de la empresa y, por tanto, su éxito. Por su parte, las amenazas son aquellos otros factores que
entorpecen el camino hacia el éxito. Tanto las oportunidades como las amenazas están fuera del
control de la empresa a corto plazo ya que no pueden ser modificados directamente mediante
decisiones propias.
Para dar respuesta al entorno, la empresa dispone de un conjunto de recursos y capacidades
que representan los acSvos principales con los que cuenta para llevar a cabo su acSvidad. Las
fortalezas serán aquellas acSvidades que la empresa ejecuta especialmente bien, normalmente
a parSr de la disponibilidad de recursos y capacidades valiosos o estratégicos, y que consStuirán
las principales herramientas para conseguir el éxito. Aquellas otras acSvidades en las que, siendo
relevantes para el éxito, la empresa no se encuentra en las mejores condiciones para una
excelente ejecución, consStuirán sus principales debilidades.

Figura 1.2 Otros conceptos importantes

1.1.3. NIVELES DE ESTRATEGIA

Habitualmente, se suelen disSnguir tres niveles de definición de estrategias, correspondientes a

disSntos niveles jerárquicos en la organización, a cada uno de los cuales se le asignan diferentes
competencias respecto de la toma de decisiones. Estos tres niveles son:

a. Estrategia corporaJva o de empresa

La estrategia corporaSva Mata de idenSficar las acSvidades o negocios a los que la empresa se
quiere dedicar y en los que se encuentra. Implica, por tanto, adoptar una perspecSva de
conjunto, en la que son relevantes la orientación futura, la búsqueda de oportunidades de
creación de valor o la forma en la que la empresa quiere crecer o desarrollarse.

La estrategia corporaSva Sene una singularidad especial en una empresa diversificada,

consStuyendo el plan general de actuación direcSva referida a las decisiones y a las acciones que
usa para dirigir sus negocios diversificados, tales como asignación de recursos o evaluación de
los resultados de los disJntos negocios. De especial relevancia es la búsqueda de sinergias
(creación de valor). Decimos que existen sinergias posiSvas cuando el todo vale más que la suma
de las partes.
 b. Estrategia compeJJva o de negocio

Se trata de determinar cómo compeSr mejor en cada uno de los negocios en los que la empresa
actúa. La cuesSón principal, por tanto, es como construir una posición compeSSva mejor, para
lo cual hay que desarrollar los recursos y capacidades organizaSvas que la sustenten.

En una empresa diversificada aparece la necesidad de definir unidades de análisis específicas

disSntas de la empresa en su conjunto y de los tradicionales subsistemas funcionales.

Así, las «unidades estratégicas de negocios» (UEN) representan un conjunto de acSvidades

homogéneo desde el punto de vista estratégico para el cual es posible formular una estrategia
común ya su vez diferente de la estrategia adecuada para obres acSvidades y/o unidades
estratégicas. Ello se debe a que cada UEN se desarrolla en un entorno compeSSvo específico,
Sene compeSdores disSntos, depende de factores de éxito propios y requiere competencias
disSntas. Una misma empresa puede contener enfoques diferentes (LG: TVs y neveras).

c. Estrategias funcionales

En el tercer nivel está la estrategia funcional que se centra en cómo uSlizar y aplicar los recursos
y habilidades dentro de cada área funcional de cada unidad de negocio, con el fin de maximizar
la producSvidad de dichos recursos.

ESTRATEGIA CORPORATIVA ESTRATEGIA COMPETITIVA

(un solo negocio) à Puedo no tener
(varios negocios)
compeSdores

Los tres niveles de la estrategia descritos forman algo así como una jerarquía de estrategias cuya
responsabilidad corresponde a disSntas personas dentro de la organización. Esto supone que las
decisiones que se tomen en un nivel superior condicionan las decisiones en los niveles
estratégicos inferiores. Aun así, los objeSvos estratégicos se definen en la supervivencia y
mejorar el rendimiento de la empresa.

1.2. EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y SU RESPONSABILIDAD

La adopción de decisiones estratégicas plantea dos cuesSones relacionadas:

a) definir las acSvidades que son necesarias para llevar a cabo con éxito una estrategia
empresarial, lo que podemos denominar como el «proceso de dirección estratégica».

b) idenSficar las personas clave que son responsables de dicho proceso y, en consecuencia, del
éxito de la estrategia.

Además, introduciremos en este apartado la importancia de las ideas de ajuste y de cambio

asociadas a la elección y puesta en marcha de una estrategia.
1.2.1. Las fases del proceso de dirección estratégica

La complejidad del problema que se plantea con la adopción de una decisión estratégica y su
puesta en marcha Sene la suficiente magnitud como para demandar la uSlización de una
metodología apropiada. Esto nos lleva a la idea de la dirección estratégica como un proceso, una
secuencia de fases o acSvidades que se realizan en el Sempo de acuerdo con un orden
determinado.

Figura 1.3 El proceso de dirección estratégica

1.2.2. La responsabilidad de las decisiones estratégicas

Una cuesSón importante es la idenSficación de las personas que Senen alguna responsabilidad
en la adopción de decisiones estratégicas y en la gesSón del propio proceso, así como las
funciones atribuidas a cada una de ellas. Certo y Peter (1997) idenSfican como principales
protagonistas a la alta dirección, al Consejo de Administración y al personal de staff de
planificación estratégica o de desarrollo corporaSvo.

Podríamos decir que la principal responsabilidad del proceso corresponde a la más alta
dirección, ya que las decisiones estratégicas afectan a la empresa en su conjunto o a una parte
relevante de la misma y Senen implicaciones importantes a largo plazo. A esto se añade que las
decisiones estratégicas se toman en un contexto incierto, complejo y con posibles conflictos de
intereses entre los disSntos grupos involucrados.

En el caso de empresas diversificadas también sería importante el papel de los responsables de

cada unidad de negocio, especialmente en lo que se refiere a la formulación de la estrategia
compeSSva.
Así, la alta dirección asume la responsabilidad de adoptar las decisiones encaminadas a formular
e implantar la estrategia para el logro de los objeSvos globales, lo cual incluye las siguientes
funciones concretas:

1. Orientar el proceso de dirección estratégica a través de la definición de la misión, la

visión y los objeSvos estratégicos
2. Desarrollar, obtener y movilizar los recursos y capacidades de la empresa
3. Buscar rentas empresariales, es decir, crear valor
4. GesSonar los conflictos de intereses entre los disSntos grupos de personas
5. Relacionar a la empresa con los principales agentes del entorno

El segundo órgano importante en la elaboración de la estrategia de una empresa es el Consejo

de Administración. Éste Sene básicamente una labor de orientación global del proceso y de
evaluación y control de la alta dirección en sus tareas estratégicas, con el objeSvo de mejorar su
calidad y defender los intereses de los accionistas en términos de creación de valor.

El tercer grupo implicado en el proceso de dirección estratégica es el relacionado con el staff de

estrategia, con funciones de asesoramiento a la alta dirección. Se trata de un grupo de
especialistas cuya acSvidad consiste en la obtención de información, su tratamiento y análisis.

Pero cada vez con más frecuencia algunas grandes empresas nombran un Director de Estrategia
(Chief Strategy Officer, CSO). Este cargo puede tener solamente funciones de consultoría interna,
relacionadas con el asesoramiento. Pero también podría tener funciones más o menos ejecuSvas
relacionadas con la implantación de la estrategia.

1.2.3. El ajuste y el cambio en el proceso de dirección estratégica

Cuando hablamos de ajuste estratégico hacemos referencia a la necesaria coherencia entre el

contexto en el que la estrategia se va a desarrollar y la propia estrategia elegida.

Figura 1.4 El ajuste estratégico y organizaSvo

También es necesario el ajuste organizaSvo que se refiere a la coherencia entre la estrategia

elegida y las caracterísScas organizaSvas de la empresa en la que dicha estrategia tenga que ser
implantada.
Pero el contexto es cambiante por lo que el proceso no se lleva a cabo una vez y para siempre
sino que es necesariamente dinámico y conSnuo. Si esta situación de desajuste no se corrige,
provocará un deterioro de los resultados de la empresa. Ello obligará a modificar la estrategia de
forma más o menos radical o más o menos incremental, lo que se denomina cambio estratégico.

Si el cambio estratégico se lleva a cabo con éxito, se restablece el necesario ajuste entre el
contexto y la estrategia. Pero al cambiar la estrategia para adaptarla al nuevo contexto, es
probable que el ajuste organizaSvo previo se deteriore.

Esto obliga a introducir cambios en las caracterísScas de la organización para hacerla compaSble
con la nueva estrategia. Esta necesaria modificación de alguna o varias caracterísScas de la
organización es lo que se denomina cambio organizaSvo.

El cambio estratégico provoca normalmente el cambio organizaSvo, aspecto clave en la

implantación estratégica y, probablemente, uno de los mayores retos de la dirección
empresarial.

1.3. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA COMO ÁMBITO DE ESTUDIO

En las úlSmas décadas ha venido desarrollándose un interés manifiesto por todas las cuesSones
relacionadas con la llamada «estrategia empresarial», lo cual ha generado una nueva disciplina
académica que se conoce como «dirección estratégica de la empresa» (strategic management).

La dirección estratégica no es algo disSnto de la dirección de empresas, de manera que su

evolución Sene mucho que ver con la evolución de los propios sistemas direcSvos, es decir, con
cómo ha ido cambiando el entorno y cómo los direcSvos se han ido enfrentando a los nuevos
retos que éste planteaba.

Una caracterísSca relevante del conocimiento sobre dirección estratégica es que ha surgido y se
ha ido elaborando a lo largo del Sempo a parSr de la confluencia de tres fuentes disSntas: los
académicos, la empresa real y las consultoras estratégicas. Es lo que algunos han denominado el
modelo ABC (Academics, Business, Consultants).

1.3.1. Enfoques sobre la dirección estratégica

§ El enfoque racional trata de instruir a los direcSvos en una correcta formulación de la

estrategia que proporcione la mayor rentabilidad a las empresas.

§ El enfoque organizaSvo pondría más su atención en los procesos estratégicos, analizando

cómo se formulan en la prácSca las estrategias.

§ El enfoque integrador pretende combinar ambos enfoques y recogiendo las aportaciones

más interesantes de ellos.

Cabría esperar que las empresas que sigan un proceso racional obtengan mejores resultados,
debido a que presentan ventajas para los propios direcSvos y para el éxito de la estrategia
elegida.
Sin embargo, la realidad muestra que el proceso no siempre se produce de esta manera ni su
seguimiento garanSza el éxito de la estrategia. Ello se debe a que este proceso racional se
caracteriza por desenvolverse en condiciones de incerSdumbre, complejidad y conflicto.

1.3.2. Hacia una visión integradora de la dirección estratégica

El modelo descrito en la figura 1.3 responde al Spo de estrategia deliberada. Pero la realidad
muestra que es posible observar también la existencia de las llamadas estrategias emergentes,
que son aquellas que nacen en el seno de una empresa sin un plan deliberado y como
consecuencia de la experiencia, de probar algunas acciones estratégicas, de dar respuesta a un
problema inmediato con el que se enfrenta o del propio azar. Es decir, responden a la idea de
converSr en estrategia aquello que funciona sin que necesariamente se haya planificado.

En la realidad, ambos Spos de estrategias están presentes en la empresa.

Aun cuando los dos enfoques forman parte de la misma realidad, el primero se revela superior
cuando el coste del fracaso de la prueba es muy alto, por ejemplo, ante decisiones de
diversificación, integración empresarial, internacionalización, etc. Por su parte, el enfoque
emergente es más apropiado para crear de forma lenta y paulaSna capacidades valiosas que
proporcionen a la empresa una ventaja compeSSva a largo plazo.

En la etapa de formulación de estrategias, encontramos lo que Strategor (1995) llama

estrategias relacionales, que consisten en buscar relaciones de privilegio con diversos agentes
del entorno más allá de las relaciones normales establecidas en un contexto de mercado.

El objeSvo sería proteger a la empresa de la competencia, mediante la búsqueda de «zonas de

seguridad» que eliminen parte de la incerSdumbre del entorno. Ejemplos de estas estrategias
aparecen cuando se busca el apoyo de los poderes públicos para cerrar las fronteras a las
empresas no nacionales o cuando se pacta con los compeSdores el reparto del mercado o los
precios.

La importancia de los aspectos organizaSvos en el éxito de la estrategia ha ido creciendo en los

úlSmos años al prestarse una mayor atención a los factores individuales y de relaciones entre
individuos.

Así, cada vez se aSende más a aspectos cogniSvos, emocionales o de relaciones sociales entre
las personas que integran la organización. Estos, influyen en cómo se toman las decisiones en
la empresa y, por tanto, en el Spo de estrategias elegidas e, indirectamente, en sus resultados.
 CAPÍTULO 2: LA ORIENTACIÓN Y LOS VALORES DE LA EMPRESA

2.1. LA ORIENTACIÓN FUTURA DE LA EMPRESA

En el proceso de la Dirección Estratégica, es muy importante definir cuatro conceptos básicos

que, desde un punto de vista genérico, deben servir de guía de la actuación de la empresa en el
futuro: la visión, la misión, los objeSvos estratégicos y los valores.

En todo caso, podríamos decir que existe una cierta jerarquía entre ellos de acuerdo con dos
criterios: su grado de generalidad y el horizonte temporal al que se refieren.

Así, la visión sería el concepto más general y referido al más largo plazo. En un segundo escalón
estaría la misión. Finalmente, los objeSvos estratégicos serían el instrumento más a corto plazo
y de carácter más específico (los tres conceptos son a l/p). Los valores estarían presentes en la
definición y desarrollo de cualquiera de los conceptos anteriores.

Figura 2.1 La definición de la orientación futura de la empresa

2.1.1. La visión

La visión refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa en su funcionamiento. Su

definición es uno de los papeles centrales del líder.

Una visión bien diseñada prepara a la empresa para el futuro y, al estar en un plano superior,
condiciona la definición de la misión y los objeSvos estratégicos que deberán estar en sintonía
con ella. Para Hamel y Prahalad (1990), esta representación futura debe reunir tres
caracterísScas esenciales:

à Incorporar la idea profunda de triunfo.

à Ser estable a lo largo del Sempo.

à Merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecución.

Sin embargo, aunque la visión recoge la situación deseada que puede tener la empresa en el
futuro, no debe ser una ilusión o una fantasía irrealizables. Más bien debe ser un sueño posible
que merece el esfuerzo colecSvo.

La definición de la visión no se debe plantear en términos de beneficio o de creación de valor

para los accionistas. Estas son condiciones necesarias y generales para todas las empresas.
Su diseño dependerá del Spo de empresa de que se trate y de la ambición con la que cada una
quiera formularlo.

2.1.2. La misión

La misión representa la idenSdad y personalidad de la empresa, en el momento actual y de cara

al futuro, desde un punto de vista muy general.

En este senSdo, su formulación debe recoger la razón de ser de la empresa y por la que se
jusSfica su existencia. En general, puede decirse que la misión Sende a ser estable en el Sempo.
Además, debe ser breve.

Suele hacerse normalmente a parSr de las siguientes variables:

à La definición del campo de acSvidad

à La idenSficación de las capacidades esenciales

à Los valores, las creencias y la filosopa

2.1.3. Los objeSvos estratégicos

Los objeSvos estratégicos bien definidos deberían contener cuatro elementos esenciales:

a) un atributo o caracterísSca que se pueda medir

b) una escala sobre la que se pueda medir el atributo

c) un nivel que debe ser conseguido

d) un plazo temporal para la consecución del objeSvo

Su idenSficación se puede hacer a parSr de varios criterios relevantes:

Figura 2.2 Tipos de objeSvos estratégicos

Un problema asociado con la fijación de objeSvos estratégicos Sene que ver con la posible
proliferación de objeSvos para un mismo nivel estratégico o para un mismo direcSvo o equipo
de personas. En la realidad, los objeSvos no son siempre compaSbles, por lo que se hace
necesario establecer prioridades y optar por perseguir unos y abandonar o postergar otros.
2.2. EL RENDIMIENTO DE LA EMPRESA: LA CREACIÓN DE VALOR

En el capítulo anterior se ha afirmado que el objeSvo general de la estrategia es la mejora del

rendimiento («performance») o resultados de la empresa, de manera que un mayor
rendimiento implica un mayor nivel de éxito.

Por tanto, es también un indicador de la calidad del trabajo realizado por la dirección y por toda
la organización para conseguir dicho éxito. Siendo esto así, el rendimiento debe ser la guía o
criterio para tomar las decisiones estratégicas.

La maximización de la riqueza de los accionistas es una redefinición del objeSvo de la teoría

neoclásica de maximizar el beneficio. Así, el objeSvo de la empresa se idenSfica con la
maximización de su valor en el mercado.

Para medir el rendimiento de la empresa podemos encontrar dos aproximaciones disSntas, cada
una de las cuales presenta diversas variantes. Primero, la aproximación contable del
rendimiento alrededor de los conceptos de beneficio/rentabilidad. Segundo, los enfoques de
mercado orientados al valor.

2.2.1. La medición del rendimiento a través del beneficio/rentabilidad

Cuando hablamos de beneficio, es preciso disSnguir entre beneficio contable y beneficio

económico.

• El beneficio contable se define como la diferencia entre los ingresos y los gastos
correspondientes a un período de Sempo o, alternaSvamente, como la diferencia entre el
valor contable de los capitales de la empresa al final y al inicio del período objeto de cálculo.
• El beneficio económico, por su parte, se aproxima al concepto de renta económica al reflejar
el excedente de la empresa teniendo en cuenta el coste de los factores producSvos.

Uno de los indicadores contables más habitualmente uSlizados es el beneficio bruto de

explotación o EBITDA; definido por la diferencia entre el valor de las ventas y su coste,
descontados los gastos de explotación y de administración.

Si al EBITDA se le descuentan las amorSzaciones y las provisiones, se obSene el beneficio neto

de explotación o EBIT, también conocido como beneficio antes de intereses e impuestos (BAIT).
A su vez, si al EBIT se le descuentan los intereses e impuestos, se obSene el beneficio neto (BN),
que es un indicador de la capacidad de la empresa para generar rentas para los accionistas.

Sin embargo, todos estos indicadores no Senen en cuenta los recursos empleados por lo que
resulta dipcil la comparación entre empresas de disSnto tamaño. Para resolver este problema,
es necesario recurrir a medidas relaSvas relacionadas con la rentabilidad, siendo los indicadores
más adecuados el ROA y el ROE.

El ROA es una medida de la rentabilidad económica de los acSvos y se calcula como el cociente
entre el beneficio de explotación (EBITDA o BAIT) y los acSvos totales medios de la empresa para
un ejercicio.

EI ROE es una medida de la rentabilidad financiera y se calcula dividiendo el beneficio neto entre
el importe de los fondos propios. Por tanto, es un indicador de rentabilidad final ya que Sene en
cuenta tanto el resultado de la acSvidad económica como el resultante de la estructura
financiera diseñada.
Dentro de los indicadores económicos, el más relevante es el valor económico añadido (EVA,
Economic Value Added) como medida de rentabilidad basada en el concepto de beneficio
económico.

2.2.2. La medición del rendimiento a través del valor

El valor de la empresa para los accionistas viene dado por su capacidad para generar rentas o
beneficios.

El valor teórico de una empresa se obSene a parSr del cálculo del valor actual neto de los flujos
futuros de caja generados por la enSdad económica, descontados a una tasa apropiada ajustada
a la inflación y al riesgo. De acuerdo con este criterio, una empresa creará valor cuando aumente
su valor teórico.

El valor de mercado de una empresa o capitalización viene dado por el producto del número de
acciones y el precio de cada acción. Se creará valor cuando se produzcan diferencias posiSvas
de capitalización en dos momentos disSntos del Sempo.

Sin embargo, desde el punto de vista del accionista, hay que tener en cuenta que si bien la
rentabilidad por ganancias de capital para los accionistas es el aumento del valor de la empresa
en un año -o período de Sempo determinado- dividido por la capitalización al inicio del año, esta
rentabilidad no es sinónimo de creación de valor para el accionista.

Para que realmente se produzca esta creación de valor es preciso que esta rentabilidad sea
superior a la rentabilidad mínima exigida por el accionista.

2.3. LOS GRUPOS DE INTERÉS Y EL GOBIERNO DE LA EMPRESA

A la hora de fijar los objeSvos, se presentan dos cuesSones de procedimiento que son
especialmente relevantes dada la importancia de esta etapa en el proceso de dirección
estratégica.

En primer lugar, se plantea la cuesSón de quién fija los objeSvos, lo cual Sene que ver con la
distribución del poder en la empresa. Aun cuando se puede considerar que los accionistas son
los Stulares de este derecho, la aparición de otros grupos importantes, como los direcSvos,
puede poner en discusión la distribución de poder inicial.

En segundo lugar, en una empresa parScipan personas y grupos que Senen sus propios
objeSvos. Es muy probable que entre ellos haya conflicto al no ser necesariamente compaSbles.
Y, lo que es más importante, que haya conflicto entre los objeSvos e intereses de las personas y
de los grupos con los de la empresa en su conjunto.

También pueden darse conflictos entre disSntos Spos de accionistas como los mayoritarios y los
minoritarios o entre miembros del Consejo de Administración. Todos estos conflictos de
intereses pueden alterar la consecución del objeSvo básico de la empresa. El estudio de los
mecanismos de control que regulan todo este Spo de relaciones es lo que se conoce como
gobierno de la empresa.

2.3.1. Los grupos de interés (stakeholders)

Los grupos de interés o stakeholders son personas o grupos de personas que Senen objeSvos
propios de manera que la consecución de dichos objeSvos está vinculada con la actuación de la
empresa.
Los objeSvos de la empresa se enSenden como el resultado de un proceso de negociación y
ajuste entre los disSntos grupos parScipantes de forma que todos ellos consideren cumplidos
sus objeSvos parSculares, al menos a un nivel suficiente.

Normalmente, el conflicto de objeSvos entre los grupos aparece como consecuencia de la

incompaSbilidad de alcanzar las expectaSvas de todos ellos en los niveles deseados. Mediante
la negociación se alcanza un equilibrio, fijando un objeSvo que, en cierto modo, integra a los de
todos los parScipantes. A su vez, en caso de desequilibrio se incumple el principio de
supervivencia de la empresa.

Es importante incluir el análisis estratégico de los grupos de interés en el proceso de definición

de los objeSvos empresariales y de cómo cada grupo desplegará su capacidad de influencia a
través de las fuentes de poder que tenga disponibles. Dicho análisis requiere los pasos:

a) La idenSficación de los grupos de interés y sus objeSvos: con carácter general se suele
disSnguir entre grupos de interés internos y externos.

Figura 2.3 Principales grupos de interés en la empresa

En la idenSficación de los grupos de interés y de sus objeSvos propios deben tenerse en cuenta
algunas consideraciones. Primero, que raramente la influencia se manifiesta en el nivel
individual, sino que se hace colecSvamente al comparSr intereses comunes.

Segundo, que un mismo individuo puede pertenecer a más de un grupo y que sus intereses y
comportamiento dependerán en cada momento del grupo en el que se le incluya para el análisis.

Tercero, la existencia de estos grupos aSende tanto a criterios formales derivados de la acSvidad
ordinaria de la organización (departamentos, unidades de negocio, etc.) como a situaciones
concretas en las que, por determinadas circunstancias (crisis, amenazas, oportunidades
especiales, etc.), se pueden formar espontáneamente.

b) La valoración de la importancia de cada grupo: una forma de analizar este aspecto es

mediante la elaboración de un «mapa de grupos de interés» que trata de idenSficar los
principales grupos en función de su importancia y posible impacto en los objeSvos de la
empresa. Depende de la presencia o no de tres caracterísScas relevantes:

à El poder se refiere a la posibilidad real de imponer a los otros los objeSvos propios

à La legiSmidad se refiere a la percepción de que los objeSvos de un grupo de interés son

aceptados socialmente

à La urgencia se asocia con el interés de un grupo por influir para conseguir sus objeSvos
 Figura 2.4 Tipología y relevancia de los grupos de interés

La presencia de más o menos caracterísScas determina la importancia de cada grupo, de manera

que un grupo que reuniera las tres sería considerado crucial y determinante (zona 7 de la figura
2.4). En el extremo contrario, un grupo que no reuniera ninguna de estas caracterísScas, no
habría que incluirlo como grupo de interés a efectos de este análisis (zona 8).

Como situaciones intermedias aparecen los grupos de interés latentes, de escasa relevancia, que
reúnen solamente una caracterísSca (zonas 1,2 y 3) y los grupos de interés expectantes que, al
reunir dos de las tres caracterísScas, van a requerir una cierta atención por parte de la dirección
(zonas 4, 5 y 6).

c) Las implicaciones para la dirección

2.3.2. El gobierno de la empresa

La constatación de que en muchas empresas se produce un fenómeno de separación entre la

propiedad y la dirección hace que se presente con bastante frecuencia una situación de
divergencia de intereses y de asimetría de información entre ambos grupos. La Teoría de la
Agencia contempla los problemas que pueden surgir en una relación de negocio cuando una
persona delega la autoridad de tomar decisiones a otra.

Ante estas posibles fuentes de conflictos, se plantea el problema del control de la dirección por
parte de la propiedad para evitar que aquélla fije autónomamente los objeSvos sin atender
adecuadamente los intereses de ésta, tratando de compaSbilizar los intereses de ambas partes.
Al problema se le conoce como gobierno de la empresa.

Así, cada empresa elegirá el mecanismo o conjunto de mecanismos de gobierno que considere
más oportunos teniendo en cuenta el coste que supone cada uno frente a su eficacia, medida
en términos del aumento de valor de la empresa conseguido.

Figura 2.5 Mecanismos de control directo

 a. Mecanismos internos de control direcSvo

Tienen su origen en la propia empresa y están diseñados para ejercer un control directo sobre
los direcSvos de máximo nivel, control que éstos deberán trasladar hacia direcSvos de menor
nivel.

1) La supervisión directa: el Consejo de Administración

Sin duda alguna, el instrumento clave para el control de los direcSvos lo consStuye el Consejo
de Administración. En su composición puede haber disSntos Spos de consejeros: internos
(aquellos que son también direcSvos de la empresa) y externos (representantes de los
accionistas sin que sean direcSvos).

A su vez, entre los externos, se disSngue entre dominicales (representantes de los accionistas
significaSvos o de referencia) e independientes (representantes de los accionistas minoritarios
o capital flotante de la compañía).

Así surgen iniciaSvas como el Informe Cadbury en el Reino Unido en 1992, el Informe Vienot en
Francia en 1995 o la ley Sarbanes-Oxley en [Link]. en 2002. En el caso español, en 1998 aparece
el Informe Olivencia que fue actualizado y completado por el Informe Aldama, de 2004, y por el
Código Unificado de Buen Gobierno, de 2006. Desde 2015 la regulación del buen gobierno de
las empresas se hace a dos niveles: a) normas de obligado cumplimiento y b) recomendaciones
voluntarias incluidas en el nuevo Código de Buen Gobierno aprobado por la CNMV.

El código de 2015 incorpora como novedad, en el apartado de recomendaciones, criterios de

responsabilidad social corporaSva que no habían sido tenidos en cuenta en el código anterior.
Aunque son de aplicación voluntaria, las empresas deben explicar, en su caso, las razones de
posibles incumplimientos. Algunas de las recomendaciones más significaSvas son las siguientes:

1. Limitación de voto: en la Junta de Accionistas no se deberá limitar el número máximo de

votos que pueda emiSr un mismo accionista.

2. Funcionamiento de las Juntas de Accionistas: transparencia informaSva, derechos de

asistencia y parScipación, políScas de primas de asistencia.

3. Tamaño del Consejo: no ser inferior a cinco ni superior a quince miembros.

4. PolíSca de selección de consejeros: que sea concreta, objeSva y verificable y que

favorezca la diversidad de conocimientos, experiencias y género. En este úlSmo punto,
se señala como objeSvo que el 30% de consejeros sean mujeres para 2020.

5. Composición del Consejo: los consejeros externos deben consStuir una amplia mayoría
del consejo, los consejeros internos deben ser el mínimo necesario. Equilibro entre
dominicales e independientes y éstos deben ser al menos un tercio del total.

6. Presidencia: para evitar un exceso de poder del Presidente cuando éste es también el
máximo ejecuSvo de la empresa, se facultará a uno de los consejeros independientes
para ejercer como consejero coordinador con facultades especiales.

7. Retribución de los consejeros: se especifican las retribuciones adecuadas para cada Spo
de consejero, especialmente las variables, vinculadas a los resultados de la empresa
2) Los sistemas de incenSvos

Los sistemas de incenSvos buscan alinear los intereses de direcSvos y propietarios mediante la
redacción de contratos que vinculen los objeSvos de los primeros con la creación de valor.

Éstos pueden abarcar una amplia gama de Spos, siendo los más frecuentes los siguientes:

• Sistemas de retribución variable directa, basados en vincular el salario de los direcSvos a

la obtención de beneficios o a la creación de valor.

• Sistemas basados en la parScipación en la propiedad, mediante la entrega a los direcSvos

de acciones total o parcialmente liberadas, los derechos sobre aumentos del valor de
las acciones o las opciones sobre acciones (stock-opSons).

• Promoción profesional, vinculando su carrera profesional con los éxitos logrados en su

gesSón o con la permanencia en la empresa evitando así la amenaza de ser despedido
si no crea valor. Estos sistemas pueden considerarse complementarios del anterior.

• Otras formas de recompensa pueden revesSr modalidades muy variadas siendo las más
habituales las retribuciones en especie.

b. Mecanismos externos de control direcSvo

En la medida en la que estos mecanismos funcionen, la propiedad tendrá mayor capacidad de

control sobre la dirección y ésta menos discrecionalidad, por lo que los objeSvos de ambos
grupos tenderán a converger. Entre ellos encontramos el mercado de empresas, el de capitales,
el de trabajo de direcSvos (aplican los conocimientos y experiencias de los direcSvos a la
creación de valor) y el de bienes y servicios finales.

2.4. LOS VALORES DE LA EMPRESA

Los valores de una empresa recogen el conjunto de principios, creencias, normas y compromisos
que pretenden guiar su actuación en la consecución de la visión y la misión. Éstas reflejan el
camino que se quiere seguir, mientras que los valores recogen la forma en que se quiere recorrer
dicho camino.

La idea central es que el fin no jusSfica siempre los medios. Es decir, la visión, por muy atracSva
que sea, no puede lograrse de cualquier manera. Los valores pueden ser incluidos como una
parte de la misión.

Por un lado, los valores representan guías de actuación que tratan de influir en el
comportamiento de los miembros de la organización en la forma de hacer negocios. Por otro
lado, representan la forma en la que ésta se relaciona con sus grupos de interés, lo cual se
concreta en dos aspectos: la responsabilidad social corporaSva y la éSca empresarial.

2.4.1. La responsabilidad social corporaSva

El concepto de responsabilidad social corporaSva (RSC) hace referencia a la acStud de la

empresa ante las demandas de Spo social planteadas por los grupos de interés, a la evaluación
y compensación de los costes sociales que la misma genera y a la ampliación del campo de sus
objeSvos definiendo el rol social que debe desarrollar. En la medida en que lo consigue, se hace
más sostenible.
Del concepto de responsabilidad social cabe destacar tres aspectos claves:

• Transforma la fórmula bilateral clásica de gobierno de la empresa -accionistas y direcSvos-

en otra mulSlateral en la que parScipan todos los grupos de interés.

• Modifica el proceso de toma de decisiones al añadir a los criterios de eficiencia económica

la consideración del impacto ambiental y social de las acSvidades de la empresa.

• Es de aplicación voluntaria.

Existen al menos tres áreas que, en su conjunto, integran el contenido que se suele asignar a la
responsabilidad social:

1. Área económico-funcional: relacionada con la acSvidad normal de la empresa de

producción de bienes y servicios que necesita la sociedad. Se produce creación de
empleo, generación de rentas y riqueza… En definiSva, la acSvidad económica de la
empresa es úSl para la sociedad.

2. Área de calidad de vida: relacionada con cómo la empresa está desarrollando o

degradando el nivel de vida general de la sociedad. Producir bienes de alta calidad o
socialmente aceptados, relacionarse correctamente con trabajadores, clientes o
proveedores pueden ser indicadores de la actuación en esta área. La gesSón
medioambiental y la idea de sostenibilidad de la acSvidad empresarial se enmarcarían
en este nivel.

3. Área de inversión o acción social: en esta área la empresa iría más allá de su acSvidad
económica para pasar a colaborar en la resolución de problemas del conjunto de la
sociedad uSlizando sus recursos financieros o humanos. Incluye aspectos tales como la
promoción de la educación, la cultura, el deporte o el arte.

En general, puede considerarse que los factores que influyen en la decisión de la empresa acerca
de la responsabilidad social son de cuatro Spos:

• Factores legales: Las influencias legales vienen determinadas por el respeto a las leyes y
normas que la sociedad.

• Factores políScos: Se derivan de la necesidad de atender a los grupos de interés con los
que se relaciona la empresa.

• Factores estratégicos o compeSSvos: la responsabilidad social también puede permiSr a

la empresa mejorar su posición compeSSva y crear valor a través de cinco mecanismos
básicos:

à creando acSvos intangibles valiosos como la legiSmidad o la reputación;

diferenciando productos y procesos; mejorando el contexto compeSSvo; reduciendo los
riesgos y los costes de un comportamiento inadecuado y accediendo a recursos valiosos
como personal cualificado o recursos financieros procedentes de fondos de inversión
socialmente responsable (ISR).

• Factores éSco-morales: la responsabilidad social también está vinculada con los valores y
el comportamiento éSco de la empresa.
 Figura 2.6 Factores que influyen en la responsabilidad social de la empresa

Orlitzky et al. (2003) llevaron a cabo una síntesis de los estudios realizados hasta ese momento
y obtuvieron como conclusiones que existe una relación posiSva y fuerte entre responsabilidad
social y resultados.

Si esta relación es posiSva, cabría esperar que la empresa sea socialmente responsable por su
propio interés ya que no es contradictorio con crear valor para los accionistas. En consecuencia,
los direcSvos pueden uSlizar la responsabilidad social como un instrumento más al servicio de
la estrategia para mejorar los resultados (maximización de valor para el accionista).

2.4.2. La éSca empresarial

De igual forma que la moral individual hace referencia al conjunto de valores que determinan
las relaciones entre los individuos, a parSr de los cuales surgen las apreciaciones personales
internas acerca del bien y del mal como fundamento de su conducta, la éSca empresarial o de
los negocios hace referencia a los comportamientos profesionales o públicos que llevan a
idenSficar lo que se considera aceptable o no por la sociedad. Lo que se considera aceptable o
no en la relación con los grupos de interés varía.

En una primera aproximación, la éSca empresarial se refiere a los fundamentos morales que
caracterizan las relaciones que las empresas sosSenen con los agentes sociales o grupos de
interés (quien toma las decisiones son las personas no las empresas).

Para algunos, en parte como consecuencia de los escándalos, la empresa llega a percibirse
socialmente, en ocasiones, como un agente en un mundo salvaje y adulterado regido por una
«éSca mínima» consistente únicamente en evitar problemas con el ordenamiento jurídico y
legal.

Pero afirmar que la éSca es importante en los negocios no es suficiente. Es conveniente la

elaboración de códigos éScos o códigos de conducta que incluyan comportamientos prohibidos,
promoción de valores posiSvos, guías de actuación para determinadas situaciones o sanciones,
en caso de incumplimiento.

Finalmente, cabe señalar que el buen gobierno, la responsabilidad social y la éSca de la empresa
son cuesSones muy relacionadas entre sí y con los valores.

Pero más allá de los códigos de buen gobierno o los esfuerzos de las empresas por su
sostenibilidad, son las personas que trabajan en ellas, empezando por sus direcSvos, quienes
deben incorporar estos valores. Esto es lo que hará a la empresa realmente sostenible.
 CAPÍTULO 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO

3.1. EL ENTORNO DE LA EMPRESA

Necesitamos delimitar el entorno relevante para el análisis, el cual está formado por todos los
factores externos que influyen sobre las decisiones y los resultados de la empresa.

El entorno general se refiere al medio externo que rodea a la empresa desde una perspecSva
genérica. El entorno compeSSvo, sin embargo, se refiere a la parte del entorno más próxima a
su acSvidad habitual, es decir, al sector o industria al que la empresa pertenece.

Figura 3.1 Entorno general y entorno compeSSvo

El objeSvo del análisis del entorno general es idenSficar disSntas variables que afectan a la
actuación de la empresa desde una doble perspecSva:

1) aquellas relacionadas con el sistema políSco, económico y social de carácter general que rodea
a la empresa

2) aquellas vinculadas a la localización; ya que no todos los sistemas o espacios económicos son
igualmente atracSvos

Entre las primeras, algunas de las más relevantes serían las dotaciones de infraestructuras del
país, el marco regulador de los mercados, las políScas públicas, cultura empresarial…

Para las relacionadas con la localización, el modelo conocido como el «diamante» de Porter
(1990) sugiere que existen razones propias de cada país o nación para explicar por qué unos son
más compeSSvos que otros y por qué algunas industrias dentro de cada país son más
compeSSvas que otras.

Se trata por tanto de explicar cómo influye la pertenencia a un país y a una determinada industria
de ese país en la obtención de una posición ventajosa de la empresa para compeSr con empresas
de otros países. Este modelo se basa en la existencia de cuatro factores cuyo efecto conjunto
determina la compeSSvidad de un país:

1) dotación de factores de producción relevantes y especializados

2) condiciones de la demanda interna

3) sectores afines y auxiliares altamente compeSSvos

4) la estrategia, estructura y rivalidad de las empresas existentes

Ahora bien, la implantación de una estrategia va a prolongarse durante un largo período de

Sempo. En un entorno turbulento, en el que abundan los cambios, se requieren métodos
prospecSvos para definir tales factores.

Entre los instrumentos que más relevancia y difusión han tenido en el análisis de entornos
futuros altamente cambiantes está el método de los escenarios. Su diseño obliga a pensar sobre
las variables relevantes a incorporar.

3.2.1. El perfil estratégico del entorno

El perfil estratégico del entorno es una herramienta que Sene como objeSvo realizar un
diagnósSco del entorno general. La elaboración de este perfil consta de dos fases. En la primera,
se elabora una lista de variables o factores clave que se suelen agrupar en dimensiones; las
cuales se muestran en la figura 3.2.

En la segunda, se trata de valorar el impacto que dichas variables Senen en la actuación de la

empresa para poder idenSficar las principales oportunidades y amenazas.

Figura 3.2 Perfil estratégico del entorno

El perfil estratégico del entorno es una herramienta muy sencilla y fácil de interpretar que pone
de manifiesto dos cuesSones importantes: idenSficar las variables clave del entorno general y
evaluar el impacto que éste ofrece a la actuación de la empresa.

Es importante destacar que esta valoración se hace de forma subjeSva por parte de la dirección
de la empresa ya que recoge la forma en que ésta percibe el impacto de cada variable. Además,
para una correcta uSlización de esta herramienta, es preciso considerar tres cuesJones
importantes:

• No todas las variables del entorno general afectan de igual forma a una determinada
industria o empresa.

• Similares caracterísScas del entorno general pueden tener efectos diferentes en disSntas
industrias (crisis à bien si compro oro, mal si soy dueño de un hotel).

• El impacto del entorno general puede variar significaSvamente incluso entre empresas
situadas dentro de la misma industria.

3.2.2. Los distritos industriales

Un distrito industrial, también denominado cluster (Porter, 1999), es un grupo numeroso de

empresas e insStuciones afines, relacionadas con una misma acSvidad económica y localizadas
en un entorno geográfico determinado. Un distrito industrial suele estar compuesto por los
siguientes Spos de agentes:

Figura 3.3 Tipos de agentes de un distrito industrial

Se trata de determinar el papel que juega la ubicación de las empresas, como elemento del
entorno, en su compeSSvidad. La pertenencia a un distrito favorecerá la compeSSvidad de la
empresa a parSr de factores como: un aumento de la producSvidad, de un eswmulo a la
innovación o de la creación de nuevas empresas.

En resumen, los distritos industriales son una combinación entre competencia v cooperación, ya
que, por un lado, surgen relaciones de competencia directa, pero, por otro lado, surgen
relaciones simbióScas que favorecen a todos los integrantes, tanto por estar localizados en un
entorno común como por las complementariedades que surgen entre ellos.

3.3 ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO

Tal y como hemos visto, el entorno compeSSvo se refiere a la parte del entorno más próxima a
la acSvidad de la empresa. En él están los principales agentes con los que ésta se relaciona tales
como los compeSdores, los clientes y los proveedores. De ahí la importancia de su análisis.

El análisis del entorno compeSSvo implica responder a cuatro preguntas cruciales: 1) ¿Qué
empresas son nuestros compeSdores?; 2) ¿Cuáles son los límites de la industria?; 3) ¿Cuál es la
estructura de la industria?; 4) ¿Cuáles son los principales determinantes de la competencia?
3.3.1. Delimitación del entorno compeSSvo

En una primera aproximación, la respuesta a las anteriores preguntas se relaciona con el Spo de
acSvidad que la empresa desarrolla, es decir, con el sector industrial donde se ubica. Un sector
industrial se define como un «conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios que son
susStuSvos cercanos uno del otro».

En esta definición se encuentra una primera interpretación de quiénes son los compeSdores:
todas las empresas que ofrezcan productos susStuSvos entre sí. Ahora bien, la caracterísSca de
susStuibilidad puede aproximarse a través de dos criterios: el tecnológico y el de mercado.

El criterio tecnológico se aplica desde el lado de la oferta y define una industria como el conjunto
de empresas que emplean procesos producSvos o materias primas similares en la elaboración
de uno o varios productos. La clave, pues, de esta definición está en el grado de susStuibilidad
de los procesos producSvos.

El criterio de mercado se aplica desde el lado de la demanda y selecciona el conjunto de

empresas que fabrican productos que son susStutos próximos unos de otros desde el punto de
vista de las necesidades cubiertas a los clientes.

Ambas definiciones dan lugar a la misma clasificación de industria cuando los productos son
susStuibles para compradores y productores. Pero esto no será siempre así, ya que hay casos
donde el grado de susStuibilidad para unos y otros difiere bastante. Por ejemplo, para un
consumidor de ocio, un libro, un disco o el cine pueden considerarse como susStuSvos cercanos,
cosa que no ocurre desde el punto de vista de la oferta dado que el proceso producSvo
empleado es muy diferente. El caso contrario puede ser el de la ropa de hombre y mujer,
dipcilmente susStuibles desde el lado de la demanda, pero en cuya producción se emplean
técnicas y procesos muy similares.

Una forma convencional de delimitar los disSntos sectores industriales es acudir a las
clasificaciones y nomenclaturas que han establecido diferentes insStuciones a parSr de
desagregaciones en sectores y subsectores de todas las acSvidades económicas como la
Clasificación Nacional de AcSvidades Económicas (CNAE).

Además del concepto de sector industrial, es necesario definir otros estrechamente

relacionados con él, como son los de industria, negocio y mercado, los cuales pueden ayudar a
resolver los problemas anteriormente expuestos. Siguiendo el planteamiento de Abell (1980), el
entorno compeSSvo se puede definir a parSr de tres dimensiones:

Figura 3.4 Representación de una industria

• Industria: es el conjunto de empresas que, a parSr de una tecnología determinada, tratan

de atender a todos los clientes y cubrir todas las funciones posibles.
 • Negocio de una empresa: el concepto de negocio representa la selección concreta que
cada empresa hace de las funciones y grupos de clientes que quiere atender. DisSntas
empresas pueden definir su negocio en una misma industria de manera muy diferente.

Figura 3.5 DisSntos negocios en una misma industria

Por ejemplo, en la industria editorial, una empresa (A) puede editar todo Spo de libros
tratando de cubrir un ámbito amplio de funciones y grupos de clientes (literatura,
enciclopedias, libros de texto, etc.).

Otra empresa (B) podría especializarse en cubrir la función de editar diccionarios para todo
Spo de clientes (adulto, infanSl, profesional, etc.).

Una tercera empresa (C) podría especializarse en editar libros de texto, diccionarios o
literatura especialmente orientada al público infanSl y juvenil en edad escolar.

Finalmente, una editorial (D) podría especializarse en publicar solamente obras de teatro.
Todas ellas son editoriales, pero cada una ha definido su negocio de una forma diferente.

• Mercado: se refiere al conjunto de empresas que cubren la misma función para el mismo
grupo de clientes, independientemente de la industria en la que estén, es decir, de la
tecnología que uSlicen. Este concepto Sene que ver con la definición del sector
industrial desde el lado de la demanda. Por ejemplo, la función de entretenimiento
puede ser prestada desde diferentes industrias como el cine, el teatro, la televisión, los
parques temáScos, etc.
Figura 3.6 Concepto de mercado

Desde el punto de vista del análisis estratégico, lo más importante es definir el entorno
compeSSvo de la empresa. Así, si a la definición del mercado se incorpora a los proveedores, se
obSene el entorno compeSSvo que la empresa debe analizar.
Una vez que nos hemos decidido por el concepto de mercado, quedaría idenSficar
específicamente los compeSdores de una empresa:

à Si una industria solamente aSende una función concreta para un grupo de clientes
determinado y todas las empresas de esa industria definen sus negocios de forma muy similar
en cuanto a las tres dimensiones básicas, la idenSficación del entorno compeSSvo de la empresa
no planteará dificultades.

à En ocasiones, las empresas de una misma industria definen sus negocios de formas disSntas.
EfecSvamente, muchas industrias son suscepSbles de dividirse en ámbitos compeSSvos más
reducidos a través de la idenSficación de segmentos.

à Una tercera situación se presenta cuando empresas procedentes de industrias disSntas

tratan de cubrir las mismas funciones a los mismos grupos de clientes. La competencia entre
dichas empresas sólo se produce en aquellas acSvidades en las que coinciden por razón de la
función cubierta, así como por el grupo de clientes al que se dirigen. En estos casos, se suele
decir que el entorno compeSSvo es heterogéneo.

La idenSficación del entorno compeSSvo puede dar lugar a situaciones que, a primera vista,
pueden parecer llamaSvas. Así, podemos encontrar empresas que están en la misma industria
pero que no son compeSdoras directas, como consecuencia de que cubren funciones diferentes
para grupos de clientes diferentes. Tal sería el caso de dos compañías aéreas que cubren rutas
disSntas, por lo que no compiten por los mismos clientes.

De forma similar, son frecuentes las situaciones en las que los compeSdores directos proceden
de industrias diferentes. Tal es el caso del transporte de viajeros entre dos ciudades. Dicha
función puede ser cubierta por empresas de transporte aéreo, de ferrocarril. de autobuses o,
incluso, por el propio cliente con su automóvil. En estas situaciones, el concepto de sector
industrial desde el lado de la oferta resulta irrelevante desde el punto de vista estratégico, ya
que no ayuda a idenSficar a los compeSdores.

En definiSva, la delimitación del entorno compeSSvo y la idenSficación de los principales

compeSdores es una cuesSón dipcil pero crucial para el análisis externo que requiere prudencia
y, en ocasiones, imaginación. Tan erróneo puede ser definir los límites de forma muy amplia
como demasiado estrecha.

3.3.2. Análisis de la estructura de la industria

El objeSvo del análisis de la estructura de la industria es poner de manifiesto las opor tunidades
y amenazas que la misma ofrece a la empresa y que condicionan su potencial para obtener
beneficios, lo cual determina el atracSvo de la industria. Este análisis trata de responder a la
pregunta, ¿cómo se compite en la industria?, y la idea subyacente es que la estructura de la
industria condiciona la actuación de la empresa y sus posibilidades de obtener rentabilidad.

En las industrias en competencia imperfecta es donde surgen las posibilidades de obtener rentas
superiores. Cuanto mayores sean las oportunidades y menores las amenazas, mayor será el
atracSvo de la industria, es decir, mayores serán las expectaSvas de rentabilidad.

El modelo de las cinco fuerzas consStuye una metodología de análisis estándar para invesSgar
acerca de estas oportunidades y amenazas. Según Porter, el grado de atracSvo de una industria
viene determinado por la acción de cinco fuerzas compeSSvas básicas que, en su conjunto,
definen la posibilidad de obtención de rentas superiores. Estas cinco fuerzas son las siguientes:
 Figura 3.7 El modelo de las cinco fuerzas

a. Intensidad de la competencia actual

La primera fuerza hace referencia a la actuación de los compeSdores existentes en la industria

en un determinado momento, lo que incluye posibles acciones v reacciones de las empresas ya
establecidas que puedan alterar la intensidad de la competencia. A medida que la intensidad de
la competencia sea mayor, la posibilidad de obtención de rentas superiores es menor y, por
tanto, el atracSvo de la industria disminuye. La intensidad de la competencia es el resultado de
una serie de factores estructurales, tales como:

à Número de compeSdores y equilibrio entre ellos: las industrias pueden ser concentradas o
fragmentadas. A más concentradas son las industrias, la intensidad de la competencia se reduce.

à Ritmo de crecimiento de la industria: si tomamos como referencia el modelo de ciclo de vida,

se puede disSnguir entre industrias emergentes, en crecimiento, maduras y en declive.

à Barreras de movilidad: su existencia limita la competencia.

à Barreras de salida: las principales son acSvos especializados, costes fijos de salida,
interrelaciones estratégicas, barreras emocionales o sicológicas y restricciones sociales o
políScas que dificultan el cese de acSvidad.

à Estructura de costes de las empresas

à Diferenciación de productos

à Costes de cambio de proveedor

à Capacidad producSva instalada

à Diversidad de compeSdores

à Intereses estratégicos
b. Entrada de compeSdores potenciales

Hacen referencia a las nuevas empresas que quieren entrar en una industria. En general, puede
decirse que cuanto más atracSva sea una industria, más compeSdores potenciales habrá. El
grado de atracSvo de la industria disminuirá si los compeSdores potenciales logran entrar a
compeSr en condiciones similares a los compeSdores actuales y aumentará en caso contrario.
La posibilidad de que los nuevos compeSdores entren a compeSr depende de dos factores:

1) Barreras de entrada: son aquellos factores que dificultan la entrada de nuevas empresas a la
industria. Si una industria es rentable pero no Sene barreras de entrada, muchos compeSdores
se instalarán en ella atraídos por las altas rentabilidades. Se pueden diferenciar dos Spos:

Absolutas: aquellas que son muy dipciles o imposibles de superar (cadenas de televisión, las
administraciones de loterías o las farmacias).

RelaSvas: son aquellas que pueden ser superables, de acuerdo con los recursos y capacidades
de la empresa.

2) Reacción de los compeSdores establecidos: en la medida en que los compeSdores actuales

sean capaces de desarrollar una reacción fuerte, los nuevos entrantes Senden a ser disuadidos.

c. Amenaza de productos susStuSvos

Los productos o servicios susStuSvos son aquellos que saSsfacen las mismas necesidades de los
clientes que los que ofrece la industria.

La amenaza será mayor dependiendo de los siguientes factores:

à El grado en el que los productos susStuSvos ofrecen una mejor relación calidad-precio.

à Los costes de cambio a los productos alternaSvos son bajos.

à Los productos susStuSvos proceden de industrias con alta rentabilidad que pueden sacrificar
parte de sus beneficios y reducir sus precios.

d. Poder negociador de los proveedores y de los clientes

Se define el poder de negociación de los proveedores o de los clientes como la capacidad de

imponer condiciones en las transacciones que realizan con las empresas de la industria. A
medida que el poder de negociación de proveedores y clientes es mayor, el atracSvo de la
industria disminuye.

Figura 3.8 Factores que afectan al poder de negociación de proveedores y clientes

3.3.3. Limitaciones y extensiones del modelo de las cinco fuerzas

El modelo de las cinco fuerzas está ampliamente aceptado para el análisis del entorno
compeSSvo. Por otro lado, no todas las fuerzas ni todos los factores que influyen sobre cada
fuerza Senen la misma importancia. Además, existen algunas limitaciones y extensiones de
especial relevancia que analizamos a conSnuación:

1) Importancia relaSva de la estructura de la industria: Una críSca habitual a la lógica del modelo
de las cinco fuerzas es que da una importancia excesiva a la estructura de la industria para
explicar la rentabilidad de la empresa

2) Agentes de frontera: Además de los proveedores y los clientes, las empresas se relacionan con
otros grupos de interés, denominados agentes de frontera, que con sus actuaciones pueden
llegar a favorecer o limitar el atracSvo de la industria.

3) Productos complementarios: Especial relevancia Sene el hecho de que el modelo no Sene en

cuenta la existencia de productos complementarios, ya que sólo contempla la existencia de
productos susStuSvos que reducen el grado de atracSvo. Algunos autores la denominan la sexta
fuerza compeSSva.

Un producto es complementario de otro cuando el cliente valora más éste si se vende o uSliza
acompañado del complementario que si se vende solo.

4) Dinámica de la industria: El modelo representa una imagen estáSca de la competencia ya que

analiza las caracterísScas de la industria en un momento determinado, pero no considera los
posibles cambios que se puedan producir y que establezcan nuevas condiciones en la naturaleza
de la competencia.

Los cambios en una industria pueden provenir tanto de factores que podríamos llamar externos
como internos.

5) Industrias hipercompeSSvas: Algunos autores han puesto el foco en la cada vez más frecuente
presencia de industrias hipercompeSSvas, en las que el ritmo de los cambios es acelerado y cada
vez más intenso.

La cuesSón clave para considerar a una industria como hipercompeSSva es la velocidad del
cambio. La mayoría de las industrias relacionadas con las tecnologías de información podrían
incluirse en este apartado.

3.3.4. Segmentación de la industria: grupos estratégicos

En la mayoría de las industrias es posible idenSficar áreas compeSSvas más reducidas en las que
la dinámica de la competencia se estructura de forma parScular. Este proceso, que completa el
análisis del entorno compeSSvo, consiste en idenSficar segmentos, mediante lo que se
denomina segmentación de la industria.

Pero, además de esta forma tradicional de establecer segmentos desde el punto de vista de la
demanda, se puede invesSgar la posible división de la industria en entornos compeSSvos más
reducidos, desde el punto de vista de la oferta, mediante lo que se denominan grupos
estratégicos, definidos por Porter (2009) como el conjunto de empresas en un sector industrial
que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas.
Seleccionando dos dimensiones relevantes, los grupos se podrían representar en un mapa de
grupos estratégicos:

El diámetro de los círculos representa la parScipación colecSva en el mercado de las empresas

pertenecientes a cada grupo estratégico. La idenSficación de cada grupo permite a las empresas
en él incluidas conocer cuáles son sus rivales más directos, que además de estar en la misma
industria compiten de la misma forma.

Por otra parte, cada grupo Sene su propio grado de atracSvo, derivado de un conjunto propio
de oportunidades y amenazas. Ello dependerá de la existencia de barreras de movilidad que
dificulten a las empresas de un grupo cambiar la forma de compeSr a lo largo de las dimensiones
estratégicas antes citadas.
 CAPÍTULO 4: ANÁLISIS INTERNO

4.1 EL DIAGNÓSTICO INTERNO

4.1.1. La idenSdad de la empresa

Una primera aproximación para el análisis interno es la delimitación de lo que denominamos la

idenSdad y cuyo objeSvo es determinar el Spo y caracterísScas fundamentales de la empresa.
Son tales como la edad, el tamaño, el campo de acSvidad, el Spo de propiedad el ámbito
geográfico o la estructura jurídica.

4.1.2. Análisis funcional y perfil estratégico

El planteamiento más clásico del análisis interno trata de buscar las fortalezas y debilidades de
la empresa en las disSntas áreas funcionales. Éstas son las disSntas acSvidades especializadas
que toda empresa desarrolla, tales como producción, comercialización, financiación, recursos
humanos, organización, etc. Esta forma de se denomina análisis funcional.

El perfil estratégico de la empresa es una técnica de análisis interno que trata de idenSficar sus
puntos fuertes y débiles a través del estudio y análisis de las áreas funcionales. Su elaboración
consta de dos partes:

• Lista de variables: son los factores o aspectos clave de cuvo correcto funcionamiento
depende, en mayor o menor medida, el potencial de la empresa para alcanzar sus
objeSvos.

• Valoración: se suele uSlizar una escala Likert de 1 a 5, representaSva de un

comportamiento muy negaSvo, negaSvo… Esta valoración debe ser llevada a cabo por
la alta dirección en función de la percepción que Sene de la situación de cada variable.

Figura 4.1 Perfil estratégico de la empresa

Sin embargo, la uSlización del perfil estratégico debe hacerse con cierta prudencia debido a
algunas limitaciones: es relaSvo, subjeSvo y estáSco.
4.2. LA CADENA DE VALOR

El concepto de cadena de valor hace referencia a la desagregación de la empresa en las

acSvidades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio.

La cadena de valor de una empresa debe ser contemplada como una parte de un sistema de
valor más amplio que incluye las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes
fundamentalmente. El objeSvo del análisis de la cadena de valor es idenSficar las fuentes de
ventaja compeSSva, es decir, los aspectos o partes de la empresa que más contribuyen a la
generación del valor total obtenido. Estas fuentes pueden estar tanto en el desempeño de cada
una de las acSvidades básicas como en las interrelaciones entre acSvidades bien sean de la
propia empresa o dentro del sistema de valor.

4.2.1. Las acSvidades de la cadena de valor

La construcción de la cadena de valor se lleva a cabo mediante la desagregación de las

acSvidades de la empresa, en función de su vinculación directa o indirecta con el proceso
producSvo.

Figura 4.2 La cadena de valor de Porter

La ventaja compeSSva podría estar en un diseño o ejecución excelente de alguna de estas

acSvidades.

4.2.2. Las interrelaciones de la cadena de valor

Con frecuencia, la ventaja compeSSva no surge de la realización de una acSvidad con-creta, sino
de las interrelaciones entre las acSvidades de la cadena de valor v/o entre la cadena de valor de
la empresa y el sistema de valor formado con clientes y proveedores.

A dichas interrelaciones se las denomina, de forma genérica, eslabones. La ventaja compeSSva

a través de los eslabones se puede conseguir, básicamente, a parSr de dos criterios;
opSmización y coordinación.

Se pueden idenSficar dos Spos de interrelaciones o eslabones:

1) Eslabones horizontales: surgen de las interrelaciones entre dos o más acSvidades internas.

2) Eslabones verScales: surgen de las interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con las
de los proveedores o las de los clientes.

En ambos casos juega un papel decisivo el sistema de información tanto el de la propia empresa
como el de proveedores y/o clientes ya que se convierte en una variable clave para conseguir la
opSmización y/o la coordinación de acSvidades.
4.3 EL ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

Con ser importantes las técnicas anteriores para el análisis interno, sin duda, la metodología que
mayor poder explicaSvo aporta a la idenSficación de las fortalezas y debilidades de una empresa
es la denominada Teoría o Visión de Recursos y Capacidades cuyo objeSvo es evaluar el potencial
de la empresa para establecer ventajas compeSSvas mediante la idenSficación y valoración
estratégica de los recursos y capacidades que posee o a los que puede acceder.

Esta teoría considera que, ante entornos turbulentos como los actuales en los que los cambios
son cada vez más frecuentes, parece más adecuado basar la estrategia en aspectos internos que
en externos. A mayor importancia de los cambios en el entorno; mayor es la probabilidad de que
los recursos y capacidades sean los cimientos seguros para la estrategia a largo plazo.

La Teoría de Recursos y Capacidades parte de dos premisas básicas:

En primer lugar, las empresas son diferentes entre sí por razón de los recursos y capacidades
que poseen en un momento determinado, así como por las diferentes caracterísScas de estos
(heterogeneidad). De esta manera, la empresa es considerada como como una combinación
única de recursos y capacidades heterogéneos.

En segundo lugar, dichos recursos y capacidades no están a disposición de todas las empresas
en las mismas condiciones (imperfecta movilidad).

Si esto es así, el análisis de los recursos y capacidades se convierte en un instrumento esencial

para el análisis interno y la formulación de la estrategia. Para ello, es preciso tener en cuenta
tres acSvidades fundamentales:

1. La empresa debe idenSficar y medir sus propios recursos y capacidades de modo que conozca
en profundidad su potencial de parSda para definir la estrategia. Esta fase es especialmente
relevante para los intangibles.

2. Es preciso evaluar estratégicamente sus recursos y capacidades, es decir, en qué medida son
úSles, adecuados y valiosos para conseguir una ventaja compeSSva, mantenerla en el Sempo y
apropiarse de los rendimientos.

3. Es necesario analizar cómo se pueden conseguir los recursos que se necesitan, tanto interna
como externamente, y cómo explotar la dotación actual, tanto en el nivel de estrategia
compeSSva como corporaSva.

También sería necesario incluir el nivel funcional.

Figura 4.3 Modelo de análisis de recursos y capacidades

4.3.1. IdenSficación de los recursos y capacidades

En un primer nivel, estarían los recursos o acSvos individuales, que consStuyen las unidades
básicas del análisis. Éstos pueden definirse como el conjunto de factores o acSvos de los que
dispone y que controla una empresa (lo que yo dispongo).

Sin embargo, en la mayoría de los casos, estos recursos no crean valor por sí solos, sino que
deben ser adecuadamente combinados y gesSonados, generando una capacidad, que se refiere
a la habilidad de una empresa para llevar a cabo una acSvidad concreta e implica una
combinación de recursos y pautas o ruSnas organizaSvas (habilidades que tengo para uSlizar los
recursos).

Las capacidades consStuyen un segundo nivel de análisis y también pueden ser entendidas como
competencias o habilidades colecSvas de la organización.

a. IdenSficación de los recursos

Figura 4.4 Clasificación de los recursos

Los recursos aportados por las personas a la empresa, lo que se conoce en terminología
económica como «capital humano».

Los recursos intangibles suelen permanecer invisibles a la información contable, por lo que su
idenSficación y medición es bastante más complicada, especialmente cuando están basados en
conocimiento de Spo tácito, como puede ser el caso de las emociones humanas.

La no incorporación de los acSvos intangibles a los estados contables explica las diferencias entre
el valor contable y el valor de mercado de las empresas.

b. IdenSficación de las capacidades

Las capacidades permiten desarrollar adecuadamente una acSvidad a parSr de la combinación

y coordinación de los recursos individuales disponibles. Prahalad y Hamel (1990) uSlizan el
término competencias básicas o disSnSvas para referirse al mismo concepto relacionándolo, no
con la habilidad para realizar una acSvidad, sino con la posibilidad de desarrollarla mejor que los
compeSdores (base de una ventaja compeSSva).
En general, podemos señalar que las capacidades están ligadas al capital humano y se apoyan
sobre todo en los acSvos intangibles, especialmente el conocimiento tecnológico y organizaSvo
de la empresa. Las capacidades son, por definición, intangibles por lo que no siempre resulta
fácil disSnguir entre lo que son recursos intangibles -especialmente los organizaSvos- y lo que
son capacidades (son las que generan las ventajas compeSSvas, no los recursos).

Se establecen dos criterios clave para disSnguir entre recursos y capacidades:

à El carácter de stock de los recursos frente al de flujo de las capacidades Así, los recursos son
cosas o elementos que se poseen o controlan y existen con relaSva independencia del uso que
se les dé en la empresa.

à El carácter colecSvo de las capacidades y el individual de los recursos. Frente a las habilidades
individuales, las capacidades sólo existen en la medida en que las personas colaboran entre sí y
uSlizan otros factores o acSvos para resolver un problema o realizar una acSvidad. Sin este
carácter colecSvo no existen las capacidades organizaSvas.

Una propuesta interesante es la que disSngue entre capacidades funcionales y culturales. Las
primeras están orientadas a resolver problemas técnicos o de gesSón específicos (fabricar un
producto, gesSonar un préstamo, controlar la calidad, etc.). Las segundas se vinculan más a la
acStud y valores de las personas como puede ser la capacidad para gesSonar cambios
organizaSvos, para innovar, para trabajar en equipo, etc.

En cualquier caso, el reto para la dirección no se limita a idenSficar los recursos y capacidades
de la empresa, sino a descubrir cómo se pasa de las habilidades y recursos individuales a las
capacidades colecSvas, lo que viene determinado por las ruSnas organizaSvas. De acuerdo con
Grant, las capacidades están organizadas en estructuras jerárquicas. A parSr de recursos
individuales, se crean capacidades específicas para tareas muy concretas o capacidades sencillas.

Estas úlSmas, a su vez, se integran en capacidades más complejas, de mayor nivel mediante la
incorporación de nuevos recursos y capacidades sencillas. Y así sucesivamente. Para conseguir
esta integración de recursos, habilidades, conocimientos y capacidades sencillas, la dirección de
la empresa puede recurrir a:

- Mecanismos formales de coordinación: tales como normalización de tareas, manuales

de organización, direcSvos integradores, etc.
- RuSnas organizaSvas: patrones o modelos regulares y predecibles de acSvidades que
están formados por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos.

Las ruSnas organizaSvas son el equivalente a las habilidades individuales de las personas y, por
tanto, la base para la generación de capacidades valiosas o competencias disSnSvas en la
empresa y consStuyen la forma principal de almacenamiento de información y conocimientos
dentro de la organización.

Al igual que las habilidades individuales se adquieren a lo largo del Sempo, las ruSnas
organizaSvas se mejoran a través de la experiencia y la prácSca y se atrofian cuando no se usan.

La Teoría o Visión de la Empresa basada en el Conocimiento uSliza el término capital intelectual

para idenSficar y medir todos los recursos basados en el conocimiento, es decir, los recursos
intangibles y las capacidades, que, por definición, son intangibles.
Especial mención requieren las llamadas capacidades dinámicas que se refieren a la habilidad de
una empresa para integrar, construir y reconfigurar competencias internas y externas para hacer
frente a entornos rápidamente cambiantes.

4.3.2. Evaluación estratégica de los recursos y capacidades

No es suficiente con disponer de recursos o capacidades para disfrutar de una ventaja

compeSSva: además, es necesario que sean valiosos en el senSdo de ser relaSvamente
diferentes y mejores que los de los compeSdores (heterogeneidad de los recursos) y
relaSvamente inmóviles o apropiables para que la ventaja compeSSva pueda ser sostenida en el
Sempo.

Las rentas empresariales se derivan de la propiedad única de unos recursos y capacidades que
son consecuencia de la desigualdad en las dotaciones de los recursos, resultado de las
imperfecciones del mercado, de las asimetrías de información o del factor suerte.

En consecuencia, la siguiente fase del análisis consiste en evaluar el potencial que Senen los
recursos y capacidades para generar y sostener una ventaja compeSSva que cree valor para la
empresa.

Cada uno de los criterios de evaluación condiciona el potencial generador de rentas. Aquellos
que cumplan de manera saSsfactoria con la mayoría de ellos se denominan recursos y
capacidades estratégicos o disSnSvos, pues permiSrán a la empresa obtener, mantener y
disfrutar los beneficios derivados de una ventaja compeSSva.

Figura 4.5 Criterios de evaluación estratégica de los recursos y capacidades

a. Criterios para la obtención de la ventaja compeSSva

Para que un recurso o capacidad pueda generar una ventaja compeSSva debe cumplir dos
requisitos:

a.1) Escasez: Un recurso es escaso cuando no está a disposición de todos los compeSdores.

a.2) Relevancia: hace referencia a la uSlidad de un recurso o capacidad para compeSr en una
determinada industria, es decir, que esté relacionado con alguno de sus factores clave de éxito.
 b. Criterios para el mantenimiento de la ventaja compeSSva

b.1) Durabilidad: Un recurso o capacidad es duradero cuando no pierde su potencial generador

de ventaja compeSSva con el paso del Sempo, es decir, manSene o gana uSlidad.

Por otro lado, hay que tener en cuenta que los intangibles, al estar basados en la información y
el conocimiento, presentan otras dos caracterísScas que aumentan su durabilidad

· Son suscepSbles de uso simultáneo para disSntas funciones.

· Tienen una aplicabilidad ilimitada en su uso, de tal forma que pueden ser uSlizados
indefinidamente cuantas veces se quiera en disSntos procesos o productos.

b.2) Transferibilidad: Este criterio Sene que ver fundamentalmente con la existencia o no de
mercado para que pueda producirse la transferencia de acSvos entre empresas. Si no existe
mercado o los recursos son de dipcil transferencia, aquellas empresas que los posean pueden
mantener su ventaja compeSSva en el Sempo.

Algunos recursos, sobre todo los tangibles, son fácilmente transferibles como, por ejemplo,
materias primas, componentes, terrenos, etc., para los que existe un mercado convencional.

Por su parte, la mayoría de los intangibles presentan importantes problemas de transferibilidad

por las siguientes razones:

• Su propia naturaleza intangible

• Son acSvos específicos: de una empresa en el senSdo de que su valor se puede reducir
cuando se transfieren a otra empresa.

El problema de la transferencia afecta especialmente a los recursos humanos que, por su

naturaleza, son móviles entre empresas.

b.3) Imitabilidad: hace referencia a la capacidad que tengan los compeSdores para replicar los
recursos y capacidades que posea la empresa, desarrollando internamente otros iguales o
similares que tengan los mismos efectos. A medida que una empresa cuente con recursos
inimitables podrá mantener su ventaja compeSSva en el Sempo. La mejor protección frente a la
posible imitación es el desconocimiento de las empresas compeSdoras acerca de la base sobre
la que se asienta esa ventaja, lo que recibe el nombre de ambigüedad causal.

Pero aun cuando no exista ambigüedad causal y la imitación de los recursos y capacidades sea
posible, el Sempo puede jugar a favor de la empresa que ya los posee.

b.4) SusStuibilidad: si las empresas compeSdoras no pueden adquirir en el mercado los recursos
y capacidades valiosos poseídos por otra empresa y tampoco pueden imitarlos, disponen de una
tercera vía para atacar esa ventaja compeSSva: buscar recursos y capacidades alternaSvos que
produzcan los mismos efectos o resultados en condiciones similares.

En la medida en que los recursos y capacidades de una empresa no tengan alternaSvas que los
susStuyan, tendrán un mayor valor para la empresa que los posee, ya que los compeSdores
tendrán grandes dificultades para conseguir los recursos y capacidades que necesitan para atacar
la ventaja compeSSva.

b.5) Complementariedad tanto los recursos como las capacidades se pueden combinar entre sí
para desarrollar mejor determinadas acSvidades empresariales.
 c. Criterios para la apropiación de las rentas de la ventaja compeSSva

Aun cuando una empresa logre y mantenga una ventaja compeSSva sobre sus rivales, puede
que no consiga apropiarse de la rentabilidad extraordinaria que genera dicha posición de
ventaja. Que lo consiga o no dependerá de los derechos de propiedad de los acSvos disponibles.
El criterio de apropiabilidad hace referencia al grado en el cual estén definidos los derechos de
propiedad sobre los recursos y capacidades que son fuente de ventaja compeSSva.

Sin embargo, para otros muchos intangibles, como el personal, la reputación, la cultura, la
fidelidad de los clientes, la confianza de los aliados, etc., no pueden definirse estos derechos
porque su propia naturaleza lo impide.

ParScularmente interesante es el caso de los recursos humanos, sobre los que la empresa no
puede establecer derechos de propiedad, ya que el propietario de las apStudes y acStudes de
un trabajador es él mismo.

A medida que el poder de negociación de los individuos sea mayor, la apropiación de rentas por
parte de la empresa será menor.

4.3.3. La gesSón de los recursos y capacidades

Figura 4.6 La gesSón de los recursos y capacidades

4.4 EL ANÁLISIS DAFO

El análisis DAFO puede hacerse al principio del proceso de análisis estratégico, como una forma
de tormenta de ideas. Pero, a nuestro modo de ver, debería realizarse al final del proceso como
una síntesis o resumen de las principales conclusiones obtenidas con otras herramientas como
el perfil estratégico, el modelo de las cinco fuerzas. De esta manera, se consigue resumir los
análisis interno y externo, proporcionando una visión global de la situación en la que se
encuentra la empresa.

Es una herramienta estáSca que muestra la situación en un momento del Sempo pero que no
aporta pistas acerca de la evolución pasada y posible evolución futura del entorno de la empresa.

Por otro lado, adolece de integración entre los análisis externo e interno, al no establecer
relaciones entre las variables clave que componen ambos sistemas. Además, el análisis DAFO no
permite idenSficar la mejor estrategia para la empresa ni señala los pasos más adecuados para
realizar un cambio estratégico necesario. Las acciones que se sugieren son muy genéricas y
sirven para cualquier situación, no especificando cómo hacerlo realmente en cada situación
concreta.
 CAPÍTULO 5: ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS

5.1. ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

5.1.1. Concepto de ventaja y estrategia compeSSva

El concepto de ventaja compeSSva se enSende como cualquier caracterísSca de la empresa que

la diferencia de otras colocándola en una posición relaSva superior para compeSr y que le
permiten obtener un rendimiento superior.

Debe reunir los tres siguientes requisitos: 1) Necesita estar relacionada con un factor clave de
éxito en el mercado; 2) Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una
diferencia; y 3) Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la
competencia, aunque, a largo plazo, ninguna es inatacable.

Pero las anteriores caracterísScas sólo consStuyen una ventaja compeSSva si se traducen en una
mayor rentabilidad para la empresa de manera sostenida en el Sempo. Ninguna caracterísSca
diferenciadora de una empresa consStuye una ventaja compeSSva si no proporciona una
rentabilidad adicional.

Cuando la empresa Sene una ventaja compeSSva, su margen es mayor que el de sus
compeSdores o uSliza los acSvos de una manera más eficiente. Pero un margen bruto posiSvo
es una condición necesaria, aunque no suficiente, para que la empresa sea rentable.

El valor creado se divide en dos componentes: el margen y el excedente del consumidor. El

primero, ya analizado, recoge la parte del valor creado que se apropia la empresa. El excedente
del consumidor hace referencia a la diferencia entre el valor percibido por el cliente y el precio
que éste paga por el producto o servicio (valor añadido que percibe el cliente).

Es una valoración subjeSva que cada cliente hace de la relación calidad (valor percibido)-precio
de su compra.

Figura 5.1 Elementos básicos de la ventaja compeSSva

La vía por la que una empresa alcanza una ventaja compeSSva es la estrategia compeSSva. Por
tanto, la estrategia compeSSva se enSende como la forma mediante la cual una empresa se
enfrenta a sus compeSdores para intentar obtener un rendimiento superior. La estrategia
compeSSva es la actuación que la empresa emprende para lograr una ventaja compeSSva.

Aunque la ventaja compeSSva puede provenir de numerosas variables, tanto internas como
externas, cualquiera de ellas conduce, de una forma u otra, a una de las dos siguientes ventajas
compeSSvas básicas: costes bajos y singularidad percibida por el cliente (diferenciación).
La combinación de la ventaja compeSSva que se desea alcanzar con el ámbito compeSSvo para
el que se desea conseguir dicha ventaja, conduce a la definición de las tres estrategias
compeSSvas genéricas: liderazgo en costes, diferenciación de producto y segmentación de
mercado (una parte de él; compito con un segmento).

En ocasiones, la empresa puede intentar conseguir con éxito las dos ventajas compeSSvas, lo
que implica tratar de reducir costes y aumentar el precio de forma simultánea. Este objeSvo
suele ser dipcil de alcanzar.

Lo contrario significa caer en una situación que Porter (2009) denomina de estar «atrapado a la
mitad», lo que supone no tener ventaja compeSSva alguna y obtener con ello una rentabilidad
inferior a la de los compeSdores.

5.1.2. Creación y mantenimiento de la ventaja compeSSva

Una ventaja compeSSva puede tener su origen tanto en aspectos internos como externos a la
empresa. Con respecto a los aspectos externos, hay que tener presente que, si los mercados
fueran de competencia perfecta, no habría bases para la creación de una ventaja compeSSva.

Sin embargo, la empresa deberá tener una especial habilidad para detectar los cambios, así como
capacidad de respuesta para aprovecharse de los mismos.

Ahora bien, todas las empresas de una industria se enfrentan a las mismas condiciones externas
por lo que deberían obtener los mismos niveles de rentabilidad. La realidad muestra que esto
no es así, lo que nos lleva a la consideración de factores internos para explicar dichas diferencias
de rentabilidad.

Pero la ventaja compeSSva no sólo hay que crearla sino mantenerla en el Sempo. Las
posibilidades de su mantenimiento dependen de:

· Las barreras a la imitación que impiden a los demás compeSdores reproducir la ventaja
compeSSva (patentes, marcas, etc.), la experiencia acumulada, la posesión de acSvos únicos o
la cultura corporaSva.

· La capacidad que Senen los compeSdores para imitar la ventaja compeSSva.

· A mayor dinamismo de la industria las ventajas compeSSvas Senden a ser más transitorias.

5.2. LA VENTAJA COMPETITIVA EN COSTES

Una empresa Sene ventaja en costes cuando Sene costes inferiores a los de sus compeSdores
para un producto o servicio semejante o comparable en calidad (Dior y Chanel).

Figura 5.2 La ventaja compeSSva en costes

Para el éxito de esta estrategia, es preciso que el valor creado por la empresa sea mayor que el
de sus compeSdores. De esta manera, la empresa puede conseguir un margen mayor si la
reducción del precio es inferior a la reducción de costes y el excedente del consumidor puede
aumentar si la reducción del valor percibido es menor que la reducción del precio.

Figura 5.3 Ventaja en costes, margen y excedente del consumidor

5.2.1. Fuentes de la ventaja en costes

Tradicionalmente, se ha considerado que la fuente principal de la ventaja compeSSva en costes

se deriva del efecto experiencia el cual, a su vez, Sene su origen en el efecto aprendizaje.

El efecto aprendizaje consiste en que el Sempo de fabricación de una unidad de producto

disminuye conforme se va produciendo mayor número de unidades. Esto se debe tanto al
establecimiento y perfeccionamiento de las ruSnas organizaSvas colecSvas dentro de una
empresa como a las mejoras producidas en las habilidades individuales.

El efecto experiencia es una generalización del efecto aprendizaje, al aplicarlo no sólo a los costes
de la mano de obra directa sino a otros costes producSvos, así como a los de otras acSvidades
empresariales.

Incluso si se aplica el efecto experiencia a los componentes comprados a los proveedores, se

puede afirmar que el coste total real de un producto disminuye conforme aumenta la producción
acumulada.

Esta disminución de costes se produce, no sólo como consecuencia del aprendizaje sino también
debido a la introducción de mejoras en el proceso producSvo, el rediseño de productos para
reducir sus componentes o susStuir materias primas e, incluso, las economías de escala que
pueden potenciar el efecto experiencia al permiSr acumular producción más rápidamente.

Además del efecto experiencia, algunos factores que posibilitan que se pueda alcanzar la ventaja
compeSSva en costes pueden resumirse como sigue:

· Las economías de escala pueden surgir de tres fuentes principales: 1) la relación técnica input-
output, de modo que, en algunas acSvidades, los aumentos en output no requieren aumentos
proporcionales en inputs; 2) una elevada cuota de mercado permite colocar grandes volúmenes
de producción y obtener reducciones de costes; 3) la especialización por trabajo o división del
trabajo.

· El desarrollo o adopción de una nueva tecnología de proceso o un rediseño del proceso

producSvo que lo simplifique o lo automaSce. Igualmente, el rediseño de productos (o de
puestos de trabajo) puede ayudar a ahorrar costes de fabricación.
· Un menor coste de los factores de producción mediante el control del acceso a las materias
primas. A veces, la localización favorable de la empresa puede permiSr tener menores costes
salariales, energéScos o de transporte. También podría conseguirse estableciendo relaciones de
cooperación con proveedores (eslabones verScales) que abaraten costes finales o manteniendo
con ellos un alto poder de negociación.

· Rígidos controles de costes de las diferentes acSvidades, especialmente de los costes indirectos,
gastos en I+D, gastos de ventas.

· El ajuste de la capacidad producSva, evitando los costes de la infrauSlización o sobreuSlización

de las instalaciones.

· Existe un componente adicional de los costes, la eficiencia organizaSva. Algunas empresas

manSenen un margen u holgura entre su rendimiento real y su rendimiento potencial que se
denomina laxitud organizaSva o X-ineficiencia. Algunos factores que pueden ayudar a mejorar la
eficiencia organizaSva pueden ser la presión compeSSva, sistemas de incenSvos adecuados,
valores corporaSvos que promuevan la tolerancia cero hacia el relajamiento de los costes, etc.

5.2.2. Condiciones de aplicación e implantación de la ventaja en costes

La aplicación de la estrategia de liderazgo en costes no siempre es adecuada. Es especialmente

recomendable cuando:

a Los clientes son especialmente sensibles al precio y no existen costes de cambio de

proveedor para ellos.

b La competencia en precios es intensa en la industria, siendo un factor clave de éxito.

c El producto está estandarizado y es ofrecido por múlSples oferentes.

d Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de producto que sean significaSvas

para los compradores.

e Los clientes de las empresas de la industria Senen un alto poder de negociación.

f Los nuevos entrantes a la industria tratan de hacerse con una cartera de clientes
reduciendo los precios.

g Cuando la ventaja en costes está basada principalmente en el efecto experiencia.

5.2.3. Mantenimiento y riesgos de la ventaja en costes

El mantenimiento en el Sempo de la ventaja en costes depende tanto de la existencia de barreras

a la imitación que puedan defender una posición de ventaja en costes, que pueden surgir de las
siguientes situaciones:

· La escasez de determinadas fuentes de coste

· La dificultad de acceso a ciertos factores de coste

· La imposibilidad de imitar las fuentes de coste derivadas de complejos procesos de decisión

tomados por la empresa a lo largo del Sempo

· La combinación compleja de múlSples fuentes

De todas formas, esta estrategia está someSda a algunos riesgos que pueden hacer desaparecer
la ventaja compeSSva:

· Requiere una atención constante a los costes

· La uSlización excesiva del efecto experiencia

· La aparición de productos susStuSvos, cambios importantes en el producto o en el proceso,

diferenciación de productos por parte de los compeSdores, etc.

· Aprendizaje rápido o imitación por parte de los compeSdores

· La inflación de costes relacionados con los factores de producción

· Los cambios en la demanda

· La reducción de costes obsesiva puede deteriorar la calidad de los productos o servicios

· CompeSdores que actúen sólo en determinados segmentos pueden lograr aún menores costes

La reducción de costes no genera automáScamente una mayor rentabilidad. Si la reducción de

costes está inmersa en una guerra de precios con los compeSdores (no hay ganador).

5.3. LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO

Se dice que una empresa Sene una ventaja compeSSva en diferenciación cuando ofrece un
producto o servicio que, siendo comparable con el de otra empresa, Sene ciertos atributos que
lo hacen que sea percibido como único por los clientes (es decir, que la calidad se perciba como
única).

Figura 5.4 La ventaja compeSSva en diferenciación

Para que la empresa realmente tenga ventaja en diferenciación, es preciso que se cree más valor
que los compeSdores. Este aumento de la creación de valor puede permiSr aumentar el margen
si el aumento del precio es superior al aumento de los costes derivados de la diferenciación.
Además, desde el punto de vista de los clientes, no basta con que el producto tenga
caracterísScas diferentes, sino que es necesario que dichas diferencias sean posiSvamente
percibidas y valoradas por ellos, de modo que estén dispuestos a pagar un sobreprecio por dicho
producto.
 Figura 5.5 Diferenciación, margen y excedente del consumidor

5.3.1. Fuentes de la ventaja en diferenciación

Con carácter general, un producto o servicio puede crear valor de dos formas: reduciendo el
coste o mejorando el rendimiento del cliente. En el primer caso, el cliente, al ver reducido su
coste, está dispuesto a pagar algo más por el producto ya que su mayor precio es compensado
de alguna manera por el ahorro de costes.

En el segundo caso, el cliente está dispuesto a pagar un precio superior porque el valor percibido
del producto o servicio es superior a otros de la competencia mejorando así el rendimiento v/o
saSsfacción del cliente.

Las variables sobre las que se puede construir la ventaja en diferenciación son las que aparecen
a conSnuación:

Figura 5.6 Variables para la diferenciación de producto

5.3.2. Condiciones de aplicación e implantación de la ventaja en diferenciación

A pesar de la variedad de factores sobre los que se puede construir una ventaja en diferenciación,
no siempre es posible su consecución para una empresa concreta. En general, puede decirse que
para un producto que es técnicamente simple, que saSsface necesidades sencillas y que es
producido con una técnica específica estandarizada, las oportunidades de diferenciación son
reducidas. Por el contrario, cuanto mayor es la complejidad y variedad de las caracterísScas de
los productos o servicios, de los gustos y necesidades de los clientes y de las caracterísScas de
las empresas oferentes, mayores son las posibilidades de obtener una ventaja compeSSva de
diferenciación.
Además de las anteriores condiciones, la estrategia de diferenciación de producto resulta más
adecuada cuando se da alguna de las siguientes circunstancias:

· Los clientes otorgan una especial importancia a la calidad o uSlizan el producto para
diferenciarse socialmente.

· Pocos compeSdores eligen el mismo criterio de diferenciación.

· Las caracterísScas disSnSvas son dipciles de imitar.

· Cuando el cambio tecnológico es acelerado y los productos se renuevan constantemente, la

diferenciación a través de la innovación es la única vía para poder compeSr con alguna
posibilidad de éxito.

Por otro lado, la empresa que quiera tener éxito con una estrategia de diferenciación debe
asumir esfuerzos importantes para mejorar las ofertas de los compeSdores.

La estrategia de diferenciación impide a veces una parScipación elevada en el mercado porque

exige una percepción de exclusividad.

La diferenciación no permite olvidarse de los costes, pero éstos no son un objeSvo primordial.

5.3.3. Mantenimiento y riesgos de la ventaja en diferenciación

De igual forma que ocurría respecto de la ventaja en costes, a medida que el resto de los
compeSdores puedan acceder a las fuentes de diferenciación, la ventaja compeSSva tenderá a
difuminarse. Las barreras a la imitación que protegen este Spo de ventaja derivan de las
siguientes situaciones:

· Una empresa con un alto nivel de creaSvidad

· Los criterios a parSr de los cuales se establece la diferenciación pueden tener disSntos grados
de imitación

· La localización

· A medida que existan otras vías alternaSvas de diferenciación que, desde el punto de vista del
cliente, cumplan la misma función que el criterio original, la ventaja tenderá a perderse.

La diferenciación de productos también está afectada por riesgos que pueden reducir sus
ventajas:

· La diferencia de precio entre los compeSdores que siguen una estrategia de bajo coste y la
empresa diferenciada, o entre ésta y otras empresas con ofertas diferenciadas, puede ser
demasiado grande para que los clientes mantengan la lealtad hacia la marca.

· Se puede reducir la necesidad o la apreciación del comprador por el factor determinante de la

diferenciación.

· La imitación de los compeSdores

· Los compeSdores con estrategia de segmentación pueden lograr mayor diferenciación

La estrategia de diferenciación no genera automáScamente una ventaja compeSSva.

5.4. EL MODELO DEL «RELOJ ESTRATÉGICO»

Figura 5.7 El “Reloj Estratégico””

Productos de lujo,
mercado específico
à “atrapado a la
mitad”

5.5 ESTRATEGIAS SEGÚN EL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA

Uno de los factores que suele afectar de forma significaSva a las condiciones generales en las
que se produce la competencia en una determinada industria y, por tanto, las posibilidades de
obtener mayores o menores rentas, suele ser su grado de madurez, es decir, la etapa en la que
se encuentra de acuerdo con su ciclo vital, disSnguiendo cuatro etapas: emergente, en
crecimiento, madurez y declive.

Aunque en el modelo teórico se pueden idenSficar claramente las cuatro etapas, en la prácSca
no es sencillo situar una industria en una etapa determinada, ni conocer los momentos de
transición entre una y otra. Por ello, conviene analizar las caracterísScas estructurales que
presentan las industrias en cada una de las fases, como se puede observar en la siguiente figura:

Figura 5.8 CaracterísScas estructurales de las industrias en función del ciclo de vida

En cada una de ellas, los factores clave de los que depende la competencia son muy disSntos
unos de otros.
Cada industria Sene un modelo de vida cíclica específico, dependiendo de la mayor o menor
duración de cada una de las etapas que, a su vez, depende de la naturaleza de la acSvidad
desarrollada. En este senSdo, el patrón evoluSvo entre industrias varía considerablemente.

Hay industrias, por el contrario, como alimentación, confección, construcción o transporte, que
no parece que puedan entrar nunca en declive. Podrán entrar en fases recesivas coyunturales,
pero no pueden desaparecer. Otras industrias pueden experimentar rejuvenecimientos en su
ciclo de vida, a través de lo que se conoce como desmaduración industrial, entrando en un nuevo
ciclo y/o encadenando varios sucesivos.

5.5.1. Estrategias para industrias emergentes

Una de las caracterísScas wpicas de las industrias emergentes es el alto nivel de incerSdumbre
al que se enfrentan las empresas instaladas derivado de la falta de consolidación de la innovación
o el cambio que ha dado lugar a la industria. En esta situación, las estrategias más adecuadas
deben tratar de resolver las tres cuesSones siguientes:

· Influencia en la configuración de la industria intentando fijar las condiciones en las que

posteriormente se van a desarrollar las políScas de producto, el enfoque comercial y las políScas
de precios.

· Elección del momento de entrar a compeSr, eligiendo entre un ingreso temprano o tardío. El
ingreso precoz es apropiado cuando la imagen de la empresa es importante para el comprador;
pero es arriesgado cuando los criterios que definen la competencia en la industria cambian
conforme ésta va creciendo.

· GesSón del riesgo: es esencial para asegurar la supervivencia y el éxito futuro, por lo que se
recomienda cooperar con los usuarios iniciales para esSmar las posibles tendencias del mercado,
políScas financieras rigurosas que eviten el endeudamiento y flexibilidad.

5.5.2. Estrategias para industrias en crecimiento

En una industria en crecimiento, la clave del éxito está en intentar mantener o mejorar la
posición compeSSva relaSva (me quedo como estoy en relación a mis compeSdores) conforme
la industria se desarrolla. Para ello, una de las opciones más recomendadas es crear fidelidad en
el cliente y atraer la demanda creciente hacia la empresa, por ejemplo, a través de una políSca
de reconocimiento de marca.

Esta políSca puede ir acompañada de diferenciaciones de producto para conseguir la fidelización

del cliente, o de reducción de costes para atraer a los clientes con precios más ajustados.

Otra opción recomendable es posicionarse en los disSntos segmentos que suelen empezar a
aparecer en la industria tratando de ser el único o de los pocos compeSdores en disSntos
segmentos. Persiguen la saSsfacción de necesidades concretas de algunos Spos de clientes
específicos, como de la formación de grupos estratégicos en la industria a través de formas de
actuación genéricas diferenciadas.

Finalmente, es recomendable detectar el punto de inflexión de la demanda a parSr del cual la

tasa de crecimiento se va moderando y cambia de tendencia para ir aproximándose hacia la
madurez. De esta manera, la empresa evitará un exceso de capacidad producSva instalada que
afecte negaSvamente a sus costes.
5.5.3. Estrategias para industrias maduras

Cuando una industria entra en su fase de madurez, las empresas que la integran ven frenada su
capacidad de crecimiento, así como aumentada la intensidad de la competencia En esta
situación, las opciones estratégicas que cabe aplicar pueden ser de dos Spos:

a) Obtención de una ventaja compeSSva sólida: bien en liderazgo en costes, bien en

diferenciación de producto, o bien mediante segmentación del mercado.

b) Reorientación del campo de acSvidad bien mediante estrategias de diversificación, bien

mediante estrategias de crecimiento externo, o bien mediante la internacionalización hacia
nuevos países con mejores perspecSvas de crecimiento futuro.

5.5.4. Estrategias para industrias en declive

En un principio, las estrategias a seguir en industrias en declive pueden ser similares a las de las
industrias maduras. Sin embargo, si existe un potencial de rentabilidad residual en la industria,
caben otras alternaSvas específicas:

· Liderazgo en la industria: la empresa se orienta a ser la única o una de las pocas que queden en
la industria, lo que le permite controlar mejor su evolución final.

· Segmentación: idenSficando ámbitos compeSSvos más reducidos en los que la demanda se

mantenga o que, por su estructura, permitan elevados beneficios.

· Cosecha: se busca maximizar el flujo de efecSvo. En algunas ocasiones puede resultar una forma
de acelerar el declive.

· ReSrada rápida: vendiendo el negocio en cuanto empiece el declive.

 CAPÍTULO 6: LAS DIRECCIONES DE DESARROLLO

6.1 EL CAMPO DE ACTIVIDAD Y EL DESARROLLO DE LA EMPRESA

6.1.1. La definición del campo de acSvidad

La definición del campo de acSvidad se refiere a la elección del conjunto de productos y

mercados en los que quiere compeSr la empresa, es decir, el conjunto de negocios en los que se
va a compeSr y cómo se van a relacionar esos negocios entre sí.

La definición básica del campo de acSvidad puede hacerse a parSr del modelo de Abell, expuesto
en el capítulo 3, que propone las siguientes dimensiones: las funciones de los clientes que se
cubren, los grupos de clientes a los que se sirve y las tecnologías uSlizadas para hacerlo.

Esta estructura tridimensional contrasta con la que hace Ansoff a parSr del conjunto de
productos y mercados de la empresa.

A parSr de las anteriores dimensiones del modelo de Abell, la empresa elige su campo de
acSvidad o conjunto de negocios definiendo:

a) Ámbito: hace referencia al número de funciones, de grupos de clientes o de tecnolo sías que
uSliza la empresa.

Figura 6.1 La definición del ámbito

b) Diferenciación entre segmentos estratégicos: Estos segmentos representan las disSntas

combinaciones posibles entre funciones, clientes y tecnologías.

En general, puede afirmarse que a medida que el ámbito es más amplio y la diferenciación es
mayor, el campo de acSvidad resulta más complejo y exigente para la empresa.

6.1.2. Crecimiento y desarrollo

El concepto de crecimiento de la empresa hace referencia a incrementos de tamaño en variables

tales como el volumen de acSvos, la producción, las ventas, los beneficios o el personal
empleado.

El concepto de desarrollo de la empresa incluye variaciones cualitaSvas de la empresa (por

ejemplo, en su campo de acSvidad) y, aunque suele ir acompañado de crecimiento en la mayoría
de los casos, no siempre es así.
Más allá de objeSvos específicos a corto plazo, la lógica de la elección de las estrategias de
desarrollo debe estar orientada hacia la creación de valor. Tener claro este objeSvo ayuda a no
idenSficar crecimiento con desarrollo empresarial.

En las decisiones estratégicas de desarrollo, la dirección dispone, en general, de diversas

opciones que dependen de la respuesta que se dé a los dos problemas básicos:

· Dirección de desarrollo hace referencia a decidir si la empresa debe centrarse o especializarse

en las acSvidades que viene realizando, desarrollar otras nuevas o reestructurar el conjunto de
sus negocios. En definiSva, decidir acerca de la modificación o no del campo de acSvidad.

· Método de desarrollo: una vez elegida la dirección, es preciso decidir acerca del método, forma
o vía para conseguir los objeSvos marcados en la dirección de desarrollo elegida.

6.1.3. Las direcciones de desarrollo

Una de las Spologías más conocidas y extendidas de las estrategias básicas de crecimiento y
desarrollo se debe a Ansoff. Así, se idenSfican dos estrategias básicas que se denominan
expansión y diversificación.

Figura 6.2 Direcciones básicas de desarrollo

La estrategia de expansión implica mantener una cierta relación con la situación actual de la
empresa bien sea a través de los productos tradicionales, de los mercados tradiciona. es o de
ambos a la vez. La diversificación, por el contrario, supone una clerta ruptura con la situación
actual, desarrollándose la empresa a parSr de mercados y productos nuevos.

Tanto la alternaSva de expansión como la de diversificación Senen, a su vez, varlaciones que

suponen estrategias más específicas de desarrollo.

A parSr de la lógica propuesta por Ansoff, proponemos una clasificación de estrategias de

desarrollo que incluye todas las posibles direcciones que una empresa puede seguir a parSr de
su actual

cartera de negocios.

La idenSficación de las estrategias de desarrollo se puede hacer a parSr de una determinada

composición de la cartera de negocios en el momento actual (integrada por uno, varios o muchos
negocios), planteando disSntas alternaSvas según cuatro criterios básicos) que la estrategia
elegida suponga o no una modificación del campo de acSvidad; b) que la estrategia elegida
implique crecimiento o no; c) que se siga actuando o no con los mismos productos y en los
mismos mercados; y d) que los productos y los mercados nuevos en los que se entra tengan o
no relación con los tradicionales, así como el Spo de relación mantenida.
Con base en los anteriores criterios se pueden idenSficar las siguientes estrategias o direcciones
de desarrollo:

Figura 6.3 Direcciones de desarrollo estratégico

1) Consolidación: la empresa trata de mantener los negocios actuales en los niveles actuales

2) Expansión: implica mantener una estrecha relación con la situación actual bien sea a parSr de
los productos tradicionales, de los mercados tradicionales o de ambos a la vez.

3) Diversificación: la empresa se introduce en nuevos productos y mercados, simultáneamente.

Puede ser relacionada y no relacionada.

4) Integración verScal: la empresa se introduce en nuevos negocios que están relacionados

(hacia atrás o hacia adelante).

5) Reestructuración: aparece cuando la empresa decide recomponer su cartera de negocios.

6.2 LA EXPANSIÓN DE ACTIVIDADES

La estrategia de expansión es aquella que se dirige hacia el desarrollo de los productos y/o
mercados tradicionales de la empresa.

Figura 6.4 Estrategias de expansión

a) Penetración en el mercado

La empresa trata de aumentar el volumen de las ventas dirigiéndose a sus clientes actuales o
bien tratando de encontrar nuevos clientes similares para sus actuales productos. Es
especialmente adecuada cuando la industria está en fase de rápido crecimiento.

Finalmente, esta estrategia Sene varios riesgos:

- Primero, es muy dependiente de las condiciones y evolución del entorno compeSSvo (el
negocio puede quedar obsoleto).

- Segundo, la empresa apuesta todo a una sola acSvidad (cuidado con los errores).

- Tercero, la empresa pierde la oportunidad de generar sinergias extendiendo su campo de

acSvidad para aprovechar sus recursos y capacidades.

b) Desarrollo de productos

Con esta estrategia la empresa se manSene en el mercado actual pero se desarrollan productos
que poseen caracterísScas nuevas y diferentes.

Esta estrategia es especialmente adecuada en industrias muy dinámicas o hipercompeSSvas

donde la innovación es constante y los ciclos de vida de los productos son muy cortos. En estos
casos, el desarrollo de productos es casi obligado para una empresa.

El problema es que esta estrategia es muy exigente para la empresa en términos de recursos y
capacidades ya que va a necesitar renovar y mejorar constantemente su dotación. Por tanto,
para tener éxito es preciso tener una fuerte capacidad en invesSgación y desarrollo de nuevos
productos. Sin embargo, el proceso de crear nuevos productos puede ser costoso y no
necesariamente conducir al éxito inmediato.

c) Desarrollo de mercados

La empresa trata de introducir sus productos tradicionales en nuevos mercados. Los nuevos
mercados a los que la empresa se dirige pueden entenderse en un triple senSdo:

- Nuevos segmentos de la industria con parecidos factores críScos de éxito a los existentes en los
segmentos en los que anteriormente se actuaba.

- Nuevas aplicaciones para los actuales productos, adaptándolos a nuevas funciones disSntas de
las que anteriormente saSsfacía.

-Nuevas áreas geográficas, ya sean locales, regionales, nacionales o internacionales.

Algunos de los moSvos que suelen estar detrás de esta opción de desarrollo son:

1. Aparecen nuevos canales de distribución de alta calidad, confianza y de costes no

excesivamente elevados

2. La empresa ha alcanzado altas tasas de eficiencia y eficacia

3. Las instalaciones producSvas se encuentran actualmente infrauSlizadas

4. La empresa dispone de los recursos materiales, financieros y humanos

6.3 LA DIVERSIFICACIÓN DE ACTIVIDADES

La empresa añade simultáneamente nuevos productos y mercados a los ya existentes. Este

acceso a nuevas acSvidades hace que la empresa opere en entornos compeSSvos nuevos, con
factores de éxito probablemente diferentes de los habituales. Por tanto, la diversificación implica
técnicas y nuevas instalaciones.

Figura 6.5 Razones para la diversificación empresarial

6.3.1. Diversificación relacionada

Como se acaba de señalar, la diversificación se considera relacionada cuando existen similitudes

entre los recursos uSlizados por los negocios. Se disSngue entre «diversificación limitada» - la
mayoría de los negocios están relacionados entre sí a través de un acSvo o competencia esencial
situado en el negocio central- y «diversificación vinculada o encadenada» -cada acSvidad o
negocio está relacionada con al menos una de las otras acSvidades aunque no con un acSvo o
competencia esencial-.

Figura 6.6 Tipos de diversificación relacionada

a) Razones para la diversificación relacionada

El principal argumento para que las empresas lleven a cabo estrategias de diversificación
relacionada es la generación de sinergias entre los disSntos negocios. La generación de estas
sinergias puede hacerse básicamente de dos formas:
- ComparSendo recursos y capacidades con las nuevas acSvidades: tanto recursos tangibles
acSvos psicos- como intangibles -habilidades- existentes en la empresa, generando así
economías de alcance. Esto puede hacerse bien porque los recursos o capacidades están
infrauSlizados instalaciones, almacenes; bien porque no Senen límite en su capacidad de
uSlización.

- Transfiriendo conocimientos y/o habilidades de unos negocios a otros.

Estos conocimientos y habilidades, que pueden ser trasladados a otros negocios dotándoles de
una ventaja compeSSva más rápida, consStuyen competencias esenciales y que pueden ser la
base lógica de una estrategia de diversificación relacionada

Estas competencias esenciales no sólo pueden estar referidas a aspectos técnicos o económicos
sino también a la existencia de una lógica dominante en la cartera de negocios o forma común
de concebir y dirigir los negocios (desarrollo una capacidad determinada y la aplico a los negocios
que tengo).

b) Riesgos de la diversificación relacionada

En general, se puede afirmar que los mayores problemas provienen de las dificultades para
generar sinergias y de los costes asociados para conseguirlo. Porter idenSfica tres Spos de costes:

· Costes de coordinación: por el mayor esfuerzo de coordinación organizaSva. Crecen con el

número de negocios que componen la cartera y, sobre todo, con la variedad existente entre unos
negocios y otros.

· Costes de compromiso: la generación de sinergias obliga a compromisos y obligaciones.

· Costes de inflexibilidad: las relaciones entre los disSntos negocios pueden crear situaciones de
inflexibilidad por las dificultades que podría tener un negocio.

En definiSva, la diversificación relacionada sólo puede tener éxito cuando se aprovechan

adecuadamente los recursos y capacidades para generar sinergias sin que los costes asociados
destruyan totalmente los beneficios conseguidos por dichas sinergias. Pero esto no siempre es
posible ni fácil, ya que los nuevos negocios requieren, en cualquier caso, desarrollar
competencias nuevas y esto supone un reto para la empresa.

6.3.2. Diversificación no relacionada

Supone la forma más drásSca de crecimiento al no exisSr relación alguna entre la acSvidad
tradicional y los nuevos negocios en los que se invierte. Los disSntos negocios son observados
como componentes de una cartera de inversiones en la que se busca principalmente la
obtención de sinergias financieras.

Para obtenerlas, no es necesario que los negocios estén relacionados entre sí. Dada esta falta de
relación, es bastante dipcil la generación de otro Spo de sinergias salvo, quizás, las direcSvas. La
diversificación conglomerada suele llevarse a cabo a menudo mediante procesos de adquisición
y fusión de empresas.

a) Razones para la diversificación no relacionada

· Reducción del riesgo global de la empresa

· Búsqueda de alta rentabilidad: inverSr en excedentes

· Mejor asignación de recursos financieros

· ObjeSvos de la dirección: el crecimiento suele estar más cercano a la función de uSlidad de los
direcSvos que el de la rentabilidad de los accionistas

b) Riesgos de la diversificación no relacionada

· La ausencia de sinergias entre los negocios, salvo las financieras y direcSvas

· Las competencias específicas sólo se obSenen con el Sempo y la experiencia

· La dispersión de intereses

· Las dificultades de gesSón y coordinación de un conjunto de acSvidades poco relacionadas

· Exige tener que superar las barreras de entrada que existan en la nueva industria. Estas barreras
pueden hacer perder atracSvo a la inversión.

El posible éxito de la diversificación no relacionada depende de la capacidad de la empresa para

hacer aflorar nuevas capacidades no desarrolladas hasta ahora en los negocios tradicionales, lo
que depende de las habilidades direcSvas que pueden ser exportadas de unos negocios a otros,
creando así las sinergias direcSvas a las que hacíamos referencia anteriormente.

Según los argumentos teóricos cabría esperar a priori un mejor comportamiento en términos de
rentabilidad de la diversificación relacionada respecto de la conglomerada y de la
especialización. Esto significa que los resultados mejoran conforme la empresa cambia de una
estrategia de negocio único hacia una diversificación relacionada debido a la mejor explotación
de los recursos excedentarios tal como vimos en el capítulo 4.

Sin embargo, los resultados se reducen conforme se pasa de una diversificación relacionada a
una no relacionada por las dificultades para crear sinergias en esta úlSma. Además, si los
problemas derivados del proceso de diversificación crecen, los resultados perjudican
notablemente a las empresas conglomeradas.

6.4 LA INTEGRACIÓN VERTICAL

La integración verScal supone la entrada de una empresa en acSvidades relacionadas con el ciclo
completo de producción de un producto o servicio, convirSéndose así la empresa en su propio
proveedor o distribuidor/cliente.

Si la empresa se convierte en su propio proveedor, se dice que la integración es «hacia atrás» o

«aguas arriba» -según la imagen del flujo del producto desde las materias primas hasta el
consumidor final-. Si la empresa se convierte en su propio distribuidor o cliente, se dice que la
integración es «hacia delante» o «aguas abajo».

a) Razones para la integración verScal

Las principales ventajas de la integración verScal vienen dadas a través de la búsqueda de una
mayor rentabilidad o a través del logro de una posición compeSSva fuerte en la industria en la
que opera:
 Figura 6.7 Razones para la integración verScal

b) Riesgos de la integración verScal

· A diferencia de otras formas de diversificación, el riesgo global de la empresa aumenta

· Eleva las barreras de salida de la industria

· Falta de flexibilidad ante los cambios

· El margen de proveedores o clientes susStuidos no se capta automáScamente

· Diferencias en la escala ópSma de las disSntas fases producSvas

· Complejidad organizaSva de la empresa integrada

En relación con los resultados, no existe una vinculación clara, ni desde el punto de vista teórico
ni desde su aplicación empírica, entre el grado de integración verScal y la rentabilidad.

6.5 LA REESTRUCTURACIÓN DE ACTIVIDADES

Las estrategias de expansión y diversificación de acSvidades asumen implícitamente la

vinculación entre el desarrollo de la empresa y su crecimiento. Sin embargo, algunas empresas
se pueden plantear reducir su tamaño o su campo de acSvidad girando en torno a los negocios
básicos -especialización- o reestructurando la composición de su cartera de negocios eliminando
alguno o cambiando unos por otros.

Esta alternaSva se suele denominar estrategia de reestructuración, y hace referencia a la

modificación o redefinición del campo de acSvidad de la empresa con el posible abandono
(desinversión) de al menos uno de los negocios.

Si bien la reducción del tamaño de la empresa o la reestructuración de su cartera puede tener,

al menos en principio, una percepción negaSva, éste es un fenómeno cada vez más frecuente,
debido principalmente a tres razones:

1) la dirección da prioridad a la creación de valor para el accionista frente al objeSvo de

crecimiento; 2) mercados turbulentos que hacen más dipcil gesSonar empresas muy
diversificadas; y 3) tendencias en el pensamiento direcSvo sobre la necesidad de concentrarse
en los negocios centrales para una mejor explotación de los recursos y capacidades esenciales.
En definiSva, la reestructuración persigue crear valor cuando la dirección de la empresa detecta
que la estrategia corporaSva no está creando todo el valor que podría crear. Ello se suele deber
a alguna de las siguientes circunstancias:

- Uno o varios negocios de la cartera Senen resultados negaSvos con lo que disminuye la
rentabilidad global.

- Uno o varios negocios de la cartera, aun teniendo resultados posiSvos, no generan sinergias

- La estructura de la cartera en su conjunto no responde a una lógica dominante

En la primera de las situaciones, la empresa se Sene que plantear qué hacer con el negocio que
Sene resultados insaSsfactorios. Los otros dos casos afectan directamente a la estructura de la
cartera de negocios y, por tanto, a la definición del campo de acSvidad.

Así, se pueden disSnguir dos situaciones diferentes: el bajo rendimiento de un negocio por
causas vinculadas al propio negocio (saneamiento) o el abandono de uno o varios negocios
(reestructuración de la cartera de negocios).
 CAPÍTULO 7: LOS MÉTODOS DE DESARROLLO

7.1 DESARROLLO INTERNO FRENTE A DESARROLLO EXTERNO

Se enSende por desarrollo interno el que la empresa realiza por medio de inversiones en su
propia estructura, de tal forma que consigue mayor tamaño mediante la construcción de nuevas
instalaciones, contratación de personal, compra de maquinaria, etc.

En esencia, supone la inversión en nuevos factores de producción que hacen aumentar su

capacidad producSva. El desarrollo o crecimiento interno, denominado también «crecimiento
orgánico o natural», es la forma convencional mediante la cual la empresa crece, aumentando
su tamaño.

Así, el desarrollo externo es aquel Spo de crecimiento que resulta de la adquisición,

parScipación, asociación o control por parte de una empresa, de otras empresas o de acSvos de
otras empresas que ya estaban en funcionamiento.

7.1.1. JusSficación del desarrollo externo

Figura 7.1 MoSvos para el desarrollo externo

7.1.2. Ventajas e inconvenientes del desarrollo externo

Al ser el desarrollo interno y externo métodos alternaSvos, se puede decir que las ventajas de
uno son los inconvenientes del otro y viceversa. Por este moSvo, presentaremos las ventajas e
inconvenientes desde el punto de vista del desarrollo externo. Si bien existe una estrecha
relación entre los moSvos que jusSfican el desarrollo externo y sus ventajas, trataremos éstas
como resultado del análisis comparaSvo entre los dos Spos de desarrollo, alrededor de los
siguientes puntos principales:

· Es más rápido que el interno, ya que incorpora inmediatamente la capacidad producSva de la

empresa integrada.

· Facilita los procesos de diversificación no relacionada o internacionalización.

· Desde un punto de vista temporal, puede permiSr una mejor selección del momento adecuado
en el que entrar a una industria o a un país.
· En las industrias maduras suele ser más fácil introducirse mediante desarrollo externo ya que
no se altera el tamaño total de la industria. En este Spo de industrias, en las que la intensidad
de la competencia es muy elevada, es más dipcil conseguir cuotas adicionales de mercado
mediante desarrollo interno. Sin embargo, éste es más recomendable en industrias emergentes
o en crecimiento.

Sin embargo, el desarrollo externo no está exento de ciertos inconvenientes, que pueden
provocar con frecuencia resultados peores que los esperados.

7.1.3. Tipos de desarrollo externo

Consideraremos como desarrollo externo todas aquellas alternaSvas al desarrollo interno, por
lo que se idenSfican los siguientes Spos, en función del método o procedimiento que se siga:

- La fusión de empresas: consiste en la integración de dos o más empresas de forma que

desaparezca al menos una de las originales.

- La adquisición de empresas: consiste en la compraventa de paquetes de acciones entre dos

empresas, conservando la personalidad jurídica cada una de ellas.

- La cooperación o alianzas entre empresas: supone una fórmula intermedia, mediante la cual se
establecen vínculos y relaciones entre las empresas, pero sin pérdida de personalidad jurídica
de ninguno de los parScipantes, que manSenen su independencia jurídica y operaSva.

Por otro lado, en función del Spo de relación que se establece entre las empresas que se unen,
tanto las fusiones, las adquisiciones como las alianzas se pueden clasificar en: horizontales,
verScales y complementarias.

7.2 TIPOS DE FUSIONES Y ADQUISICIONES

7.2.1. Tipos de fusiones

Las fusiones de empresas son uniones entre dos o más empresas, normalmente con la pérdida
de personalidad jurídica de al menos un parScipante.

a) Fusión pura: se produce cuando dos o más empresas, generalmente de un tamaño

equivalente, acuerdan unirse, creando una nueva empresa a la que aportan todos sus recursos:
patrimonio y también deudas. Las empresas originarias (A y B) desaparecen para dar lugar a la
creación de una nueva empresa (C).

Figura 7.2 Fusión pura y fusión por absorción

b) Fusión por absorción: se produce cuando una de las empresas implicadas (absorbida)
desaparece, integrándose su patrimonio en la empresa absorbente. En este caso la empresa
absorbente (A) sigue exisSendo, pero acumula a su patrimonio el correspondiente a la empresa
absorbida (B), que desaparece jurídicamente.
c) Fusión con aportación parcial de acSvo: La fusión con aportación parcial de acSvo (figura 7.3)
se produce cuando una sociedad (A) aporta tan sólo una parte de su patrimonio (a) junto con la
otra empresa con la que se fusiona (B), bien a una nueva sociedad (C) que se crea en el propio
acuerdo de fusión, o bien a otra sociedad preexistente (B), que ve aumentado así su tamaño (B').

Para que esta situación se dé, es necesario que la sociedad que aporta los acSvos (A) no se
disuelva.

Figura 7.3 Fusión con aportación parcial de acSvo

7.2.2. Tipos de adquisiciones

La adquisición Sene lugar cuando una empresa, mediante diversos procedimientos, compra una
parte del capital social de otra empresa, con la intención de dominarla bien sea total o
parcialmente. En este proceso, normalmente ninguna empresa pierde su personalidad jurídica,
por lo que tanto la adquirente como la adquirida siguen exisSendo.

La compra de una empresa puede hacerse de forma convencional cuando los propietarios se
ponen de acuerdo en las condiciones y firman un contrato de compraventa. Cuando este acuerdo
no es posible, la empresa adquirente puede recurrir a una Oferta Pública de Adquisición de
Acciones (OPA) (negociada u hosSl).

7.2.3. La gesSón de las fusiones y adquisiciones

Existen disSntos factores que condicionan el éxito de las F/A y que se pueden agrupar en torno
a los cuatro siguientes aspectos:

Figura 7.4 La gesSón de las fusiones y adquisiciones

-> Due diligence

-> Prima de control
7.3 LA COOPERACIÓN O ALIANZAS ENTRE EMPRESAS

7.3.1. Concepto y caracterísScas

La cooperación entre empresas se puede definir como un acuerdo entre dos o más empresas
independientes que, uniendo o comparSendo parte de sus capacidades yo recursos, sin llegar a
fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación con objeto de incrementar sus ventajas
compeSSvas. Los rasgos básicos que caracterizan a un acuerdo de cooperación son los
siguientes:

1. No existe una relación de subordinación entre las empresas que cooperan, parScipando éstas
voluntariamente, a diferencia de lo que ocurre con frecuencia en las FIA.

2. Coordinación de acciones futuras para poder realizar coordinada y conjuntamente

determinadas acSvidades adquiriendo así ciertos compromisos.

3. Pérdida de cierta autonomía organizaSva.

4. Difuminación de los límites de la organización.

5. Interdependencia, al depender unos socios de los otros para poder llevar a cabo con éxito el
acuerdo.

6. Consecución de un objeSvo que dipcilmente se podría lograr sin el acuerdo.

La cooperación pretende conseguir un mayor equilibrio entre eficiencia y flexibilidad tratando

de conseguir las ventajas y evitar los riesgos que suponen las F/A, principalmente, porque
manSene independientes los equipos de gesSón, con lo que se reducen (no se eliminan) los
problemas de integración cultural, organizaSva y producSva.

Además, la cooperación limita la incerSdumbre y los riesgos de la acSvidad empresarial, al

comparSr recursos y capacidades con los socios, al mismo Sempo que supone un ahorro de
Sempo en la consecución de objeSvos estratégicos (es la principal ventaja).

Frente a estas ventajas, los inconvenientes más destacables de la cooperación entre empresas
son:

1. Puede erosionar la posición compeSSva de la empresa; la cooperación se puede converSr en

un «caballo de Troya» que permita a un socio aprovecharse de las habilidades del otro.

2. Pérdida de autonomía en la toma de decisiones al quedar limitada por las condiciones del
acuerdo.

3. Falta de delegación de poder a los responsables de la cooperación.

4. Implica costes en Sempo y dinero en la negociación y vigilancia del acuerdo, así como cierta
complejidad organizaSva ya que requiere una coordinación conSnua entre los socios.

5. Pueden exisSr intereses divergentes entre los socios, al perseguir objeSvos disSntos.

6. Pero probablemente el problema principal de las alianzas es la posible falta de confianza,

compromiso y flexibilidad entre los socios.
7.3.2. Tipos de acuerdos

Figura 7.5 Clasificación de los acuerdos de cooperación

a) Acuerdos contractuales; se llevan a cabo mediante diversas modalidades de contratos entre

empresas que no implican intercambio de acciones ni inversión en el capital de ninguna empresa
existente o nueva. Sin embargo, no todos los contratos representan siempre una alianza. La
forma más simple viene dada por los contratos de larga duración mediante los cuales los socios
se comprometen a realizar determinadas acSvidades en común. Además de la anterior, otras
modalidades muy habituales en la realidad son las siguientes:

· La franquicia es un Spo de contrato en el que una empresa -la franquiciadora-cede a otra -la
franquiciada- el derecho a la comercialización de ciertos productos o servicios dentro de un
ámbito geográfico determinado y bajo ciertas condiciones a cambio de una compensación
económica directa o indirecta.

· La licencia es un contrato por el que una empresa -la licenciante- otorga a otra -la licenciataria-
el derecho a uSlizar sus derechos de propiedad industrial mediante una contraprestación. Estos
derechos incluyen las patentes, marcas comerciales, diseños, derechos de autor, know-how e
información técnica.

· La subcontratación, según la cual una empresa -la contraSsta o principal- encarga a otra -la
subcontraSsta o auxiliar- la realización de determinadas acSvidades producSvas o de prestación
de servicios, según unas determinadas indicaciones preestablecidas y conservando la empresa
principal la responsabilidad económica final (no hay una alianza).

En ocasiones ha evolucionado hacia la subcontratación avanzada que implica que el

subcontraSsta. también parScipa en la concepción, diseño y calidad del producto que va a
fabricar, a parSr de las especificaciones funcionales del contraSsta. En este caso, la empresa
auxiliar se convierte en un socio importante para la principal.

· El consorcio, consiste en una forma de contrato mediante el que se formaliza una relación a
largo plazo entre los socios y una organización mutua -el consorcio- integrada por todos ellos.
Las Uniones Temporales de Empresas (UTE) consStuyen una forma legal de consorcios.

b) Acuerdos accionariales: a diferencia de los contractuales implican la adquisición de acciones

de una empresa por parte de al menos uno de los socios parScipantes.
· La empresa conjunta o joint-venture

· El intercambio o permuta de acciones entre empresas

c) Redes interorganizaSvas: Podemos entender que las redes son una forma organizaSva
intermedia entre el mercado y la empresa combinando cooperación y competencia.

7.3.3. La gesSón de los acuerdos de cooperación

Diversos autores han tratado de definir un proceso para garanSzar su adecuada gesSón en el
que deben disSnguirse dos bloques o grupos de problemas básicos: el proceso de formación del
acuerdo y su gesSón posterior. Completaremos el análisis con algunas reflexiones sobre los
resultados de los acuerdos de cooperación.

Figura 7.6 El proceso de gesSón de una alianza

 CAPÍTULO 8: LA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN

8.1. LA EMPRESA MULTINACIONAL

8.1.1. Concepto de empresa mulSnacional

Se puede decir que una empresa es mulSnacional cuando opera en dos o más países con la
finalidad de maximizar sus beneficios bajo una perspecSva global de grupo y no en cada una de
sus unidades nacionales.

En todo caso, existen disSntos niveles de mulSnacionalidad que derivan tanto del número de
países donde se actúa como de la importancia que Senen las acSvidades de la cadena de valor
que se realizan en el extranjero respecto de las del país de origen.

Además, debe exisSr un proyecto de creación de valor que ofrezca como resultado una
valoración conjunta superior a la suma de las partes nacionales. Esta mayor valoración deriva de
la presencia de varias caracterísScas no existentes en la empresa estrictamente nacional, como
son la posibilidad de localizar las acSvidades de la cadena de valor en los lugares más
convenientes desde el punto de vista de la estrategia compeSSva.

La decisión de internacionalización consStuye una estrategia de nivel corporaSvo. Sin embargo,

también puede considerarse una extensión de la estrategia compeSSva en el nivel de negocio.
Ambos aspectos, corporaSvos y compeSSvos, pueden solaparse en la definición de la estrategia
de internacionalización.

8.1.2. Razones para la internacionalización

Figura 8.1 Razones para la internacionalización

8.2 LA COMPETENCIA GLOBAL: FACTORES Y ESTRATEGIAS

8.2.1. Concepto de industrias globales y mulSpaís

Una industria es global cuando la posición compeSSva de una empresa en un país guarda una
estrecha relación con la que manSene en otros países, y viceversa. Por tanto, en este Spo de
industrias los compeSdores deben tener una visión conjunta de su actuación en los disSntos
mercados.

Una industria es mulSpaís cuando la competencia en un país no guarda aparentemente relación

con la competencia en otros países. Es una industria compuesta por un conjunto de industrias
nacionales en las que las empresas pueden compeSr de forma autónoma en cada país.
La estrategia para una industria mulSpaís se puede plantear como una cartera de estrategias,
cada una de las cuales se desarrolla en un país o grupo de países, de acuerdo con sus condiciones
compeSSvas. En la estrategia para una industria global, la empresa trata de lograr una ventaja
compeSSva global para todos los países en los que actúa.

8.2.2. Factores de globalización

a) La estructura de la oferta: se refiere al Spo de competencia existente en esa industria, lo cual,

a su vez, depende de:

· Su estructura compeSSva, medida por el número y tamaño de los compeSdores que existan en
el conjunto de la industria. A medida que en una industria exista un menor número de
compeSdores de tamaño más grande, la industria Sende a ser más global.

· Su grado de especialización nacional, es decir, el hecho de que existan o no oferentes de ese

Spo de acSvidad en todos los países del mundo o sólo en unos pocos.

Cuando la oferta mundial se concentra en pocos países se dice que la industria es especializada
y a medida que una industria es más especializada, Sende a ser más global.

Si se combinan estos dos factores -estructura compeSSva y grado de especialización nacional-,

se puede disSnguir entre una estructura de la oferta nacional, estructura de la oferta regional y
estructura de la oferta global.

b) La accesibilidad al mercado: relaSva al grado de facilidad o dificultad de acceso a los disSntos

países, lo cual viene determinado por otros dos factores:

· Las barreras de entrada: a medida que existen menos barreras de entrada, la industria Sende a
ser más abierta y, por tanto, más global.

· La similitud de la demanda: a medida que las pautas de demanda de los consumidores sean
más homogéneas en los disSntos países, la industria Sende a ser más global.

A medida que las barreras de entrada sean más bajas o altas y las pautas de demanda más
homogéneas o heterogéneas, hablaremos de mercados fáciles, moderadamente dipci. les y
dipciles, respecSvamente. Combinando los diferentes niveles definidos de la estructura de la
oferta y la accesibilidad a los mercados, podemos obtener una Spología de industrias en función
de su grado de globalidad:

1) Industrias globales, son aquellas en las que existen unos pocos grandes compeSdores que
dominan la competencia mundial, la estructura de la oferta es especializada, no existen barreras
importantes al comercio internacional y las pautas de comportamiento de los consumidores son
similares en todos los países.

2) Industrias mulSpaís (mulSdomésScas, locales o no globales) son aquellas en las que se dan
las circunstancias opuestas a las globales, es decir; la competencia está muy fragmentada por la
existencia de numerosos parScipantes, Senen una dimensión reducida y están presentes en
todos los países.

3) Industrias potencialmente globales, son aquellas en las que algunos factores Senden hacia
una caracterización más global y otros hacia una más local.

Por ello, decimos que la globalización altera el atracSvo de una industria.

 Figura 8.2 Nivel de globalidad de una industria

8.2.3. Estrategias para compeSr internacionalmente

Una vez analizados los factores que influyen en el grado de globalización de una industria, vamos
a observar las alternaSvas estratégicas que la empresa Sene para compeSr con éxito en su
industria según su grado de globalidad.

La presión para la reducción de costes está relacionada con la localización geográfica

concentrada de sus instalaciones producSvas en aquellas áreas donde la uSlización de los
factores producSvos clave (mano de obra, materias primas, etc.) sea más barata, y con el intento
de estandarización de los productos para actuar de forma homogénea en los disSntos países.

Además, las empresas deben responder a la presión para la adaptación local, ajustando sus
productos y servicios a la demanda de los mercados locales en los que actúan. Sin embargo, esta
adaptación local de los productos requiere de costes adicionales, con lo que cambiará su
estructura de costes.

Figura 8.3 Tipos de estrategia compeSSva internacional

La conjunción de estas dos presiones opuestas da lugar a cuatro estrategias compeSSvas

internacionales básicas para las empresas que actúan en el ámbito mundial.

La elección de uno u otro Spo de estrategia dependerá del grado de importancia que conceda
cada empresa a cada uno de los dos factores opuestos. En la prácSca, es más frecuente encontrar
situaciones híbridas.
a) Estrategia global: es aquella que concede mayor importancia a la reducción de los costes y
menos a la adaptación local.

b) Estrategia mulSpaís: cuando el énfasis está en diferenciar la oferta con el objeSvo de adaptarla
a los mercados locales y menos en los costes.

c) Estrategia transnacional: cuando se trata de combinar las caracterísScas de las dos anteriores,
esforzándose por equilibrar las ventajas entre eficiencia, adaptación local y aprendizaje global
Se trata de que cada negocio individual piense globalmente y actúe localmente.

d) Estrategia internacional: corresponde a aquellas empresas que no Senen presión ni para

reducir costes ni para la adaptación local. Suelen ser empresas con un alto nivel de diferenciación
de producto. Ejemplos de estas empresas podemos encontrarlos en las industrias del so„ware
cienwfico, la alta costura o los despachos de arquitectos.

8.3 ESTRATEGIAS DE ENTRADA EN MERCADOS EXTERIORES

8.3.1. Selección del país de desSno

Figura 8.4 Factores para la selección del país de desSno

8.3.2. Estrategias de entrada

Mediante las estrategias de entrada en los mercados exteriores vamos a recoger la forma en la
que la empresa empieza a desarrollar sus acSvidades internacionalmente. Se suelen reconocer
tres grandes Spos:

a) La exportación: Es el método de entrada más sencillo y tradicional. Existen dos Spos: directa,
cuando la empresa uSliza sus propios medios para vender en el exterior, e indirecta, cuando
recurre a intermediarios independientes para que gesSonen las ventas en el país de desSno.

b) Los sistemas contractuales: o formas de inversión indirecta, son aquellos en los que no se
produce aportación de capital por parte de la empresa originaria, sino que se transfieren
derechos a empresas foráneas, bajo condiciones concretas, a cambio normalmente de una
contraprestación económica.

c) La inversión directa en el exterior: consiste en la aportación de capital en el país de desSno.

Cuando una empresa se plantea la decisión de la inversión directa debe tener en cuenta dos
cuesSones importantes:

· Si la inversión se hace comparSda o en solitario, surgiendo dos posibilidades: cuando se

comparte la inversión, aparecen las empresas conjuntas (joint-ventures)o cuando se decide no
comparSr la inversión, la empresa crea filiales o subsidiarias propias para atender a los mercados
locales desde sus propios países.

· Si la inversión se hace adquiriendo una empresa que ya opera en el país de desSno o mediante
el establecimiento de una nueva filial. Los criterios para elegir entre estas opciones, sus ventajas
e inconvenientes, están muy relacionados con la comparación ya estudiada en el capítulo 7 entre
el desarrollo interno y el externo aplicado.

Figura 8.5 Análisis comparaSvo de las estrategias de entrada en los mercados exteriores

8.4 LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA MULTINACIONAL

8.4.1. Localización de acSvidades

Los problemas de localización hacen referencia a la distribución geográfica de las disSntas

acSvidades de la cadena de valor.

Respecto de la localización de las acSvidades, Grant propone los siguientes argumentos:

· Cuando los recursos locales son decisivos, la producción deberá localizarse allí donde se den las
condiciones más favorables para estos recursos.

· Si la ventaja compeSSva Sene su base en los recursos y capacidades internos, la localización

dependerá de dónde pueden ser uSlizados mejor.

· Si los costes de entrada a los mercados de desSno son altos, es recomendable la localización en
el país de desSno.

Por otro lado, en los úlSmos años han aparecido con fuerza dos tendencias que llevan a localizar
ciertas acSvidades producSvas en países en los que las condiciones son más favorables:

- El outsourcing o subcontratación internacional

- El offshoring o deslocalización
8.4.2. Comercialización de productos

Respecto de la políSca de producto, la empresa mulSnacional se encuentra con la posibilidad de

adaptar de la mejor manera posible los atributos de los productos a las necesidades de los
consumidores en los disSntos países.

Las decisiones sobre marcas y nombres comerciales son de gran relevancia en el ámbito
internacional, ya que la diferenciación de producto se asocia con la imagen de marca y la
reputación comercial de la empresa.

Por úlSmo, la políSca de precios hace referencia a la fijación del precio de venta de los productos
en cada país. Al igual que con las marcas, la empresa puede seguir una políSca estándar a escala
mundial o aplicar una discriminación de precios.

8.4.3. PolíSca de recursos humanos: la gesSón de expatriados

Uno de los aspectos parSculares de la dirección de la empresa internacional es su políSca de

recursos humanos, en la que cobra especial importancia la figura del expatriado. Expatriados son
aquellos direcSvos o empleados que desarrollan su trabajo en el país de desSno provenientes
de otro país, frecuentemente el de origen de la empresa.

Los principales problemas vinculados con los expatriados provienen de la financiación de

estancias prolongadas, de las dificultades de adaptación al país de desSno (estas dos
circunstancias resultan especialmente complicadas en el caso de que al expatriado le acompañe
su familia), la desmoSvación que causa en los direcSvos locales la presencia de «extranjeros», o
su mayor coste salarial.

Además de la gesSón de expatriados, otros dos aspectos de la políSca de recursos humanos

resultan relevantes en la empresa mulSnacional:

· La rotación de los direcSvos por las disSntas filiales permite una mejor comprensión de los
problemas y oportunidades que se presentan en los países extranjeros.

· Los sistemas de incenSvos y la evaluación del desempeño de los direcSvos deben servir también
de soporte para la actuación global de la empresa.

8.4.4. GesSón de la distancia cultural

Para las empresas que operan en varios países resulta fundamental conocer y gesSonar de forma
adecuada las diferencias en los sistemas de normas, lenguas, hábitos de comportamiento,
principios y valores imperantes en cada territorio o distancia cultural entre países.

Por ello, el desarrollo de una cultura corporaSva internacional puede ayudar a superar las
diferencias culturales que se producen inevitablemente cuando una organización se expande
internacionalmente.

No obstante, en las organizaciones que siguen una estrategia mulSpaís, desarrollar una cultura
organizaSva fuerte no es tan importante porque las diferentes unidades en el exterior Senen
menores contactos entre sí.
8.4.5. Estructura organizaSva

Los principales modelos estructurales de una empresa mulSnacional pueden clasificarse de la

siguiente manera:

a) Estructura funcional mundial: los responsables de las disSntas áreas funcionales en cada país
-producción, márkeSng, recursos humanos, etc.- dependen directamente de los responsables
funcionales en la matriz.

b) Modelo de división internacional única: consiste en integrar todas las acSvidades

internacionales de la empresa en una única división

c) Modelo mulSdivisional por productos: las acSvidades internacionales se reparten en varias

divisiones para cada Spo de producto.

d) Modelo mulSdivisional por áreas geográficas.

e) Modelo matricial: las filiales dependen de dos criterios de autoridad, normalmente

combinando los productos con las áreas geográficas aunque también podrían aplicarse otros
criterios como las áreas funcionales.

La decisión acerca del modelo más adecuado y de otros aspectos de la estructura organizaSva
depende de tres variables: la diversidad de productos vendidos internacionalmente, la
importancia relaSva de las ventas en el exterior de la empresa y el Spo de estrategia compeSSva
internacional seguida.

Figura 8.5 Modelos estructurales de una empresa mulSnacional

 CAPÍTULO 9: EVALUACIÓN E IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS

9.1 EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

Siguiendo con el proceso de Dirección Estratégica, una vez fiada la orientación futura de la
empresa, analizado el contexto externo e interno y planteadas las disSntas opciones estratégicas
disponibles, tanto en el ámbito corporaSvo como de negocio, la empresa se plantea en este
punto la necesidad de elegir una de las opciones idenSficadas para su adopción y puesta en
marcha. Ciertamente, esta decisión es especialmente relevante.

El problema con el que nos encontramos es la dificultad para establecer un proceso racional para
elegir la opción estratégica adecuada debido al marco de incerSdumbre, complejidad y conflicto
en el que se toman estas decisiones, así como sus limitaciones inherentes: la racionalidad
limitada del decisor, el aprendizaje en el proceso, los aspectos políScos y el papel que pueden
tener la suerte, el azar o la intuición.

El proceso de evaluación y selección que proponemos a conSnuación consta de tres etapas. Los
criterios que se deben uSlizar pueden englobarse en tres categorías: adecuación, facSbilidad y
aceptabilidad.

9.1.1. Adecuación de las estrategias

La adecuación evalúa cómo cada opción aborda y resuelve la situación idenSficada en el análisis
estratégico.

Figura 9.1 El proceso de evaluación y selección de estrategias

9.1.3. Aceptabilidad de las estrategias

La aceptabilidad mide las consecuencias de adoptar una determinada estrategia.

9.2 LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

La implantación de la estrategia hace referencia al conjunto de acSvidades y decisiones que son

necesarias para hacer efecSva o poner en marcha una estrategia, de modo que se consigan la
misión y los objeSvos estratégicos previamente planteados.
 Figura 9.2 Interacción entre formulación e implantación

Mientras que la formulación de las estrategias nos remite al problema del cambio estratégico, la
implantación nos enfrenta casi inevitablemente a un problema de cambio organizaSvo. Mientras
que la formulación o cambio estratégico requiere habilidades direcSvas relacionadas con el
análisis, la implantación o cambio organizaSvo demanda habilidades de gesSón y, muy
especialmente, de liderazgo.

Podemos agrupar el conjunto de acSvidades necesarias para la implantación en dos categorías

básicas: Definición del soporte organizaSvo y Sistemas administraSvos de apoyo.

Conviene tener en cuenta dos factores adicionales para una buena implantación. En primer lugar,
quién Sene la responsabilidad de implantar la estrategia.

En segundo lugar, la definición del horizonte temporal para la implantación. En general, puede
decirse que a medida que la necesidad de cambio estratégico es más urgente y, por tanto, el
horizonte temporal se reduce, la implantación se hace más compleja, ya que requiere abordar
de forma simultánea varias acSvidades básicas.

Por el contrario, si el horizonte temporal se alarga, la empresa puede ir desarrollando o

adaptando las disSntas acSvidades de una forma más secuencial, lo que permite reducir los
riesgos del cambio estratégico al ir planteando de forma sucesiva los disSntos retos estratégicos.

9.3 LA DEFINICIÓN DEL SOPORTE ORGANIZATIVO

La definición del soporte organizaSvo hace referencia a los problemas relaSvos al diseño de la
estructura organizaSva, el esSlo de dirección y liderazgo, la dirección de recursos humanos y la
gesSón de la cultura organizaSva.

9.3.1. El diseño de la estructura organizaSva

En su trabajo, Chandler analiza la evolución histórica de un conjunto de 70 grandes empresas

norteamericanas en el período 1909-1959, obteniendo del mismo tres ideas básicas.

La primera idea señala que «la estructura sigue a la estrategia» (aunque no siempre es así).

En segundo lugar, propone que el modelo de relación entre estrategia y estructura a lo largo del
Sempo es bastante predecible.
La tercera idea básica plantea que el cambio estructural que sigue a un cambio de estrategia no
se produce de forma instantánea sino como consecuencia de la aparición de ineficiencias con
posterioridad a la puesta en marcha de la estrategia, síntomas de un desajuste entre estrategia
y estructura.

Figura 9.3 Estructuras primarias y estrategia

Uno de los mayores retos y cambios que se han producido recientemente proviene de la
existencia de alianzas múlSples mantenidas por la empresa para llevar a cabo acSvidades
conjuntas. Así surge lo que algunos autores han denominado la organización en red.

9.3.2. La dirección y el liderazgo

Aunque los conceptos de dirección y liderazgo a veces son empleados como equivalentes, sus
significados son diferentes. La dirección es una función que implica a todos los miembros de una
organización dotados de autoridad formal, y es precisamente este hecho lo que la diferencia del
liderazgo.

El liderazgo, en cambio, debe ser entendido como una clase de influencia mediante la que se
puede lograr que los miembros de una organización colaboren voluntariamente y con
entusiasmo en el logro de los objeSvos organizaSvos.

En este senSdo, el papel que se asigna a quien ejerce de líder en una organización se puede
concretar a través de cuatro acSvidades esenciales que debe desempeñar para que su función
sea realmente eficaz:

1) Fijar la orientación básica de la empresa

2) Diseño de la organización

3) Inculcar una cultura compromeSda con la excelencia y el comportamiento éSco

4) GesSón de las presiones políScas

9.3.3. Estrategia y recursos humanos

Dess et al. consideran que son tres las acSvidades básicas que implica la gesSón estratégica de
los recursos humanos:

1) Atraer capital humano: se refiere a la captación de los recursos humanos a parSr de las
necesidades de personal adicional que la empresa puede requerir ante un cambio estratégico.

2) Desarrollar el capital humano: en este ámbito son importantes la formación y el desarrollo y

la evaluación.

3) Retener el capital humano: que depende principalmente de la políSca salarial (pero no

siempre).

9.3.4. La cultura organizaSva

El concepto de cultura hace referencia al conjunto de normas de comportamiento, valores y

creencias que son comparSdos por los miembros de una empresa y que condicionan su
comportamiento.

Vamos a estudiar a conSnuación los factores de contexto, la congruencia entre estrategia y

cultura, los factores que favorecen el cambio y la gesSón del cambio cultural.

a) Factores de contexto: la cultura organizaSva puede entenderse como el resultado de la

confluencia de un conjunto de factores y fuerzas que han influido en su creación, o que a lo largo
del Sempo la han ido modelando.

Figura 9.4 Factores de contexto de la cultura organizaSva

b) Congruencia entre estrategia y cultura organizaSva: El problema fundamental consiste en

saber si la estrategia elegida es «compaSble» con el sistema de valores y normas de
comportamiento voluntariamente generado por los miembros de la organización y, si no lo fuera,
qué actuaciones se pueden llevar a cabo para corregir esta situación.
 Figura 9.5 Congruencia entre cultura y estrategia

Cuanto más fuerte y arraigada sea la cultura y mayor cambio provoque la estrategia, más dipcil,
si no imposible, es lograr una congruencia entre ambas, haciendo por tanto más necesario algún
Spo de cambio.

c) Factores que influyen en el cambio de cultura organizaSva:

· Crisis dramáSca y Cambio de liderazgo

· Etapa del ciclo de vida y Edad de la organización

· Tamaño de la organización

· Fortaleza de la cultura actual y Ausencia de subculturas

d) La gesSón del cambio de la cultura organizaSva:

· Los factores históricos

· El comportamiento de la alta dirección y La estructura organizaSva vigente

· La políSca de recursos humanos

9.4 LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS DE APOYO

9.4.1. La planificación estratégica

La planificación empresarial «es un proceso formalizado de toma de decisión que elabora una
representación deseada del estado futuro de la empresa y especifica las modalidades de puesta
en prácSca de esta voluntad».

Durante muchos años se han tomado como sinónimos los términos de «dirección estratégica» y
«planificación estratégica». Esta no debe confundirse con el proceso completo de dirección
estratégica -análisis, formulación e implantación- sino más bien considerar que es un
instrumento o herramienta al servicio de ella en la fase de implantación.
Así, la planificación estratégica puede ser definida como «el proceso de decidir sobre los
programas que la organización va a acometer y sobre la canSdad aproximada de recursos que se
asignará a cada programa para los siguientes años».

Este proceso de decisión es esencialmente sistemáSco y formalizado por lo que se concreta en

un documento que recibe el nombre de «plan estratégico» y que describe cómo se va a implantar
la decisión estratégica adoptada. La planificación estratégica consStuye, por tanto, un proceso
de decisión mediante el cual se establece cómo se va a desarrollar la estrategia. A pesar de ello,
en la prácSca, se puede producir un cierto solapamiento.

La planificación estratégica puede ser una herramienta poderosa para facilitar el proceso de
implantación de la estrategia. Entre sus ventajas se puede destacar que unifica la orientación de
la empresa a través de un procedimiento formal y sistemáSco, proporciona un marco de
referencia que facilita la asignación ópSma de recursos, introduce una disciplina en el
pensamiento a largo plazo, es un medio para alinear a los direcSvos con las estrategias
corporaSvas y compeSSvas.

Sin embargo, la planificación estratégica también presenta ciertas limitaciones como son la
excesiva burocraSzación del propio proceso, la dificultad de hacer predicciones tanto de las
variables externas como internas, la separación entre quien diseña el plan estratégico y quienes
implantan la estrategia…

Podemos considerar que la planificación estratégica incluye cuatro elementos fundamentales:

· ObjeSvos anuales, Planes de acción (estrategias funcionales), PolíScas y procedimientos

y Asignación de recursos (presupuestación).

9.4.2. El control estratégico

La función de control en la empresa puede entenderse como la medición y evaluación de las

acSvidades que se desarrollan, así como las actuaciones necesarias para procurar que las
decisiones adoptadas se cumplan y los objeSvos propuestos se consigan y, en su caso, corregir
las desviaciones observadas. ConsStuye la úlSma etapa del proceso de dirección estratégica.

Un proceso de control en la empresa consta habitualmente de varias etapas: 1) establecimiento

de objeSvos y estándares con los que se juzgarán posteriormente los resultados; 2) medición de
los resultados; 3) comparación de los resultados con los objeSvos y estándares; 4) idenSficación
y análisis de las posibles desviaciones; y 5) corrección de las desviaciones o acción correctora.

Figura 9.6 El proceso de control estratégico

Podemos considerar que el control estratégico va a tener dos partes fundamentales:

1. Control de la implantación: su propósito es la revisión y seguimiento del propio proceso de

implantación o puesta en marcha de la estrategia empresarial.

2. Control de la estrategia: su propósito es la revisión y seguimiento de la estrategia empresarial

formulada. Para ello es necesario verificar su validez a lo largo del Sempo.

El diseño de un sistema de control estratégico requiere la medición de sus resultados. La

auditoría estratégica se ocupa de ello y consiste en el análisis y evaluación de todas las áreas que
son afectadas por la implantación de la estrategia dentro de la organización.

Un aspecto importante de la auditoría estratégica se refiere a los métodos de medida de los

resultados, que se pueden clasificar en dos: medidas cualitaSvas y medidas cuanStaSvas.

Figura 9.7 Evaluación de la estrategia implantada

El modelo del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) diseñado por Kaplan y Norton
(1992) nos proporciona una visión completa de lo que ocurre en nuestro negocio. Analiza cuatro
áreas -finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento.

Figura 9.8 El Cuadro de Mando Integral