CONCEPTOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA CREATIVIDAD E INNOVACION

ÍNDICE

TEMAR PAGs
Introducción 01
¿Debemos fijarnos tiempos y plazos para la creatividad e innovación? 06
Técnicas de creatividad 13
Barreras que obstaculizan la creatividad 17
A modo de síntesis 17
Lectura especial 19

La presente nota de cátedra ha sido elaborada con material de páginas de internet; libros y artículos
de varios autores siendo el suscripto un compilador en la mayoría de los casos y realizando algunas
adaptaciones en otros.
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CREATIVIDAD E INNOVACION
“Siempre hay una manera mejor...el desafío es encontrarla”
Jay Goltz
“El fracaso es el umbral del éxito”
Proverbio japonés

A nteriormente hablamos del pensamiento estratégico y su diversos componentes.

Evidentemente todas las organizaciones que aplican elementos del pensamiento
estratégico, o su gran mayoría, reconocen la necesidad de que fluya por la organización
un ambiente de creatividad e innovación.
Podríamos adelantar en este momento, y decir que el pensamiento estratégico incluye un
pensamiento creativo.
Antes de avanzar, debemos detenernos a analizar la diferencia de los dos conceptos que nos van a
ocupar en el presente capítulo.
Cuando nos referimos a CREATIVIDAD, estamos pensando en aquellas personas, grupos u
organizaciones que “generan ideas”. Veremos más adelante, que estas ideas pueden ser de
diferentes tipos, e incluso de una brillantez eximia, pero aun así no dar resultados exitosos para
quien las genera.
También podríamos conceptualizarlo como un estado de conciencia que permite generar una red
de relaciones para identificar, plantear, resolver problemas de manera relevante y divergente.
Otra forma de expresarlo sería como la capacidad para combinar ideas o sistemas de una manera
original o para establecer asociaciones poco comunes entre las ideas.
Por otro lado, nos encontramos con la INNOVACION, que se hace presente cuando nuevamente
una persona, grupos u organización “pone en práctica”, una idea propia o una idea generada por
terceros.
También se entiende como un proceso consistente en convertir en una solución a un problema o
una necesidad, una idea creativa.
Observemos entonces, que la diferencia sustancial radica que mientras con la creatividad se
genera, elabora, piensa, surge una idea, ésta aún no es puesta en práctica o llevada al campo de la
ejecución. Mientras tanto, la innovación es la que permite el contacto de la idea generada en la
etapa de la creatividad, con la realidad. Muchas veces se dice genéricamente, que la creatividad es
el “click” o “eureka”, mientras que la innovación es el “cable a tierra”.
En un principio parece ser que se puede dar una serie de combinaciones, que a la larga son
determinantes para el futuro de las organizaciones y sus integrantes, entre estos dos elementos:
1.- Se puede ser creativo, pero no innovador: aquí estaríamos en presencia de una persona que es
muy “soñadora”, que “vuela”, que logra generar ideas, pero que estas creaciones son dificultosas
de llevar a la práctica; o bien pudieran llevarse a la práctica, pero no sabe de qué manera.
2.- Se puede ser innovador, pero no creativo: es la situación en la cual prima el pragmatismo, por
sobre el pensamiento creativo. estamos en presencia de alguien que puede transformar en realidad
ideas generadas en otras fuentes.
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3.- Se puede ser creativo e innovador: es la situación ideal, ya que en una misma persona u
organización se conjugan los dos elementos tratados. Obviamente, no es fácil lograrlo, pero de
obtenerlo se lograría una ventaja sustancial por sobre la media general.
4.- Se puede carecer de creatividad e innovación: demás está decirlo, es la situación absolutamente
más desventajosa. Estaríamos en presencia de una entidad, o individuo, con una debilidad muy
grande, que solamente se encontraría en condiciones de trabajar a un nivel operativo, con aspectos
absolutamente programables y de rutina absoluta.

Lo expresado se podría esquematizar, como sigue en la siguiente matriz:

CREATIVIDAD

+ -
I
N creativo innovador
N + e
O innovador
V
A
D
O - creativo nulo
R

Fig. 3: Grado de creatividad e innovación

Las empresas modernas buscan con gran preocupación personas creativas, esto quiere decir que
dichas personas deberán generar ideas acerca de nuevas líneas de productos, servicios,
modificaciones de procesos, formas de relacionarse, etc., de tal manera de provocar nuevas formas
de pensar. No obstante, las organizaciones no deben perder de vista que estas personas con perfil
creativo a veces ofrecen dificultades para concretar esas ideas en productos, servicios, procesos o
pautas de relaciones humanas aplicándolas a la realidad. En definitiva, son personas aptas para la
idealización, pero no para su materialización.
Por lo tanto, habrá que tener en cuenta este tipo de características para que puedan en principio ser
complementadas entre características diferenciales a través de los diferentes integrantes de la
organización; y por otro lado, brindar la oportunidad a las personas con ciertas características o
perfiles, que dentro de la organización puedan ir incorporando las otras cualidades, de las cuales
carezcan.

Las organizaciones que quieren ser competitivas y mantener esa característica en el tiempo, no
pueden dejar de pensar en forma estratégica en la importancia que tienen tanto la creatividad como
la innovación, para el logro de dicha finalidad.
Existe una discusión o posicionamiento, que lo vamos a ver en muchos de los temas que se
tratarán, con relación a si dichas características son innatas o se pueden propiciar tanto a las
personas como a las organizaciones en su conjunto. Esta disyuntiva es bizantina, ya que ambas
situaciones pueden darse y convivir conjuntamente.
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Es cierto, que ciertas personas vienen con rasgos distintivos que lo hacen estar con una mejor
predisposición a la creatividad que otras; aquellos que se encuentran inclinados al arte, poesía,
pintura, y tantas otras actividades creadoras. Pero no es menos válido que se puede implementar
técnicas y herramientas para que todos puedan adquirir destrezas en ese aspecto.
Planteamos entonces, como concepción que todas las personas -sin excepción- pueden llegar a ser
creativas e innovadoras; algunas con más esfuerzo y dedicación que otras, pero nadie se encuentra
impedido de lograrlo. Lo expresado, tiene su negación -claro está- en aquellas personas u
organizaciones que se oponen férreamente a conocer, formular, implementar y aplicar este tipo de
elementos; lo cual no quiere decir que no tengan potencialidades, sino que se oponen -habría que
explorar alguna problemática psicológica- a su utilización.
No obstante, cabe aclarar que existen como lo veremos más adelante, impedimentos para lograr la
creatividad e innovación, individual y grupal, ya que hay diversos bloqueos que pueden llegar a
crear obstáculos casi insalvables al respecto.
Es decir, como en la mayoría de los componentes que vamos a analizar a lo largo de esta obra,
existen factores emergentes y factores deliberados para obtener la característica de creativo e
innovador.
Con respecto a la los deliberados, que son los que más se tratarán aquí -ya que los emergentes son
prácticamente naturales- tiene mucho que ver la organización y fundamentalmente los directivos
que la encabezan.
Las entidades tienen que crear una “cultura organizacional”, tendiente a favorecer la creatividad e
innovación. Ya lo analizaremos, pero podemos anticipar que se pueden enumerar muchos
ejemplos de organizaciones que permiten “equivocarse”, no castigan los errores producidos por
querer cambiar el “statu quo” vigente; esto evidentemente crea un clima propicio para que los
integrantes de esas compañías generen muchas ideas y traten de aplicarlas sin el temor al castigo o
culpabilidad por un eventual fracaso.
Otras organizaciones van aún más allá y apoyan decididamente la generación de “nuevos
proyectos” por parte de su personal, a través de créditos financieros, cesión de horas para dedicarle
al proyecto, áreas destinadas a investigación y desarrollo; y muchas otras estrategias en esta
dirección.
El pensamiento creativo se refiere a cómo las personas enfocan los problemas y sus soluciones, su
capacidad para reunir las ideas existentes formando nuevas y especiales combinaciones. La
capacidad en sí depende en gran medida de la personalidad, así como de la manera de pensar y de
trabajar de la persona. Su creatividad se verá incrementada si combina en su razonamiento
conocimientos de campos aparentemente dispares.
Las mejores prácticas para generar un clima propicio para la creatividad organizacional:

 Reto: De todas las cosas que los directores pueden hacer para estimular la creatividad, una
de las más eficaces consiste en asignar a cada persona el cometido idóneo para ella. Los
directores pueden asignar a cada persona trabajos que encajen con su pericia y su
capacidad de pensamiento creativo y que fomenten la motivación intrínseca. Las
compaginaciones perfectas amplían las capacidades de los empleados, pero la magnitud de
esa ampliación es crucial: no tan pequeña que se sientan aburridos, pero tampoco tan
grandes que se sientan abrumados y amenazados por una pérdida de control.
 Libertad: Cuando se trata de conceder libertad, la clave para la creatividad es dar a la
gente autonomía respecto a los medios, pero no necesariamente con los fines. La gente será
bastante más creativa si le da libertad para decidir la manera de escalar una montaña
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concreta, lo cual no implica dejarles elegir qué montaña van a escalar. Así, unas metas
estratégicas claramente definidas mejoran la creatividad de las personas. Es pues muy
importante que quien defina estas metas las deje bien claras en la organización y que esas
metas permanezcan estables durante un período de tiempo significativo. Resulta difícil
trabajar creativamente hacia la consecución de un objetivo si éste se mueve
constantemente. La autonomía respecto al proceso estimula la creatividad, porque dar a las
personas libertad en cuanto a la manera de enfocar su trabajo fortalece su motivación
intrínseca y su sentido de titularidad, de que aquel trabajo y sus resultados les pertenecen.
La libertad en cuanto al proceso también permite que las personas enfoquen los problemas
de maneras que sacan el mayor provecho de su pericia y su capacidad de pensamiento
creativo.
 Recursos: Los dos recursos principales que afectan a la creatividad son el tiempo, el
espacio físico apropiado y el dinero. Los directivos han de asignar estos recursos
cuidadosamente. De la misma manera que tienen que compaginar a la persona idónea con
la tarea adecuada, decidir cuánto tiempo, cuanto y qué espacio físico conceder y cuánto
dinero van a asignar a un equipo o un proyecto requiere un juicio muy ponderado. Explorar
nuevos conceptos, alcanzar soluciones únicas y deambular por el laberinto puede resultar
un proceso lento. Los directivos que no dan tiempo para explorar o no planifican períodos
de incubación están obstaculizando inconscientemente el proceso creativo.
 Características de trabajo en grupo: Si se quieren crear equipos que generen ideas
creativas, es un deber prestar la debida atención a la conformación de dichos equipos. Para
ello debe crear grupos que se respalden mutuamente con diversidad de puntos de vista y
antecedentes. ¿Por qué? Porque cuando los equipos se componen de personas con
diferentes bases intelectuales y diferentes enfoques del trabajo –es decir diferentes
conocimientos prácticos y diferentes estilos de pensamiento creativo- las ideas suelen
combinarse y actuar de maneras muy útiles y estimulantes. Pero esta diversidad es sólo un
punto de partida, los directores también deben asegurarse de que los equipos que forman
tienen otras tres características. Una es que sus integrantes deben compartir el mismo
entusiasmo por las metas del equipo, la segunda es que los integrantes del equipo deben
mostrar una clara disposición a ayudar a sus compañeros durante los períodos de
dificultades y en los contratiempos. Y la tercera consiste en que cada miembro del equipo
debe reconocer los conocimientos y los puntos de vista singulares que cada uno de los
otros componentes del equipo pone sobre la mesa. Estos factores no sólo mejoran la
motivación intrínseca sino también la pericia y la capacidad de pensamiento creativo.
 El estímulo del supervisor: Los empleados pueden considerar que su trabajo es
interesante o estimulante sin necesidad de que nadie se lo recuerde, pero sólo durante un
período de tiempo limitado. Sin embargo, para mantener esa pasión, la mayoría de los
empleados necesitan sentir que su trabajo importa a la empresa.
 Apoyo de la organización: El ánimo que se recibe de los supervisores realmente fomenta
la creatividad, pera ésta se incrementa en gran forma cuando la organización como un todo
la respalda. Tal apoyo es tarea de los líderes de una organización, que deben poner en
práctica los sistemas o procedimientos apropiados y enfatizar valores que dejen claro que
los esfuerzos creativos son una prioridad absoluta.
A continuación, se presenta un esquema del procedimiento propuesto para gestionar innovaciones:
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En la siguiente figura se sintetizan, de forma gráfica los ocho elementos que se deben desarrollar
para lograr los resultados positivos en el área de la innovación:

Para culminar con esta breve introducción, citaremos dos frases de autores conocidos:

John Kao1, expresa que: “la creatividad no es un lujo. Se trata de sacudir la mente para alcanzar
una nueva visión y hacer las cosas de una forma diferente”.

1 John Kao - “Creatividad: arte y disciplina”- Revista Gestión Vol. 2; nro. 4 - Julio/Agosto de 1997 - (Pag. 106)
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Tim Stevens2, menciona que: “la innovación permite convertir ideas en ganancias, prestando más
atención al cliente en el proceso”.

¿Debemos fijarnos tiempos y plazos para la creatividad e innovación?

Veremos más adelante, que existen técnicas para mejorar, incentivar o simplemente adentrarnos
en temas de creatividad. Estas técnicas, en principio, tienen o aparentan tener cierta rigurosidad y
estructura asignada. Por lo tanto, pareciera ser que -a priori- en estas herramientas deliberadas,
hubiera una fijación de tiempos y plazos para llegar a generar una idea, o si se quiere la mejor
idea. Esto sería una contradicción, similar a esperar que si nos sentáramos todos los días de 6 a 8
de la mañana y expresáramos: “hemos dispuesto que en la organización, en estas dos horas de la
mañana, debemos generar las ideas, que crearán los productos y servicios con los que
competiremos”, estamos poniendo un corsé justamente a la creatividad; por lo que no todos
pensamos, generamos y tenemos posibilidad de ser creativos a la misma hora y los mismos días.
En síntesis, es oportuno recalcar que, si bien las técnicas que se analizarán en el presente trabajo
son necesarias, no implican ser las únicas posibilidades de trabajar la creatividad, y por otro lado,
no hay que limitarse a tiempos, horarios ni plazos.
En lo posible, hay que generar un clima o ambiente organizacional adecuado, para favorecer la
creatividad y que este sea permanente. No se puede fijar tiempos en los que se puede ser creativos
y tiempos en los que se debe ser operativo o rutinario; sino que debe ser un continuo en la vida
organizacional.
Por otra parte, habría que lograr un “equilibrio justo”, entre la creatividad emergente y la
creatividad deliberada. Permitiendo que ambas coexistan y se complementen mutuamente. Esto
provocaría una potencialización de la creatividad; que a poco que se vaya practicando resultará en
que aquellos que inicialmente fueran creativos emergentes aprenderían a sistematizar y mejorar
dicha capacidad a través de diferentes herramientas y técnicas; por otro lado, aquellos que
surgieron creativos en forma deliberada, en el transcurso del tiempo, vayan sorprendiéndose en
que se les ocurren ideas emergentes.

2 Tim Stevens - “Rumbo al mercado” - Revista Gestión Vol. 2; nro. 4 - Julio/Agosto de 1997 - (Pag. 98)
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El contexto actual en el que se desenvuelven las organizaciones, lo hemos mencionado, pero será
importante reiterarlo varias veces, es turbulento, cambiante, desafiante, etc. Esto hace que por un
lado sea peligroso ya que nos puede “desacomodar” del lugar que ocupamos, pero también genera
oportunidades para reposicionarnos en una ubicación mejor a la actual. En este ámbito, es donde la
creatividad e innovación juegan un papel preponderante, ya que no alcanza hoy en día con
solamente adaptarnos a los cambios -que de por sí ya es una situación bastante difícil de lograr-,
sino que debemos ser lo suficientemente creativos e innovadores para poder adelantarnos a esas
circunstancias.
En capítulo hablaremos de las ventajas competitivas sostenibles, pero básicamente podremos
adelantar que la única forma de posicionarnos competitivamente en el sector en el que nos
desempeñamos es a través de visualizar creativamente el horizonte organizacional.
En definitiva, la creatividad e innovación son una de las principales estrategias organizacionales
que podrán determinar el futuro de la misma. Tal es la importancia que se le debería asignar, y que
muchas de las compañías de avanzada, están aplicando en la actualidad.
Por supuesto, y esto debe quedar muy claro, que no todo es alegría en los ámbitos en que hacen de
la creatividad e innovación una estrategia fundamental. Existen “fracasos” de los que hay que
aprender, tiempos y fondos que invertir -muchas veces viendo los resultados en el largo plazo-,
esfuerzos que no siempre se transforman en resultados positivos, pero hay que saber qué siguiendo
este tipo de camino, nos espera una probabilidad de éxito muy superior que si no se la recorriera.
Nuevamente, volvemos aquí y no es casualidad, a plantear el tema de la filosofía de la
organización. El implementar la creatividad e innovación, como estrategia organizacional, implica
tener un pensamiento estratégico en que se incluya una forma de pensar la empresa
diametralmente opuesto a la tradicional. Es abrir las mentes de los integrantes, para visualizar el
futuro antes que la competencia y si fuera posible antes que los destinatarios de los productos y
servicios. Iterativamente, tendremos que conjugar este aspecto con los elementos enunciados en el
primer capítulo: los valores, la visión y la misión organizacional.
Se deberá mantener una absoluta coherencia entre dichos componentes, para tener chances de
alcanzar exitosamente la finalidad perseguida.
Si bien, se ha mencionado que las organizaciones “inteligentes” y “competitivas” son aquellas que
preparan un ambiente adecuado para la creatividad e innovación; las personas son las que en
definitiva motorizan la creatividad organizacional. En primer lugar, deben tener una autoestima
importante, confiar en sus posibilidades y en las ideas que generan, ser flexibles y estar
informados de los cambios y el contexto en general. Cuando las organizaciones lo permiten, se
genera un ámbito de competencia de creatividad, esto no debe llevarse a crear una patología
competitiva, sino que debe apuntarse a una cooperación creativa entre las personas. Respecto a
este tema relacionado con las personas integrantes de la organización por sobre todas las cosas
debe existir un compromiso con el espíritu de la compañía y una entrega al trabajo y por sobre
todas las cosas sentir la misión de ayudar a la comunidad en general y a los clientes en particular.
En definitiva, compartir los valores de la organización, si es que esta apunta a la satisfacción de las
necesidades mencionadas.

Esta colaboración creativa, en lugar de una competencia salvaje, puede lograrse a través de
diferentes medios: uno de ellos es la conformación de equipos de trabajo, que funcionalmente
trabajen de manera descentralizada. Se transforma así a los equipos de trabajo en pequeñas
organizaciones dentro de la organización general. Inclusive ya no interesa como en la
administración tradicional la división taxativa por funciones: por ejemplo; administración,
comercialización, contabilidad, finanzas, producción, etc.; sino que ahora participan diversas
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personas que pertenecen a distintas áreas, pero que los agrupa el pertenecer a un mismo equipo de
trabajo. Otra modificación interesante puede ser, la que no se trabaje con partes aisladas, sino que
el equipo de trabajo realice todo el proceso desde el inicio hasta el fin de un producto o servicio
determinado. Esto lograría que los integrantes del equipo se sientan absolutamente responsables
del resultado obtenido, ya que participaron en todas las etapas del mismo. Finalmente, cabe
consignar que la conformación del equipo no necesariamente debería estar integrado por personas
que representan el mismo nivel jerárquico -pares-, sino que puede estar compuesto por diferentes
estratos organizacionales.

En definitiva, esta es una forma de implementar el tan mentado “empowerment” -poder a los
empleados, siempre y cuando exista un proceso administrativo estratégico, en el cual todos
conozcan y compartan los valores esenciales, objetivos, metas y estrategias de la organización.

Se pueden conformar tantos equipos de trabajo, como productos o servicios existan en la

organización, tratando de que exista algún mecanismo informativo -canal de comunicación- entre
representantes de cada equipo para coordinar tanto los productos y servicios en general, como las
tareas en particular.

Esta forma de trabajar es particularmente interesante para las grandes empresas, ya que una de las
dificultades que tienen, respecto de las pequeñas, es su pesada estructura, que complejiza las
comunicaciones, las decisiones y generalmente las transforma en una gran burocracia. De esta
manera tendrían la flexibilidad de trabajo de las pequeñas, pero contando con un apoyo estructural
característico de las grandes empresas. No se necesita aclarar, que uno de los beneficios
fundamentales que otorgaría esta forma de trabajo, es la rápida adaptación a los cambios
contextuales que se pueden lograr.

Uno de los “miedos” o problemas que pueden ocurrir al trabajar de esta forma; surge como
consecuencia de las posibles “competencias desleales y brutales” que se pueden generar entre los
distintos equipos de trabajo. En realidad, es responsabilidad de los directivos de la organización,
establecer los límites necesarios y las “reglas de juego claras”, como para que esto no ocurra. Pero
fundamentalmente, una vez que los integrantes de la organización han comprendido y asimilado la
cultura de la creatividad e innovación, es muy difícil que se generen competencias patológicas,
sino más bien cooperación intergrupal. En definitiva, la organización es una sola, y el éxito de un
producto o servicio repercutirá o ayudará al éxito de la institución en general. Por otro lado, este
tipo de competencias colaborativas “internas”, preparan a los integrantes de los equipos de trabajo,
para afrontar la durísima competencia externa, es decir, aquella que se lleva entre diferentes
organizaciones.

Existen otros aspectos concurrentes con el “clima” que se ha creado, estos son: que la estructura
acompañe la filosofía vigente y que la información fluya por un eficiente sistema de información
acorde a los objetivos, metas y estrategias establecidas. Respecto de ambos temas estructura
organizacional y sistema de información, se profundizará más adelante en el presente trabajo.

Existen otros elementos esenciales y totalmente relacionados con la creatividad y la innovación, y

son: la política de sueldos y salarios en forma conjunta con la evaluación de desempeño del
personal. Se debe favorecer incrementar o fijar una parte variable de las remuneraciones para el
personal que se destaque en la generación de ideas, aún en aquellos casos que esas ideas no hayan
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sido fructíferas -esto facilitaría el ambiente que no le tiene miedo al fracaso, y que corre riesgos-.
Por otro lado, no solo la remuneración puede incentivar, sino una evaluación de desempeño que
mida y valore con una proporción alta a la creatividad, dentro de los ítems a tener en cuenta para
la calificación de los empleados. Por supuesto toda evaluación podrá tener en cuenta estos
elementos, en la medida en que previamente fueron fijados como objetivos estratégicos y a su vez
transmitidos de tal manera, a todos quienes serán evaluados.

Respecto a este tema, Kuczmarski3, menciona que: “Una mentalidad verdaderamente innovadora
requiere que las compañías estimulen la misma clase de situación riesgo/rendimiento que
enfrentan los empresarios. En suma, la innovación se estimula cuando una compañía les paga a las
personas según los resultados reales en el mercado de los productos y servicios que ellos
desarrollan y proveen. Esto no es tan difícil de vender como uno se imagina. Un estudio sobre
prácticas exitosas de nuevos productos y servicios, llevado a cabo por Kuczmarski & Associates
en 1993, reveló que los miembros de los equipos quieren la oportunidad de compartir directamente
los riesgos financieros y recompensas asociados con los productos que ellos lanzan. Una manera
de concretar dicho sistema de recompensa es con “acciones fantasmas”, mediante las cuales el
equipo de nuevos productos invierte un presupuesto real en los costos de desarrollo del nuevo
producto y luego comparte un porcentaje proporcional de las ganancias reales del mismo.
Otro vehículo de recompensas es el bono a largo plazo para el equipo, donde los bonos se pagarían
en el tercer, cuarto y quinto año sobre la base de los resultados reales de un producto nuevo
lanzado durante los dos primeros años. Los miembros de equipos de nuevos productos también
pretenden obtener un reconocimiento no financiero acorde a la remuneración monetaria. Notas
tipo “palmada de hombro”, mayores responsabilidades laborales (incluida autoridad sobre el
presupuesto), recompensas y oportunidades sociales son formas valiosas de motivar la innovación.
La combinación de recompensas financieras y no financieras contribuye a solidificar una
mentalidad innovadora y a construir equipos de innovación con gran poder y excelente
desempeño”.

Un elemento importante a considerar es que, así como planteamos que no debe haber un tiempo y
plazos determinados para generar un espacio creativo, que cerciore la misma; debemos hacer
hincapié en que no existen jerarquías o títulos que limiten la generación de ideas. Esto quiere decir
que fundamentalmente se debe tener en cuenta y mucho mejor crear las condiciones necesarias
para que absolutamente todo el personal de la organización tenga la posibilidad (y obligación) de
pensar y actuar creativamente.

Nuevamente, volvemos al tema del equilibrio, igual que anteriores ocasiones es fundamental que
tanto los ocupantes de niveles jerárquicos altos -por tener una visión más amplia del negocio-,
como aquellos que ocupan niveles medios e inferiores, como estrictamente operativos -por estar
más cerca del cliente y sus necesidades-, tengan la posibilidad de brindar sus ideas y que estas de
ser coherentes con los elementos del pensamiento estratégico puedan viabilizarse.

Así como hoy en día se ha cambiado la percepción de la capacitación; en el sentido de que es más
conveniente para la organización comenzar a capacitar al personal de niveles jerárquicos inferiores
porque son la primera imagen y el primer contacto que tienen los clientes; de igual manera se
debería actuar en área de la creatividad. En muchas ocasiones, las mejores ideas “nacen”, del
3 Thomas D. Kuczmarski - “En busca de una nueva mentalidad” - Revista Gestión Vol. 2 nro. 4 - Julio/Agosto de 1997 - (Pags. 95
y 96).
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aporte, comentario o sugerencia que realiza un cliente. Lo que hace que no haya que incurrir en
grandes -y costosas- investigaciones de mercado, para modificar una estrategia, un proceso o
directamente el producto o servicio que se está brindando. Algunos autores 4 han denominado a
esta forma de trabajar como el “efecto del embudo invertido” de las ideas: ya que las mismas se
filtran hacia arriba. Sobre el particular el mismo autor, realiza una apreciación sobre un trabajo
realizado por unos profesores de la Escuela de Comercio de Harvard5, que dicen:”
 muchos “pequeños comienzos”; el éxito es una lotería (“concepto de invernadero” /”la
infiltración hacia arriba”);
 los pequeños comienzos vienen de cualquier parte, pero la mayoría son engendrados cerca
de la acción;
 un contexto competitivo demasiado fluido para esperar que la dirección de la empresa
establezca en forma metódica la estrategia; la función de la dirección de la empresa es mantenerse
junto a los “oportunistas” energéticos de nivel intermedio, o detrás de ellos, y dar un empujón en
el momento apropiado;
 la tolerancia a las “cosas extrañas” o a los “moscardones” en ambientes extraños (típico de
hoy); es difícil decir cuál va a cristalizarse;
 prevalece el proceso orgánico; las mejores ideas crecen y se mueven hacia arriba y pueden
terminar definiendo o redefiniendo la firma. Asimismo, algunas ideas rebotan de un lado a otro
durante un período prolongado; al final pueden llegar a dar algún rédito;
 una oportunidad para hacer negocios es una persona inspirada;
 los cambios estratégicos anuales no son inusuales”.

Por supuesto, que como siempre volvemos a reiterar la necesidad de que este tipo de concepción
esté bien arraigado en la entidad, ya que viejos y superados estilos de dirección concebían esta
“apertura de juego creativa” o “permiso para pensar”, como una amenaza al statu quo vigente y un
peligro inminente a cambios en la estructura de poder establecida. Esto no hace más que ratificar
una visión miope de la realidad, porque es muy posible que no haya cambios en la estructura del
poder de la organización, sino que existe un ambiente creativo, pero con la estructura vigente y
todo lo demás será el naufragio general de esa compañía. Mientras que, de la otra forma, es muy
probable que la organización crezca y se generen mejores condiciones para todos los participantes.

La mentalidad creativa en las organizaciones es como una moneda: tiene dos lados. Podríamos
decir que una de las caras es: la creatividad e innovación y la otra cara es: el riesgo. Siempre que
permitimos que en la organización existan espacios y tiempos para la creatividad y la innovación,
también se encuentra presente el riesgo al fracaso. Esta situación es asemejable a cualquier tipo de
inversión, si uno es conservador invertirá en una cartera de activos financieros “prudente”,
sacrificando rentabilidad; en cambio si se tiene poca aversión al riesgo, seguramente el “portafolio
de inversiones”, en que se participará pondrá mucho más en juego. Obviamente, los resultados
esperados tendrán una amplitud o brecha significativa. En caso de que las inversiones resulten
positivas, quien arriesgó menos tendrá una “ganancia relativa”, el que se expuso más tendrá una
“ganancia resonante”; idéntica situación, pero de signo distinto (en cuanto a su magnitud), se
presentará en el caso contrario. Este ejemplo, es asimilable a quien arriesga a tener un ámbito en
que todos los integrantes tienen la posibilidad de generar e implementar ideas sin límites con
respecto de aquellos que son tradicionalistas o conservadores. Los resultados pueden ser el éxito o
el fracaso, pero en ambas situaciones las magnitudes son totalmente diferentes. En una
4 Tom Peters - “Liberation Management” - Colección Revista Negocios - 1992 - (Pag. 251)
5 Tom Peters - Ob. citada - (Pag. 252)
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organización donde existe una mentalidad creativa e innovadora, en caso de obtener éxito; habrá
logrado -seguramente- una ventaja competitiva que de saberla defender podrá ser duradera por un
lapso prolongado. Por el contrario, si la organización es de las denominadas conservadoras, la
obtención de un éxito arrojará un resultado positivo “tenue”; por ejemplo, una rentabilidad
producto de una ventaja competitiva que fácilmente puede ser copiada por un competidor, con lo
cual no durará mucho.
Los fracasos, como se explica anteriormente, también tendrán magnitudes diferentes, perjudicando
mayormente a quien tiene una mentalidad creativa; pero en general -en el largo plazo- estas
organizaciones siempre saldrán ganando.

Hay compañías que generan una cantidad de ideas voluminosas, luego las pasan por un tamiz de
varias instancias y las mejores llegan a convertirse en proyectos. Estos proyectos, luego se
viabilizan, llevándolos a la práctica. De esta manera sobre cien ideas, tal vez sólo llegan una, dos o
tres a concretarse en innovaciones concretas. Pero estas, no solo cubren las erogaciones que
produjeron la generación de la totalidad de las ideas, sino que brindan ganancias varias veces
superiores a la inversión realizada. Por lo tanto, bajo esta concepción, los posibles fracasos, si es
que le queremos dar ese nombre, producto de aquellas ideas que se quedaron en el camino, no son
un costo o gasto para la organización, porque entre todas las ideas -incluidas la que fracasaron-
permitieron a la entidad posicionarse en un escalón superior, al estadío anterior.

Esto nos lleva a relacionar el ambiente creativo de la organización, con los estilos de liderazgos
que se encuentran presentes en las diferentes organizaciones. Los estilos de liderazgo ocuparán
nuestra atención específicamente en el capítulo 4 del presente trabajo.

Reforzando la línea de pensamiento que se ha expresado hasta el momento, podemos citar al autor
Thomas D. Kuczmarski6, cuando dice: “la innovación no es simplemente otra manera de
desarrollar productos y servicios nuevos o de infundir vida en los ya existentes. Es mucho más
amplia. La innovación es la mejor y única manera de sortear la competencia, adelantarse al
conjunto de la industria y, lo que es más importante, crear productos nuevos para el mercado que
refuercen los márgenes de ganancia y promuevan los sistemas de ingresos. Es decir, puede resultar
el arma competitiva más poderosa de una compañía”.

Mencionamos hasta el momento, dos participantes activos en crear una mentalidad creativa en la
entidad primero; los directivos institucionales, que crean el ámbito adecuado para que se generen
ideas, se seleccionen y se puedan implementar los cambios adecuados. En segundo lugar, las
personas integrantes de la organización, que son los dinamizadores de esta actividad. Nos faltaría
referirnos ahora, a un tercer participante -y que es vital su incumbencia y participación- que
muchas veces es olvidado, siendo este olvido un fracaso asegurado: nos estamos refiriendo al
cliente.

En la generalidad de los casos, de organizaciones que no tienen éxito con su producto o servicio,
se da esta circunstancia por el simple hecho de que actúan, como lo hacían las industrias de la era
de la Revolución Industrial. Esto quiere decir, en aquella época se producía una serie de bienes de
acuerdo a la maquinaria, empleados y condiciones que existían en las compañías; y luego se
trataba de ubicar esos productos a los consumidores pertenecientes a esa industria. Esto quiere

6 Thomas D. Kuczmarski - “En busca de una nueva mentalidad” - Revista Gestión Vol. 2 nro. 4 - Julio/Agosto de 1997 - (Pag. 91)
CONCEPTOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA CREATIVIDAD E INNOVACION

decir que se hacía todo desde el punto de vista del “oferente”. Esto ha cambiado radicalmente, en
el presente y lo analizaremos con mayor profundidad en el capítulo destinado a estrategias
organizacionales. Pero no ha variado, en la gran mayoría de las organizaciones respecto a la
función creativa e innovadora. En un altísimo número de organizaciones, de los tres actores
participantes que mencionáramos anteriormente; solo deciden y llevan adelante las innovaciones
los directivos. En un porcentaje absolutamente inferior al anterior, existen compañías que se
manejan tanto con los directivos como con el personal, -es decir, con todos los integrantes de la
organización- para crear e innovar respecto a nuevos productos y servicios. Y solamente una
ínfima cantidad de organizaciones tienen en cuenta este trípode, constituido por los directivos,
personal y clientes para llevar adelante esta función.

Aquellas instituciones que utilizan el trípode para la creatividad e innovación tienen un altísimo
porcentaje de éxitos en sus actividades; y son las que obtienen ventajas competitivas sostenibles y
duraderas en el tiempo: ¿por qué?, la respuesta es simple y clara: porque se sienten identificados
todos los actores que intervienen y deciden estratégicamente la función. Intervienen los directivos:
porque si así no fuera y solamente la acción se llevará adelante por los recursos humanos y los
clientes, muy probablemente nunca se concretaría la innovación por falta de apoyo y directivas en
general. Y como reiteraremos a lo largo de este libro, sin decisión de las máximas autoridades ni la
más brillante idea podrá tener éxito, por una sola razón: no se la apoyará. Por otro lado, la
participación del personal hará que todos se sientan “dueños” de la idea y “padres de la criatura”,
con lo cual pondrán el máximo de sus esfuerzos para verla triunfar. Por último, pero uno de los
pilares fundamentales; se encuentra la participación del cliente ya que sentirá que no solo se le
brinda lo que desea (satisfacción de las necesidades), sino que el forma parte de la “construcción
del producto y/o servicio”, esto logrará un éxito total (ya que no solo lo va a satisfacer, sino que lo
deleitará). El resultado de esta ecuación es simplemente el EXITO! Y lo mejor de todo es que este
éxito, a través de la citada fórmula es de largo plazo. Se crea así una barrera de entrada, muy
difícil de superar para los potenciales competidores de estas organizaciones, ya que tanto
directivos, como personal y clientes actúan como socios, con una identificación de valores y
objetivos en común, que crea lazos muy fuertes y difíciles de romper.

Técnicas de creatividad.

Existen una diversidad de técnicas de creatividad que adecuadamente utilizadas, pueden ayudar a
desarrollar y potenciar -en algunos casos despertar esa creatividad dormida- la parte creativa de
nuestro cerebro.
En definitiva, lo que se persigue es lograr en las personas un pensamiento creativo, es decir un
estilo cognitivo abierto a adoptar nuevas perspectivas respecto de las diversas situaciones
problemáticas o no.

Como en todos los casos, y tal como se ha mencionado anteriormente, lo importante en definitiva
no es la técnica en sí misma -en definitiva, es un medio- sino el objetivo que se persigue con ella.

Las técnicas pueden ser muy útiles para generar un ambiente creativo, y “lograr que todos se den
cuenta que pueden ser creativos”.
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No obstante, no hay que quedarse en la técnica en sí misma y priorizar a esta, perdiendo el

objetivo principal, que es la generación de nuevas ideas. Por lo tanto, la técnica tendrá que
convivir con la generación de ideas emergentes.

Las técnicas creativas tienen un determinado proceso, pero una vez que se dominen, o las
características de las personas que la van a aplicar requieran hacerles cambios, no hay que dudar y
se deberán adaptar a esa realidad.

A continuación se expondrán algunas de las técnicas más utilizadas en el mundo organizacional, a

modo enumerativo, no queriendo dar por cerrada la lista de herramientas, ya que existen otras
diferentes, variantes que se les pueden dar a las enumeradas y en definitiva todas aquellas que con
creatividad se puedan inventar, justamente de eso se trata!.

1.- El Brainstorming (o tormenta de ideas)

Esta es una de las técnicas más utilizadas, pero también de las que ha sufrido mayor distorsión,
ya sea por su mala utilización o por el no cumplimiento de sus principales pasos. En síntesis,
consiste en:
 dividir en dos etapas bien diferenciadas para llevarla a cabo;
 la primera parte es cuando se desata la tormenta de ideas, sin que nadie pueda abrir juicio
sobre ellas;
 la segunda etapa consiste en realizar una evaluación y depuración de las ideas generadas
anteriormente;
 para llevar adelante la técnica debe existir un número adecuado de personas, que puede
oscilar según las circunstancias entre 4 a 12 personas;
 se debe explicar a todos los participantes la técnica de tal manera que se comprenda, (no se
debe iniciar, si alguien queda con dudas, ya que sería un factor negativo para el desarrollo del
ejercicio);
 explicada la técnica, se debe exponer cual es la situación que se busca obtener (esto puede
ser resolver un problema, crear una publicidad para un nuevo producto, desarrollar un producto
nuevo, asociar productos entre sí, etc.);
 recibir y escribir todas las ideas emitidas por los participantes, tal cual se formulan sin
hacer ningún tipo de cambio a las mismas, ya que habrá una etapa posterior en la que se realizarán
las evaluaciones correspondientes;
 las ideas se irán anotando (preferentemente en un pizarrón) para que todos los participantes
puedan observarlas y leerlas;
 se incluirán la totalidad de ideas (aun cuando completen alguna ya existente, también las
que se opongan totalmente, al igual que aquellas que parezcan iguales dichas de otra forma);
 se pasará a la otra etapa, en la cual se agruparán las ideas similares, se irán desechando
aquellas que no pudieran ser viabilizadas por distintas razones,
 se llegará a un número menor de ideas que puedan ser manejadas (entre tres y cinco)
 se elegirá (grupalmente) las que parezcan más sólidas, viables y con posibilidades de éxito.

El tiempo que se asigne se adecuará a las necesidades y realidades de cada situación en particular.

2.- Asociación de ideas

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Esta técnica puede ser aplicada en forma complementaria o separada a la anterior, básicamente
consiste en generar ideas pero en vez de analizarlas en forma aislada, se las va asociando entre sí
de tal manera que pueda resultar una tercer idea superadora de las dos primeras, y así
sucesivamente hasta cuando se piensa que se ha llegado a la idea que resuelve la situación que le
dio origen a la aplicación de la técnica.
En esta técnica se integra la imaginación con la memoria, se van interrelacionando los
pensamientos.

3.- Los seis sombreros para pensar7

Esta técnica fue ideada por Edward De Bono, y consiste básicamente en ir adoptando diferentes
actitudes ante un hecho, según uno se vaya colocando alguno de los seis sombreros. Cada
sombrero tiene un color, y en función al que uno tiene va a actuar, respecto a una idea. Los
sombreros se van cambiando de tal manera que una misma persona tenga que actuar de las seis
diferentes formas sobre un mismo aspecto. Brevemente, se explica la situación de cada uno de los
seis sombreros:

 Sombrero Blanco: es neutro y transmisor de información - Los participantes con este

sombrero deben averiguar con que información cuentan, cuál es la pertinente para esa
situación y cómo y de dónde se la puede obtener.

 Sombrero Rojo: es el fuego y el calor - Indica los sentimientos, intuición,

presentimiento y emociones. En esta parte, se debe decir todo lo que se piensa
acerca de la idea presentada.

 Sombrero Negro: es el que representa el juicio crítico - Se lo utiliza para analizar los
posibles resultados negativos que pueda tener llevar a cabo la idea.

 Sombrero Amarillo: es la actitud optimista - Estamos ante una actitud en la que

responsablemente se buscan los beneficios de la idea presentada.

 Sombrero Verde: este es el sombrero que representa el pensamiento creativo - Es el

momento de utilizar las técnicas de creatividad en procura de ubicar una idea no
pensada hasta el momento.

 Sombrero Azul: Sirve para organizar y controlar el proceso de pensamiento para que se
torne más productivo.

4.- Sueños deliberados

Esto es como cuando a veces nos acostamos y sin dormirnos, comenzamos a pensar en algo
que deseamos y “soñamos” con ello. Es deliberado, porque nosotros lo elaboramos, no es un
sueño ajeno a nuestra voluntad, lo estamos controlando.
La técnica en sí absolutamente sencilla, simplemente hay que relajarse y pensar tratando de sentir
lo externo y lo interno aplicado a la situación que deseamos satisfacer.

7 Adaptado de Edward De Bono - “El Pensamiento Creativo” - Editorial Paidós Empresa - 1994 - (Pags. 127 a 131)
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Si se logra soñar deliberadamente, habrá luego que anotar los resultados o soluciones obtenidas
para que no se nos escapen al despertar.

5.- Matrices de descubrimiento

Esta es una técnica que en administración se utiliza bastante seguido. Consiste en armar una grilla
o matriz de doble entrada, en la que se colocan diferentes elementos para luego tratar de
combinarlos entre sí. Al momento de armar la matriz, la sensación es que los elementos que se van
a cruzar no tienen relación alguna entre sí. Justamente el desarrollo creativo, surge cuando
aparecen relaciones en esos elementos. Esta técnica si bien tiene diversos usos, es muy útil para la
generación de productos o servicios innovadores.

6.- Oposición

Este método también denominado analógico, consiste en visualizar el problema desde otra
perspectiva a la que habitualmente estamos acostumbrados a hacerlo.
Se observa la situación desde el lado opuesto al que la lógica nos diría. Se toma como punto de
partida la parte contextual y no la situación objetivo específico. Se debe utilizar medios diferentes
a los que son habituales, hasta el grado de desaprender lo conocido.
De esta manera, se podrá observar la situación desde un punto de vista diferente al acostumbrado.
Lo que nos dará otra perspectiva de la situación.

7.- Otras técnicas

Como se dijo al comienzo del desarrollo de las técnicas enumeradas, no se pretende agotar la
totalidad de las técnicas existentes, sino de enumerar las más conocidas y utilizadas.
Existe una gran cantidad de técnicas adicionales, y se podrán “inventar” o adaptar otras tantas.
A continuación, se enumeran otras conocidas: focalizar la situación, descomposición de ideas,
aplicación de palabras inductoras, cinemática, tomar nota, pausa creativa, escuchar, leer y escribir
ideas, el cuestionamiento permanente, pensamiento lateral, etc.

Barreras que obstaculizan la creatividad.

Existen muchas formas de abortar las ideas nuevas, la resistencia al cambio es por naturaleza
humana algo que está permanentemente con nosotros. Si no intentamos vencer esa resistencia,
caeremos fácilmente en la tentación de continuar todo como hasta ahora; lo que provocará
seguramente la “muerte organizacional”.
A continuación, se transcriben algunas frases que nos indican de qué manera se mata la
creatividad, siguiendo lo expresado por el autor Nicola Phillips8:

 Pretenda siempre saber más que todos los que le rodean.

 Vigile a sus empleados por todos los medios que se le puedan ocurrir.
 Compruebe diariamente cómo avanza el trabajo de todos.
 Ponga barreras lo más altas posible entre los que toman las decisiones comerciales y el
personal técnico.

8 Nicola Phillips - “Nuevas Técnicas de Gestión” - Biblioteca de Empresa - Editorial Folio - 1994 - (Pag. 81)
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 Asegúrese de que el personal con formación profesional realiza un trabajo técnico durante
largos períodos.
 Asegúrese de no hablar con los empleados a nivel personal, excepto para anunciarles
aumentos de sueldos.
 Intente ser el único que pueda hablar de todo aquello que está bajo su responsabilidad.
 Diga que sí a las nuevas ideas, pero no haga nada al respecto.
 Convoque muchas reuniones.
 Dirija cada idea por los canales adecuados.
 No se aparte del protocolo.

A modo de síntesis...

En definitiva, diremos que las organizaciones modernas tienen que apuntar más que a ser
organizaciones destinadas a la fabricación de determinados productos o la prestación de
determinados servicios, a ser generadores de ideas creativas que puedan ir transformándose en
elementos innovadores.

De esta forma, podrán lograr, crear un “valor agregado”, destinado a sus clientes, de tal manera de
obtener ventajas competitivas sostenibles y duraderas en el tiempo.

Creemos, que ya no se compite por cantidad (era de la producción en masa), ni por la calidad (ya
que esta es un requisito indispensable, que todas las organizaciones deben poseer de partida), sino
que se competirá a través de los recursos humanos que cada uno posea y con la generación de
ideas que puedan llevarse a la práctica. Esto algunos autores lo denominan la “creación de valor”.

Bajo estas circunstancias se centrará la competencia y quien la comprenda y se prepare para

lograrlo en mejores condiciones, se quedará con una porción importante del sector en el cual se
desempeñe.

Para lograr estos objetivos planteados, es necesario el compromiso de los altos directivos
organizacionales, de “todos” los integrantes de la misma sin interesar sectores o niveles
jerárquicos y como factor sustancial de los clientes.

Lectura especial:

Fuente: Revista Gestión – Vol.2 Nro. 4 - Julio/Agosto de 1997 – Pags. 106 a 110
Sección: File – Título: Creatividad: arte y disciplina - Autor: Kao John

¿Cómo definiría a la creatividad?

Yo creo que la creatividad es mucho más que lo que dice la definición tradicional. La definición
tradicional de creatividad aplicada a los negocios tiene que ver con la generación de ideas a través
del brainstorming, el pensamiento lateral y ese tipo de cosas, pero ésa es una definición muy
limitada. Para mí la creatividad es un proceso que comienza con una idea y continúa con el
desarrollo de esa idea y luego la creación de valor. Es todo el proceso, llámese innovación,
creatividad o visión empresarial, es lo que sucede a nivel de los individuos, los grupos y las
organizaciones y que conduce a la generación de ideas dentro de un marco institucional. La
generación de ideas es la parte más fácil porque todo el tiempo tenemos ideas. Creo que las
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técnicas para la generación de ideas son extremadamente importantes. Hay mucha gente que no
sabe cómo aplicarlas en sus equipos u organizaciones y esos principios son realmente valiosos. Yo
pienso mucho más en términos de gestión organizacional y veo a la organización como una fábrica
de ideas que, así como fabrica productos en la línea de montaje, también tiene una serie de
procesos que tienen que ver con la generación, el desarrollo y el fruto de esas ideas.
¿Cuál es el vínculo entre la creatividad y la estrategia?
Pienso que la creatividad es necesaria para establecer una estrategia. No se trata sólo de reprocesar
lo que uno ya sabe, o simplemente de hacer extrapolaciones de las tendencias a las que está
acostumbrado. De manera que, si uno considera a la estrategia como algo que le permite acceder a
nuevos recursos más que como una oportunidad conocida, entonces uno necesita la creatividad.
Por otra parte, la creatividad en una empresa tiene que moldearse de acuerdo con cierto sentido de
la estrategia como para tener una dirección. Una empresa no va a llegar a donde quiera estar por el
solo hecho de tener gente que genere ideas, porque esto no produce un resultado matemático de
alinear las acciones en la dirección correcta.

¿Cómo se vincula esto con su concepto del "jamming" o improvisación que, de acuerdo con
lo que usted señala en su libro, es la manera en que las empresas pueden desarrollar su
potencial creativo?
Creo que la gente tiene una concepción ligeramente errónea de la improvisación, como si se
tratase de hacer lo que a uno le da la gana. Cuando los músicos improvisan, cuando un gran
músico de jazz está en el escenario no está haciendo lo que se le ocurre en ese momento. La
ejecución tiene ciertos principios, la música tiene ciertas reglas... Hay algunas notas, ritmos y
armonías que son apropiados y otros que no lo son, en el sentido de lo que puede sonar bien al
oído. La improvisación siempre parte de algún punto dentro de cierto contexto, así que yo prefiero
considerarla como el punto en el cual elementos, aparentemente contrarios, encuentran un
equilibrio. Tiene que ver con lo que uno sabe y también con lo que no sabe; tiene que ver con lo
que uno puede predecir y con lo que no puede predecir; tiene que ver con lo que puede planificar y
con lo que no puede planificar; tiene que ver con una disciplina racional, pero también con una
necesidad emocional. Es el punto donde todo esto confluye, por lo tanto, creo que también es un
buen método para sustentar la estrategia del siglo 21, porque la estrategia tradicional se basaba en
la aplicación del pensamiento racional y en la atención a todos los detalles, el tipo de ayuda para la
toma de decisiones que era característica de ciertos estilos de Management en determinado
momento de la historia. Las grandes organizaciones cuya ventaja competitiva se originaba en el
tamaño, escala, riqueza y longevidad requerían cierto tipo de estrategia y tenían su propia imagen
sobre la misma. Ahora estamos evolucionando hacia una nueva economía en la que las ventajas
son más intangibles y están más vinculadas con las ideas y con la capacidad de crear, de ser más
perceptivos, más ingeniosos y más flexibles. En estas circunstancias, la estrategia no se trata de un
grupo de personas sentadas en el piso superior de un edificio, componiendo una partitura que
todos los demás deberán tocar. Es la interacción de toda la gente de la organización entre sí y
también con los clientes y la gente de afuera.

Pero no todos somos creativos...

Yo creo que todo el mundo es creativo. Todos tenemos la capacidad de producir ideas nuevas y
pienso que algunas compañías actúan inteligentemente cuando tienen culturas que estimulan a la
gente y aceptan las ideas nuevas. Por ejemplo, en un avión el capitán no le pregunta al comisario
de a bordo hacia dónde tiene que dirigirlo o qué debe hacer en caso de emergencia. Por la misma
razón, la gente que está en la línea de fuego de la empresa sabe mucho sobre los clientes y sabe
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mucho acerca de los procesos y si uno tiene una estrategia bien definida, el propósito de esa
estrategia es alinear los esfuerzos de la gente para lograr un objetivo común. No se trata de que el
vicepresidente de una industria manufacturera construya la planta y elabore todos los detalles de la
estrategia, lo que quiero decir es que la estrategia cada vez más tiene que ver con la creación de
una comunidad y una visión compartida del negocio. Y para que quienes trabajan en la empresa
hagan su trabajo deben comprenderla. Cuando Jan Carlzon se hizo cargo de SAS, a comienzos de
los 80, desarrolló un pequeño libro de historietas, un pequeño libro rojo y todos en la compañía lo
recibieron al mismo tiempo. No fue sólo para los líderes de la corporación sino para todos, porque
dijo: "Todos los integrantes de la compañía tenemos que comprender de la misma manera cuáles
son nuestros problemas porque ésa es la única forma de mejorar".

¿Cuáles son las características de un buen manager de gestión creativa?

Un buen manager de gestión creativa entiende que su tarea es promover un ambiente de trabajo en
el que la gente que realiza tareas creativas pueda hacer mejor su trabajo. Tiene que ser una especie
de psicólogo para comprender las necesidades de gente que tiene responsabilidades creativas.
Debe saber que su rol es parecido al de un productor de Hollywood, en el sentido de que tiene que
identificar a los grandes talentos e ideas, prever sus necesidades y orquestar el proceso de manera
tal que se obtenga el resultado deseado, que es la creación de valor. Es muy diferente del estilo de
manager controlador, que juzga a la gente, que mira todos los detalles y decide, que se ve en las
películas de Hollywood de los años '50, porque la creatividad, por definición, no es como avanzar
hacia un terreno desconocido. Es como caminar por una cuerda y no ver el otro extremo y si uno
está siempre dirigiendo a la gente, diciéndole lo que tiene que hacer y controlándola
excesivamente no va a obtener ese resultado deseado. En primer lugar, la gente creativa dejará la
empresa porque el talento es cada vez más valorado, o no estará motivada para dar lo mejor de sí
misma.

¿Qué aconsejaría usted a alguien que quisiera ser más creativo?

Les diría que tienen que adquirir distintos tipos de conocimientos e información y cultivar
relaciones con todo tipo de personas dentro de la organización y también fuera de ella. Tienen que
esforzarse por tratar de ver las cosas de diferente manera. Por ejemplo, Wolf Schmidt, el hombre
que dirige la compañía Rubbermaid, lleva a sus gerentes al Louvre para que vean arte. Hay que
hacer todo lo que sea necesario para sacudir la mente y lograr una visión totalmente nueva a fin de
poder hacer las cosas en forma diferente. Se trata de adquirir tres habilidades. Primero, encontrar
nuevos intereses. Luego, concebir un entorno adecuado para uno de manera que la creatividad
pueda surgir, y eso no se logra si uno está en su oficina siempre ocupado. Henry Mintzberg (autor
de El poder de la organización) decía que el gerente promedio hace una cosa distinta cada seis
minutos y de esa manera ¿cómo puede uno tratar de pensar en forma diferente? Hay que tener un
espacio; hasta los artistas tienen su estudio, pero ¿dónde puede ir el gerente para hacer estas cosas?
En tercer lugar, deben tener expectativas eso es muy importante y tienen que encontrar la forma de
hacerlas realidad. Richard Branson (fundador del Virgin Group), por ejemplo, siempre viaja con
su notebook, continuamente está escribiendo cosas y la utiliza para registrar ideas nuevas, pero esa
notebook también es algo simbólico, y da una señal para todo el mundo. Si usted tiene ideas, las
puede escribir; si yo tengo ideas las anoto. Tenemos que conservarlas porque pueden llegar a ser
muy valiosas, incluso para poder diseñar una cultura.
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Usted dice que es importante poder despejar la mente para ser creativo. Pero ¿cómo se logra
esto cuando hay que manejar los problemas cotidianos, como cuando las cuentas están en
rojo en el banco, o hay algún conflicto con el personal o los proveedores?
La creatividad no es una especie de lujo que uno se permite recién después de haberse ocupado de
los temas principales de la empresa. Como si su casa se estuviese incendiando y usted tuviera que
apagar el fuego antes de poder ser creativa. No estoy diciendo que la creatividad tenga que
prevalecer sobre la dedicación que requiere el funcionamiento de la empresa. Tanto en una
empresa manufacturera como en una de servicios hay problemas de logística y muchas otras cosas
de las cuales ocuparse, pero debo decir también que la creatividad es una prioridad para todas las
compañías, porque si simplemente se dedican a lidiar con los problemas cotidianos, a corto plazo,
quedarán afuera debido a que la dinámica del cambio es cada vez más veloz. No se trata sólo del
cambio sino de la velocidad con que se produce y en este mundo en el que la tecnología
informática tiende a borrar los límites geográficos, un mercado global es cada vez más una
realidad a la que se enfrentan las empresas. Yo diría que despejar la mente no significa salir a
sentarse debajo de un árbol a meditar. Hay muchas cosas sobre las que necesitamos saber más y
debemos abrirnos para descubrir un conocimiento cuyo valor ignorábamos, necesitamos hablar
con distintos tipos de personas. Para aclarar la mente podríamos recurrir al outsourcing. Hay una
cantidad de empresas que se dedican a brindar servicios para otras, en asistencia tecnológica, de
negocios, de investigación, de creatividad y de estrategia.

¿Qué sucede cuando se ha estado dirigiendo una empresa de una determinada manera
durante 20 años y se enfrenta ahora con el desafío de ser creativo o desaparecer?
Espero que usted no haya dirigido una empresa de la misma manera durante veinte años, porque si
es así es difícil de imaginar cómo pudo haber sobrevivido. No se puede convencer a la gente para
que haga las cosas en forma diferente hasta que no está preparada para hacerlo. Yo podría decirle
a alguien que no coma grasa porque le hace mal, pero generalmente las personas no se dan cuenta
de esto hasta que no tienen un ataque cardíaco. Alguna gente tiene en cuenta la medicina
preventiva, pero es mucho más frecuente que no lo haga hasta que tiene un problema. Esto es muy
simple: las empresas que sigan haciendo las cosas de la misma manera van a pasar momentos
difíciles. Las compañías más vulnerables son las que tienen éxito, porque creen que ya no tienen
que aprender nada más; están llenas de conocimientos que creen grandiosos y están convencidas
de que son maravillosas. Son las compañías que se sienten más tranquilas. Fíjese en IBM, por
ejemplo. Perdieron billones de dólares porque no comprendieron el rumbo que tomaba el negocio
y estaban demasiado convencidos de sus propias percepciones acerca del mercado de las PC.

La creatividad de las naciones

¿Cómo pueden hacer los gobiernos para promover una sociedad más innovadora y creativa?
Singapur es un ejemplo instructivo porque por un lado han mantenido sus principios respecto de la
sociedad que quieren tener, que no siempre coinciden con el punto de vista liberal occidental.
Ellos tienen ideas diferentes en cuanto al comportamiento de la gente. Lo que es importante desde
una perspectiva que tampoco es totalmente occidental es que al mismo tiempo implementaron
programas e iniciativas que han estimulado muchísimo la creatividad como una estrategia para
lograr ese crecimiento espectacular. El PBI per cápita en Singapur es mayor que el de Estados
Unidos y que el de Francia. De hecho, es el mayor del mundo: 35.000 dólares en 1996. Han hecho
varias cosas: han invertido en conocimiento a través de la educación, más recientemente
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invirtieron en la enseñanza de creatividad en las escuelas y es una materia más como matemática,
ciencia o idioma. Han expresado públicamente que la creatividad es realmente importante e
invierten mucho dinero para estimular a las personas a desarrollar nuevos procesos que sustenten
la innovación y también invierten mucho en infraestructura para tecnología de la información. El
objetivo es que todos en el país tengan un muy elevado nivel de conocimientos en computación y
poseen redes amplísimas que conectan a cada hogar, cada institución y cada negocio o empresa
entre sí.
Puede haber quien piense que Singapur invierte en estas iniciativas sumas desproporcionadas
respecto de su tamaño. Los países pueden hablar de la importancia de tener una estrategia que
brinde una dimensión totalmente nueva a la creatividad; pueden concentrar sus esfuerzos en la
educación. Tal vez no les sea posible invertir en tecnología de la información para todo el país,
pero lo que sí pueden hacer es mantenerse informados sobre los avances en este campo porque la
tecnología de la información es lo que está transformando las ventajas competitivas de los países.
Ahora existen los "sistemas abiertos", no lo digo en términos de informática, sino con relación a
los países. El mercado ya no es el que está cerca geográficamente, el mercado es todo el mundo.