—

© Asturias Corporación Universitaria

1
Índice

1 Feed back o retroalimentación. .............................................................................................. 3

1.1 Qué es. .................................................................................................................................... 3
1.2 Cómo se hace. .....................................................................................................................4
1.3 Tipos de feedback. ............................................................................................................ 6
2 Feed forward .................................................................................................................................... 7
2.1 Qué es y qué aporta al coaching ................................................................................ 7
2.2 Cómo se hace. .................................................................................................................. 10
3 Conclusiones ................................................................................................................................. 17
4 Referencias Bibliográficas ...................................................................................................... 17

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
 Objetivos
• Saber dar un feed back correcto de acuerdo a la filosofía del coaching.
• Saber dar un feed forward correcto de acuerdo a la filosofía del coaching.
• Aprender la diferencia de los dos tipos de enfoques hacia la acción y saber
cuándo utilizar uno u otro en el proceso del coaching.

1 Feed back o retroalimentación.

1.1 Qué es.

“Si definimos el coaching como el proceso de desarrollar una relación y un

entorno a través del cual las personas pueden descubrir su grandeza, enfrentarse
Idea clave
con sus deficiencias y lados oscuros, lograr más de su potencial y alcanzar sus
objetivos en el trabajo y en su carrera, una de las cosas más valiosas que
El feed back es aprender del cualquier persona puede obtener de un coach es el feedback (retroalimentación).
pasado para no repetir ciertos A través de él recibimos información sobre algo que hemos hecho, dicho, o
hábitos y crear otros distintos.. simplemente “somos”, y que usado de forma correcta, tanto por la parte que lo da
como por la parte que lo recibe, se convierte en una potente arma de desarrollo
personal.
“Sin embargo, y desafortunadamente, la mayoría de las personas, especialmente
en nuestro contexto cultural, confunden el feedback con la crítica destructiva. Y
por procesos del ego y razones personales de quien lo recibe, suele tomarse
como un ataque directo a su persona o a sus ideas. Además, todos los tipos de
feedback son limitados, al centrarse en el pasado, en lo que ya ocurrió, en lugar
de ser expansivos y dinámicos y contemplar la enorme variedad de oportunidades
que depara el futuro.” Ángel Álvarez Rodríguez de la Torre.
Definimos el feedback o retroalimentación como el conjunto de preguntas que
manifiesta un coach respecto a la actuación pasada del coachee, con la finalidad
de que sea tenido en cuenta por el coachee para cambiar o modificar su
comportamiento. Se trata de aprender de nuestras decisiones y acciones pasadas.
Dicen que la experiencia no es lo que te pasa en la vida, sino aquello que tú
haces con lo que te pasa en la vida.

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
Por ello la importancia que tiene el reflexionar sobre nuestras acciones,
decisiones, comportamientos y sus consecuentes impactos, y resultados externos
e internos.
Ejemplo:
“Ayer llegué muy mal al trabajo, esta noche apenas he dormido. Todo ello
provocado por una grave discusión que tuve con mi mujer la noche anterior. La
cuestión es que hace tiempo que apenas hablamos ni tenemos siquiera
relaciones, yo llego muy tarde a casa del trabajo y todavía vengo con cosas que
cerrar en el correo o en el portátil. Ella me lo hizo saber y quería salir a cenar,
además era un aniversario de algo que ni recordaba. Cuando le dije que no, se
desató su furia e hizo que también yo reaccionara violentamente. Acabamos
insultándonos y faltándonos al respeto. Ahora me encuentro mal por lo que pasó.
Quizá debí ir con ella a cenar fuera de casa y dejar el trabajo por unas horas, la
empresa no va a cerrar porque aproveche las horas nocturnas y los fines de
semana con mi familia.”
Este es un ejemplo real de alguien que acusa un fuerte impacto por decisiones y
acciones pasadas. Hay que hacerle ver qué ocurrió, por qué, cómo se siente, cómo
se siente su mujer, qué está perdiendo de su vida, etcétera. Es decir, al final el
feedback, tiene en cuenta el pasado para que no se repita o para aprender y hacer
las cosas de formas distintas y obtener, por tanto, resultados diferentes.

1.2 Cómo se hace.

El feedback es delicado, pues entramos en el mundo interior y de las

consecuencias de las acciones de la otra persona. Ella puede sentirse juzgada y
puede rechazar ese juicio nuestro.
Por eso en el coaching no hay juicio. En otras situaciones yo puedo dar un
feedback directo a alguien comentando lo que me gustó o disgustó de una acción
determinada, pero en el coaching eso nunca. Sólo se hacen preguntas sobre el
pasado para que el mismo coachee llegue a sus propias conclusiones sobre sus
acciones y conductas pasadas.
Es importante para el coach trazar un plan a la hora de empezar el feedback, es
decir estar preparado para que no sea un juicio sobre el otro: reflexiona sobre el
feedback que vas a dar y luego, proporcionarlo con ejemplos claros. Ser flexible
ante las necesidades del destinatario.

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
Hay que ser muy específico, ir a los hechos concretos: es decir, saber
concretamente qué ha sucedido y usar ejemplos claros e inteligibles cuyo
significado no haya que adivinar.
Céntrate en las conductas, nunca hagas juicios: céntrate en comportamientos
específicos que puedan observarse y medirse.
Es importante evaluar el tiempo y lugar del feedback: una vez producida la
situación, el feedback debe proporcionarse tan pronto como sea posible y en un
momento de calma.
Que el feedback sea equilibrado: se refiere al equilibrio que debe existir entre el
feedback de apoyo y el correctivo.
Que el feedback sea relevante: esto significa que no debemos perder la calma,
que los acontecimientos presentes (lo que estamos haciendo) son mucho más
relevantes que los ocurridos en el pasado. Que no sean tonterías las que haya que
corregir, sino hechos importantes en la vida de las personas y que nos hacen
sentir mal. Esa relevancia es subjetiva, pero hay que tenerla en cuenta. Lo
importante para mí, quizá no lo sea para el otro. Lo que sí es cierto es que el
presente y futuro es más importante que quedarnos en el pasado sin avanzar.
Utilizar técnicas efectivas: ir al grano a la hora de abordar cuestiones, establecer
contacto visual, centrarse en un único tema importante.
Utilizar un estilo efectivo: es decir, crear un enfoque personal para proporcionar
feedback.
Referirse a los sentimientos, a lo que siente el que da feedback y el que lo recibe
en ese momento y cuando ocurrió el suceso.
Utilizar después técnicas de escucha activa: animar al otro a hablar y escuchar de
verdad lo que el otro dice, piensa, siente, etc.
Ejemplo:
Contado por una persona real al autor: “Hace cinco años decidí por mí mismo
visitar una obra en Barcelona, (en cuyo proyecto y diseño había intervenido meses
antes como ingeniero) para ver cómo estaba quedando.
Cuando llegué me di cuenta de que había un error, y de que además, el fallo lo
había cometido yo. Se lo comuniqué al jefe de obra. Éste se sorprendió mucho al
ver que no me lo habían notificado para que lo resolviera, ya que ellos sí lo habían
detectado. De hecho habían pedido una solución, petición de la que nadie me
había informado, por lo que estaba sin resolver. De eso hacía varios meses. El

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
fallo no se resolvió hasta que yo me di cuenta, totalmente de rebote, y lo
solucioné. Sinceramente, me molestó mucho haberme enterado así de un fallo
mío, y de que nadie me informara, ya que yo soy el interesado y por un fallo mío
en la obra iban de cabeza. Esto muestra la poca comunicación que existe, y el
malestar que genera”.
• Si te negasen el feedback, ¿Hasta qué punto serías responsable leal y digno
de confianza en una empresa?
• ¿Cómo sería tu productividad? ¿Alta o baja?
• ¿Demostrarías tener mucha iniciativa en el trabajo?
• ¿En qué medida estarías dispuesto a rechazar una oferta para ir a trabajar a
otro sitio?
• ¿Cuántos de los problemas que tienes con tus empleados y quizás con tu
familia, están relacionados con tu estilo inadecuado de proporcionar
feedback por las cosas que ocurren?
Es necesario tener en cuanta en una sesión de feedback durante el coaching:
• La calidad de cualquier relación ya sea laboral o personal depende de la
calidad y cantidad de feedback que cada persona recibe de la otra. Si el
feedback es pobre, también lo será la relación.
• Ejecutivos, coaches, directivos e incluso supervisores pueden no ser
capaces de ver que las fórmulas de cortesía constituyen un importante tipo
de feedback.
• El contacto visual con otra persona supone un tipo de feedback. En nuestra
cultura occidental el feedback efectivo debe incluir como mínimo un breve
contacto visual.
• Algunas personas requieren más feedback que otras. A menudo rehuimos
conceder a estas personas cualquier tipo de feedback. Al negarle el
feedback sólo conseguimos empeorar la situación en lugar de mejorarla.
• Negarle el feedback a alguien constituye una suerte de castigo psicológico,
causa sufrimiento emocional.

1.3 Tipos de feedback.

• Feedback de apoyo: El propósito primordial es reforzar una conducta que

queremos que se repita. Si no lo haces porque estás demasiado ocupado o

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
 porque no lo estimas necesario puede que dicho comportamiento no vuelva
a repetirse.
• Feedback correctivo: El objetivo es modificar una conducta no deseada.
• Feedback insignificante: supone el tipo de feedback en el que se resaltan
cosas poco importantes o de escaso significado.
• Feedback abusivo (crítico): es aquel en el que nos concentramos en los
aspectos negativos y podemos llegar al juicio. Aquí lo más probable es que
la otra persona se justifique y reaccione mal, se sienta dolida.
Recuerda:
Definimos el feedback o retroalimentación como el conjunto de preguntas
que manifiesta un coach respecto a la actuación pasada del coachee, con la
finalidad de que sea tenido en cuenta por el coachee para cambiar o
modificar su comportamiento. Se trata de aprender de nuestras decisiones
y acciones pasadas.
Negarle el feedback a alguien constituye una suerte de castigo psicológico,
causa sufrimiento emocional.
El feedback es fundamental, aunque eso sí, orientado al futuro y al cambio.
Siempre hay que reflexionar sobre lo que nos pasó o nos pasa y sus causas
producidas por decisiones y acciones del pasado.

2 Feed forward

2.1 Qué es y qué aporta al coaching

“Precisamente para evitar los inconvenientes del feedback, en los últimos años,
desde que fuera creado por Marshall Goldsmith, se ha popularizado un nuevo
Idea clave
modo de dar información: el feedforward o “alimentar hacia adelante”, que es una
forma estructurada de ayudar a las personas a encontrar ideas nuevas con
El feed forward es mirar al futuro respecto a una situación.”
para hacer cosas nuevas y
“No podemos cambiar el pasado pero sí el futuro. El feedforward ayuda a la gente
obtener resultados nuevos.
a centrarse en un futuro positivo, no en un pasado lleno de errores. Se pueden
aumentar las opciones futuras de éxito, generando ideas acerca de cómo se
pueden alcanzar mejores resultados. En este proceso se busca que surjan todo

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
tipo de ideas, desde las más disparatadas a las más interesantes, porque no hay
manera de saber, a priori, qué será lo adecuado para la situación y lo atrayente
para la persona. Además, el feedforward, es casi siempre recibido como positivo
porque se focaliza en soluciones y no en problemas. Es más productivo ayudar a
hacer lo adecuado que probar lo que se había hecho mal.“
“En resumen, no se trata de abandonar la práctica del feedback sino de darse
cuenta de que, en muchos casos, el feedforward puede ser preferible, más
eficiente y, sobre todo, mejor recibido.” Ángel Álvarez Rodríguez de la Torre.
Ejemplo:
Coachee.- ¿Puedo hablar contigo sobre un asunto importante?
Líder coach.- Sin duda. Si quieres en esta sesión la dedicamos toda ella a ese
asunto importante.
C.- Sí, de sobra. No es un problema complicado pero me está fastidiando.
L.- (Asiente en silencio).
C.- Se trata de Paco, el de control, me desconcierta. No sé qué pensar de él. Quizá
no sé tratarlo y supongo que tú podrías aconsejarme.
L.- (Asiente). Cuéntame que ocurre, a ver si puedo ayudarte.
C.- Ya sabes que es un chico muy inteligente, con un título brillante, recién salido
de la universidad, y tiene respuesta para todo, cosa que a veces está muy bien. Lo
que ocurre es que siempre que hago una sugerencia, encuentra dos pegas y
alguna razón para machacarla.
L.- Entiendo.
C.- Y luego encima me viene con dos o tres ideas que se cree que son mejores
que las mías, y no digo que no lo sean, pero es que a veces se pasa. Casi siempre
sugiere algo distinto o totalmente distinto de lo que estamos haciendo. De hecho,
con sus ideas sería necesario cambiar totalmente nuestros sistemas actuales.
L.- O sea, que ves sus ideas como demasiado atrevidas o distintas y crees que
habría que desviarse mucho de la forma acostumbrada de hacer en tu sección.
Eso junto con la sensación que te da de que no aprecia lo que tú propones.
C.- Sí, es eso. Bueno, no me molestan las sugerencias constructivas. Pero sí que
me haga sentir que nuestra manera de hacer las cosas es obsoleta, como si no
fuéramos innovadores o algo parecido, y que solo lo suyo es lo mejor.

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
 L.- Comprendo. No te gusta que te hagan sentir así.
C.- Claro; me da la sensación de que como yo no tengo estudios universitarios, y
él sí, cree que lo sabe todo, y que a mí puede decirme que no a todo lo que
propongo. Se cree mejor y piensa que mi experiencia de años no sirve para nada.
L.- Entiendo. ¿Qué es lo que realmente te molesta de todo esto? ¿Que te haga
sentir inferior, o pensar que tienes que cambiarlo todo para evolucionar?
C.- Pues yo creo que todo un poco. Tengo que admitir que algunas de sus ideas
no son malas. Yo te digo que es inteligente; pero no aprecia mi experiencia y
supone que todo lo hacemos mal.
L.- Claro, valoras algunas de sus ideas; pero también quieres que él aprecie las
tuyas y valore tu experiencia.
C.- ¡No necesito que me aprecie! Todos tenemos problemas. ¿Quién no?
Pero no tenemos tiempo para resolverlo todo.
Idea clave L.- Ya, es decir, que tú sabes dónde se podrían hacer mejoras, pero piensas que
no hay tiempo para atender todos los asuntos y te sientes presionado.
“Un guerrero no puede quejarse o C.- Así es. Quizá podríamos programar una reunión especial una de estas tardes
lamentar nada. después del trabajo para hablar de todo esto, porque me está abrumando un
Su vida es un permanente desafío y poco. Parece que no hago lo que tengo que hacer, pero a la vez no doy a basto.
los desafíos no son buenos ni malos. L.- ¿Crees que puede ser una buena solución?
Los desafíos son simplemente
C. Así no sería yo sólo el que tendría que defender un montón de cosas ante Paco.
desafíos. La diferencia básica entre
Otros compañeros del grupo podrían hacerle ver que las cosas no son tan fáciles.
un hombre ordinario y un guerrero es

que el guerrero toma todo como un

L.- Claro.
desafío, mientras que el hombre C.- Y ya de paso, también se podría hablar de los cambios que sí se pueden
ordinario toma todo como una realizar. Quizá fueran necesarias más reuniones. ¿Qué te parece si programamos
bendición o una maldición.”
la primera reunión para la semana entrante?
Don Juan: Chaman Tolteca L.- Sin duda te parece una buena idea. Adelante.
C.- Bien, voy a mi trabajo. Tengo pendiente pensar una solución sobre los
clasificadores. Gracias por aconsejarme.
L.- No tienes por qué. ¡Que vaya bien!
(Ejemplo tomado del libro Cartas a un profesional de empresa, de José María y
Sergio Cardona)

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
2.2 Cómo se hace.

En años pasados, he observado más de diez mil líderes mientras participaban en

un ejercicio experimental fascinante. En el ejercicio se les pide a los participantes
actuar en dos roles. En un rol se les pide que den feedforward —esto es, darle
sugerencias a otra persona para su futuro y ayudarlo tanto como pueda.
En el segundo rol, se les pide que acepten el feedforward —esto es, escuchar las
sugerencias para el futuro y aprender tanto como puedan. El ejercicio por lo
general dura entre 10 y 15 minutos, y el promedio por participante es de 6-7
sesiones de diálogo. En el ejercicio se les pide a los participantes:
• Escoger una conducta que desearían cambiar. Cambiar esta conducta haría
una diferencia significativa y positiva en sus vidas.
• Seleccionar compañeros al azar y describir esta conducta. Esto se hace en
un diálogo uno por uno. Se puede hacer de una manera más simple, tal
como, “Quiero ser un mejor oyente.”
• Solicitar feedforward —pidiendo dos sugerencias que en el futuro puedan
ayudarles a lograr un cambio positivo en su comportamiento. Si los
participantes han trabajo juntos antes, no se les permite dar feedback de
hechos sobre el pasado. Sólo pueden dar ideas para el futuro.
• Escuchar atentamente las sugerencias y tomar nota de ellas. Los
participantes no están permitidos a comentar las sugerencias. No se les
permite criticar las sugerencias ni tampoco hacer comentarios como “Es
una buena idea”.
• Agradecer al otro participante por sus sugerencias.
• Preguntar al otro participante qué le gustaría cambiar.
• Dar feedforward – dos sugerencias dirigidas a ayudar a que la otra persona
cambie.
• Decir, “De nada” cuando agradezcan las sugerencias. El proceso de dar y
recibir feedforward por lo general toma dos minutos.
• Encontrar otro participante y repetir el proceso hasta que el ejercicio
termine.
Cuando el ejercicio termina, pido a los participantes que digan una palabra que
describa lo mejor de esta experiencia. Les pido que completen la oración, “Este
ejercicio fue…”. Las palabras que dicen son casi siempre muy positivas, tales

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
como “grandioso”, “energizante”, “útil” o “de ayuda.” La más común es
“¡divertida!”
¿Cuál es la última palabra que la mayoría de nosotros piensa cuando recibimos
feedback, coaching y desarrollo de ideas? ¡Divertido!
Once razones para intentar el feedforward o por qué el feedforward puede ser
más útil que el feedback como herramienta de desarrollo.
• Podemos cambiar el futuro. No podemos cambiar el pasado. El Feedforward
ayuda a la gente a focalizar un futuro positivo, no un pasado lleno de
errores. Los atletas son casi siempre entrenados usando el feedforward. A
los corredores de autos se les enseña “A mirar el camino, no la pared.” A los
jugadores de baloncesto se les enseña a enfocar el balón en la cesta e
imaginar un tiro perfecto. Podemos aumentar las opciones de éxito en el
futuro, dándole a la gente ideas de cómo pueden ser más exitosos.
• Es más productivo ayudar a la gente a hacer lo “correcto” que probar que
estaban “equivocados.” El feedback negativo casi siempre se vuelve un
ejercicio de “déjame probarte que estás equivocado”. Esto tiende a que la
parte receptora esté a la defensiva y a crear cierta incomodidad por parte
de la persona que le evalúa. Aún cuando los feedback entregados sean
constructivos, casi siempre son vistos como negativos si es que involucra
errores y problemas del pasado. Por otro lado el feedforward, es casi
siempre recibido como positivo porque se focaliza en soluciones –no en
problemas.
• El feedforward está especialmente diseñado para gente exitosa. A la gente
exitosa le gustan las ideas enfocadas a ayudarlos a lograr sus metas. Se
resisten a recibir juicios negativos. Todos tendemos a aceptar un feedback
que sea consistente con la manera en que nos vemos a nosotros mismos.
Igualmente, tendemos a rechazar o negar feedback que sea inconsistente
con esto. La gente exitosa suele tener una auto-imagen positiva. He
observado muchos ejecutivos de éxito responder (y hasta disfrutar) de un
feedforward. No estoy seguro que esta misma gente tenga esta misma
reacción positiva ante un feedback.
• El feedforward puede venir de cualquiera. No requiere de experiencia
personal con la persona. Una de las reacciones positivas más comunes en
el ejercicio antes descrito, es que los participantes se asombran de cuánto
pueden aprender de gente que no conocen. Por ejemplo, si desea ser un
mejor oyente, casi cualquier compañero suyo puede darle ideas de cómo

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
 mejorar. No tienen que conocerlo. El feedback requiere conocer a la
persona. El feedforward requiere tener buenas ideas para cumplir una meta.
• La gente no toma el feedforward tan personalmente como el feedback. En
teoría, el feedback constructivo se supone que “focaliza el rendimiento, no
la persona.” En la práctica, casi todos los feedback son tomados
personalmente (no importa la manera cómo es entregado). El sentido de
identidad de la gente exitosa está altamente conectado a su trabajo.
Mientras más exitosos sean, más tienden a creerse en lo cierto. Es difícil
dar un feedback profesional que no sea tomado personalmente. ¡El
feedforward no involucra críticas personales, ya que se conversa algo que
aún no ha sucedido! Las sugerencias positivas tienen a ser vistas como
consejos objetivos – las críticas personales son casi siempre vistas como
ataques personales.
• El feedback puede reforzar el estereotipo personal y los sentimientos
negativos. El feedforward puede reforzar la posibilidad de cambiar. El
feedback puede reforzar el sentimiento de fallar. Cuántos de nosotros
hemos sido “ayudados” por nuestras parejas, o algún amigo que parece
tener una memoria fotográfica de nuestros “pecados” anteriores y que
aprovecha para relatarnos la historia de nuestros defectos. El feedback
negativo puede ser usado para reforzar el mensaje “es que eres así”. El
feedforward se basa en que el que recibe las sugerencias puede hacer
cambios en el futuro.
• ¡Enfréntalo! Muchos de nosotros odiamos recibir un feedback negativo y no
nos gusta darlo. He revisado resúmenes de informes de feedback 360° de
más de 50 compañías. Los ítems, “da feedback a tiempo” y “anima y acepta
la crítica constructiva” casi siempre están últimos en lo que se refiere a la
satisfacción del colaborador con sus jefes. El entrenamiento tradicional no
parece hacer una gran diferencia. Si los líderes dieran feedback cada vez
que se hacen evaluaciones, ¡todo sería perfecto! Pero, los líderes no son
buenos dando o recibiendo feedback negativo y no aparenta que esto vaya
a cambiar en el futuro.
• El feedforward puede cubrir todo lo que cubre el feedback. Imagínese que
ha hecho una mala presentación frente al comité ejecutivo. Su gerente está
en la sala. Antes de hacerle “revivir” esta experiencia humillante, su gerente
puede darle sugerencias para futuras presentaciones. Estas sugerencias
pueden ser muy específicas y aún así efectuadas de manera positiva. En

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
 este punto, su gerente puede “cubrir los mismos puntos” sin hacerle sentir
avergonzado ni humillado.
• El feedforward tiende a ser más rápido y eficiente que el feedback. Una
excelente técnica para dar ideas a la gente exitosa, es decir “Aquí tienes
cuatro ideas para el futuro. Por favor acéptelas tal como las recibes. Si tan
solo puedes usar dos de estas ideas, tienes dos más. Simplemente ignora lo
que no tenga sentido para ti.” De esta manera, no perderás tiempo
juzgando la calidad de las ideas o “probando” que las ideas están
equivocadas.” Este tiempo de “debate” es normalmente negativo, puede
tomar mucho tiempo y por lo general no es productivo. Eliminando el
prejuicio, el proceso se vuelve más positivo tanto para el que lo hace como
para el que lo recibe. La gente exitosa tiende a tener una alta necesidad de
auto-determinación y aceptarán ideas que “compran” mientras reflejen
ideas que sientan que los “refuerza”.
• El feedforward puede ser una herramienta útil de aplicación para todo el
equipo. Bien o mal, el feedback se asocia al juicio. Esto puede ser muy
negativo – o limitante- y traer consecuencias no intencionales cuando se
aplica a gerentes o pares. El feedforward no implica superioridad de juicios.
Está enfocado a ayudar a ser un “compañero de viaje” y no un “experto.”
Como tal, puede ser fácil escuchar a una persona que no tiene una posición
de poder o autoridad. Un excelente juego para equipos es que cada
miembro del equipo pregunte, “¿Cuál es la mejor forma en la que puedo
ayudar al equipo en el futuro?” y solicitar el feedforward de los compañeros
del equipo (en diálogos uno por uno)
• La gente tiende a escuchar con más atención el feedforward que el
feedback. Un participante del ejercicio de feedforward dijo, “¡Pienso que
escucho con más atención durante este ejercicio que lo que lo hago en el
trabajo!” Cuando le pregunté “¿porqué?”, respondió, “Normalmente, cuando
otros hablan, estoy enfocado en la respuesta que voy a dar, y no estoy
prestando total atención a lo que la otra persona me está diciendo. Durante
el feedforward la única respuesta que se me permite hacer es “gracias”. No
tengo que preocuparme de estructurar una respuesta inteligente, y puedo
enfocar mi energía en escuchar a la otra persona”.
El feedforward puede ser muchas veces preferible al feedback en el día a día.
Aparte de su efectividad y eficiencia, el feedforward puede hacer la vida más
entretenida. Cuando se les pregunta a los gerentes, “¿Cómo te sentiste la última
vez que recibiste un feedback?” la respuesta más común es negativa. Cuando se

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
les pregunta a los gerentes cómo se sintieron luego de recibir un feedforward,
responden que el feedforward no sólo fue útil, sino divertido.
(Marshall Goldsmith. El concepto surgió por una conversación mantenida con Jon
Katzenbach, autor de, The Wisdom of Teams, Real Change Leaders and Peak
Performance).
Ejemplo:
Federico es un empleado muy trabajador, concienzudo, sincero, abierto, aunque
poco diplomático, con poco tacto y a veces francamente incómodo; no obstante
es un encargado que saca adelante mucho trabajo y bien hecho. Su jefe Tomás
quiere prescindir de él y despedirlo. Tú (vamos a ponerte el nombre de Jorge)
eres el coach de Tomás y conoces muy bien a Federico también, te sorprende la
decisión. Ahora te reúnes con Tomás:
Jorge.- Buenos días, Tomás. ¿Qué tal hoy?
Tomás.- Muy bien, Jorge.
J.- ¿Qué pasa con Federico?
T.- Pasan varias cosas. Primero, es un atrevido que ha interferido definitivamente
en mi trabajo y no hay quien lo acabe mientras él esté de por medio. Me estorba y
va a lo suyo. Me preocupa, además de todo esto, que mi jefe ponga en duda mi
autoridad.
J.- ¿Quieres decir que no puedes terminar porque Federico te causa problemas y
tu jefe aumenta tu preocupación ahora al poner en duda tu autoridad?
T.- Sí, no lo entiendo. Me encarga un trabajo difícil con la fecha comprometida
con un cliente, se retrasa, mi jefe se queja del retraso, le digo lo que pasa y ahora
él duda. Mi decisión es que Federico debe irse.
J.- Opinas que es tu prerrogativa el despedir o no a cualquiera de tus
colaboradores.
T.- Claro que sí. Yo trabajo bien, he introducido nuevos procedimientos, somos
más eficaces y yo estoy orgulloso de ello.
J.- Veo que estás satisfecho con las innovaciones que has logrado. ¿Cómo
definirías el problema según tus propios sentimientos y emociones?
T.- Creo que una manzana podrida echa a perder todas las de la cesta. Si dejamos
a Federico, todo el mundo me acabará perdiendo el respeto y la autoridad que
poseo.

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
J.- Entiendo; crees que necesitas un respeto de todos tus colaboradores que
Federico puede socavar y tú necesitas autoridad para que las cosas se hagan
bien.
T.- Cierto. Alguien puede disentir. ¡Pero no descaradamente delante de todos!
Esto hace Federico y los demás se sienten con la misma libertad para proceder.
J.- Es interesante. Es decir, te molesta especialmente el que alguien exprese su
desacuerdo delante de los demás. Sientes que eso pone en duda tu autoridad.
T.- Sí, así es.
J.- ¿Cuál es tu idea de autoridad?
T.- Bueno, para realizar el trabajo en cantidad, calidad y tiempo, sobretodo este
último encargo muy complejo, es necesario que esté claro quién es el jefe.
J.- Comprendo. Entonces, tú quieres que sientan que lo que tú dices se hace y
que tú tomas las decisiones.
T.- No me gusta que me anden discutiendo, porque no creo que indique una
actitud adecuada por parte de los colaboradores.
J.- Me gustaría explorar contigo una cosa que estoy percibiendo acerca del tipo
de liderazgo que sientes que debes ejercer con tu gente. Aunque a veces tiene
ventajas dirigir autoritariamente y se logran así buenos trabajos, creo que eso
tiene muchas desventajas. Toma este artículo (le entrega, por ejemplo, el artículo
de Scott Meyers: "La motivación de los ejecutivos, sus condiciones"; existen otros
muchos) ¿qué crees, Tomás, que se consigue con un estilo de liderazgo
despótico?
T.- Bueno, Jorge, dicho así entiendo que la gente se vaya porque el clima y
ambiente de trabajo sea malo, es decir es cierto que con ese estilo de dirección
se da una mayor rotación de personal, la moral es mucho peor, las decisiones son
en general de peor calidad, la información también es peor en calidad y cantidad.
Leeré el artículo y te diré lo que pienso.
J.- ¿Qué problemas puede haber despidiendo a Federico?
T.- Despedir a Federico acarreará el problema de sustituirlo, también es cierto
que la mayor parte de la gente le aprecia mucho y tiene gran influencia sobre
ellos. No sé, quizá otros también se podrían ir haciendo causa común.
J.- Creo, Tomás, que sinceramente haces muy buen trabajo pero también
necesitas buenos colaboradores. ¿Cómo lo ves?

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
T.- Sí, todo está muy bien, pero ¿qué hago con Federico?
J.- Veo que aunque quisieras adoptar quizá un tipo de liderazgo más activo o de
supervisión como tú dices, no sabrías qué hacer con Federico.
T.- Así es.
J.- ¿Qué alternativas ves?
T.- Quizá hablar con él, pero no creo que se pueda hacer mucho.
J.- Creo sinceramente que la persona que tiene la dificultad debe afrontar el
problema. ¿Has comentado con él exactamente cómo piensas y cómo ves las
cosas?
T.- Bueno, eso no; pero estoy casi seguro que sabe lo que siento. ¿Estás
sugiriendo que tenga una entrevista formal con él?
J.- ¿Cómo lo ves tú?
T.- No sé si servirá para algo por su edad y experiencia. ¡Hombre, por probar no se
pierde nada!
J.- (Silencio).
T.- (Pensativo). Sí, quizá pueda ser útil. Ahora bien, si encuentro las dificultades
que preveo, me gustaría hablar contigo y ver salidas. ¿Estarías de acuerdo?
J.- Me parece una buena idea.
T.- Tengo además una sugerencia que se me acaba de ocurrir: antes de mi
reunión con él nos reuniremos tú y yo de nuevo. Me gustaría pensar en las
preguntas a hacerle y en los mensajes principales y saber qué piensas de ellos.
J.- Incluso podemos hacer un rol play; yo haré de Federico y realizaremos una
representación para practicar en pequeña sesión.
T.- (Con cara de escepticismo). ¿Si tú lo dices....? Sí, podría ser una ayuda
ensayarlo.
J.- Muy bien, excelente. Ya tenemos la solución para lo de Federico. Pero aparte
de esto, ¿cómo piensas que podría perfeccionarse tu estilo de liderazgo...?
Apuntar al futuro, siempre al futuro. Y además aprender y crear hábitos nuevos.
Ventajas de este método:
• Apunta al futuro, siempre al futuro.

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
 • Se aprenden y crean hábitos nuevos.
• Cohesión en torno al compromiso para ejecutar la decisión.
• Decisiones de mejor calidad. Se fuerza la creatividad.
• Mejora de las relaciones humanas.
• Rapidez de las decisiones.
• Si el coach practica este método, comunicará mucho mejor, motivará,
liderará y comprometerá. Pero esto significa estar dispuesto a ponerse en
cuestión, correr riesgos y estar dispuesto a escuchar lo que piensan los
demás.
Recuerda:
Desde que fuera creado por Marshall Goldsmith, se ha popularizado un
nuevo modo de dar información: el feedforward o “alimentar hacia
adelante”, que es una forma estructurada de ayudar a las personas a
encontrar ideas nuevas con respecto a una situación.”

3 Conclusiones

• Definimos el feedback o retroalimentación como el conjunto de preguntas

que manifiesta un coach respecto a la actuación pasada del coachee, con la
finalidad de que sea tenido en cuenta por el coachee para cambiar o
modificar su comportamiento. Se trata de aprender de nuestras decisiones
y acciones pasadas.
• Desde que fuera creado por Marshall Goldsmith, se ha popularizado un
nuevo modo de dar información: el feedforward o “alimentar hacia
adelante”, que es una forma estructurada de ayudar a las personas a
encontrar ideas nuevas con respecto a una situación.

4 Referencias Bibliográficas

• Cardona Labarga, Jose María y Cardona Patau, Sergio: Cartas a un

profesional de empresa. Madrid, Buenos Aires, México, Editorial Díaz de
Santos, 2008.

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
 • Cardona Labarga, José María: Liderazgo personal. Madrid, Editorial Díaz de
Santos, 2010.
• Casado, José Manuel: Dirección asistida. Editorial LID, 2006. (Leader
Summaries)
• Gonzáles-Alorda, Álvaro: Los próximos 30 años. Editorial Alienta, 2010.
(Leader Summaries)
• Seybold, Patricia B.: Outside Innovation. Harper Business, 2006. (Leader
Summaries)
• Smart, J.K.: Coaching y feedback eficaces. Editorial Gestión 2000, 2007.
• Williams, Richard L.: ¿Qué tal lo hago? Los secretos del feedback. Editorial
Alienta, 2007.

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.