Procesos Estructurales

UNIDAD 2 TEMARIO

INTRODUCCIÓN
En un mundo empresarial cada vez más dinámico y competitivo, las
organizaciones necesitan estructuras sólidas y flexibles que les permitan
adaptarse a los constantes cambios del entorno. El diseño organizacional es un
proceso estratégico que tiene como objetivo optimizar la distribución de recursos,
roles y relaciones dentro de una empresa para mejorar su desempeño y
competitividad. A través de este proceso, las organizaciones pueden establecer
una jerarquía clara, definir canales de comunicación eficientes y fomentar una
cultura organizacional alineada con sus objetivos estratégicos.

Uno de los elementos clave en el diseño organizacional es la innovación y el

cambio, ya que las empresas deben ser capaces de evolucionar para mantenerse
relevantes en el mercado. La implementación de nuevas tecnologías, la
digitalización y la automatización de procesos han transformado la manera en que
las organizaciones operan, lo que hace necesario reconsiderar las estructuras
tradicionales y adoptar modelos más dinámicos y flexibles.

Este documento aborda en detalle los principales aspectos del diseño

organizacional, incluyendo su importancia, sus procesos clave y las diversas
estrategias que pueden emplearse para lograr una estructura eficiente. Además,
se analizan los modelos de diagnóstico organizacional y los enfoques teóricos más
relevantes, como el modelo de Mintzberg y la estructura en cinco, el modelo de
Hax y Majluf y el modelo de "Hágalo usted mismo". A través de estos enfoques, se
busca proporcionar una visión integral sobre cómo las empresas pueden
estructurarse de manera efectiva para enfrentar los desafíos del mercado actual y
garantizar su sostenibilidad en el tiempo.

2. EL PROCESO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

¿Qué es el diseño organizacional?

El diseño organizacional es el proceso de estructurar y organizar los recursos,

funciones y relaciones dentro de una empresa para alcanzar sus objetivos
estratégicos de manera eficiente. Incluye la definición de roles, la jerarquía, los
procesos de comunicación, y la cultura organizacional. Su propósito principal es
alinear todos los componentes de la organización para maximizar la productividad,
adaptarse a los cambios del entorno y fomentar un ambiente de trabajo cohesivo y
funcional.

Es un concepto integral que no solo aborda la estructura formal de la organización,

sino también cómo interactúan los procesos, las personas y las tecnologías para
lograr resultados.

Diseño organizacional

Es el proceso estratégico que implica analizar, planificar y configurar cómo se

organizarán los recursos, roles y relaciones para alcanzar los objetivos de la
empresa.

Incluye la creación de estructuras, procesos, sistemas y cultura organizacional.

Es dinámico y cambia con las necesidades de la organización y del entorno

laboral.

2.1 INNOVACIÓN Y CAMBIOS

¿Qué es innovación y cambio para las empresas?

La innovación tiene que ver con el hallazgo y creación de nuevas ideas para la
ejecución de actividades relacionadas con los procesos internos de las empresas;
mientras que los cambios guardan relación con cualquier modificación que se
realice.

Saber qué es innovación y cambio para las empresas es comprender que ambos
casos se refieren a procesos de transformación y modificación que, por lo general,
suelen ser implementados con la finalidad de optimizar los procesos
empresariales.

Para tener cabida y permanecer en el tiempo, toda organización y empresa ha

tenido que adaptarse y presentar propuestas que se adapten a las nuevas
generaciones y concepciones que van apareciendo en la sociedad.

La innovación social y los avances tecnológicos son dos de los aspectos que
fundamentalmente promueven el cambio organizacional.

Los descubrimientos surgen, entonces, para el reemplazo de concepciones que,

por cualquier motivo, dejan de ser adecuadas y apreciadas por los consumidores.
Así como por la adopción de nuevas formas de ejecución o cumplimiento de
actividades.
Las ideas innovadores y las propuestas de cambio dentro de las empresas
modernas pueden emerger de:

La opinión de los empleados y trabajadores capacitados y comprometidos con la

organización.

El análisis de las impresiones de los clientes, usuarios o consumidores.

Estudios de mercados ejecutados con la intención de aumentar la rentabilidad de

la empresa, realizados por especialistas.

De una forma u otra, son los directivos que –sabiendo qué es innovación y
cambio y conociendo su importancia– deciden llevar a cabo las propuestas
ideadas.

Tipos de cambios en las empresas

Los tipos de cambios pueden clasificarse de acuerdo al grado de totalidad con el

que se implementen las nuevas medidas.

Se conoce como cambio incremental a aquel que se da de forma progresiva, con

lo que se mantiene el equilibrio de la organización y solo se afecta sectores
específicos.

Ahora, un cambio radical es cuando el marco de referencia de la organización se

rompa de forma abrupta creando un nuevo equilibrio que lleve a la transformación
completa de la empresa.

Elementos para alcanzar un cambio empresarial exitoso

Existen ciertos elementos que pueden considerarse para que los cambios
adoptados sean favorables para la organización. Como, por ejemplo:

La creatividad como factor que ayuda a reforzar la competitividad empresarial.

Determinar si existe o no la necesidad de cambio, lo cual se logra a través del

estudio del desempeño real.

Puesta en marcha de las nuevas ideas con el apoyo y compromiso de los perfiles
involucrados para el cambio.

Aunque un cambio por sí mismo no asegura el éxito, cuando este se realiza bajo
un plan de acción dispondrá de un margen de error o equivocación muy bajo. Por
ello, resulta importante contar con personal capacitado en los puestos directivos
que sean capaces de diagnosticar la situación actual de la empresa y prever cómo
afectaría un cambio en las políticas, personal o procedimientos.
Hay que recalcar que esto es algo que no atañe solo a las empresas,
incluso, instituciones educativas deben plantearse su evaluación para saber si es
necesario establecer nuevas medidas que le brinde una mejora.

Si te interesa profundizar tus conocimientos sobre qué es innovación y cambio te

invitamos a participar en un curso completo sobre la gestión y manejo de las
empresas.

2.2 EL PROCESO PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

¿Por qué es importante el Diseño Organizacional?

Un diseño organizacional bien planificado puede marcar la diferencia entre el éxito

y el fracaso de una empresa. Permite optimizar la distribución de tareas y
responsabilidades, mejorar la comunicación interna, reducir los tiempos de
respuesta y fomentar la colaboración entre los miembros del equipo. Además, un
diseño organizacional adecuado facilita la adaptación a los cambios del entorno y
promueve la innovación y la creatividad dentro de la organización.

Pasos para Hacer un Diseño Organizacional

Análisis de la situación actual:

Antes de iniciar el diseño organizacional, es necesario realizar un análisis

profundo de la situación actual de la empresa. Esto incluye evaluar la estructura
organizativa actual, identificar fortalezas y debilidades, y entender los desafíos y
oportunidades que enfrenta la organización.

Definición de objetivos

Es importante tener claro cuáles son los objetivos y metas que se quieren alcanzar
con el diseño organizacional. Esto ayudará a orientar el proceso y asegurarse de
que todas las decisiones estén alineadas con los resultados esperados.

Diseño de la estructura organizativa:

En esta etapa, se define la estructura de la organización, es decir, cómo se

organizarán los diferentes departamentos, equipos y funciones dentro de la
empresa. Es importante establecer líneas claras de autoridad y responsabilidad,
así como definir los roles y funciones de cada miembro del equipo.

Distribución de recursos y personas:

Una vez establecida la estructura organizativa, es necesario asignar los recursos y

las personas de manera adecuada. Esto implica definir el número de empleados
necesarios en cada área, así como las habilidades y capacidades requeridas para
cada puesto.

Implementación y seguimiento:

Una vez que se ha realizado el diseño organizacional, es importante

implementarlo de manera gradual y realizar un seguimiento constante para
asegurarse de que funcione de manera efectiva. Es posible que se requieran
ajustes a lo largo del tiempo, especialmente si la empresa enfrenta cambios en su
entorno o en sus objetivos.

En resumen, el diseño organizacional es una pieza clave para el éxito de cualquier

empresa. Permite estructurar la organización de manera eficiente, facilita la
adaptación a los cambios y promueve la colaboración y la innovación. Siguiendo
los pasos adecuados, cualquier empresa puede diseñar una estructura
organizativa sólida y efectiva que le permita alcanzar sus objetivos y enfrentar los
desafíos del mercado actual.

2.2.1. ETAPAS DEL PROCESO DEL DISEÑO

El diseño gráfico es una disciplina que abarca múltiples etapas y procesos para
lograr resultados visualmente impactantes y efectivos. A lo largo de este artículo,
exploraremos las 5 etapas del diseño de manera detallada y clara.

1. Investigación: Esta etapa sienta las bases del proyecto. Aquí es donde se
recopila información relevante sobre el cliente, su público objetivo y la industria en
la que se encuentra. La investigación nos ayuda a comprender las necesidades y
objetivos del cliente, así como a identificar las tendencias y referencias visuales
que pueden ser relevantes para el diseño.

2. Conceptualización: Una vez que se ha recopilado la información necesaria,

entramos en la etapa de conceptualización. Aquí es donde se generan ideas y se
exploran diferentes enfoques creativos para el diseño. Se pueden crear bocetos a
mano alzada o utilizar herramientas digitales para visualizar las propuestas. La
etapa de conceptualización es crucial, ya que sentará las bases para el diseño
final.

3. Diseño: Ahora es cuando las ideas cobran vida. En esta etapa, se utilizan
programas de diseño gráfico para crear el diseño final. Se seleccionan los colores,
las tipografías, las imágenes y los elementos gráficos que mejor representen la
identidad de la marca y comuniquen el mensaje deseado. El diseño debe ser
coherente con la investigación realizada previamente y tener en cuenta los
requisitos del cliente.
4. Revisión: Una vez que se ha creado el diseño, es importante someterlo a
revisión. En esta etapa, se busca obtener comentarios y sugerencias por parte del
cliente o de un equipo de revisión designado. El objetivo es mejorar y refinar el
diseño en función de los comentarios recibidos. La revisión puede implicar ajustes
en la paleta de colores, cambios en la disposición de los elementos o cualquier
otra modificación necesaria para lograr el resultado deseado.

5. Entrega: ¡Llegamos al final del proceso! En esta etapa, se entrega el diseño

final al cliente o se utiliza para su implementación, ya sea en formato impreso o
digital. Es importante asegurarse de que el diseño cumpla con todos los requisitos
técnicos y que se entregue de acuerdo con los plazos establecidos.

2.2.2 TECNOLOGÍA AVANZADA DE LA INFORMACIÓN Y

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Los sistemas de control administrativo se definen en sentido amplio como las
rutinas formales, los reportes y los procedimientos que utilizan la información para
mantener o alterar patrones en las actividades organizacionales. Estos sistemas
de control incluyen actividades formalizadas basadas en la información para la
planeación, la elaboración de presupuestos, la evaluación del desempeño, la
distribución de recursos y la asignación de recompensas a los empleados. A fin de
que los directivos implementen las acciones correctivas se les informa de los
resultados comparados con los objetivos y la varianza, las que se establecen de
antemano. Los sistemas de cuadros de mandos ejecutivos coordinan, organizan y
presentan las métricas que los directivos consideran más importantes para ser
monitoreadas de manera habitual, con un software que actualiza las cifras de
manera automática.

2.2.3 EL IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA EN EL DISEÑO

Algunas implicaciones específicas de estos avances para el diseño organizacional
son la empresa más pequeña, las estructuras descentralizadas, coordinación
interna y externa mejorada y las nuevas estructuras organizacionales.

Organizaciones más pequeñas: algunos negocios basados en internet existen casi

por completo en el ciberespacio; no hay una organización formal en términos de
un edificio con oficinas, escritorios, etc. Una o algunas personas pueden mantener
el sitio desde sus hogares o desde un espacio de trabajo rentado. Incluso para los
negocios tradicionales, la nueva tecnología de información permite a la
organización realizar más trabajo con menos gente.
Estructuras organizacionales descentralizadas: la tecnología de información
permite a las organizaciones reducir los niveles administrativos y descentralizar la
toma de decisiones. La información que quizá antes estaba reservada solo a los
altos directivos en las oficinas centrales ahora puede compartirse de manera fácil
y rápida a través de toda la organización, incluso a través de grandes distancias
geográficas. Los directores de diferentes decisiones de manera rápida y no
esperan que estas sean tomadas por los altos directivos en las oficinas centrales.
Las tecnologías que permiten a la gente reunirse y coordinarse en línea pueden
facilitar la comunicación y la toma de acciones entre grupos distribuidos y
autónomos de trabajadores. La tecnología permite la actividad a distancia, por
medio del cual los trabajadores individuales pueden desarrollar labores que alguna
vez realizaban en la oficina, desde sus computadoras en el sitio a otra ubicación
remota.

Coordinación horizontal mejorada: quizá uno de los principales efectos de la

tecnología de la información es su potencial para mejorar la coordinación y la
comunicación dentro de la empresa. Las intranets y otras redes pueden conectar a
las personas incluso cuando sus oficinas, fábricas o tiendas están dispersas
alrededor del mundo

4) Relaciones interorganizacionales mejoradas: la TI también puede mejorar la

coordinación horizontal y la colaboración con partes externas como proveedores,
clientes y socios. Las extranets son cada vez más importantes para vincular a las
compañías con fabricantes contratistas y subcontratistas, asi como para apoyar la
empresa integrada

5) Estructuras en red mejoradas: el alto nivel de colaboración inter organizacional

necesario en una estructura organizacional en red, no seria posible sin el uso de
tecnología de la información avanzada. En el mundo de los negocios, existe algo
que se denomina a veces estructuras modulares u organizacionales virtuales. El
outsourcing se ha convertido en una tendencia importante, gracias a la tecnología
de cómputo que puede unir a las compañías mediante un flujo de información
perfecto. Con una estructura en red, la mayor parte de las actividades son
subcontratados, de manera que diferentes compañías desempeñan diversas
funciones necesarias para la organización. La velocidad y facilidad de la
comunicación electrónica hace de la estructura en red una opción viable para las
compañías que desean mantener bajos sus costos pero expandir sus actividades
o su presencia en el mercado.
2.3 EMPRESAS TRADICIONALES, MIXTAS Y DE TECNOLOGÍA
AVANZADA

2. Empresas Mixtas.

Las empresas mixtas combinan métodos tradicionales y tecnología

moderna en sus procesos productivos y modos de gestión. Buscan
integrar lo mejor de ambos mundos para optimizar la eficiencia y
mantener una atención personalizada.

Características de las Empresas Mixta

 Uso moderado de tecnología: Incorporan herramientas digitales

para mejorar procesos (ERP, CRM, etc.).
 Estructura híbrida: Combinan jerarquías tradicionales con
modelos más flexibles.
 Canales de venta diversificados: Tienen presencia física y digital
(omnicanal).
 Innovación controlada: Adoptan tecnología de forma gradual sin
cambiar por completo sus procesos.
 Trabajo híbrido: Ofrecen flexibilidad para que los empleados
trabajen en oficinas o de forma remota.

Ventajas de las Empresas Mixtas:

 Mayor eficiencia operativa con tecnología sin perder el toque

humano.
 Adaptabilidad a las necesidades del mercado.
 Diversificación de canales de venta y atención al cliente.
  Desafíos de las Empresas Mixtas:
 Mayor complejidad en la gestión de recursos.
 Requiere inversión continua en tecnología y capacitación.
 Riesgo de fragmentación si no se integran bien los procesos
digitales y físicos.

3. Empresas de Tecnología Avanzada

Las empresas de tecnología avanzada utilizan las últimas

innovaciones digitales y científicas para desarrollar productos,
modelos de negocio o ofrecer servicios. Estas organizaciones están en
la vanguardia de la transformación digital y suelen operar a nivel
global.

Características de las Empresas de Tecnología Avanzada

 Alta digitalización: Uso intensivo de inteligencia artificial (IA), big

data, blockchain e IoT.
 Estructura ágil: Organizaciones planas y ágiles (metodologías
Scrum, Agile).
 Modelos de negocio disruptivos: Crean nuevas formas de
comercialización (economía colaborativa, SaaS).
 Enfoque en innovación: Investigación y desarrollo (I+D)
constante para mejorar productos y servicios.
 Trabajo remoto y global: Equipos virtuales que colaboran desde
distintas partes del mundo.

Ventajas de las Empresas de Tecnología Avanzada:

  Mayor productividad y eficiencia operativa.
 Capacidad para innovar y adaptarse rápidamente al mercado.
 Escalabilidad: pueden crecer sin aumentar costos
exponencialmente.

Desafíos de las Empresas de Tecnología Avanzada:

 Altos costos de investigación y desarrollo.

 Seguridad cibernética y protección de datos.
 Gestión de la resistencia al cambio en los equipos de trabajo.

3. Empresas de Tecnología Avanzada

Las empresas de tecnología avanzada utilizan las últimas

innovaciones digitales y científicas para desarrollar productos,
modelos de negocio o ofrecer servicios. Estas organizaciones están en
la vanguardia de la transformación digital y suelen operar a nivel
global.

Características de las Empresas de Tecnología Avanzada

 Alta digitalización: Uso intensivo de inteligencia artificial (IA), big

data, blockchain e IoT.
 Estructura ágil: Organizaciones planas y ágiles (metodologías
Scrum, Agile).
 Modelos de negocio disruptivos: Crean nuevas formas de
comercialización (economía colaborativa, SaaS).

2.4 EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

Concepto de eficacia organizacional

Se entiende por eficacia organizacional a la capacidad que tiene una organización

para lograr sus objetivos de manera satisfactoria y cumplir con su propósito
central. Se enfoca en hacer las cosas correctas y alcanzar aquellos resultados que
estén alineados con la misión y visión de la organización.

Básicamente, la eficacia organizacional se concentra en el "qué" se logra, más

que en el "cómo" se logra.

Diferencia entre eficiencia organizacional y eficacia organizacional

Eficiencia Organizacional: Este término hace alusión a cómo una organización

gestiona sus recursos de manera óptima para minimizar el desperdicio y
maximizar la productividad. En otras palabras, se trata de hacer más con menos.
Por ejemplo, si una empresa logra producir la misma cantidad de productos con
menos mano de obra o menos tiempo, se considera eficiente en su operación.

Eficacia Organizacional: La eficacia se centra en si una organización está logrando

sus objetivos de manera exitosa. No se trata tanto de cómo se hacen las cosas,
sino de si se están haciendo las cosas correctas. Si una empresa alcanza sus
metas estratégicas y satisface las necesidades de sus clientes de manera
apropiada, se considera eficaz.

En palabras resumidas, la eficiencia organizacional se relaciona con cómo se

utilizan los recursos, mientras que la eficacia organizacional hace referencia a si
se están alcanzando los resultados deseados. Ambos conceptos son cruciales en
la gestión empresarial, pero se centran en aspectos diferentes de la operación de
una organización.

Características de la eficacia organizacional

 Eficiente en el cumplimiento de objetivos: Una organización eficaz se

destaca por lograr sus objetivos de manera eficiente, es decir, utilizando
recursos de manera óptima y minimizando el desperdicio de recursos en la
consecución de metas.
 Adaptativa a los desafíos del entorno: La eficacia organizacional alude a la
capacidad de una empresa para adaptarse a los cambios en su entorno, ya
sean tecnológicos, económicos o sociales. Esto asegura que la
organización pueda mantener su relevancia y competitividad a lo largo del
tiempo.
 Comunicativa en todos los niveles: Una comunicación efectiva es
fundamental para el éxito de cualquier organización. Esto significa que la
información fluye sin obstáculos a través de todos los niveles jerárquicos y
 departamentos, facilitando así la toma de decisiones y una comprensión
clara de los objetivos.
 Focalizada en la mejora continua: Las organizaciones eficaces buscan
constantemente formas de mejorar sus procesos, productos y servicios.
Esto se logra a través de la evaluación constante de la calidad y la
eficiencia, con el objetivo de superar continuamente los estándares
anteriores.
 Eficiente en la asignación de recursos: La gestión eficaz de recursos, como
el capital, el tiempo y el talento humano, es crucial. Se trata de asignar
estos recursos de manera estratégica para maximizar el rendimiento y
minimizar el desperdicio.
 Colaborativa en la cultura de trabajo: Fomentar una cultura de trabajo
colaborativa significa que los empleados trabajan juntos de manera
efectiva, compartiendo conocimientos y experiencias para lograr objetivos
comunes. Esto promueve la innovación y la creatividad dentro de la
organización.
 Evaluable en términos de resultados: La eficacia organizacional se puede
medir mediante la evaluación de los resultados. Esto implica el seguimiento
y análisis de indicadores clave de rendimiento (KPI) para asegurarse de
que la organización está cumpliendo con sus objetivos y ajustando su
estrategia si es necesario.

¿Cómo medir la eficacia organizacional?

En un sentido general, se recomienda:

 Evaluar si la organización está alcanzando sus objetivos estratégicos de

manera consistente.
 Utiliza KPIs (Indicadores Clave de Desempeño) específicos para cada
objetivo y realiza un seguimiento regular de su cumplimiento.
 Medir la eficiencia en la ejecución de tareas y procesos, como la producción
de bienes o servicios.
 Herramientas de gestión de proyectos como Trello, Asana o Microsoft
Project pueden ayudarte a medir la productividad del equipo.
 Aplicaciones de seguimiento del tiempo como Toggl o Clockify para medir el
tiempo dedicado a tareas concretas.
 Recopilar retroalimentación de los clientes para evaluar su satisfacción con
los productos o servicios.
 Encuestas de satisfacción del cliente utilizando herramientas como
SurveyMonkey o Google Forms.
 Seguimiento de comentarios en redes sociales y revisiones en línea.
  Analizar los estados financieros para determinar si la organización está
generando beneficios sostenibles.
 Software de contabilidad como QuickBooks o Xero para realizar un
seguimiento de ingresos y gastos.
 Análisis financiero utilizando Excel u otras herramientas de análisis de
datos.
 Evaluar el ambiente de trabajo y la satisfacción de los empleados, ya que
un personal motivado suele ser más productivo.
 Encuestas de clima laboral utilizando herramientas como Gallup Q12 o
Culture Amp.
 Entrevistas individuales con empleados para obtener comentarios
específicos.
 Medir la calidad de lo que se ofrece a los clientes.
 Inspección de calidad y pruebas de producto.
 Evaluaciones regulares por parte de un equipo de control de calidad.

2.4.1 EVOLUCIÓN Y REVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

INTERNA DE LAS EMPRESAS
Dentro de una compañía pequeña se tiene una estructura organizacional
demasiado complicada y formalizada para su tamaño limitado y tiempo en el
mercado. Se debate en la rigidez y burocracia por varios años y es finalmente
adquirida por una compañía más grande. Los ejecutivos de cadenas comerciales
de menudeo mantienen la estructura de la organización mucho más tiempo
después de que se ha logrado su propósito, esto debido a que su poder se deriva
de esta estructura, por lo cual la Compañía eventualmente ira a la quiebra.

Existen ciertas ocasiones en donde se presenta la situación de que un gerente es

culpado por problemas de mando actuales, cuando la causa subyacente se
centraliza en los procedimientos que están deteniendo la expansión en los nuevos
mercados. Muchos gerentes más jóvenes dejan la organización como
consecuencia, la competición se instala, y las ganancias todavía están con
tendencia a la baja. Los problemas de estas compañías, como de muchos otros,
está arraigado más en las decisiones del pasado que en los eventos presentes o
en la dinámica del mercado. Las fuerzas históricas forman el crecimiento futuro de
organizaciones. Por otro lado la dirección, en su prisa para crecer, a menudo pasa
por alto las preguntas críticas de desarrollo, tales como: ¿Dónde ha estado
nuestra organización? ¿Dónde está ahora? ¿Que implicaciones tienen las
respuestas a estas preguntas, en relación hacia donde queremos llegar? Más sin
embargo, su atención se centra en el exterior, hacia el ambiente y el futuro, como
si las proyecciones del mercado más precisas proporcionarán una nueva identidad
organizacional. Las compañías fallan al no percatarse de que su éxito futuro
depende de la situación interna y del estado de evolución de su desarrollo. De
igual manera se falla al no tener la capacidad de entender que sus problemas de
desarrollo interno pueden producir una compañía que se estanque en su fase
presente de evolución o, finalmente, llegue al fracaso esto sin tener en cuenta las
oportunidades del mercado.

Existen ciertas ocasiones en donde se presenta la situación de que un gerente es

culpado por problemas de mando actuales, cuando la causa subyacente se
centraliza en los procedimientos que están deteniendo la expansión en los nuevos
mercados. Muchos gerentes más jóvenes dejan la organización como
consecuencia, la competición se instala, y las ganancias todavía están con
tendencia a la baja. Los problemas de estas compañías, como de muchos otros,
está arraigado más en las decisiones del pasado que en los eventos presentes o
en la dinámica del mercado. Las fuerzas históricas forman el crecimiento futuro de
organizaciones. Por otro lado la dirección, en su prisa para crecer, a menudo pasa
por alto las preguntas críticas de desarrollo, tales como: ¿Dónde ha estado
nuestra organización? ¿Dónde está ahora? ¿Que implicaciones tienen las
respuestas a estas preguntas, en relación hacia donde queremos llegar? Más sin
embargo, su atención se centra en el exterior, hacia el ambiente y el futuro, como
si las proyecciones del mercado más precisas proporcionarán una nueva identidad
organizacional. Las compañías fallan al no percatarse de que su éxito futuro
depende de la situación interna y del estado de evolución de su desarrollo. De
igual manera se falla al no tener la capacidad de entender que sus problemas de
desarrollo interno pueden producir una compañía que se estanque en su fase
presente de evolución o, finalmente, llegue al fracaso esto sin tener en cuenta las
oportunidades del mercado. La posición del Dr. Larry E. Greiner en este artículo,
es que el futuro de una organización no es determinado por las fuerzas externas,
sino más bien por la historia de misma organización. Es decir se debe de enfatizar
en las fuerzas internas que ha desarrollado la organización en el pasado, ya que
su comportamiento futuro será determinado por dichos eventos anteriores y
experiencias y no por situaciones futuras, en este sentido el Dr. plantea una serie
de fases de desarrollo a través de que las compañías crecientes tienden a pasar.
En primera instancia proporciona dos definiciones: Evolución: se usa para
describir períodos prolongados de crecimiento dónde no ocurre ninguna alteración
en las prácticas de la organización. Revolución: se usa para describir los períodos
de conflictos en la vida de la organización. A medida que una compañía se
desplaza a través de las fases de desarrollo, cada período evolutivo crea su propia
revolución. Por ejemplo, las prácticas centralizadas llevan en el futuro a las
demandas para la descentralización. Es más, la naturaleza de la evolución de
dirección a cada período revolucionario determina si una compañía avanzará en
su próxima fase de crecimiento evolutivo. Hay cinco fases de desarrollo de la
organización, cada uno caracterizado por una evolución y una revolución, por lo
menos.

2.5 FUNDAMENTOS DEL DIAGNÓSTICO

¿Qué es el diagnóstico organizacional?

El diagnóstico organizacional es una manera efectiva de ver una organización

para determinar las brechas entre el desempeño actual y el deseado, y cómo
puede lograr sus objetivos. El diagnóstico puede limitarse a un equipo, un proyecto
o una empresa en general.

Es un proceso que implica tres pasos: ingresar públicamente en un sistema

humano, recopilar datos válidos sobre diferentes experiencias y retroalimentar al
sistema para promover el desempeño corporativo. Es un enfoque estructurado que
evalúa la operación y la eficiencia de una organización.

En todos los casos, funciona de la misma manera: primero se realiza una

evaluación de la organización utilizando diferentes métodos (entrevistas,
encuestas, observaciones, etc.) y diferentes fuentes de información (empleados,
líderes, clientes, proveedores), con el fin de tener la imagen más específica
posible.

El siguiente paso es comparar el estado real de una situación con los resultados
deseados y desarrollar un plan concreto de acción. Las actividades que se
llevarán a cabo se priorizan e implementan.

Técnicas de diagnóstico organizacional

Métodos de diagnóstico

Hay muchas maneras de analizar y diagnosticar organizaciones y sus fenómenos.

Los siguientes son los métodos utilizados más frecuentemente:

– Cuestionarios. .

– Entrevistas.

– Observación.

– Análisis de registros, circulares, informes de evaluación y

similar literatura organizacional.

– Análisis de datos de organizaciones y de varias unidades.

– Equipos de tareas y grupos de tareas.

– Talleres para identificación de problemas/resolución de problemas.

– Seminarios, simposios y programas de entrenamiento.

– Registro y examen de incidentes críticos.

Proceso general

El proceso para utilizar la herramienta de diagnóstico organizacional ha sido

primero entender la organización y la industria con la que se está trabajando.

Luego se realiza una investigación y se entrevistan a miembros dentro de la

industria. Se crean preguntas estructuradas para las entrevistas con algunos
miembros clave de la organización a diagnosticar.

También se trata de estar presentes en las oficinas y pasillos de la organización

para observar en marcha algunos de los aspectos organizativos.

A partir de ahí se va a la documentación, que es un proceso bastante simple y

directo, para dividir la información que se ha escuchado, anotado y observado en
el modelo de diagnóstico organizacional.

Técnicas de intervención

Con el diagnóstico organizacional, las organizaciones se hacen más efectivas al

promover reducciones en las diferencias entre poder y estatus. También en la
comunicación abierta, en la toma de decisiones participativa, en la cooperación,
solidaridad y desarrollo del potencial humano de sus miembros.

2.6 MODELOS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Los modelos de diagnóstico organizacional pueden estar dentro de sistemas
abiertos o cerrados.

Modelo de sistemas abiertos

Los modelos de sistemas abiertos sugieren que todos los componentes dentro de
una organización se encuentran interrelacionados. Por tanto, al cambiar un
componente se tendrá un efecto en los demás elementos.

Los modelos de sistemas abiertos consideran adicionalmente el entorno externo

de la organización y toman en cuenta sus efectos en las decisiones y los cambios.
Esto suscita la idea de que las organizaciones son un conjunto de funciones
extremadamente complejas de tareas, liderazgo, cambios y toma de decisiones.

Aunque esta complejidad es demasiado abrumadora para considerarla toda a la

vez, el modelo de sistemas abiertos respalda el concepto de que el todo es más
fuerte y efectivo que cada componente individual por sí solo.

Retroalimentación

El modelo de sistemas abiertos es interesante porque admite un ciclo de constante

retroalimentación durante todo el proceso.

Se consideran los insumos, como la información y el capital humano,

transformaciones como los componentes sociales y tecnológicos, y los productos
(bienes, servicios y capital intelectual) dentro del contexto del entorno externo en
el que opera la organización.

En cada una de estas categorías hay una constante retroalimentación, que sirve
para hacer avanzar la organización. También sirve para regresarla, para
replantear conceptos o ideas que no funcionaron y necesitan mejorarse.

Esto es similar a la idea de fomentar el ensayo y error: ensayar muchas cosas y

mantener la que funcione. La comunicación se puede considerar un componente
importante en este modelo, para garantizar una retroalimentación efectiva y
oportuna.

Modelo de sistemas cerrados

El modelo de sistemas cerrados no promueve la flexibilidad y adaptabilidad, ya

que ignora por completo el entorno externo y se centra completamente en los
componentes internos.

En la actualidad, ignorar las fuerzas externas es señal de una organización débil,

condenada a la crisis o al fracaso, porque no estará preparada adecuadamente
para enfrentar los cambios que surjan.

Además, los modelos de sistemas cerrados respaldan el concepto de hacer las

cosas de forma correcta.

Esto limita el crecimiento de la organización y de los miembros de su equipo,

porque no promueve ningún tipo de desarrollo ni fomenta el aprendizaje
organizacional, lo que nuevamente es imperativo en el mundo cambiante de hoy
en día.

2.6.1 MODELO DE MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO

¿Qué es el modelo de Mintzberg?

El modelo de Mintzberg se le llama a la forma de organización empresarial y la

estrategia que se puede elaborar a partir de la visión de este experto. Para
ayudarte a encontrar la que más conviene a tu organización, vamos a definir a
grandes rasgos el trasfondo de su pensamiento y luego pasaremos a explicar
cómo concibe la estructura de una compañía y qué perspectivas hay que tener en
cuenta a la hora de diseñar una estrategia empresarial.

Se parte de la base de que en las organizaciones humanas reina el caos por

naturaleza. La empresa no se salva de este hecho y uno de los cometidos de la
gerencia es implicarse en poner un orden. Sin embargo, no todo el trabajo recae
en esta jerarquía. En realidad, las organizaciones tienden también a estructurarse
buscando una armonía. Esa armonía no solo será interna, entre los elementos que
la componen, sino que también ha de estar equilibrada con su entorno.

Fruto de la observación de esa fuerza de orden, Mintzberg propone una división

del trabajo dentro de la compañía. Esta división se corresponde con una
determinada estrategia que sea capaz de coordinar las tareas con el fin de
alcanzar los objetivos de la compañía. Tal estrategia será similar a un proceso
adaptativo orgánico de un ente vivo. Hay que saber rientarla para sacarle el mayor
partido.

Las cinco partes básicas de la organización

Existen cinco elementos que definen la estructura de una organización. Hay que
tener en cuenta que el modelo Mintzberg es flexible. Siempre hay que contrastar si
su aplicación está siendo verdaderamente efectiva o si está comenzado a
quedarse obsoleta y conviene transformar algunos aspectos. En el caso de la
estructura, esto se traduce en que no todas las compañías tendrán los elementos
que definiremos a continuación, o bien que pueden no tenerlos en un momento
dado y que en otro momento los tengan todos.

Grupo estratégico

Supervisa el sistema completo y se encarga de que la compañía cumpla sus

principales objetivos. Es consciente de la estrategia empresarial que se está
siguiendo y se ocupa de su aplicación e incluso de su diseño. Por otro lado, evalúa
el desempeño y aprueba los incentivos por buen cumplimiento.

Línea media

Se trata de los mandos intermedios, los que se encuentran entre el personal

operativo y el grupo estratégico. Supervisan de manera directa el trabajo del
núcleo operativo y dan reporte a la gerencia. Mantienen un contacto estrecho con
ambas partes. Se responsabilizan de las áreas, departamentos y divisiones.
Coordinan las funciones y los procesos.

Tecnoestructura

Su misión es revisar los flujos de trabajo y detectar qué funciona y qué no en cada
proceso. Pero lo observan de una forma distinta a los mandos intermedios
(aunque a veces se entremezclan estas partes). Su objetivo es estandarizar los
procesos y metodologías para que sean más productivas, además de entrenar a
las personas para que puedan asumir los cambios. También están pendientes de
la normativa que afecta a la actividad de la empresa.

Núcleo de operaciones

En esta parte están quienes realizan el trabajo de producción o de provisión y

distribución de bienes o servicios. Por lo general, se trata del grupo más numeroso
de la plantilla. Por ejemplo, si una empresa se dedica a la telefonía, los y las
agentes que atienden directamente a la clientela constituirán el núcleo operativo.

Personal de apoyo

Se encarga de apoyar al resto de partes de la empresa, pero siempre desde fuera

del flujo de trabajo del núcleo operativo. No se dedican a la actividad principal de
la empresa, sino a servicios como llevar la recepción del sitio, el mantenimiento y
la limpieza, el asesoramiento legal, el trabajo de gestoría y administrativo, la
vigilancia, la cafetería o comedor… En muchas ocasiones son otras empresas las
que dan este apoyo, no siempre forman parte de la plantilla de la organización.

¿Cuáles son las estrategias de Mintzberg o las 5P de la estrategia?

A finales de los ochenta, Henry Mintzberg presenta cinco perspectivas que ayudan
a diseñar una estrategia sólida adaptada al ecosistema de un determinado
negocio. Su aplicación supondrá una mejora en la estabilidad, la práctica y la
viabilidad de la empresa.

Denomina estas perspectivas desde las que observar una buena estrategia
como las 5P de la estrategia:

Plan. Se refiere a la planificación que hay que trazar para conseguir los objetivos
de la empresa. Sería una especie de guía que tiene en cuenta qué metas se
quiere conseguir y qué pasos se van a dar para hacerlo.

Patrón. Se diferencia del plan en que en el patrón se definen los pasos

estratégicos de una manera más concreta. Para ello, se recurre en muchas
ocasiones a estrategias que se han implementado anteriormente y han tenido
éxito.

Pauta de acción. Se trata de poner en práctica una estrategia insólita que

diferencie a la empresa de su competencia. Puede ser también una artimaña que
le otorgue determinada ventaja. En cierto sentido, representa el movimiento final
que hace ganar una partida.

Posición. La empresa ha de ser consciente de la posición que ocupa con respecto

al resto y ante todo el ecosistema en el que se inserta. De este modo, podrá
adaptarse a los cambios que se vayan produciendo porque es capaz de
detectarlos.

Aquí se tiene en cuenta la imagen de la empresa, qué es lo que la define, cuál es

su personalidad. Para ello analizará cómo la perciben quienes compran sus
productos y servicios, qué impresión da ante quienes forman parte de su plantilla o
cuál es la opinión de quienes invierten en su financiación.

2.6.2 MODELO HAX Y MAJLUF

Los autores de este modelo son dos ingenieros chilenos:

Arnoldo Hax, ingeniero y profesor de la Sloan School of Management del

Massachusetts Institute of Technology (MIT), nacido en 1936. Mundialmente
conocido en el área industrial por ser el autor del libro “Modelo Delta” y una
autoridad integral reconocida en los temas de estrategia organizacional,
emprendimiento e innovación tecnológica.

Nicolás Majluf, ingeniero y profesor de la Escuela de Ingeniería UC y director de la

Clase Ejecutiva, investigador y consultor nacido en 1945.

¿En qué consiste el Modelo de Hax y Majluf?

El trabajo de Hax y Majluf se encuentra principalmente orientado a construir un

enfoque ilustrado de la gestión estratégica.

De este trabajo se puede distinguir un modelo para el diseño organizacional que

posee una clara utilidad para el análisis y diagnóstico de las organizaciones.

El modelo indica que la estrategia de una organización debe apuntalarse en la

cultura de la misma. La cultura muestra la identidad de la organización y es la que
garantiza el traspaso de las creencias que comparten todos los miembros de la
organización a los nuevos colaboradores en ella.
Los miembros de una organización actúan no sólo como individuos, sino también
como grupo. Ellos reaccionan a los mecanismos formales e informales, los cuales
van a influir en su comportamiento.

Como resultado de esto se genera un clima organizacional que puede colaborar al

logro de los objetivos particulares y los de la organización.

La gestión estratégica además debe buscar un permanente desarrollo, lo cual

implica un aprendizaje organizacional, mediante la capacitación y el desarrollo
para todos los miembros de la organización.

El rol de una estructura organizacional

Los autores estiman que son dos los roles principales que debe cumplir una
estructura organizacional:

Apoyar la implementación de programas estratégicos.

Facilitar una conducta normal en las actividades operacionales de la organización.

La organización debe tener la capacidad de integrar a todos los que la conforman

y de lograr darles una visión estratégica que compartan y basada en valores
previamente convenidos.

Para conseguir esto se hace necesario compartir, grabar y difundir una visión, que
tendrá como consecuencia una definición de los objetivos para la organización
total.

La plataforma estratégica será el vehículo que permita comunicar los programas

de acción que puedan desprenderse de esta visión organizacional.

Para que la visión se pueda grabar se requieren en la misma dos procesos:

Un manejo adecuado de los procesos administrativos (sistemas de información y

comunicación, gestión de recursos humanos, planificación, etc.).

Una adecuada comprensión y utilización de los procesos informales. Esto se

refiere a las relaciones existentes con los líderes naturales, al igual que los
mecanismos psicológicos que afectan la forma de comportarse, tales como la
obediencia, la empatía, etc.

Esto creará un clima organizacional que va a permitir que se logren los objetivos,
tanto particulares como colectivos.

Aplicaciones
Una de las aplicaciones más importantes de este modelo se refiere a cómo
realizar un diseño global de una organización empresarial.

Cómo diseñar una organización

Según Hax y Majluf, si se desea diseñar una organización es válido tomar los
pasos siguientes:

En primer lugar, se debe definir una estructura organizacional básica, constituida

por las principales divisiones de negocio que se encuentran en la organización.

Esta estructura básica definida debe mostrar cómo está delegada la autoridad, la
departamentalización existente y cómo es su jerarquización

El siguiente paso será realizar una definición mucho más minuciosa de la

estructura organizacional. Para ello se debe revestir la estructura organizacional
básica definida en el primer paso con todos los detalles operacionales específicos
que la conforman.

Se deben incluir los objetivos, los tiempos de ejecución operativos y los acuerdos
existentes entre cada área

Por último, hay que crear y completar un estudio comparativo entre la estructura
organizacional definida y los procesos de gestión que la acompañan: planificación,
sistemas de información y comunicación, control de gestión, y sistemas de
recompensas y de recursos humanos.

Los cambios externos e internos van a requerir ajustes continuos de esta

estructura organizacional, pero también es posible que la organización vaya
perdiendo paulatinamente sus potencialidades y por consiguiente deba revisarse
periódicamente.

Síntomas de una estructura organizacional inadecuada

Otra aplicación muy importante de este modelo consiste en que nos permite
descubrir si alguna estructura organizacional es inadecuada, por medio del
análisis de ciertos síntomas que lo revelan.

Los síntomas indicados por el modelo de Hax y Majluf son los siguientes:

Muy poco tiempo disponible para el pensamiento estratégico, ya que se ocupa

demasiado tiempo en asuntos netamente operacionales.

Carencia de oportunidades para el progreso ejecutivo, lo cual hace que los

miembros de la organización no puedan ascender en la jerarquía existente.
Falta de coordinación entre las divisiones, lo cual indica la existencia de una falla
en los mecanismos de integración.

Ambiente laboral conflictivo, principalmente por no tomar en cuenta que el sistema

motivacional y de recompensas debe estar en consonancia con la estructura.

Falta de definición en la planificación de negocios y olvido de mercados

particulares, los cuales son indicadores de que la estructura organizacional no
responde a la posición estratégica de la empresa.

Bajo rendimiento en los beneficios y bajas expectaciones de retorno.

Duplicación enorme de funciones en las diferentes áreas de la organización.

Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización.

Ventajas

Gracias al modelo de Hax y Majluf se facilita la elaboración de planes estratégicos

adecuados, que respondan a la estrategia principal de la empresa.

El modelo nos ayuda a realizar un análisis de cualquier organización y de allí

obtener un excelente diagnóstico de la misma sobre su situación en particular.

Otras de sus ventajas son:

Permite crear de forma metodológica una estructura organizacional eficiente.

Adapta la cultura organizacional en la creación de una estructura funcional, sin

afectar a los empleados.

Favorece el desarrollo humano, buscando la superación de las personas.

Revela los síntomas que dejan ver una estructura inadecuada.

Brinda un sentido bastante práctico a la gestión estratégica.

Genera un clima organizacional muy favorable hacia el logro de los objetivos

específicos de la organización.

Desventajas

Algunas de sus desventajas son:

Es recomendable implantar este modelo a través de un consultor externo para así

evitar cualquier tipo de subjetividad. Esto implica una erogación de dinero que
posiblemente no se tenga presupuestado.
Requiere de un análisis muy detallado y minucioso, involucrando a toda la
organización, lo cual puede llevar mucho tiempo en el planteamiento de
resultados.

Los cambios prácticos propuestos a llevar a cabo pueden ser muy difíciles de
aceptar por las personas involucradas. No todas las organizaciones están
dispuestas a realizar cambios en su estructura, por diferentes motivos e intereses.

2.6.3 MODELO DE “HÁGALO USTED MISMO”

Modelo hágalo usted mismo (Do It Yourself)

El modelo hágalo usted mismo es la práctica de fabricar o reparar cosas por uno
mismo, de tal modo que al mismo tiempo se pueda entretener, ahorrar dinero y
aprender. Es una manera de auto-producir sin tener que esperar por otros a que
tengan la voluntad de ejecutar nuestros propios criterios.

Conocido también como modelo pragmático emergente de Hornsten y Tichy,

ayuda a los consultores y gerentes a relacionarse y enunciar conceptos intuitivos,
pasando sus propios modelos de lo implícito a lo explícito, evitando así que los
consultores impongan sus propias teorías y modelos a las empresas clientes.

Aunque el concepto pareciera tener un gran contenido de autogestión, ha sido

también muy promovido como estrategia para darle salida a otros bienes que se
podrían dejar de vender o para acrecentar los mercados de algunos productos.

En tecnología, esta técnica de hágalo usted mismo permite a los usuarios en

general desarrollar productos o servicios sin la ayuda de un experto u organización
en ese campo en particular.

Características del modelo hágalo usted mismo

Actividad no profesional

Se considera a quienes utilizan el modelo hágalo usted mismo como fabricantes

que no lo hacen como su principal actividad profesional. Las herramientas
tecnológicas son habilitadoras de este modelo, siendo un fenómeno no solo
relacionado con el ser humano, sino centrado en el ser humano, no en la
tecnología.

Formas de operar

Hacedor
Logra algo a través de una actividad productiva, con una cantidad mínima de
interés y habilidad.

Adaptador

Hace algo propio cambiándolo de alguna manera, con el interés de personalizar el

objeto para que se ajuste mejor a su personalidad o a sus limitaciones
contextuales.

Creador

Se expresa o innova, alimentado por la pasión y guiado por un alto nivel de

experiencia, confiando en el uso de las materias primas y en la ausencia de
patrones predeterminados.

Realizador

Crea algo que antes no existía, con un interés genuino tanto en la práctica como
en la experiencia.

Cultura del hacedor

Promueve la idea que cualquier persona es capaz de realizar una variedad de

tareas de diseño, fabricación y servicio, en lugar de depender de profesionales.
Enfatiza la autosuficiencia, el desarrollo de habilidades, la resolución de
problemas, el pensamiento crítico y la creatividad, desarrollados en un ambiente
colaborativo.

Espacio del hacedor

Lugar físico o virtual operado por una comunidad, que permite compartir
herramientas y conocimientos, motivados por la cultura del hacedor, revelando
formas específicas de creación y colaboración.

Anuncios

– Es administrado como una organización sin fines de lucro, abriendo el sitio al

mundo exterior.

– Es un lugar donde las personas comparten herramientas, equipos e ideas sin

discriminación.

– Enfatiza fuertemente en la tecnología y la invención.

Eliminar tareas humanas

Hágalo usted mismo puede pensarse como una alternativa al uso tradicional de la
tecnología digital. La automatización y el autoservicio son formas típicas de
aceptación de las herramientas digitales. Se basa en el principio de quitar tareas a
los trabajadores, poniendo en su lugar dispositivos informáticos.

Ventajas y desventajas

Ventajas

Muchos empresarios cuando empezaron hacían de todo. Eran directores de sus

empresas, pero también eran contadores, administradores, recepcionistas
telefónicos y hasta despachadores a la puerta del cliente.

Al comenzar una empresa es normal hacer todo lo posible para que los gastos se
mantengan al mínimo, y según esta vaya creciendo ir contratando personal
adecuado para que se haga cargo de ciertas funciones. Por tanto, las ventajas
son:

– Permite aglutinar el máximo de recursos durante el crecimiento inicial de una

empresa.

– Mantiene los gastos fijos al mínimo, que es lo que más preocupa al iniciar un
negocio.

– Facilita al inicio el control total que los emprendedores tanto desean.

– Brinda al empresario la independencia para tomar sus propias decisiones en su

propio tiempo y de acuerdo con sus propios valores.

Desventajas

Ninguna empresa llega a la cúspide si en un momento determinado el empresario

no decide que se necesita comenzar a contratar otros individuos con el objeto que
pueda despegar el negocio.

Por ejemplo, cuando se habla que una persona se convierte verdaderamente en

un empresario, se dice que el negocio debe contar con un mínimo de 500
empleados.

Por tanto, si un emprendedor se quiere convertir en un empresario real, debe

comenzar a contratar otros talentos y descartar la idea de siempre hacer todo él
mismo.
Se debe tener claro que después de la fase inicial de un emprendimiento hay
ciertas desventajas si se mantiene la estrategia del modelo hágalo usted mismo,
tales como:

– Produce un deterioro mental y físico del emprendedor, ya que recae en él toda la

responsabilidad.

– Dificulta el desarrollo del emprendedor en su liderazgo, porque esto solo se logra

al liderar a otros y delegando.

– Estanca la evolución del negocio, porque impide que el emprendedor despliegue

su destreza de confiar en los demás.

CONCLUSIÓN
El diseño organizacional es un factor determinante para el éxito de cualquier
empresa, ya que permite establecer estructuras eficientes que favorecen la toma
de decisiones, la coordinación entre los distintos niveles jerárquicos y la
implementación de estrategias orientadas al crecimiento y la innovación. Una
organización bien estructurada puede adaptarse de manera más ágil a los
cambios del entorno, optimizando sus procesos y asegurando una comunicación
efectiva entre sus miembros.

La evolución de las empresas ha demostrado que la rigidez estructural puede ser

una barrera para el crecimiento, mientras que las organizaciones que han sabido
incorporar modelos flexibles y orientados al cambio han logrado posicionarse con
mayor solidez en el mercado. La tecnología juega un papel fundamental en esta
transformación, ya que ha permitido descentralizar procesos, mejorar la
coordinación interna y fomentar nuevas formas de colaboración.

A lo largo de este documento, se ha expuesto cómo diferentes modelos teóricos

pueden servir de guía para diseñar estructuras organizacionales eficientes. Desde
el enfoque estructuralista de Mintzberg hasta la perspectiva estratégica de Hax y
Majluf, cada modelo aporta herramientas valiosas para la toma de decisiones en el
diseño de una organización. Asimismo, el modelo de "Hágalo usted mismo"
destaca la importancia de la autogestión y la creatividad en la construcción de
estructuras organizacionales innovadoras.
En conclusión, el diseño organizacional es un proceso en constante evolución que
debe ajustarse a las necesidades y desafíos específicos de cada empresa. Su
correcta implementación no solo mejora la eficiencia operativa, sino que también
contribuye a la creación de un ambiente laboral armonioso y productivo, en el que
los empleados puedan desarrollar su máximo potencial. La clave para el éxito
organizacional radica en encontrar el equilibrio entre estabilidad y flexibilidad,
permitiendo que la empresa crezca y se adapte sin perder su identidad ni su visión
estratégica.

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