CURSO: LEAN MANUFACTURING

Unidad 1: Fundamentos del Lean

Manufacturing
Tema 3: La cadena de valor y su
importancia estratégica en el Lean
Manufacturing
 Índice
La cadena de valor y su importancia estratégica en el Lean Manufacturing
• Definición de la cadena de valor.
• Elementos de la cadena de valor.
• La ventaja competitiva.
• El sistema de valor en el Lean Manufacturing.
• Las estrategias que nacen a través de la cadena de valor.
• El Mapa de valor (Value Stream Mapping).

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 Capacidades

• Define procesos vinculados al Lean Manufacturing y conoce estrategias centradas a mejoras

de procesos en la cadena de valor.

• Gestiona el procesos de mejora a través de la herramienta Dynamics Nav 2009.

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 Video
La cadena de valor y su importancia estratégica en el Lean Manufacturing
[Link]

La entrega de valor a través del Lean

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 Video
La cadena de valor y su importancia estratégica en el Lean Manufacturing

O Discusión o reflexión grupal en clase

Tema 3: Luego de ver el video, responda
lo siguiente:
• ¿Por qué cree que la propuesta de
valor tiene relación con la filosofía
Lean?
• ¿Cómo cree que se aplica la propuesta
de valor mediante las herramientas
Lean?
• Brindar un ejemplo.

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 Definición de la Cadena de Valor
Cuando hablamos de Cadena de valor, hablamos de Porter Michael (1986); Él define dentro de
su obra ventaja competitiva a la cadena de valor como un elemento estratégico dentro de las
empresas que generan valor en las distintas etapas de producción de un producto o entrega de
un servicio.

Este elemento es la introducción a un análisis del costo estratégico, es decir, es la comparación

de la forma en la que los costos por unidad estratégica de una compañía se pueden comparar
con los costos por unidad de los competidores claves, señalando de esta manera cuales son las
actividades clave mas importantes dentro de la empresa y lasa cuales pueden generan un ventaja
competitiva o quizás una desventaja en el entorno empresarial.

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 Elementos de la Cadena de Valor
Porter Michael (1986); Además, menciona en cuanto al concepto de cadena de valor de una
compañía; Que es el conjunto de actividades y funciones entrelazadas y unidas en cadena
las cuales según un proceso van dando un valor al producto final. Esta cadena empieza con
el suministro de materia prima (Recursos) y continua a lo largo de la producción de partes y
componentes, enfocándose en la fabricación y el ensamble; Por ultimo viendo la
distribución al mayor, hasta llegar al usuario final del producto o servicio; Cabe resaltar que
estos hechos vinculados el uno hacia el otro de manera efectiva generan la ventaja
competitiva. A continuación se muestran los elementos de la Cadena de Valor:

Las Actividades de Soporte o las El Margen: En este elemento de la Cadena de

actividades secundarias: Este tipo de Valor, se observa la diferencia entre el valor total y
actividades están compuestas como su los costos totales incurridos por la empresa para
nombre lo dice para servir de base y desempeñar las actividades generadoras de valor.
apoyo a las actividades principales de la
empresa; Esto no quiere decir que dejen
Las Actividades Primarias: son aquellas actividades
de ser importantes, por lo contrario son
las cuales están vinculadas directamente con el
de vital importancia y complementarias
desarrollo del producto.
las unas con las otras.

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Elementos de la Cadena de Valor

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 La Ventaja Competitiva
Porter Michael (1986); Por ventaja competitiva se entienden todas aquellas
características o atributos resaltantes de un producto o servicio; estas características
especiales por así decirlo le dan una cierta superioridad al producto sobre sus
competidores inmediatos. Cabe resaltar que además estas características o atributos
pueden ser de naturaleza variada y referirse al mismo producto o servicio, a los
servicios necesarios o añadidos que acompañan al servicio base, o a las modalidades
de producción, de distribución o venta del producto o de la empresa.

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 El sistema de valor en Lean Manufacturing

Según Porter Michael (1986); La cadena del valor de una compañía para competir en
un determinado sector forma parte de una mayor corriente de actividades que se
denomina el sistema del valor; Hoy es día el concepto de valor se acopla perfectamente
a la filosofía Lean, ya que es la búsqueda y mejora de sistemas dentro de la producción.
Entonces de acuerdo al concepto de cadena de valor descrito por Porter, El sistema de
valor se considera a un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran
número de actores diferentes. Este punto de vista lleva a considerar al menos 4
cadenas de valor adicionales :

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 Las estrategias que nacen a través de la cadena de valor

Según Porter Michael (1986); El sistema de cadena de valor se extiende desde los
proveedores de los proveedores hasta los clientes de los clientes; Algo complicado si se
busca un análisis de toda la cadena en obtención de una ventaja competitiva; En este
aspecto las tareas de valor de cada uno de los eslabones que conforman esta cadena
podría estar bien definida, por ejemplo: el fabricante tiene la función de la calidad y la
innovación en el producto, el mayorista tiene en su haber la consolidación y
distribución eficiente de los productos, el detallista de la comercialización del producto
y así sucesivamente.

Entonces la manera en que cada uno de estos integrantes del sistema crea estrategias
para generar valor, repercutirá en el adecuado o inadecuado funcionamiento de la
cadena. Una vez analizada la cadena de valor de la empresa y detectadas las principales
fuentes de ventaja competitiva, se debe optar por una estrategia que permita el
cumplimiento de la misión de la misma teniendo en cuenta, además, la evolución del
entorno.

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Las estrategias que nacen a través de la cadena de valor

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 Las estrategias que nacen a través de la cadena de valor

Entonces se puede decir sobre la base de la ventaja competitiva detectada, cuáles son
las estrategias básicas a considerar siempre y cuando dicha estrategia sea defendible, y
que por lo tanto sea un punto de apoyo a las acciones estratégicas y tácticas
posteriores.
Estas estrategias básicas susceptibles de ser adoptadas serán diferentes sobre la base
de la ventaja competitiva, que bien puede ser basada en una ganancia de
productividad, y por consiguiente en términos de costo, o basada en un elemento de
diferenciación y por tanto en términos de precio.

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 El Mapa de valor (Value Stream Mapping)
El Mapeo de Flujo de Valor o simplemente Mapa de Valor es una herramienta que analiza la
cadena de valor y la describe mediante gráficos; Estos sirven para ver y entender un proceso,
los tiempos de este e identificar sus desperdicios; Además permite detectar fuentes de
ventaja competitiva, ayuda a establecer un lenguaje común entre todos los usuarios del
mismo y comunica ideas de mejora.

El Mapa de valor además se enfoca al uso de un plan estratégico el cual prioriza los esfuerzos
de mejoramiento, en este caso un flujo de valor muestra la secuencia y el movimiento de lo
que el cliente valora, Incluyendo todo los elementos y actividades del proceso: los materiales,
información y actividades que contribuyen a obtener lo que al Cliente le interesa y compra. Es
por eso que el Mapa de Valor nace como una propuesta a empresas que utilizan la filosofía
Lean Manufacturing, , para lograr de esta manera poder observar una deficiencia o Muda
durante el sistema de valor.

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 El Mapa de valor (Value Stream Mapping)
Entonces se puede decir que el Mapa de Valor es la técnica de dibujar un “mapa” o diagrama de
flujo avanzado, mostrando como los materiales e información fluyen “puerta a puerta” desde el
proveedor hasta el cliente, buscando así reducir y eliminar desperdicios; Considerar también que
este es útil para la planeación estratégica y la gestión del cambio.

Si observamos la diferencia entre este elemento y otros, se sabe que existen diferentes formatos de
diagramas de flujo, como por ejemplo los diagramas de: Tortuga, Pulpo, SIPOC (acrónimo de
Supplier-Inputs-Process-Outputs-Customer), siendo éste último uno de los más empleados. Por
facilidad didáctica se puede usar como la base de partida de la elaboración de un Value Stream
Mapping, ya que muestra todos los elementos en una forma simple que se usarán en VSM y que
evita dejar por olvido alguno de ellos.
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 Conclusiones

• Las estrategias competitivas comúnmente sirven para generar valor; Una vez analizada la
cadena de valor de la empresa y detectadas las principales fuentes de valor agregado, se
debe optar por una estrategia que permita el cumplimiento de la misión de la misma
teniendo en cuenta, además, la evolución del entorno; Estas estrategias pueden ser: Líder en
costos; Diferenciación y Enfoque o Concentración.

• El Mapeo de Flujo de Valor o simplemente Mapa de Valor es una herramienta que analiza la
cadena de valor y la describe mediante gráficos; Estos sirven para ver y entender un proceso,
los tiempos de este e identificar sus desperdicios; Además permite detectar fuentes de
ventaja competitiva, ayuda a establecer un lenguaje común entre todos los usuarios del
mismo y comunica ideas de mejora.

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 Conclusiones

• Según Porter Michael, en su libro: “Ventaja Competitiva”, se inició la idea de "Cadena de

Valor” el concepto de lo que es la cadena de valor va centrado a la obtención del valor
agregado y a la creación de la ventaja competitiva; Por otro lado el Mapa de valor enfoca su
uso a un plan estratégico el cual prioriza los esfuerzos de mejoramiento, en este caso un
flujo de valor muestra la secuencia y el movimiento de lo que el cliente valora.

• En sistema de Gestión Dynamics Nav muestra algunas funciones vinculadas a temas en

relación al valor, ya que dentro de una compañía dedicada a la producción uno de los más
grandes elementos los cuales definen una ventaja competitiva puede ser el Almacén y la
elaboración del producto, ya sea por la reducción de costos dentro de él o quizás sabiendo
diferencia su manejo en relación a la competencia, es por ello que parte de reconocer un
sistema de valor va relaciona a la adecuada gestión interna de los almacenes y del producto.

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 Referencias bibliográficas
• Anderson, David J. (2010). Kanban: successful evolutionary change in your software
business. Sequim, Wash. Blue Hole Press, 2010. Centro de Información: Código 005.1068
ANDE

• Arango, Martin D. (2015). Mejoramiento de procesos de manufactura utilizando Kanban.

The Business Productivity Series. Estados Unidos.

• Camisón, César (2006). Gestión de la calidad: Conceptos, enfoques, modelos y sistemas.

Prentice Hall. Estados Unidos.

• Cuatrecasas, Lluis (2012). Gestión de la producción: Modelos Lean Management. Ediciones

Díaz de Santos. España.

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Laboratorio

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 Índice
La cadena de valor y su importancia estratégica en el Lean Manufacturing
• Dynamics Nav 2009: Gestión de productos y almacenes.

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 Capacidades

• Define procesos vinculados al Lean Manufacturing y conoce estrategias centradas a mejoras

de procesos en la cadena de valor.

• Gestiona el procesos de mejora a través de la herramienta Dynamics Nav 2009.

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 Dynamics Nav 2009: Gestión de productos y almacenes
En el presente capitulo se especificó temas en relación al valor; Dentro de una compañía dedicada
a la producción uno de los más grandes elementos los cuales definen una ventaja competitiva
puede ser el Almacén, ya sea por la reducción de costos dentro de él o quizás sabiendo diferencia
su manejo en relación a la competencia, es por ello que parte de reconocer un sistema de valor va
relaciona a la adecuada gestión interna de los almacenes y del producto a continuación se muestra
en sistema un control básico para comprender más aun la relación de un ERP con la filosofía Lean
Manufacturing. A continuación se presentan los siguientes procesos.

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 Dynamics Nav 2009: Gestión de productos y almacenes

• Gestionando la configuración de un almacén.

• Gestionando el manejo de un producto para su
almacenamiento.
• Definiendo el almacén para un producto en específico.
• Gestionando una compra para almacén.
• Gestionando una compra para almacén.
• Generando movimientos entre almacenes.

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